第一篇：海爾成功背后的八個重要因素

海爾，人們想起它的經(jīng)歷都會為之驚嘆——從一個虧損147萬元瀕臨倒閉的小廠到今天成為全國家電行業(yè)的帶頭大哥，并且走上了國際化的道路。截止2016年，海爾大型家用電器品牌零售量站全球的10.3%，實現(xiàn)八連冠，在全球獨占鰲頭。20年的時間海爾就完成了百年企業(yè)所達(dá)到的目標(biāo)。那么海爾成功的因素有哪些呢?杭州弘道經(jīng)邦品牌策劃公司告訴你海爾成功背后的八個重要因素。

一、張瑞敏嚴(yán)格的質(zhì)量把控

說到質(zhì)量兩字，還記得海爾那件聞名中外的砸冰箱事件嗎。當(dāng)大多數(shù)企業(yè)只顧大規(guī)模生產(chǎn)時海爾開始抓質(zhì)量管理，這是海爾成功的重要一步。眾所周知，質(zhì)量是產(chǎn)品的生命，名牌產(chǎn)品必須要由質(zhì)量為基礎(chǔ)，否則一切都是空談。

二、差異化新產(chǎn)品

走產(chǎn)品差別化的道路，不斷推進技術(shù)進步和技術(shù)創(chuàng)新，開發(fā)滿足消費者需求的新產(chǎn)品。

雖然質(zhì)量是企業(yè)的生命，但是沒有個性化的特色產(chǎn)品，也不能滿足更多消費人群的需求，更不可能成為名牌產(chǎn)品。改革開放以來，中國人均收入不斷增加，生活水平不斷提高，人們的消費心理上出現(xiàn)了有了個性化需求?；谶@，海爾通過技術(shù)創(chuàng)新，開發(fā)出了一系列新產(chǎn)品。而且根據(jù)“沒有淡季市場，只有淡季思想”，開發(fā)了適合夏天使用的小型洗衣機，占據(jù)了很大的市場空間。海爾在家電行業(yè)產(chǎn)品的差別化，使眾多消費者所接受。

三、正確的市場定位策略。

海爾產(chǎn)品定位在名牌產(chǎn)品的高層次上，在國內(nèi)外市場，不同的家電產(chǎn)品有不同檔次、不同偏好、不同年紀(jì)的消費者。比如對學(xué)生人群開發(fā)了小型冰箱和洗衣機等，滿足消費者的不同的需求。產(chǎn)品想順利銷售，得先對市場細(xì)分。這就要求家電廠商能正確地在市場上進行定位，確定目標(biāo)顧客，從而迅速地打開知名度?，F(xiàn)代化的技術(shù)力量和激烈的市場競爭，使得同類產(chǎn)品的性能十分接近，企業(yè)要在特定的消費者群體中樹立獨特的產(chǎn)品形象和滿足消費者的偏好，是實現(xiàn)一定的市場占有率的保證，也是實施名牌戰(zhàn)略的基礎(chǔ)。

四、客戶至上的服務(wù)。

“產(chǎn)品是有形的服務(wù)，服務(wù)是無形的產(chǎn)品”，這個觀念已深入民心。要培育家電產(chǎn)業(yè)名牌產(chǎn)品，售前、售中、售后的一體化服務(wù)是不可割裂的。特別是在當(dāng)今家電行業(yè)產(chǎn)品性能幾乎相近的情況下，優(yōu)質(zhì)的服務(wù)顯得尤其重要。麥當(dāng)勞、肯德基的成功很大程度上在于他們的服務(wù)質(zhì)量，同樣，海爾的成功也離不開優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。海爾的服務(wù)可以概括如下：“隨叫隨到·到了就好·創(chuàng)造感動·信息增值”。況且，一個質(zhì)量過關(guān)的企業(yè)要想成功，更應(yīng)該要重視售前售中售后的服務(wù)。同樣服務(wù)再好，倘若質(zhì)量不行，也會讓消費者失望。

