第一篇：新時期的海爾模式

新時期的海爾模式

11/21/2005 ■張瑞敏/文

隨拋棄舊經(jīng)驗

著海爾的國際化發(fā)展，我們現(xiàn)在在國外有了30多個生產(chǎn)基地，但我的感覺是越來越不會做企業(yè)了，原來許多成功的發(fā)展模式現(xiàn)在都不好用了。我自己今年以來每個月都要去一些國家，我發(fā)現(xiàn)：把國內(nèi)成功的發(fā)展模式移植到國外肯定是不成功的。我有一次到美國去，有一個美國人問我：“你覺得東南亞金融危機對東南亞各國，對亞洲帶來的損失是什么？”我說就是經(jīng)濟倒退，很多企業(yè)倒閉。其實最大的一個教訓就是學會什么叫謙虛。

應該非常清醒地認識到：國內(nèi)企業(yè)有了很大的進步，但這很大程度上還是因為中國有一個巨大的市場，有一個非常好的機遇。海爾有今天也是在改革開放的大前提下，能夠比較快的、比較適時的抓住機遇。而現(xiàn)在再用過去的老方法管理今天的市場，根本不可能取得成功。第一，國內(nèi)的市場空間變小，爆炸性增長的機會幾乎沒有。前兩年市場還有這么一段時間，但是也很短。第二，自身發(fā)展到一定程度，很難再靠引進技術發(fā)展。原來發(fā)展主要是靠引進技術，但現(xiàn)在是在同一個舞臺上競爭，你想從其他的家電公司引進先進技術是不可能了。第三，在全球化的條件下，國外的品牌都到中國來了，我們則必須走出去。對國外大公司來說，中國是最后一塊潛在的最大的市場。而我們既要保住中國市場，還要到國際市場上去，所以基點是不一樣的，相當于蓋一個十層的樓，人家已經(jīng)蓋完了九層了，最后差一層，我們這一層還沒完全蓋好，還要蓋那另外的九層，這對于中國企業(yè)是非常大的壓力。

海爾一開始時，從內(nèi)部管理的角度來講，企業(yè)比較小，一竿子插到底，有問題可迅速解決。當時的海爾只有600多人，現(xiàn)在是5萬人，當時一年生產(chǎn)幾千臺產(chǎn)品，現(xiàn)在一年要生產(chǎn)幾千萬臺產(chǎn)品。當時海爾是從抓質(zhì)量開始起家，像砸冰箱這件事，很多媒體都宣傳過，但是現(xiàn)在你想砸也不可能了，如果再出質(zhì)量問題，不是這么少一點，當時只有幾十臺，現(xiàn)在動輒就是幾萬臺。物流方面，物流的本質(zhì)是不落地：青島保稅倉庫，一平方米每個月6美金，但是到美國一落地就是50美金，差好幾十美金，這個費用根本落不起，必須要做到不落地。成本是一個原因，更重要的是資金周轉的問題。我們到美國去之后，需要全球化的資金運作，像GE一樣，資金24小時都不落地。制造也是這樣，過去特別是空調(diào)習慣于在旺季之前拼命的制造，壓很多貨，然后到了旺季一下銷售出去。其實，生產(chǎn)線上的生產(chǎn)必須是有用戶的，要做到?jīng)]有庫存的銷售?，F(xiàn)在中國企業(yè)的壞賬率是美國企業(yè)的10到20倍，一個是應收賬款，一個是庫存，這些都造成了中國企業(yè)的壞賬。據(jù)報道：中國企業(yè)海外逾期應收賬款大約是1000億，這是非常大的數(shù)字?，F(xiàn)在我們所做的就是在海外把壞賬率降到最低，我們希望零庫存，零逾期，零距離。

所以，以前那些有效的方法，甚至是成功的方法，今天來看，都必須拋棄了，要采取新的策略。而中國到現(xiàn)在為止并沒有自己的管理模式、管理思想，我們大量引進的還是國外的，從泰勒的科學管理開始，到上個世紀80年代日本的全面質(zhì)量管理，一直就沒有形成中國自己的管理體系。所以說現(xiàn)在對于我們是一種很大的挑戰(zhàn)，但可以把后發(fā)的劣勢變成優(yōu)勢，那就是利用信息化。

人單合一

當然，信息化的方法、方向很多，我們的突破口在哪里？現(xiàn)在一般的企業(yè)，基本上是銷售經(jīng)理拿一個定單，然后提出一個定單來，生產(chǎn)的產(chǎn)品進到倉庫，倉庫里面再進到賣場，再進到用戶。這樣會產(chǎn)生庫存問題?，F(xiàn)在的價格戰(zhàn)打得非常厲害，說到底就是庫存的壓力，如果沒有庫存的壓力，誰愿意把產(chǎn)品降價呢？所以我們從解決庫存入手。在美國，我們的銷售公司是120個人，這些人都是美國人，我們把定單和海外經(jīng)理人掛在一起，現(xiàn)在產(chǎn)品已經(jīng)開始從中國直接發(fā)到美國商場，而不在美國倉庫停留，直發(fā)率去年是27%，今年已經(jīng)達到了64%。這是很重要的一點，這是我們建立在信息化基礎上的“人單合一”戰(zhàn)略的一種表現(xiàn)形式?！叭藛魏弦弧睉?zhàn)略可以簡單概括為“人單合一、直銷直發(fā)、正現(xiàn)金流”，就是使每一個人都有一個市場，有一個市場就要有一個定單；人和市場之間，應該是直接聯(lián)系在一起，每個人從市場直接獲取定單，工廠是根據(jù)他的定單進行制造，根據(jù)定單發(fā)貨；如果通過我們生產(chǎn)線的產(chǎn)品都是有用戶的定單，資金就可以快速地拿回來。

