第一篇：淺談人力資源管理中的激勵方式

摘 要：激勵作為人力資源管理中的重要手段，對調(diào)動作業(yè)人員的積極性有著極為重要的影響。激勵可以提升企業(yè)績效，增強組織凝聚力，提升人力資源質(zhì)量。本文在了解激勵的概念、激勵在人力資源管理中的意義的基礎(chǔ)上，對企業(yè)人力資源激勵機制進(jìn)行思考，并提出一些激勵方式。

關(guān)鍵詞：企業(yè) 員工 人力資源管理 激勵機制

一、激勵的內(nèi)涵

激勵的概念來源于英文Motivation，它包含激發(fā)動機、鼓勵行為、形成動力的意義。人的動機多起源于人的需求欲望，一種沒有得到滿足的需求是激發(fā)動機的起點，也是引起行為的關(guān)鍵。一個激勵的過程，實際上就是熱的需求滿足的過程，它以未能得到滿足的需求開始，以得到滿足的需求而告終。因為人的需求是多種多樣、無窮無盡的，所以激勵的過程也是循環(huán)往復(fù)、持續(xù)不斷的。當(dāng)人的一種需求得到滿足之后，新的需求將會反饋到下一激勵循環(huán)過程中去。

二、激勵在人力資源管理中的作用

1、提升企業(yè)的績效

企業(yè)要取得較高的績效就需要員工有較高的個人績效水平。在企業(yè)中，常常可以看到有些才能卓越的員工的績效卻低于一些才能明顯不如自己的人。可見好的績效水平不僅僅取決于員工的個人能力，一個人能力再高，如果激勵水平很低，缺乏足夠的動力，也不會有好的工作績效；反之，一個人能力一般，如果受到充分的激勵發(fā)揮出巨大的熱情，也會有出色的表現(xiàn)。由此可見，激勵對員工的積極性有著極為重要的影響，良好的激勵可以激發(fā)員工的創(chuàng)造性和革新精神，從而大大提高工作的績效。

2、增強組織凝聚力

行為學(xué)家通過調(diào)查和研究發(fā)現(xiàn)，對一種個體行為的激勵，會導(dǎo)致或消除某種群體行為的產(chǎn)生。也就是說，激勵不僅僅直接作用于個人，而且還間接影響其周圍的人，有助于形成一種競爭氣氛，對整個組織都有著至關(guān)重要的影響。企業(yè)如果對員工敬業(yè)、負(fù)責(zé)的行為適時作出肯定和激勵，那么勢必會在企業(yè)中形成一種良好的氛圍，促使員工以工作為己任、視公司聲譽為生命，進(jìn)而使整個公司的凝聚力得到充分體現(xiàn)。

3、提高人力資源質(zhì)量

挖掘員工潛力在生產(chǎn)和管理過程中有著重要的作用。哈佛大學(xué)的威廉·詹姆士教授在對人的激勵作用的研究中發(fā)現(xiàn)，作業(yè)人員一般發(fā)揮出20%~30%的個人能力，就足以保住飯碗而不被解雇；如果受到充分的激勵，其工作能力能發(fā)揮出80%~90%，其中50%~60%的差距是激勵的作用所致。由此可見，激勵是挖掘潛力的重要途徑，通過激勵來控制和調(diào)節(jié)人的行為趨向，會給學(xué)習(xí)和實踐帶來巨大的動力，從而帶動個人素質(zhì)的不斷提高。

三、激勵——人力資源開發(fā)的依據(jù)

激勵就是一個如何確保員工個人需求的時限及其努力程度與企業(yè)的目標(biāo)保持一致的過程。而激勵理論的主要目的就是試圖解釋和預(yù)測一個人在組織中的行為表現(xiàn)，并且為組織確保員工行為與組織目標(biāo)的一致性提供理論依據(jù)。激勵理論告訴我們，人的行為是受環(huán)境影響的，優(yōu)良的績效和對企業(yè)有利的行為只有在不斷得到正面強化的情況下才有可能持續(xù)性的表現(xiàn)出來，而不良的績效和不利于組織目標(biāo)的現(xiàn)實的行為，只有在得到及時的負(fù)面強化的情況下才有可能獲得改善或修正。美國的羅絲維爾認(rèn)為：“人力資源開發(fā)”指的是企業(yè)倡導(dǎo)的一系列有計劃的培訓(xùn)，教育和開發(fā)活動。它將企業(yè)的目標(biāo)與任務(wù)和員工的個人需求與職業(yè)抱負(fù)融為一體，目的是提高企業(yè)的勞動生產(chǎn)率和個人對職業(yè)的滿足程度，從而形成企業(yè)的凝聚力。人力資源的開發(fā)和利用需要企業(yè)制定一系列與規(guī)章制度相配套的激勵措施。只有激勵才能產(chǎn)生高效率，只有激勵才能產(chǎn)生凝聚力，企業(yè)才能獲得可持續(xù)發(fā)展。

四、對企業(yè)人力資源激勵機制的思考

從管理激勵的角度來看，激勵的起點是滿足員工的需求，但員工的需求存在著個體差異和動態(tài)性，因人而異，因時而異。并且，只有滿足最迫切的需要的激勵方式，其效力才高，其激勵強度才大。因此，在員工激勵上，不存在一勞永逸的激勵方式，更沒有放之四海而皆靈的法寶。在實際工作中常用的激勵方式有：

1、績效考核和靈活多變的薪酬激勵。目標(biāo)激勵即通過給與人們一定的目標(biāo)，以目標(biāo)為誘因促使人們采取適當(dāng)?shù)男袆尤崿F(xiàn)目標(biāo)。薪酬激勵不僅可以在工資與獎金的分配上做文章，在現(xiàn)金與非現(xiàn)金激勵的選擇上也有技巧，也可以實施一次激勵或多次激勵，公開激勵與不公開激勵相結(jié)合的方法。績效考核的激勵作用最終會在薪酬上有所體現(xiàn)。

2、參與激勵。參與激勵，是讓員工參與企業(yè)管理，上市公司可給員工發(fā)股票，使員工產(chǎn)生主人翁責(zé)任感，從而激勵員工發(fā)揮自己的積極性。“做自己的事情總比替別人做事情有勁”，最好的激勵莫過于自己激勵自己。通過參與，形成員工對企業(yè)的認(rèn)同感、歸屬感，可以進(jìn)一步滿足自尊和自我實現(xiàn)的需求。小到如為作業(yè)人員專門設(shè)立“提案改善獎”，獎勵那些出謀劃策的員工，使員工感受到自己就是企業(yè)的主人。大到適度放權(quán)，領(lǐng)導(dǎo)者可根據(jù)實際情況授予下屬的一定的決策權(quán)。

3、關(guān)心激勵。關(guān)心激勵是指企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)通過對員工的關(guān)心而產(chǎn)生的激勵效果。企業(yè)中的員工，以企業(yè)為其生存的主要空間，把企業(yè)當(dāng)成自己的歸屬。如果企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人時時關(guān)心群眾的疾苦，了解作業(yè)人員的具體困難，就會對作業(yè)人員產(chǎn)生激勵。

4、公平激勵。公平激勵，是指在企業(yè)的各種待遇上，對每一位員工公平對待所產(chǎn)生的激勵作用。只要對員工等量勞動的成果給予等量的待遇，就會使企業(yè)形成一個公平合理的競爭環(huán)境。員工只有扎扎實實的勞動才能獲得跟多的收入，而不是采取拉關(guān)系、走后門等不正當(dāng)手段。

5、認(rèn)同激勵。大多數(shù)人在取得了一定成績后，需要得到大家的的認(rèn)可，尤其是要得到領(lǐng)導(dǎo)的承認(rèn)。所以，當(dāng)某個員工取得一定的成績后，領(lǐng)導(dǎo)要向該員工表示已經(jīng)知道其取得的成績，并向其表示祝賀以及感謝。因此，管理人員要及時發(fā)現(xiàn)員工的成績，并及時表示認(rèn)同。

6、獎勵激勵。獎勵激勵是以獎勵作用為誘因，使作業(yè)人員采取合理姓丁的激勵作用。獎勵激勵手段包括物質(zhì)和精神的兩方面。物質(zhì)獎勵包括加薪、升職、獎金以及各種實物獎勵。精神激勵包括表揚、給予各種榮譽稱號等。作業(yè)人員通過對物質(zhì)利益和榮譽稱號的追求而產(chǎn)生最合理的行為，創(chuàng)造出佳績。

