第一篇：學(xué)習(xí)課程：海爾模式試題答案

學(xué)習(xí)課程：海爾模式

單選題

1.海爾的營(yíng)銷(xiāo)觀是回答：正確

1.A

2.B

3.C

4.D掌握市場(chǎng)主動(dòng)權(quán)先難后易有缺陷的產(chǎn)品就是廢品先賣(mài)信譽(yù)，再賣(mài)產(chǎn)品

2.業(yè)務(wù)流程再造的手段是回答：錯(cuò)誤

1.A

2.B

3.C

4.DCEOSSTCCOOEC

3.成功的企業(yè)，大多都有自己的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)，比如麥當(dāng)勞把“顧客第一”當(dāng)做自己的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)，海爾的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)是回答：正確

1.A

2.B

3.C

4.D先賣(mài)信譽(yù)，后賣(mài)產(chǎn)品不滿意就退貨顧客第一科技以人為本

4.海爾的質(zhì)量管理形成體系是在回答：正確

1.A

2.B

3.C

4.D1992年至今1984-1988年1988-1990年1990-1992年

5.海爾企業(yè)文化的三個(gè)層面中，處于核心的層面的是回答：錯(cuò)誤

1.A

2.B

3.C

4.D觀念層物質(zhì)層制度層管理層

6.海爾提出的企業(yè)發(fā)展“斜坡球體論”中，企業(yè)發(fā)展動(dòng)力之合來(lái)自三個(gè)方面，下面哪項(xiàng)沒(méi)有在“斜坡球體論”中被提及（）回答：正確

1.A

2.B

3.C

4.D創(chuàng)國(guó)際名牌、具有競(jìng)爭(zhēng)力的網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢(shì)自然資源優(yōu)勢(shì)優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品、優(yōu)質(zhì)服務(wù)、先進(jìn)產(chǎn)品的研發(fā)能力基礎(chǔ)管理、OEC

7.下列哪一項(xiàng)不屬于海爾的文化戰(zhàn)略體系的三個(gè)系統(tǒng)之一回答：正確

1.A

2.B

3.C

4.D企業(yè)監(jiān)控系統(tǒng)快速反映系統(tǒng)企業(yè)內(nèi)部系統(tǒng)企業(yè)外部系統(tǒng)

8.在海爾的一元化階段，他的戰(zhàn)略重點(diǎn)是回答：正確

1.A

2.B

3.C

4.D質(zhì)量管理服務(wù)到位名牌戰(zhàn)略開(kāi)拓市場(chǎng)

9.SST的連接方式是通過(guò)（）的方式來(lái)運(yùn)作的。回答：正確

1.A3B卡

2.B3C卡

3.C3E卡

4.D3D卡

10.在OEC管理中解決問(wèn)題的三步法依次是回答：正確

1.A緊急措施、補(bǔ)救措施、根治措施

2.B根治措施、補(bǔ)救措施、緊急措施

3.C補(bǔ)救措施、緊急措施、根治措施

4.D緊急措施、根治措施、補(bǔ)救措施

11.企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造不合適于下列哪種類(lèi)型的企業(yè)回答：正確

1.A競(jìng)爭(zhēng)壓力小的企業(yè)

2.B問(wèn)題多的企業(yè)

3.C潛伏危機(jī)的企業(yè)

4.D有更大發(fā)展目標(biāo)的企業(yè)

12.海爾集團(tuán)2001年平均每天的產(chǎn)值相當(dāng)于1984年全年產(chǎn)值的多少倍?

1.A20倍

2.B30倍

3.C40倍

4.D50倍

13.根據(jù)海爾的經(jīng)驗(yàn)，企業(yè)一切創(chuàng)新活動(dòng)的保障是回答：正確

1.A企業(yè)文化

2.B觀念更新

3.C品牌戰(zhàn)略回答：正確

4.D領(lǐng)導(dǎo)支持

14.建設(shè)企業(yè)文化的開(kāi)始是回答：錯(cuò)誤

1.A企業(yè)的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)

