第一篇：2018年二級人力資源考試知識點匯總2.0

2018年二級人力資源管理師考點匯總

第一章 人力資源規(guī)劃

一、組織結構設計的基本理論

組織結構是組織內(nèi)部分工作協(xié)作的基本形式或框架。(一)組織設計理論的內(nèi)涵

1．組織理論與組織設計理論的對比分析

組織理論又被稱作為廣義的組織理論或大組織理論，它包括了組織運行的全部問題，如組織運行的環(huán)境、目標、結構、技術、規(guī)模、權力、溝通等，都屬于其研究的對象。

組織理論與組織設計理論在外延上是不等的，從邏輯上說，組織理論應該包括組織設計理論。

組織理論主要研究:企業(yè)組織結構的設計,而把環(huán)境、戰(zhàn)略、技術、規(guī)模、人員等問題作為組織結構設計中的影響因素來加以研究.狹義的組織理論或小組織理論，包括組織設計理論。2．組織理論的發(fā)展

組織理論的發(fā)展大致經(jīng)歷了古典組織理論、近代組織理論和現(xiàn)代組織理論三個階段。古典組織理論以行政組織理論為依據(jù)的，強調(diào)剛性；

近代組織理論則是以行為科學為理論依據(jù)，它著重強調(diào)人的因素。

從組織行為的角度來研究組織結構，現(xiàn)代組織理論是從行為科學中分離出來，主要以權變管理理論為依據(jù)，它即吸收了以前各種組織理論的有益成果，又強調(diào)應按照企業(yè)面臨的內(nèi)外部條件而靈活地進行組織設計。

3．組織設計理論的分類（多選）

組織設計理論又被分為靜態(tài)的組織設計理論和動態(tài)的組織設計理論。

靜態(tài)的組織設計理論主要研究組織的體制（權、責機構）、機構（部門劃分）和規(guī)章（管理行為和規(guī)范）。古典組織學派在這一方面，已經(jīng)做過大量研究。動態(tài)的組織設計理論還加進了人的因素，加進了組織結構設計，以及組織在運行過程中的各種問題，諸如協(xié)調(diào)、信息控制、績效管理、激勵制度、人員配備及培訓等。

現(xiàn)代組織設計理論屬于動態(tài)的組織設計理論。

在動態(tài)組織設計理論中，靜態(tài)設計理論所研究的內(nèi)容仍然占有主導的地位，依然是組織設計的核心內(nèi)容。

動態(tài)組織設計理論是靜態(tài)組織設計理論的進一步發(fā)展，兩者是相互依存的包容關系。(二)組織設計的基本原則（5個）1．任務與目標原則

企業(yè)組織設計的根本目的，是為實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略任務和經(jīng)營目標服務的。這是一條最基本的原則。

2．專業(yè)分工和協(xié)作的原則

貫徹這一原則，在組織設計中要十分重視橫向協(xié)調(diào)問題。主要的措施有：（多選）(1)實行系統(tǒng)管理，把職能性質相近或工作關系密切的部門歸類，成立各個管理子系統(tǒng)，分別由各副總經(jīng)理(副廠長、部長等)負責管轄。

(2)設立一些必要的委員會及會議來實現(xiàn)協(xié)調(diào)。

(3)創(chuàng)造協(xié)調(diào)的環(huán)境，提高管理人員的全局觀念，增加相互間的共同語言。3．有效管理幅度原則

有效管理幅度不是一個固定值，它受職務的性質、人員的素質、職能機構健全與否等條件的影響。管理幅度的大小同管理層次的多少呈反比例關系。

4．集權與分權相結合的原則

集權優(yōu)點：有利于保證企業(yè)的統(tǒng)一領導和指揮，有利于人力、物力、財力的合理分配和使用。

分權優(yōu)點：是調(diào)動下級積極性、主動性的必要組織條件。合理分權有利于基層根據(jù)實際情況迅速而正確地做出決策，也有利于上層領導擺脫日常事務，集中精力抓重大問題。

沒有絕對的集權，也沒有絕對的分權。

企業(yè)在確定內(nèi)部上下級管理權力分工時，主要應考慮的因素有：（多選）A、企業(yè)規(guī)模的大小 B、企業(yè)生產(chǎn)技術特點 C、各項專業(yè)工作的性質 D、單位的管理水平E、人員素質的要求等。

5．穩(wěn)定性和適應性相結合的原則

外部環(huán)境和企業(yè)任務發(fā)生變化時，能夠繼續(xù)有序地正常運轉（穩(wěn)定）。同時又要保證組織在運轉過程中，能夠根據(jù)變化了的情況做出相應的變更，組織應具有一定的彈性和適應性。

如何穩(wěn)定：建立明確的

A、指揮系統(tǒng)、責權關系；B、規(guī)章制度；C：有較好適應性的組織形式和措施

二、新型組織結構模式(一)超事業(yè)部制

又稱執(zhí)行部制，是美國、日本一些大公司中出現(xiàn)的一種新的事業(yè)部制基礎是演變而來的現(xiàn)代企業(yè)織織結構模式。

首先按產(chǎn)品、地區(qū)和顧客等標志將企業(yè)劃分為若干相對獨立的經(jīng)營單位，分別組成事業(yè)部，然后將提供產(chǎn)品（服務）的種類相近、地理位置相對集中，或顧客對象相同的事業(yè)部組合在一起形成超事業(yè)部。

各事業(yè)部在經(jīng)營管理方面擁有較大的自主權，實行獨立核算、自負盈虧，并可根據(jù)經(jīng)營需要設置相應的職能部門。

(二)矩陳制 亦稱規(guī)劃—目標結構、非長期固定性或項目性組織結構。

這是一種橫、縱兩套系統(tǒng)交叉形成的復合結構組織?？v向是職能系統(tǒng)，橫向是為完成某項專門任務而組成的項目系統(tǒng)。

實際各個小組處在雙重領導下，一方面是成員本身所在機構行政首長的領導，另一方面是受專門項目小組管理者的領導。（臨時組建、具有雙道命令系統(tǒng)）

矩陣制組織結構的優(yōu)點：

1、將企業(yè)橫向聯(lián)系和縱向聯(lián)系較好的結合起來，有利于加強各職能部門之間的溝通、協(xié)作和配合，及時解決問題；

2、提高組織的靈話性，可以隨時組建、重建和解散團隊，能在不增加機構設置和人員編制的前提下，充分利用組織的人力資源；

3、將不同部門的專業(yè)人員集中在一起，使員工有機會學到更多技能；

4、能較好的解決組織結構相對穩(wěn)定和管理任務多變之間的矛盾，使一些臨時性的、跨部門的執(zhí)行變行不再困難；

5、為企業(yè)綜合管理與專業(yè)管理的結合提供了一種新組織結構形式，對高層而言，又是一種有效的分權工具；

6、由于項目成員享有較高的決策權，因而團隊成員對組織的承諾水平以及組織對團隊成員的激勵水平較高。

(三)多維立體組織結構

是矩陣組織的進一步發(fā)展，它把矩陣組織結構形式與事業(yè)部制組織結構形式有機地結合在一起

多維立體組織結構綜合考慮了產(chǎn)品、地區(qū)與職能參謀機構 形成了三類主要的管理組織機構系統(tǒng)。一是 按產(chǎn)品劃分事業(yè)部，即利潤中心；

二是 按職能劃分專業(yè)參謀機構，即專業(yè)成本中心； 三是 按地區(qū)劃分管理機構，即地區(qū)利潤中心。這種組織結構模式把產(chǎn)品事業(yè)部經(jīng)理、地區(qū)經(jīng)理和總公司專業(yè)職能參謀部門很好地統(tǒng)一協(xié)調(diào)起來，由三方代表共同組成產(chǎn)品事業(yè)委員會，對各類產(chǎn)品的生產(chǎn)與銷售進行領導。它主要應用于跨國公司和規(guī)模巨大的跨地區(qū)公司。

多維立體組織結構主要優(yōu)點：

1、能夠使產(chǎn)品事業(yè)部、地區(qū)事業(yè)部與專業(yè)職能參謀部門三方面都能從整個組織的全局考慮問題，從而減少部門間的摩擦、互通信息、集思廣益、共同決策；

2、能夠最大限度滿足客戶的要求；

3、在分權的基礎上，能夠確保職能目標的實現(xiàn)；

4、使人力資源在多種產(chǎn)品線之間靈活共享；

5、能適應不確定性環(huán)境的變化，進行復雜決策的需要；

6、它主要應用于跨國公司和規(guī)模巨大的跨地區(qū)公司。多維立體組織結構主要缺點：

1、員工面臨三重職權關系，容易產(chǎn)生無所適從的情況；

2、員工需要接受高強度訓練，具有良好人際關系等多種專業(yè)技能；

3、部門之間的橫向協(xié)調(diào)困難，必須付出很大努力實現(xiàn)權力的平衡；

4、需要頻繁召開會議協(xié)調(diào)關系，討論解決沖突的方案，從而增加管理成本，影響決策效率。

(四)模擬分權組織結構

模擬分權組織結構是指根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營活動連續(xù)性很強的大型聯(lián)合企業(yè)

把企業(yè)分成許多“組織單位”，使每一單位負有“模擬性”的盈虧責任，實現(xiàn)“模擬”的獨立經(jīng)營、獨立核算，以調(diào)動其生產(chǎn)經(jīng)營積極性和主動性，達到改善整個企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理的目的的組織結構。

三個基本特征：

1、只有總公司才是真正獨立核算、自負盈虧的經(jīng)濟實體，而總公司下的各專業(yè)分公司是“模擬”的經(jīng)濟實體；

2、只有總公司的總經(jīng)理才是企業(yè)的法人代表，也只有總公司才有企業(yè)法人資格；

3、實行統(tǒng)分結合的經(jīng)營管理體制，它兼有直線直能制與事業(yè)部制的主要特征。模擬分權組織結構主要優(yōu)點：

1、適用范圍廣，但不適用生產(chǎn)經(jīng)營活動生產(chǎn)連性很強的大型聯(lián)合企業(yè)；

2、有利于深化國有企業(yè)內(nèi)部改革，加速老企業(yè)經(jīng)營機制的轉換；

3、有利于增強企業(yè)活力，調(diào)動分廠或車間生產(chǎn)經(jīng)營積極性，大幅度提高勞動生產(chǎn)率；

4、有利于使責、權、利相結合，強化責任感，激發(fā)員工的參與意識，努力降低成本，提高質量，提高效益。

三、部門結構不同模式的選擇

(一)以工作和任務為中心來設計部門結構

以工作和任務為中心設計的部門內(nèi)部結構包括：直線制、直線職能制、矩陣結構(任務小組)等模式，也就是廣義的職能制組織結構模式。

這種結構模式的最大優(yōu)點是 A、具有明確性和 B、高度穩(wěn)定性。

但這種結構也有很大的缺陷，就是組織中的每一個人往往只了解自己的工作和任務，很難了解整體的任務并把自己的工作和它聯(lián)系起來。

適用規(guī)模較大或外部環(huán)境復雜多變。這種結構模式的適用范圍較小。

(二)以成果為中心來設計部門結構

以成果為中心設計的部門結構包括事業(yè)部制和模擬分權制等模式。

事業(yè)部制一般在大型企業(yè)中采用，優(yōu)點：A、能了解自己的任務，B、穩(wěn)定性，C、適應性。

缺點：A、設置較多的分支機構，B、管理費用較多。

當一個大型企業(yè)的不同組成部分在生產(chǎn)、技術、經(jīng)營業(yè)務方面有緊密聯(lián)系時，模擬分權結構模式比較適用，但其明確性不強，實際工作中也不易真正做到以成果為中心。

(三)以關系為中心來設計部門結構

以關系為中心設計的部門內(nèi)部結構通常出現(xiàn)在一些特別巨大的企業(yè)或項目之中，如某些跨國公司。從本質上說，它只是將其他組織設計原則加以綜合應用，缺乏明確性和穩(wěn)定性，實用性較差。

四、企業(yè)組織結構變革的程序（3步）(一)組織結構診斷（4分析）1．組織結構調(diào)查（現(xiàn)狀分析）

本階段要對組織結構的現(xiàn)狀和存在的問題進行充分調(diào)查，掌握資料和情況。系統(tǒng)地反映組織結構的主要資料有：

A、工作崗位說明書。B、組織體系圖。

C、管理業(yè)務流程圖。它主要包括：業(yè)務程序，業(yè)務崗位，信息傳遞，崗位責任制，借助上述各類資料，能系統(tǒng)地了解組織結構的現(xiàn)狀及問題，但這些資料反映的只是正式組織關系，而未反映非正式組織關系，很難完全反映結構運行中的特殊情況，如人員之間的扯皮、摩擦等。必須把“死”的資料同“活”的情況相結合，采用深入的個別訪問、印發(fā)組織問卷等方法，搜集各種情況、意見和建議。

2.組織結構分析（職能分析）

通過分析研究，明確現(xiàn)行組織結構存在的問題和缺陷，并為提出改進方案打下基礎。組織結構分析主要有三方面：

(1)職能的變化

(2)關鍵性職能置于中心地位。

(3)職能的性質及類別。通過分析職能的性質和類別，要使成果性職能的位置，配置在非成果性職能之上。3．組織決策分析

在分析決策應當放在哪個層次或部門時，要考慮的因素有：(1)決策影響的時間。(2)決策對各職能的影響面。(3)決策者所需具備的能力。(4)決策的性質。4．組織關系分析(二)實施結構變革

1．企業(yè)組織結構變革的征兆 變革的征兆主要有以下幾點：(1)企業(yè)經(jīng)營業(yè)績下降(2)組織結構本身病癥的顯露(3)員工士氣低落

2．企業(yè)組織結構變革的方式(1)改良式變革。

(2)爆破式變革。（重大的以至根本性變革）

(3)計劃式變革。（系統(tǒng)研究，有計劃分階段地實施，比較理想）3．排除組織結構變革的阻力，為保證順序，采取措施：

(1)讓員工參與組織變革的調(diào)查、診斷和計劃，使其充分認知必要性與責任感；(2)大力推行與組織變革相適應的人員培訓計劃，使員工掌握新業(yè)務知識與技能，適應變革后的工作崗位；

(3)大膽起用年富力強和具有開拓創(chuàng)新精神的人才，從組織方面減少變革阻力。人們反對變革的根本原因： A、失去工作安全感 B、一部分領導與員工有因循守舊思想，不了解組織變革是企業(yè)發(fā)展的必然趨勢。為保證變革順利進行，應事先研究并采取如下相應措施： A、讓員工參與

B、組織變革相適應的人員培訓計劃 C、大膽起用新人(三)企業(yè)組織結構評價

對變革后的組織結構進行分析，考察組織變革的效果和存在的問題，將相關信息反饋給變革實施者，修正變革方案，并為以后的調(diào)整和變革做好準備。

五、企業(yè)組織結構的整合

組織結構整合是企業(yè)最常用的組織結構變革方式，是一種計劃式變革。(一)企業(yè)結構整合的依據(jù)

第一步結構分化，第二步結構整合。

結構整合主要解決：A、分散傾向 B、相互間協(xié)調(diào)(二)新建企業(yè)的結構整合

可以通過結構分析圖表來進行。由于這是在企業(yè)組織結構實際起作用之前進行的，因此，難免帶有理想化的色彩。這個整合的結果是否合理，還需經(jīng)過實踐的檢驗。

(三)現(xiàn)有企業(yè)的結構整合

企業(yè)組織結構內(nèi)部的不協(xié)調(diào)會從以下幾方面表現(xiàn)出來：（多選）A、各部門問經(jīng)常出現(xiàn)沖突。B、存在過多的委員會

C、高層管理部門屢屢充當下屬部門相互間沖突時的裁判和調(diào)解者。

D、組織結構本身失去了相互協(xié)調(diào)的機能，全靠某個有特殊地位的人或權威來協(xié)調(diào)。（制度化管理變成了人性化管理）

如果現(xiàn)象不是十分明顯或不很嚴重，僅作局部調(diào)整，重點放在協(xié)調(diào)措施的改進上。如果現(xiàn)象非常嚴重，則應重新進行結構分解，在此基礎上再作整合。(四)企業(yè)結構整合的過程（多選）

A、擬定目標階段。它是整分合中“整”的階段。

B、規(guī)劃階段。組織規(guī)劃主要是通過各種程序重新建立目標，C、互動階段。這是執(zhí)行規(guī)劃的階段。

D、控制階段。即當組織運行過程中，出現(xiàn)某些人不合作的傾向時，進行有效的控制，以保證目標和規(guī)劃的最終實現(xiàn)。

六、企業(yè)組織結構變革應用實例

結論：

1、任何一個整合方案都不是十全十美的

2、采取有效措施及時做出相應調(diào)整

3、需要有一個過渡期，不可能一蹴而就 【注意事項】 對組織結構變革方案

1．要經(jīng)過仔細研究和充分醞釀

2．盡可能地先進行試點，再逐步推廣，避免“限期完成”的運動方式。

3．為了切實保證企業(yè)組織結構整合的順利進行，還需要建立健全和完善各種規(guī)章制度。

七、決定工作崗位存在的前提

每個工作崗位都存在于為完成特定目標而設置的組織系統(tǒng)結構的構架之內(nèi)，工作崗位是組織系統(tǒng)中的基本單元，即是整理組織系統(tǒng)運行的支撐點，又是分系統(tǒng)或分支系統(tǒng)下的子系統(tǒng)。

