第一篇：從梁山集團看企業(yè)文化建設

梁山集團的創(chuàng)始人是落弟秀才王倫，但是由于其胸懷氣度只能做一個鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)的副廠長。而從國有大型企業(yè)中跳槽出來的林沖是見過大世面的，他早就看出王倫不是成大事業(yè)的材料，遂一刀殺之，擁氣度如海、霸氣外露的大流氓晁蓋為董事長。此后，梁山才開始從鄉(xiāng)鎮(zhèn)小作坊開始走向民營化，并最終成為稱雄一世一地的綜合企業(yè)集團。本文著重分析梁山集團的企業(yè)文化。晁蓋的人格魅力 談企業(yè)文化，領導文化是繞不過的必經之橋。晁蓋外號“托塔天王”，個人業(yè)務能力突出，平生仗義疏財，為人義薄云天，專愛結交天下流氓。在宋徽宗時代的市場環(huán)境下，他這一獨特的人格魅力極具號召力，他初上梁山時身邊就有吳用、阮氏三雄及劉唐等骨干人才。晁蓋在梁山當權后，憑其名震天下的個人名聲很快就聚集一幫人才，開始向外擴張，將梁山周邊的小公司一一吞并。原本是政府公務員的楊志護送生辰綱卻被晁蓋給搶了，但楊志最終被其人格魅力所感也加入了他的集團，這在當時具有極大的號召力。其它持觀望態(tài)度的人會說：你看，楊志都去了，咱們還不去？ 在對待員工的問題上，晁天王的表現(xiàn)也確是仗義和大度，救下與自己素昧平生的劉唐，作為一山之主親自前往江州救宋江。梁山的恩人柴進有難，被陷于高唐州，晁蓋也是一心要前往搭救。由此可以晁蓋對待兄弟的確仗義，能做到富貴不忘本，絕對配的上好漢二字，對待兄弟，對待朋友，晁天王可以做到兩肋插刀，出生入死，不顧自己的危險，甚至出賣過自己的白勝，都托人救出。所以說晁天王義氣深重毫不過分。可以說，梁山集團之所以興旺起來，最初得益于晁蓋的人格魅力。這種魅力就是當時梁山集團的企業(yè)文化的外在表現(xiàn)形式，而其核心價值觀就是一個“義”字。他把梁山當時議事的大廳起名為“聚義廳”。但是值得晁蓋死時，梁山還沒有一套成熟的企業(yè)文化體系。已經頗具規(guī)模的梁山集團面臨著戰(zhàn)略發(fā)向的根本問題，當解決“活下去”問題時，走向哪？為何而走？等等這些問題不解決，梁山將終究只是一個不起眼的民營企業(yè)。直到梁山集團的另一個主要領導人的加盟才徹底改變這一現(xiàn)狀——大家都知道，這個領導人叫宋江！梁山信條：替天行道 “替天行道”的提出對梁山集團而言具有里程碑意義。雖然當時的市場環(huán)境以及法律法規(guī)的不健全也給了他們較大的發(fā)展空間。但是，梁山集團所從事的多是非法暴利經營項目卻是不爭的事實，他們必須有一個合法的理由及一套可以所有員工信服的理論基礎，這就是梁山信條“替天行道”的提出。“替天行道”者，代上天主持公道也。假天之名而行事，此與歐洲中世紀十字軍東征時假上帝之名行事一個道理，是天讓我們這么干的。在那時，“天、地、君、師、父”是毫無疑問的權威，何況天意從來高難問，梁山集團的終于找到了一條可讓各路流氓打天下的文化大旗。此時晁蓋的個人權威開始退居其次的地位，無數(shù)事實說明任何個人權威凌駕于組織之上都都是危險的。而且企業(yè)發(fā)展到一定程度之后，晁蓋的領導能力已經開始成為阻礙企業(yè)發(fā)展的重大障礙。做為一個重要領導此時應該總攬全局，關心戰(zhàn)略問題，可他還是一昧好奮斗狠，一些具體的小業(yè)務還要親自出馬，總是與低階段員工混在一起，最終因工傷死一線。但是此時梁山已經有了成套的管理體系與成熟的企業(yè)文化了，盡管老大的因工而亡對他們是一個打擊，但是這種打擊顯然是可以承受的。但是需要注意的是“替天行道”這一信條留有極大的相反的解釋空間，最終也導致了梁山集團的破產。宋江的個人文化標簽 梁山集團各中層干部的背景都相當復雜，以前都是稱雄一方的牛人。要想做他們的老大當然得有兩把刷子。但是宋江是一個異類，是一個完成不同于晁蓋的優(yōu)秀領導者。宋江自評“貌黑身矮，出身小吏，文不能安邦，武不能服眾，手無縛雞之力，身無寸箭之功。”（《水滸傳》六十八回）。但是宋江同樣也是一個有著強烈個人魅力的人。其一，他人稱“及時雨”，在職場擁有急公好義的名聲，梁山集團上一大幫中層骨干都曾經受過他的恩惠，曾經為救晁蓋干過殺妻的事。其二，他又人稱“呼保義”，孝敬父母那是出了名的，這又為他的個人形象加分不少。其三，宋江自幼讀儒家書，受傳統(tǒng)教育，文筆精通。曾在潯陽樓中題過反詩，算上一個文化人。其四，他做過很長一段時間的縣衙押司（小吏不能算官）相當于機關中的文書或秘書，養(yǎng)成一種辦事謹小慎微、隨機應變的個性，同時他對玩弄權術還有一定的能力。以上這些還不足矣讓他當上梁山集團董事長的位置，我分析最重要一條就是，他身無武功，基本上沒有什么具體的業(yè)務能力，這讓梁山集團各勢力在爭老大的時候反而成為了一種優(yōu)勢。更重要的是，宋江很善于企業(yè)文化建設，他懂得給手下的員工們一個美好的愿景。同時宋江對梁山集團的管理體系進行了梳理，使得架構更為嚴密。更為重要的是：他在思考，梁山集團的明天在哪里？ 宋江掌權后還辦了一件看似不起眼的大事，即把“聚義廳”改成了“忠義堂”。許多人不理解宋江的做法，但也這暗示著梁山集團即將實行的戰(zhàn)略轉型。改弦易轍：順天護國 著名的文學批評家金圣嘆對宋江極為不滿，罵宋江是“下等人”。因為宋江把梁山集團最終帶到了破產。金圣嘆只是文學批評，他沒有在企業(yè)中呆過，他不懂得用市場的因素來批判。宋江從改聚義廳那天起，就想到了走向聯(lián)合兼并之路。他壓根就沒有想過要與其它的集團一樣把事業(yè)做大，建立起自己的王國。這是宋江的局限性，也是他們企業(yè)文化的局限性。宋江在接受宋朝趙氏集團的兼并重組條件后，改“替天行道”這一企業(yè)信條為“順天護國”。他解釋說以前的“替天行道”替的是天子，趙氏當時是皇帝，自稱天之子。至此，他手下的員工們才明白過來，替天行道是在幫在皇帝做事？宋江還怕手下不明白，直接改旗為“順天護國”。順者，歸順也！主要領導人既存此心，企業(yè)與員工的命運可想而知。梁山集團被兼并重組后，梁山員工看似衣錦還鄉(xiāng)，但是論玩權術，一直混在低階小吏階層的宋江如何是趙氏集團ceo高俅的對手？趙氏集團給他們的第一件任務就是吞并方臘集團，一個與當年與他們同病相憐的集團。一場慘烈的整合之路后，梁山集團勢力基本瓦解，最終高俅逼宋江服毒酒而死。梁山集團員工死傷大半，剩下的都終老于江湖。一個曾經轟轟烈烈的大型集團終究灰飛煙滅——從此，江湖上只流傳著他們的傳說。