2.B企業(yè)的道德規(guī)范

3.C企業(yè)的生產(chǎn)環(huán)境

4.D傳統(tǒng)的文化

15.在整個(gè)產(chǎn)業(yè)增長(zhǎng)很慢的情況下，海爾以平均每年（1.A60%-70%

2.B70%-80%

3.C80%-90%

4.D90%-99%）的速度增長(zhǎng)回答：正確

第二篇：海爾模式

海爾模式

海爾企業(yè)文化

海爾的企業(yè)文化

1.企業(yè)精神：追求卓越，敬業(yè)報(bào)國(guó)

2.工作作風(fēng)：迅速反應(yīng)，馬上行動(dòng)

3.集團(tuán)模式：聯(lián)合艦隊(duì)式，實(shí)現(xiàn)1＋1＞2的效能

4.管理理念：高質(zhì)量的產(chǎn)品由高質(zhì)量的人干出來(lái)

5.市場(chǎng)觀：名牌戰(zhàn)略，創(chuàng)造市場(chǎng)。涉足任何領(lǐng)域，“要么不干，要干就要爭(zhēng)第一”

6.內(nèi)部管理模式：OEC管理，市場(chǎng)鏈

7.質(zhì)量方針：一切工作絕對(duì)以用戶和產(chǎn)品為中心，努力用最低的成本，最領(lǐng)先的設(shè)計(jì)，研究改進(jìn)，開(kāi)發(fā)，生產(chǎn)用戶滿意的產(chǎn)品，滿足用戶潛在的需求

因此，海爾主要的工作原則是：

a.ISO9001標(biāo)準(zhǔn)

b.市場(chǎng)目標(biāo)下不斷的質(zhì)量改進(jìn)

c.最新技術(shù)和先進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)

d． OEC管理法

e.用戶的期望與要求

8．海爾國(guó)際星級(jí)服務(wù)新標(biāo)準(zhǔn)：

①不斷讓用戶提供預(yù)料之外的滿足

②讓用戶在使用海爾產(chǎn)品時(shí)毫無(wú)怨言

9.海爾流派：技術(shù)領(lǐng)先，做工精細(xì)，服務(wù)圓滿

10.人人是人才。

OEC管理法

OEC管理法，意思是全方位優(yōu)化管理法，O——OVERALL全方位；E——1，EVERYBODY； 2，EVERYTHING；3，EVERYDAY；C——1，CONTROL；2，CLEAR。OEC管理法也可以表示為日事日畢，日清日高，即每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。OEC管理法目標(biāo)管理體系為目標(biāo)體系——日清體系——激勵(lì)機(jī)制。

三個(gè)基本原則：一是閉環(huán)原則，即凡事都要講究善始善終，都必須有一個(gè)PDCA循環(huán)（計(jì)劃-實(shí)施-檢查-總結(jié)）的過(guò)程，達(dá)到螺旋式上升的目的。二是比較分析原則，縱向與自己的過(guò)去比，橫向與同行業(yè)比，與同類(lèi)企業(yè)比，與相關(guān)部門(mén)比，與其他員工比，認(rèn)識(shí)到?jīng)]有比較久沒(méi)有發(fā)展的道理。三是不斷優(yōu)化的原則，根據(jù)木桶理論，找出薄弱項(xiàng)，并及時(shí)改整，以期提高全系統(tǒng)的水平。