工作崗位作為子功能單元受諸多因素的制約和影響：(1)相關技術狀態(tài)，從事勞動活動所使用的設備工具的影響；(2)勞動條件和勞動環(huán)境的狀況；

(3)服務、加工的勞動對象的復雜性、多樣性的影響；(4)本部門對崗位任務和目標的定位，主管對本崗位工作的分配指派，以及領導行為的影響；

(5)本崗不同時段不同經(jīng)歷任職者思想意識、主觀判斷、個人意志等，對崗位工作任務和目標所產(chǎn)生的反作用；

(6)企業(yè)生產(chǎn)業(yè)務系統(tǒng)的決策，對崗位工作目標和活動的定位與調(diào)整的影響；(7)工業(yè)工程師、勞動定額師等職能性技術專家對崗位設計的影響；(8)軟環(huán)境條件的影響。

八、工作崗位設計的基本原則

1、明確任務目標的原則

2、合理分工協(xié)作的原則

3、責權利相對應的原則

九、改進崗位設計的基本內(nèi)容

1、崗位工作擴大化與豐富化（1）工作擴大化（2）工作豐富化 A.任務的多樣化 B.明確任務的意義 C.任務的整體性 D.賦予必要的自主權 E.注重信息的溝通與反饋

2、崗位工作的滿負荷

3、崗位的工時工作制

4、勞動環(huán)境的優(yōu)化 影響勞動環(huán)境的自然因素： A.影響勞動環(huán)境的物質因素；

a.工作地的組織；b.照明與色彩；c.設備、儀表和操縱器的配置。B.影響勞動環(huán)境的自然因素；

十、改進工作崗位設計的意義 崗位設計應滿足:

1、企業(yè)勞動分工與協(xié)作的需要；

2、企業(yè)不斷提高生產(chǎn)率、增加產(chǎn)出的需要；

3、勞動者在安全、健康的條件下從事勞動活動在生理上、心理上的需要；

十一、崗位設計的基本方法：

1、傳統(tǒng)的方法研究技術（1）程序分析； A．作業(yè)程序圖 B．流程圖 C．線圖

D．人一機程序圖 E．多作業(yè)程序圖 F．操作人程序圖（2）動作研究 A．人體的利用

B．工作地布置和工作條件的改善 C．工作和設備的設計

2、現(xiàn)代工效學的方法

3、其它可以借鑒的方法

工業(yè)工程的功具體表現(xiàn)為規(guī)劃、設計、評價和創(chuàng)新四個方面。

十二、崗位工作擴大化與豐富化設計

（一）崗位工作擴大化的設計方法

1、崗位寬度擴大法 A.延長加工周期 B.增加崗位的工作內(nèi)容 C.包干負責

2、崗位深度擴大法 A.崗位工作縱向調(diào)整 B.充實快崗位工作內(nèi)容 C.崗位工作連貫設計 D.崗位工作輪換設計 E.崗位工作矩陣設計

十三、制定企業(yè)人力資源規(guī)劃的基本程序

狹義的人力資源規(guī)劃即企業(yè)的各類人員規(guī)劃，作為人力資源管理的一項基礎性活動，它的核心部分包括：人力資源需求預測、人力資源供給預測及供需綜合平衡三項工作。

企業(yè)各類人員規(guī)劃的基本程序是：

1．調(diào)查、收集和整理涉及企業(yè)戰(zhàn)略決策和經(jīng)營環(huán)境的各種信息。影響企業(yè)戰(zhàn)略決策的信息有：企業(yè)自身的因素和企業(yè)外部因素

2．根據(jù)企業(yè)或部門的實際情況確定其人員規(guī)劃期限，了解企業(yè)現(xiàn)有人力資源狀況，為預測工作準備精確而翔實的資料。

3．在分析人力資源需求和供給的影響因素的基礎上，采用定性和定量相結合，以定量為主的各種科學預測方法對企業(yè)未來人力資源供求進行預測。這是一項技術性較強的工作，其準確程度直接決定了規(guī)劃的效果和成敗，也是整個人員規(guī)劃中最困難、最重要的工作環(huán)節(jié)。4．制定人力資源供求協(xié)調(diào)平衡的總計劃和各項業(yè)務計劃，并分別提出各種具體的調(diào)整、供大于求或求大于供的政策措施。人力資源供求達到協(xié)調(diào)平衡是人員規(guī)劃活動的落腳點和歸宿，人力資源供需預測則是為這一活動服務的。

5．人員規(guī)劃的評價與修正。人員規(guī)劃并非是一成不變的，它是一個動態(tài)的開放系統(tǒng)，應對其實施過程及結果進行監(jiān)督、評估，并重視信息的反饋，不斷調(diào)整規(guī)劃，使其更切合實際，更好地促進企業(yè)目標的實現(xiàn)。

對人員規(guī)劃進行評價的目的是要了解人員規(guī)劃對企業(yè)經(jīng)營的影響，它既可以對人員規(guī)劃做出恰當?shù)姆答仯部梢詼y算人員規(guī)劃給企業(yè)帶來的效益。在評估人員規(guī)劃時，企業(yè)要注意，規(guī)劃應當反映組織內(nèi)部目標或外部目標的變化，必須明確有什么部門或人員承擔了相應責任；為保證有效地完成計劃，規(guī)劃應有適當?shù)膹椥裕o予執(zhí)行人員一定的獨立決策權；最后，應當考慮人員規(guī)劃與其他經(jīng)營計劃的相關性。

十四、企業(yè)各類人員計劃的編制(一)人員配置計劃

企業(yè)的人員配置計劃要根據(jù) A、企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略

B、結合企業(yè)的工作崗位分析所制作的工作說明書和企業(yè)人力資源盤點的情況來編制。人員配置計劃的主要內(nèi)容應包括

A、企業(yè)每個崗位的人員數(shù)量 B、人員的職務變動情況

C、職務空缺數(shù)量以及相應的填補辦法等。(二)人員需求計劃

預測人員需求是整個人員規(guī)劃中最困難、最重要的部分。人員需求預測計劃的形成必須參考人員配置計劃。

(三)人員供給計劃 人員供給計劃是人員需求計劃的對策性計劃。主要包括人員招聘計劃、人員晉升計劃和人員內(nèi)部調(diào)動計劃等。

(四)人員培訓計劃

培訓包括兩種類型：一是為了實現(xiàn)提升而進行的培訓，二是為了彌補現(xiàn)有生產(chǎn)技術的不足而進行的培訓，如招聘進來的員工接受的崗位技能培訓等。

(五)人力資源費用計劃

人力資源活動需要相應的費用，人員規(guī)劃的一個重要任務就是控制人力資源成本，提高投入產(chǎn)出比。

(六)人力資源政策調(diào)整計劃

人力資源政策調(diào)整計劃的目的，是確保人力資源管理工作主動地適應企業(yè)發(fā)展的需要。(七)對風險進行評估并提出對策

十五、人力資源預測的內(nèi)涵(一)預測

預測是計劃的基礎，是對未來狀況做出估計的專門技術，其基本原理是在于通過各種定性、定量方法對數(shù)據(jù)進行分析，發(fā)現(xiàn)事物發(fā)展過程中找出各種因素之間的相互影響的規(guī)律性。

(二)人力資源需求預測

人力資源需求預測就是估算組織未來需要的員工數(shù)量和能力組合，它是公司編制人力資源規(guī)劃的核心和前提，其直接依據(jù)是公司發(fā)展規(guī)劃和年度預算。

(三)人力資源供給預測

企業(yè)人力資源的供給預測是指企業(yè)根據(jù)既定的目標對未來一段時間內(nèi)企業(yè)內(nèi)部和外部各類人力資源補充來源情況的分析預測。

(四)人力資源預測與人員規(guī)劃的關系（多選）

A、從組織的目標與任務出發(fā)，要求企業(yè)人力資源的質量、數(shù)量和結構符合其特定的生產(chǎn)資料和生產(chǎn)技術條件的要求； B、在實現(xiàn)組織目標的同時，也要滿足個人的利益（個人與組織匹配）C、保證人力資源與未來組織發(fā)展各階段的動態(tài)適應。

十六、人力資源需求預測的內(nèi)容(一)企業(yè)人力資源需求預測（總量預測）

企業(yè)人力資源需求預測是指從企業(yè)經(jīng)濟發(fā)展的長遠利益出發(fā)，對企業(yè)所需要的人力資源數(shù)量和質量進行的科學分析和預測。

(二)企業(yè)人力資源存量與增量預測（+、-預測）

企業(yè)人力資源存量主要是指，企業(yè)人力資源的自然消耗(如自然減員)和自然流動(如專業(yè)轉移、變動而引起的人力資源變動)企業(yè)人力資源增量主要是指，隨著企業(yè)規(guī)模擴大、行業(yè)調(diào)整等發(fā)展變化帶來的人力資源上的新的需求。

(三)企業(yè)人力資源結構預測

可以保證企業(yè)在任何情況下都具有較好的人力資源結構的最佳組合，以避免出現(xiàn)不同層次人力資源組織的不配套，或結構及比例失調(diào)等狀況。

(四)企業(yè)特種人力資源預測

對企業(yè)特種人力資源進行預測具有極強的針對性，能夠使企業(yè)通過一些特殊的手段與方法，加快開發(fā)和培養(yǎng)特殊人才資源，使企業(yè)人力資源在變革中占有一席之地。

十七、人力資源預測的作用

（一）對組織方面的貢獻（多選）

A、滿足組織在生存發(fā)展過程中對人力資源的需求?，F(xiàn)實生活中的組織都是動態(tài)組織，而非靜態(tài)組織。

B、提高組織的競爭力。進行人力資源預測有利于提高組織的環(huán)境適應能力，完善組織的戰(zhàn)略目標，提升組織的競爭力。

C、人力資源預測是人力資源部門與其他直線部門進行良好溝通的基礎。(二)對人力資源管理的貢獻

1．人力資源預測是實施人力資源管理的重要依據(jù)。

2．有助于調(diào)動員工的積極性。人力資源預測能引導員工進行職業(yè)生涯設計和職業(yè)生涯發(fā)展，對調(diào)動員工的積極性有很大的幫助。

十八、人力資源預測的局限性（多選）A、環(huán)境可能與預期的情況不同 B、企業(yè)內(nèi)部的抵制 C、預測的代價高昂 D、知識水平的限制

五、影響人力資源需求預測的一般因素

1、顧客的需求變化（市場需求）

2、生產(chǎn)需求（或者企業(yè)總產(chǎn)值）

3、勞動力成本趨勢（工資狀況）

4、勞動生產(chǎn)率的變化趨勢

5、追加培訓的需求

6、每個工種員工的移動情況

7、員工的出勤率

8、政府的方針政策的影響

9、工作小時的變化

10、退休年齡的變化

11、社會安全福利保障

十九、人力資源需求預測的步驟（簡答 4步）

一、準備階段

(一)構建人力資源需求預測系統(tǒng) 由幾幾方面組成（多選）A、總體經(jīng)濟發(fā)展 B、人力資源總量與結構 C、建立預測模型與評估（從宏觀→微觀）

(二)預測環(huán)境與影響因素分析 1．SWOT分析法

優(yōu)劣勢分析與競爭對手的比較，而機會和威脅分析將注意力放在內(nèi)外部環(huán)境的變化及對企業(yè)的可能影響上。

2．競爭五要素分析法（五力模型）企業(yè)要進行以下五項分析（多選）： A、對新加入競爭者的分析 B、對競爭策略的分析 C、對自己產(chǎn)品替代品的分析 D、對顧客群的分析 E、對供應商的分析(三)崗位分類

1．企業(yè)專門技能人員的分類（基本生產(chǎn)工、裝配試驗工、維修操作工、檢驗工、輔助工）2．企業(yè)專業(yè)技術人員的分類（機動平臺技術、機械制造加工工藝、機械產(chǎn)品裝配工藝、工程設計、檢驗計量與檢驗、服務性技術人員）

3．企業(yè)經(jīng)營管理人員的分類（戰(zhàn)略管理、運營管理、市場運作、保障管理、社會化服務管理）

(四)資料采集與初步處理（數(shù)據(jù)采集、數(shù)據(jù)初步處理）1．數(shù)據(jù)的采集

一般而言，收集資料的方法主要有查閱資料、實地調(diào)研兩種，無論哪一種方法都需要設計相應的．調(diào)查表。

二、預測階段(預測的程序,企業(yè)進行需求預測的步驟 簡答)1．根據(jù)工作崗位分析的結果確定職務編制和人員配置

2．進行人力資源盤點，統(tǒng)計出人員的缺編、超編以及是否符合職務資格要求； 3．將上述結果與部門管理者進行討論，修正并得出統(tǒng)計結果

4．(-)對預測期內(nèi)退休的人員、未來可能發(fā)生的離職的人員(可以根據(jù)歷史數(shù)據(jù)得到)進行統(tǒng)計，得出統(tǒng)計結果(為未來的人員流失狀況)；

5．(+)根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，以及工作量的增長情況，確定各部門還需要增加的工作崗位與人員數(shù)量，得出統(tǒng)計結果(為未來人力資源需求量)；

6．將現(xiàn)實人力資源需求量、未來的人員流失狀況和未來的人力資源需求量進行匯總計算，得出企業(yè)整體的人力資源需求預測。

三、編制人員需求計劃

核算計劃期內(nèi)企業(yè)各部門人員的需要量，應根據(jù)各部門的特點，按照各類人員的工作性質，分別采用不同的方法。比如，企業(yè)的生產(chǎn)性部門是根據(jù)生產(chǎn)任務總量和勞動生產(chǎn)率、計劃勞動定額以及有關定員標準來確定人員的需要量。

在現(xiàn)實的操作中，企業(yè)應對短期、中期、長期的人力資源需求分別進行預測與分析。

二十、人力資源需求預測的技術路線和方法

一、人力資源需求預測的原理：

事物內(nèi)部變量問的關系分為兩類：一類是變量間的確定性關系，稱為函數(shù)關系；另一類是變量間的不確定關系，稱為相關關系。

人力資源需求預測實際上是預測學的一部分，它遵循預測學的原理。在預測學中，一般應用以下原理：(多選)A、慣性原理 B、相關性原 C、相似性原理

二、人力資源需求預測的技術路線（見教材圖表）

三、對象指標與依據(jù)指標(一)對象指標 對象指標是指人力資源需求預測的對象，可以是總量需求預測指標，也可以是結構需求預測指標。

(二)依據(jù)指標[企業(yè)內(nèi)部的相關指標] 依據(jù)指標也就是影響需求預測的變量因素。

四、人力資源需求預測的定性方法[3種](一)經(jīng)驗預測法

經(jīng)驗預測法可以采用“自下而上”和“自上而下”兩種方式。最好是將兩種方式結合起來運用：先上→下；再下→上。最后，由人事部門匯總確定全公司的用人需求，形成員工需求預測，交由公司經(jīng)理審批。

(二)描述法[這種方法不適用于長期預測](三)德爾菲法 [背對背專家法、主觀判斷法、反復多次、匿名] 德爾菲法又叫專家評估法，一般采用問卷調(diào)查的方式。它是一種定性預測方法。德爾菲法的工作步驟一般分四輪進行。

1．第一輪：提出預測目標和要求，確定專家組，準備有關資料，征求專家意見。[專家來源廣泛] 在預測過程中，主持預測的人力資源部門應做到以下兩點：

A、向專家說明預測對組織的重要性，以取得他們對這種預測方法的理解和支持 B、做出比較準確的預測。

2．第二輪：簡明扼要地以調(diào)查表方式列出預測問題(問題一般以25個為宜)，交付專家組討論評價，然后由預測組織統(tǒng)計整理。

在實施過程中應注意： A、所提的問題應該盡可能簡單

B、不問人員需求的總體絕對數(shù)量，而問變動數(shù)量[增減] C、對于專家的預測結果也不要求精確，但是要專家們說明對所做預測的肯定程度。3．第三輪：修改預測結果，充分考慮有關專家的意見。4． 第四輪：請專家提出最后意見及根據(jù)。這種方法適合于對人力需求的長期趨勢預測。

五、人力資源需求預測的定量方法[10種](一)轉換比率法

人力資源預測中的轉換比率法是：首先根據(jù)企業(yè)生產(chǎn)任務(或業(yè)務量)估計組織所需要的一線生產(chǎn)人員(或業(yè)務員)的數(shù)量，然后根據(jù)這一數(shù)量來估計秘書、財務人員和人力資源管理人員等輔助人員的數(shù)量。