第二篇：從梁山集團看企業(yè)文化建設

梁山集團的創(chuàng)始人是落弟秀才王倫，但是由于其胸懷氣度只能做一個鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)的副廠長。而從國有大型企業(yè)中跳槽出來的林沖是見過大世面的，他早就看出王倫不是成大事業(yè)的材料，遂一刀殺之，擁氣度如海、霸氣外露的大流氓晁蓋為董事長。

此后，梁山才開始從鄉(xiāng)鎮(zhèn)小作坊開始走向民營化，并最終成為稱雄一世一地的綜合企業(yè)集團。本文著重分析梁山集團的企業(yè)

文化。

晁蓋的人格魅力

談企業(yè)文化，領導文化是繞不過的必經之橋。晁蓋外號“托塔天王”，個人業(yè)務能力突出，平生仗義疏財，為人義薄云天，專愛結交天下流氓。在宋徽宗時代的市場環(huán)境下，他這一獨特的人格魅力極具號召力，他初上梁山時身邊就有吳用、阮氏三雄及劉唐等骨干人才。晁蓋在梁山當權后，憑其名震天下的個人名聲很快就聚集一幫人才，開始向外擴張，將梁山周邊的小公司一一吞并。

原本是政府公務員的楊志護送生辰綱卻被晁蓋給搶了，但楊志最終被其人格魅力所感也加入了他的集團，這在當時具有極大的號召力。其它持觀望態(tài)度的人會說：你看，楊志都去了，咱們還不去？

在對待員工的問題上，晁天王的表現(xiàn)也確是仗義和大度，救下與自己素昧平生的劉唐，作為一山之主親自前往江州救宋江。梁山的恩人柴進有難，被陷于高唐州，晁蓋也是一心要前往搭救。由此可以晁蓋對待兄弟的確仗義，能做到富貴不忘本，絕對配的上好漢二字，對待兄弟，對待朋友，晁天王可以做到兩肋插刀，出生入死，不顧自己的危險，甚至出賣過自己的白勝，都托人救出。所以說晁天王義氣深重毫不過分。

可以說，梁山集團之所以興旺起來，最初得益于晁蓋的人格魅力。這種魅力就是當時梁山集團的企業(yè)文化的外在表現(xiàn)形式，而其核心價值觀就是一個“義”字。他把梁山當時議事的大廳起名為“聚義廳”。但是值得晁蓋死時，梁山還沒有一套成熟的企業(yè)文化體系。

已經頗具規(guī)模的梁山集團面臨著戰(zhàn)略發(fā)向的根本問題，當解決“活下去”問題時，走向哪？為何而走？等等這些問題不解決，梁山將終究只是一個不起眼的民營企業(yè)。直到梁山集團的另一個主要領導人的加盟才徹底改變這一現(xiàn)狀——大家都知道，這個領導人叫宋江！