六個(gè)典型管理法：崗位管理，班組管理，分廠管理，職能管理，經(jīng)營(yíng)決策管

理，全員激勵(lì)管理。

“市場(chǎng)鏈”負(fù)債機(jī)制

從1999年開(kāi)始，海爾又創(chuàng)新管理模式：實(shí)行“市場(chǎng)鏈”SST負(fù)債機(jī)制(即“”、“索賠”和“跳閘”三個(gè)詞的漢語(yǔ)拼音的第一個(gè)字母)。這是海爾面對(duì)國(guó)際經(jīng)濟(jì)全球化的發(fā)展趨勢(shì)，創(chuàng)造實(shí)施的一種新的管理模式，其核心是將外部的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境轉(zhuǎn)移到內(nèi)部來(lái)，改變?cè)械闹本€式職能組織機(jī)構(gòu)，讓每一個(gè)海爾人都直接面對(duì)市場(chǎng)。具體的內(nèi)容是：各部門(mén)、各道工序所有員工之間模擬一種市場(chǎng)關(guān)系，每個(gè)員工不再是僅僅對(duì)自己的上級(jí)負(fù)責(zé)，而是對(duì)自己的市場(chǎng)負(fù)責(zé)，上道工序是下道工序的供應(yīng)商，下道工序是上道工序的市場(chǎng)，相當(dāng)于客戶。我為下道工序提供了半成品或服務(wù)，下道工序給我相應(yīng)的報(bào)酬，如果我的．工作完成的不好，半成品的質(zhì)量或服務(wù)的質(zhì)量影響了下道工序，下道工序要向我索賠，如果既不又不索賠，第三方就會(huì)跳閘，由他負(fù)責(zé)解決前兩者的問(wèn)題。這樣“人人都是一個(gè)市場(chǎng)，人人都面對(duì)一個(gè)市場(chǎng)，每個(gè)員工都成為市場(chǎng)創(chuàng)新的主體，同時(shí)感受外部市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的壓力”。這樣就把企業(yè)所面對(duì)的市場(chǎng)壓力傳遞到每個(gè)員工的肩上，激活每個(gè)員工的責(zé)任心，變壓力為動(dòng)力，真正成為企業(yè)發(fā)展的動(dòng)力和源泉。

這一新的管理機(jī)制變職能為流程，真正形成了流程再造、機(jī)構(gòu)重組、資源組合。蘊(yùn)涵著企業(yè)負(fù)債經(jīng)營(yíng)的思想。海爾認(rèn)為企業(yè)給員工使用的資源，如設(shè)備、工具、材料、科研經(jīng)費(fèi)等，就是員工對(duì)企業(yè)的負(fù)債，你經(jīng)營(yíng)這些資源就要使這些資源增值。如果資源增值了，就應(yīng)該得到相應(yīng)的報(bào)酬；如果沒(méi)有獲得預(yù)期的增值，就應(yīng)該索賠損失。

“市場(chǎng)鏈”負(fù)債機(jī)制使企業(yè)組織更加扁平化，信息反饋加快，進(jìn)而使海爾實(shí)現(xiàn)了零庫(kù)存、零距離和零營(yíng)運(yùn)資本的“三個(gè)零”目標(biāo)。

結(jié)語(yǔ)

海爾經(jīng)過(guò)短短十幾年的發(fā)展，從一家瀕臨倒閉的小企業(yè)迅速成長(zhǎng)為具有世界聲譽(yù)的國(guó)家特大型家電企業(yè)，它的成功并不是偶然的。海爾的管理模式和管理方法已被作為成功的案例，寫(xiě)進(jìn)哈佛大學(xué)、洛桑國(guó)際管理學(xué)院、歐洲工商管理學(xué)院的案例庫(kù)，成為全球通用的教材，這在中國(guó)企業(yè)界是前所未有的。這標(biāo)志著海爾已經(jīng)從最初的學(xué)習(xí)借鑒國(guó)外先進(jìn)管理方法發(fā)展到以自己的創(chuàng)新管理進(jìn)入國(guó)際管理界的前沿。海爾創(chuàng)新的人力資源管理對(duì)中國(guó)企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)管理制度，增強(qiáng)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力將有所裨益和啟迪。

常江080101092

第三篇：海爾模式創(chuàng)新

海爾模式創(chuàng)新——未來(lái)管理會(huì)計(jì)的新出路

最先發(fā)現(xiàn)海爾在管理會(huì)計(jì)領(lǐng)域新突破的是美國(guó)管理會(huì)計(jì)師協(xié)會(huì)。長(zhǎng)期以美國(guó)企業(yè)的實(shí)踐為主要對(duì)象進(jìn)行觀察和研究的美國(guó)管理會(huì)計(jì)師協(xié)會(huì)早就發(fā)現(xiàn)傳統(tǒng)管理會(huì)計(jì)在美國(guó)遇到非常大的挑戰(zhàn)，而海爾的創(chuàng)新探索可能是未來(lái)管理會(huì)計(jì)發(fā)展的重要突破口，所以，他們一直跟蹤研究，和海爾一起探索。

