第一篇：人力資源二級技能知識點(diǎn)-規(guī)劃.

企業(yè)各類人員計劃的編制:(一人員配置計劃(二人員需求計劃(三人員供給計劃(四人員培訓(xùn)計劃(五人力資源費(fèi)用計劃(六人力資源政策調(diào)整計劃(七對風(fēng)險進(jìn)行評估并提出對策 內(nèi)部供給預(yù)測的方法:2009年11月(一人力資源信息庫 1,技能清單 2,管理才能清單(二管理人員接替模型(三馬爾可夫模型

企業(yè)人力資源供不應(yīng)求:2009年11月

1,將符合條件,而又處于相對富余狀態(tài)的人調(diào)往空缺職位

2,如果高技術(shù)人員出現(xiàn)短缺,應(yīng)擬定培訓(xùn)和晉升計劃,在企業(yè)內(nèi)部無法滿足要求時,應(yīng)擬定外部招聘計劃

3,如果短缺現(xiàn)象不嚴(yán)重,且本企業(yè)的員工又愿意延長工作時間,則可以根據(jù)《勞動法》等有關(guān)法規(guī),制定延長工時適當(dāng)增加報酬的計劃,這只是一種短期應(yīng)急措施

4,提高企業(yè)資本技術(shù)有機(jī)構(gòu)成,提高工人的勞動生產(chǎn)率,形成機(jī)器替代人力資源的格局

5,制定聘用非全日制臨時用工計劃 6,制定聘用全日制臨時用工計劃

通過科學(xué)的激勵機(jī)制,以及培訓(xùn)提高員工生產(chǎn)業(yè)務(wù)技能,改進(jìn)工藝設(shè)計等方式,調(diào)動員工積極性,提高勞動生產(chǎn)率,減少對人力資源的需求

企業(yè)人力資源供大于求: 1,永久性辭退某些勞動態(tài)度差、技術(shù)水平低、勞動紀(jì)律觀念差的員工 2,合并和關(guān)閉某些臃腫的機(jī)構(gòu) 3,鼓勵提前退休或內(nèi)退 4,提高員工整體素質(zhì) 5,加強(qiáng)培訓(xùn)工作 6,減少員工的工作時間

7,采用由多個員工分擔(dān)以前只需一個或少數(shù)幾個人就可以完成的工作和任務(wù) 組織設(shè)計的基本原則:

1、任務(wù)與目標(biāo)原則

2、專業(yè)分工和協(xié)作的原則

3、有效管理幅度原則

4、集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則

5、穩(wěn)定性和適應(yīng)性相結(jié)合的原則 制定企業(yè)人員規(guī)劃的基本原則:

1、確保人力資源需求的原則

2、與內(nèi)外環(huán)境相適應(yīng)的原則

3、與戰(zhàn)略目標(biāo)相適應(yīng)的原則

4、保持適度流動性的原則 1.結(jié)織結(jié)構(gòu)設(shè)計的程序:(1分析組織結(jié)構(gòu)的影響因素,選擇最佳的組織結(jié)構(gòu)模式 A企業(yè)環(huán)境 B企業(yè)規(guī)模 C企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo) D信息溝通

(2根據(jù)所選的組織結(jié)構(gòu)模式,將企業(yè)劃分為不同的、相對獨(dú)立的部門(企業(yè)部門劃分

(3為各個部門選擇合適的部門結(jié)構(gòu),進(jìn)行組織機(jī)構(gòu)設(shè)置(4將各個部門組合起來,形成特定的組織結(jié)構(gòu)(5根據(jù)環(huán)境的變化不斷調(diào)整組織結(jié)構(gòu)。2.組織結(jié)構(gòu)變革的程序及基本內(nèi)容:

組織診斷、實(shí)施變革、組織評價。3.組織結(jié)構(gòu)診斷的基本內(nèi)容與程序:(1組織結(jié)構(gòu)調(diào)查。系統(tǒng)反映組織結(jié)構(gòu)的主要資料有: ①工作崗位說明書②組織體系圖③管理業(yè)務(wù)流程圖(2組織結(jié)構(gòu)分析。主要有三個方面: ①內(nèi)外環(huán)境變化引起的企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略和目標(biāo)的改變。

②哪些是決定企業(yè)經(jīng)營的關(guān)鍵性職能?明確后應(yīng)置于組織結(jié)構(gòu)的中心地位? ③分析各種職能的性質(zhì)及類別(3組織決策分析。要考慮的因素有: ①決策影響的時間 ②決策對各職能的影響面 ③決策者所需具備的能力 ④決策的性質(zhì)(4組織關(guān)系分析。

4制定人力資源規(guī)劃的基本程序:(1調(diào)查、收集和整理涉及企業(yè)戰(zhàn)略決策和經(jīng)營環(huán)境的各種信息。

(2根據(jù)企業(yè)或部門的實(shí)際情況確定其人員規(guī)劃期限,了解企業(yè)現(xiàn)有人力資源狀況,為預(yù)測工作準(zhǔn)備精確而翔實(shí)的資料。

(3在分析人力資源需求供給的影響因素的基礎(chǔ)上,采用定性和定量相結(jié)合,以定量為主的的各種科學(xué)預(yù)測方法對企業(yè)未來人力資源供求進(jìn)行預(yù)測。

(4制定人力資源供求協(xié)調(diào)平衡的總計劃和各項業(yè)務(wù)計劃,并分別提出各種具體的調(diào)整、供大于求或求大于供的政策措施。人力資源供求達(dá)到協(xié)調(diào)平衡是人員規(guī)劃活動的落腳點(diǎn)和歸宿,人力資源供需預(yù)測則是為這一活動服務(wù)的。

(5人員規(guī)劃的評價與修正。5.人力資源需求預(yù)測具體程序:(1準(zhǔn)備階段:包括

①構(gòu)建人力資源需求預(yù)測系統(tǒng)

②預(yù)測環(huán)境與影響分析,常見的預(yù)測方法有:SWOT分析法;競爭五要素分析法 ③崗位分類

④資料采集與初步處理(2預(yù)測階段

(3編制人員需求計劃 6.需求預(yù)測階段的工作步驟:(1根據(jù)工作崗位分析的結(jié)果確定職務(wù)編制和人員配制;(2進(jìn)行人力資源盤點(diǎn),統(tǒng)計出人員的缺編、超編以及是否符合職務(wù)資格要求;(3將上述統(tǒng)計結(jié)果與部門管理者進(jìn)行討論,修正并得出統(tǒng)計結(jié)果(現(xiàn)實(shí)的人力資源需求量;

(4對預(yù)測期內(nèi)退休的人員、未來可能發(fā)生的離職人員(可以根據(jù)歷史數(shù)據(jù)得到進(jìn)行統(tǒng)計,得出統(tǒng)計結(jié)果(為未來的人員流失狀況;(5根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃,以及工作量的增長情況,確定各部門還需要增加的工作崗位與人員數(shù)量,得出統(tǒng)計結(jié)果(為未來人力資源需求量;(6將現(xiàn)實(shí)人力資源需求量、未來人員流失狀況和未來的人力資源需求量進(jìn)行匯總計算,得出企業(yè)整體的人力資源需求預(yù)測。

7.德爾菲法的工作步驟: 分四輪進(jìn)行。

第一輪:提出預(yù)測目標(biāo)和要求,確定專家組,準(zhǔn)備有關(guān)資料,征求專家意見。第二輪:簡明扼要地以調(diào)查表方式列出預(yù)測問題,交付專家組討論評價,然后由預(yù)測組織統(tǒng)計整理。

第三輪:修改預(yù)測結(jié)果,充分考慮有關(guān)專家的意見。

第四輪:進(jìn)行最后預(yù)測,在第三輪統(tǒng)計資料的基礎(chǔ)上,請專家提出最后意見及根據(jù)。

8.企業(yè)人員供給預(yù)測的步驟: ⑴對企業(yè)現(xiàn)有的人力資源進(jìn)行盤點(diǎn),了解企業(yè)員工隊伍的現(xiàn)狀;⑵分析企業(yè)的職務(wù)調(diào)整政策和歷年員工調(diào)整數(shù)據(jù),統(tǒng)計出員工調(diào)整的比例;⑶向各部門的主管人員了解將來可能出現(xiàn)的人事調(diào)整;⑷將上述的所有數(shù)據(jù)進(jìn)行匯總,得出對企業(yè)內(nèi)部人力資源供給量的預(yù)測;⑸分析影響外部人力資源供給的各種因素(主要是地域性因素和全國性因素,并依據(jù)分析結(jié)果得出企業(yè)外部人力資源供給預(yù)測;

⑹將企業(yè)內(nèi)外部人力資源供給預(yù)測進(jìn)行匯總,得出企業(yè)人力資源供給預(yù)測。第一章人力資源規(guī)劃

第一節(jié)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計與變革

4、企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系:組織結(jié)構(gòu)的功能在于分工和協(xié)調(diào),是保證戰(zhàn)略 實(shí)施的必要手段。

錢德勒的結(jié)論是:組織結(jié)構(gòu)服從戰(zhàn)略。企業(yè)應(yīng)采用適合的組織發(fā)展戰(zhàn)略,對組織結(jié)構(gòu)做出相應(yīng)的措施,主要戰(zhàn)略有

(1增大數(shù)量戰(zhàn)略—行業(yè)處于發(fā)展階段。(2擴(kuò)大地區(qū)戰(zhàn)略—行業(yè)進(jìn)一步發(fā)展時。(3縱向整合戰(zhàn)略—在行業(yè)增長階段后期。(4多種經(jīng)營戰(zhàn)略—行業(yè)進(jìn)入成熟期。P10(二實(shí)施結(jié)構(gòu)變革。(1變革的征兆主要有: A企業(yè)經(jīng)營業(yè)績下降 B組織結(jié)構(gòu)本身病癥的暴露 C員工士氣低落

(2企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革的方式: A改良式變革:企業(yè)中常用的方式,即日常的小改小革

B爆破式變革:短期內(nèi)完成的重大變革如企業(yè)合并,例如從職能結(jié)構(gòu)改為事業(yè)部制結(jié)構(gòu)等。

C計劃式變革:有計劃分階段地實(shí)施。(三企業(yè)組織結(jié)構(gòu)評價。P11-13

6、組織結(jié)構(gòu)變革的注意事項:(1組織結(jié)構(gòu)改革方案要經(jīng)過仔細(xì)研究和充分醞釀,避免出現(xiàn)“心血來潮”“朝令 夕改”的現(xiàn)象

(2盡可能地先進(jìn)行試點(diǎn),再逐步推廣,避免“限期完成”的運(yùn)動方式

(3為了切實(shí)保證企業(yè)組織結(jié)構(gòu)整合的順利進(jìn)行,還需要建立健全和完善各種 規(guī)章制度,以及相關(guān)的配套工作。P21