梁山信條：替天行道

“替天行道”的提出對梁山集團而言具有里程碑意義。

雖然當時的市場環(huán)境以及法律法規(guī)的不健全也給了他們較大的發(fā)展空間。但是，梁山集團所從事的多是非法暴利經營項目卻是不爭的事實，他們必須有一個合法的理由及一套可以所有員工信服的理論基礎，這就是梁山信條“替天行道”的提出。

“替天行道”者，代上天主持公道也。假天之名而行事，此與歐洲中世紀十字軍東征時假上帝之名行事一個道理，是天讓我們這么干的。在那時，“天、地、君、師、父”是毫無疑問的權威，何況天意從來高難問，梁山集團的終于找到了一條可讓各路流氓打天下的文化大旗。

此時晁蓋的個人權威開始退居其次的地位，無數(shù)事實說明任何個人權威凌駕于組織之上都都是危險的。而且企業(yè)發(fā)展到一定程度之后，晁蓋的領導能力已經開始成為阻礙企業(yè)發(fā)展的重大障礙。做為一個重要領導此時應該總攬全局，關心戰(zhàn)略問題，可他還是一昧好奮斗狠，一些具體的小業(yè)務還要親自出馬，總是與低階段員工混在一起，最終因工傷死一線。

但是此時梁山已經有了成套的管理體系與成熟的企業(yè)文化了，盡管老大的因工而亡對他們是一個打擊，但是這種打擊顯然是可以承受的。

但是需要注意的是“替天行道”這一信條留有極大的相反的解釋空間，最終也導致了梁山集團的破產。

宋江的個人文化標簽

梁山集團各中層干部的背景都相當復雜，以前都是稱雄一方的牛人。要想做他們的老大當然得有兩把刷子。但是宋江是一個異類，是一個完成不同于晁蓋的優(yōu)秀領導者。

宋江自評“貌黑身矮，出身小吏，文不能安邦，武不能服眾，手無縛雞之力，身無寸箭之功?！保ā端疂G傳》六十八回）。但是宋江同樣也是一個有著強烈個人魅力的人。其一，他人稱“及時雨”，在職場擁有急公好義的名聲，梁山集團上一大幫中層骨干都曾經受過他的恩惠，曾經為救晁蓋干過殺妻的事。其二，他又人稱“呼保義”，孝敬父母那是出了名的，這又為他的個人形象加分不少。其三，宋江自幼讀儒家書，受傳統(tǒng)教育，文筆精通。曾在潯陽樓中題過反詩，算上一個文化人。其四，他做過很長一段時間的縣衙押司（小吏不能算官）相當于機關中的文書或秘書，養(yǎng)成一種辦事謹小慎微、隨機應變的個性，同時他對玩弄權術還有一定的能力。

以上這些還不足矣讓他當上梁山集團董事長的位置，我分析最重要一條就是，他身無武功，基本上沒有什么具體的業(yè)務能力，這讓梁山集團各勢力在爭老大的時候反而成為了一種優(yōu)勢。更重要的是，宋江很善于企業(yè)文化建設，他懂得給手下的員工們一個美好的愿景。

同時宋江對梁山集團的管理體系進行了梳理，使得架構更為嚴密。更為重要的是：他在思考，梁山集團的明天在哪里？

宋

江掌權后還辦了一件看似不起眼的大事，即把“聚義廳”改成了“忠義堂”。許多人不理解宋江的做法，但也這暗示著梁山集團即將實行的戰(zhàn)略轉型。

改弦易轍：順天護國

著名的文學批評家金圣嘆對宋江極為不滿，罵宋江是“下等人”。因為宋江把梁山集團最終帶到了破產。

金圣嘆只是文學批評，他沒有在企業(yè)中呆過，他不懂得用市場的因素

來批判。宋江從改聚義廳那天起，就想到了走向聯(lián)合兼并之路。他壓根就沒有想過要與其它的集團一樣把事業(yè)做大，建立起自己的王國。這是宋江的局限性，也是他們企業(yè)文化的局限性。

宋江在接受宋朝趙氏集團的兼并重組條件后，改“替天行道”這一企業(yè)信條為“順天護國”。他解釋說以前的“替天行道”替的是天子，趙氏當時是皇帝，自稱天之子。至此，他手下的員工們才明白過來，替天行道是在幫在皇帝做事？宋江還怕手下不明白，直接改旗為“順天護國”。順者，歸順也！

主要領導人既存此心，企業(yè)與員工的命運可想而知。

梁山集團被兼并重組后，梁山員工看似衣錦還鄉(xiāng)，但是論玩權術，一直混在低階小吏階層的宋江如何是趙氏集團CEO高俅的對手？趙氏集團給他們的第一件任務就是吞并方臘集團，一個與當年與他們同病相憐的集團。一場慘烈的整合之路后，梁山集團勢力基本瓦解，最終高俅逼宋江服毒酒而死。梁山集團員工死傷大半，剩下的都終老于江湖。一個曾經轟轟烈烈的大型集團終究灰飛煙滅——從此，江湖上只流傳著他們的傳說。

第三篇：從馬克思主義哲學基本原理看煙草企業(yè)文化建設

從馬克思主義哲學基本原理看煙草企業(yè)文

化建設

根據(jù)馬克思主義哲學基本原理，充分運用馬克思主義哲學的觀點和方法，對煙草行業(yè)企業(yè)文化建設進行哲學思考和實踐，對建設適應社會主義市場經濟的具有煙草行業(yè)特色的企業(yè)文化具有十分重要的意義。