海爾在管理會(huì)計(jì)領(lǐng)域的突破是把企業(yè)損益表轉(zhuǎn)化成每個(gè)自主經(jīng)營(yíng)體，甚至每個(gè)人的損益表，這個(gè)表不是以企業(yè)為索引，而是以人為索引。

這一創(chuàng)新探索是在海爾整個(gè)商業(yè)模式創(chuàng)新大背景下實(shí)施的。

互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，營(yíng)銷(xiāo)的碎片化對(duì)企業(yè)提出個(gè)性化的需求，原來(lái)企業(yè)的大規(guī)模制造必須轉(zhuǎn)變?yōu)榇笠?guī)模定制，即從原來(lái)的先造產(chǎn)品再找用戶變?yōu)橄葎?chuàng)造出用戶再造產(chǎn)品。在這個(gè)背景下，傳統(tǒng)企業(yè)的“生產(chǎn)—庫(kù)存—銷(xiāo)售”模式必須轉(zhuǎn)變?yōu)橛脩趄?qū)動(dòng)的即需即供模式。海爾探索互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代創(chuàng)造顧客的商業(yè)模式就是人單合一雙贏模式。

人單合一雙贏的本質(zhì)是，員工有權(quán)根據(jù)市場(chǎng)變化自主決策，員工有權(quán)根據(jù)為用戶創(chuàng)造的價(jià)值自己決定收入。在這里，“人”是員工，“單”不是狹義訂單，而是第一競(jìng)爭(zhēng)力的市場(chǎng)目標(biāo)。人單合一即員工和客戶是利益共同體。這一模式創(chuàng)新帶來(lái)了兩個(gè)顛覆性變化。企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)從正三角變?yōu)榈谷?，企業(yè)的核算體系從資本主義變?yōu)槿吮局髁x。

傳統(tǒng)企業(yè)核算的體系是事后算賬，見(jiàn)數(shù)不見(jiàn)人，見(jiàn)果不見(jiàn)因。海爾創(chuàng)新的以人為索引的核算體系，把傳統(tǒng)財(cái)務(wù)報(bào)表轉(zhuǎn)化為每個(gè)人的四張表——損益表、日清表、人單酬表和流程表。傳統(tǒng)損益表就是收入減去成本、費(fèi)用等于利潤(rùn)，而海爾的損益表是戰(zhàn)略損益表，在這樣的損益表上，不是先創(chuàng)造用戶再造產(chǎn)品的所有數(shù)都是“損”，因?yàn)檫@樣的數(shù)不能為用戶創(chuàng)造價(jià)值，員工也得不到價(jià)值體現(xiàn)，企業(yè)也不能因此持續(xù)健康發(fā)展，這也就是當(dāng)前工作的差距。日清表的任務(wù)是關(guān)閉這些差距，“關(guān)差”的主要內(nèi)容是創(chuàng)新機(jī)制、流程、平臺(tái)、團(tuán)隊(duì)，把這些創(chuàng)新的工作形成每天的預(yù)算，每天進(jìn)行根據(jù)預(yù)算的日清。人單酬表把員工的報(bào)酬和他為用戶創(chuàng)造的價(jià)值緊密結(jié)合。

海爾的這一模式創(chuàng)新引起越來(lái)越多歐美學(xué)者的關(guān)注。他們認(rèn)為，海爾的創(chuàng)新突破了科斯理論的天花板，將是未來(lái)管理會(huì)計(jì)的新出路。

西方管理界認(rèn)可海爾探索方向

管理大師加里·哈默致力于創(chuàng)新管理模式的研究，他說(shuō)，如何讓企業(yè)全員面對(duì)市場(chǎng)、服務(wù)用戶是全世界企業(yè)的難題，也是管理界的難題，目前在世界范圍內(nèi)已經(jīng)有幾個(gè)公司開(kāi)始這方面的嘗試，但是并沒(méi)有非常成功的案例，海爾推進(jìn)的自主經(jīng)營(yíng)體創(chuàng)新是超前的，也相信會(huì)取得成功，并希望本人能參與到這個(gè)過(guò)程中，提供支持和幫助。