轉換比率法的目的是將企業(yè)的業(yè)務量轉換為對人員的需求，這是一種適合于短期需求預測的方法。轉換比率法假定組織的勞動生產(chǎn)率是不變的。

這種預測方法存在著兩個缺陷：

一是進行估計時需要對計劃期的業(yè)務增長量。目前人均業(yè)務量和生產(chǎn)率的增長率進行精確的估計

二是這種預測方法只考慮了員工需求的總量，沒考慮結構。(二)人員比率法

采用人員比率法時，首先應計算出企業(yè)歷史上關鍵業(yè)務指標，然后根據(jù)可預見的變量計算出所需的各類人員數(shù)量。

其應用范圍有較大的局限性。(三)趨勢外推法

趨勢外推法又稱為時間序列法，即從過去延伸將來。

趨勢外推法通常僅涉及有關人力資源問題中能夠數(shù)量化的方向或那部分內(nèi)容。其預測的可靠性，與歷史的和現(xiàn)在的資料時間長短，以及外推時間的長短密切有關。

(四)回歸分析法 回歸分析法就是依據(jù)事物發(fā)展變化的因果關系來預測事物未來的發(fā)展趨勢，它是研究變量間相互關系的一種定量預測方法，又稱回歸模型預測法或因果法。

(五)經(jīng)濟計量模型法

經(jīng)濟計量模型法是先將公司的員工需求量與影響需求量的主要因素之間的關系用數(shù)學模型的形式表示出來，依此模型及主要因素變量，來預測公司的員工需求。

這種方法比較復雜，一般只在管理基礎比較好的大公司里采用?！镖厔萃馔品ê突貧w分析法本質上都是經(jīng)濟計量模型法，不同的是： A、趨勢外推法最簡單，其自變量只有一個，即時間變量。B、回歸分析法也比較簡單，不考慮不同自變量之間的相互影響； C、經(jīng)濟計量模型法則綜合考慮多種因素，且考慮各因素間的交互作用。(六)灰色預測模型法

灰色預測模型法的本質也是經(jīng)濟計量模型法，不同的是，經(jīng)濟計量模型法對數(shù)據(jù)的完整性有很高的要求，而灰色預測模型法能對既含有已知信息又含有未知或非確定信息的系統(tǒng)進行預測。

灰色預測模型法特點：

灰色過程中的數(shù)據(jù)隨機性強，雜亂無章，但是有序有界，即過程中的數(shù)據(jù)集合隱含潛在規(guī)律。

運用灰色系統(tǒng)進行預測的算法比較復雜，需運用專門的軟件進行計算。(七)生產(chǎn)模型法

生產(chǎn)模型法是根據(jù)企業(yè)的產(chǎn)出水平和資本總額來進行預測，它主要根據(jù)道格拉斯生產(chǎn)函數(shù)：

(八)馬爾可夫分析法

馬爾可夫分析法的主要思路是通過觀察歷年企業(yè)內(nèi)部人數(shù)的變化，找出組織過去人事變動的規(guī)律?！?九)定員定額分析法[5種方法 多選] A、工作定額分析法 B、崗位定員法

C、設備看管定額定員法 D、勞動效率定員法 E、比例定員法(十)計算機模擬法

計算機模擬法是進行人力資源需求預測諸方法中最為復雜的一種方法。人力資源管理工作者應根據(jù)實際情況選擇使用，應采取盡可能多的方法進行預測。

【注意事項】

人力資源需求預測方法的注意事項：

1．轉換比率法和數(shù)學模型法都是以現(xiàn)存的或者過去的組織業(yè)務量和員工之間的關系為基礎，都適合于預測具有共同特征的員工的需求。這種預測方法的精確性有賴于：

A、兩者之間關系的強度 B、這種關系提煉方法的精確性

C、在將來繼續(xù)保持的程度。（持續(xù)性）

2．人力資源需求預測的定性方法都是以函數(shù)關系不變作為前提，但是，這經(jīng)常是不符合實際的，因此需要用管理人員的主觀判斷進行修正。

(1)提高產(chǎn)品或服務質量的決策或進入新市場的決策會影響到對新進人員和企業(yè)現(xiàn)有人員的能力等特征的需要，這時只有數(shù)量分析是不夠的。

(2)生產(chǎn)技術水平的提高和管理方式的改進會減少對人員的需求，這是數(shù)量分析中難以反映的。

(3)企業(yè)在未來能夠支配的財務資源不僅會制約新進員工的數(shù)量，也會制約新進員工的質量，因為財務資源制約著員工的薪資水平。

二

十一、A企業(yè)人員總量需求預測(一)趨勢外推法

1.趨勢外推法:利用慣性原理，對企業(yè)人力資源需求總量進行預測。1)．定性分析 2)．函數(shù)擬合

3)．模型篩選

(二)回歸分析法

(三)運用灰色預測理論進行預測(四)利用模型進行預測

二

十二、企業(yè)專門技能人員總量預測

（一）企業(yè)勞動定員定額分析

1、定性分析

2、采用勞動效率定員法進行預測[要會算] 要計算某個工種定員人數(shù)，通常利用以下公式進行核算：(1)定額完成率=實際完成定額工時總數(shù)／實作工時總數(shù)

(2)實作工時總數(shù)=制度工時總數(shù)一缺勤工時總數(shù)一非生產(chǎn)工時總數(shù)一停工工時總數(shù)+加班加點工時總數(shù)

或者=制度工時總數(shù)×工時利用率+加班加點工時總數(shù)(3)工時利用率=作業(yè)率×出勤率(4)出勤率=出勤工時／制度工時(5)作業(yè)率=實作工時／出勤工時

二十三、企業(yè)人力資源需求的結構預測

一、企業(yè)專門技能人員結構預測

對專門技能人員而言，在企業(yè)技術水平相對穩(wěn)定的情況下，不同工種的員工人數(shù)存在穩(wěn)定的比例關系。

1、相關分析：運用SPSS統(tǒng)計分析軟件表對數(shù)據(jù)進行相關分析

2、回歸分析：以基本生產(chǎn)工人數(shù)為自變量，工人數(shù)為變量建立四個一元線性回歸方程。

二、企業(yè)經(jīng)營管理人員結構預測

對經(jīng)營管理人員而言，若沒有發(fā)生企業(yè)組織結構的變革，其人員數(shù)量與基層人員呈穩(wěn)定的比例關系；若生產(chǎn)技術、銷售技巧等沒有發(fā)生重大變革，其人員分類結構較為穩(wěn)定；若社會的文化水平提高速度較平穩(wěn)，其人員學歷結構較為穩(wěn)定；若社會生活水平和生活節(jié)奏保持穩(wěn)定，則其人員的年齡結構較為穩(wěn)定。二

十四、企業(yè)人力資源供給分析

企業(yè)人員供給包括內(nèi)部供給和外部供給兩種

一、內(nèi)部供給預測

企業(yè)內(nèi)部人力資源供給量必須考慮下述因素： A、企業(yè)內(nèi)部人員的自然流失(傷殘、退休、死亡等)B、內(nèi)部流動(晉升、降職、平調(diào)等)C、跳槽(辭職、解聘)等。

二、外部供給預測

1．影響企業(yè)外部勞動力供給的因素 [多選] A、地域性因素 B、人口政策及人口現(xiàn)狀 C、勞動力市場發(fā)育程度

D、社會就業(yè)意識和擇業(yè)心理偏好 E、嚴格的戶籍制度

2．企業(yè)外部人力資源供給的主要渠道(1)大中專院校應屆畢業(yè)生(2)復員轉業(yè)軍人

(3)失業(yè)人員、流動人員 預測比較困難(4)其他組織在職人員?！灸芰σ蟆?/p>

一、企業(yè)人員供給預測的步驟 [現(xiàn)1+內(nèi)3+外1+匯總1]簡答 1．對企業(yè)現(xiàn)有的人力資源進行盤點，了解企業(yè)員工隊伍的現(xiàn)狀。2．分析企業(yè)的職務調(diào)整政策和歷年員工調(diào)整數(shù)據(jù)，統(tǒng)計出員工調(diào)整的比例。3．向各部門的主管人員了解將來可能出現(xiàn)的人事調(diào)整狀況。

4．將上述的所有數(shù)據(jù)進行匯總，得出對企業(yè)內(nèi)部人力資源供給量的預測。

5．分析影響外部人力資源供給的各種因素(主要是地域性因素和全國性因素)，并依據(jù)分析結果得出企業(yè)外部人力資源供給預測。

6．將企業(yè)內(nèi)外部人力資源供給預測進行匯總，得出企業(yè)人力資源供給預測。

二、內(nèi)部供給預測的方法(一)人力資源信息庫

人力資源信息庫是計算機運用于企業(yè)人事管理的產(chǎn)物，它是通過計算機建立的、記錄企業(yè)每個員工技能和表現(xiàn)的功能模擬信息庫。

人力資源信息庫針對企業(yè)不同人員，又大致可分為以下兩類： l.技能清單。技能清單的設計應針對一般員工

某企業(yè)為一部門提出的技能清單由四部分組成：[多選] A、主要說明員工的工作崗位、經(jīng)驗、年齡等； B、介紹員工技術能力、責任、學歷等； C、對員工工作表現(xiàn)、提升準備條件等的評價；

D、對員工最近一次的客觀評價，尤其對工作表現(xiàn)的評價。2．管理才能清單。

★(二)管理人員接替模型 [綜合分析] 企業(yè)通過分析可作出決策，對提升受阻人員應做好以下工作：

1、進行一次“一對一”的面談，鼓勵他們繼續(xù)努力工作和學習，全面提高自身素質

2、為他們提供更加寬松的發(fā)展空間，為他們提供更多的培訓或深造的機會

3、給他們壓“重擔”，適當擴大他們的工作范圍，讓其承擔更多更重要的責任

4、提高他們的薪資等級等(三)馬爾可夫模型

業(yè)務主管這一職位在將來會出現(xiàn)短缺的現(xiàn)象，據(jù)此公司應提出以下具體的對策：[多選] A、查明公司業(yè)務主管離職率高的原因，采取必要的措施盡快地降低離職率； B、加大對公司業(yè)務員的培訓力度，使他們盡快地晉升為業(yè)務主管；

C、采用多種方式，廣開人員補充的渠道，吸引更多的專業(yè)人才填補業(yè)務主管的崗位空缺。馬爾可夫模型的關鍵是確定轉移概率，如果轉移概率是固定的、確定性的，則運用模型預測較為簡單。

二十五、企業(yè)人力資源供給與需求平衡

企業(yè)人力資源供求達到平衡(包括數(shù)量和質量)是人力資源規(guī)劃的目的

一、企業(yè)人力資源供求平衡

企業(yè)人力資源供求完全平衡這種情況極少見，甚至不可能，即使是供求總量上達到平衡，也會在層次、結構上發(fā)生不平衡。

二、企業(yè)人力資源供不應求[人少] 當預測企業(yè)的人力資源在未來可能發(fā)生短缺時，要根據(jù)具體情況選擇不同方案以避免短缺現(xiàn)象的發(fā)生。

1．將符合條件，而又處于相對富余狀態(tài)的人調(diào)往空缺職位[內(nèi)部調(diào)整]。

2．如果高技術人員出現(xiàn)短缺，應擬定培訓和晉升計劃，在企業(yè)內(nèi)部無法滿足要求時，應擬定外部招聘計劃。[培訓或外部招聘] 3．如果短缺現(xiàn)象不嚴重，且本企業(yè)的員工又愿延長工作時間，則可以根據(jù)《勞動法》等有關法規(guī)，制定延長工時適當增加報酬的計劃，這只是一種短期應急措施。

4．提高企業(yè)資本技術有機構成，提高工人的勞動生產(chǎn)率，形成機器替代人力資源的格局。5．制定聘用非全日制臨時用工計劃，如返聘已退休者，或聘用小時工等。6．制定聘用全日制臨時用工計劃。但最為有效的方法是通過科學的激勵機制，以及培訓提高員工生產(chǎn)業(yè)務技能，改進工藝設計等方式，來調(diào)動員工積極性，提高勞動生產(chǎn)率，減少對人力資源的需求。

三、企業(yè)人力資源供大于求 [人多] 企業(yè)人力資源過剩是我國現(xiàn)在企業(yè)面臨的主要問題，是我國現(xiàn)有企業(yè)人力資源規(guī)劃的難點問題。解決企業(yè)人力資源過剩的常用方法有：

1．永久性辭退

2．合并和關閉某些臃腫的機構。[合并精簡] 3．鼓勵提前退休

4．加強培訓工作，提高員工整體素質，如制定全員輪訓計劃，使員工始終有一部分在接受培訓，為企業(yè)擴大再生產(chǎn)準備人力資本。

5．加強培訓工作，鼓勵部分員工自謀職業(yè)，同時，可撥出部分資金，開辦第三產(chǎn)業(yè)。6．減少員工的工作時間，隨之降低工資水平7．任務分解

二十六、人力資源管理制度規(guī)劃

人力資源管理制度是企業(yè)運行的物質載體，是企業(yè)人力資源管理具體操作的規(guī)劃體系，是達到企業(yè)的戰(zhàn)略目標，實現(xiàn)企業(yè)人力、物力和財力資源有效配置的最佳方式。

一、制度化管理的基本理論

制度化管理通知稱作“官僚制”“科層制”或“理想的行政組織體系”，是由德國馬克斯 韋伯提出并為現(xiàn)代大型組織廣泛采用的一種管理方式。

制度化管理的優(yōu)點： 1）個人與權力相分離 2）是理性精神合理化的體理 3）適合現(xiàn)代大型企業(yè)組織的需要

二、制度規(guī)劃的類型： 1）企業(yè)基本制度 2）管理制度 3）技術規(guī)范 4）業(yè)務規(guī)范 5）行為規(guī)范

四、企業(yè)人力資源管理制度體系的特點（五種基本職能）：

1、錄用、保持、發(fā)展、考評、調(diào)整

2、企業(yè)人力資源管理制度體現(xiàn)了物質存在與精神意識的統(tǒng)一，在人力資源管理體系中，隱含兩種基本要素，一種是有形的，一種是無形的。

五、人力資源管理制度規(guī)劃的基本原則

1、員工與企業(yè)利益緊密結合，促進員工與企業(yè)共同發(fā)展是基本原則；

2、從企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境和條件出發(fā)，建立適合企業(yè)特點的人力資源管理 制度體系，使之充滿活力；

3、學習并借鑒國外先進人力資源管理理論的同時，有所創(chuàng)新，有所前進；

4、企業(yè)人力資源管理制作規(guī)劃與創(chuàng)新，須在國家勞動人事法律、法規(guī)的大柜架內(nèi)進行。

5、企業(yè)人力資源規(guī)劃必須與企業(yè)集體合同保持一致；

6、必須重視管理制度信息的采集、溝通與處理，保持企業(yè)人力資源規(guī)劃的動態(tài)性。

六、制定人力資源管理制度的基本要求：

1、從企業(yè)具體情況出發(fā)

2、滿足企業(yè)的實際需要

3、符合法律和道德規(guī)范

4、注重每個性和配套性

5、保持合理性和先進性?！灸芰σ蟆?/p>

人力資源管理制度規(guī)劃的基本步驟

1、提出人力資源管理制度草案

2、廣泛征求意見認真組織討論

第二章 招聘與配置

一、員工素質測評標準體系的構建

一、員工素質測評量化技術(1)一次量化與二次量化；

一次量化是指對素質測評的對象進行直接的定量刻畫。二次量化即指對素質測評的對象進行間接的定量刻畫。(2)類別量化與模糊量化；

類別量化與模糊量化都可以看作二次量化（第一次解釋的二次量化）所謂類別量化就是素質測評對象劃分到事先確定的幾個類別中去，然后每個類別賦予不同的數(shù)字；

(3)順序量化、等距量化與比例量化；

在同一類別中常常需要對其中的各個素質測評對象進行深層次的量化，這就是順序量化、等距量化與比例量化。

(4)當量量化；

所謂當量量化，就是先選擇某一中介變量，把各種不同類別或并不同質的素質測評對象進行統(tǒng)一的轉化，對它們進行近似同類同質的量化。

二、測評標準體系構建的步驟

素質測評需要解決兩個問題：1）對需要測評的人員素質的要素進行分解；2）將每一個要素用規(guī)劃化的行為特征或表征進行描述與規(guī)定；

1、明確測評的客體與目的

2、確定測評的項目或參考因素 A.工作目標因素分析法 B.工作內(nèi)容因素分析法 C.工作征為特征分析法

3、確定素質測評標準體系的結構

4、篩選與表述測評指標

5、確定測評指標權重

A.德爾菲法B.主觀經(jīng)驗法C.層次分析法

6、規(guī)定測評指標的計量方法

7、試測或完善素質測評標準體系

三、企業(yè)員工素質測評的具體實施(一)準備階段

1．收集必要的資料{不同的方法和不同的對象應該有相應的資料} 2．組織強有力的測評小組{測評人員的質量和數(shù)量對整個測評工作起著舉足輕重的作用} 測評人員的標準：(1)堅持原則，公正不偏；(2)有主見，善于獨立思考；(3)有一定的測評工作經(jīng)驗；(4)有一定的文化水平；(5)有事業(yè)心，不怕得罪人；(6)作風正派，辦事公道；(7)了解被測評對象的情況。3．測評方案的制定