“人單合一”表面上看是庫存問題，但由此“反推”或“類推”，它涉及企業(yè)價值鏈上幾乎所有的環(huán)節(jié)（參見《張瑞敏“木桶新論”：戰(zhàn)術的戰(zhàn)略追求》一文），因此可以解決許多難題。我們現(xiàn)在正在探索如何把“人單合一”模式貫徹到管理的各個環(huán)節(jié)、全球的各個市場，以期解決我們的再發(fā)展問題。

我們自己的物流現(xiàn)在已經(jīng)開始做到了三碼合一：人碼、定單碼和物碼。這是一種信息化全程閉環(huán)模式。每一個產(chǎn)品出廠的時候，都有一個條形碼，整個企業(yè)都可以做到，根據(jù)這個條形碼不管走到哪里都可以追蹤。定單碼，就是誰下了這個定單，這個定單的量是多少，避免下了定單將來出現(xiàn)問題時沒辦法追蹤。人碼就是每一單產(chǎn)品都有人負責，每一個人都有他要負責的產(chǎn)品。這么做了以后，我們物流中心也被很多外國公司看好，像惠普等很多公司都是通過我們的物流系統(tǒng)來做他們在中國的物流。

實施人單合一戰(zhàn)略也比較容易理順利潤和盈利能力之間的關系。根據(jù)現(xiàn)在企業(yè)界的解釋，利潤不等于盈利能力，有利潤不一定有盈利能力，但是有盈利能力一定會有利潤。海爾過去利潤非常大，不等于有非常大的盈利能力，因為有很多外部的因素，包括機遇。盈利能力是一個雙贏的能力，就是我給你提供的不僅是產(chǎn)品，還有解決方案?，F(xiàn)在給我們供貨的分供方，我們分成ABC三類，第一是不但產(chǎn)品質(zhì)量好，而且參與到產(chǎn)品前端設計。

美國最大的電機生產(chǎn)廠艾默生，他到我們青島工業(yè)園設立了一個工廠，生產(chǎn)電機，我生產(chǎn)一個新產(chǎn)品的時候，把新產(chǎn)品的意圖告訴他，他根據(jù)我的意圖設計一個新的電機，通過他的電機可以提高我產(chǎn)品的性能，也可以提高我的售價，這就是雙贏。同樣我做整機的給用戶提供的也應該是一個解決方案，他從我這個產(chǎn)品想得到更多的附加價值，也愿意付更多的錢。創(chuàng)新緊盯市場

這種管理上的創(chuàng)新也是技術上的自主創(chuàng)新貼近市場、反應迅速的重要保證。人單合一要求我們的技術創(chuàng)新緊盯市場。

對于中國來講，我們的技術創(chuàng)新和那些國際大公司比較起來，現(xiàn)在就達到他們的水平根本不可能，所以我覺得主要體現(xiàn)在差異化，不和他在同一個道路上競爭。

我們在巴基斯坦有一個很大的工業(yè)園，主要面向巴基斯坦、南亞這個地區(qū)。很多國際上很好的洗衣機在那兒銷售并不好，但是我們銷售的很好，原因就在于我們經(jīng)過調(diào)查，發(fā)現(xiàn)巴基斯坦差不多平均一家12口人，而且巴基斯坦成年男子都是穿白的袍子，于是給他創(chuàng)造出可以洗12公斤的衣服的洗衣機，很多大袍子放進去都沒關系。我們發(fā)現(xiàn)歐洲人包括意大利人，度假是神圣不可侵犯的，我們的意大利工廠就創(chuàng)新出了一種“假日冰箱”，可以在人們度假期間保證冷凍室照常運轉，冷藏室控制處于最低耗電狀態(tài)。我們還有一種空調(diào)是根據(jù)北歐人特別重視空氣質(zhì)量而設計的，現(xiàn)在在北歐非常受歡迎，功能是“雙向換新風”，就是把室內(nèi)的空氣輸送到室外去，室外新鮮空氣進來的時候，經(jīng)過一個預冷預熱的過程。熱水器方面，原來很少有防電的功能，因為在歐美電器線路已經(jīng)非常規(guī)范，但是在中國和發(fā)展中國家遇到非常大的問題，經(jīng)常會出現(xiàn)地線帶電，所以我們發(fā)明了“防電墻”技術。這個技術有望成為一個國際標準。我們的發(fā)明專利這幾年越來越多，占的比例越來越大。數(shù)字電視解碼芯片前幾年就已經(jīng)研制出來了，現(xiàn)在已經(jīng)大規(guī)模的量產(chǎn)。網(wǎng)絡家電也是今后發(fā)展的趨勢，我們現(xiàn)在已經(jīng)開發(fā)了第三代，成為信息產(chǎn)業(yè)部的一個技術標準。我們新產(chǎn)品開發(fā)的速度相當于平均每個工作日開發(fā)1.7個新產(chǎn)品。

建立強勢企業(yè)文化

當然，推行“人單合一”的過程中要特別注意文化問題。

前些日子關于海爾進行國際收購的問題，炒得很厲害。我覺得并購倒是企業(yè)在國際化發(fā)展過程當中很重要的一項內(nèi)容，但是前提是你的企業(yè)文化怎么樣。如果你有非常強勢的企業(yè)文化，這就可以，如果你企業(yè)文化非常弱勢，這個并購可能成功的幾率就很小。日本和韓國的企業(yè)在這方面有很多失敗的案例，所以我們更多的是希望達到一種能融合多種文化的企業(yè)文化。