7、職業(yè)生涯規(guī)劃和培訓(xùn)激勵。作為組織的管理者和領(lǐng)導(dǎo)者，應(yīng)該幫助員工做好職業(yè)生涯的發(fā)展規(guī)劃，并盡量給員工提供培訓(xùn)的機會，使他們獲得一個有成就感的職業(yè)，這樣激勵員工同時還能獲得員工對組織的忠誠和獻(xiàn)身精神。

8、組織環(huán)境和文化激勵。企業(yè)文化是一只無形的手。良好的文化是一種潛移默化的對員工的激勵，能夠激發(fā)員工的熱情，形成一種開拓進(jìn)取的良好風(fēng)氣，培育員工對企業(yè)的歸屬感。作為企業(yè)的管理者和領(lǐng)導(dǎo)者，要善于借助外在的環(huán)境、人性化管理的手段等來發(fā)揮企業(yè)文化的作用，用以抓作員工的心，激勵他們?yōu)閷崿F(xiàn)自身價值及企業(yè)目標(biāo)而努力。

9、壓力激勵。壓力也是一種激勵方法。沒有壓力就沒有動力。生機勃勃的工作氛圍必須靠壓力來維持，個人潛能的開發(fā)也只有在重壓下才能實現(xiàn)，公司的長遠(yuǎn)發(fā)展也只能在市場和競爭對手的壓力下得到推動。只有那些頂著壓力一步一步向前走的員工，才能為公司創(chuàng)造更大的價值；只有在壓力的推動下，公司員工共同努力，才能實現(xiàn)公司的持續(xù)發(fā)展?！?/p>

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本論文轉(zhuǎn)載于易起論文網(wǎng)：http://www.17net.net/Article/601/19082.html 本論文轉(zhuǎn)載于易起論文網(wǎng)：http://www.17net.net/Article/601/19082.html

第二篇：人力資源管理中的激勵職能

激勵機制中的人力資源管理

（248，導(dǎo)言簡單介紹激勵作用）

一、激勵的內(nèi)涵及外延

（一）激勵的概念（《管理學(xué)》252）

（二）激勵的類型

《管理學(xué)》276）

（一）目標(biāo)結(jié)合原則

（二）物質(zhì)激勵與精神激勵相結(jié)合原則

（三）外激勵與內(nèi)激勵相結(jié)合原則

（四）正激勵與負(fù)激勵相結(jié)合原則

（五）按需激勵原則

（六）民主公正原則

三、行政管理中激勵的措施（《管理學(xué)——原理與方法》418）

（一）委以適當(dāng)工作，激發(fā)職工內(nèi)在的工作熱情

（二）正確評價工作，合理給與報酬，促進(jìn)良性循環(huán)

（三）掌握批評武器，化消極為積極

（四）加強教育培訓(xùn)，提高職工素質(zhì)，增強進(jìn)取精神

《人力資源管理》209）

（一）激勵時機

（二）激勵頻率

（三）激勵程度

（四）激勵對象（《人力資源管理》205）

（童老師，這個提綱會不會比較側(cè)重激勵機制，而人力資源管理的內(nèi)容比較少呢？謝謝。）

第三篇：淺談人力資源管理中的激勵問題

淺談人力資源管理中的激勵問題

姓名：王月亭

單位：西安美世企業(yè)管理咨詢有限公司

【摘要】人力資源是現(xiàn)代企業(yè)競爭最重要的戰(zhàn)略資源，且人力資源管理的內(nèi)容眾多，其中，激勵問題是重要內(nèi)容之一。激勵的科學(xué)與否，直接關(guān)系到人力資源運用的好壞。因此，如何通過各種有效的激勵方式激發(fā)職工的潛力，調(diào)動職工的勞動積極性，使職工將個人目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)合理地統(tǒng)一起來，不斷提升企業(yè)核心競爭力，實現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展，是一個永恒的課題。

【關(guān)鍵字】激勵，人力資源，管理，企業(yè)競爭，積極性

一、激勵的概念及類型

激勵就是通過滿足員工的需要而使其努力工作，從而實現(xiàn)組織目標(biāo)的過程。激勵員工動機就是要設(shè)法使員工看到自己的需要與組織目標(biāo)之間的聯(lián)系，使他們處于一種驅(qū)動狀態(tài)，他們在這種狀態(tài)的驅(qū)動下所付出的努力不僅滿足其個人需要，同時也通過達(dá)成一定的工作績效而實現(xiàn)組織目標(biāo)。激勵按不同類型分為物質(zhì)激勵和精神激勵，正向激勵和負(fù)向激勵，他人激勵和自我激勵。

二、有效激勵的作用

1有效激勵可以調(diào)動員工的工作積極性，提高企業(yè)績效

企業(yè)最關(guān)心的是什么？是績效！企業(yè)有了好的績效才能生存。好的績效水平不僅僅取決于員工的個人能力，還與激勵水平、工作環(huán)境有很大的關(guān)系。員工激勵的目標(biāo)必須和企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略緊密聯(lián)系，激勵員工的動機就是要設(shè)法使員工看到自己的需要與企業(yè)目標(biāo)之間的聯(lián)系，使他們處于一種驅(qū)動狀態(tài)，他們在這種狀態(tài)的驅(qū)動下所付出的努力不僅滿足其個人需要，同時也通過達(dá)成一定的工作績效而實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。激勵對于調(diào)動員工潛在的積極性，使員工出色完成工作目標(biāo)以及不斷提高工作績效都有十分重要的作用。

2有效激勵可以挖掘人的潛力，提高人力資源質(zhì)量

挖掘員工潛力在生產(chǎn)和管理過程中有著極為重要的作用。美國的威廉·詹姆士研究發(fā)現(xiàn)，在缺乏激勵的環(huán)境中，人的潛力只能發(fā)揮出20%—30%，如果受到充分的激勵，他們的能力可發(fā)揮80%—90%。其中50%—60%的差距是激勵作用所致[1](P301)。由此可見，激勵是挖掘潛力的重要途徑，所以調(diào)動人的積極性為主旨的激勵是人力資源開發(fā)和管理的基本途徑和重要手段。企業(yè)管理中引入激勵機制不僅是企業(yè)現(xiàn)代化管理的表現(xiàn)，更是迎接未來挑戰(zhàn)的一劑良方。3有效激勵可以為企業(yè)留住優(yōu)秀人才

激勵存在于人力資源管理的每一個環(huán)節(jié)，每一個環(huán)節(jié)又都體現(xiàn)員工的價值，讓員工感到下一步還有新的機會。當(dāng)員工技術(shù)發(fā)展到頂尖企業(yè)可擴(kuò)大他的工作

范疇。加大工作量，讓他的工作具有挑戰(zhàn)性，讓員工覺得他在公司是海闊天空的，能學(xué)到東西，永遠(yuǎn)沒有盡頭，還可讓他們在相應(yīng)的崗位上擔(dān)任行政職務(wù)或特級專業(yè)技術(shù)職務(wù)，既讓他們感覺到公司對他們的重視，也給他們以事業(yè)施展的平臺，因此適合的激勵使員工對公司的歸屬感有極大作用。

三、管理實踐中常用的幾種激勵手段

激勵的目的是調(diào)動人的積極性，而人的需要則是積極性的本源。美國心理學(xué)家馬斯洛的需要層次理論把人的需要由低級到高級分成5個層次，有生理需要、安全需要、社會需要、尊重需要、自我實現(xiàn)需要，由此可以看出，需要不是一個簡單的概念，除了和人自身的生理和心理等因素有關(guān)以外，還和一個人所處的環(huán)境等有密切的關(guān)系。如飯菜的香味可以使原來不餓的人感到饑餓。一個同事的提升可以激起人們對占據(jù)較高地位的欲望等等。此外，人們的需要還有相當(dāng)?shù)纳炜s性，換句話說，對同樣一件事或一件東西，不同的人，他的滿足程度或滿意程度是不一樣的。由于人們的需要的復(fù)雜性，對于管理者來說，必然會導(dǎo)致激勵問題的復(fù)雜性。因此，在實踐中，管理者應(yīng)根據(jù)被管理者的客觀情況，因人而異地進(jìn)行激勵。既有體現(xiàn)在物質(zhì)形態(tài)上的激勵，也有體現(xiàn)在精神形態(tài)上的激勵，同時應(yīng)將兩種形式的激勵科學(xué)地結(jié)合起來，形成全方位的激勵。管理實踐中常用的激勵手段大致有以下幾方面：