(1)確定被測評對象范圍和測評目的

(2)設計和審查員工素質能力測評的指標與參照標準

這項工作是減少測評過程中測評誤差的一種手段，應引起足夠的重視。(3)編制或修訂員工素質能力測評的參照標準(4)選擇合理的測評方法

人事測評方法通常采用四個指標：A、效度B、公平程度C、實用性D、成本(二)實施階段{是整個測評過程的核心} 1．測評前的動員

2．測評時間和環(huán)境的選擇(1)測評時間

測評時間最好不要選在一周開始的第一天或周末，應該選在一周的中間，并在上午9：OO左右進行。

(2)測評環(huán)境

盡可能具備如下條件：寬敞、通風，光線充足、明亮，溫度適中，安靜。3．測評操作程序

(1)報告測評指導語[主持人說明] 測評指導語包括以下內(nèi)容： A、員工素質測評的目的； B、強調(diào)測評與測驗考試的不同； C、填表前的準備工作和填表要求； D、舉例說明填寫要求；

E、測評結果保密和處理，測評結果反饋。(2)具體操作

1)單獨操作[逐一進行測評] 優(yōu)點：嚴格依據(jù)測評參照標準的內(nèi)容 缺點：花費時間較多。

2)對比操作缺點：增加了主觀成分(3)回收測評數(shù)據(jù)(三)測評結果調(diào)整

1．引起測評結果誤差的原因[5個] A、測評的指標體系和參照標準不夠明確 B、暈輪效應[以點帶面] C、近因誤差 D、感情效應 E、參評人員訓練不足

2．測評結果處理的常用分析方法[4個] A、集中趨勢分析 B、離散趨勢分析 C、相關分析 D、因素分析 3．測評數(shù)據(jù)處理

計算被測對象每個指標的測量結果，按一定的組合順序，繪制素質測評曲線圖和結構測評曲線圖[勝任能力圖](四)綜合分析測評結果 1．測評結果的描述(1)數(shù)字描述； 優(yōu)點：可比性

(2)文字描述；A.基本素質B.技術水平C.業(yè)務能力D.工作成果 優(yōu)點：更具體更生動 2．員工分類

對員工進行分類的標準有兩種：調(diào)查分類標準和數(shù)學分類標準。(1)調(diào)查分類標準

具有一定的普遍性和相對穩(wěn)定性，調(diào)查范圍越廣就越接近于實際。以此種標準區(qū)分出的被測評對象，還分別代表著各類員工所應達到的素質要求和水平。(2)數(shù)學分類標準 統(tǒng)計方法

3．測評結果分析方法(1)要素分析法(2)綜合分析法(3)曲線分析法

四、企業(yè)員工測評實施案例(一)組建招聘團隊(二)員工初步篩選(三)設計測評標準

一、筆試設計與應用的基本步驟 筆試一般應包括基本步驟：

1、成立考務小組

2、制訂筆試計劃

3、設計筆試試題

4、監(jiān)控筆試過程

5、筆試閱卷評分

6、筆試結果與運用

二、筆試存在的問題與主要對策

（一）建立筆試命題的研究團隊

（二）針對招聘崗位的級別以及選拔對象進行崗位的匹配能力分析

（三）根據(jù)崗位的級別與分類，實施針對性命題

（四）實施專家試卷整合與審核制度

三、建立規(guī)范的閱卷制度

（一）制定評細準確的評分標準與答案

（二）根據(jù)考試的級別與類型采取多樣化的閱卷方式

（三）對筆試試卷結果進行二次或三次審核

四、試卷分析報告的撰寫

（一）進行試卷信度、效度、難度與區(qū)分度的分析

（二）進行考試情況整體分析，了解應聘者整體狀況

（三）根據(jù)選拔需要，進行應聘者個人的試卷分析

五、筆試結果深層次的開發(fā)與應用

（一）改進選拔錄用方式

（二）多種手段密切結合

六、知識測驗的題型設計

（一）客觀題（答案唯

一、封閉）

優(yōu)點：A.題分值小，適宜大量出題，考點覆蓋面廣 B.評分銥據(jù)唯一答案，評判更科學、客觀 C.方便采用電腦閱卷，大大提高效率

缺點：A.編寫試卷難度大，選擇題不能對答案有導向性 B.不易對人的綜合分析、運用能力、文字表達能力進行 測試

C.易存在一定漏洞，使應試者猜測答案，降低考試信度 D.考試耗費比較大，組織一次考試需耗費大量的人力、物力、時間。

（二）主觀題（開放、非唯

一、自由度大，能看出綜合能力、思維深 度，易受閱卷人主觀意識判斷力影響。優(yōu)點：A.試題內(nèi)容綜合度高； B.具有一定發(fā)散性，鼓勵自由發(fā)揮，利于運用能力、深層 次認識思維能力；

C.主觀試題命題少，題干較簡單；

缺點：A.內(nèi)容范圍有局限性，分數(shù)占的比重大； B.閱卷靠人工，效率低，不能用現(xiàn)代化的評分手段代替。

二、面試的基本程序

一、面試的內(nèi)涵

主要用于員工的終選階段，也可用于員工的初選和中選階段。面試的特點：[5個] A、以談話和觀察為主要工具； B、面試是一個雙向溝通的過程； C、面試具有明確的目的性；

D、面試是按照預先設計的程序進行的；

E、面試考官與應聘者在面試過程中的地位是不平等的。

二、面試的類型

1．根據(jù)面試的標準化程度，面試可分為結構化面試、非結構化面試和半結構化面試。結構化面試又稱為規(guī)范化面試，要求做到 A、程序的結構化 B、題目的結構化 C、評分標準的結構化

2．根據(jù)面試實施的方式，面試可分為單獨面試與小組面試。單獨面試又稱序列化面試，小組面試又稱同時化面試。

3．根據(jù)面試的進程，面試可分為一次性面試與分階段面試。4．根據(jù)面試題目的內(nèi)容，面試可分為情景性面試和經(jīng)驗性面試。

三、面試的發(fā)展趨勢 1．面試形式豐富多樣 2．結構化面試成為面試的主流 3．提問的彈性化

4．面試測評的內(nèi)容不斷擴展 5．面試考官的專業(yè)化

6．面試的理論和方法不斷發(fā)展。

四、面試的基本程序

結構完整的面試程序如下：[4步](一)面試的準備階段 1．制定面試指南

一般以書面形式呈現(xiàn)，主要包括如下內(nèi)容：[5步] A、面試團隊的組建 B、面試準備

C、面試提問分工和順序 D、面試提問技巧 E、面試評分辦法 2．準備面試問題

(1)確定崗位才能的構成和比重

首先，分析該空缺崗位所需要的才能有哪些； 其次，分析專業(yè)技能與綜合能力各占多少比重； 再次，分析綜合能力包括哪些內(nèi)容，各自占多少比重等； 最后，用圖表的方式將面試才能項目以及相應的權重列出(2)提出面試問題 3．評估方式確定

（1）確定面試問題的評估方式和標準(2)確定面試評分表 4．培訓面試考官(二)面試的實施階段

面試的實施過程一般包括5個階段

1．關系建立階段 [可以預料到的問題開始發(fā)問] 用封閉性問題 2．導入階段 [有所準備的、比較熟悉的題目] 用開放性問題

3．核心階段 [關于核心勝任力的事例] 用行為性問題與其它問題配合使用 4．確認階段 [對核心階段所獲得的信息進行確認] 常用開放性問題 5．結束階段 常用行為性和開放性問題(三)面試的總結階段 1．綜合面試結果

(1)綜合評價 [將多位考官的評價結果進行綜合](2)面試結論。面試結束后，主考官和面試小組還要給出一個面試結論。具體步驟如下：首先，對應聘者進行綜合評價；

其次，對全部應聘者進行比較；

第三，將崗位條件和應聘者的實際情況作比較，應特別重視那些和應征崗位最為密切的評價項目。

總之，面試考官衡量應聘者的素質時，應以公司崗位需求為前提，著眼于應聘者的長期發(fā)展?jié)摿?，判定其是否符合公司的需要?/p>

2．面試結果的反饋 結果反饋給用人部門(1)了解雙方更具體的要求(2)關于合同的簽訂(3)對未被錄用者的信息反饋 [忽視了對未被聘用者辭謝，沒有給予未被聘用者應有的尊重，在一定程度上損害了企業(yè)的形象]。

3．面試結果的存檔(四)面試的評價階段

二、面試中的常見問題 1．面試目的不明確 2．面試標準不具體 3．面試缺乏系統(tǒng)性 4．面試問題設計不合理(1)主觀問題太多

(2)多項選擇式的問題 [應該將其改為開放性或行為性的問題] 5．面試考官的偏見 A、第一印象 B、對比效應 C、暈輪效應 D、錄用壓力

三、面試的實施技巧 [了解] 1．充分準備 2．靈活提問 3．多聽少說 4．善于提取要點 5．進行階段性總結 6．排除各種干擾 7．不要帶有個人偏見 8．在傾聽時注意思考 9．注意肢體語言溝通

三、結構化面試的組織與實施

一、結構化面試問題的類型

1．背景性問題 [個人、家庭、教育、工作] 2．知識性問題 [崗位基本知識、制度、法令] 3．思維性問題 [理解、分析、辨別、綜合、評價、推斷的能力] 4．經(jīng)驗性問題 [過去所做過的事] 5．情境性問題 [假如 如果，你會怎么做] 6．壓力性問題 [置于壓力情境中，觀察其反應、情緒、應變能力] 7．行為性問題 [圍繞與工作相關的關鍵勝任能力來提問] ★

二、行為描述面試的內(nèi)涵

行為描述面試簡稱BD，是一種特殊的結構化面試，與一般的結構化面試的區(qū)別在于，它采用的面試問題都是基于關鍵勝任特征（或稱勝任力）的行為性問題。

(一)行為描述面試的實質

了解兩方面的信息。一是應聘者過去的工作經(jīng)歷，判斷他選擇企業(yè)發(fā)展的原因，預測他未來在本組織中發(fā)展所采取的行為模式；二是他所采取的特定行為行為模式，并將其行為模式與空缺崗位所期望的行為模式進行比較分析。

行為描述面試的實質： [3條] A、用過去的行為預測未來的行為； B、識別關鍵性的工作要求； C、探測行為樣本。

(二)行為描述面試的假設前提

1．一個人過去的行為最能預示其未來的行為 2．說和做是截然不同的兩碼事。

(三)行為描述面試的要素 [4個關鍵的要素] STAT策略 1．情境，即應聘者經(jīng)歷過的特定工作情境或任務 2．目標，即應聘者在這情境所要達到的目標 3．行動，即應聘者為達到該目標所采取的行動

4．結果，即該行動的結果，包括積極的和消極的結果，生產(chǎn)性和非生產(chǎn)性的結果。

四、群體決策法的組織與實施

群體決策法的特點如下：（多選、綜合題）1．決策人員的來源廣泛 A、企業(yè)的高層管理者 B、人力資源管理人員 C、用人部門經(jīng)理

D、用人部門經(jīng)驗豐富的員工

2．決策人員不唯一，在一定程度上削弱了決策者的主觀因素對決策結果的影響，提高了招聘決策的客觀性。

3．運用運籌學群體決策原理，提高了招聘決策的科學性與有效性?！灸芰σ蟆?/p>

為了滿足企業(yè)越來越需要綜合性人才的要求，也為了提高招聘決策的客觀性，企業(yè)通常采取群體決策的方式，即有多個招聘人員進行招聘。其具體步驟如下：

一、建立招聘團隊

為了確定各位招聘人員的評價權重

二、實施招聘測試

三、作出聘用決策

五、無領導小組討論的操作流程

一、評價中心的含義

評價中心是從多角度對個體行為進行標準化評估的各種方法的總稱。它使用多種測評技術，通過多名測評師對個體在特定的測評情境中表現(xiàn)出的行為做出判斷

評價中心的主要作用是：

1．用于選拔員工，重點在于挑選那些具有勝任崗位所必需的能力或潛質的員工； 2．用于培訓診斷，重點分析員工優(yōu)劣勢，明確員工需要在哪些方面加強，為培訓提供參考依據(jù)；

3．用于員工技能發(fā)展，在培訓診斷的基礎上，改善提高其能力。評價中心技術主要包括無領導小組討論、公文筐測驗、案例分析、管理游戲等。

二、無領導小組討論的概念

由一定數(shù)量的一組被評人(6～9人)，在規(guī)定時間內(nèi)(約1小時)就給定的問題進行討論，討論中各個成員處于平等的地位，并不指定小組的領導者或主持人。

三、無領導小組討論法的類型

無領導小組討論可以從兩個角度進行分類。1．根據(jù)討論的主題有無情境性，可以分為(1)無情境性討論(2)情境性討論

2．根據(jù)是否給應聘者分配角色，可以分為(1)不定角色的討論(2)指定角色的小組討論

四、無領導小組討論的優(yōu)缺點(一)優(yōu)點

1．具有生動的人際互動效應 [適用于人際溝通的崗位員工的選拔] 2．能在被評價者之間產(chǎn)生互動 3．討論過程真實，易于客觀評價 4．被評價者難以掩飾自己的特點 5．測評效率高

無領導小組討論同時對多名被評價者進行考察。比起其他評價方法要節(jié)省時間，減少重復工作量，并且在一定程度上減少題目泄露的可能性。

(二)缺點

1．題目的質量影響測評的質量

無領導小組討論要求題目有很高的質量，要能反映崗位能力需求，與實際工作相關聯(lián)，還要能激發(fā)被評價者具有個體差異的行為表現(xiàn)等。

2．對評價者和測評標準的要求較高

無領導小組討論的評價者應該是受過專門的培訓并具有一定實際操作經(jīng)驗的專業(yè)員工。3．應聘者表現(xiàn)易受同組其他成員影響

在無領導小組討論中，被評價者的評價結果對同組其他員工具有依賴性 4．被評價者的行為仍然有偽裝的可能性

六、無領導小組討論的題目設計

無領導小組討論題目的設計一般流程：

一、選擇題目類型

開放式問題和實際操作型問題，很少在企業(yè)招聘中用到。兩難式問題也不是經(jīng)常使用。

在實際運用當中，由于選擇排序型和資源爭奪型問題在一般的甄選過程中，特別是甄選企業(yè)的中高層管理人員時，更多地會選擇使用這兩類問題。

二、編寫試題初稿

在撰寫初稿時應特別注意以下兩個問題：(一)團隊合作(二)廣泛收集資料

一般說來，可以通過以下幾種方式獲得信息： 1．與人力資源部門溝通 2．與直接上級溝通 3．查詢相關信息

三、進行試題復查

初稿設計出來后，應該采用多種方式，通過各種渠道，對試題進行復查。如果調(diào)查得知已出現(xiàn)過類似題目，或其它企業(yè)同種崗位也曾使用過相似題目，應立刻更換或修改。

四、聘請專家審查

專家的人選一般是心理學家或者測評專家，還可以是企業(yè)的部門主管。

心理學家或者測評專家側重審核選擇的案例或者話題是否能夠考察出需要考察的素質；部門主管側重審核案例或者話題是不是在某種程度上和實際工作相關

主要咨詢以下內(nèi)容：

1．題目是否與實際工作相聯(lián)系，能否考察出被評價者的能力； 2．如果是資源爭奪型問題或兩難式問題，案例是否能均衡； 3．題目是否需要繼續(xù)修改、完善。

五、試測

選取的試測對象可以是該部門層次較低的在職員工。選擇好試測對象以后，試測時要著重觀測以下幾個方面： 1．題目的難度 2．平衡性

六、反饋、修改、完善

試測結束后，工作人員要收集試測結果及反饋信息，并對其進行分析。主要是以下三方面的意見： 1．參與者的意見 2．評分者的意見 3．統(tǒng)計分析的結果

七、企業(yè)人力資源優(yōu)化配置

一、企業(yè)人力資源配置的概念

按企業(yè)員工的工作性質，將勞動活動分為：

A、工藝性勞動B、輔助性勞動C、技術和管理性勞動 企業(yè)人力資源配置方式分：空間上和時間上的優(yōu)化配置 企業(yè)人力資源配置性質分：數(shù)量上和質量上的配置 企業(yè)人力資源配置成分看：人力資源的總量與結構配置 企業(yè)人力資源配置范圍看：人力資源個體與總體配置 企業(yè)人力資源的素質分：個體素質與總體素質