我們過去自己做的企業(yè)文化還是比較成功的。我們主要是體現(xiàn)兩點：公平的文化，創(chuàng)新的文化。我自己屬于老三屆，做過工人，在基層做過很多年。作為被管理者，我覺得當時最希望的東西就是兩個字：公平。我做了管理者之后，就極力打造、推進公平的企業(yè)文化，在海爾內(nèi)部營造一種透明的人際關系。員工每個人都是跟自己的市場目標掛鉤，很多企業(yè)的副總裁可能是會管的比較虛一點，但是我們這兒的副總裁都是直接掛一個指標，你要是做不上，也要下來。我們今年有一個副總裁由于工作沒有達到要求就下來了。再有一個是創(chuàng)新的文化，作為海爾人，習慣于變是常態(tài)，不變是不正常的。所以我們從1998年開始推行的流程再造，到現(xiàn)在七年的時間了，光是組織結構大的變動就有47次，如果大家對于這個不認同，整個就會出現(xiàn)一片大的混亂。

這是我們自己內(nèi)部的企業(yè)文化，但是到海外去現(xiàn)在就不靈了。

我今年以來跑了將近20個國家，發(fā)現(xiàn)我們國內(nèi)的企業(yè)文化到海外特別是到歐美很難被接受，尤其是創(chuàng)新趕超的文化。我們歐洲總部的經(jīng)理人，很多人是從很有名的大公司過來的，都是非常有能力的人，過來之后，我們給他提的目標就是短期內(nèi)趕超。他們不接受，說：“我在那個公司干的時候，那個公司都是經(jīng)過幾十年甚至上百年才達到今年的水平，海爾不可能在很短的時間內(nèi)趕超他們?！睔W洲海爾經(jīng)理人直接跟我說：我工作是為了什么？你是為了創(chuàng)新，我是為了更好的生活，更舒服。我們怎么解決這個問題呢？

在歐洲，年薪跟業(yè)績完全掛鉤是違法的。定了年薪之后，你覺得他不好用可以辭退他，但是不可以說因為你干得不好，我就少給你錢，如果到了年底因為沒有達到目標，你可以辭退他，但要支付最少9個月、最多22個月的工資。中國企業(yè)里面走一個人，可以簽訂一個不得到同行業(yè)競爭對手那兒去的合同，但在歐洲，如果企業(yè)要求簽了這一條，員工沒有去，企業(yè)要支付賠償金。這樣企業(yè)就是寸步難行。在這種情況下，采取了一個措施：搞了一個T模式（參見《張瑞敏“木桶新論”：戰(zhàn)術的戰(zhàn)略追求》），每個人都要跟市場掛在一起，掛在一起之后，我可以不動你的年薪，但是你做好了，我可以給你增加更多的獎勵。要是還做不好怎么辦呢？我們又采取了一個辦法，現(xiàn)在看也有一定的效果：歐洲人畢竟還是比較要面子的，我們先提出一個T模式，每個人跟自己的業(yè)績掛鉤，完不成我不能扣錢，但是每天給你做思想政治工作，每天早晨上班把他叫進來談話，你為什么做不好；明天還沒做好，再進行談話。一般人一個星期保準受不了這種談話。這就會產(chǎn)生兩種轉化，一種是向好的方面轉化，這個人畢竟是有能力，他不是不能干，是不想干，不想好好干；還有一種是受不了了，因為談話時，開著辦公室的門，讓所有人都看見我在跟你談話，這個人最后就受不了，他就自己辭職，自己辭職我一分錢不用付。但是我主要的目的還是要使他轉化。

所以，我覺得我們的T模式，在全球都可以這么來做。（作者系海爾集團首席執(zhí)行官。本文由本報記者根據(jù)作者講話錄音整理，未經(jīng)本人審閱）

2005年12月7日

第二篇：新時期的海爾模式

新時期的海爾模式

11/21/200

5■張瑞敏/文

隨拋棄舊經(jīng)驗

著海爾的國際化發(fā)展，我們現(xiàn)在在國外有了30多個生產(chǎn)基地，但我的感覺是越來越不會做企業(yè)了，原來許多成功的發(fā)展模式現(xiàn)在都不好用了。我自己今年以來每個月都要去一些國家，我發(fā)現(xiàn)：把國內(nèi)成功的發(fā)展模式移植到國外肯定是不成功的。我有一次到美國去，有一個美國人問我：“你覺得東南亞金融危機對東南亞各國，對亞洲帶來的損失是什么？”我說就是經(jīng)濟倒退，很多企業(yè)倒閉。其實最大的一個教訓就是學會什么叫謙虛。

應該非常清醒地認識到：國內(nèi)企業(yè)有了很大的進步，但這很大程度上還是因為中國有一個巨大的市場，有一個非常好的機遇。海爾有今天也是在改革開放的大前提下，能夠比較快的、比較適時的抓住機遇。而現(xiàn)在再用過去的老方法管理今天的市場，根本不可能取得成功。第一，國內(nèi)的市場空間變小，爆炸性增長的機會幾乎沒有。前兩年市場還有這么一段時間，但是也很短。第二，自身發(fā)展到一定程度，很難再靠引進技術發(fā)展。原來發(fā)展主要是靠引進技術，但現(xiàn)在是在同一個舞臺上競爭，你想從其他的家電公司引進先進技術是不可能了。第三，在全球化的條件下，國外的品牌都到中國來了，我們則必須走出去。對國外大公司來說，中國是最后一塊潛在的最大的市場。而我們既要保住中國市場，還要到國際市場上去，所以基點是不一樣的，相當于蓋一個十層的樓，人家已經(jīng)蓋完了九層了，最后差一層，我們這一層還沒完全蓋好，還要蓋那另外的九層，這對于中國企業(yè)是非常大的壓力。