7、多維立體組織結(jié)構(gòu)綜合考慮了產(chǎn)品、地區(qū)與職能參謀機(jī)構(gòu),形成了三類主要的管理組織機(jī)構(gòu)系統(tǒng):(1按產(chǎn)品劃分的事業(yè)部,即產(chǎn)品利潤中心;(2是按職能劃分的專業(yè)參謀機(jī)構(gòu),即專業(yè)成本中心;(3是按地區(qū)劃分的管理機(jī)構(gòu),即地區(qū)利潤中心。這種組織結(jié)構(gòu)模式把產(chǎn)品事業(yè)部經(jīng)理、地區(qū)經(jīng)理和總公司專業(yè)職能參謀部門很好地統(tǒng)一協(xié)調(diào)起來,由三方代表共同組成產(chǎn)品事業(yè)委員會,對各類產(chǎn)品的生產(chǎn)與銷售進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)。它主要應(yīng)用于跨國公司和規(guī)模巨大的跨地區(qū)公司。P4

8、模擬分權(quán)組織結(jié)構(gòu)是指根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營活動連續(xù)性很強(qiáng)的大型聯(lián)合企業(yè)內(nèi)部各

組成部分的生產(chǎn)技術(shù)特點(diǎn)及其對管理的不同要求,人為地把企業(yè)分成許多組織單位,并將其看成是相對獨(dú)立的生產(chǎn)經(jīng)營部門,賦予它們盡可能大的生產(chǎn)經(jīng)營自主權(quán),讓它們擁有自己的職能機(jī)構(gòu),使每一單位負(fù)有模擬性的盈虧責(zé)任,實(shí)現(xiàn)模擬的獨(dú)立經(jīng)營、獨(dú)立核算,以調(diào)動其生產(chǎn)經(jīng)營積極性和主動性,達(dá)到改善整個企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理的目的的組織結(jié)構(gòu)。P5 第二節(jié)企業(yè)人力資源規(guī)劃的基本程序

9、企業(yè)人力資源規(guī)劃的作用?(1滿足企業(yè)總體戰(zhàn)略發(fā)展的要求(2促進(jìn)企業(yè)人力資源管理的開展(3協(xié)調(diào)人力資源管理的各項計劃(4提高企業(yè)人力資源的利用效率(5使組織和個人發(fā)展目標(biāo)相一致。P23-24

12、廣義的人力資源規(guī)劃包括:(1人員培訓(xùn)開發(fā)計劃:具體包括受訓(xùn)人員的數(shù)量、培訓(xùn)的目標(biāo)、培訓(xùn)的方式 方法、培訓(xùn)的內(nèi)容、培訓(xùn)費(fèi)用的預(yù)算等

(2員工薪酬激勵計劃:A保證企業(yè)人工成本與企業(yè)經(jīng)營狀況之間恰當(dāng)?shù)谋壤?關(guān)系B充分發(fā)揮薪酬的激勵功能C對未來的薪酬總額進(jìn)行預(yù)測D充分調(diào)動員工的工作積極性

(3員工職業(yè)生涯規(guī)劃(4其他計劃。P23-24

13、企業(yè)人力資源規(guī)劃的環(huán)境?(一外部環(huán)境,包括(1經(jīng)濟(jì)環(huán)境(2人口環(huán)境(3科技環(huán)境

(4文化法律等社會因素(二內(nèi)部環(huán)境:(1企業(yè)的行業(yè)特征:企業(yè)的行業(yè)特征決定著企業(yè)的管理模式。(2企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略(3企業(yè)文化

(4企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)。P24-25 第三節(jié)企業(yè)人力資源需要預(yù)測

14、企業(yè)經(jīng)營管理人員的分類: 1戰(zhàn)略管理類 2運(yùn)營管理類 3市場運(yùn)作類 4保障管理類

5社會化服務(wù)管理類。P35

16、人力資源需求預(yù)測的定量方法有（1）轉(zhuǎn)換比率法（2）人員比率法（3）趨勢外推法（4）回歸分析法（5）經(jīng)濟(jì)計量模型法（6）灰色預(yù)測模型法（7）生產(chǎn)模型分析法（8）馬爾可夫分析法（9）定員定額法（10）計算機(jī)模擬法。P39

17、影響人力資源需求預(yù)測的一般因素：

1、顧客需求的變化、2、生產(chǎn)需求、3、勞動力成本趨勢、4、勞動生產(chǎn)率的變化趨勢、5、追加培訓(xùn)的需求、6、曠工趨向、7、政府的方針政策的影響、8、退休年齡的變化、9、社會安全福利等。P32-33

18、需求人數(shù)=（計劃定額工時總數(shù)*（1+廢品率））/2008*出勤率*作業(yè)率*定額 完成率 其中2008是每年每個員工滿額的制度工作工時數(shù)。計算題：P42，53，54 整合的知識內(nèi)容見課本

第二篇：人力資源二級技能知識點(diǎn)-勞動關(guān)系

勞動關(guān)系

勞務(wù)派遣的成因：2007年5月 1，降低勞動管理成本 2，促進(jìn)就業(yè)

3，為強(qiáng)化勞動法制提供條件

4，滿足外國組織駐華代表機(jī)構(gòu)等特殊單位的需求

被派遣勞動者的管理：

1，被派遣勞動者與正式雇員享有平等的法定勞動權(quán)利

2，在同一崗位使用的被派遣勞動者與正式雇員應(yīng)當(dāng)同等待遇

3，實(shí)際用工單位的內(nèi)部勞動規(guī)則的實(shí)施，對被派遣勞動者與正式雇員一律平等 4，實(shí)際用工單位應(yīng)當(dāng)根據(jù)工作崗位的實(shí)際需要與勞務(wù)派遣單位確定派遣期限 5，被派遣勞動者可以依據(jù)《勞動合同法》的有關(guān)規(guī)定，與勞務(wù)派遣單位解除勞動合同

6，被派遣勞動者如果有嚴(yán)重違紀(jì)、嚴(yán)重失職、營私舞弊以及不能勝任工作等《勞動合同法》規(guī)定的相應(yīng)情形的，用工單位可以將勞動者退回派遣單位，派遣單位依法可以與勞動者解除勞動合同

7，實(shí)際用工單位不得將被派遣勞動者在派遣到其他用人單位

工資集體協(xié)商的內(nèi)容：2008年5月 1，工資協(xié)議的期限

2，工資分配制度、工資標(biāo)準(zhǔn)和工資分配形式 3，職工平均工資水平及其調(diào)整幅度 4，獎金、津貼、補(bǔ)貼等分配辦法 5，工資支付辦法

6，變更、解除工資協(xié)議的程序 7，工資協(xié)議的終止條件 8，工資協(xié)議的違約責(zé)任

9，雙方認(rèn)為應(yīng)當(dāng)協(xié)商約定的其他事項

編制審核勞動安全衛(wèi)生預(yù)算：2010年5月

（一）職業(yè)安全衛(wèi)生保護(hù)費(fèi)用分類 1，勞動安全衛(wèi)生保護(hù)設(shè)施建設(shè)費(fèi)用 2，勞動安全衛(wèi)生保護(hù)設(shè)施更新改造費(fèi)用 3，個人勞動安全衛(wèi)生防護(hù)用品費(fèi)用 4，勞動安全衛(wèi)生教育培訓(xùn)經(jīng)費(fèi) 5，健康檢查和職業(yè)病防治費(fèi)用

6，有毒有害作業(yè)場所定期檢測費(fèi)用 7，工傷保險費(fèi)

8，工傷認(rèn)定、評殘費(fèi)用

（二）職業(yè)安全衛(wèi)生預(yù)算編制審核程序

1，企業(yè)最高決策部門決定企業(yè)勞動安全衛(wèi)生管理的總體目標(biāo)和任務(wù) 2，勞動安全衛(wèi)生管理職能部門根據(jù)企業(yè)總體目標(biāo)的要求制定具體目標(biāo) 3，自編預(yù)算在部門內(nèi)部協(xié)調(diào)平衡 4，企業(yè)預(yù)算委員會經(jīng)過審核、協(xié)調(diào)平衡，匯總成為企業(yè)全面預(yù)算 5，編制費(fèi)用預(yù)算 6，編制直接人工預(yù)算

7，根據(jù)企業(yè)管理費(fèi)用預(yù)算表、制造費(fèi)用預(yù)算表及產(chǎn)品制造成本預(yù)算表的相關(guān)預(yù)算項目對職業(yè)安全衛(wèi)生預(yù)算進(jìn)行審核

營造勞動安全衛(wèi)生制度環(huán)境：

1，建立健全勞動安全衛(wèi)生管理制度 2，嚴(yán)格執(zhí)行各項勞動安全衛(wèi)生規(guī)程 3，獎懲分明

營造勞動安全衛(wèi)生技術(shù)環(huán)境：2009年5月

1，直接使用安全技術(shù)和無害裝置、無害工藝，從基礎(chǔ)上避免勞動安全衛(wèi)生事故 2，完善勞動場所設(shè)計 3，勞動組織優(yōu)化

勞動爭議仲裁的原則：2007年11月 1，一次裁決原則 2，合議原則 3，強(qiáng)制原則 4，回避原則

5，區(qū)分舉證責(zé)任原則

勞動爭議處理的原則：

1、著重調(diào)解及時處理的原則

2、在查清事實(shí)的基礎(chǔ)上依法處理的原則

3、當(dāng)事人在適用法律上一律平等。

1.工資集體協(xié)商的程序？

（一）工資集體協(xié)商代表的確定

（二）工資集體協(xié)商的實(shí)施步驟：

A提出方應(yīng)事先向另一方提出書面的協(xié)商意向書，明確協(xié)商的時間、地點(diǎn)、內(nèi)容等，另一方接到協(xié)商意向書后，應(yīng)于20日內(nèi)予以書面答復(fù)，并與提出方共同進(jìn)行工資集體協(xié)商

B在不違反有關(guān)法律、法規(guī)的前提下，協(xié)商雙方有義務(wù)按照對方的要求，在協(xié)商開始前5日內(nèi)，提供與工資集體協(xié)商有關(guān)的真實(shí)情況和資料

C協(xié)商形成的工資協(xié)議草案，應(yīng)提交職工代表大會或職工大會討論審議

D協(xié)商雙方達(dá)成一致意見后，由企業(yè)行政

方制作正式工資協(xié)議文本，經(jīng)雙方首席代表簽字蓋章后成立

（三）工資協(xié)議的審查

（四）明確工資協(xié)議期限。

2.重大事故隱患管理制度的內(nèi)容要點(diǎn)？（1）重大事故隱患分類（2）重大事故隱患報告

（3）重大事故隱患預(yù)防與整改措施（4）勞動行政部門、企業(yè)主管部門對重大事故隱患整改的完成情況的檢查驗收。

3.安全衛(wèi)生認(rèn)證制度的內(nèi)容要點(diǎn)？

（1）有關(guān)人員資格認(rèn)證，如特種作業(yè)人員資格認(rèn)證

（2）有關(guān)單位、機(jī)構(gòu)的勞動安全衛(wèi)生資格認(rèn)證，如制造單位的資格認(rèn)證、勞動安全衛(wèi)生防護(hù)用品設(shè)計