1目標(biāo)激勵

指通過層層制定目標(biāo)，使每個人的行動都與目標(biāo)聯(lián)系起來，從而激發(fā)每個人的積極性，為實現(xiàn)共同目標(biāo)而自覺勞動的一種激勵方法。大多數(shù)人都有成就感，都希望不斷獲得成功，成功的標(biāo)志就是達(dá)到預(yù)定的目標(biāo)。有目標(biāo)，人們才會感到有奔頭，才能產(chǎn)生積極性，才會為實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)而努力。

2領(lǐng)導(dǎo)激勵

領(lǐng)導(dǎo)有方，領(lǐng)導(dǎo)的良好素質(zhì)，對一個企業(yè)的興旺起著舉足輕重的作用。據(jù)報載，保定國棉一廠之所以從一個80年代在河北省棉紡織行業(yè)中主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)倒數(shù)第一，全廠虧損，人心浮動的企業(yè)，發(fā)展到今天成為全國同行業(yè)的一流企業(yè)，這與企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者、管理者以自己的模范行為去激勵職工有著重要的關(guān)系。該廠廠長馬恩華同志以身作則，嚴(yán)格要求各級領(lǐng)導(dǎo)干部，時刻以圖享受就別當(dāng)干部，要額外索取就不是共產(chǎn)黨員警戒自己，做到房子面前不伸手，票子面前不動心，孩子面前不謀私，用人面前不徇情，生活面前不特殊[5]。領(lǐng)導(dǎo)毫不利己的行為激勵了職工自覺地做企業(yè)的主人，廠興我興，盡心盡力。

3榜樣的激勵

這是通過典型示范激勵群眾向先進(jìn)學(xué)習(xí)的一種激勵方法。榜樣的力量是無窮的。大多數(shù)人都不甘落后，但有時往往不知道該怎樣干，或在困難面前缺乏勇氣。有了榜樣就使得群眾學(xué)有方向，趕有目標(biāo)，從而把自己蘊藏的潛能和積極性、創(chuàng)造性充分地激發(fā)出來。

4榮譽激勵

給優(yōu)秀工作者以表揚、光榮稱號、象征榮譽的獎品等。這是對職工貢獻(xiàn)的公開承認(rèn)，可以滿足人們的自尊需要，從而達(dá)到激勵的目的。如IBM公司，設(shè)有100%俱樂部。每當(dāng)有員工超額完成銷售額時，他就被批準(zhǔn)成為這一俱樂部成員，他和他的家人將被邀請出席隆重的集會，獲得極大的心理滿足。

5物質(zhì)激勵

對于人，在多種激勵中，不可否認(rèn)物質(zhì)激勵的重要作用。物質(zhì)激勵是最基本的激勵手段，因為工資、獎金、住房等決定著人們的基本需要的滿足，同時，職工收入及居住條件也影響其社會地位、社會交往等精神需要的滿足。很難相信，一個得不到物質(zhì)保證的企業(yè)能使勞動者的積極性持久發(fā)揮。誠然，物質(zhì)獎勵并不是萬能的。在國外許多企業(yè)的員工，當(dāng)在工作中作出了貢獻(xiàn)或取得一定成績時，在物質(zhì)獎勵和榮譽面前，選擇的往往是榮譽。

6職業(yè)生涯規(guī)劃和培訓(xùn)激勵。

作為組織的管理者，應(yīng)該幫助員工做好職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，在制定和實施激勵政策時，首先要調(diào)查清楚每個員工真正需求的是什么，并將這些需求整理歸類，針對每個員工制定相應(yīng)的職業(yè)生涯規(guī)劃，幫助員工滿足這些需求。如年輕員工比較重視擁有自主權(quán)及創(chuàng)新的工作環(huán)境；中年員工比較重視工作與私生活的平衡及事業(yè)的發(fā)展機會，老年員工則比較重視工作的穩(wěn)定性及分享公司的利潤。這就需要我們的管理者要善于抓住主要矛盾，抓住員工的主導(dǎo)需要。

除以上幾種常用的激勵手段以外，還有尊重激勵、危機激勵、參與激勵、理想激勵等等。總之，激勵應(yīng)以人的內(nèi)在需要為基礎(chǔ)，根據(jù)不同的人的具體需要與不同工作的具體內(nèi)容和任務(wù)等去把握其行為動機，確定不同的激勵方式，才能有的放矢地給予有效的激勵。

四、運用激勵機制要注意的幾個問題

1激勵機制要公開、適時、創(chuàng)新。激勵制度首先體現(xiàn)公開的原則，要在廣泛征求員工意見的基礎(chǔ)上出臺一套大多數(shù)人認(rèn)可的制度，并且把這個制度公布出來并廣泛宣傳，在激勵中嚴(yán)格按制度執(zhí)行并長期堅持；其次要和考核制度結(jié)合起來，這樣能激發(fā)員工的競爭意識，使這種外部的推動力量轉(zhuǎn)化成一種自我努力工作的動力，充分發(fā)揮人的潛能；最后是在制定制度時要體現(xiàn)科學(xué)性和時效性，也就是做到工作細(xì)化，企業(yè)必須系統(tǒng)地分析、搜集與激勵有關(guān)的信息，全面了解員工的需求和工作質(zhì)量的好壞，要不斷地根據(jù)情況的改變制定出相應(yīng)的政策，即激勵機制要不斷創(chuàng)新。

2激勵要體現(xiàn)優(yōu)劣，不能搞平均主義。有的管理者從職工具有“經(jīng)濟(jì)人”屬性的角度考慮，以為猛發(fā)獎金，可以激勵職工，結(jié)果獎金總量愈發(fā)愈高高，但職工的總體勞動積極性不僅沒有提高，反而有所下降。分析原因才發(fā)現(xiàn)：獎金雖然發(fā)了不少，但不分好壞，人人平均，這樣不僅沒有調(diào)動職工積極性，反而

損傷了那些優(yōu)秀的、干得好的職工的積極性。所以，激勵要體現(xiàn)優(yōu)劣，獎金要適當(dāng)拉開差距，充分體現(xiàn)多勞多得，效率優(yōu)先。這個“度”要靠管理者的領(lǐng)導(dǎo)水平和領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，需要對各種人的實際工作業(yè)績進(jìn)行科學(xué)合理的考評來決定。

3激勵要堅持公平原則。工資報酬的多少固然對人的激勵作用有一定程度的影響，但是人的工作動機和積極性不僅受報酬的絕對值影響，更受相對值影響。在上世紀(jì)五、六十年代，沒有獎金，最多有個獎狀，但是那時人們沒有比較，反而心態(tài)上是平衡的。現(xiàn)在有獎金了，人們就要從他們付出的勞動和取得的成績的大小與他們所獲得的獎金多少來比。管理者要制定合理的分配政策，堅持效率優(yōu)先，兼顧公平?？己诉^程要本著公平、公正、公開的原則，才能贏得職工信任。

4獎懲必須嚴(yán)明。獎勵和懲罰必須并行，必須嚴(yán)明。在管理中，管理者可視情況運用兩件法寶：一個是“蛋糕”，一個是“板子”。對優(yōu)秀者、有貢獻(xiàn)者，給予“蛋糕”(獎勵)，激勵他們干得更好，做出更大成績；對那些差的、給企業(yè)造成惡劣影響或損失的人，要打“板子”(批評、懲罰，嚴(yán)重的要訴諸法律)。獎勵要讓受獎人感到來之不易，懲罰要讓受罰者受到震動、心服口服，促使不良行為受到削弱或抑制，從而促進(jìn)良好行為的形成和鞏固。

5獎懲要及時。獎勵和懲罰都有時效性，該獎勵的時候不獎勵，過期獎勵會降低受獎?wù)弑救撕椭車毠さ淖饔?。懲罰的最佳時機應(yīng)是在錯誤事實弄清之后，及時處理，這對當(dāng)事人可以加深對不良行為和受罰之間因果關(guān)系的認(rèn)識。如相隔時間太久，會造成姑息養(yǎng)奸，造成更大損失。

總之，人力資源管理是運用科學(xué)的手段、靈活的制度調(diào)動人的創(chuàng)造力和積極性的藝術(shù)。無論什么樣的企業(yè)都離不開人的創(chuàng)造力和積極性，因此企業(yè)要根據(jù)實際情況，靈活運用激勵手段。真正建立起適應(yīng)企業(yè)特色、時代特點和員工需求的激勵體系，激發(fā)員工的潛力和工作熱情，提高企業(yè)的核心競爭力。參考文獻(xiàn)