海爾一開始時，從內(nèi)部管理的角度來講，企業(yè)比較小，一竿子插到底，有問題可迅速解決。當時的海爾只有600多人，現(xiàn)在是5萬人，當時一年生產(chǎn)幾千臺產(chǎn)品，現(xiàn)在一年要生產(chǎn)幾千萬臺產(chǎn)品。當時海爾是從抓質(zhì)量開始起家，像砸冰箱這件事，很多媒體都宣傳過，但是現(xiàn)在你想砸也不可能了，如果再出質(zhì)量問題，不是這么少一點，當時只有幾十臺，現(xiàn)在動輒就是幾萬臺。物流方面，物流的本質(zhì)是不落地：青島保稅倉庫，一平方米每個月6美金，但是到美國一落地就是50美金，差好幾十美金，這個費用根本落不起，必須要做到不落地。成本是一個原因，更重要的是資金周轉的問題。我們到美國去之后，需要全球化的資金運作，像GE一樣，資金24小時都不落地。制造也是這樣，過去特別是空調(diào)習慣于在旺季之前拼命的制造，壓很多貨，然后到了旺季一下銷售出去。其實，生產(chǎn)線上的生產(chǎn)必須是有用戶的，要做到?jīng)]有庫存的銷售?，F(xiàn)在中國企業(yè)的壞賬率是美國企業(yè)的10到20倍，一個是應收賬款，一個是庫存，這些都造成了中國企業(yè)的壞賬。據(jù)報道：中國企業(yè)海外逾期應收賬款大約是1000億，這是非常大的數(shù)字。現(xiàn)在我們所做的就是在海外把壞賬率降到最低，我們希望零庫存，零逾期，零距離。

所以，以前那些有效的方法，甚至是成功的方法，今天來看，都必須拋棄了，要采取新的策略。而中國到現(xiàn)在為止并沒有自己的管理模式、管理思想，我們大量引進的還是國外的，從泰勒的科學管理開始，到上個世紀80年代日本的全面質(zhì)量管理，一直就沒有形成中國自己的管理體系。所以說現(xiàn)在對

于我們是一種很大的挑戰(zhàn)，但可以把后發(fā)的劣勢變成優(yōu)勢，那就是利用信息化。人單合一

當然，信息化的方法、方向很多，我們的突破口在哪里？現(xiàn)在一般的企業(yè)，基本上是銷售經(jīng)理拿一個定單，然后提出一個定單來，生產(chǎn)的產(chǎn)品

進到倉庫，倉庫里面再進到賣場，再進到用戶。這樣會產(chǎn)生庫存問題?，F(xiàn)在的價

格戰(zhàn)打得非常厲害，說到底就是庫存的壓力，如果沒有庫存的壓力，誰愿意把產(chǎn)

品降價呢？所以我們從解決庫存入手。在美國，我們的銷售公司是120個人，這

些人都是美國人，我們把定單和海外經(jīng)理人掛在一起，現(xiàn)在產(chǎn)品已經(jīng)開始從中國

直接發(fā)到美國商場，而不在美國倉庫停留，直發(fā)率去年是27%，今年已經(jīng)達到了

64%。這是很重要的一點，這是我們建立在信息化基礎上的“人單合一”戰(zhàn)略的一種表現(xiàn)形式?！叭藛魏弦弧睉?zhàn)略可以簡單概括為“人單合一、直銷直發(fā)、正現(xiàn)

金流”，就是使每一個人都有一個市場，有一個市場就要有一個定單；人和市場

之間，應該是直接聯(lián)系在一起，每個人從市場直接獲取定單，工廠是根據(jù)他的定

單進行制造，根據(jù)定單發(fā)貨；如果通過我們生產(chǎn)線的產(chǎn)品都是有用戶的定單，資

金就可以快速地拿回來。

“人單合一”表面上看是庫存問題，但由此“反推”或“類

推”，它涉及企業(yè)價值鏈上幾乎所有的環(huán)節(jié)（參見《張瑞敏“木桶新論”：戰(zhàn)術的戰(zhàn)略追求》一文），因此可以解決許多難題。我們現(xiàn)在正在探索如何把“人單

合一”模式貫徹到管理的各個環(huán)節(jié)、全球的各個市場，以期解決我們的再發(fā)展問

題。

我們自己的物流現(xiàn)在已經(jīng)開始做到了三碼合一：人碼、定單碼

和物碼。這是一種信息化全程閉環(huán)模式。每一個產(chǎn)品出廠的時候，都有一個條形

碼，整個企業(yè)都可以做到，根據(jù)這個條形碼不管走到哪里都可以追蹤。定單碼，就是誰下了這個定單，這個定單的量是多少，避免下了定單將來出現(xiàn)問題時沒辦

法追蹤。人碼就是每一單產(chǎn)品都有人負責，每一個人都有他要負責的產(chǎn)品。這么

做了以后，我們物流中心也被很多外國公司看好，像惠普等很多公司都是通過我們的物流系統(tǒng)來做他們在中國的物流。

實施人單合一戰(zhàn)略也比較容易理順利潤和盈利能力之間的關

系。根據(jù)現(xiàn)在企業(yè)界的解釋，利潤不等于盈利能力，有利潤不一定有盈利能力，但是有盈利能力一定會有利潤。海爾過去利潤非常大，不等于有非常大的盈利能

力，因為有很多外部的因素，包括機遇。盈利能力是一個雙贏的能力，就是我給

你提供的不僅是產(chǎn)品，還有解決方案?，F(xiàn)在給我們供貨的分供方，我們分成ABC

三類，第一是不但產(chǎn)品質(zhì)量好，而且參與到產(chǎn)品前端設計。

美國最大的電機生產(chǎn)廠艾默生，他到我們青島工業(yè)園設立了一

個工廠，生產(chǎn)電機，我生產(chǎn)一個新產(chǎn)品的時候，把新產(chǎn)品的意圖告訴他，他根據(jù)

我的意圖設計一個新的電機，通過他的電機可以提高我產(chǎn)品的性能，也可以提高

我的售價，這就是雙贏。同樣我做整機的給用戶提供的也應該是一個解決方案，他從我這個產(chǎn)品想得到更多的附加價值，也愿意付更多的錢。

創(chuàng)新緊盯市場

這種管理上的創(chuàng)新也是技術上的自主創(chuàng)新貼近市場、反應迅速的重要保證。人單合一要求我們的技術創(chuàng)新緊盯市場。

對于中國來講，我們的技術創(chuàng)新和那些國際大公司比較起來，現(xiàn)在就達到他們的水平根本不可能，所以我覺得主要體現(xiàn)在差異化，不和他在同