根據(jù)馬克思主義唯物辯證法的整體觀點，正確處理和協(xié)調各種利益關系，樹立“國家利益至上、消費者利益至上”的煙草行業(yè)共同價值觀

根據(jù)馬克思主義唯物辯證法的整體觀點，整體由部分構成，整體具有各部分所不具有的新性質、新功能，部分依賴整體。脫離整體，部分就失去了它原有的性質和功能。因此，在社會主義市場經濟的大潮中，煙草行業(yè)企業(yè)文化建設要運用馬克思主義唯物辯證法的整體觀點，正確處理和協(xié)調各種利益關系，把樹立行業(yè)共同價值觀作為煙草行業(yè)企業(yè)文化建設的核心。煙草行業(yè)樹立共同價值觀的根本問題是正確認識和處理好個人和企業(yè)與國家、社會、消費者等利益主體的關系，切實維護國家利益和消費者利益。

同時，行業(yè)和企業(yè)又是一個人際互動的系統(tǒng)，其內部成員的互動關系與交互作用方式，也是影響企業(yè)生存和發(fā)展的 重要因素。一個行業(yè)和企業(yè)的價值觀就是在這種內外因素的影響下形成的，它既不同于一般的社會意識形態(tài)，也不是行業(yè)成員個人意識的簡單累加。行業(yè)價值觀是行業(yè)內企業(yè)與職工的價值觀的統(tǒng)一體。企業(yè)要使職工認同煙草行業(yè)的共同價值觀，把職工自我價值的實現(xiàn)同行業(yè)的共同價值觀結合起來，引導職工為實現(xiàn)“兩個至上”的行業(yè)共同價值觀而自覺遵守相應的規(guī)范和準則，形成統(tǒng)一意志。

遵循馬克思主義的實踐觀，在煙草行業(yè)企業(yè)文化建設中堅持以人為本的思想

企業(yè)文化所體現(xiàn)的是軟性管理，它把管理的重心從物的管理轉移到人的管理上來，重視人、尊重人、培養(yǎng)人、激勵人，充分調動人的主觀能動性、積極性和創(chuàng)造性。建設煙草行業(yè)企業(yè)文化必須運用馬克思主義認識論的觀點，以人為本，擺正人在企業(yè)管理中的位置。馬克思主義的實踐觀指出，人們能夠認識規(guī)律、利用規(guī)律來改造世界，強調人是實踐的主體，人的精神因素在實踐過程中能動地作用于客觀世界。企業(yè)的生產活動是人們從事物質生產實踐的基本形式，職工群眾是生產實踐的主體。因此，煙草行業(yè)企業(yè)文化建設應注重人在實踐過程中的能動性，把人放在管理的主體地位上。

馬克思主義實踐觀是企業(yè)文化建設中以人為本管理理念的哲學基礎。建設煙草行業(yè)企業(yè)文化必須遵循馬克思主義的實踐觀，依靠群眾，堅持以人為本的思想，滿足廣大職工 的物質和精神文化需要。隨著生產力的發(fā)展和社會的不斷進步，人的需求層次也在不斷提升，而企業(yè)要把人看成具有多方面需要、追求自我價值實現(xiàn)和全面發(fā)展的“文化人”。企業(yè)要通過企業(yè)文化的導向和滲透作用，用體現(xiàn)企業(yè)價值觀的行為準則和規(guī)范，引導員工的行為。

目前，煙草行業(yè)正在推進的各項改革，涉及到方方面面的利益，人們的思想觀念、價值取向、行為準則等都面臨著新的變化。在這種形勢下，尤其應把企業(yè)文化建設放在重要位置上，充分發(fā)揮企業(yè)文化建設對人的導向作用，引導全體員工把個人目標和理想統(tǒng)一于行業(yè)共同價值觀。

根據(jù)馬克思主義共性和個性的辯證關系原理，煙草行業(yè)企業(yè)文化建設應正確把握共性與個性的辯證關系，堅持解放思想和實事求是的統(tǒng)一

根據(jù)馬克思主義共性和個性的辯證關系原理，任何事物都是共性和個性的統(tǒng)一，共性寓于個性之中，個性體現(xiàn)共性。煙草行業(yè)企業(yè)文化建設，首先要遵循煙草行業(yè)的共同價值觀，堅持“兩個至上”的宗旨，同時還要挖掘自身優(yōu)勢，突出個性，發(fā)展個性，建設具有自身特點的企業(yè)文化。另外，煙草行業(yè)企業(yè)文化建設還應堅持解放思想和實事求是的統(tǒng)一，遵循企業(yè)在社會主義市場經濟條件下的“和諧、效率、法制”的要求，從企業(yè)實際出發(fā)，在企業(yè)文化建設中把企業(yè)的實際與時代的精神結合起來。

根據(jù)馬克思主義共性和個性的辯證關系原理，煙草企業(yè)在進行企業(yè)文化建設時，首先，要根據(jù)自身的發(fā)展歷史，自覺落實行業(yè)共同價值觀，提煉出反映個性的企業(yè)精神。其次，要重視建設符合企業(yè)實際的制度文化，實現(xiàn)文化和制度的有機融合。