（3）與勞動安全衛(wèi)生聯(lián)系特別密切的物質(zhì)技術(shù)產(chǎn)品的質(zhì)量認(rèn)證等。

5.勞動爭議當(dāng)事人的權(quán)利？

（1）有提起仲裁申請、答辯、變更申訴請求、撤訴、要求勞動爭議仲裁委員會公正調(diào)解和裁決的權(quán)利

（2）有委托代理人參加仲裁活動的權(quán)利（3）有申請回避的權(quán)利

（4）有提出主張、提供證據(jù)的權(quán)利（5）有自行和解的權(quán)利

（6）有不服仲裁裁決向人民法院起訴的權(quán)利（7）有申請執(zhí)行的權(quán)利

第三篇：人力資源二級知識點(diǎn)

1、部門結(jié)構(gòu)不同模式的選擇 ①以工作和任務(wù)為中心設(shè)計的部門組織結(jié)構(gòu)可選擇直線制、直線職能制、矩陣結(jié)構(gòu)等模式；②以成果為中心設(shè)計的部門組織結(jié)構(gòu)可選擇事業(yè)部制和模擬分權(quán)制等模式；③以關(guān)系為中心設(shè)計的部門組織結(jié)構(gòu)可選擇分公司與總公司、子公司與母公司、企業(yè)集團(tuán)等模式。

2、企業(yè)人力資源規(guī)劃的作用 ①滿足企業(yè)總體戰(zhàn)略發(fā)展的要求；②促進(jìn)企業(yè)人力資源管理的開展；③協(xié)調(diào)人力資源管理的各項計劃；④提高企業(yè)人力資源的利用效率；⑤使組織和個人發(fā)展目標(biāo)相一致。

3、制定企業(yè)人力資源規(guī)劃的基本程序 ①調(diào)查、收集和整理涉及企業(yè)戰(zhàn)略決策和經(jīng)營環(huán)境的各信息;②根據(jù)企業(yè)和部門的實(shí)際情況確定其人員規(guī)劃期限，了解現(xiàn)有狀況，為預(yù)測準(zhǔn)備資料;③分析人力資源供需影響因素，采用定性定量的方法對供需進(jìn)行預(yù)測;④制定人力資源供需平衡的總計劃和各項業(yè)務(wù)計劃;⑤人員規(guī)劃的評價與修正。

4、人力資源預(yù)測的作用 ①對組織方面的貢獻(xiàn)；②可以提高組織的競爭力。

5、影響人力資源需求預(yù)測的因素 ①顧客需求的變化；②生產(chǎn)需求；③勞動力成本趨勢；④勞動生產(chǎn)力的變化趨勢；⑤追加培訓(xùn)的需求；⑥每個工種員工的移11社會安全福利保障。動情況；⑦曠工趨向；⑧政府方針政策的影響；⑨工作小時的變化；⑩退休年齡的變化；○

6、人員需求預(yù)測方法：定性和定量 定性：① 經(jīng)驗預(yù)測法②描述法③德爾菲法11馬爾可夫分析定量：④轉(zhuǎn)換比率法⑤人員比率法⑥趨勢外推法⑦回歸分析法⑧經(jīng)濟(jì)計量法⑨灰色預(yù)測模型法⑩生產(chǎn)模型法○12 定員定額分析法： ○13計算機(jī)模擬法 法○

7、人力資源總量預(yù)測：4種方法 ①趨勢外推；②回歸分析法；③運(yùn)作灰色預(yù)測理論；④利用模型進(jìn)行預(yù)測

8、內(nèi)部供給預(yù)測：3個（重點(diǎn)：管理人員接替模型）①人力資源信息庫；②管理人員接替模型；③馬爾可夫模型；

9、企業(yè)人力資源供不應(yīng)求、供大于求

供不應(yīng)求：①調(diào)往空缺職位②缺高技術(shù)，擬定培訓(xùn)和晉升計劃，內(nèi)部不能滿足，則擬定外部招聘計劃③短缺不嚴(yán)重，延長工作時間，給加班費(fèi)④提高技術(shù)，提高生產(chǎn)率⑤制定非全日制臨時用工制度⑥制定聘用全日制臨時用工制度

供大于求：①永久性辭退勞動態(tài)度差的員工②合并和關(guān)閉臃腫的機(jī)構(gòu)③鼓勵提前退休或內(nèi)退④加強(qiáng)培訓(xùn)工作，提高素質(zhì)⑤加強(qiáng)培訓(xùn)，掌握多種技能，鼓勵自謀職業(yè)⑥減少工作時間，降低工資水平⑦多個員工分擔(dān)一個人的工作

1、員工素質(zhì)測評的基本原理（簡答）①個體差異原理;②工作差異原理;③人崗匹配原理。

2、面試常見的問題 ①面試目的不明確；②面試標(biāo)準(zhǔn)不具體；③面試缺乏系統(tǒng)性；④面試問題設(shè)計不合理；⑤面試考官的偏見。

3、員工招聘時應(yīng)注意的問題 ①簡歷并不能代表本人②工作經(jīng)歷比學(xué)歷更重要③不要忽視求職者的個性④讓應(yīng)聘者更多地了解組織⑤給應(yīng)聘者更多的表現(xiàn)機(jī)會⑥注意不忠誠和欠缺誠意的應(yīng)聘者⑦關(guān)注特殊員工⑧慎重做決定⑨面試教官要注意自身的形象

4、基于選拔性素質(zhì)模型的結(jié)構(gòu)化面試步驟

①構(gòu)建選拔性素質(zhì)模型（1、組建測評小組

2、從招聘崗位的優(yōu)秀任職人員中選出一定的人員組成測驗樣本

3、對測驗樣本進(jìn)行人格測驗，總結(jié)各個被測人員的素質(zhì)特征

4、將測評結(jié)果進(jìn)行綜合，列出招聘崗位選拔性素質(zhì)特征

5、將崗位選拔性素質(zhì)表中的各個素質(zhì)進(jìn)行分級，繪制選拔性素質(zhì)線，構(gòu)建選拔性素質(zhì)模型）②設(shè)計結(jié)構(gòu)化面試提綱③制定評分標(biāo)準(zhǔn)及等級評分表④培訓(xùn)結(jié)構(gòu)化面試考官，提高結(jié)構(gòu)化面試的信度和效度⑤結(jié)構(gòu)化面試及評分⑥決策

5、群體決策的步驟

①建立招聘團(tuán)隊（高層、專業(yè)人力資源管理人員、用人部門經(jīng)理、經(jīng)驗豐富員工代表②實(shí)施招聘測試③做出招聘決策

6、無領(lǐng)導(dǎo)小組討論的優(yōu)缺點(diǎn)（簡答）

優(yōu)點(diǎn)：①具有生動的人際互動效應(yīng)；②能在被評價者之間產(chǎn)生互動；③討論過程真實(shí)，易于客觀評價；④被評價者難以掩飾自己的特點(diǎn)；⑤測評效率高。缺點(diǎn)：①題目的質(zhì)量影響測評的質(zhì)量；②對評價者和測評標(biāo)準(zhǔn)的要求較高；③應(yīng)聘者表現(xiàn)易受同組其他成員影響；④被評價者的行為仍然有偽裝的可能性。

7、無領(lǐng)導(dǎo)小組討論的步驟

①前期準(zhǔn)備，（編制討論題目、設(shè)計平分表、編制計時表、對考官的培訓(xùn)、選定場地、確定討論小組）；②具體實(shí)施階段（宣讀指導(dǎo)語、討論階段）；③評價與總結(jié)（參與程序、影響力、決策程序、任務(wù)完成情況、團(tuán)隊氛圍和成員共鳴感）。

8、題目設(shè)計流程 ①選擇題目類型；②編寫初稿；③調(diào)查可用性；④向?qū)＜易稍?；⑤測試；⑥反饋、修改、完善。

1、培訓(xùn)規(guī)劃的主要內(nèi)容 培訓(xùn)的目的、目標(biāo)、對象和內(nèi)容、范圍、規(guī)模、時間、地點(diǎn)、費(fèi)用、方法、教師、計劃的實(shí)施（目目內(nèi)范，規(guī)時地，費(fèi)法師施）

2、制定培訓(xùn)規(guī)劃的基本步驟 ①培訓(xùn)需求分析②工作崗位說明③工作任務(wù)分析④培訓(xùn)內(nèi)容安排⑤描述培訓(xùn)目標(biāo)⑥設(shè)計培訓(xùn)內(nèi)容⑦設(shè)計培訓(xùn)方法⑧設(shè)計評估標(biāo)準(zhǔn)⑨試驗驗證

3、管理技能開發(fā)模式

①在職開發(fā)②替補(bǔ)訓(xùn)練（優(yōu)點(diǎn)：訓(xùn)練周密，管理人員在預(yù)定接替的工作環(huán)境和職位上工作，極大地增強(qiáng)開發(fā)者的積極性和主動性 缺點(diǎn)：沒晉升的積極性下降，等待時間長的更嚴(yán)重，上級怕被取代，不傳授知識和技能）③短期學(xué)習(xí)（優(yōu)點(diǎn)：全力以赴，有針對性，效果好 缺點(diǎn)：脫離工作一段時間，影響工作）④輪流任職計劃⑤決策模擬訓(xùn)練⑥決策競賽⑦角色扮演⑧敏感性訓(xùn)練⑨跨文化管理訓(xùn)練

4、培訓(xùn)效果評估的作用和內(nèi)容

作用：①對效果進(jìn)行正確合理的判斷，便于了解某一項目是否達(dá)到原定的目標(biāo)和要求②受訓(xùn)人知識技術(shù)能力的提高或行為表現(xiàn)的改變是否直接來自培訓(xùn)的本身③可檢查出培訓(xùn)的費(fèi)用效益，有利于資金得到更加合理的配置④以客觀的評價培訓(xùn)者的工作⑤為管理者決策提供所需的信息

內(nèi)容：①目標(biāo)達(dá)成情況評估②訓(xùn)效果效益綜合評估③訓(xùn)工作者的工作績效評估

5、培訓(xùn)效果評估的基本步驟，①作出培訓(xùn)評估的決定（評估的可行性分析、確定評估的目的）；②制度培訓(xùn)評估的計劃（選擇培訓(xùn)的評估人員、選定培訓(xùn)評估的對象、建立培訓(xùn)評估數(shù)據(jù)庫、選擇培訓(xùn)評估的形式、選擇培訓(xùn)評估的方法、確定方案及測試工具）；③收集整理和分析數(shù)據(jù)；④培訓(xùn)項目成本收益分析；⑤撰寫培訓(xùn)評估報告；⑥及時反饋評估結(jié)果

6、培訓(xùn)效果四級評估 ①反應(yīng)評估：在課程剛結(jié)束時，了解學(xué)員對培訓(xùn)項目的主觀感覺或滿意程序；②學(xué)習(xí)評估：著眼于學(xué)習(xí)效果的度量，即評估學(xué)員在知識、技能、態(tài)度或行為方式方面的收獲；③行為評估：評估學(xué)員在工作中的行為方式有多大程度的改變；④結(jié)果評估：通過對質(zhì)量、數(shù)量、安全、銷售額、成本利潤、投資回報率等企業(yè)和學(xué)員上司關(guān)注的并且可量度的指標(biāo)進(jìn)行考查，與培訓(xùn)前進(jìn)行對照，判斷培訓(xùn)成果的轉(zhuǎn)化情況。