一個道路上競爭。

我們在巴基斯坦有一個很大的工業(yè)園，主要面向巴基斯坦、南亞這個地區(qū)。很多國際上很好的洗衣機在那兒銷售并不好，但是我們銷售的很好，原因就在于我們經(jīng)過調(diào)查，發(fā)現(xiàn)巴基斯坦差不多平均一家12口人，而且巴基斯坦成年男子都是穿白的袍子，于是給他創(chuàng)造出可以洗12公斤的衣服的洗衣機，很多大袍子放進去都沒關系。我們發(fā)現(xiàn)歐洲人包括意大利人，度假是神圣不可侵犯的，我們的意大利工廠就創(chuàng)新出了一種“假日冰箱”，可以在人們度假期間保證冷凍室照常運轉，冷藏室控制處于最低耗電狀態(tài)。我們還有一種空調(diào)是根據(jù)北歐人特別重視空氣質(zhì)量而設計的，現(xiàn)在在北歐非常受歡迎，功能是“雙向換新風”，就是把室內(nèi)的空氣輸送到室外去，室外新鮮空氣進來的時候，經(jīng)過一個預冷預熱的過程。熱水器方面，原來很少有防電的功能，因為在歐美電器線路已經(jīng)非常規(guī)范，但是在中國和發(fā)展中國家遇到非常大的問題，經(jīng)常會出現(xiàn)地線帶電，所以我們發(fā)明了“防電墻”技術。這個技術有望成為一個國際標準。我們的發(fā)明專利這幾年越來越多，占的比例越來越大。數(shù)字電視解碼芯片前幾年就已經(jīng)研制出來了，現(xiàn)在已經(jīng)大規(guī)模的量產(chǎn)。網(wǎng)絡家電也是今后發(fā)展的趨勢，我們現(xiàn)在已經(jīng)開發(fā)了第三代，成為信息產(chǎn)業(yè)部的一個技術標準。我們新產(chǎn)品開發(fā)的速度相當于平均每個工作日開發(fā)1.7個新產(chǎn)品。

建立強勢企業(yè)文化

當然，推行“人單合一”的過程中要特別注意文化問題。前些日子關于海爾進行國際收購的問題，炒得很厲害。我覺得并購倒是企業(yè)在國際化發(fā)展過程當中很重要的一項內(nèi)容，但是前提是你的企業(yè)文化怎么樣。如果你有非常強勢的企業(yè)文化，這就可以，如果你企業(yè)文化非常弱勢，這個并購可能成功的幾率就很小。日本和韓國的企業(yè)在這方面有很多失敗的案例，所以我們更多的是希望達到一種能融合多種文化的企業(yè)文化。

我們過去自己做的企業(yè)文化還是比較成功的。我們主要是體現(xiàn)兩點：公平的文化，創(chuàng)新的文化。我自己屬于老三屆，做過工人，在基層做過很多年。作為被管理者，我覺得當時最希望的東西就是兩個字：公平。我做了管理者之后，就極力打造、推進公平的企業(yè)文化，在海爾內(nèi)部營造一種透明的人際關系。員工每個人都是跟自己的市場目標掛鉤，很多企業(yè)的副總裁可能是會管的比較虛一點，但是我們這兒的副總裁都是直接掛一個指標，你要是做不上，也要下來。我們今年有一個副總裁由于工作沒有達到要求就下來了。再有一個是創(chuàng)新的文化，作為海爾人，習慣于變是常態(tài)，不變是不正常的。所以我們從1998年開始推行的流程再造，到現(xiàn)在七年的時間了，光是組織結構大的變動就有47次，如果大家對于這個不認同，整個就會出現(xiàn)一片大的混亂。

這是我們自己內(nèi)部的企業(yè)文化，但是到海外去現(xiàn)在就不靈了。我今年以來跑了將近20個國家，發(fā)現(xiàn)我們國內(nèi)的企業(yè)文化到海外特別是到歐美很難被接受，尤其是創(chuàng)新趕超的文化。我們歐洲總部的經(jīng)理人，很多人是從很有名的大公司過來的，都是非常有能力的人，過來之后，我們給他提的目標就是短期內(nèi)趕超。他們不接受，說：“我在那個公司干的時候，那個公司都是經(jīng)過幾十年甚至上百年才達到今年的水平，海爾不可能在很短的時間內(nèi)趕超他們?！睔W洲海爾經(jīng)理人直接跟我說：我工作是為了什么？你是為了創(chuàng)新，我是為了更好的生活，更舒服。我們怎么解決這個問題呢？

在歐洲，年薪跟業(yè)績完全掛鉤是違法的。定了年薪之后，你覺得他不好用可以辭退他，但是不可以說因為你干得不好，我就少給你錢，如果到了年底因為沒有達到目標，你可以辭退他，但要支付最少9個月、最多22個月的工資。中國企業(yè)里面走一個人，可以簽訂一個不得到同行業(yè)競爭對手那兒去的合同，但在歐洲，如果企業(yè)要求簽了這一條，員工沒有去，企業(yè)要支付賠償金。這樣企業(yè)就是寸步難行。在這種情況下，采取了一個措施：搞了一個T模式（參見《張瑞敏“木桶新論”：戰(zhàn)術的戰(zhàn)略追求》），每個人都要跟市場掛在一起，掛在一起之后，我可以不動你的年薪，但是你做好了，我可以給你增加更多的獎勵。要是還做不好怎么辦呢？我們又采取了一個辦法，現(xiàn)在看也有一定的效果：歐洲人畢竟還是比較要面子的，我們先提出一個T模式，每個人跟自己的業(yè)績掛鉤，完不成我不能扣錢，但是每天給你做思想政治工作，每天早晨上班把他叫進來談話，你為什么做不好；明天還沒做好，再進行談話。一般人一個星期保準受不了這種談話。這就會產(chǎn)生兩種轉化，一種是向好的方面轉化，這個人畢竟是有能力，他不是不能干，是不想干，不想好好干；還有一種是受不了了，因為談話時，開著辦公室的門，讓所有人都看見我在跟你談話，這個人最后就受不了，他就自己辭職，自己辭職我一分錢不用付。但是我主要的目的還是要使他轉化。所以，我覺得我們的T模式，在全球都可以這么來做。（作者系海爾集團首席執(zhí)行官。本文由本報記者根據(jù)作者講話錄音整理，未經(jīng)本人審閱）