根據(jù)馬克思主義聯(lián)系的普遍性原理，煙草行業(yè)企業(yè)文化建設應堅持系統(tǒng)性原則

聯(lián)系的普遍性原理是指，世界上的一切事物都不是孤立存在的，整個世界是一個相互聯(lián)系的統(tǒng)一整體。這就要求煙草行業(yè)企業(yè)文化建設要堅持系統(tǒng)性。所謂的系統(tǒng)性是指系統(tǒng)是由多個要素構成的有機整體，構成系統(tǒng)的各個要素之間，各個要素與整體之間存在著有機聯(lián)系。煙草行業(yè)企業(yè)文化建設堅持系統(tǒng)性原則，就是要認識到企業(yè)文化滲透在企業(yè)方方面面的工作中，是企業(yè)行為在意識上的全面反映。

從企業(yè)文化建設的系統(tǒng)性這個角度出發(fā)，在具體應用的時候，要做好兩個定位：一是“空間定位”；二是“時間定位”。“空間定位”就是全面策劃，具體負責，全盤搞活，把企業(yè)文化建設作為企業(yè)的一項全面工作來策劃和推進?！皶r間定位”則是更多地關注和遵循系統(tǒng)的漸變與發(fā)展的動向和規(guī)律，隨時修正錯誤的思維和行為傾向。我們要著眼未來，立足企業(yè)，從企業(yè)的實際出發(fā)，從企業(yè)的特色入手，豐 富企業(yè)的文化積淀。

根據(jù)馬克思主義事物的運動、變化和發(fā)展的觀點，煙草行業(yè)企業(yè)文化建設必須重視創(chuàng)新

馬克思主義事物運動、變化和發(fā)展的觀點認為，事物的運動變化不僅有量的增減，而且有質的飛躍，事物的發(fā)展是由低級到高級、由簡單到復雜的不斷更新的過程。這就要求煙草企業(yè)文化建設必須重視創(chuàng)新。

首先，要重視建設學習型、創(chuàng)新型的企業(yè)文化。要求企業(yè)和員工時刻保持創(chuàng)新激情，在尊重客觀的前提下，敢于發(fā)揚個性，敢于創(chuàng)新。

其次，明確各階段的目標。要根據(jù)某一特定歷史時期面臨的客觀形勢，適時提出自己的總體奮斗目標和階段目標，通過目標的實現(xiàn)，激發(fā)員工的潛能。

最后，要重視與企業(yè)文化建設配套的制度創(chuàng)新、組織創(chuàng)新和管理創(chuàng)新，以企業(yè)文化建設推進制度創(chuàng)新、組織創(chuàng)新和管理創(chuàng)新。

作者單位：山東省濟寧市煙草專賣局

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第四篇：從三鹿的覆滅看企業(yè)文化建設

《易友》從三鹿的覆滅看企業(yè)文化建設

眾所周知，三鹿集團的覆滅是令人遺憾的，其董事長田文華晚節(jié)不保更是讓人惋惜。如果三鹿的管理者們在接到顧客投訴的第一時間就認真對待，在查明真相后勇敢地召回不合格產品，就不會有那么多的結石寶寶，三鹿也不會走向破產。那么，究竟是什么原因導致了這場不可思議的大崩潰呢？

三鹿事件的發(fā)生有其不利的外部因素，比如不法奶販子的貪婪，在原奶里摻入三聚氰胺；來自競爭對手的威脅，為擴張爭奪奶源；政府監(jiān)管不利，名優(yōu)產品實行免檢。這些原因雖然客觀上影響了三鹿，但并不是三鹿失敗的主要原因。

究其原因，三鹿其實是死在自己手里的。從內部企業(yè)文化的角度來看，是因為企業(yè)文化核心價值觀的缺失！企業(yè)決策者忘記了核心價值觀這個處理大是大非的指南針。其覆滅的原因，用一句通俗的話來講，就是見利忘義。

什么是義呢？核心價值觀就是義。三鹿的決策者都忘了君子愛財，取之有道這句古話，忘記了誠信是企業(yè)的經營之本，忘記了質量就是生命，更忘記了他們自己提煉的核心價值觀：為提高大眾的營養(yǎng)健康水平不懈進取。結果，當他們發(fā)現(xiàn)問題時，不是及時糾正錯誤，而是知錯犯錯，一錯再錯，給無數(shù)消費者帶來了痛苦，自己也因此付出了慘痛的代價。

那么讓三鹿忘掉大義的是什么呢？是利益。如果披露真相，召回產品，企業(yè)就要回收銷毀貨品，賠償消費者和經銷商的損失，企業(yè)信譽受損失，還會丟失市場，影響公司上市，甚至會影響國家形象（當

時正值奧運開幕前）。而如果能夠蒙混過關，這些損失都可以避免。最終，在這場利與義的權衡中，三鹿作出了錯誤的選擇。

前車之覆，后車之鑒。痛定思痛之余，我們有必要總結一下三鹿事件留給后人的啟示。

一、要有正確的核心價值觀。三鹿事件告訴我們，要永遠從顧客的根本利益出發(fā)去考慮問題，這是健康的文化基因，是打造百年老店的根基。在以人為本的今天，誰欺騙坑害消費者，認最終被消費者拋棄；真正把顧客放在心里，顧客就會把他放在心里。

二、要恪守核心理念，即使因此蒙受損失也不放棄。歲寒方知松柏高潔，企業(yè)文化核心理念要時刻堅守，尤其在不利條件下還能始終如一，這才是真正的文化。百年老字號同仁堂有古訓；炮制雖繁必不敢省人工，品味雖貴不敢減物力，這就是同仁堂永遠恪守的核心價值觀，也正是它支撐著同仁堂歷經四百余年而依舊保持旺盛的生命力。