7、五種成果 ①認(rèn)知成果②技能成果③情感成果④績效成果⑤投資回報率

8、投資回報率，例題：計算題

包括直接和間接,直接指培訓(xùn)中所有費(fèi)用,間接指培訓(xùn)前和后的費(fèi)用.投資回報率＝項目收益/項目成本*100%投資凈回報率＝(項目收益－項目成本)/項目成本*100%

9、評估的方法，問卷調(diào)查法和內(nèi)省法 方法：問卷調(diào)查法、訪談法、觀察法、座談法、內(nèi)省法、筆試法、操作性測驗、行為觀察法 問卷調(diào)查法：問卷調(diào)查法主要用于對培訓(xùn)師、培訓(xùn)場地、培訓(xùn)教材等主要環(huán)節(jié)的。如檢查培訓(xùn)目標(biāo)與工作任務(wù)的匹配度，評價學(xué)員在工作中對培訓(xùn)內(nèi)容的應(yīng)用情況，了解學(xué)員偏愛學(xué)習(xí)方法，了解學(xué)員對培訓(xùn)師所使用的教學(xué)方法的態(tài)度等。內(nèi)省法：是由美國心理學(xué)家喬治·凱利（GeorgeKelly）研究出來的一種方法，是他的個性形成理論的一部分。內(nèi)省法能使個人清楚地了解到自己的觀念，讓個人可以用一面“鏡子”照出自己對世界的看法，因此它能夠預(yù)測調(diào)查對象對事物認(rèn)識的變化，可以評估改變學(xué)員態(tài)度的培訓(xùn)的效果。

10、評估報告撰寫要求和步驟 要求：①調(diào)查培訓(xùn)結(jié)果時必須注意接受調(diào)查的受訓(xùn)者的代表性；②組織對培訓(xùn)投入大量的時間和精力，必然力圖通過評估來證明培訓(xùn)的價值；③評估者必須綜觀培訓(xùn)的整體效果；④評估者必須以一種圓熟的方式論述培訓(xùn)結(jié)果中的消極方面；⑤評估方案持續(xù)一年以上時間時，評估者需要作中期評估報告；⑥要注意報告的文學(xué)表述與修飾。步驟：①導(dǎo)言；②概述評估實(shí)施的過程；③闡明評估結(jié)果；④解釋、評論、評估結(jié)果和提供參考意見；⑤附錄；⑥報告提要。

1、圖解式評價量表法 圖表評尺度法 尺度評價法 圖尺度評法 業(yè)績評定表法

優(yōu)點(diǎn): ①適用范圍廣,涵蓋個人品質(zhì)、行為表現(xiàn)、工作結(jié)果②具有簡單易行使用方便設(shè)計簡單匯總快捷 缺點(diǎn):①考評的信度和效度取決于考評因素及項目的完整性和代表性②極易產(chǎn)生暈輪效應(yīng)和集中趨勢偏誤

2、績效考評正確性。。受什么問題制約和影響 ①分布偏差1）寬厚誤差2）苛嚴(yán)誤差3）集中趨勢和中間傾向②暈輪誤差③個人偏見④優(yōu)先和近期效應(yīng)⑤自我中心效應(yīng)⑥后繼效應(yīng)⑦評價標(biāo)準(zhǔn)對考評結(jié)果的影響

3、績效考評休系的設(shè)計方法，重點(diǎn)：問卷調(diào)查法 方法：①要素圖示法②問卷調(diào)查法③個案研究法④面談法⑤經(jīng)驗總結(jié)法⑥頭腦風(fēng)暴法

問卷調(diào)查法步驟:①根據(jù)考評目的和對象,查閱工作崗位說明書,通過必要的 現(xiàn)場調(diào)查,詳細(xì)地采集與工作績效各種要素和指標(biāo)相關(guān)的數(shù)據(jù)和資料②列出所有相關(guān)的影響和制約工作績效要素及具體的指標(biāo),并進(jìn)行初步篩選③用簡潔精練的語言或計算公式,對每個相關(guān)要素概念和內(nèi)涵外延,作出準(zhǔn)確的界定④根據(jù)調(diào)查的目的和具體情況,確定問卷形式,所調(diào)查對象和范圍,以及具體的實(shí)施步驟和方法⑤設(shè)計調(diào)查問卷⑥發(fā)放調(diào)查問卷⑦回收

4、關(guān)鍵績效指標(biāo)的設(shè)定與應(yīng)用

內(nèi)涵：關(guān)鍵績效不僅指績效考評指標(biāo)中的那些居于核心或中心地位,具有舉足輕重的作用,能以制約影響其它變量的考評指標(biāo),而且也代表了績效管理實(shí)踐活動中派生出來的一種新的管理模式和管理方法.因此可以將其定義為關(guān)鍵績效指標(biāo)法.選擇關(guān)鍵績效指標(biāo)的原則：①整體性②增值性③可測性④可控性⑤關(guān)聯(lián)性

確定工作產(chǎn)出四項原則：①增值產(chǎn)出的原則②客戶導(dǎo)向的原則③結(jié)果優(yōu)先的原則④設(shè)定權(quán)重的原則

5、提取關(guān)鍵績效指標(biāo)的方法

①目標(biāo)分解法（確定戰(zhàn)略的總目標(biāo)和分目標(biāo)、進(jìn)行業(yè)務(wù)價值樹的決策分析、各項業(yè)務(wù)關(guān)鍵驅(qū)動因素分析）；②關(guān)鍵分析法；③標(biāo)桿基準(zhǔn)法；

6、提取關(guān)鍵績效指標(biāo)的程序和步驟 ①利用客戶關(guān)系圖分析工作產(chǎn)出；②提取和設(shè)定績效考評的指標(biāo)；③根據(jù)提取的關(guān)鍵指標(biāo)設(shè)定考評標(biāo)準(zhǔn)；④審核關(guān)鍵績效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)（工作產(chǎn)出是否為最終產(chǎn)品、結(jié)果是否具有可靠性和準(zhǔn)確性、指標(biāo)總和是否可解釋80%以上的工作目標(biāo)，關(guān)鍵績效指標(biāo)的考評標(biāo)準(zhǔn)是否預(yù)留可以超越的空間）；⑤修改和完善關(guān)鍵績效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)。

7、設(shè)定KPI時常見的問題與解決方法（表4-16）

①工作產(chǎn)出項目過多：刪除不符合產(chǎn)出項目的，比較產(chǎn)出貢獻(xiàn)率，合并同類項，將增值貢獻(xiàn)率的產(chǎn)出歸到一個更高的類別。②績效指標(biāo)不夠全面：設(shè)定針對性強(qiáng)的更全面的、更深入的 ③對指標(biāo)的跟蹤和監(jiān)控耗時過多：用“錯誤率”來替換“正確率”④績效標(biāo)準(zhǔn)缺乏超越的空間：預(yù)留出超越標(biāo)準(zhǔn)的空間。

8、360度優(yōu)缺點(diǎn)，實(shí)施程序，注意的問題

優(yōu)點(diǎn)：①全方位、多角度的特點(diǎn)，得到的評價結(jié)果較科學(xué)、客觀②僅考慮工作產(chǎn)出，還考慮深層次的勝任特征，得出的考評結(jié)果更加全面、深刻③助于強(qiáng)化企業(yè)的核心價值觀，增強(qiáng)企業(yè)的競爭優(yōu)勢④用匿名評價方式，保證了評價結(jié)果的有效性⑤分尊重組織成員的意見，激發(fā)組織成員的創(chuàng)新性⑥強(qiáng)了管理者與組織員工的雙向交流，提高了組織成員的參與性⑦進(jìn)員工個人發(fā)展

缺點(diǎn)①于綜合評價，定性評價比重較大②息來源渠道廣，給對員工的整體評價帶來困擾③加收集和處理數(shù)據(jù)的成本④不當(dāng)，可能在組織內(nèi)部造成緊張氣氛

程序：①評價項目設(shè)計；②培訓(xùn)考評者；③實(shí)施360度考評（實(shí)施考評、統(tǒng)計評價信息并報告結(jié)果、對被考評者進(jìn)行培訓(xùn)、制定改善計劃）；④反饋面談；⑤效果評價。

注意事項：①確定并培訓(xùn)公司內(nèi)部從事360度考評的管理人員；②實(shí)施360度考評方法，應(yīng)選擇最佳時機(jī)；③上級主管應(yīng)與每位考評進(jìn)行溝通；④使用客觀的統(tǒng)計程序；⑤防止考評過程中出現(xiàn)作弊，合謀等違規(guī)行為；⑥準(zhǔn)確識別和估計偏見，偏好等對業(yè)績評價的影響；⑦對考評者的個別意見實(shí)施保密；⑧不同的考評目的決定了考評內(nèi)容的不同，所注意的事項也有所不同。

1、薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)的統(tǒng)計分析（排列法、頻率分析法）

①數(shù)據(jù)排列②頻率分析③趨中趨勢分析④離散分析⑤回歸分析⑥圖表分析

2、設(shè)計薪酬調(diào)查問卷的注意事項

①寫問卷的時間不應(yīng)超過2h ②問卷要調(diào)查的內(nèi)容，再設(shè)計表格③保表格中的每個調(diào)查項目都是必要的，以提高問卷的有效性和實(shí)用性④一位同事來填寫表格樣本，傾聽反饋意見，了解表格設(shè)計是否合理⑤求語言標(biāo)準(zhǔn)，問題簡單明確⑥相關(guān)問題放在一起⑦量采用選擇判斷式提問，盡可能減少表中的文字書寫量⑧證留有足夠的填寫空間⑨用簡單的打印樣式以確保易于閱讀⑩覺的有幫助，可注明填表須知⑾分考慮信息處理的簡便性和正確性多種場合需要該信息，可考慮表格帶有復(fù)寫紙⑿用OCR OMR處理數(shù)據(jù)的，表格需要非常仔細(xì)的設(shè)計

3、薪酬滿意度調(diào)查程序 確定調(diào)查對象，調(diào)查方式，調(diào)查內(nèi)容

4、工作崗位分類的主要步驟（橫向的、縱向的）①崗位的橫向分級，即根據(jù)崗位的工作性質(zhì)及特征，將它們劃分為若干類別②崗位的縱向分級，即根據(jù)每一崗位的繁簡難易程度、責(zé)任輕重以及經(jīng)驗水平等因素，將它們歸入一定的檔次級別③根據(jù)崗位分類的結(jié)果，制定各類崗位的崗位規(guī)范及崗位說明書④建立企業(yè)崗位分類圖表，說明企業(yè)各類崗位的分布及其配置狀況