五、到位的廣告宣傳

現(xiàn)代社會是信息時代，倘若企業(yè)不能利用廣告媒體做宣傳，那被人所認(rèn)知也只能局限于某個區(qū)域里，也無法做大做強。海爾在廣告宣傳方面下足了功夫，用足了心思，用不同的廣告體現(xiàn)海爾不同的產(chǎn)品以及產(chǎn)品的不同方面。好的廣告宣傳可以樹立企業(yè)良好的形象，在這一方面，海爾導(dǎo)入了CI戰(zhàn)略的策略，體現(xiàn)在企業(yè)風(fēng)格、企業(yè)文化和企業(yè)戰(zhàn)略上。海爾企業(yè)文化一直為國人所驕傲，它所創(chuàng)造的“小球斜坡理論”以及“OEC管理”一直被其他企業(yè)所學(xué)習(xí)利用。

六、良好的企業(yè)管理制度及經(jīng)營理念。

海爾成長的過程中，跟“休克魚”是息息相關(guān)的，也就是企業(yè)的擴張。海爾吃“休克魚”靠的是企業(yè)的管理制度及經(jīng)營理念。海爾18件兼并案中有14件是按照“吃休克魚”的模式進行的，每一件都獲得了成功。海爾兼并其他企業(yè)后，并不需要投資太多的資金，只需要派幾個管理專家，在企業(yè)里進行海爾經(jīng)營模式的復(fù)制，最后把那些兼并過來的企業(yè)真正變成“海爾的企業(yè)”，這就是海爾的高明之處，只注入經(jīng)營理念的血液，就可以盤活了不少企業(yè)的資金和員工，變虧為贏。

七、多元化戰(zhàn)略

現(xiàn)在海爾除了擁有的電冰箱的生產(chǎn)線外，還有洗衣機、空調(diào)、電視機等，而且手機也開始生產(chǎn)。海爾在產(chǎn)品開發(fā)的這一方面，采取的先發(fā)展龍頭產(chǎn)品，然后在再逐個發(fā)展其他相關(guān)產(chǎn)品的戰(zhàn)略，不斷擴展企業(yè)的發(fā)展空間，走多元化戰(zhàn)略道路。在擴張的道路上，海爾始終堅持的原則是：一是要把自己熟悉的行業(yè)做大、做好、做強，在這個前提下再進入與這個行業(yè)相關(guān)的產(chǎn)品領(lǐng)域。企業(yè)多元化的道路也要具備兩個條件：一是主體企業(yè)要具備優(yōu)勢，其內(nèi)部的管理模式是一流的，并與世界借接軌，其外部市場上的產(chǎn)品在同行業(yè)名列前茅;二是目的要明確，不是為了簡單的外延，而是為了實質(zhì)的發(fā)展，不是為、追求形式上的大，而是為了實質(zhì)上的強。

八、長遠(yuǎn)的國際化名牌道路。

海爾是中國家電行業(yè)第一個走出國門的企業(yè)，1998年提出了創(chuàng)國際名牌的戰(zhàn)略并且開始實施。海爾以國際化的標(biāo)準(zhǔn)對待自己的產(chǎn)品，為了在國際上創(chuàng)造國際品牌，爭奪國際市場的份額，它從德國引進技術(shù)，并向德國出口產(chǎn)品。隨后它還進入美國的市場，并在美國設(shè)廠，產(chǎn)品在美國占據(jù)了一定的市場。相比那些只追求眼前利益，局限于本國的企業(yè)甚至某個區(qū)域的企業(yè)來說，海爾有更長遠(yuǎn)的眼光和目標(biāo)。

第二篇：成功背后

成功背后

成功是人人渴望得到的，亦是人人心上咱們的。然而在成功的背后。確蘊含了無數(shù)的挫折和打擊。一般人只望見成功者威風(fēng)凜凜得站在光榮的高塔上，卻沒看見他爬上塔頂之前所飽受跌打的痛苦經(jīng)歷；反以為是上天降臨將福帶在他的身上，自嘆不是幸運人，而怨天尤人。