在美國(guó)管理界，更多的專(zhuān)家關(guān)注并參與到海爾創(chuàng)新實(shí)踐中。來(lái)自世界著名商學(xué)院沃頓商學(xué)院的馬歇爾教授自2003年起就跟蹤研究海爾的管理創(chuàng)新，他的觀點(diǎn)是，海爾的管理模式超越了西方代理理論，創(chuàng)造了“超級(jí)團(tuán)隊(duì)”的新模式。“競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略之父”邁克爾·波特認(rèn)為海爾的創(chuàng)新實(shí)踐是有競(jìng)爭(zhēng)力的、創(chuàng)新的，也是充滿吸引力的。他說(shuō)，海爾的戰(zhàn)略思路非常清晰，張瑞敏更是了不起的戰(zhàn)略思想家。美國(guó)管理會(huì)計(jì)師協(xié)會(huì)則代表了實(shí)踐領(lǐng)域。

海爾的管理創(chuàng)新是持續(xù)的、動(dòng)態(tài)的，更是開(kāi)放的，她以自己的超前實(shí)踐探索為平臺(tái)，為全球管理創(chuàng)新研究者提供了另一個(gè)課堂，與會(huì)代表對(duì)此給予了高度評(píng)價(jià)

海爾：從技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)到管理標(biāo)準(zhǔn)

創(chuàng)業(yè)26年來(lái)，海爾已經(jīng)創(chuàng)造了一個(gè)國(guó)際化的品牌，將來(lái)，海爾的目標(biāo)是成為互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的世界品牌。海爾已經(jīng)創(chuàng)造的業(yè)績(jī)是抓住機(jī)遇緊跟時(shí)代不斷創(chuàng)新的結(jié)果，在這個(gè)過(guò)程中，海爾打破了國(guó)外企業(yè)對(duì)國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)的壟斷，主持或參與了51項(xiàng)國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)的制定，其中27項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)已經(jīng)發(fā)布。將來(lái)的海爾，要實(shí)現(xiàn)可持續(xù)的發(fā)展，其根本保障來(lái)自于能否創(chuàng)新出互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的管理模式?！兜卖斂说淖詈笾腋妗纷髡咭聋惿住ぐ５律衬穬纱卧L問(wèn)海爾，通過(guò)調(diào)研和交流，她得出一個(gè)結(jié)論，“海爾創(chuàng)造了管理的標(biāo)準(zhǔn)”。

當(dāng)然，吸引學(xué)者們研究興趣的，除了海爾對(duì)傳統(tǒng)管理理論的突破，還有她自身追求管理創(chuàng)新帶來(lái)的積極變化。目前，海爾的庫(kù)存周轉(zhuǎn)天數(shù)平均是5天，應(yīng)收周轉(zhuǎn)天數(shù)為4天，另一個(gè)衡量現(xiàn)金流的重要指標(biāo)營(yíng)運(yùn)資金周期（CCC）達(dá)負(fù)的10天，這樣的指標(biāo)不光在中國(guó)，在全世界都有不可比擬的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。2009年，海爾實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)同比增長(zhǎng)55%，而今年前三季度，這一增幅高達(dá)67%。就在管理會(huì)計(jì)研究中心暨海爾管理創(chuàng)新研究會(huì)召開(kāi)前夕，權(quán)威的全球著名調(diào)查機(jī)構(gòu)歐睿國(guó)際（Euromonitor）公布，海爾蟬聯(lián)世界白電第一品牌。

第四篇：海爾模式-

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海爾模式-營(yíng)造奮發(fā)向上的企業(yè)文化

海爾的主要業(yè)績(jī)

1．企業(yè)文化的含義 【自檢】

在學(xué)習(xí)海爾特色的企業(yè)文化之前，請(qǐng)思考一個(gè)問(wèn)題：到底什么叫做企業(yè)文化？

這里很重要的一條就是全體人員共同遵守的目標(biāo)、價(jià)值觀、行為規(guī)范。

【案例】

在培養(yǎng)人、特別是選拔人的時(shí)候，松下集團(tuán)有一條標(biāo)準(zhǔn)，就是最熟悉松下文化、理念和價(jià)值觀的人。他們認(rèn)為聽(tīng)到國(guó)歌、看到升國(guó)旗都流淚的人，就是符合其企業(yè)文化的人。這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)就是松下企業(yè)文化的一個(gè)方面。