5、績效工資制，概念，特點(diǎn)，不足

概念：績效工資是以員工的工作業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)支付的工資，支付的唯一根據(jù)或主要根據(jù)是工作成績和勞動效率。特點(diǎn)：①重個人績效差異的評定②于個人績效的大多數(shù)信息都是由主管人員搜集上來的③的頻率不是很高，反饋的方向大部分是單方向的不足：①效工資制的基礎(chǔ)缺乏公平性②于強(qiáng)調(diào)個人的績效③果員工認(rèn)為績效評價的方式方法不是公平的，整個績效工資制度就有崩潰的危險

6、企業(yè)工資制度設(shè)計的原則

①公平性原則（內(nèi)部公平性和外部公平性）；②激勵性原則；③競爭性原則；④經(jīng)濟(jì)性原則；⑤合法性原則。

7、寬帶工資制（內(nèi)涵、作用、設(shè)計程序）

內(nèi)涵：是對傳統(tǒng)垂直型工資結(jié)構(gòu)的改進(jìn),比率達(dá)到1倍或1倍以上,一般只有4個等級,變動比例超過200%以,工資區(qū)間變動比率只有40%-50% 作用：①支持扁平型組織結(jié)構(gòu)②引導(dǎo)員工自我提高③利于崗位變動④利于管理人員以及HR專業(yè)人員的角色轉(zhuǎn)變⑤利于工作績效的促進(jìn) 程序：①明確企業(yè)的要求；②工資等級的劃分；③工資寬帶的定價；④員工工資的定位；⑤員工工資的調(diào)整。

8、制定薪酬計劃的程序 ①通過薪酬市場調(diào)查，比較企業(yè)各崗位與市場上相對應(yīng)崗位的薪酬水平；②了解企業(yè)財力狀況；③了解企業(yè)人力資源規(guī)劃；④將前三個步驟結(jié)合畫出一張薪酬計劃計算表；⑤根據(jù)經(jīng)營計劃預(yù)計的業(yè)務(wù)收入和前幾步驟預(yù)計的薪酬總額，計算薪酬總額與銷售收入的比值；⑥各部門根據(jù)企業(yè)整體的薪酬計劃和企業(yè)薪酬分配制度規(guī)定，考慮本部門人員變化情況，做出部門的薪酬計劃后，報人力資源部匯總；⑦匯總與整體薪酬計劃不一致的需要再進(jìn)行調(diào)整；⑧將確定的薪酬計劃上報企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)或董事會報批。

1、勞務(wù)派遣的含義、性質(zhì) 含義：指勞動者派遣單位與接受單位簽訂勞動者派遣協(xié)議,由勞動者派遣單位招用雇員并派遣該勞動者到接受單位工作,勞動者和派遣機(jī)構(gòu)從中獲得收入的經(jīng)濟(jì)活動.性質(zhì)：典型的非正規(guī)的就業(yè)方式②一種組合勞動關(guān)系(形式與實(shí)際)③三種主體三重關(guān)系④雇用和使用相分離

2、勞務(wù)派遣機(jī)構(gòu)的管理 ①平等權(quán)利②平等待遇③平等內(nèi)部勞動規(guī)則④定派遣期限，不可分幾個期限⑤被派遣者可按規(guī)定解除勞動合同⑥嚴(yán)重違紀(jì)、失職，派遣單位可解除⑦到期應(yīng)提前通知辦理手續(xù)交接⑧實(shí)際派遣單位不得再派遣到其他用人單位

3、工資集體協(xié)商（含義、內(nèi)容）含義：指企業(yè)工會(雇員)代表與企業(yè)(雇主)代表依法就企業(yè)內(nèi)部工資分配制度工資分配形式工資收入水平等事項進(jìn)行平等協(xié)商,在協(xié)商一致的基礎(chǔ)上簽訂工資協(xié)議的行為.內(nèi)容：①工資協(xié)議的期限②工資分配制度、工資標(biāo)準(zhǔn)和工資分配形式；③職業(yè)平均工資水平及其調(diào)整幅度④獎金、津貼、補(bǔ)貼等調(diào)整幅度⑤工資支付辦法⑥變更、解除工資協(xié)議的程序；⑦工資協(xié)議的終止條件⑧工資協(xié)議的違約責(zé)任⑨雙方認(rèn)為應(yīng)當(dāng)協(xié)商約定的其他事項。

4、勞動爭議處理的程序

①發(fā)生爭議時雙方應(yīng)協(xié)商解決②不愿協(xié)商或協(xié)商不成可申請調(diào)解委員會調(diào)解③調(diào)解不成或不愿調(diào)解的可申請勞動爭議仲裁機(jī)構(gòu)仲裁④當(dāng)事人一方或雙方不服裁定,則申訴到人民法院,由法院依法審理并做出判最終判決

5、集體勞動爭議處理的程序 ①勞動爭議仲裁庭為特別合議仲裁庭，由3人以上的單數(shù)仲裁員組成②勞動者一方當(dāng)事人應(yīng)當(dāng)推舉代表參加仲裁活動，代表人數(shù)由仲裁委員會確定③影響范圍大的由省級勞動爭議仲裁委員會管轄④應(yīng)自組成仲裁庭之日起的5日內(nèi)結(jié)束，需要延期的，延長期限不得超過15日⑤仲裁庭應(yīng)按照就地、就近的原則進(jìn)行處理⑥勞動爭議仲裁委員會對受理的勞動爭議及其處理結(jié)果應(yīng)及時向當(dāng)?shù)卣畢R報

6、應(yīng)用案例 ①確定勞動爭議的標(biāo)的，即當(dāng)事人之間矛盾所指向的對象；②分析引起勞動爭議的事實(shí)和結(jié)果；③分析確定意思表示的意志內(nèi)容；④確定行為模式標(biāo)準(zhǔn)與當(dāng)事人所實(shí)施行為的差異性；⑤分析確定意思表示合法性分析，根據(jù)差異確定當(dāng)事人做出的判斷和選擇的合法性；⑥分析確定勞動爭議當(dāng)事人所實(shí)施的行為；⑦分析確定當(dāng)事人的行為是否造成或足以造成一定的危害；⑧分析確定當(dāng)事人行為與危害結(jié)果之間是否存在直接的因果關(guān)系；⑨分析確定行為人的行為是否有主觀上的過錯。

第四篇：HR二級人力資源規(guī)劃精華濃縮

第一章 人力資源規(guī)劃

一、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的基本理論 P

1組織結(jié)構(gòu)：是組織內(nèi)部分工協(xié)作的基本形式或框架，組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大的產(chǎn)物，事先規(guī)定管理對象、工作范圍和聯(lián)絡(luò)路線等事宜。

（一）組織設(shè)計理論的內(nèi)涵

組織市級理論是企業(yè)組織理論的一部分。

1、組織理論與組織設(shè)計理論的對比分析

2、組織理論的發(fā)展

3、組織設(shè)計理論的分類：靜態(tài)和動態(tài)（靜態(tài)是核心內(nèi)容）

靜態(tài)組織設(shè)計理論：分類——體制（權(quán)、責(zé)結(jié)構(gòu)）；機(jī)構(gòu)（部門劃分的形式和結(jié)構(gòu)）；規(guī)章（管理行為規(guī)范）

動態(tài)組織設(shè)計理論：加進(jìn)了組織結(jié)構(gòu)設(shè)計，諸如，協(xié)調(diào)、信息控制、績效管理、激勵制度、人員配置及培訓(xùn)

（二）組織設(shè)計的基本原則：

1、任務(wù)與目標(biāo)原則：企業(yè)組織設(shè)計的根本目標(biāo)，最基本的原則。目標(biāo)與手段的關(guān)系

2、專業(yè)分工與協(xié)調(diào)的原則：貫徹這一原則，在組織設(shè)計中要十分重視橫向協(xié)調(diào)問題。

措施：實(shí)行系統(tǒng)管理；設(shè)立一些必要的委員會及回憶來實(shí)現(xiàn)協(xié)調(diào)；創(chuàng)造協(xié)調(diào)的環(huán)境

3、有效管理幅度原則：IT的影響

4、集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則：具體情況具體分析

集權(quán)：大生產(chǎn)的客觀要求。優(yōu)點(diǎn)——保證企業(yè)的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)和指揮；人力、物力、財力的合理分配和使用

分權(quán)：調(diào)動下級積極性、主動性的必要組織條件。

優(yōu)點(diǎn)：有利于基于根據(jù)實(shí)際情況迅速而正確地做出角色

有利于上層領(lǐng)導(dǎo)擺脫日常事務(wù)，集中精力抓重大問題

5、穩(wěn)定性與適應(yīng)性相結(jié)合的原則

二、新型組織結(jié)構(gòu)模式

（一）多維立體組織結(jié)構(gòu)：主要應(yīng)用于跨國公司和規(guī)模巨大的跨地區(qū)公司。如，華為、微軟、通用、聯(lián)想

（二）模擬分權(quán)組織結(jié)構(gòu)：根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營活動連續(xù)性很強(qiáng)的大型聯(lián)合企業(yè)（如，鋼鐵企業(yè)、化學(xué)工業(yè)企業(yè)、汽車制造業(yè)、材料工業(yè)、電子信息工業(yè)）內(nèi)部各組成部分的生產(chǎn)技術(shù)特點(diǎn)及其對管理的不同要求，人為地把企業(yè)分成許多“組織單位”，并將其看成是相對獨(dú)立的生產(chǎn)經(jīng)營部門，賦予他們盡可能大的生產(chǎn)經(jīng)營自主權(quán)，讓他們擁有自己的職能機(jī)構(gòu)，使每一單位負(fù)有“模擬性”的盈虧責(zé)任，實(shí)現(xiàn)“模擬”的獨(dú)立經(jīng)營、獨(dú)立核算，以調(diào)動其生產(chǎn)經(jīng)營積極性和主動性，達(dá)到改善整個企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理的目的的組織結(jié)構(gòu)。

（三）分公司與總公司模式是橫向合并

分公司：總公司的分支機(jī)構(gòu)或附屬機(jī)構(gòu)；在法律上和經(jīng)濟(jì)上均無獨(dú)立性，不是獨(dú)立的法人企業(yè)；沒有自己的獨(dú)立名稱；沒有獨(dú)立的章程和董事會，其全部資產(chǎn)是總公司資產(chǎn)的一部分；如果發(fā)生資不抵債的情況，總公司必須以其資產(chǎn)對分公司的債務(wù)負(fù)責(zé)。

（四）子公司與母公司

子公司：受集團(tuán)或母公司控制，但在法律上獨(dú)立的法人企業(yè)；子公司不是母公司本身的一個組成部分或分支機(jī)構(gòu)；有自己的公司名稱和董事會；有獨(dú)立的法人財產(chǎn)，并以此承擔(dān)有限責(zé)任；可以以自己的名義從事各種業(yè)務(wù)活動和民事訴訟活動。

（五）企業(yè)集團(tuán)

企業(yè)集團(tuán)是一種以母子公司為主體，通過產(chǎn)權(quán)關(guān)系和生產(chǎn)經(jīng)營協(xié)作等多種方式。如，卡特爾、辛迪加、托拉斯、康采恩、跨國公司。