三、要讓企業(yè)文化真正落地。從公開的資料看，三鹿集團在企業(yè)文化建設方面做了大量的工作。但遺憾的是，他們的文化在關鍵時刻并沒有起到應有的作用，根本原因是他們的文化是偽文化，說的一套，做的又是另一套，在利益面前就把核心價值觀拋到腦后。企業(yè)文化一定要落地，要將企業(yè)文化真正融入到全體員工的思想，否則企業(yè)文化永遠只能是墻上的標語和嘴上的口號。

愿我們的企業(yè)管理者能記住三鹿這個案例，重視企業(yè)文化建設，并用先進的文化指導工作，使其真正成為企業(yè)基業(yè)常青的DNA，成為支持企業(yè)持續(xù)成長的原動力。

2009年6月1日星期一

第五篇：紅塔集團企業(yè)文化建設

紅塔集團企業(yè)文化建設

【核心理念是企業(yè)文化體系總的指導思想和根本原則，它規(guī)定了企業(yè)對人對事所秉持的基本觀點和基本態(tài)度。紅塔集團的核心理念由價值觀和企業(yè)精神兩部分組成，價值觀是企業(yè)做人做事的基本準則，企業(yè)精神是價值觀在員工精神狀態(tài)上的外化，它們共同組成了紅塔集團以“山高人為峰”為主體，“人本至上”、“務實為先”、“創(chuàng)新求遠”為支點的三維一體的價值體系，如下圖所示?！?/p>

如果把企業(yè)文化比喻為散落在企業(yè)這棵大樹下的種子的話，那么企業(yè)文化建設就是這些種子落地生根，長成為樹木，最后聚樹成林，結出累累碩果的歷程。

優(yōu)秀的企業(yè)文化理念，如果不落地生根，就只會成為掛在墻上、說在嘴上的標語、口號。用文化促進規(guī)范、用文化提高效率、用文化提升活力，把文化滲透到員工的行為中，為企業(yè)的持續(xù)健康發(fā)展注入新動力，這是企業(yè)文化建設的價值所在。

2005年以來，在國家煙草專賣局全力推進行業(yè)企業(yè)文化建設的大背景下，紅塔集團相繼出臺了《紅塔集團企業(yè)文化建設規(guī)劃》和《紅塔集團企業(yè)文化建設推進方案》等，2008年又發(fā)布宣貫更加完善的企業(yè)文化框架體系（又名：《紅塔文化力》），推進集團企業(yè)文化建設工作。紅塔集團通過構建完善體系，健全機制推進企業(yè)文化滲透于制；利用氛圍營造，吸引全員參與推進企業(yè)文化內化以心；按“相同基因，和而不同”的定位推進集團母子文化和諧共生，將企業(yè)文化的種子，扎根在了企業(yè)的土壤里，實踐著企業(yè)文化落地的光榮使命。

文化落地之一：

完善體系 健全機制——企業(yè)文化滲透于制

企業(yè)文化總是特定經濟時代的產物，是企業(yè)對時代的使命回應。

紅塔集團創(chuàng)業(yè)于1956年。伴隨著企業(yè)的發(fā)展，上世紀50年代中期至80年代中期紅塔即開始了企業(yè)文化建設工作。那時候，企業(yè)文化以玉溪卷煙廠的發(fā)展壯大為背景，集中體現(xiàn)了“艱苦奮斗，不甘落后，敢為人先”的創(chuàng)業(yè)精神。90年代初期，又提煉出“天下有玉煙，天外還有天”的企業(yè)精神、“我為玉煙爭光榮，玉煙光榮我光榮”的榮譽觀和“市場憑名牌興旺，企業(yè)靠質量永存”的經營理念。

2007年9月，就聯(lián)合重組后企業(yè)文化如何深入推進的問題，紅塔集團以《紅塔集團企業(yè)文化建設BPS推進方案》(B代表品牌Brand，P代表執(zhí)行Performance，S代表體系System），指出了企業(yè)文化存在的問題：企業(yè)文化體系不夠完整；企業(yè)文化理念在管理上的落實以及與具體工作環(huán)節(jié)的銜接相對薄弱；企業(yè)文化對員工行為的指導作用不足；企業(yè)文化建設缺乏長效機制保障，企業(yè)文化評價與激勵機制不盡完善。

欲求木之長者，必固其根本。紅塔集團認為，完善紅塔的企業(yè)文化，其根本就是要完善企業(yè)文化體系，健全企業(yè)文化機制。

2008年以來，紅塔集團分階段、分步驟地組織開展企業(yè)文化自評工作，評估集團企業(yè)文化現(xiàn)狀。一份調查問卷顯示了集團企業(yè)文化建設的普遍參與程度，包括集團領導，玉溪、楚雄、大理3廠高層管理人員，中層管理人員、基層員工共2232人進行問卷答題，紅塔企業(yè)文化建設狀況的信息逐漸呈現(xiàn)出來。

2008年，經歷1年時間制定的《紅塔集團企業(yè)文化架構體系》在期待中出爐，《體系》提出以“人本至上、務實為先、創(chuàng)新求遠”的企業(yè)價值觀和“山高人為峰”企業(yè)精神為核心的三維一體的理念體系，從意識根源、行動方向、企業(yè)行為方式、員工行為方式4個層次對原有的紅塔文化架構進行完善，從紅塔的核心理念、愿景、使命、戰(zhàn)略、品牌、管理、紅塔人的修煉等方面，構建出引領紅塔未來的紅塔文化。