豐田在全世界汽車(chē)行業(yè)位居第三位，其員工共同地遵守著這樣一條原則：

不管你到全世界任何地方，只要你開(kāi)的或坐的是豐田生產(chǎn)的車(chē)，當(dāng)車(chē)停在路邊的時(shí)候，在全世界3萬(wàn)多豐田員工中的任何一位如果在這個(gè)時(shí)候經(jīng)過(guò)，他一定走上前去問(wèn)候一聲：“我是豐田的員工，有什么需要我?guī)椭膯?？?/p>

這就是企業(yè)文化，就是所有員工共同遵守的一種行為和價(jià)值觀。

2．海爾的企業(yè)文化

在海爾文化中有幾個(gè)非常著名海爾的精神文化：海爾的作風(fēng)、海爾的管理以及海爾的目標(biāo)。下面是海爾的企業(yè)文化：海爾的企業(yè)文化

(1)企業(yè)精神：追求卓越、敬業(yè)報(bào)國(guó)。

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(2)工作作風(fēng)：迅速反應(yīng)、馬上行動(dòng)。

(3)集團(tuán)模式：聯(lián)合艦隊(duì)式，實(shí)現(xiàn)1＋1＞2的效能。(4)管理理念：高質(zhì)量的產(chǎn)品由高質(zhì)量的人干出來(lái)。

(5)市場(chǎng)觀：名牌戰(zhàn)略，創(chuàng)造市場(chǎng)。涉足任何領(lǐng)域，“要么不干，要干就要爭(zhēng)第一”。(6)內(nèi)部管理模式：OEC管理、市場(chǎng)鏈。

(7)質(zhì)量方針：一切工作絕對(duì)以用戶和產(chǎn)品為中心，努力用最低的成本、最領(lǐng)先的設(shè)計(jì)，研究改進(jìn)、開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)用戶滿意的產(chǎn)品，滿足用戶潛在的需求。因此，海爾主要的工作原則是： ①I(mǎi)SO9001標(biāo)準(zhǔn)；

②市場(chǎng)目標(biāo)下不斷的質(zhì)量改進(jìn)； ③最新技術(shù)和先進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)； ④OEC管理法； ⑤用戶的期望與要求。(8)海爾國(guó)際星級(jí)服務(wù)新標(biāo)準(zhǔn)：

①不斷向用戶提供預(yù)料之外的滿足。②讓用戶在使用海爾產(chǎn)品時(shí)毫無(wú)怨言。

(9)海爾流派：技術(shù)領(lǐng)先、做工精細(xì)、服務(wù)圓滿。(10)人人是人才。

【自檢】

你的企業(yè)有明確的企業(yè)文化表述嗎？如果有，寫(xiě)出來(lái)并與海爾文化對(duì)比，看看各自的優(yōu)缺點(diǎn)是什么。

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____________________________________________________________________如果沒(méi)有，參照海爾文化制定自己的企業(yè)文化。

企業(yè)發(fā)展的靈魂是文化，海爾過(guò)去的成功是觀念和思維方式的成功。———張瑞敏

海爾的發(fā)展是20世紀(jì)中國(guó)出現(xiàn)的奇跡之一。一個(gè)虧損147萬(wàn)元的小廠，17年之后成為一個(gè)國(guó)際知名的大型企業(yè)集團(tuán)，年銷(xiāo)售額從1984年的384萬(wàn)元增加到2001年的600億元，業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)1萬(wàn)多倍，并保持年80%的平均增長(zhǎng)速度。海爾現(xiàn)在一年的產(chǎn)值是600億，每一天的產(chǎn)值是1．6億多人民幣。也就是它今天一天的產(chǎn)值是當(dāng)年(1984年)一年產(chǎn)值的40倍！這個(gè)數(shù)據(jù)是相當(dāng)驚人的。海爾讓全世界的客戶關(guān)注它的品牌、使用它的產(chǎn)品、接受它的服務(wù)、談?wù)撍奈幕砟睿⑶叶荚谘杏懞柕墓芾砟Ｊ?。關(guān)于海爾的業(yè)績(jī)見(jiàn)下表：