1、企業(yè)集團(tuán)的機(jī)構(gòu)圖

2、企業(yè)集團(tuán)的職能機(jī)構(gòu)框圖

1)依托型組織職能機(jī)構(gòu)

2)獨(dú)立性組織職能機(jī)構(gòu)：采用事業(yè)部制、超事業(yè)部制。

3)智囊機(jī)構(gòu)及業(yè)務(wù)公司和專業(yè)中心

4)非常設(shè)機(jī)構(gòu)：臨時組織，任務(wù)完成之后，此機(jī)構(gòu)解散。

二、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的程序

部門是承擔(dān)某種職能的載體，按一定的原則把它們組合起來就是組織結(jié)構(gòu)。

程序：選模式——劃分部門——建立部門模式——建立大的組織結(jié)構(gòu)——根據(jù)環(huán)境不斷調(diào)整

1．分析組織結(jié)構(gòu)的影響因素，選擇最佳的組織結(jié)構(gòu)模式。

企業(yè)環(huán)境（環(huán)境穩(wěn)定，集權(quán)；環(huán)境不穩(wěn)定，分權(quán)）；企業(yè)規(guī)模；企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)；信息溝通

2．根據(jù)所選的組織模式，將企業(yè)劃分為不同的、相對獨(dú)立的部門

3．為各個部門選擇合適的部門結(jié)構(gòu)，進(jìn)行組織機(jī)構(gòu)設(shè)置。

4．將各個部門組合起來，形成特定的組織結(jié)構(gòu)。

5．根據(jù)環(huán)境的變化不斷調(diào)整組織結(jié)構(gòu)

三、部門結(jié)構(gòu)不同模式的選擇

部門結(jié)構(gòu)模式：直線制、職能制、直線職能制、事業(yè)部制、超事業(yè)部制、矩陣制

1、以工作和任務(wù)為中心：直線制、直線職能制、矩陣結(jié)構(gòu)（任務(wù)小組），適用范圍較小。

2、以成果為中心：事業(yè)部制、模擬分權(quán)制

3、以關(guān)系為中心：出現(xiàn)在特別大的企業(yè)或項目中，如跨國公司。實(shí)用性較差。

四、企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系

1、組織結(jié)構(gòu)的功能在于分工和協(xié)調(diào)，是保證戰(zhàn)略實(shí)施的必要手段。

錢德勒得出結(jié)論：組織結(jié)構(gòu)服從戰(zhàn)略

2、主要戰(zhàn)略：增大數(shù)量戰(zhàn)略——簡單的結(jié)構(gòu)或形式

擴(kuò)大地區(qū)戰(zhàn)略——建立職能部門結(jié)構(gòu)

縱向整合戰(zhàn)略——事業(yè)部制結(jié)構(gòu)

多種經(jīng)營戰(zhàn)略——采用矩陣結(jié)構(gòu)或經(jīng)營單位結(jié)構(gòu)

五、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革的程序

程序：組織結(jié)構(gòu)診斷——實(shí)施結(jié)構(gòu)變革——企業(yè)組織結(jié)構(gòu)評價

（一）組織結(jié)構(gòu)診斷程序

程序：組織結(jié)構(gòu)調(diào)查——組織結(jié)構(gòu)分析——組織決策分析——組織關(guān)系分析

1、組織結(jié)構(gòu)調(diào)查

工作崗位說明書，組織體系圖，管理業(yè)務(wù)流程圖（包括：業(yè)務(wù)程序、業(yè)務(wù)崗位、信息傳遞、崗位職責(zé)制）

2、組織結(jié)構(gòu)分析

三方面——內(nèi)外環(huán)境變化引起的企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略和目標(biāo)的改變

哪些是決定企業(yè)經(jīng)營的關(guān)鍵性職能

分析各種智能的性質(zhì)及類別，即：產(chǎn)生成果，支援性職能，附屬性業(yè)

務(wù)，高層領(lǐng)導(dǎo)

3、組織決策分析 因素：決策影響的時間。影響時間長——高層做；影響時間短——基層

做

決策對各職能的影響面

決策者所需具備的能力 復(fù)雜的戰(zhàn)略性決策，需放在較高的層次

決策的性質(zhì)。常規(guī)性、重復(fù)性決策——低層次；例外性、非程序

性決策——高層次

4、組織關(guān)系分析

（二）實(shí)施結(jié)構(gòu)變革

1、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革的征兆：企業(yè)經(jīng)營業(yè)績下降；組織結(jié)構(gòu)本身病癥的顯露；員工士氣低落，不滿情緒增加。

2、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革的方式：

改良式變革：如局部改變某個科室的職能，新設(shè)一個職位。企業(yè)中常用的方式。爆破式變革：如兩家企業(yè)合并。謹(jǐn)慎使用。

計劃式變革：如企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的整合。比較理想。

4、排除組織結(jié)構(gòu)的阻力

表現(xiàn)：生產(chǎn)經(jīng)營情況惡化；工作效率下降；要求調(diào)職與離職的人數(shù)增加；發(fā)生爭吵與敵

對行為，提出各種似是而非的反對編個理由。

反對變革的愿意：沖擊習(xí)慣了的工作方法和已有的業(yè)務(wù)知識和技能，使他們失去工作安全感；一部分領(lǐng)導(dǎo)與員工有因循守舊思想，不了解組織變革是企業(yè)發(fā)展的必然趨勢。

采取措施：讓員工參加，使其認(rèn)識變革的必要性和責(zé)任感；員工培訓(xùn)；啟用人才。

（三）企業(yè)組織結(jié)構(gòu)評價

六、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)整合：是企業(yè)最常用的組織結(jié)構(gòu)變革方式，是一種計劃式變革。

（一）企業(yè)結(jié)構(gòu)整合的依據(jù)：先分化，后整合。

（二）新建企業(yè)的結(jié)構(gòu)整合（三）現(xiàn)有企業(yè)的整合結(jié)構(gòu)

企業(yè)結(jié)構(gòu)內(nèi)部不協(xié)調(diào)會從以下幾個方面表現(xiàn)出來：

1、各部門間經(jīng)常出現(xiàn)沖突

2、存在過多的委員會

3、高層管理部門屢屢充當(dāng)下屬部門相互間沖突時的裁判和調(diào)解者

4、組織結(jié)構(gòu)本身失去了相互協(xié)調(diào)的技能，全靠某個有特殊地位的人或權(quán)威來協(xié)調(diào)

（四）企業(yè)結(jié)構(gòu)整合的過程

過程：擬定目標(biāo)階段——規(guī)劃階段——互動階段——控制階段

七、企業(yè)人力資源規(guī)劃的內(nèi)容

廣義的人力資源：泛指各種類型人力資源規(guī)劃

狹義的人力資源：泛指特質(zhì)企業(yè)人員規(guī)劃

廣義：包括狹義的內(nèi)容，還有人員培訓(xùn)開發(fā)計劃；員工薪酬福利計劃；職業(yè)生涯規(guī)劃計劃；其它計劃（勞動組織計劃、員工援助計劃、勞動衛(wèi)生與安全生產(chǎn)計劃、績效管理計劃）

狹義：人員配備計劃；人員補(bǔ)充計劃；人員晉升計劃（最直接的作用——激勵員工）

八、企業(yè)人力資源的作用

滿足企業(yè)總體戰(zhàn)略發(fā)展的要求；促進(jìn)企業(yè)人力資源管理的開展；協(xié)調(diào)人力資源管理的各項計劃；提高企業(yè)人力資源的利用效率；使組織和個人發(fā)展目標(biāo)相一致

九、企業(yè)人力資源規(guī)劃的環(huán)境：（掌握兩者差別，易出多選）P2

4外部環(huán)境：

1、經(jīng)濟(jì)環(huán)境——經(jīng)濟(jì)形勢；勞動力市場的供求關(guān)系

2、人口環(huán)境——人員規(guī)劃的對象是人

3、科技環(huán)境

4、文化法律等社會因素：不同的文化對待勞動關(guān)系的觀點(diǎn)就有所不同

內(nèi)部環(huán)境：

1、行業(yè)特征

2、發(fā)展戰(zhàn)略

3、企業(yè)文化

4、人力資源管理系統(tǒng)

十、企業(yè)各類人員規(guī)劃的基本程序

程序：相關(guān)信息的獲取采集——掌握最基本的資料——進(jìn)行供求的預(yù)測——制定各項計劃，提出政策措施——評價與修正

十一、企業(yè)各類人員計劃的編制

人員配置計劃；人員需求計劃；人員供給計劃；人員培訓(xùn)計劃；人力資源費(fèi)用計劃；人力資源政策調(diào)整計劃；對風(fēng)險進(jìn)行評估并提出對策

十二、人力資源預(yù)測的內(nèi)涵

1、預(yù)測：包括需求預(yù)測、供給預(yù)測，并平衡。

2、人力資源需求預(yù)測：

人力資源需求預(yù)測是估算組織未來需要的員工數(shù)量和能力組合、公司編制人力資源規(guī)劃的核心和前提。

預(yù)測人員需求是整個人員規(guī)劃中最困難、最重要的部門。

人力資源供求達(dá)到協(xié)調(diào)平衡是人員規(guī)劃活動的落腳點(diǎn)和歸宿。

整個人員規(guī)劃中最困難、最重要的功過環(huán)節(jié)。

人力資源的供給保障問題是人員規(guī)劃中應(yīng)解決的核心問題。

3、人力資源供給預(yù)測

4、人力資源預(yù)測與人員規(guī)劃的關(guān)系

十三、人力資源需求預(yù)測的內(nèi)容

企業(yè)人力資源需求預(yù)測；企業(yè)人力資源存量與增量預(yù)測；企業(yè)人力資源結(jié)構(gòu)預(yù)測；企業(yè)特種人力資源預(yù)測

十四、人力資源預(yù)測的局限性

環(huán)境的不確定性；企業(yè)內(nèi)部的抵制；預(yù)測的代價高昂；知識水平的限制

十五、影響人力資源需求預(yù)測的一般因素

1、顧客需求的變化（市場需求）；

2、生產(chǎn)需求；

3、勞動力成本趨勢；

4、勞動生產(chǎn)率的變化趨勢；

5、追加培訓(xùn)的需求；

6、每個工種員工的移動情況；

7、礦工趨向；

8、政府的方針政策的影響；

9、工作小時的變化；

10、退休年齡的變化；

11、社會安全福利保障

十六、人力資源需求預(yù)測程序

人力資源需求預(yù)測包括：顯示人力資源預(yù)測；未來人力資源需求預(yù)測；未來流失人力資源預(yù)測分析

程序：準(zhǔn)備階段——預(yù)測階段——編制人員需求計劃

（一）準(zhǔn)備階段

1、構(gòu)建人力資源需求預(yù)測系統(tǒng)

子系統(tǒng)：企業(yè)總體經(jīng)濟(jì)發(fā)展預(yù)測系統(tǒng)；企業(yè)人力資源總量與結(jié)構(gòu)預(yù)測系統(tǒng)；人力資源預(yù)測模型與評估系統(tǒng)