二、企業(yè)人力資源配置的意義

最終目的是實現(xiàn)員工與崗位的優(yōu)化配置，不斷提升組織整體效能。

影響到：人力資源自身開發(fā)程度；其它經(jīng)濟資源合理利用的程度；企業(yè)各類資源整體配置的效益。

三、企業(yè)員工個體素質的構成

1、年齡

2、性別

3、體質

4、性格

5、智力

6、品德 性格的基本特征：

1、對現(xiàn)實的態(tài)度

2、性格的意志特征

3、性格的情緒特征

4、性格的理智特征 氣質分四種類型：

1、急躁性

2、活潑型

3、穩(wěn)重型

4、膠滯型

第三章 培訓與開發(fā)

一、企業(yè)員工培訓計劃的實施

一、人力資源部門的培訓管理職責(一)培訓的組織管理

(二)培訓的需求管理（培訓需求分析、培訓需求確認）(三)培訓的行政管理

(四)培訓的資源管理（培訓師、培訓教材的選用、編寫）

二、培訓計劃的實施與管理控制(一)明確實施培訓計劃的基本思路(二)確定培訓計劃的監(jiān)督檢查指標(三)計劃實施全過程的評估與管控

三、培訓計劃的實施與管理控制(一)企業(yè)全員培訓文化的培育

1、培訓文化對培訓活動的支持作用

2、營造培訓文化促進培訓活動的支持作用(二)企業(yè)全員培訓環(huán)境的營造

外部環(huán)境：培訓的政治、文化、教育環(huán)境、制度設計、組織環(huán)境等 內(nèi)部環(huán)境：培訓場所、設備、培訓者及學員的觀念等 硬件環(huán)境：場所、設施、視聽設備等方面的條件和狀況

軟件環(huán)境：培訓觀念、行為方式以及由此對學員的態(tài)度、培訓方法、教學氣氛等(三)企業(yè)培訓師資隊伍的建設

1、選擇培訓教師的原則與標準

2、根據(jù)課程的性質選擇培訓師(四)企業(yè)培訓課程的開發(fā)與管理

1、符合現(xiàn)代社會、企業(yè)員工的需求

2、符合成人學習認知規(guī)律

3、體現(xiàn)企業(yè)培訓的基本目標(五)企業(yè)員工培訓成果的跟進(六)全員員工培訓檔案的管理(七)員工培訓激勵機制的確立

二、培訓課程設計與資源開發(fā)

一、企業(yè)培訓課程設計的特征 企業(yè)不同階段采用不同培訓課程：

1、創(chuàng)業(yè)初期（營銷公關能力、客戶溝通能力）

2、發(fā)展期（管理觀念與管理技能）

3、成熟期（企業(yè)文化、觀念、規(guī)則、態(tài)度）

二、培訓課程設計的原則

培訓課程設計描述：適應環(huán)境與輸入條件的要求，有明確的培訓目標，翔實的培訓內(nèi)容，準備匹配的培訓條件，明確可操作的培訓手段，保證學習者能達到學習目標，并及時進行反饋評價的培訓系統(tǒng)。

1、培訓課程設計的根本任務是滿足企業(yè)與學習者的需求

2、培訓課程設計的基本要求是應體現(xiàn)成年人的認知規(guī)律

3、培訓課程設計的主要依據(jù)是現(xiàn)代系統(tǒng)理論的基本原理 a.輸入；b.輸出；c.轉換；d.反饋；e.本質目標進行人力資源開發(fā)

三、培訓課程的構成要素

1、課程目標

2、課程內(nèi)容

3、課程教材

4、教學模式

5、教學策略

6、課程評價

7、教學組織

8、課程時間

9、課程空間

10、培訓教師

11、學員

四、課程教學計劃的內(nèi)容

1、教學目標

2、課程設置

3、教學形式

4、教學環(huán)節(jié)

5、教學時間安排

五、培訓課程設計的基本原則（多選）A、培訓課程設計要符合企業(yè)和學員的需求 B、培訓課程設計要符合成人學員的認知規(guī)律

C、培訓課程的設置應體現(xiàn)企業(yè)培訓功能的基本目標，進行人力資源開發(fā)。

六、培訓課程設計的程序：（7步）

一、培訓項目計劃

培訓項目計劃是有效實施培訓課程的基礎，包含三個層次：(一)企業(yè)培訓計劃 [宏觀→微觀](二)課程系列計劃 [以目標為向導](三)培訓課程計劃

二、培訓課程分析(一)課程目標分析

1．學員分析[采訪學員、現(xiàn)場觀察] 2．任務分析[分析學員所在崗位] 3．課程目標分析 具體分析步驟如下（1）培訓目標的確定（2)對培訓目標進行劃分

(3)對培訓目標的各分目標進行可行性分析(4)對課程目標進行層次分析 培訓課程目標包括三個要素：(1)操作目標(2)條件(3)標準

(二)培訓環(huán)境分析

三、信息和資料的收集

課程目標確定以后，就要開始收集與課程內(nèi)容相關的信息和資料。可以從企業(yè)內(nèi)部也可以從企業(yè)外部

四、課程模塊設計

五、課程內(nèi)容的確定★(一)課程內(nèi)容的選擇

課程內(nèi)容的選擇是課程設計的核心問題，它以“缺少什么培訓什么，需要什么培訓什么”為原則。

具體內(nèi)容如下：

1．使學員掌握生產(chǎn)技術和技能。

2．適應多樣化的學員背景，選擇不同難度的課程內(nèi)容進行課程水平的多樣組合。3．滿足學員在時間方面的需求，開發(fā)不同時間跨度的課程組合。

4．根據(jù)培訓在技能方面的要求，確定課程內(nèi)容、難度、時間三要素的組合方式。(二)課程內(nèi)容的制作(三)課程內(nèi)容的安排

內(nèi)容順序的安排主要應根據(jù)學員的學習特點，通常應遵循的原則是：

由熟悉的到不熟悉的，由簡單到復雜，由易到難，從某項技能的第一步到最后一步。在課程開始時，為了激發(fā)學員的興趣和學習動力，可以安排稍微有些難度的內(nèi)容和活動，使培訓更有挑戰(zhàn)性，使大家更有興趣。

六、課程演練與試驗

第二篇：人力資源二級知識點

1、部門結構不同模式的選擇 ①以工作和任務為中心設計的部門組織結構可選擇直線制、直線職能制、矩陣結構等模式；②以成果為中心設計的部門組織結構可選擇事業(yè)部制和模擬分權制等模式；③以關系為中心設計的部門組織結構可選擇分公司與總公司、子公司與母公司、企業(yè)集團等模式。

2、企業(yè)人力資源規(guī)劃的作用 ①滿足企業(yè)總體戰(zhàn)略發(fā)展的要求；②促進企業(yè)人力資源管理的開展；③協(xié)調(diào)人力資源管理的各項計劃；④提高企業(yè)人力資源的利用效率；⑤使組織和個人發(fā)展目標相一致。

3、制定企業(yè)人力資源規(guī)劃的基本程序 ①調(diào)查、收集和整理涉及企業(yè)戰(zhàn)略決策和經(jīng)營環(huán)境的各信息;②根據(jù)企業(yè)和部門的實際情況確定其人員規(guī)劃期限，了解現(xiàn)有狀況，為預測準備資料;③分析人力資源供需影響因素，采用定性定量的方法對供需進行預測;④制定人力資源供需平衡的總計劃和各項業(yè)務計劃;⑤人員規(guī)劃的評價與修正。

4、人力資源預測的作用 ①對組織方面的貢獻；②可以提高組織的競爭力。

5、影響人力資源需求預測的因素 ①顧客需求的變化；②生產(chǎn)需求；③勞動力成本趨勢；④勞動生產(chǎn)力的變化趨勢；⑤追加培訓的需求；⑥每個工種員工的移11社會安全福利保障。動情況；⑦曠工趨向；⑧政府方針政策的影響；⑨工作小時的變化；⑩退休年齡的變化；○

6、人員需求預測方法：定性和定量 定性：① 經(jīng)驗預測法②描述法③德爾菲法11馬爾可夫分析定量：④轉換比率法⑤人員比率法⑥趨勢外推法⑦回歸分析法⑧經(jīng)濟計量法⑨灰色預測模型法⑩生產(chǎn)模型法○12 定員定額分析法： ○13計算機模擬法 法○

7、人力資源總量預測：4種方法 ①趨勢外推；②回歸分析法；③運作灰色預測理論；④利用模型進行預測

8、內(nèi)部供給預測：3個（重點：管理人員接替模型）①人力資源信息庫；②管理人員接替模型；③馬爾可夫模型；

9、企業(yè)人力資源供不應求、供大于求

供不應求：①調(diào)往空缺職位②缺高技術，擬定培訓和晉升計劃，內(nèi)部不能滿足，則擬定外部招聘計劃③短缺不嚴重，延長工作時間，給加班費④提高技術，提高生產(chǎn)率⑤制定非全日制臨時用工制度⑥制定聘用全日制臨時用工制度

供大于求：①永久性辭退勞動態(tài)度差的員工②合并和關閉臃腫的機構③鼓勵提前退休或內(nèi)退④加強培訓工作，提高素質⑤加強培訓，掌握多種技能，鼓勵自謀職業(yè)⑥減少工作時間，降低工資水平⑦多個員工分擔一個人的工作

1、員工素質測評的基本原理（簡答）①個體差異原理;②工作差異原理;③人崗匹配原理。

2、面試常見的問題 ①面試目的不明確；②面試標準不具體；③面試缺乏系統(tǒng)性；④面試問題設計不合理；⑤面試考官的偏見。

3、員工招聘時應注意的問題 ①簡歷并不能代表本人②工作經(jīng)歷比學歷更重要③不要忽視求職者的個性④讓應聘者更多地了解組織⑤給應聘者更多的表現(xiàn)機會⑥注意不忠誠和欠缺誠意的應聘者⑦關注特殊員工⑧慎重做決定⑨面試教官要注意自身的形象

4、基于選拔性素質模型的結構化面試步驟

①構建選拔性素質模型（1、組建測評小組

2、從招聘崗位的優(yōu)秀任職人員中選出一定的人員組成測驗樣本

3、對測驗樣本進行人格測驗，總結各個被測人員的素質特征

4、將測評結果進行綜合，列出招聘崗位選拔性素質特征

5、將崗位選拔性素質表中的各個素質進行分級，繪制選拔性素質線，構建選拔性素質模型）②設計結構化面試提綱③制定評分標準及等級評分表④培訓結構化面試考官，提高結構化面試的信度和效度⑤結構化面試及評分⑥決策

5、群體決策的步驟

①建立招聘團隊（高層、專業(yè)人力資源管理人員、用人部門經(jīng)理、經(jīng)驗豐富員工代表②實施招聘測試③做出招聘決策

6、無領導小組討論的優(yōu)缺點（簡答）

優(yōu)點：①具有生動的人際互動效應；②能在被評價者之間產(chǎn)生互動；③討論過程真實，易于客觀評價；④被評價者難以掩飾自己的特點；⑤測評效率高。缺點：①題目的質量影響測評的質量；②對評價者和測評標準的要求較高；③應聘者表現(xiàn)易受同組其他成員影響；④被評價者的行為仍然有偽裝的可能性。

7、無領導小組討論的步驟

①前期準備，（編制討論題目、設計平分表、編制計時表、對考官的培訓、選定場地、確定討論小組）；②具體實施階段（宣讀指導語、討論階段）；③評價與總結（參與程序、影響力、決策程序、任務完成情況、團隊氛圍和成員共鳴感）。

8、題目設計流程 ①選擇題目類型；②編寫初稿；③調(diào)查可用性；④向專家咨詢；⑤測試；⑥反饋、修改、完善。

1、培訓規(guī)劃的主要內(nèi)容 培訓的目的、目標、對象和內(nèi)容、范圍、規(guī)模、時間、地點、費用、方法、教師、計劃的實施（目目內(nèi)范，規(guī)時地，費法師施）

2、制定培訓規(guī)劃的基本步驟 ①培訓需求分析②工作崗位說明③工作任務分析④培訓內(nèi)容安排⑤描述培訓目標⑥設計培訓內(nèi)容⑦設計培訓方法⑧設計評估標準⑨試驗驗證

3、管理技能開發(fā)模式

①在職開發(fā)②替補訓練（優(yōu)點：訓練周密，管理人員在預定接替的工作環(huán)境和職位上工作，極大地增強開發(fā)者的積極性和主動性 缺點：沒晉升的積極性下降，等待時間長的更嚴重，上級怕被取代，不傳授知識和技能）③短期學習（優(yōu)點：全力以赴，有針對性，效果好 缺點：脫離工作一段時間，影響工作）④輪流任職計劃⑤決策模擬訓練⑥決策競賽⑦角色扮演⑧敏感性訓練⑨跨文化管理訓練

4、培訓效果評估的作用和內(nèi)容

作用：①對效果進行正確合理的判斷，便于了解某一項目是否達到原定的目標和要求②受訓人知識技術能力的提高或行為表現(xiàn)的改變是否直接來自培訓的本身③可檢查出培訓的費用效益，有利于資金得到更加合理的配置④以客觀的評價培訓者的工作⑤為管理者決策提供所需的信息

內(nèi)容：①目標達成情況評估②訓效果效益綜合評估③訓工作者的工作績效評估

5、培訓效果評估的基本步驟，①作出培訓評估的決定（評估的可行性分析、確定評估的目的）；②制度培訓評估的計劃（選擇培訓的評估人員、選定培訓評估的對象、建立培訓評估數(shù)據(jù)庫、選擇培訓評估的形式、選擇培訓評估的方法、確定方案及測試工具）；③收集整理和分析數(shù)據(jù)；④培訓項目成本收益分析；⑤撰寫培訓評估報告；⑥及時反饋評估結果

6、培訓效果四級評估 ①反應評估：在課程剛結束時，了解學員對培訓項目的主觀感覺或滿意程序；②學習評估：著眼于學習效果的度量，即評估學員在知識、技能、態(tài)度或行為方式方面的收獲；③行為評估：評估學員在工作中的行為方式有多大程度的改變；④結果評估：通過對質量、數(shù)量、安全、銷售額、成本利潤、投資回報率等企業(yè)和學員上司關注的并且可量度的指標進行考查，與培訓前進行對照，判斷培訓成果的轉化情況。

7、五種成果 ①認知成果②技能成果③情感成果④績效成果⑤投資回報率

8、投資回報率，例題：計算題

包括直接和間接,直接指培訓中所有費用,間接指培訓前和后的費用.投資回報率＝項目收益/項目成本*100%投資凈回報率＝(項目收益－項目成本)/項目成本*100%

9、評估的方法，問卷調(diào)查法和內(nèi)省法 方法：問卷調(diào)查法、訪談法、觀察法、座談法、內(nèi)省法、筆試法、操作性測驗、行為觀察法 問卷調(diào)查法：問卷調(diào)查法主要用于對培訓師、培訓場地、培訓教材等主要環(huán)節(jié)的。如檢查培訓目標與工作任務的匹配度，評價學員在工作中對培訓內(nèi)容的應用情況，了解學員偏愛學習方法，了解學員對培訓師所使用的教學方法的態(tài)度等。內(nèi)省法：是由美國心理學家喬治·凱利（GeorgeKelly）研究出來的一種方法，是他的個性形成理論的一部分。內(nèi)省法能使個人清楚地了解到自己的觀念，讓個人可以用一面“鏡子”照出自己對世界的看法，因此它能夠預測調(diào)查對象對事物認識的變化，可以評估改變學員態(tài)度的培訓的效果。

10、評估報告撰寫要求和步驟 要求：①調(diào)查培訓結果時必須注意接受調(diào)查的受訓者的代表性；②組織對培訓投入大量的時間和精力，必然力圖通過評估來證明培訓的價值；③評估者必須綜觀培訓的整體效果；④評估者必須以一種圓熟的方式論述培訓結果中的消極方面；⑤評估方案持續(xù)一年以上時間時，評估者需要作中期評估報告；⑥要注意報告的文學表述與修飾。步驟：①導言；②概述評估實施的過程；③闡明評估結果；④解釋、評論、評估結果和提供參考意見；⑤附錄；⑥報告提要。

1、圖解式評價量表法 圖表評尺度法 尺度評價法 圖尺度評法 業(yè)績評定表法

優(yōu)點: ①適用范圍廣,涵蓋個人品質、行為表現(xiàn)、工作結果②具有簡單易行使用方便設計簡單匯總快捷 缺點:①考評的信度和效度取決于考評因素及項目的完整性和代表性②極易產(chǎn)生暈輪效應和集中趨勢偏誤