表1－1海爾的業(yè)績(jī)表(一)

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表1－2 海爾的業(yè)績(jī)表(二)

(時(shí)間：2000年)

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表1－3海爾的業(yè)績(jī)表(三)

無(wú)論從那一方面，海爾的成功之路都堪稱是中國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展史上一個(gè)罕見(jiàn)的成功案例。今天我們學(xué)習(xí)海爾，就是要學(xué)習(xí)是什么原因、什么樣的管理思想、管理模式使海爾在過(guò)去的17年中取得如此巨大的成績(jī)。海爾的成功，海爾的快速增長(zhǎng)表現(xiàn)出什么樣的規(guī)律，反映什么樣的管理模式的成功。這正是我們今天學(xué)習(xí)海爾、研究海爾所共同關(guān)心的問(wèn)題，也是我們 通過(guò)學(xué)習(xí)非常希望達(dá)到的目的。

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海爾昨天解決的問(wèn)題，可能是很多企業(yè)今天所面臨的問(wèn)題；海爾今天正在做的事情，可能是很多企業(yè)明天將要遇到的問(wèn)題。所以我們主要應(yīng)從以下幾個(gè)方面來(lái)研究海爾成功的管理模式： ①海爾特色的企業(yè)文化；

②海爾嚴(yán)格的基礎(chǔ)管理，即OEC管理模式； ③海爾成功的品牌戰(zhàn)略；

④海爾獨(dú)創(chuàng)的人力資源開(kāi)發(fā)與管理模式； ⑤海爾的組織構(gòu)架。

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第五篇：海爾物流模式初探

三個(gè)JIT同步流程

什么是三個(gè)JIT同步流程JIT（just in time）就是及時(shí)制，傳統(tǒng)譯為準(zhǔn)時(shí)制，是不太準(zhǔn)確的。比如運(yùn)輸途中突然間輪胎爆了，或突然間刮風(fēng)下雨或大雪封路，有各種各樣很難預(yù)測(cè)的情況，所以很難做到準(zhǔn)時(shí)。什么是海爾的三個(gè)JIT？海爾的三個(gè)JIT包括以下三個(gè)內(nèi)容：

1.JIT采購(gòu)何時(shí)需要就何時(shí)采購(gòu)，采購(gòu)的是訂單，不是庫(kù)存，是需求拉動(dòng)采購(gòu)。這就會(huì)對(duì)采購(gòu)提出較高的要求，要求原有的供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)要比較完善，可以保證隨時(shí)需要隨時(shí)能采購(gòu)得到。

2.JIT生產(chǎn)JIT生產(chǎn)也是生產(chǎn)訂單，不生產(chǎn)庫(kù)存。顧客下了訂單以后，開(kāi)始生產(chǎn)。答應(yīng)五天或者六天交貨，在這個(gè)期限內(nèi)可以安排生產(chǎn)計(jì)劃。完成生產(chǎn)計(jì)劃需要怎樣的原料供應(yīng)，只要原料供應(yīng)的進(jìn)度能夠保證，生產(chǎn)計(jì)劃就會(huì)如期完成。

3.JIT配送這三者有機(jī)地結(jié)合在一起，這種物流的流程跟傳統(tǒng)的做法不一樣，它完全是一體化的運(yùn)作，而且海爾物流跟一般企業(yè)的物流還有比較大的差別，海爾對(duì)物流高度重視，把它提升到戰(zhàn)略高度，也很舍得投資，去過(guò)海爾現(xiàn)場(chǎng)觀察的人都會(huì)對(duì)它的立體倉(cāng)儲(chǔ)挑指稱贊。流程化、數(shù)字化、一體化，是三個(gè)JIT流程的一個(gè)基本特色。

海爾怎么做JIT采購(gòu)

1.全球統(tǒng)一采購(gòu)海爾產(chǎn)品所需的材料有1.5萬(wàn)個(gè)品種，這1.5萬(wàn)個(gè)品種的原材料基本上要進(jìn)行統(tǒng)一采購(gòu)，而且是全球范圍的采購(gòu)，這樣做不僅能達(dá)到規(guī)模經(jīng)濟(jì)，而且要尋找全球范圍的最低價(jià)格。所以它的JIT采購(gòu)是全球范圍里最低價(jià)格進(jìn)行統(tǒng)一采購(gòu)，采購(gòu)價(jià)格的降低對(duì)物流成本的降低有非常直接的影響。