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第四篇：淺談人力資源管理中的員工激勵

09房產(chǎn)張昭 12009244617○

淺談人力資源管理中的員工激勵

摘要：以調(diào)動人的積極性為主旨的激勵是人力資源開發(fā)和管理的基本途徑和重要手段。本文著重分析和總結(jié)了激勵機制的主要措施。

關(guān)鍵詞：企業(yè)管理 人力資源 激勵機制

人力資源是企業(yè)發(fā)展的最關(guān)鍵的因素，激勵是人力資源管理的重要內(nèi)容，是人力資源開發(fā)的有效手段，激勵運用的好壞在一定程度上是決定企業(yè)興衰的重要因素，同時要注意員工激勵的問題，有效地人力資源激勵機制可以大大激發(fā)員工的潛力，充分調(diào)動其主觀能動性，為企業(yè)創(chuàng)造更大的價值。

一，激勵方式

1，高層管理者的激勵

1.1，加薪，獎金和晉升：加薪激勵把對高管人員的肯定直接表現(xiàn)在重要的穩(wěn)步增長的經(jīng)濟(jì)收入——工資當(dāng)中，非常直觀實在，量化了的金錢可以直接讓高管人員感覺到自己已經(jīng)實現(xiàn)了的價值。獎金從表面上看是一種單獨、額外的獎勵，可變性較大，但其實質(zhì)仍然是“多給點錢”，與基本薪酬一起，構(gòu)成了高管人員的一般性收入。晉升則在提高高管人員物質(zhì)待遇的同時，還能加大高管人員的工作責(zé)任，獲得更多的機遇，使高管人員提高組織、社會地位及綜合能力，物質(zhì)、金錢激勵作用不是晉升激勵的重點。

1.2創(chuàng)造新平臺：對于高管人員來說，除了常規(guī)物質(zhì)薪酬激勵之外，也許更需要的是一個完全屬自己的、能充分發(fā)揮自己能力的平臺。在這個平臺上，他們可以參與商業(yè)劇本策劃和導(dǎo)演，親自擔(dān)任主角。由于更高級的職位在一個公司中總是有限的，因而導(dǎo)致許多優(yōu)秀的高管人員長期晉升無望，在這樣的情況下，能否給予他一個相對獨立的板塊，讓其決策并親自督導(dǎo)執(zhí)行，是企業(yè)是否能激發(fā)其工作積極性和創(chuàng)造性、滿足其發(fā)展欲望的關(guān)鍵因素。沒有新的平臺給他，高管人員就會受到壓抑，時間長了，心生厭倦，最終造成優(yōu)秀高管人才流失。

1.3，企業(yè)利潤或股權(quán)分享計劃：利用薪酬、晉升或創(chuàng)造新的平臺來激勵高層管理者畢竟是有限的，因為無論它們中哪種辦法都不能改變雇主—雇員關(guān)系，因此很多優(yōu)秀高管人員并非能夠真正滿意這些激勵措施。企業(yè)高級管理層持股計劃或利潤分享計劃就是讓優(yōu)秀的高管人員由打工仔轉(zhuǎn)化成企業(yè)老板之一，根據(jù)他們對企業(yè)貢獻(xiàn)的大小，給予一定的股份。這樣，高管人員不僅可以享受正常的較高的薪酬和獎金，而且還可以根據(jù)股份大小分享利潤，真正成為企業(yè)的所有者，從而與企業(yè)利益攸關(guān)，共同成長，進(jìn)而實現(xiàn)其人生價值。

2，中層管理者的激勵

2.1，充分授權(quán)，教育訓(xùn)練，在職訓(xùn)練和工作輪換：領(lǐng)導(dǎo)者的情感感染力能夠控制和影響下屬的情感，形成激勵。領(lǐng)導(dǎo)者要善于運用自己的情感去打動和征服下屬的感情。適當(dāng)?shù)慕o予授權(quán)對下屬可以形成很好的激勵。培訓(xùn)是企業(yè)獲得高質(zhì)量人力資源的重要手段，也是幫助員工職業(yè)生涯發(fā)展的重要舉措。對于員工來說，職業(yè)發(fā)展是人生大事，如果企業(yè)能夠給予幫助和指導(dǎo)，并且?guī)椭鷨T工實現(xiàn)自己的理想，那么員工就會為企業(yè)盡自己最大的努力，用忠誠和業(yè)績來回報企業(yè)。

2.2業(yè)績工資和年終獎勵：推行彈性的員工自助性福利計劃，即允許員工在一定的范圍

1和要求內(nèi)，不同等級的員工以及不同工作績效表現(xiàn)的員工可以選擇不同等級的福利計劃。這樣不僅可以加強員工對自己福利計劃的參與，使員工產(chǎn)生有權(quán)利和價值的感覺。建立一套行之有效的年終獎勵機制從而很好的調(diào)動員工工作的積極性。

3科技人員的激勵

3.1，環(huán)境激勵：科技人員一般不擅長人際關(guān)系的維護(hù)，所以可以為科技人員營造不論是人際方面的環(huán)境，還是工作舒適度方面的環(huán)境都可以增加科技人員對工作的滿意度。從而達(dá)到激勵的效果為企業(yè)創(chuàng)造更大的收益。

3.2技術(shù)入股：由于科技人員具有特殊的技術(shù)，他們一般的流動性比較大。為了達(dá)到激勵的效果。產(chǎn)權(quán)合約不失為一種很好的方式，產(chǎn)權(quán)不在以簡單的資金或?qū)嵨镔Y本的投入量來確定，而需要把企業(yè)員工的技術(shù)，能力和經(jīng)驗等作為企業(yè)資本來定價被賦予產(chǎn)權(quán)。

3.3科技成果獎：科技人員擁有很強獨立自主性，創(chuàng)新是他們得很重要的特征。他們很注重實現(xiàn)自身價值，并強烈愿望得到社會的承認(rèn)與尊重。所以通過設(shè)計科技成果獎從而劃分出不同層次的科技人員的含金量，以榮譽和待遇達(dá)到激勵的目的。

3.4科技攻關(guān)獎：企業(yè)在經(jīng)營期間會遇到來自市場不同方向的挑戰(zhàn)，為應(yīng)對市場突如其來的變化，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)通過設(shè)計這種獎項，一可以應(yīng)對市場變化做出適當(dāng)調(diào)整，二可以激發(fā)科技人員攻克難關(guān)的興趣，三可以是科技人員給予一種實現(xiàn)自我實現(xiàn)的價值。

3.5技術(shù)進(jìn)步獎：科技型企業(yè)的知識型員工更在意實現(xiàn)自身價值，并強烈愿望得到社會的承認(rèn)和尊重，并不滿足于被主動的完成一般性事物，而盡力追求完美的結(jié)果，科技進(jìn)步獎可以在榮譽方面滿足其成就感。

3.6研究基金：科技人員一般擅長搞科研，然而資金往往是研究前的壁壘，充裕的研究基金對研究人員的工作一方面表示了肯定另一方面可以實現(xiàn)其人生價值。

4一般人員的激勵方式

4.1參與戰(zhàn)略決策：領(lǐng)導(dǎo)者的情感感染力能夠控制和影響下屬的情感，形成激勵。領(lǐng)導(dǎo)者要善于運用自己的情感去打動和征服下屬的感情。適當(dāng)?shù)慕o予授權(quán)對下屬可以形成很好的激勵。

4.2技能等級補貼：技能等級補貼主要有知識，技能和員工投入到工作的能力等要素組成。為了培育勞動力的綜合技能，必須獲得并使用比以前更多的技能。為了激勵員工擴(kuò)展他們的技能，從而把報酬與技能的獲取和發(fā)展結(jié)合起來。

4.3崗位工資：薪酬激勵就是企業(yè)運用薪酬水平政策、結(jié)構(gòu)政策、差別政策、增長政策對員工進(jìn)行有效的激勵。企業(yè)要根據(jù)自身的利潤、支付能力、企業(yè)文化及人力資源戰(zhàn)略等來確定薪酬給付的水平，通過薪酬水平在同行業(yè)中的地位來達(dá)到企業(yè)的外部的競爭性。一般說，薪酬總額與水平可高于或等同于同行業(yè)的其他企業(yè)。對不同類別的非正式員工也應(yīng)采取不同的薪酬水平政策。薪酬結(jié)構(gòu)是指將員工的薪酬分為不同的幾個部分，如基本工資、福利、獎金、津貼等，針對不同員工的特點再調(diào)節(jié)這幾個部份在薪酬總額中的比例，以達(dá)到相應(yīng)的效果。比如在薪酬結(jié)構(gòu)中，基本工資比重大，薪酬的外部競爭性比較強；獎金比例較大，薪酬的激勵性比較強，更注重個人績效；福利比重大，那么薪酬穩(wěn)定性比較強。一般可分為單一結(jié)構(gòu)政策和復(fù)合結(jié)構(gòu)政策。對于臨時工與兼職員工可施行單一結(jié)構(gòu)政策，對于特別聘用與顧問人員可施行復(fù)合結(jié)構(gòu)政策。