2005年12月7日

第三篇：海爾模式

海爾模式

海爾企業(yè)文化

海爾的企業(yè)文化

1.企業(yè)精神：追求卓越，敬業(yè)報國

2.工作作風：迅速反應，馬上行動

3.集團模式：聯(lián)合艦隊式，實現(xiàn)1＋1＞2的效能

4.管理理念：高質(zhì)量的產(chǎn)品由高質(zhì)量的人干出來

5.市場觀：名牌戰(zhàn)略，創(chuàng)造市場。涉足任何領域，“要么不干，要干就要爭第一”

6.內(nèi)部管理模式：OEC管理，市場鏈

7.質(zhì)量方針：一切工作絕對以用戶和產(chǎn)品為中心，努力用最低的成本，最領先的設計，研究改進，開發(fā)，生產(chǎn)用戶滿意的產(chǎn)品，滿足用戶潛在的需求

因此，海爾主要的工作原則是：

a.ISO9001標準

b.市場目標下不斷的質(zhì)量改進

c.最新技術和先進標準

d． OEC管理法

e.用戶的期望與要求

8．海爾國際星級服務新標準：

①不斷讓用戶提供預料之外的滿足

②讓用戶在使用海爾產(chǎn)品時毫無怨言

9.海爾流派：技術領先，做工精細，服務圓滿

10.人人是人才。

OEC管理法

OEC管理法，意思是全方位優(yōu)化管理法，O——OVERALL全方位；E——1，EVERYBODY； 2，EVERYTHING；3，EVERYDAY；C——1，CONTROL；2，CLEAR。OEC管理法也可以表示為日事日畢，日清日高，即每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。OEC管理法目標管理體系為目標體系——日清體系——激勵機制。

三個基本原則：一是閉環(huán)原則，即凡事都要講究善始善終，都必須有一個PDCA循環(huán)（計劃-實施-檢查-總結）的過程，達到螺旋式上升的目的。二是比較分析原則，縱向與自己的過去比，橫向與同行業(yè)比，與同類企業(yè)比，與相關部門比，與其他員工比，認識到?jīng)]有比較久沒有發(fā)展的道理。三是不斷優(yōu)化的原則，根據(jù)木桶理論，找出薄弱項，并及時改整，以期提高全系統(tǒng)的水平。

六個典型管理法：崗位管理，班組管理，分廠管理，職能管理，經(jīng)營決策管

理，全員激勵管理。

“市場鏈”負債機制

從1999年開始，海爾又創(chuàng)新管理模式：實行“市場鏈”SST負債機制(即“”、“索賠”和“跳閘”三個詞的漢語拼音的第一個字母)。這是海爾面對國際經(jīng)濟全球化的發(fā)展趨勢，創(chuàng)造實施的一種新的管理模式，其核心是將外部的競爭環(huán)境轉移到內(nèi)部來，改變原有的直線式職能組織機構，讓每一個海爾人都直接面對市場。具體的內(nèi)容是：各部門、各道工序所有員工之間模擬一種市場關系，每個員工不再是僅僅對自己的上級負責，而是對自己的市場負責，上道工序是下道工序的供應商，下道工序是上道工序的市場，相當于客戶。我為下道工序提供了半成品或服務，下道工序給我相應的報酬，如果我的．工作完成的不好，半成品的質(zhì)量或服務的質(zhì)量影響了下道工序，下道工序要向我索賠，如果既不又不索賠，第三方就會跳閘，由他負責解決前兩者的問題。這樣“人人都是一個市場，人人都面對一個市場，每個員工都成為市場創(chuàng)新的主體，同時感受外部市場競爭的壓力”。這樣就把企業(yè)所面對的市場壓力傳遞到每個員工的肩上，激活每個員工的責任心，變壓力為動力，真正成為企業(yè)發(fā)展的動力和源泉。

這一新的管理機制變職能為流程，真正形成了流程再造、機構重組、資源組合。蘊涵著企業(yè)負債經(jīng)營的思想。海爾認為企業(yè)給員工使用的資源，如設備、工具、材料、科研經(jīng)費等，就是員工對企業(yè)的負債，你經(jīng)營這些資源就要使這些資源增值。如果資源增值了，就應該得到相應的報酬；如果沒有獲得預期的增值，就應該索賠損失。

“市場鏈”負債機制使企業(yè)組織更加扁平化，信息反饋加快，進而使海爾實現(xiàn)了零庫存、零距離和零營運資本的“三個零”目標。

結語

海爾經(jīng)過短短十幾年的發(fā)展，從一家瀕臨倒閉的小企業(yè)迅速成長為具有世界聲譽的國家特大型家電企業(yè)，它的成功并不是偶然的。海爾的管理模式和管理方法已被作為成功的案例，寫進哈佛大學、洛桑國際管理學院、歐洲工商管理學院的案例庫，成為全球通用的教材，這在中國企業(yè)界是前所未有的。這標志著海爾已經(jīng)從最初的學習借鑒國外先進管理方法發(fā)展到以自己的創(chuàng)新管理進入國際管理界的前沿。海爾創(chuàng)新的人力資源管理對中國企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)管理制度，增強企業(yè)核心競爭力將有所裨益和啟迪。