每個人、每一個企業(yè)都有自己的價值觀，而這些觀點系統(tǒng)化后就像一把尺子，會去度量適當不適當、值與不值。文化的細化使每一個紅塔人都可以找到切實可行的自身修煉法則，一些形象化的概念，直接打破紅塔員工的“觀念路徑依賴”，使員工產生深刻的記憶。比如，紅塔人的行為信條“說到做到，快速有效”，它要求紅塔人言必行，行必果。每個人的修煉都關乎企業(yè)的發(fā)展，因此紅塔人應該大事講原則，小事講風格；站得高一點，看得遠一點，想得開一點，心胸寬一點；相互補臺，好戲連臺；相互拆臺，一起垮臺??

為保障新落地的企業(yè)文化順利實施，紅塔集團成立了由集團領導擔任的企業(yè)文化建設領導小組，制定并實施了《紅塔集團企業(yè)文化建設考核辦法》，建立了企業(yè)文化建設聯(lián)系點制度，從組織保障、制度考核、運行保障3方面入手，使集團的企業(yè)文化建設系統(tǒng)化、規(guī)范化、專業(yè)化。將企業(yè)文化建設的落實情況作為考核內容，依據(jù)考核辦法，把企業(yè)文化考核成績納入集團績效考核體系，以起到激勵與約束的作用，還將各種評先評優(yōu)活動制度化，規(guī)范化，營造機制氛圍，依靠制度管理促進工作方式的轉變提升。一系列關于企業(yè)文化建設的體系、機制，得到了企業(yè)上下的認同，形成了職能部門牽頭、黨政工團和各廠、各部門密切配合、廣大員工積極參與的良好局面。

文化落地之二：

氛圍營造 全員參與——企業(yè)文化內化以心

企業(yè)文化建設，如同落地的種子一樣，需要栽培和澆灌才能生根發(fā)芽。從2008年以來，紅塔集團對企業(yè)文化體系進行全面宣貫。

對于大多數(shù)的企業(yè)而言，采取“常規(guī)”理念文化宣貫手段，很難使理念文化產生實際效果，如果使用一些新穎獨特的的理念文化宣貫手段，并能長期堅持，就能使員工對理念文化心領神會。

紅塔集團職能部門黨委工作部確立了宣貫工作的“一二三四原則”，即：以增強執(zhí)行力為核心，有利于管理水平提升和品牌戰(zhàn)略落實，統(tǒng)籌三個階段（全面普及階段，深化推進階段，鞏固提高階段），最終實現(xiàn)企業(yè)文化“內化于心，外化于行，滲透于制，固化于物”，在企業(yè)文化建設的四個維度（精神文化、行為文化、制度文化、物質文化）上取得突破，使企業(yè)文化全方位滲透和固化到企業(yè)的經營管理工作中去。

聚集星星之火，必將照亮前方。紅塔集團建立一支宣貫隊伍、訴說真實身邊故事、發(fā)揮內部媒體優(yōu)勢、豐富文化主題活動特點等方式，營造出全員參與的企業(yè)文化建設氛圍。建立一支宣貫隊伍。2008年以來，通過培訓考核，集團在各廠、中心、部門選拔了30余名員工組成企業(yè)文化內訓師隊伍，他們有資深的老員工，也有新進廠的大學生，他們有的閱歷豐富、學識淵博，有的觀點獨特、生動風趣，因此深受歡迎。1年多來，內訓師隊伍開展紅塔文化力宣貫會50余場，宣講活動覆蓋到玉煙、大理煙廠、楚煙、海南紅塔公司、紅塔遼寧公司及總部各部門，宣講面達到了100％以上，加深了各地員工對行業(yè)文化架構體系及紅塔文化架構體系的理解和認同。

訴說真實身邊故事。單純的理念灌輸很難引起員工的興趣，通過講故事的方式，尤其是講述身邊的故事，更容易使員工對企業(yè)文化產生共鳴。紅塔遼寧公司搜集企業(yè)故事匯編成書。玉溪卷煙廠發(fā)動全廠干部職工，梳理了50多年的發(fā)展歷程，挖掘和提煉出了一組能夠體現(xiàn)玉煙文化的典型人物、典型事跡、管理思想和實踐經驗。楚雄卷煙廠開展的“文化故事會”活動更是引人入勝，故事會吸引了廠里幾乎各部門所有領導和數(shù)百名員工，故事講述者用自己的親身經歷或身邊鮮活生動的故事教育和感染職工，讓聽眾時而潸然淚下，時而慷慨激昂，促進企業(yè)文化從理念成為“心”的認識。

發(fā)揮內部媒體優(yōu)勢。自企業(yè)文化體系誕生以來，集團內部宣傳平臺紅塔時報、紅塔電視臺和集團網(wǎng)站3個內部媒體充分發(fā)揮各自優(yōu)勢，通過開設專欄、制作專題、拍攝電視宣傳片等手段，通過大量的文字、圖例和視頻全方位地解讀紅塔文化架構體系，宣傳核心價值觀和企業(yè)精神，營造出了良好的企業(yè)文化氛圍，除企業(yè)自辦媒體外，各廠、中心、部門還利用宣傳展板、集團協(xié)同辦公信息平臺等傳播集團文化產品。