4.4在職教育：隨著知識經(jīng)濟(jì)的撲面而來，當(dāng)今世界日趨信息化、數(shù)字化、網(wǎng)絡(luò)化。知識更新速度的不斷加快，使員工知識結(jié)構(gòu)不合理和知識老化現(xiàn)象日益突出。他們雖然在實踐中不斷豐富和積累知識，但仍需要對他們采取等級證書學(xué)習(xí)、進(jìn)高校深造、出國培訓(xùn)等激勵措施，通過這種培訓(xùn)充實他們的知識，培養(yǎng)他們的能力，給他們提供進(jìn)一步發(fā)展的機會，滿足他們自我實現(xiàn)的需要。

4.5提供便利設(shè)施和服務(wù)：企業(yè)通過為員工提供輕松的工作環(huán)境來達(dá)到滿意度，提供一定的生活便利服務(wù)可以使員工對公司取得信任同時在一定程度上效力于公司。好的服務(wù)會使員工滿意，會更好的服務(wù)于公司。俗話投之以桃報之以李。所以為員工提供便利的設(shè)施和服務(wù)達(dá)到了對員工激勵的目的，創(chuàng)造了公司的收益價值。

二、運用激勵機制應(yīng)注意的問題

激勵機制是企業(yè)人力資源管理的重要手段，但在實際運用中，應(yīng)注意方法，把握好三個重點。一是把握激勵時機。超前的激勵可能會使工作人員感到無足輕重；遲來的激勵可能會讓工作人員覺得多此一舉，使激勵失去意義，發(fā)揮不了應(yīng)該發(fā)揮的作用。根據(jù)時間上快慢的差異，激勵時機可分為及時激勵與延時激勵；根據(jù)時間間隔是否規(guī)律，激勵時機可分為規(guī)則激勵與不規(guī)則激勵，根據(jù)工作的周期，激勵時機又可分為期前激勵、期中激勵和期末激勵。激勵時機既然存在多種形式，就不能形而上學(xué)地強調(diào)一種而忽視其他，而應(yīng)該根據(jù)多種客觀條件，進(jìn)行靈活的選擇，有時候還要加以綜合的運用。二是把握激勵頻率。激勵頻率的高低是由一個工作周期里激勵次數(shù)的多少所決定的。激勵頻率與激勵效果之間并不完全是簡單的正比關(guān)系。一般來說，對于工作復(fù)雜性強，比較難以完成的任務(wù)，激勵頻率應(yīng)當(dāng)高，對于工作比較簡單、容易完成的任務(wù)，激勵頻率就應(yīng)該低。對于任務(wù)目標(biāo)不明確、較長時期才可見成果的工作，激勵頻率應(yīng)該低；對于任務(wù)目標(biāo)明確、短期可見成果的工作，激勵頻率應(yīng)該高。對于各方面素質(zhì)較差的工作人員，激勵頻率應(yīng)該高，對于各方面素質(zhì)較好的工作人員，激勵頻率應(yīng)該低。在勞動條件和人事環(huán)境較差的部門，激勵頻率應(yīng)該高；在勞動條件和人事環(huán)境較好的部門，激勵頻率應(yīng)該低。在實踐中，應(yīng)該對具體情況進(jìn)行綜合分析，確定恰當(dāng)?shù)募铑l率。三是把握激勵程度。保持合適的激勵程度，能使激勵對象樂此不疲。激勵程度是激勵機制的重要因素之一，與激勵效果有著極為密切的聯(lián)系。能否恰當(dāng)?shù)卣莆占畛潭?，直接影響激勵作用的發(fā)揮。超量激勵和不足量激勵不但起不到激勵的真正作用，有時甚至還會起反作用，造成對工作熱情的嚴(yán)重挫傷，從量上把握激勵，一定要做到恰如其分，激勵程度不能過高也不能過低。

總結(jié)：企業(yè)激勵機制的建立和完善,關(guān)鍵要以人為本,建立起多維交叉的員工激勵體系。管理是科學(xué),更是一門藝術(shù),人力資源管理的激勵機制是管理人的藝術(shù),是運用最科學(xué)的手段、更靈活的制度調(diào)動人的情感和積極性的藝術(shù)。企業(yè)一定要重視對員工的激勵,根據(jù)員工的各種需求,采用物質(zhì)激勵和精神激勵相結(jié)合的種種措施,改善員工的工作質(zhì)量和生活質(zhì)量,以提高其滿意度,真正建立起適應(yīng)企業(yè)特色、時代特點和員工需求的開放的激勵體系,使企業(yè)在激烈的市場競爭中立于不敗之地。

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第五篇：人力資源管理中的制度激勵

人力資源管理中的制度激勵

制度激勵的基礎(chǔ)或根本出發(fā)點是經(jīng)濟(jì)人理性假定，激勵是針對每個人追求自身預(yù)期收益最大化經(jīng)濟(jì)行為，通過規(guī)范的制度安排來引導(dǎo)和約束企業(yè)員工，為實現(xiàn)組織目標(biāo)而努力。在人力資源管理實踐中，激勵之所以往往成為“問題”，很多情況下都與制度安排“問題”密切相關(guān)。制度激勵問題的典型表現(xiàn)形態(tài)就是“搭便車”問題與“代理成本”問題，后者解決辦法無外乎在如下四種方法之間做折中選擇：直接監(jiān)督解決法；契約完善解決法；股權(quán)激勵解決法；聲譽機制解決法。通過員工持股計劃（ESOP）、管理者收購（MBO）或經(jīng)理股票期權(quán)（ESO）等股權(quán)激勵途徑和方式，實現(xiàn)人力資本股權(quán)化成為企業(yè)制度激勵的必然選擇。

一.問題的提出

在人力資源管理中，說到“激勵”，人們往往普遍關(guān)注的是管理學(xué)中關(guān)于激勵因素、過程和機制的理論，而對經(jīng)濟(jì)學(xué)中關(guān)于激勵的制度屬性和制度安排問題很少注意和研究。其實，制度激勵與管理激勵是人力資源激勵管理的一體兩面，是企業(yè)激勵體系不可或缺的兩個層面，二者在實踐中是辨證地整合在一起的。在企業(yè)經(jīng)營管理過程中，相當(dāng)多的激勵矛盾、沖突和問題都是制度性的。特別是對于正處于轉(zhuǎn)型期的中國企業(yè)來說，制度激勵問題相對于管理激勵問題來說更具有根本決定性和現(xiàn)實意義。

所謂制度激勵問題，就是由于制度安排方面的原因，使作為組織成員個體的工作或勞動付出得不到相應(yīng)的回報，或者個人不須承擔(dān)其行為的部分或全部后果。制度激勵所要解決的核心問題就是：作為“主代理者”的管理者應(yīng)制定什么樣的制度規(guī)則，才能使組織中的成員即企業(yè)員工的努力與報嘗高度正相關(guān)，使之追求個人預(yù)期利益最大化的自利行為結(jié)果與給定的組織目標(biāo)相一致？

現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)學(xué)關(guān)于企業(yè)內(nèi)部的制度激勵問題，是由阿爾欽和德姆塞茨（1972）在其團(tuán)隊生產(chǎn)理論中正式發(fā)展出來的。他們認(rèn)為，企業(yè)實質(zhì)上是一種“團(tuán)隊生產(chǎn)”（team production）方式，即一種產(chǎn)出物是由若干集體成員共同努力、協(xié)同生產(chǎn)出來的，任何成員的行為都將影響其他成員的生產(chǎn)率，而每個成員的個人貢獻(xiàn)無法精確分解、觀測和計量，因而也就無法按照每個人的真實貢獻(xiàn)支付報酬。這就導(dǎo)致了兩個層面的制度激勵問題：“搭便車”問題與“代理成本”問題。