2、績效考評正確性。。受什么問題制約和影響 ①分布偏差1）寬厚誤差2）苛嚴誤差3）集中趨勢和中間傾向②暈輪誤差③個人偏見④優(yōu)先和近期效應⑤自我中心效應⑥后繼效應⑦評價標準對考評結果的影響

3、績效考評休系的設計方法，重點：問卷調(diào)查法 方法：①要素圖示法②問卷調(diào)查法③個案研究法④面談法⑤經(jīng)驗總結法⑥頭腦風暴法

問卷調(diào)查法步驟:①根據(jù)考評目的和對象,查閱工作崗位說明書,通過必要的 現(xiàn)場調(diào)查,詳細地采集與工作績效各種要素和指標相關的數(shù)據(jù)和資料②列出所有相關的影響和制約工作績效要素及具體的指標,并進行初步篩選③用簡潔精練的語言或計算公式,對每個相關要素概念和內(nèi)涵外延,作出準確的界定④根據(jù)調(diào)查的目的和具體情況,確定問卷形式,所調(diào)查對象和范圍,以及具體的實施步驟和方法⑤設計調(diào)查問卷⑥發(fā)放調(diào)查問卷⑦回收

4、關鍵績效指標的設定與應用

內(nèi)涵：關鍵績效不僅指績效考評指標中的那些居于核心或中心地位,具有舉足輕重的作用,能以制約影響其它變量的考評指標,而且也代表了績效管理實踐活動中派生出來的一種新的管理模式和管理方法.因此可以將其定義為關鍵績效指標法.選擇關鍵績效指標的原則：①整體性②增值性③可測性④可控性⑤關聯(lián)性

確定工作產(chǎn)出四項原則：①增值產(chǎn)出的原則②客戶導向的原則③結果優(yōu)先的原則④設定權重的原則

5、提取關鍵績效指標的方法

①目標分解法（確定戰(zhàn)略的總目標和分目標、進行業(yè)務價值樹的決策分析、各項業(yè)務關鍵驅動因素分析）；②關鍵分析法；③標桿基準法；

6、提取關鍵績效指標的程序和步驟 ①利用客戶關系圖分析工作產(chǎn)出；②提取和設定績效考評的指標；③根據(jù)提取的關鍵指標設定考評標準；④審核關鍵績效指標和標準（工作產(chǎn)出是否為最終產(chǎn)品、結果是否具有可靠性和準確性、指標總和是否可解釋80%以上的工作目標，關鍵績效指標的考評標準是否預留可以超越的空間）；⑤修改和完善關鍵績效指標和標準。

7、設定KPI時常見的問題與解決方法（表4-16）

①工作產(chǎn)出項目過多：刪除不符合產(chǎn)出項目的，比較產(chǎn)出貢獻率，合并同類項，將增值貢獻率的產(chǎn)出歸到一個更高的類別。②績效指標不夠全面：設定針對性強的更全面的、更深入的 ③對指標的跟蹤和監(jiān)控耗時過多：用“錯誤率”來替換“正確率”④績效標準缺乏超越的空間：預留出超越標準的空間。

8、360度優(yōu)缺點，實施程序，注意的問題

優(yōu)點：①全方位、多角度的特點，得到的評價結果較科學、客觀②僅考慮工作產(chǎn)出，還考慮深層次的勝任特征，得出的考評結果更加全面、深刻③助于強化企業(yè)的核心價值觀，增強企業(yè)的競爭優(yōu)勢④用匿名評價方式，保證了評價結果的有效性⑤分尊重組織成員的意見，激發(fā)組織成員的創(chuàng)新性⑥強了管理者與組織員工的雙向交流，提高了組織成員的參與性⑦進員工個人發(fā)展

缺點①于綜合評價，定性評價比重較大②息來源渠道廣，給對員工的整體評價帶來困擾③加收集和處理數(shù)據(jù)的成本④不當，可能在組織內(nèi)部造成緊張氣氛

程序：①評價項目設計；②培訓考評者；③實施360度考評（實施考評、統(tǒng)計評價信息并報告結果、對被考評者進行培訓、制定改善計劃）；④反饋面談；⑤效果評價。

注意事項：①確定并培訓公司內(nèi)部從事360度考評的管理人員；②實施360度考評方法，應選擇最佳時機；③上級主管應與每位考評進行溝通；④使用客觀的統(tǒng)計程序；⑤防止考評過程中出現(xiàn)作弊，合謀等違規(guī)行為；⑥準確識別和估計偏見，偏好等對業(yè)績評價的影響；⑦對考評者的個別意見實施保密；⑧不同的考評目的決定了考評內(nèi)容的不同，所注意的事項也有所不同。

1、薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)的統(tǒng)計分析（排列法、頻率分析法）

①數(shù)據(jù)排列②頻率分析③趨中趨勢分析④離散分析⑤回歸分析⑥圖表分析

2、設計薪酬調(diào)查問卷的注意事項

①寫問卷的時間不應超過2h ②問卷要調(diào)查的內(nèi)容，再設計表格③保表格中的每個調(diào)查項目都是必要的，以提高問卷的有效性和實用性④一位同事來填寫表格樣本，傾聽反饋意見，了解表格設計是否合理⑤求語言標準，問題簡單明確⑥相關問題放在一起⑦量采用選擇判斷式提問，盡可能減少表中的文字書寫量⑧證留有足夠的填寫空間⑨用簡單的打印樣式以確保易于閱讀⑩覺的有幫助，可注明填表須知⑾分考慮信息處理的簡便性和正確性多種場合需要該信息，可考慮表格帶有復寫紙⑿用OCR OMR處理數(shù)據(jù)的，表格需要非常仔細的設計

3、薪酬滿意度調(diào)查程序 確定調(diào)查對象，調(diào)查方式，調(diào)查內(nèi)容

4、工作崗位分類的主要步驟（橫向的、縱向的）①崗位的橫向分級，即根據(jù)崗位的工作性質及特征，將它們劃分為若干類別②崗位的縱向分級，即根據(jù)每一崗位的繁簡難易程度、責任輕重以及經(jīng)驗水平等因素，將它們歸入一定的檔次級別③根據(jù)崗位分類的結果，制定各類崗位的崗位規(guī)范及崗位說明書④建立企業(yè)崗位分類圖表，說明企業(yè)各類崗位的分布及其配置狀況

5、績效工資制，概念，特點，不足

概念：績效工資是以員工的工作業(yè)績?yōu)榛A支付的工資，支付的唯一根據(jù)或主要根據(jù)是工作成績和勞動效率。特點：①重個人績效差異的評定②于個人績效的大多數(shù)信息都是由主管人員搜集上來的③的頻率不是很高，反饋的方向大部分是單方向的不足：①效工資制的基礎缺乏公平性②于強調(diào)個人的績效③果員工認為績效評價的方式方法不是公平的，整個績效工資制度就有崩潰的危險

6、企業(yè)工資制度設計的原則

①公平性原則（內(nèi)部公平性和外部公平性）；②激勵性原則；③競爭性原則；④經(jīng)濟性原則；⑤合法性原則。

7、寬帶工資制（內(nèi)涵、作用、設計程序）

內(nèi)涵：是對傳統(tǒng)垂直型工資結構的改進,比率達到1倍或1倍以上,一般只有4個等級,變動比例超過200%以,工資區(qū)間變動比率只有40%-50% 作用：①支持扁平型組織結構②引導員工自我提高③利于崗位變動④利于管理人員以及HR專業(yè)人員的角色轉變⑤利于工作績效的促進 程序：①明確企業(yè)的要求；②工資等級的劃分；③工資寬帶的定價；④員工工資的定位；⑤員工工資的調(diào)整。

8、制定薪酬計劃的程序 ①通過薪酬市場調(diào)查，比較企業(yè)各崗位與市場上相對應崗位的薪酬水平；②了解企業(yè)財力狀況；③了解企業(yè)人力資源規(guī)劃；④將前三個步驟結合畫出一張薪酬計劃計算表；⑤根據(jù)經(jīng)營計劃預計的業(yè)務收入和前幾步驟預計的薪酬總額，計算薪酬總額與銷售收入的比值；⑥各部門根據(jù)企業(yè)整體的薪酬計劃和企業(yè)薪酬分配制度規(guī)定，考慮本部門人員變化情況，做出部門的薪酬計劃后，報人力資源部匯總；⑦匯總與整體薪酬計劃不一致的需要再進行調(diào)整；⑧將確定的薪酬計劃上報企業(yè)領導或董事會報批。

1、勞務派遣的含義、性質 含義：指勞動者派遣單位與接受單位簽訂勞動者派遣協(xié)議,由勞動者派遣單位招用雇員并派遣該勞動者到接受單位工作,勞動者和派遣機構從中獲得收入的經(jīng)濟活動.性質：典型的非正規(guī)的就業(yè)方式②一種組合勞動關系(形式與實際)③三種主體三重關系④雇用和使用相分離

2、勞務派遣機構的管理 ①平等權利②平等待遇③平等內(nèi)部勞動規(guī)則④定派遣期限，不可分幾個期限⑤被派遣者可按規(guī)定解除勞動合同⑥嚴重違紀、失職，派遣單位可解除⑦到期應提前通知辦理手續(xù)交接⑧實際派遣單位不得再派遣到其他用人單位

3、工資集體協(xié)商（含義、內(nèi)容）含義：指企業(yè)工會(雇員)代表與企業(yè)(雇主)代表依法就企業(yè)內(nèi)部工資分配制度工資分配形式工資收入水平等事項進行平等協(xié)商,在協(xié)商一致的基礎上簽訂工資協(xié)議的行為.內(nèi)容：①工資協(xié)議的期限②工資分配制度、工資標準和工資分配形式；③職業(yè)平均工資水平及其調(diào)整幅度④獎金、津貼、補貼等調(diào)整幅度⑤工資支付辦法⑥變更、解除工資協(xié)議的程序；⑦工資協(xié)議的終止條件⑧工資協(xié)議的違約責任⑨雙方認為應當協(xié)商約定的其他事項。

4、勞動爭議處理的程序

①發(fā)生爭議時雙方應協(xié)商解決②不愿協(xié)商或協(xié)商不成可申請調(diào)解委員會調(diào)解③調(diào)解不成或不愿調(diào)解的可申請勞動爭議仲裁機構仲裁④當事人一方或雙方不服裁定,則申訴到人民法院,由法院依法審理并做出判最終判決

5、集體勞動爭議處理的程序 ①勞動爭議仲裁庭為特別合議仲裁庭，由3人以上的單數(shù)仲裁員組成②勞動者一方當事人應當推舉代表參加仲裁活動，代表人數(shù)由仲裁委員會確定③影響范圍大的由省級勞動爭議仲裁委員會管轄④應自組成仲裁庭之日起的5日內(nèi)結束，需要延期的，延長期限不得超過15日⑤仲裁庭應按照就地、就近的原則進行處理⑥勞動爭議仲裁委員會對受理的勞動爭議及其處理結果應及時向當?shù)卣畢R報

6、應用案例 ①確定勞動爭議的標的，即當事人之間矛盾所指向的對象；②分析引起勞動爭議的事實和結果；③分析確定意思表示的意志內(nèi)容；④確定行為模式標準與當事人所實施行為的差異性；⑤分析確定意思表示合法性分析，根據(jù)差異確定當事人做出的判斷和選擇的合法性；⑥分析確定勞動爭議當事人所實施的行為；⑦分析確定當事人的行為是否造成或足以造成一定的危害；⑧分析確定當事人行為與危害結果之間是否存在直接的因果關系；⑨分析確定行為人的行為是否有主觀上的過錯。

第三篇：人力資源二級技能知識點-規(guī)劃.

企業(yè)各類人員計劃的編制:(一人員配置計劃(二人員需求計劃(三人員供給計劃(四人員培訓計劃(五人力資源費用計劃(六人力資源政策調(diào)整計劃(七對風險進行評估并提出對策 內(nèi)部供給預測的方法:2009年11月(一人力資源信息庫 1,技能清單 2,管理才能清單(二管理人員接替模型(三馬爾可夫模型

企業(yè)人力資源供不應求:2009年11月

1,將符合條件,而又處于相對富余狀態(tài)的人調(diào)往空缺職位

2,如果高技術人員出現(xiàn)短缺,應擬定培訓和晉升計劃,在企業(yè)內(nèi)部無法滿足要求時,應擬定外部招聘計劃

3,如果短缺現(xiàn)象不嚴重,且本企業(yè)的員工又愿意延長工作時間,則可以根據(jù)《勞動法》等有關法規(guī),制定延長工時適當增加報酬的計劃,這只是一種短期應急措施

4,提高企業(yè)資本技術有機構成,提高工人的勞動生產(chǎn)率,形成機器替代人力資源的格局

5,制定聘用非全日制臨時用工計劃 6,制定聘用全日制臨時用工計劃

通過科學的激勵機制,以及培訓提高員工生產(chǎn)業(yè)務技能,改進工藝設計等方式,調(diào)動員工積極性,提高勞動生產(chǎn)率,減少對人力資源的需求

企業(yè)人力資源供大于求: 1,永久性辭退某些勞動態(tài)度差、技術水平低、勞動紀律觀念差的員工 2,合并和關閉某些臃腫的機構 3,鼓勵提前退休或內(nèi)退 4,提高員工整體素質 5,加強培訓工作 6,減少員工的工作時間

7,采用由多個員工分擔以前只需一個或少數(shù)幾個人就可以完成的工作和任務 組織設計的基本原則:

1、任務與目標原則

2、專業(yè)分工和協(xié)作的原則

3、有效管理幅度原則

4、集權與分權相結合的原則

5、穩(wěn)定性和適應性相結合的原則 制定企業(yè)人員規(guī)劃的基本原則:

1、確保人力資源需求的原則

2、與內(nèi)外環(huán)境相適應的原則

3、與戰(zhàn)略目標相適應的原則

4、保持適度流動性的原則 1.結織結構設計的程序:(1分析組織結構的影響因素,選擇最佳的組織結構模式 A企業(yè)環(huán)境 B企業(yè)規(guī)模 C企業(yè)戰(zhàn)略目標 D信息溝通

(2根據(jù)所選的組織結構模式,將企業(yè)劃分為不同的、相對獨立的部門(企業(yè)部門劃分

(3為各個部門選擇合適的部門結構,進行組織機構設置(4將各個部門組合起來,形成特定的組織結構(5根據(jù)環(huán)境的變化不斷調(diào)整組織結構。2.組織結構變革的程序及基本內(nèi)容:

組織診斷、實施變革、組織評價。3.組織結構診斷的基本內(nèi)容與程序:(1組織結構調(diào)查。系統(tǒng)反映組織結構的主要資料有: ①工作崗位說明書②組織體系圖③管理業(yè)務流程圖(2組織結構分析。主要有三個方面: ①內(nèi)外環(huán)境變化引起的企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略和目標的改變。

②哪些是決定企業(yè)經(jīng)營的關鍵性職能?明確后應置于組織結構的中心地位? ③分析各種職能的性質及類別(3組織決策分析。要考慮的因素有: ①決策影響的時間 ②決策對各職能的影響面 ③決策者所需具備的能力 ④決策的性質(4組織關系分析。

4制定人力資源規(guī)劃的基本程序:(1調(diào)查、收集和整理涉及企業(yè)戰(zhàn)略決策和經(jīng)營環(huán)境的各種信息。

(2根據(jù)企業(yè)或部門的實際情況確定其人員規(guī)劃期限,了解企業(yè)現(xiàn)有人力資源狀況,為預測工作準備精確而翔實的資料。

(3在分析人力資源需求供給的影響因素的基礎上,采用定性和定量相結合,以定量為主的的各種科學預測方法對企業(yè)未來人力資源供求進行預測。

(4制定人力資源供求協(xié)調(diào)平衡的總計劃和各項業(yè)務計劃,并分別提出各種具體的調(diào)整、供大于求或求大于供的政策措施。人力資源供求達到協(xié)調(diào)平衡是人員規(guī)劃活動的落腳點和歸宿,人力資源供需預測則是為這一活動服務的。

(5人員規(guī)劃的評價與修正。5.人力資源需求預測具體程序:(1準備階段:包括

①構建人力資源需求預測系統(tǒng)

②預測環(huán)境與影響分析,常見的預測方法有:SWOT分析法;競爭五要素分析法 ③崗位分類

④資料采集與初步處理(2預測階段

(3編制人員需求計劃 6.需求預測階段的工作步驟:(1根據(jù)工作崗位分析的結果確定職務編制和人員配制;(2進行人力資源盤點,統(tǒng)計出人員的缺編、超編以及是否符合職務資格要求;(3將上述統(tǒng)計結果與部門管理者進行討論,修正并得出統(tǒng)計結果(現(xiàn)實的人力資源需求量;