豐富文化主題活動。2009年，集團邀請多名知名專家開辦專題講座，開展企業(yè)文化知識競賽活動。各廠、中心發(fā)揮自身的主觀能動性，創(chuàng)新工作方式和活動載體，開展了形式多樣、內容豐富的企業(yè)文化主題活動。各中心、部門充分利用報告會、支部生活會、培訓、講座等平臺開展體系宣貫和文化交流活動。大理卷煙廠圍繞質量文化、管理文化、執(zhí)行力文化、安全文化等主題開展了企業(yè)文化系列展示活動，以話劇、情景劇、歌舞、訪談、知識搶答等形式，向員工生動、形象地傳遞了紅塔文化的精髓，同時結合生產經營工作進行了有效的傳播推廣?；顒拥纳钊腴_展，極大地促進了紅塔文化與經營管理的有機結合，收到了較好的成效。

文化落地之三：

相同基因 和而不同——母子文化和諧共生

50多年來特別是改革開放30年來的跳躍式發(fā)展，成就了今天以玉溪卷煙廠、楚雄卷煙廠、大理卷煙廠、昭通卷煙廠為核心企業(yè)，控股參股紅塔遼寧煙草有限公司、海南紅塔卷煙銷售有限公司及參股吉林煙草工業(yè)的大型煙草集團。

怎么樣讓一起落下的粒粒種子，在大樹的庇護下，長成為互相依傍、共同成長、又不互相遮擋陽光和雨露的小樹？如何使子公司文化更好地融入母公司文化？如何在母文化的前提下更好地彰顯子公司的不同個性？

紅塔集團領導認為，“和諧”并不是“一律”。在子文化系統(tǒng)建設中，既要符合行業(yè)特點，又突出企業(yè)特色，既體現(xiàn)共性，更要展示個性。對于各個子文化系統(tǒng)來說，基本定位是：相同基因，和而不同。

在母子文化建設中，紅塔集團黨委提出，一要立足實際，深入挖掘，促進企業(yè)文化建設與生產經營管理相結合；二要把握內涵，突出重點，依托行為規(guī)范建設提升戰(zhàn)略執(zhí)行力；三要找準目標，科學定位，確保母子文化建設既符合行業(yè)特點，又突出企業(yè)特色。

2008年底，圍繞“有利于集團品牌和形象塑造，有利于激勵和調動職工的積極性和創(chuàng)造性，有利于提升集團核心競爭力”的目標，紅塔集團積極啟動實施母子文化建設工作，2009年4月，制定下發(fā)《紅塔集團深入推進母子文化建設的指導意見》。

玉溪卷煙廠、紅塔遼寧有限公司文化體系首先進行自我孵化。玉溪卷煙廠成立了子系統(tǒng)建設工作小組，在集團相關職能部門的指導下，對自身的發(fā)展歷史、管理理念和文化特點進行了深入細致的梳理，確立了“打造世界先進的行業(yè)典范工廠”的發(fā)展目標，提煉出了質量觀、成本觀、人才觀、職業(yè)觀和協(xié)作生態(tài)觀等八大觀念，形成了具有玉煙特色的子文化理念系統(tǒng)；紅塔遼寧公司在傳承集團文化的基礎上，充分發(fā)掘營口、沈陽兩個廠的文化精華，精心提煉兩個百年老廠豐厚的文化積淀，充分融入行業(yè)文化和紅塔文化，形成了以“有序、有為、有情”為管理理念、“維護形象、誠信團結、情趣健康、學習創(chuàng)新、儀表文明”為員工行為規(guī)范的紅遼公司企業(yè)文化子系統(tǒng)。玉煙、紅遼公司也根據(jù)子文化建設的需要，選拔和組建了本廠的內訓師隊伍，啟動實施了豐富多樣的宣貫活動和主題活動。

伴隨著文化宣貫工作的深入開展，玉煙文化子系統(tǒng)、紅遼公司企業(yè)文化子系統(tǒng)在廣大干部職工中得到了普遍的認同和積極的響應，進一步激發(fā)了組織活力，促進了集團文化與子文化的融合。

2009年下半年，在總結試點單位成功經驗的基礎上，集團子文化建設工作全面推進，楚雄卷煙廠、大理卷煙廠、海南紅塔公司相繼啟動子文化建設工作，成立項目小組，制定實施方案，并著手在全廠范圍內開展子文化建設問卷調查及調研訪談活動，引起了廣泛的關注。2008年成為紅塔大家庭一員的昭通卷煙廠也在紅塔母系統(tǒng)的統(tǒng)領下，以紅塔文化理念為引領，積極探索創(chuàng)建“優(yōu)秀卷煙工廠”的載體、方法和途徑，加強以責任文化為核心的工廠文化建設，著力構建體現(xiàn)工廠特色、富于時代氣息的昭煙子文化系統(tǒng)，得到了員工的支持和好評。

實現(xiàn)企業(yè)文化的落地，每一個企業(yè)都需要因地制宜。就像紅塔集團，努力探索實踐文化落地的法則。文化可以強企，品牌可以強勢，相信紅塔集團通過積極實踐，定將讓企業(yè)文化建設之花，結出豐碩的果實，為中國煙草在“兩個跨越”的進程中取得歷史性成就作出應有的貢獻。（惠風）