2、預(yù)測環(huán)境與影響因素分析

⑴SWOT分析法

⑵競爭五要素分析法：對新加入競爭者的分析；對競爭策略的分析；對自己產(chǎn)品替代品的分析；對顧客群的分析；對供應(yīng)商的分析

3、崗位分類

⑴企業(yè)專門技能人員的分類；⑵企業(yè)專業(yè)技術(shù)人員的分類；⑶企業(yè)經(jīng)營管理人員的分類

4、資料采集與初步處理

⑴數(shù)據(jù)的采集；⑵數(shù)據(jù)的初步處理

（二）預(yù)測階段

（三）編制人員需求計劃

十七、人力資源需求預(yù)測的原理：（P38）

1、慣性原理

2、相關(guān)性原理

3、相似原理

十八、人力資源需求預(yù)測定性預(yù)測方法：

1、經(jīng)驗預(yù)測法

2、描述法（不適合長期預(yù)測）

3、德爾菲法（適合對人力需求的長期趨勢預(yù)測）

十九、人力資源需求預(yù)測定量預(yù)測方法：（P41）

1、轉(zhuǎn)換比率法；

2、人員比率法；

3、趨勢外推法；

4、回歸分析法；

5、經(jīng)濟(jì)計量模型法；

6、灰色預(yù)測模型法；

7、生產(chǎn)模型法；

8、馬爾可夫分析法；

9、定員定額分析法；

10、計算機(jī)模擬法

定員定額分析法：⑴工作定額分析法；⑵崗位定員法；⑶設(shè)備看管定額定員法；⑷勞動效率定員法；⑸比例定員法

二十、企業(yè)人員供給包括內(nèi)部供給和外部供給兩種，其預(yù)測類型也包括兩種，內(nèi)部供給預(yù)測和外部供給預(yù)測。

（一）內(nèi)部供給預(yù)測因素——自然流失（傷殘、退休、死亡）；內(nèi)部流動（晉升、降職、平調(diào)）；跳槽（辭職、解聘）

（二）外部供給預(yù)測

1、影響企業(yè)外部勞動力供給的因素：地域性因素；人口政策及人口現(xiàn)狀；勞動力市場發(fā)育程度；社會就業(yè)意識和擇業(yè)心理偏好；嚴(yán)格的戶籍制度也制約著企業(yè)外部人員的供給

2、企業(yè)外部人力資源供給的主要渠道：大中專院校應(yīng)屆畢業(yè)生；復(fù)員轉(zhuǎn)業(yè)軍人；失業(yè)人員、流動人員；其他組織在職人員

二十一、內(nèi)部供給預(yù)測的方法

（一）人力資源信息庫：分兩類——技能清單，針對一般員工；管理才能清單

（二）管理人員接替模型：對于管理人員供給的預(yù)測，簡單而又有效的方法就是設(shè)計管理人員的接替模型。

對于提升受阻的人如何處理：一對一面談；深造；加薪

（三）馬爾科夫模型：關(guān)鍵是確定轉(zhuǎn)移概率

二十二、企業(yè)人力資源供求關(guān)系

企業(yè)人力資源供求達(dá)到平衡是人力資源規(guī)劃的目的。

1、人力資源供求平衡

2、人力資源供大于求，結(jié)果是導(dǎo)致組織內(nèi)部人浮于事，內(nèi)耗嚴(yán)重，生產(chǎn)或工作效率地下

3、人力資源供小于求，企業(yè)設(shè)置閑置，固定資產(chǎn)利用率低，也是一種浪費(fèi)

第五篇：人力資源管理師二級實(shí)務(wù)技能試題

二級

第三部分實(shí)務(wù)技能試題

（一）項目策劃題

項目策劃第1題

背景綜述：華日公司的前身是一家主要經(jīng)營地毯等紡織品的集體所有制性質(zhì)的工廠，由于經(jīng)營觀念落后，以及經(jīng)營體制等各方面的束縛，企業(yè)連年虧損，瀕臨倒閉。1995年，企業(yè)改制，吸引了部分外資，成立了華日公司。公司與原來的老企業(yè)相比，從組織結(jié)構(gòu)到管理體制等各方面都作了重大改革。公司主要有家具部、紡織品部和纖維部三個生產(chǎn)部門，其中紡織品部下轄六個分廠，分別生產(chǎn)服裝、地毯、以及其他工業(yè)用紡織品。應(yīng)該說這種改革順應(yīng)了當(dāng)時的經(jīng)濟(jì)潮流，使公司能夠輕裝上陣，轉(zhuǎn)變經(jīng)營理念，及時把握商機(jī)，改制后兩年多來，華日公司取得了長足的發(fā)展。企業(yè)的規(guī)模也得以擴(kuò)大，員工人數(shù)達(dá)900多人，管理人員也增加為140人，此外還有產(chǎn)品開發(fā)與設(shè)計人員10人，營銷人員20名。

華日公司的總經(jīng)理錢明從公司成立伊始，就被公司董事會任命為總經(jīng)理。錢明從一開始就強(qiáng)調(diào)公司包括管理人員在內(nèi)的所有員工的受教育程度和學(xué)歷很重要。公司制定了詳細(xì)的規(guī)章制度，為管理人員和員工的培訓(xùn)和學(xué)習(xí)提供了有利的條件，錢明本人也經(jīng)過兩年多的在職學(xué)習(xí)，獲得了工商管理碩士學(xué)位。在華日公司，受教育和培訓(xùn)的經(jīng)歷是員工進(jìn)行工作流動和升職的必要條件。

華日公司的這些舉措收到了明顯的效果。公司的員工都熱愛自己的工作，樂意通過提高自己的素質(zhì)和技能來提高工作的質(zhì)量和效率。員工之間的人際關(guān)系十分融洽，由于公司的效益良好，因此，員工的報酬也很豐厚。每個員工都為自己是華日公司的一員而自豪。

但到1998年，公司的效益出現(xiàn)了大幅度的滑坡，1999年年底的財務(wù)報告顯示，公司已經(jīng)出現(xiàn)了嚴(yán)重的虧損。

導(dǎo)致公司衰退的原因是多方面的。從公司的外部環(huán)境來看，日益加劇的競爭，導(dǎo)致很多原來是公司拳頭產(chǎn)品的市場萎縮，消費(fèi)需求的下降也是公司產(chǎn)品銷路不暢的一個原因；從公司內(nèi)部的原因來看，產(chǎn)品的質(zhì)量問題一直是困擾錢明的心腹之患，前幾年，因為公司產(chǎn)品暢銷，產(chǎn)品的質(zhì)量問題也就被忽略了，遲遲沒得到徹底解決。如今，隨著競爭的加劇，許多競爭對手廉價物美的產(chǎn)品贏得了消費(fèi)者的親睞，相比之下，華日的產(chǎn)品更顯得質(zhì)次價高。另外，公司產(chǎn)品缺乏創(chuàng)新也是華日產(chǎn)品日漸失去消費(fèi)者的原因所在。

處于窘境的華日公司總經(jīng)理錢明向董事會提出了精簡組織結(jié)構(gòu)以及裁員的報告，獲得了董事會的同意。但華日究竟應(yīng)該保留多少員工？這是錢明面臨的一個難題。在前幾年中，由于公司發(fā)展迅速，人力資源部的主要任務(wù)是不斷為新增加的職位招聘員工，并且為公司所有員工的薪酬福利等事務(wù)服務(wù)，至于人力資源規(guī)劃上的問題，人民利益從來沒有提到人力資源部經(jīng)理的議事日程上。

經(jīng)過董事會和公司管理部門的多次開會討論，最終決定了裁員后的公司組織結(jié)構(gòu)，新的公司有兩個主要的生產(chǎn)部門：家具部主要生產(chǎn)各類家庭及辦公用家具；紡織口部有兩個分部：一個分部生產(chǎn)地毯；另一個分部以來料加工方式制作各類服裝、這樣，重組后公司將保留一線員工625人，其中家具部400人，地毯部125人，服裝分部100人。此外，公司將消減管理人員至88人，產(chǎn)品研發(fā)人員的數(shù)量增加至32人，營銷人員36人。錢明深信，在具體執(zhí)行裁員下崗工作時，一定還有許多的困難。

策劃要求：

1、華日公司的人力資源計劃存在什么問題？

2、如果你是華日的人力資源部經(jīng)理，你將采用哪些人力資源供求的預(yù)測方法？

項目策劃第2題

背景描述：在1999年6月3日登載于《上海商業(yè)周刊》上的一篇文章中，作為航空包裹運(yùn)送行業(yè)領(lǐng)袖的“聯(lián)合快遞公司”，宣布了兩位高級執(zhí)行長的突然辭職?！奥?lián)合快遞”負(fù)責(zé)全球顧客作的副總裁李濤，辭職的生效日期為1999年6月21日，他接受一個名為“通訊溝通系統(tǒng)公司”的總裁和首席執(zhí)行長的職位。一位負(fù)責(zé)營銷和公司傳播的資深副總裁林海，宣布她的辭職的生效日期是1999年9月1日。她的辭職決定是突然和自愿的。

該公司任命劉克強(qiáng)接替李濤。劉克強(qiáng)是負(fù)責(zé)銷售和客戶服務(wù)的前資深副總裁。沒有人代替林海，也沒有人填補(bǔ)由劉克強(qiáng)先生的晉升而留下的空缺職位。

這兩個關(guān)鍵人物的辭職都發(fā)生聯(lián)合快遞公司財務(wù)報告虧損和公司盈利下降這樣一個時期。人們說李濤已經(jīng)改善了財務(wù)運(yùn)作，盡管它們尚未盈利。

在這些高層人員辭職后，“聯(lián)合快遞公司”的股票價格下跌，一個經(jīng)紀(jì)公司把該公司的股票從它的推薦名單上劃掉了，另一個經(jīng)紀(jì)公司則把評定從“買進(jìn)”變成了“適度吸引力”，這些都是市場對這兩位高級執(zhí)行長辭職的反應(yīng)。該公司的股票在6月3日星期四平均以每股40元收市，每股下降了4元。那一天在上海股票交易所有764100股的交易，其平均日交易量為165000股。股票交易甚至在市場開盤時被推遲了，因為賣出股數(shù)多于買進(jìn)股數(shù)而導(dǎo)致了訂單換衡。宏利證劵經(jīng)紀(jì)公司的一位分析員承認(rèn)，她擔(dān)心該公司繼續(xù)失去管理人才。根據(jù)宏利公司的另一位分析員的說法，流動不是一個好征兆。