在現(xiàn)代市場經(jīng)濟(jì)中，企業(yè)實質(zhì)上是由股東、銀行、員工、客戶及供應(yīng)商等利益相關(guān)者組成的一種社會經(jīng)濟(jì)組織?！按畋丬嚒眴栴}（free-rider problem），又稱“偷懶”問題（shirking problem），是指在團(tuán)隊生產(chǎn)中，由于團(tuán)隊成員的個人貢獻(xiàn)與所得報酬沒有明確的對應(yīng)關(guān)系，每個成員都有減少自己的成本支出而坐享他人勞動成果的機會機會主義傾向，團(tuán)隊成員缺乏努力工作的積極性，這樣就導(dǎo)致團(tuán)隊工作無效率或低產(chǎn)出。為了避免這種問題，就需要在制度安排上建立相應(yīng)的監(jiān)督機制，讓團(tuán)隊中的部分成員專門從事監(jiān)督其他成員的工作；而為了使監(jiān)督者真正有“監(jiān)督”的積極性，必須賦予他們一定的剩余索取權(quán)和控制權(quán)。這樣，在企業(yè)中就形成了作為監(jiān)督者的經(jīng)理人員與作為被監(jiān)督者的一般職工之間的基本管理關(guān)系，以及命令-服從式的科層管理鏈條。沿此思路，激勵問題的解決就有賴于企業(yè)治理結(jié)構(gòu)及其股權(quán)安排和日常監(jiān)督管理的一系列規(guī)章制度。

下面我們重點討論一下關(guān)于“代理成本”這個核心激勵問題及其制度解決思路。

二.代理成本：制度激勵核心問題及其經(jīng)典解決思路

現(xiàn)代企業(yè)制度的基本特征就是所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的分離，管理人員受社會所有者委托而“代

理”進(jìn)行經(jīng)營管理，在這種制度安排下就會“代理成本”的激勵問題。“代理成本”是企業(yè)所有權(quán)結(jié)構(gòu)的決定因素，它來源于管理者不是企業(yè)完全所有者這樣一個事實。由于管理者不是企業(yè)完全所有者，管理者努力工作可能承擔(dān)全部成本而僅獲得部分好處，如果他不努力工作而增加在職消費卻能獲得全部好處而只承擔(dān)小部分成本；于是，企業(yè)收益價值就小于他是完全所有者時的收益價值，其差額就是“代理成本”。

所以，解決“代理成本”問題的最根本辦法是讓管理者成為完全剩余權(quán)益的擁有者，這樣可以降低甚至消除代理成本。但同時，由于管理者成為完全剩余權(quán)益的擁有者受自身財富限制而往往需要舉債，而這又要發(fā)生“代理成本”，故均衡的所有權(quán)結(jié)構(gòu)是由股權(quán)與債權(quán)的代理成本折中來決定的。但是，讓代理人承擔(dān)全部風(fēng)險并享有全部剩余索取權(quán)，委托人的利益即為零，這在現(xiàn)代公司制下是非現(xiàn)實的，除非資本利率為負(fù)。這等于用取消“代理”制度安排的辦法來解決“代理”問題。

其實，委托-代理關(guān)系是廣泛存在于企業(yè)等社會組織中的一般人際關(guān)系，其實質(zhì)是在契約不完備和信息不對稱情況下的經(jīng)濟(jì)行為關(guān)系。所謂“代理成本”，其實就是在契約不完備和信息不對稱情況下，擁有信息劣勢的一方（委托人）不得不為擁有信息優(yōu)勢的一方（代理人）承擔(dān)成本或風(fēng)險。例如，上述“搭便車”問題，也可以看作是在契約不完備和信息不對稱情況下，一部分組織成員不得不為另一部分成員支付成本或承擔(dān)風(fēng)險的問題?？梢?，“代理成本”問題，在廣泛的意義上，就是在契約不完備和信息不對稱情況下的激勵問題，即擁有信息優(yōu)勢的一方（代理人）不以擁有信息劣勢的一方（委托人）利益最大化為目標(biāo)而引發(fā)的“道德風(fēng)險”和“逆向選擇”問題。這正是委托-代理理論所要研究的主題，也現(xiàn)代企業(yè)制度激勵理論的核心。

解決“代理成本”問題的最直觀辦法，就是由委托人對代理人進(jìn)行直接監(jiān)督，通過懲罰或獎勵的辦法加以解決。但應(yīng)該注意到的是，這里發(fā)生的“監(jiān)督成本”只不過是“代理成本”的另一種說法。一方面，因存在委托人與代理人之間的信息不對稱，直接監(jiān)督盡管能約束代理人行為上的偏差，但不能從根本上解決“積極性”問題，從而不可能完全消除代理成本；另一方面，委托人可能因監(jiān)督成本太高而“得不償失”，還不如不監(jiān)督為好。通常這種激勵措施只能應(yīng)用于代理人行為結(jié)果易于判斷的簡單情況，如工頭監(jiān)督體力勞動者的場合。但現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)社會中的大多數(shù)經(jīng)濟(jì)關(guān)系是在“契約不完備”和“信息不對稱”的情況下發(fā)生的。因此，代理成本問題的解決最終還要“從實際出發(fā)”，從委托-代理關(guān)系發(fā)生的這樣兩方面約束條件考慮對策。

關(guān)于代理成本問題最直接的應(yīng)對辦法就是所謂“契約解決法”，就是針對“契約不完備”的情況，通過完善契約條款，如在契約增加盡可能詳盡的“應(yīng)變條款”，把各種可能發(fā)生情況及其各方在這些情況下應(yīng)該做些什么，都事先預(yù)料到、規(guī)定好，以此化解激勵矛盾和沖突。但是由于“信息不對稱”及其引發(fā)的“逆向選擇”問題，注定了任何契約在本質(zhì)上都是“不完備”的；因此，這種想通過事前完善契約的“契約解決法”只能是相對有效的。

而從企業(yè)所有權(quán)和治理結(jié)構(gòu)的歷史演變角度來看，代理問題是由剩余所有權(quán)和控制權(quán)的所謂“兩權(quán)分離”引起的。因此此問題的一個自然回應(yīng)思路就是利用“合久必分，分久必合”的歷史辯證法去解決問題，這就是所謂“股權(quán)解決法”或“股權(quán)激勵”——主要是針對“信息不對稱”的情況，明智地承認(rèn)“契約不完備”的事實，賦予代理人部分剩余索取權(quán)，使之承擔(dān)部分風(fēng)險，將剩余收益與經(jīng)營績效掛鉤，以解決管理者的“積極性”問題。這種“股權(quán)激勵”措施是目前絕大多數(shù)公司對經(jīng)理人員和職業(yè)技術(shù)人員進(jìn)行激勵的普遍做法，只是剩余索取權(quán)的具體分配比例有大有小。在構(gòu)建代理人收入結(jié)構(gòu)模型時，為減少代理人的“機會主義”行為，風(fēng)險收入是一個不

可或缺的控制變量。

當(dāng)然，解決“代理成本”問題，實現(xiàn)“激勵相融”，僅有對代理人收入結(jié)構(gòu)的技術(shù)設(shè)計是不夠的，如何改善委托人與代理人之間的信息不對稱以減少因此而來的激勵偏差，也是應(yīng)該注意研究的問題。

三.股權(quán)激勵：人力資本股權(quán)化的制度邏輯和安排

按照現(xiàn)代企業(yè)的契約理論，股權(quán)激勵的核心問題企業(yè)所有權(quán)安排，它可以表述為，企業(yè)剩余索取權(quán)和控制權(quán)在企業(yè)產(chǎn)權(quán)主體之間的分配及兩權(quán)對應(yīng)關(guān)系的處置和決定。

經(jīng)濟(jì)學(xué)理論可以證明：一個“最優(yōu)所有權(quán)安排”，即最大化企業(yè)預(yù)期總收益的所有權(quán)安排，定是一種剩余索取權(quán)和控制權(quán)在實際操作的意義上實現(xiàn)盡可能對應(yīng)的狀態(tài)，誰、在多大程度上擁有企業(yè)的控制權(quán)，相應(yīng)地，誰、就應(yīng)該在多大程度上獲得企業(yè)的剩余索取權(quán)，剩余索取權(quán)（控制權(quán)）跟著控制權(quán)（剩余索取權(quán)）走。至于這種對應(yīng)在利益相關(guān)者主體之間究竟如何配置，則要取決于當(dāng)事人在既定的契約條件下所擁有的談判能力，包括：資本所有者投入要素的資產(chǎn)專用性，當(dāng)事人行為后果的可監(jiān)測性，契約者承擔(dān)風(fēng)險、進(jìn)行創(chuàng)新的能力，私人信息的價格顯示機制，資本要素市場的供求狀況等等一系列因素。換句話說，企業(yè)所有權(quán)安排并不存在唯一或單一的不變成式，而是隨不同的契約條件在當(dāng)事人互動博弈過程中不斷變遷，且可有多樣化優(yōu)化選擇的方向；對應(yīng)于不同的所有權(quán)依存狀態(tài)，企業(yè)治理結(jié)構(gòu)也表現(xiàn)為一種“共同參與、相機治理”的狀態(tài)。