2.招標(biāo)競(jìng)價(jià)海爾每年的采購(gòu)金額差不多有100多億人民幣，它通過(guò)競(jìng)標(biāo)、競(jìng)價(jià)，要把采購(gòu)價(jià)格下降５％。每年下降100億的５％，就可以直接提高利潤(rùn)，或者說(shuō)其價(jià)格在市場(chǎng)上就更有競(jìng)爭(zhēng)力。

3.網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化供應(yīng)商就是通過(guò)網(wǎng)絡(luò)，通過(guò)IT平臺(tái)在全球選擇和評(píng)估供應(yīng)商。網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化供應(yīng)商比單純壓價(jià)要重要得多，因?yàn)樗倪x擇余地很大，真正國(guó)際化的企業(yè)在國(guó)際大背景下運(yùn)作，就可以有很多資源供它選擇。海爾的JIT采購(gòu)實(shí)現(xiàn)了網(wǎng)絡(luò)化、全球化和規(guī)?；扇〗y(tǒng)一采購(gòu)，而且是用招標(biāo)競(jìng)標(biāo)的方式來(lái)不斷地尋求物流采購(gòu)成本的降低。海爾怎么做JIT生產(chǎn) 圖21-1 ERP模塊平臺(tái) 上圖的操作平臺(tái)是ERP模塊，它由市場(chǎng)需求來(lái)

拉動(dòng)生產(chǎn)計(jì)劃，由生產(chǎn)計(jì)劃來(lái)拉動(dòng)原料采購(gòu)，再要求供應(yīng)商直送工位，一環(huán)緊扣一環(huán)。其基礎(chǔ)是ERP的操作平臺(tái)，有IT技術(shù)作為舞臺(tái)，在這個(gè)舞臺(tái)上演JIT生產(chǎn)這臺(tái)戲。其前提就決定了生產(chǎn)速度會(huì)快，成本會(huì)低，效率會(huì)高，相反，如果靠傳統(tǒng)模式去實(shí)現(xiàn)JIT生產(chǎn)難度就會(huì)很大。海爾完全是物流的一體化，包括采購(gòu)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售、配送等等的一體化，物流部門(mén)的組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)調(diào)整過(guò)來(lái)，由物流部門(mén)來(lái)控制整個(gè)集團(tuán)下面的物流。海爾怎么做JIT配送目前海爾物流部門(mén)在中國(guó)大陸有四個(gè)配送中心，在歐洲的德國(guó)有配送中心，在美國(guó)也有配送中心，通過(guò)這些總的中轉(zhuǎn)驛站――配送中心來(lái)控制生產(chǎn)。不做JIT采購(gòu)就做不了JIT生產(chǎn)，而要做JIT生產(chǎn)和JIT采購(gòu)，還必須有JIT配送。是JIT配送而不是JIT運(yùn)輸，因?yàn)檫\(yùn)輸是長(zhǎng)距離的，配送是短距離的，是當(dāng)?shù)氐?。怎樣做到按照生產(chǎn)的需要在當(dāng)?shù)刈雠渌停S時(shí)需要隨時(shí)送到，而且數(shù)量、規(guī)格要符合需要，這就對(duì)物流提出了比較高的要求。貨物配送時(shí)間要扣得準(zhǔn)，JIT生產(chǎn)、JIT采購(gòu)、JIT配送就是要達(dá)到零庫(kù)存。零庫(kù)存不是庫(kù)存等于零，而是在于庫(kù)存的周轉(zhuǎn)速度，周轉(zhuǎn)速度越快，相對(duì)來(lái)說(shuō)庫(kù)存量就越少。所以JIT配送是這一切的基礎(chǔ)，采購(gòu)、生產(chǎn)與配送必須同時(shí)具備JIT的條件，因此叫同步流程，流程再造的時(shí)候就要考慮到這三個(gè)方面。