策劃要求：

1、請問李濤和林海這兩位高級執(zhí)行長的突然辭職，對聯(lián)合快遞公司產(chǎn)生怎樣的影響？

2、請你為該公司策劃一個能夠采用的計劃，以避免未來發(fā)生類似的事件。

（二）案例分析題

案例分析第1題

背景綜述：新世紀(jì)攝影公司的主要業(yè)務(wù)是攝影、沖印底片和制作藝術(shù)照片。公司由50名雇員組成，有8位管理人員。藝術(shù)部（8名雇員和1名管理人員）的基本工作是挑選相片，進(jìn)行藝術(shù)處理，并裝訂成冊。如果組織得當(dāng)，這些工作其實(shí)是很有趣的。在工作設(shè)計之前，主管人員接受所有的任務(wù)，將它們歸類整理，然后按工人的技術(shù)水平分派任務(wù)，指定完成期限。工作負(fù)擔(dān)過重時，主管者本人也將完成一部分工作，完成工作后，他必須檢查所有的產(chǎn)品，并修補(bǔ)有問題的部分。

對主管人員而言，修補(bǔ)有問題的相片是個令人頭痛的問題，它需要大量細(xì)致且繁瑣的工作，而主管者花費(fèi)了大量的時間和精力在上面，仍有積壓，以至顧客和其他部門經(jīng)常抱怨變質(zhì)拖延，結(jié)果他忙得幾乎沒有時間培訓(xùn)和管理員工，而雇員的出錯率也越來越高，積壓也越來越多，工作的效率也越來越低下。

同時，不合理的計酬方式使情況更加惡化。報酬的高低以完成任務(wù)的數(shù)量來定而不考慮工作難以程度。這使那些有經(jīng)驗的工人從事耗時多的復(fù)雜工作而報酬偏低，而那些做著簡單工作的新雇員卻得到高收入。職工的不滿情緒日益增加，2個月內(nèi)，有3個職工離開了該部門。

于是對藝術(shù)部的工作進(jìn)行了重新設(shè)計，共分成兩個組：普通藝術(shù)照組合婚禮肖像組，每個組由一名熟練工人任組長，負(fù)責(zé)分工和訓(xùn)練新工人，除了剛來的新人，每個工人負(fù)責(zé)自己的工作質(zhì)量，一旦出現(xiàn)錯誤直接返回給本人，主管不再負(fù)責(zé)修復(fù)，加工過程出現(xiàn)問題時員工直接與顧客協(xié)商，工資支付方式在原有數(shù)量基礎(chǔ)上乘工作難度系數(shù)，工作難度越高，系數(shù)也越大，工資也越高。

這些改變使藝術(shù)部的月產(chǎn)量增加了30%，質(zhì)量也大大提高，工人也安心工作。

分析要求：

1、該攝影公司是如何進(jìn)行工作設(shè)計的？

2、工作設(shè)計后，會有什么樣的結(jié)果？

3、是否有其他更好的工作設(shè)計的方法？

案例分析題第2題

背景綜述：在1993年6月3日的一篇登載在《孟菲斯商業(yè)訴求》上的文章中，作為航空包裹運(yùn)送行業(yè)領(lǐng)袖的聯(lián)邦快遞公司，宣布了兩位高級執(zhí)行官的突然辭職。托馬斯.R.奧列弗，聯(lián)邦快遞公司負(fù)責(zé)全球顧客運(yùn)作的副總裁，他的辭職的生效日期是1993年6月21日，他接受了一名為語音溝通系統(tǒng)公司的總裁和首席執(zhí)行官的職位。

卡羅爾.A.普萊斯利，聯(lián)邦快遞公司負(fù)責(zé)營銷和公司傳播的資深副總裁，她的辭職生效日期是1993年9月1日。她計劃移居佛羅里達(dá)，寫作并創(chuàng)建一家咨詢公司。她的辭職決定是突然和自愿的。

該公司任命威廉.拉祖克接替奧列弗。拉祖克是負(fù)責(zé)銷售和顧客服務(wù)的前資深副總裁。沒有人接替普萊斯利夫人，也沒有人填補(bǔ)由拉祖克先生的晉升而留下的空缺。

這兩個關(guān)鍵人物的辭職都發(fā)生在這樣一個時期：該公司報告國際性虧損和公司贏利下降。人們說奧列弗已經(jīng)改善了國際性的運(yùn)作，盡管它們不贏利。

在這些辭職之后，聯(lián)邦快遞公司的股票價格下跌。一個經(jīng)紀(jì)公司把該公司的股票從它的推薦名單上劃掉了，另一個經(jīng)紀(jì)公司則把評定從“買進(jìn)”變成了“適度有吸引力”，這些都是市場對這兩位高級執(zhí)行官辭職的反應(yīng)。該公司的股票在6月3日星期四以每股45.50美元收市，每股下降了4.371美元。那一天在紐約股票交易所有764 100股的交易，其平均日交易量為165 100股，股票交易甚至在市場開盤時被推遲了，因為賣出股數(shù)多于買進(jìn)股數(shù)而導(dǎo)致了某種訂單失衡。李曼兄弟公司的一位分析員承認(rèn)，她擔(dān)心該公司繼續(xù)失去管理人才。根據(jù)摩根.斯坦利公司的另一位分析員的說法，流動不是一個好兆頭。

分析要求：

1、你認(rèn)為這些人為什么辭職？

2、大致描繪該組織為避免未來發(fā)生這種性質(zhì)的問題能夠采用的某個計劃。

3、這些辭職將會怎樣影響為該公司的短期和長期未來而制定的總體戰(zhàn)略規(guī)劃？

實(shí)務(wù)技能題

（一）項目策劃

項目策劃第1題

參考答案：

1、從總體上看，華日公司的人力資源計劃工作并不得力，每次的變革都是在環(huán)境的壓力下進(jìn)行的，事前的預(yù)測和計劃工作不到位。如95年改革后，生產(chǎn)力極大的提高了，人力資源工作嗎忙于應(yīng)付不斷增加的人力資源需求，而沒有去策劃總體規(guī)劃等人力資源規(guī)劃的工作。所以說該公司的人力資源規(guī)劃和其他公司戰(zhàn)略之間是脫節(jié)的。

2、作為該公司的人力資源經(jīng)理，要進(jìn)行該公司的人力資源供求的預(yù)測，必須根據(jù)該公司的發(fā)展戰(zhàn)略，根據(jù)內(nèi)外環(huán)境的變化，采用如下一些預(yù)測方法：管理人員判斷，馬可夫分析方法，德爾菲法。

項目策劃第2題

參考答案：

策劃要求1：

聯(lián)合快遞公司兩位高層人員突然辭職，雖然有負(fù)責(zé)銷售和客戶服務(wù)的前資深副總裁劉克強(qiáng)接替李濤。但是沒有人代替林梅，也沒有人填補(bǔ)由劉克強(qiáng)的晉升而留下的空缺職位，因此造成投資者對公司（管理團(tuán)隊）信心不足，而影響到聯(lián)合快遞公司的股票價格下跌。在我國，企業(yè)對人力資源的需求中，一般說來，中層管理者和中級技術(shù)人員以下的人力資源供給時相當(dāng)充足的。但是，對高層管理和技術(shù)人才的供給卻一直處于短缺中。因此企業(yè)更需要針對高層管理人員做好人力資源規(guī)劃。

策劃要求2：（若提出其他可行的方案，也可參照給分）

為免未來發(fā)生類似的事件，聯(lián)合快遞公司在制定高級人力資源規(guī)劃時應(yīng)產(chǎn)生一個未來人力資源需要的管理清單，也就是未來工作的空缺和需要哪些類型的人去填補(bǔ)空缺，需要一個滿足這些需要的繼承計劃。（也可以說建立高層管理者的儲備機(jī)制和管理人員開發(fā)計劃）

管理清單應(yīng)是用來專門登記主管和經(jīng)理人員的才能的方法。管理清單是為主管和經(jīng)理人員而設(shè)計的技能清單，管理清單應(yīng)該包括主管和經(jīng)理人員的成功和失敗的記錄，他或她的長處和短處，他或她向更高職位流動的潛力。

所謂繼承計劃，是指企業(yè)為其重要的主管職位可能出現(xiàn)的空缺，包括由于正常原因或者非常原因可能出現(xiàn)的空缺所進(jìn)行的填補(bǔ)安排。在制定繼承計劃時，預(yù)測內(nèi)部或者外部的候選者資源都是很重要的，但是對企業(yè)的最高的職位來說，內(nèi)部資源比外部資源重要的多。大企業(yè)如果缺乏這樣的接替計劃，在出現(xiàn)意外的時候，就會陷于不必要的混亂和煩煩之中。如果企業(yè)未來對高級人員需要的基礎(chǔ)上，根據(jù)績效評估和潛力，對候選人進(jìn)行職業(yè)生涯規(guī)劃，提供職業(yè)生涯的咨詢；進(jìn)行必要的培訓(xùn)與開發(fā)，候選人具備適應(yīng)將來角色的能力。

（二）案例分析題

案例分析第1題

參考答案：

1、該攝影公司藝術(shù)部基于這樣的原則進(jìn)行工作設(shè)計的：

（1）采用工作專門化的方式，將藝術(shù)部根據(jù)工作任務(wù)的不同，分為兩個組。每個組的組長從具體的工作任務(wù)中脫離出來，專司分工和培訓(xùn)新員工。

（2）采用工作豐富化和擴(kuò)大化的方式，讓每個員工負(fù)責(zé)一整項工作，既便于管理，又便于克服計酬方面出現(xiàn)的不平等。

2、采用這種設(shè)計方式后，極大地提高員工的工作積極性，取得了很好地效果。關(guān)鍵在于：

(1)每位員工負(fù)責(zé)一項完整的工作，便于管理，克服了相互推諉。

(2)引入了工作難度系數(shù)，解決了同工部同酬的問題，調(diào)動了工作積極性。

(3)管理人員從繁瑣的具體事務(wù)中脫離出來，極大地提高了管理效率。

3、這種工作設(shè)計的方式是在分析存在的問題，根據(jù)公司的實(shí)際而采取的一種比較有效地方式。當(dāng)然還有工作輪換等工作設(shè)計方法，效果地好壞主要取決于實(shí)際情況。沒有絕對好的工作設(shè)計，只有最適合公司實(shí)際的工作設(shè)計。

案例分析第2題

參考答案

1、同一時期，多名公司高層管理者的辭職，反映出該公司在人力資源管理等方面存在較為嚴(yán)重的問題，如公司的發(fā)展?jié)摿Σ患?、管理問題、個人的成長空間有限等，這也是他們辭職的原因。從案例中可以看到，公司處于國際性虧損和盈利下降階段，而高管的辭職是自愿的，突發(fā)的。這些都反映出公司存在的問題。

2、一個大型的公司要避免這些問題，除了在高層管理者的任命選拔上做好外，還要建立相應(yīng)的管理人員開發(fā)計劃，形成高層管理者的儲備機(jī)制，這樣才能不至于因為某些人員的離職而影響公司的形象和業(yè)務(wù)。

3、高層管理者是公司的代言人，他們的一舉一動往往對公司的戰(zhàn)略產(chǎn)生影響。這一點(diǎn)在這個案例中得到了充分反映。從短期來講，因為高管的辭職會影響公司的計劃，不利于計劃的實(shí)現(xiàn)，造成人力資源成本的上升，如聘用和培養(yǎng)替代人選等；從長期來講，影響公司在公眾中的形象，不利于企業(yè)文化的塑造。