如果把企業(yè)成員擴(kuò)及為“利益相關(guān)者”，即簽訂企業(yè)這種特殊契約的各方當(dāng)事人，可以分為兩大類：一類是人力資本要素所有者，包括工人、經(jīng)理和企業(yè)家等，當(dāng)然，他們也可以同時是非人力資本所有者；另一類是純粹提供非人力資本要素且與非人力資本的具體支配使用權(quán)相對脫離開來的，主要指股東和企業(yè)債權(quán)人，也包括重要供應(yīng)商和主體客戶。這樣，企業(yè)可以看作是人力資本所有者與非人力資本所有者所訂立的一種不完全契約（周其仁，1996）。

既然人力資本所有者和非人力資本所有者都是企業(yè)契約的當(dāng)事人，那么對于具有“不完備性”的企業(yè)契約的執(zhí)行所帶來的風(fēng)險，自然既要由非人力資本所有者又要由人力資本所有者來承擔(dān)。因此，無論企業(yè)所有權(quán)安排的最終結(jié)果如何，從契約自由平等的根本原則和事前的應(yīng)然權(quán)利要求來看，人力資本與非人力資本所有者都有平等的權(quán)利要求參與剩余索取權(quán)和控制權(quán)的分配。在絕對的意義上，因為無論人力資本還是非人力資本的所有者，都要在契約形成以后的相當(dāng)長時期，或多或少地承擔(dān)不確定性帶來的風(fēng)險；因而對于每個人力資本或非人力資本的所有者來說，其契約收益都有一個除去固定收入的剩余收益部分，所不同的是不同成員之間收益的固定部分和剩余部分各自大小及其相互比例會有所差別，而不是絕對地誰拿固定收入誰拿剩余收益的區(qū)別；相應(yīng)地，對于人力資本和非人力資本所有者來說，其為應(yīng)變契約的“不完備性”而采取的對策，或者對于采取何種這樣的對策所擁有的發(fā)言權(quán)或投票權(quán)，即企業(yè)控制權(quán)的擁有，也只有形式和大小的不同，而非絕對有無的問題。

就公司制股權(quán)性質(zhì)和要求來說，只要所有權(quán)主體將其資本要素投入公司而具有不可收回性，并能以投入數(shù)額為限承擔(dān)責(zé)任和取得收益回報，那么，無論其投入的是非人力資本還是人力資本要素，都可以“股份化”為股權(quán)形式擁有剩余索取權(quán)和相應(yīng)的控制權(quán)。

具體地說，對于非人力資本來說，如果其所有者不愿承擔(dān)企業(yè)經(jīng)營的“應(yīng)有”風(fēng)險，將其資本要素投入企業(yè)還要求按期收回，那么他就可以得到較固定(相對說來風(fēng)險較小)的債券收入(利息)，雖然在有關(guān)債務(wù)安全的決策上他也擁有一定的控制權(quán)；如果其所有者愿承擔(dān)企業(yè)“應(yīng)有”風(fēng)險，將其資本要素投入企業(yè)后就不能要求退還，那么他就作為股東擁有較大的企業(yè)控制權(quán)，取得較大的剩余收入即風(fēng)險較大的股息紅利收入。這就是說，非人力資本可以是股份資本，也可以是非股份資本，可以具有股份性也可以是非股份性的。

同樣，對于人力資本來說，如果其在企業(yè)中的重要性較小、專用性不大(即具有較強的通用性)，從而具有較大的流動性即可以方便地將其投入從企業(yè)中抽走，那么其所有者就可以得到較固定(相對說來風(fēng)險較小)的工薪收入，雖然在有關(guān)工薪支付等決策上他也擁有一定的發(fā)言權(quán)或投票權(quán)；如果其在企業(yè)中舉足輕重，具有較強的專用性和團(tuán)隊性，以致很難將其投入從企業(yè)中抽走，或要流動就要付出高昂的成本或代價，甚至一旦離開企業(yè)其價值就會蕩然無存，那么其所有者就要擁有較大的企業(yè)控制權(quán)和剩余索取權(quán)，以股權(quán)形式取得風(fēng)險收益。也就是說，人力資本可以是非股份性的，也可以股份化為股份資本形式。

現(xiàn)代股份公司制度的最大優(yōu)越性和特色，正如張維迎（1996）所言，就在于解決了“能”(人力資本)和“財”(非人力資本)在社會大眾之間分布不對稱的問題，它既為那些“有財無能”(即有財務(wù)等非人力資本而無企業(yè)家才能等人力資本)的人創(chuàng)造了賺取收益的機會，又為那些“有能無財”(即有企業(yè)家才能等人力資本而無財務(wù)等非人力資本)的人提供了從事經(jīng)營管理職業(yè)和其他工作的機會。這就是說，股份公司制度在內(nèi)在邏輯上允許一些企業(yè)成員“出錢不出力”的同時也默認(rèn)一些企業(yè)成員即人力資本所有者“出力不出錢”，二者都是“合法”的。

在西方市場經(jīng)濟(jì)國家中，企業(yè)家年薪收入一般包括基本薪水和紅利報酬兩部分，既擁有薪水、獎金較固定的收入，又擁有利潤分成和股票期權(quán)等剩余收入；同時，60年代以來許多公司大力推行利潤分享和雇員持股計劃，使企業(yè)職工成為企業(yè)所有者。雖然企業(yè)內(nèi)部成員擁有股份并不是以其人力資本直接作資入股的，但許多企業(yè)確實是以優(yōu)惠價格或其他優(yōu)惠形式把股份“送”給企業(yè)經(jīng)營者或職工的；這種優(yōu)惠或無償送股憑的是什么? 其實質(zhì)就是默認(rèn)“出力不出錢 ”，將人力資本部分“股份化”。此外，80年代以來，歐美企業(yè)界風(fēng)起云涌的并購浪潮中出現(xiàn)的管理者收購（MB0），國際一流的大型跨國公司普遍推行的經(jīng)理股票期權(quán)計劃，都顯示通過“人力資本股權(quán)化”實行股權(quán)激勵成為企業(yè)人力資源管理的一個基本趨勢。

其實，實行股權(quán)激勵，人力資本產(chǎn)權(quán)在現(xiàn)代公司制中處于越來越重要的主權(quán)地位，具有很寬廣、深刻的歷史背景：新技術(shù)革命突飛猛進(jìn)，知識經(jīng)濟(jì)初現(xiàn)端倪，人力資源、特別是知識工人專業(yè)化的人力資本越來越成為稀缺要素，成為決定企業(yè)市場競爭成敗的戰(zhàn)略性要素；同時，人才評估等社會信息顯示系統(tǒng)在技術(shù)上也日趨成熟，專業(yè)化人力資本顯示機制日益完善；加之，隨著產(chǎn)業(yè)和經(jīng)濟(jì)民主化運動的推進(jìn)，嚴(yán)格的反歧視、平等就業(yè)、勞動保障方面的法規(guī)紛紛出臺，以及工會高度組織化的外部壓力不斷加劇，這就使得企業(yè)人力資本產(chǎn)權(quán)問題和人力資本運營在現(xiàn)代公司制下比過去任何時候都更加復(fù)雜化、更加重要、更加具有戰(zhàn)略意義。

由于以上所述原因，在現(xiàn)代公司制企業(yè)中，人力資本所有者扮演著比非人力資本所有者更直接、更重要、更主體性和更本位性的角色，因而也具有更需要在制度安排上加以維護(hù)和保障的權(quán)能和權(quán)益。既然人力資本、特別是專業(yè)化的人力資本由于其資產(chǎn)專用性和團(tuán)隊性而不能輕易退出企業(yè)，既然人力資本、特別是專業(yè)化的人力資本所有者具有“親臨其境”直接進(jìn)行企業(yè)財富生產(chǎn)和價值創(chuàng)造的特殊重要性，那么，人力資本、特別是專業(yè)化的人力資本分享企業(yè)剩余和企業(yè)控制權(quán)，就既是必然合理的又是現(xiàn)實可能的；而“資合”性質(zhì)的公司制下，企業(yè)剩余索取權(quán)和控制權(quán)就具體體現(xiàn)為股權(quán)，一切權(quán)能和權(quán)益都要體現(xiàn)為股權(quán)并最終通過股權(quán)來實現(xiàn)，因此，為了維護(hù)和保障人力資本、特別是專業(yè)化的人力資本產(chǎn)權(quán)權(quán)益，應(yīng)將人力資本所有者投到企業(yè)的人力資本資產(chǎn)“作資入股”，轉(zhuǎn)化為股權(quán)，按照股權(quán)平等的原則參與公司經(jīng)營管理和利潤分配。