常江080101092

第四篇：海爾模式創(chuàng)新

海爾模式創(chuàng)新——未來管理會計的新出路

最先發(fā)現(xiàn)海爾在管理會計領域新突破的是美國管理會計師協(xié)會。長期以美國企業(yè)的實踐為主要對象進行觀察和研究的美國管理會計師協(xié)會早就發(fā)現(xiàn)傳統(tǒng)管理會計在美國遇到非常大的挑戰(zhàn)，而海爾的創(chuàng)新探索可能是未來管理會計發(fā)展的重要突破口，所以，他們一直跟蹤研究，和海爾一起探索。

海爾在管理會計領域的突破是把企業(yè)損益表轉化成每個自主經(jīng)營體，甚至每個人的損益表，這個表不是以企業(yè)為索引，而是以人為索引。

這一創(chuàng)新探索是在海爾整個商業(yè)模式創(chuàng)新大背景下實施的。

互聯(lián)網(wǎng)時代，營銷的碎片化對企業(yè)提出個性化的需求，原來企業(yè)的大規(guī)模制造必須轉變?yōu)榇笠?guī)模定制，即從原來的先造產(chǎn)品再找用戶變?yōu)橄葎?chuàng)造出用戶再造產(chǎn)品。在這個背景下，傳統(tǒng)企業(yè)的“生產(chǎn)—庫存—銷售”模式必須轉變?yōu)橛脩趄寗拥募葱杓垂┠Ｊ?。海爾探索互?lián)網(wǎng)時代創(chuàng)造顧客的商業(yè)模式就是人單合一雙贏模式。

人單合一雙贏的本質(zhì)是，員工有權根據(jù)市場變化自主決策，員工有權根據(jù)為用戶創(chuàng)造的價值自己決定收入。在這里，“人”是員工，“單”不是狹義訂單，而是第一競爭力的市場目標。人單合一即員工和客戶是利益共同體。這一模式創(chuàng)新帶來了兩個顛覆性變化。企業(yè)的組織結構從正三角變?yōu)榈谷?，企業(yè)的核算體系從資本主義變?yōu)槿吮局髁x。

傳統(tǒng)企業(yè)核算的體系是事后算賬，見數(shù)不見人，見果不見因。海爾創(chuàng)新的以人為索引的核算體系，把傳統(tǒng)財務報表轉化為每個人的四張表——損益表、日清表、人單酬表和流程表。傳統(tǒng)損益表就是收入減去成本、費用等于利潤，而海爾的損益表是戰(zhàn)略損益表，在這樣的損益表上，不是先創(chuàng)造用戶再造產(chǎn)品的所有數(shù)都是“損”，因為這樣的數(shù)不能為用戶創(chuàng)造價值，員工也得不到價值體現(xiàn)，企業(yè)也不能因此持續(xù)健康發(fā)展，這也就是當前工作的差距。日清表的任務是關閉這些差距，“關差”的主要內(nèi)容是創(chuàng)新機制、流程、平臺、團隊，把這些創(chuàng)新的工作形成每天的預算，每天進行根據(jù)預算的日清。人單酬表把員工的報酬和他為用戶創(chuàng)造的價值緊密結合。

海爾的這一模式創(chuàng)新引起越來越多歐美學者的關注。他們認為，海爾的創(chuàng)新突破了科斯理論的天花板，將是未來管理會計的新出路。

西方管理界認可海爾探索方向

管理大師加里·哈默致力于創(chuàng)新管理模式的研究，他說，如何讓企業(yè)全員面對市場、服務用戶是全世界企業(yè)的難題，也是管理界的難題，目前在世界范圍內(nèi)已經(jīng)有幾個公司開始這方面的嘗試，但是并沒有非常成功的案例，海爾推進的自主經(jīng)營體創(chuàng)新是超前的，也相信會取得成功，并希望本人能參與到這個過程中，提供支持和幫助。

在美國管理界，更多的專家關注并參與到海爾創(chuàng)新實踐中。來自世界著名商學院沃頓商學院的馬歇爾教授自2003年起就跟蹤研究海爾的管理創(chuàng)新，他的觀點是，海爾的管理模式超越了西方代理理論，創(chuàng)造了“超級團隊”的新模式。“競爭戰(zhàn)略之父”邁克爾·波特認為海爾的創(chuàng)新實踐是有競爭力的、創(chuàng)新的，也是充滿吸引力的。他說，海爾的戰(zhàn)略思路非常清晰，張瑞敏更是了不起的戰(zhàn)略思想家。美國管理會計師協(xié)會則代表了實踐領域。

海爾的管理創(chuàng)新是持續(xù)的、動態(tài)的，更是開放的，她以自己的超前實踐探索為平臺，為全球管理創(chuàng)新研究者提供了另一個課堂，與會代表對此給予了高度評價

海爾：從技術標準到管理標準

創(chuàng)業(yè)26年來，海爾已經(jīng)創(chuàng)造了一個國際化的品牌，將來，海爾的目標是成為互聯(lián)網(wǎng)時代的世界品牌。海爾已經(jīng)創(chuàng)造的業(yè)績是抓住機遇緊跟時代不斷創(chuàng)新的結果，在這個過程中，海爾打破了國外企業(yè)對國際標準的壟斷，主持或參與了51項國際標準的制定，其中27項標準已經(jīng)發(fā)布。將來的海爾，要實現(xiàn)可持續(xù)的發(fā)展，其根本保障來自于能否創(chuàng)新出互聯(lián)網(wǎng)時代的管理模式。《德魯克的最后忠告》作者伊麗莎白·埃德沙姆兩次訪問海爾，通過調(diào)研和交流，她得出一個結論，“海爾創(chuàng)造了管理的標準”。