(4對預測期內(nèi)退休的人員、未來可能發(fā)生的離職人員(可以根據(jù)歷史數(shù)據(jù)得到進行統(tǒng)計,得出統(tǒng)計結果(為未來的人員流失狀況;(5根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃,以及工作量的增長情況,確定各部門還需要增加的工作崗位與人員數(shù)量,得出統(tǒng)計結果(為未來人力資源需求量;(6將現(xiàn)實人力資源需求量、未來人員流失狀況和未來的人力資源需求量進行匯總計算,得出企業(yè)整體的人力資源需求預測。

7.德爾菲法的工作步驟: 分四輪進行。

第一輪:提出預測目標和要求,確定專家組,準備有關資料,征求專家意見。第二輪:簡明扼要地以調(diào)查表方式列出預測問題,交付專家組討論評價,然后由預測組織統(tǒng)計整理。

第三輪:修改預測結果,充分考慮有關專家的意見。

第四輪:進行最后預測,在第三輪統(tǒng)計資料的基礎上,請專家提出最后意見及根據(jù)。

8.企業(yè)人員供給預測的步驟: ⑴對企業(yè)現(xiàn)有的人力資源進行盤點,了解企業(yè)員工隊伍的現(xiàn)狀;⑵分析企業(yè)的職務調(diào)整政策和歷年員工調(diào)整數(shù)據(jù),統(tǒng)計出員工調(diào)整的比例;⑶向各部門的主管人員了解將來可能出現(xiàn)的人事調(diào)整;⑷將上述的所有數(shù)據(jù)進行匯總,得出對企業(yè)內(nèi)部人力資源供給量的預測;⑸分析影響外部人力資源供給的各種因素(主要是地域性因素和全國性因素,并依據(jù)分析結果得出企業(yè)外部人力資源供給預測;

⑹將企業(yè)內(nèi)外部人力資源供給預測進行匯總,得出企業(yè)人力資源供給預測。第一章人力資源規(guī)劃

第一節(jié)企業(yè)組織結構設計與變革

4、企業(yè)戰(zhàn)略與組織結構的關系:組織結構的功能在于分工和協(xié)調(diào),是保證戰(zhàn)略 實施的必要手段。

錢德勒的結論是:組織結構服從戰(zhàn)略。企業(yè)應采用適合的組織發(fā)展戰(zhàn)略,對組織結構做出相應的措施,主要戰(zhàn)略有

(1增大數(shù)量戰(zhàn)略—行業(yè)處于發(fā)展階段。(2擴大地區(qū)戰(zhàn)略—行業(yè)進一步發(fā)展時。(3縱向整合戰(zhàn)略—在行業(yè)增長階段后期。(4多種經(jīng)營戰(zhàn)略—行業(yè)進入成熟期。P10(二實施結構變革。(1變革的征兆主要有: A企業(yè)經(jīng)營業(yè)績下降 B組織結構本身病癥的暴露 C員工士氣低落

(2企業(yè)組織結構變革的方式: A改良式變革:企業(yè)中常用的方式,即日常的小改小革

B爆破式變革:短期內(nèi)完成的重大變革如企業(yè)合并,例如從職能結構改為事業(yè)部制結構等。

C計劃式變革:有計劃分階段地實施。(三企業(yè)組織結構評價。P11-13

6、組織結構變革的注意事項:(1組織結構改革方案要經(jīng)過仔細研究和充分醞釀,避免出現(xiàn)“心血來潮”“朝令 夕改”的現(xiàn)象

(2盡可能地先進行試點,再逐步推廣,避免“限期完成”的運動方式

(3為了切實保證企業(yè)組織結構整合的順利進行,還需要建立健全和完善各種 規(guī)章制度,以及相關的配套工作。P21

7、多維立體組織結構綜合考慮了產(chǎn)品、地區(qū)與職能參謀機構,形成了三類主要的管理組織機構系統(tǒng):(1按產(chǎn)品劃分的事業(yè)部,即產(chǎn)品利潤中心;(2是按職能劃分的專業(yè)參謀機構,即專業(yè)成本中心;(3是按地區(qū)劃分的管理機構,即地區(qū)利潤中心。這種組織結構模式把產(chǎn)品事業(yè)部經(jīng)理、地區(qū)經(jīng)理和總公司專業(yè)職能參謀部門很好地統(tǒng)一協(xié)調(diào)起來,由三方代表共同組成產(chǎn)品事業(yè)委員會,對各類產(chǎn)品的生產(chǎn)與銷售進行領導。它主要應用于跨國公司和規(guī)模巨大的跨地區(qū)公司。P4

8、模擬分權組織結構是指根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營活動連續(xù)性很強的大型聯(lián)合企業(yè)內(nèi)部各

組成部分的生產(chǎn)技術特點及其對管理的不同要求,人為地把企業(yè)分成許多組織單位,并將其看成是相對獨立的生產(chǎn)經(jīng)營部門,賦予它們盡可能大的生產(chǎn)經(jīng)營自主權,讓它們擁有自己的職能機構,使每一單位負有模擬性的盈虧責任,實現(xiàn)模擬的獨立經(jīng)營、獨立核算,以調(diào)動其生產(chǎn)經(jīng)營積極性和主動性,達到改善整個企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理的目的的組織結構。P5 第二節(jié)企業(yè)人力資源規(guī)劃的基本程序

9、企業(yè)人力資源規(guī)劃的作用?(1滿足企業(yè)總體戰(zhàn)略發(fā)展的要求(2促進企業(yè)人力資源管理的開展(3協(xié)調(diào)人力資源管理的各項計劃(4提高企業(yè)人力資源的利用效率(5使組織和個人發(fā)展目標相一致。P23-24

12、廣義的人力資源規(guī)劃包括:(1人員培訓開發(fā)計劃:具體包括受訓人員的數(shù)量、培訓的目標、培訓的方式 方法、培訓的內(nèi)容、培訓費用的預算等

(2員工薪酬激勵計劃:A保證企業(yè)人工成本與企業(yè)經(jīng)營狀況之間恰當?shù)谋壤?關系B充分發(fā)揮薪酬的激勵功能C對未來的薪酬總額進行預測D充分調(diào)動員工的工作積極性

(3員工職業(yè)生涯規(guī)劃(4其他計劃。P23-24

13、企業(yè)人力資源規(guī)劃的環(huán)境?(一外部環(huán)境,包括(1經(jīng)濟環(huán)境(2人口環(huán)境(3科技環(huán)境

(4文化法律等社會因素(二內(nèi)部環(huán)境:(1企業(yè)的行業(yè)特征:企業(yè)的行業(yè)特征決定著企業(yè)的管理模式。(2企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略(3企業(yè)文化

(4企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)。P24-25 第三節(jié)企業(yè)人力資源需要預測

14、企業(yè)經(jīng)營管理人員的分類: 1戰(zhàn)略管理類 2運營管理類 3市場運作類 4保障管理類

5社會化服務管理類。P35

16、人力資源需求預測的定量方法有（1）轉換比率法（2）人員比率法（3）趨勢外推法（4）回歸分析法（5）經(jīng)濟計量模型法（6）灰色預測模型法（7）生產(chǎn)模型分析法（8）馬爾可夫分析法（9）定員定額法（10）計算機模擬法。P39

17、影響人力資源需求預測的一般因素：

1、顧客需求的變化、2、生產(chǎn)需求、3、勞動力成本趨勢、4、勞動生產(chǎn)率的變化趨勢、5、追加培訓的需求、6、曠工趨向、7、政府的方針政策的影響、8、退休年齡的變化、9、社會安全福利等。P32-33

18、需求人數(shù)=（計劃定額工時總數(shù)*（1+廢品率））/2008*出勤率*作業(yè)率*定額 完成率 其中2008是每年每個員工滿額的制度工作工時數(shù)。計算題：P42，53，54 整合的知識內(nèi)容見課本

第四篇：人力資源二級技能知識點-勞動關系

勞動關系

勞務派遣的成因：2007年5月 1，降低勞動管理成本 2，促進就業(yè)

3，為強化勞動法制提供條件

4，滿足外國組織駐華代表機構等特殊單位的需求

被派遣勞動者的管理：

1，被派遣勞動者與正式雇員享有平等的法定勞動權利

2，在同一崗位使用的被派遣勞動者與正式雇員應當同等待遇

3，實際用工單位的內(nèi)部勞動規(guī)則的實施，對被派遣勞動者與正式雇員一律平等 4，實際用工單位應當根據(jù)工作崗位的實際需要與勞務派遣單位確定派遣期限 5，被派遣勞動者可以依據(jù)《勞動合同法》的有關規(guī)定，與勞務派遣單位解除勞動合同

6，被派遣勞動者如果有嚴重違紀、嚴重失職、營私舞弊以及不能勝任工作等《勞動合同法》規(guī)定的相應情形的，用工單位可以將勞動者退回派遣單位，派遣單位依法可以與勞動者解除勞動合同

7，實際用工單位不得將被派遣勞動者在派遣到其他用人單位

工資集體協(xié)商的內(nèi)容：2008年5月 1，工資協(xié)議的期限

2，工資分配制度、工資標準和工資分配形式 3，職工平均工資水平及其調(diào)整幅度 4，獎金、津貼、補貼等分配辦法 5，工資支付辦法

6，變更、解除工資協(xié)議的程序 7，工資協(xié)議的終止條件 8，工資協(xié)議的違約責任

9，雙方認為應當協(xié)商約定的其他事項

編制審核勞動安全衛(wèi)生預算：2010年5月

（一）職業(yè)安全衛(wèi)生保護費用分類 1，勞動安全衛(wèi)生保護設施建設費用 2，勞動安全衛(wèi)生保護設施更新改造費用 3，個人勞動安全衛(wèi)生防護用品費用 4，勞動安全衛(wèi)生教育培訓經(jīng)費 5，健康檢查和職業(yè)病防治費用

6，有毒有害作業(yè)場所定期檢測費用 7，工傷保險費

8，工傷認定、評殘費用

（二）職業(yè)安全衛(wèi)生預算編制審核程序

1，企業(yè)最高決策部門決定企業(yè)勞動安全衛(wèi)生管理的總體目標和任務 2，勞動安全衛(wèi)生管理職能部門根據(jù)企業(yè)總體目標的要求制定具體目標 3，自編預算在部門內(nèi)部協(xié)調(diào)平衡 4，企業(yè)預算委員會經(jīng)過審核、協(xié)調(diào)平衡，匯總成為企業(yè)全面預算 5，編制費用預算 6，編制直接人工預算

7，根據(jù)企業(yè)管理費用預算表、制造費用預算表及產(chǎn)品制造成本預算表的相關預算項目對職業(yè)安全衛(wèi)生預算進行審核

營造勞動安全衛(wèi)生制度環(huán)境：

1，建立健全勞動安全衛(wèi)生管理制度 2，嚴格執(zhí)行各項勞動安全衛(wèi)生規(guī)程 3，獎懲分明

營造勞動安全衛(wèi)生技術環(huán)境：2009年5月

1，直接使用安全技術和無害裝置、無害工藝，從基礎上避免勞動安全衛(wèi)生事故 2，完善勞動場所設計 3，勞動組織優(yōu)化

勞動爭議仲裁的原則：2007年11月 1，一次裁決原則 2，合議原則 3，強制原則 4，回避原則

5，區(qū)分舉證責任原則

勞動爭議處理的原則：

1、著重調(diào)解及時處理的原則

2、在查清事實的基礎上依法處理的原則

3、當事人在適用法律上一律平等。

1.工資集體協(xié)商的程序？

（一）工資集體協(xié)商代表的確定

（二）工資集體協(xié)商的實施步驟：

A提出方應事先向另一方提出書面的協(xié)商意向書，明確協(xié)商的時間、地點、內(nèi)容等，另一方接到協(xié)商意向書后，應于20日內(nèi)予以書面答復，并與提出方共同進行工資集體協(xié)商

B在不違反有關法律、法規(guī)的前提下，協(xié)商雙方有義務按照對方的要求，在協(xié)商開始前5日內(nèi)，提供與工資集體協(xié)商有關的真實情況和資料

C協(xié)商形成的工資協(xié)議草案，應提交職工代表大會或職工大會討論審議

D協(xié)商雙方達成一致意見后，由企業(yè)行政

方制作正式工資協(xié)議文本，經(jīng)雙方首席代表簽字蓋章后成立

（三）工資協(xié)議的審查

（四）明確工資協(xié)議期限。

2.重大事故隱患管理制度的內(nèi)容要點？（1）重大事故隱患分類（2）重大事故隱患報告

（3）重大事故隱患預防與整改措施（4）勞動行政部門、企業(yè)主管部門對重大事故隱患整改的完成情況的檢查驗收。

3.安全衛(wèi)生認證制度的內(nèi)容要點？

（1）有關人員資格認證，如特種作業(yè)人員資格認證

（2）有關單位、機構的勞動安全衛(wèi)生資格認證，如制造單位的資格認證、勞動安全衛(wèi)生防護用品設計

（3）與勞動安全衛(wèi)生聯(lián)系特別密切的物質技術產(chǎn)品的質量認證等。

5.勞動爭議當事人的權利？

（1）有提起仲裁申請、答辯、變更申訴請求、撤訴、要求勞動爭議仲裁委員會公正調(diào)解和裁決的權利

（2）有委托代理人參加仲裁活動的權利（3）有申請回避的權利

（4）有提出主張、提供證據(jù)的權利（5）有自行和解的權利

（6）有不服仲裁裁決向人民法院起訴的權利（7）有申請執(zhí)行的權利

第五篇：人力資源二級考試習題第五章范文

第五章 薪酬管理

一、說明薪酬市場調(diào)查的概念、種類、作用，薪酬調(diào)查的具體程序和步驟，以及數(shù)據(jù)資料處理分析的方法。

薪酬調(diào)查是指企業(yè)采用科學的方法，通過各種途徑，采集有關企業(yè)各類人員的工資福利待遇以及支付狀況的信息，并進行必要處理分析的過程。薪酬種類：

從調(diào)查方式上看，可分為正式薪酬調(diào)查和非正式薪酬調(diào)查。從主持薪酬調(diào)查的主體看，可分為政府、行業(yè)、專業(yè)協(xié)會、企業(yè)家聯(lián)合會、咨詢公司及公司企業(yè)自己組織。

從調(diào)查的組織者看，分為商業(yè)性、專業(yè)性、政府薪酬調(diào)查。從薪酬調(diào)查的具體內(nèi)容和對象看，分為薪酬市場調(diào)查和企業(yè)員家職業(yè)分類體系提供了豐富的內(nèi)容和有益的補充。

崗位分類適用于國家各級政府及其職能部門和機構，而崗位分級適用于實行崗位分類以外的各種企事業(yè)單位。

崗位分級與品位分類的區(qū)別： 分類標準不同分類依據(jù)不同適用范圍不同

工作崗位分類的主要步驟： 1.崗位的模向分級，即根據(jù)崗位的工作性質及特征，將它們劃分為若干類別。2．崗位的縱向分級，即根據(jù)每一崗位的繁簡難易程度、責任輕重以及所需學識、技能、經(jīng)驗水平等因素，將它們歸入一定的檔次級別。3．根據(jù)崗位分類的結果，制定各崗位的崗位規(guī)范即崗位說明書，并以此作為各項人力資源工作的資等級及級差、獎金、津貼、過渡辦法、其他規(guī)定。

工資制度分類：

1、崗位工資制。包括崗位等級工資制及崗位薪點工資制。

2、技能工資制。分為技術工資和能力工資。

3、績效工資制。分為計件工資及傭金制又稱提成制。

4、特殊群體的工資。分為 管理人員工資、經(jīng)營者年薪及團隊工資制。

六、簡述崗位工資制、技能工資制和績效工資制的概念、類型，并比較三者的不同之處。崗位工資制 特點：1。根據(jù)崗位支付工資2．以崗位分析為基礎3．客觀性較強 主要類型：

一、崗位等級工資制1．一崗一薪制2．一崗多薪制

二、崗位薪點工資制

崗位薪點數(shù)確定：1．薪點數(shù)的確定1．1 崗位薪點的確定1．2 和學習型企業(yè)文化，保持機構靈活性及提高外部競爭性。2．引導員工自我提高。3.有利于崗位變動。4.有利于管理人員以及人力資源專業(yè)人員的角色轉變5．有利于工作績效的促進。

設計程序：

一、明確企業(yè)的要求

二、工資等級的劃分

三、工資寬帶的定價四.員工工資的定位1． 績效曲線法，即根據(jù)員工個人績效，將其放入工資寬帶中相應的位置。2． 嚴格按照員工新技能獲取情況，確定他們在寬帶工資中的定位。3．先明確市場工資水平，然后在同一工資寬帶內(nèi)，對低于該市場工資水平的部分，根據(jù)知識、技能、能力和績效進行工資定位。對于高于該市場工資水平之上的部分，則根據(jù)員工的關鍵能力開發(fā)情況進行定位。五員工工資的調(diào)整

均工資。它是由企業(yè)的工資總額與員工的總人數(shù)決定的，其計算公式是：工資水平=工資總額/企業(yè)平均人數(shù)