拿破侖說：“光榮的成功不在乎永不失敗，而在乎每戰(zhàn)每敗?！庇行┤艘唤?jīng)挫折便一蹶不振，意志消沉；有些人勉強爬起，但卻灰心悲觀。像這類的人，是絕無到達(dá)成功境界的可能的。一個真正的成功者，他必然跨越失意的樊離，克服種種不幸，以不斷的失敗當(dāng)做磨練自己的利器，以無數(shù)的挫折當(dāng)做引導(dǎo)自己先向希望的良師益友。到處哭訴著自己的不幸，那才是天底下最沒出息的人。成功的背后，總是摻雜著無限的苦難辛酸。如居里夫人，在發(fā)現(xiàn)鐳的過程中，使用粗劣的器材設(shè)備，經(jīng)歷無數(shù)的實驗失敗，經(jīng)將其研究成功，又如貝多芬“用苦難鑄成歡樂”，每日與病魔相熬，決不向命運低頭，終于成為“樂圣”，寫下了無數(shù)不朽的樂章，因此，我們更加相信，失敗乃成功之母。叔本華說：“一個人的心靈必需飽受挫折，才能有船艙般的穩(wěn)重航海于大海中，否則，將是風(fēng)的玩具！”尼采亦言：“沒有巖石的阻擋，哪能激起美麗的浪花。”成功是人人渴望獲取的。然而，欲獲取成功卻是要付出相當(dāng)?shù)拇鷥r的，那就是要磨練我們的毅力來。所以，巨石下的種子不死，風(fēng)雨中的松柏長青，黑暗后面必蘊含著光明，苦難過后，便是耀眼的光明。

第三篇：海爾裁員上萬背后

海爾裁員上萬背后：用工難促機器人市場爆發(fā) 公司報道每日經(jīng)濟新聞[微博]郭榮村2014-06-24 00:31

每經(jīng)記者 郭榮村 發(fā)自廣州

“再過一些年，機器人會不會取代在座的各位呢？”6月18日，高工機器人產(chǎn)業(yè)高峰論壇在廣州召開，一開場，高工機器人董事長張小飛就拋出了這樣一個問題。

在上述峰會召開前幾天，海爾首席執(zhí)行官張瑞敏關(guān)于“裁員”的言論亦引發(fā)外界廣泛關(guān)注。張瑞敏稱，去年初海爾員工數(shù)量是8.6萬人，年底減少至7萬人，裁員比例為18%，今年預(yù)計再裁掉1萬人。

據(jù)了解，海爾減員的主要原因是制造業(yè)務(wù)的智能化減少了用工數(shù)量?！睹咳战?jīng)濟新聞(微博)》記者調(diào)查發(fā)現(xiàn)，不僅海爾，其他大型家電企業(yè)，比如美的、創(chuàng)維、格蘭仕、格力、海信、志高和奧馬等，也都在大量使用自動化設(shè)備或機器人。家電企業(yè)“標(biāo)配”機器人

據(jù)美的內(nèi)部人士介紹，2010年公司家用空調(diào)事業(yè)部在各個車間廣泛應(yīng)用各類三軸、四軸機器人。2011年下半年，美的機器人應(yīng)用進一步提速，家用空調(diào)事業(yè)部提出了“精品戰(zhàn)略”，機器人能夠更精確地對一些工序精心加工，保障產(chǎn)品質(zhì)量，因此更大范圍被使用。

2012年，美的空調(diào)成立了專業(yè)的機器人設(shè)計加工團隊，自主研發(fā)了電子、鈑金加工裝配機器人生產(chǎn)線。公司表示，今后在一些關(guān)鍵零部件組裝、焊接和測試等方面，也將加大機器人應(yīng)用范圍。

美的向《每日經(jīng)濟新聞》記者提供的數(shù)據(jù)顯示，在生產(chǎn)線機器人應(yīng)用方面，目前美的家用空調(diào)注塑生產(chǎn)線共計投入近200臺、總裝成品下線100余臺，其他電子、部裝裝配機器人近200臺。