當然，吸引學者們研究興趣的，除了海爾對傳統(tǒng)管理理論的突破，還有她自身追求管理創(chuàng)新帶來的積極變化。目前，海爾的庫存周轉天數(shù)平均是5天，應收周轉天數(shù)為4天，另一個衡量現(xiàn)金流的重要指標營運資金周期（CCC）達負的10天，這樣的指標不光在中國，在全世界都有不可比擬的競爭優(yōu)勢。2009年，海爾實現(xiàn)利潤同比增長55%，而今年前三季度，這一增幅高達67%。就在管理會計研究中心暨海爾管理創(chuàng)新研究會召開前夕，權威的全球著名調(diào)查機構歐睿國際（Euromonitor）公布，海爾蟬聯(lián)世界白電第一品牌。

第五篇：海爾模式-

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海爾模式-營造奮發(fā)向上的企業(yè)文化

海爾的主要業(yè)績

1．企業(yè)文化的含義 【自檢】

在學習海爾特色的企業(yè)文化之前，請思考一個問題：到底什么叫做企業(yè)文化？

這里很重要的一條就是全體人員共同遵守的目標、價值觀、行為規(guī)范。

【案例】

在培養(yǎng)人、特別是選拔人的時候，松下集團有一條標準，就是最熟悉松下文化、理念和價值觀的人。他們認為聽到國歌、看到升國旗都流淚的人，就是符合其企業(yè)文化的人。這個標準就是松下企業(yè)文化的一個方面。

豐田在全世界汽車行業(yè)位居第三位，其員工共同地遵守著這樣一條原則：

不管你到全世界任何地方，只要你開的或坐的是豐田生產(chǎn)的車，當車停在路邊的時候，在全世界3萬多豐田員工中的任何一位如果在這個時候經(jīng)過，他一定走上前去問候一聲：“我是豐田的員工，有什么需要我?guī)椭膯?？?/p>

這就是企業(yè)文化，就是所有員工共同遵守的一種行為和價值觀。

2．海爾的企業(yè)文化

在海爾文化中有幾個非常著名海爾的精神文化：海爾的作風、海爾的管理以及海爾的目標。下面是海爾的企業(yè)文化：海爾的企業(yè)文化

(1)企業(yè)精神：追求卓越、敬業(yè)報國。

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(2)工作作風：迅速反應、馬上行動。

(3)集團模式：聯(lián)合艦隊式，實現(xiàn)1＋1＞2的效能。(4)管理理念：高質(zhì)量的產(chǎn)品由高質(zhì)量的人干出來。

(5)市場觀：名牌戰(zhàn)略，創(chuàng)造市場。涉足任何領域，“要么不干，要干就要爭第一”。(6)內(nèi)部管理模式：OEC管理、市場鏈。

(7)質(zhì)量方針：一切工作絕對以用戶和產(chǎn)品為中心，努力用最低的成本、最領先的設計，研究改進、開發(fā)、生產(chǎn)用戶滿意的產(chǎn)品，滿足用戶潛在的需求。因此，海爾主要的工作原則是： ①ISO9001標準；

②市場目標下不斷的質(zhì)量改進； ③最新技術和先進標準； ④OEC管理法； ⑤用戶的期望與要求。(8)海爾國際星級服務新標準：

①不斷向用戶提供預料之外的滿足。②讓用戶在使用海爾產(chǎn)品時毫無怨言。

(9)海爾流派：技術領先、做工精細、服務圓滿。(10)人人是人才。

【自檢】

你的企業(yè)有明確的企業(yè)文化表述嗎？如果有，寫出來并與海爾文化對比，看看各自的優(yōu)缺點是什么。

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____________________________________________________________________如果沒有，參照海爾文化制定自己的企業(yè)文化。

企業(yè)發(fā)展的靈魂是文化，海爾過去的成功是觀念和思維方式的成功。———張瑞敏

海爾的發(fā)展是20世紀中國出現(xiàn)的奇跡之一。一個虧損147萬元的小廠，17年之后成為一個國際知名的大型企業(yè)集團，年銷售額從1984年的384萬元增加到2001年的600億元，業(yè)績增長1萬多倍，并保持年80%的平均增長速度。海爾現(xiàn)在一年的產(chǎn)值是600億，每一天的產(chǎn)值是1．6億多人民幣。也就是它今天一天的產(chǎn)值是當年(1984年)一年產(chǎn)值的40倍！這個數(shù)據(jù)是相當驚人的。海爾讓全世界的客戶關注它的品牌、使用它的產(chǎn)品、接受它的服務、談論它的文化理念，并且都在研討海爾的管理模式。關于海爾的業(yè)績見下表：

表1－1海爾的業(yè)績表(一)

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表1－2 海爾的業(yè)績表(二)

(時間：2000年)

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表1－3海爾的業(yè)績表(三)

無論從那一方面，海爾的成功之路都堪稱是中國經(jīng)濟發(fā)展史上一個罕見的成功案例。今天我們學習海爾，就是要學習是什么原因、什么樣的管理思想、管理模式使海爾在過去的17年中取得如此巨大的成績。海爾的成功，海爾的快速增長表現(xiàn)出什么樣的規(guī)律，反映什么樣的管理模式的成功。這正是我們今天學習海爾、研究海爾所共同關心的問題，也是我們 通過學習非常希望達到的目的。

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海爾昨天解決的問題，可能是很多企業(yè)今天所面臨的問題；海爾今天正在做的事情，可能是很多企業(yè)明天將要遇到的問題。所以我們主要應從以下幾個方面來研究海爾成功的管理模式： ①海爾特色的企業(yè)文化；

②海爾嚴格的基礎管理，即OEC管理模式； ③海爾成功的品牌戰(zhàn)略；

④海爾獨創(chuàng)的人力資源開發(fā)與管理模式； ⑤海爾的組織構架。

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