如何設計工資等級：1．工資等級類型的選擇1．1 分層式工資等級類型1．2 寬泛式即寬帶式工資等級類型

2．工資檔次的劃分3．浮動工資的設計3．1 確定浮動工資總額3．2 確定個人浮動工資份額

十一、簡述企業(yè)工資標準與結構調(diào)整的基本內(nèi)容和程序

工資標準調(diào)整分為三類：一類是個體工資標準的調(diào)整，包括工資等級的調(diào)整、工資檔次的調(diào)整；另一類是整體工資標準的調(diào)整；第三類是結合結合內(nèi)部分配改革對工資結構的調(diào)整。

工資調(diào)整的項目：1．工資定級性調(diào)整。工資定級時應注意以工薪酬滿意度調(diào)查 薪酬調(diào)查作用： 1供依據(jù)。．為企業(yè)調(diào)整員工的薪酬水平提 2．為企業(yè)調(diào)整員工的薪酬酬制度奠定基礎。3．有助于掌握薪酬管理的新變化與趨勢。4企業(yè)競爭力。．有利于控制勞動力成本，增強薪酬調(diào)查的具體程序和步驟： 1平的調(diào)整．確定調(diào)查目的薪酬差距的調(diào)整：整體薪酬水薪酬晉升政策的調(diào)整具體崗位薪酬水平的調(diào)整 2．確定調(diào)查范圍2．1 確定調(diào)查的企業(yè)

類型的其他企業(yè)包括： 第一類,第二類同行業(yè)中同其他行業(yè)有相似相近工作崗位的企業(yè),第三類與本企業(yè)企業(yè)雇用同一類的勞動力，可構成人力資源競爭對象的企業(yè),第四類在本地區(qū)同一勞動力市場上招聘員工的企業(yè),第五類在經(jīng)營、信譽、報酬水平和工作環(huán)境均合乎一般標準的企業(yè)

2．2 確定調(diào)查的崗位

2．3 確定需要調(diào)查的薪酬信息資相關的信息包括： 第一,第二與員工基本工與支付和其他獎金相關的信息,第三股票期權或影子股票計劃等長期激勵計劃,第四與企業(yè)各種福利計劃相關的信息,第五與薪酬政策諸方面有關的信息

2．4 確定調(diào)查的時間段

3之間相互調(diào)查． 選擇調(diào)查的方式3．2 委托中介機3．1 企業(yè)構調(diào)查3．3 采集媒體公開信息34．．統(tǒng)計分析調(diào)查數(shù)據(jù)4 問卷調(diào)查通信調(diào)查4．數(shù)據(jù)排列4．2 頻率分析4．3 趨中趨勢分析簡單平均法加權平均法中位數(shù)法4．4 離散分

析百分位法四分位法4．5 回歸分析法4．6 圖表分析法 5．提交薪酬調(diào)查分析報告

二、說明員工薪酬滿意度調(diào)查的基本內(nèi)容、工作程序和分析方法。

薪酬滿意度調(diào)查內(nèi)容表 工作程序： 1．確定調(diào)查對象：企業(yè)內(nèi)部所有員工2．確定調(diào)查方式：常用的方式是發(fā)放調(diào)查表3． 確定調(diào)查內(nèi)容：薪酬福利水平、薪酬福利結構、薪酬福利差距、薪酬福利的決定因素、薪酬福利的調(diào)整、薪酬福利的發(fā)放方式等的滿意度

三、簡述工作崗位分類的功能、要求，以及崗位分類的基本步驟。

工作崗位分類的幾個概念：職系（細類）、職組（中小類）、職門（大類）、崗級、崗等。崗位分類是從橫向與縱向兩個維度上所進行的劃分，從而區(qū)別出不同崗位的類別和等級。

職系和職組是按照崗位的工作性質和特點對崗位所進行的橫向分類，崗級和崗等是按照崗位的責任大小、技能要求、勞動強度、勞動環(huán)境等要素指標對崗位進行的縱向分級。

崗位分類與職業(yè)分類標是特殊性與一般性的關系，職業(yè)分類對企業(yè)中的崗位分類起著重要的指導和規(guī)范作用，而崗位分類又為國

依據(jù)。

工作崗位橫向分類的步驟與方法

（一）、工作崗位模向分類的步驟 1照工作性質劃分為若干大類，即．將企事業(yè)單位內(nèi)全部崗位，按職門。2性質的異同繼續(xù)進行細分，把業(yè)．將各職門內(nèi)的崗位，根據(jù)工作務相同的工作崗位歸入相同的職組，即將大類細分為中類。3．將同一職組內(nèi)的崗位再一次按照工作的性質進行劃分，即將大類下的中類再細分為若干小類，把業(yè)務性質相同的崗位組成一個職系。

（二）、工作崗位橫向分類的方法

1、按照崗位承擔者的性質和特點，對崗位進行橫向的區(qū)分 2．按照崗位在企業(yè)生產(chǎn)過程中的地位和作用分。

橫向分類的原則：

1、崗位 分類的層次宜少不宜多。一般應控制在兩個層次以下，比較復雜的大型企業(yè)最多也不超過三個層次。

2、直接生產(chǎn)人員崗位的分類應根據(jù)企業(yè)的勞動分工與寫作的性質與特點來確定；管理人員崗位的分類則應以具體的職能來劃分。

3、大類、小類的數(shù)目多少與劃分的粗細程度有關，企事業(yè)單位在分類粗細方面，應以實用為第一原則。

工作崗位縱向分級的步驟與方法

（一）、崗位縱向分級的步驟1．按照預定的標準進行崗位排序，并劃分出崗級。2．統(tǒng)一崗等

（二）、生產(chǎn)性崗位縱向分級的方法1．選擇崗位評價要素2．建立崗位要素指標評價標準表3．按照要素評價標準對各崗位打分，并根據(jù)結果劃分崗級。4．根據(jù)各個崗位的崗級統(tǒng)一歸入相應的崗等。

管理性崗位縱向分級的方法1編定崗定員管理．精簡企業(yè)組織結構，2．對管理崗加強定位進行科學的橫向分類3．評價要素的項目分檔要多，崗級數(shù)目也應多于直接生產(chǎn)崗位的崗級數(shù)目。4．在對管理崗位劃崗歸級后，應對管理崗位崗級統(tǒng)一列等。

四、分析說明工作崗位橫向與縱向分類的區(qū)別與聯(lián)系。

職系和職組是按照崗位的工作性質和特點對崗位所進行的橫向分類，崗級和崗等是按照崗位的責任大小、技能要求、勞動強度、勞動環(huán)境等要素指標對崗位進行的縱向分級。

崗位縱向分級是指在崗位橫向分類的基礎上，根據(jù)崗位工作繁簡難易程度、責任大小以及本崗位人員的任職資格等因素，對同一職系中的崗位劃分出不同崗級，并對不同職系中的崗位進行統(tǒng)一規(guī)定崗等的過程。

五、簡述企業(yè)工資制度的內(nèi)容及類型

工資制度是根據(jù)國家法律規(guī)定和政策制定的，是與工資的制定與分配相關的一系列準則、標準和規(guī)定和方法的總和。

工資制度中必須明確的內(nèi)容有：工資分配政策、原則、工資支付方式、工資標準、工資結構、工

個人薪點的確定1．3 加分薪點數(shù)2．薪點值的確定 薪點工資制的優(yōu)點： 1．使工資分配直接與企業(yè)效益和員工的工作業(yè)績相聯(lián)系，體現(xiàn)了效率優(yōu)先的原則，符合市場取向的要求。2．促進學員學習技術，充分發(fā)揮工資的激勵作用。3．有利于提高團隊的協(xié)作精神。技能工資

概念：技能工資是一種以員工的技術和能力為基礎的工資。技能工資的前提：1．明確對員工的技能要求2．制定實施與技能工資制度配套的技能評估體系3．將工資計劃與培訓計劃相結合技能工資的種類：1．技術工資2資．能力工資特殊能力工資基礎能力工 績效工資制作業(yè)績?yōu)榛A支付的工資，支付概念：績效工資是以員工的工的唯一根據(jù)或主要根據(jù)是工作成績或勞動效率。

績效工資特點：1．注重個人績效差異的評定2．上級績效評定分量重。3．反饋頻率不高且大部分是單向的：從管理人員向下屬員工反饋?？冃Ь仃?/p>

績效工資制的不足：1 績效工資制的基礎缺乏公平性2．績效工資過于強調(diào)個人的績效3．如果員工認為評價方式不公平、精確，整個績效工資制度就有崩潰的危險。

績效工資的形式：1．計件工資制2．傭金制

特殊群體的工資制度

1．管理人員的工資制度1．1 基本工資1．2 獎金和紅利1．3 福利與津貼

2．經(jīng)營者年薪制2．1 實行經(jīng)營者年薪制應具備的條件2．1．1 健全的經(jīng)營者人才市場，完善的競爭機制。2．1．2 明確的經(jīng)營者業(yè)績考核指標體系。2．1．3 健全的職工代表大會制度，完善的群眾監(jiān)督機制。2．2 年薪制的組成形式2．2．1 基本工資加風險收入2．2．2 年薪加年終獎金

2．3 年薪水平的確定2．3．1 經(jīng)營者的年薪應該數(shù)倍于企業(yè)員工的年平均工資。2．3．2 年薪水平的確定既要照顧到員工的心理承受能力，又要能夠吸引到企業(yè)需要的經(jīng)營人才。2．3．3 得到年薪的經(jīng)營者不再享受企業(yè)員工的工資性收入與福利待遇。3．團隊工資制度3．1團隊工資的主要組成要素：3．1．1 基本工資3．1．2 激勵性工資3．1．3 績效認可獎勵3．2團隊工資的設計應注意的問題3．2．1平行團隊工資制度的設計通常不使用激勵性工資，而認可獎勵尤其是非貨幣性的認可獎勵比較合適3計．2．預先確定的激勵性工資是重2流程團隊的工資制度設要環(huán)節(jié)。3．2．3項目團隊工資制度的設計避免使用過多激勵性工資

七、簡述寬帶式工資結構設計的步驟

寬帶式工資，又稱工資寬帶是對傳統(tǒng)的垂直型工資結構的改進，本質上也是一種工資結構。寬帶工資結構的作用：1．有利于企業(yè)提高效率以及創(chuàng)造參與型

八、簡述經(jīng)營者年薪制的組成形式以及團隊工資制的主要組成要素。

經(jīng)營者年薪制1實行經(jīng)營者年薪制應具備的條件1．1 健全的經(jīng)營者人才市場，完善的競爭機制。1．2 明確的經(jīng)營者業(yè)績考核指標體系。1．3 健全的職工代表大會制度，完善的群眾監(jiān)督機制。2年薪制的組成形式2．1 基本工資加風險收入2．2年薪加年終獎金。3．年薪水平的確定 3．1 經(jīng)營者的年薪應該數(shù)倍于企業(yè)員工的年平均工資。3．2 年薪水平的確定既要照顧到員工的心理承受能力，又要能夠吸引到企業(yè)需要的經(jīng)營人才。3．3 得到年薪的經(jīng)營者不再享受企業(yè)員工的工資性收入與福利待遇。團隊工資制度1． 團隊工資的主要組成要素：1．1 基本工資1．2 激勵性工資1．3 績效認可獎勵 2． 團隊工資的設計應注意的問題2．1平行團隊工資制度的設計通常不使用激勵性工資，而認可獎勵尤其是非貨幣性的認可獎勵比較合適2．2流程團隊的工資制度設計預先確定的激勵性工資是重要環(huán)節(jié)。2．3項目團隊工資制度的設計避免使用過多激勵性工資

九、簡述企業(yè)工資制度設計的原則和程序

原則：1．公平性原則橫向比較和縱向比較 1．1 內(nèi)部公平性可通過崗位評價來達到工資的內(nèi)部公平性1．2 外部公平性進行工資市場調(diào)查是保證外部公平的重要工具。2．激勵性原則3．競爭性原則4．經(jīng)濟性原則5．合法性原則 企業(yè)工資設計程序

確定工資策略。工資結構從性質上可分為三類：1．高彈性類績效工資與獎金占的比重較大，如以績效為導向的工資結構。2．高穩(wěn)定性基本工資比重相當大，獎金視經(jīng)營情況按基本工資比例發(fā)放，如日本年功工資。3．折中類如以能力為導向的工資結構、以崗位為導向的工資結構及組合工資結構。

二、崗位評價與分類

三、工資市場調(diào)查

四、工資水平的確定1．將工資水平完全建立在市場工資調(diào)查數(shù)據(jù)的基礎上。2．根據(jù)工資曲線確定工資水平。

五、工資結構的確定1．工資構成項目的確定2．工資構成項目的比例確定

六、工資等級的確定1．工資等級類型的選擇1．1 分層式工資等級類型1．2 寬泛式即寬帶式工資等級類型2．工資檔次的劃分3．浮動工資的設計3．1 確定浮動工資總額3．2 確定個人浮動工資份額。

七、企業(yè)工資制度的實施與修訂

十、影響企業(yè)工資水平的因素有哪些？企業(yè)如何確定其工資水平？如何設計工資等級？ 工資水平影響因素：1．企業(yè)外部影響因素1．1 市場因素包括商品市場、勞動力市場1．2 生活費用和物價水平1．3 地域的影響1．4 政府的法律、法規(guī)2．企業(yè)內(nèi)部影響因素2．1 企業(yè)自身特征對工資水平的影響2．2 企業(yè)決策層的工資態(tài)度如何確定工資水平：工資水平是指企業(yè)一定時期內(nèi)所有員工的平

下因素：1．1員工的生活費1．2 同地區(qū)同行業(yè)相同或相似崗位的勞動力的市場工資水平。1．3新員工的實際工作能力2.物價性調(diào)整3．工齡性調(diào)整4．獎勵性調(diào)整5．效益性調(diào)整6．考核性調(diào)整

一、員工個體工資標準的調(diào)整1準檔的調(diào)整．工資等級調(diào)整2．1 “技變2．”晉檔工資標2．2 “學變”晉檔2．3 “齡變”晉檔2．4 “考核“變檔

二、員工工資標準的整體調(diào)整1．定期普遍調(diào)整工資標準2．根據(jù)業(yè)績決定加薪幅度

三、企業(yè)員工工資結構的調(diào)整

十二、簡述企業(yè)員工薪酬計劃的準備工作與編制程序

薪酬計劃的準備工作：在制定薪酬計劃前需要搜集有關資料，對所有信息進行分析、檢查。所需的資料包括員工薪酬的基本資料，企業(yè)人力資源規(guī)劃資料，物價、市場薪酬水平，國家薪酬、稅收政策的變動資料，企業(yè)薪酬支付能力資料等。

制定薪酬計劃的方法：從下而上法：比較實際靈活，且可行性高。但不易控制總體的成本。

從上而下法：雖然可以控制總體薪酬成本，但缺乏靈活性，而且確定薪酬總額時主觀因素過多，降低了計劃的準確性，不利于調(diào)動員工的積極性。

制定薪酬計劃的程序1．通過薪酬市場調(diào)查，比較企業(yè)各崗位與市場上相對應崗位的薪酬水平（這里的薪酬水平是指總薪酬水平，包括工資、獎金、福利、長期激勵等）。2.了解企業(yè)財力狀況，根據(jù)企業(yè)人力資源策略，確定企業(yè)薪酬水平采用何種薪酬水平，是90%點處、75%點處，還是50%點處、25%點處。3了解企業(yè)人力資源規(guī)劃。4.將前三個步驟結合畫出一張薪酬計劃計算表。5．計算薪酬總額/銷售收入比值，小于或等于同行業(yè)或企業(yè)往年水平，則計劃可行；如大于同行業(yè)或企業(yè)往年水平，可適當降低薪酬水平。

6各部門制定薪酬計劃上交人力資源部進行匯總7．如匯總的各部門薪酬計劃與整體薪酬計劃不一致，需要重新進行調(diào)整。8．上報企業(yè)領導、董事會報批。

十三、說明企業(yè)年金和補充醫(yī)療保險設計的基本程序

企業(yè)年金設計程序：1確定補充養(yǎng)老金的來源1．1完全由企業(yè)負擔1．2由企業(yè)和員工共同負擔 2確定每個員工和企業(yè)的繳費比例3．確定養(yǎng)老金支付的額度3．1 確定養(yǎng)老金的計算基礎額3．2 確定養(yǎng)老金的支付率4．確定養(yǎng)老金的支付形式：一次性支付；定期支付；一次性支付與定期支付結合。5．確定實行補充養(yǎng)老保險的時間。6．確定養(yǎng)老金基金管理辦法。

補充醫(yī)療保險設計程序1．確定補充醫(yī)療保險基金的來源與額度。2．確定補充醫(yī)療保險金支付的范圍。3確定支付醫(yī)療費用的標準。4確定補充醫(yī)療保險金的管理辦法。