當(dāng)代西方市場經(jīng)濟(jì)國家廣泛開展的員工持股和經(jīng)理人員期股權(quán)實踐，正是這種理論邏輯統(tǒng)一于歷史現(xiàn)實的產(chǎn)物。現(xiàn)代管理學(xué)在“人力資源管理”名義下發(fā)明的各種“人本型”戰(zhàn)略管理、權(quán)變管理理論與方法，實際上也是對這種企業(yè)制度新變革中人力資本股權(quán)化趨勢在企業(yè)運營管理層面的具體回應(yīng)。

四.“精神”激勵：內(nèi)隱契約及聲譽解決機制

關(guān)于“代理成本”這個制度激勵問題，從精神層面來看，通過改善所謂“內(nèi)隱契約”及“聲譽機制”也可以有效解決代理人的“積極性”問題。

在企業(yè)組織的形成過程中，除了有形的、法定的或外現(xiàn)的契約關(guān)系外，還存在無形的、非正規(guī)的或內(nèi)隱的契約關(guān)系，這種契約關(guān)系對于企業(yè)制度激勵的有效性具有特殊重要的意義。而企業(yè)作為一種不同于一般市場契約的特別“不完全”合約，其特別之處恰在于此；正是由于存在大量無形的、非正規(guī)的或內(nèi)隱的契約關(guān)系，才使企業(yè)合約具有特殊的“不完全性”。

內(nèi)隱契約之所以能夠?qū)嶋H形成并發(fā)揮防范“機會主義”、降低“代理成本”的重要作用，主要原因是存在一種“聲譽”激勵機制。關(guān)于“聲譽”（reputation）的精神激勵作用，管理學(xué)家、心理學(xué)家及行為科學(xué)家早就關(guān)注并作過詳盡研究；經(jīng)濟(jì)學(xué)關(guān)于“聲譽”激勵機制的正面研究，則是近20年來隨著博弈論的興起并將之應(yīng)用于解析代理成本問題才開始的。

經(jīng)濟(jì)學(xué)從自己最大化理性假定出發(fā)，認(rèn)為企業(yè)成員的良好“聲譽”是長期動態(tài)重復(fù)博弈的結(jié)果。在多次重復(fù)博弈的情況下，委托-代理關(guān)系即使沒有正式契約維系，當(dāng)事人僅僅出于自己長期利益的考慮，也會看重并追求“聲譽”等隱性制度激勵及約束因素。聲譽機制就是建立在長期信任基礎(chǔ)上的委托-代理關(guān)系，是有助于降低代理成本的一種精神激勵機制。

克瑞普斯等人(Kreps & Wilson，1982；Milgrom & Roberts，1982)提出的“聲譽模型”，很好地解釋了靜態(tài)博奔中的“囚徒困境”難題。當(dāng)只進(jìn)行一次性交易時，理性的參與者往往會采取“機會主義”行為，通過欺詐等“非名譽”手段來追求自身收益最大化，其結(jié)果只能是“非合作博弈均衡”。但當(dāng)重復(fù)多次交易時，為了獲取長期利益，參與者通常需要建立自己的“聲譽”，一定時期內(nèi)“合作博弈均衡”就能夠?qū)崿F(xiàn)。

法瑪(Fama，1980)的研究表明，在競爭性經(jīng)理市場上，經(jīng)理人員的市場價值決定于其“聲譽”即過去的經(jīng)營業(yè)績；從長期看，經(jīng)理人員必須對自己的行為負(fù)完全責(zé)任，即使沒有顯性激勵機制，他們也會積極努力工作；因為，這樣做可以改進(jìn)其在經(jīng)理市場上的“聲譽”，從而提高未來的收入?；裟匪固啬?Holmstrom，1982)將法瑪上述思想模型化為“代理人市場-聲譽模型”。聲譽機制的激勵約束作用在于：經(jīng)理的“聲譽”即過去的工作績效是顯示其人力資本的一種信號，“聲譽”好者人們對他的預(yù)期就好，其內(nèi)部提升或被其他企業(yè)重用的機率就大；相反，“聲譽”差者人們對他的預(yù)期就差，其內(nèi)部提升或被其他企業(yè)重用的機率就小。因此，在聲譽機制激勵下，經(jīng)理人員懈于經(jīng)營將意味著斷送其職業(yè)生涯、人生前程和市場價值。當(dāng)然，隨著職業(yè)生涯臨近完結(jié)，“聲譽”的未來貼現(xiàn)減少，聲譽機制的激勵約束作用也就隨之減弱。目前普遍存在的國有企業(yè)經(jīng)營者“59現(xiàn)象”很能說明這個原理，為發(fā)揮聲譽的激勵作用，退休制度安排很有學(xué)問可講。

應(yīng)該看到，聲譽機制只是這個制度激勵體系中的一個子系統(tǒng)，其能夠有效解決激勵問題是有條件限制的：（1）機會主義行為對當(dāng)事人來說“不值得”；（2）由于信息顯示或監(jiān)督機制較完備，機會主義行為被發(fā)現(xiàn)的可能性很大，并且被發(fā)現(xiàn)后的懲罰力度足夠地大；（3）委托-代理關(guān)系是長期的、多次的重復(fù)博弈，代理人要具有足夠長的未來預(yù)期；（4）“聲譽”在制度的宏觀環(huán)境中有質(zhì)量保證，即在反映代理人工作績效時具有“真實性”，不含“水分”。

五.小結(jié)

企業(yè)激勵制度是嚴(yán)格完整的體系。制度激勵的基礎(chǔ)或根本出發(fā)點是經(jīng)濟(jì)人理性假定，激勵是針對每個人追求自身預(yù)期收益最大化經(jīng)濟(jì)行為，通過規(guī)范的制度安排來引導(dǎo)和約束企業(yè)員工，為實現(xiàn)組織目標(biāo)而努力。在人力資源管理實踐中，激勵之所以往往成為“問題”，很多情況下都與制度安排“問題”密切相關(guān)。制度激勵問題，就是指由于制度安排方面的原因，使作為組織成員個體的工作或勞動付出得不到相應(yīng)的回報，或者個人不須承擔(dān)其行為的部分或全部后果。其典型表現(xiàn)形態(tài)就是“搭便車”問題與“代理成本”問題。

經(jīng)濟(jì)學(xué)關(guān)于企業(yè)制度激勵問題的理論解析是圍繞與“產(chǎn)權(quán)安排”相關(guān)的委托-代理關(guān)系展開的，所以，“代理成本”問題是更具一般性或普適性的制度激勵問題。代理成本問題的實質(zhì)，是在契約不完備和信息不對稱情況下的激勵問題，即擁有信息優(yōu)勢的一方（代理人）不以擁有信息劣勢的一方（委托人）利益最大化為目標(biāo)而引發(fā)的道德風(fēng)險和逆向選擇問題。“代理成本”問題解決辦法無外乎在如下四種方法之間做折中選擇：1）直接監(jiān)督解決法；2）契約完善解決法；3）股權(quán)激勵解決法；4）聲譽機制解決法。

“天下之事，合久必分，分久必合”。在企業(yè)所有權(quán)制度安排和治理結(jié)構(gòu)的歷史演變方面來看，這也真理。從兩權(quán)分離引出“代理成本”問題，由于代理成本的存在才使所有權(quán)與控制權(quán)的“分離”有了不可逾越的限度，一點兩權(quán)分離超過這個限度，那么通過員工持股計劃（ESOP）、管理者收購（MBO）或經(jīng)理股票期權(quán)（ESO）等股權(quán)激勵途徑和方式，實現(xiàn)人力資本股權(quán)化以弘揚人力資本產(chǎn)權(quán)的應(yīng)有權(quán)能和權(quán)益，就成為企業(yè)制度變遷和制度激勵的必然選擇。這對于處于轉(zhuǎn)型期的我國企業(yè)改革和發(fā)展、特別是人力資源管理具有重要指引意義。