除了家用空調(diào)事業(yè)部外，美的廚房電器事業(yè)部也有多條自動化生產(chǎn)線或機器人生產(chǎn)線。

創(chuàng)維內(nèi)部人士告訴記者，公司在去年提出了名為“311”的機器人戰(zhàn)略，具體指“投資3000萬元，節(jié)約1000人，建成1條自動化生產(chǎn)線”。公司制造總部“機器人戰(zhàn)略”正式提上日程，并在制造總部范圍內(nèi)全面挖掘可以由機器設(shè)備代替人工作業(yè)的自動化項目。

格蘭仕的自動化程度亦較高，其中山基地南廠區(qū)的總裝車間擁有26條生產(chǎn)線，沖壓車間能實現(xiàn)從門網(wǎng)板、門體、外殼和腔體結(jié)構(gòu)件等的自動化生產(chǎn)。除了上述企業(yè)，志高公關(guān)部部長黃通華以及奧馬電器副總裁姚友軍都向記者表示，公司有機器人設(shè)備。公開資料顯示，格力、海信等一些家電也都在實施機器人戰(zhàn)略。

降低人工成本提升產(chǎn)能

對于機器人的使用效果，家電公司幾乎都持肯定態(tài)度。

美的內(nèi)部人士舉例說，假如按照5萬元/人的平均年工資計算，一臺15萬元的機器人3年即可收回成本，同時，機器人的應(yīng)用使得品質(zhì)穩(wěn)定得到保障、均衡生產(chǎn)能夠順利進行。經(jīng)測算，2013年因自動化提升，美的家用空調(diào)事業(yè)部直接人工成本降低了800余萬元。

美的方面稱，應(yīng)用機器人的崗位，大大降低了員工勞動強度，穩(wěn)定了生產(chǎn)過程、提高了生產(chǎn)精度，節(jié)約了人工成本。

創(chuàng)維“311”工程項目共90項，涉及平板廠、機芯廠、模組廠、注塑廠、電源廠、元件廠，這些項目實施可節(jié)省400.5人，在制造總部全面推廣后可節(jié)省2142人。

此外，創(chuàng)維內(nèi)部人士透露，公司電源廠最先推進機器人應(yīng)用。2012年共減少81人，占全廠人數(shù)的11%，全年生產(chǎn)效率同比提升31%，同時推行技術(shù)革新項目11項，專利2項，產(chǎn)生874萬元經(jīng)濟效益。

格蘭仕向《每日經(jīng)濟新聞》記者提供的數(shù)據(jù)顯示，其總裝車間2013年下半年單線產(chǎn)能效率提升了40%，人均效率提升了62%。

用工難促機器人市場爆發(fā)

在家電企業(yè)紛紛啟動機器人項目的背后，我國已成為全球第一大工業(yè)機器人市場。

高工機器人產(chǎn)業(yè)研究所預(yù)計，未來幾年中國機器人每年新增數(shù)量將會保持在35%左右，預(yù)計到2020年，中國市場工業(yè)機器人新增量將達(dá)到22萬臺。

“招工難、人力成本上升，成為中國機器人市場快速增長的重要原因?！睆埿★w說表示。廣東省人力資源和社會保障廳的統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，今年春節(jié)后，廣東省企業(yè)出現(xiàn)短期性用工缺口放大現(xiàn)象，峰值達(dá)到80萬～100萬人。

張小飛認(rèn)為，目前中國人力成本上漲迅速，另一方面，企業(yè)對年輕一代員工管理的難度正不斷加大，用機器人能夠免除這些憂慮。

不過，讓一臺不會思考的機器去適應(yīng)復(fù)雜的工藝流程，其實并不是一件簡單的事情。

創(chuàng)維自動化研發(fā)一科一位工作人員告訴《每日經(jīng)濟新聞》記者，為了更好地推行自動化項目，他們需要仔細(xì)觀察員工操作，深入了解生產(chǎn)工藝，然后和工藝員探討生產(chǎn)要求，和自動化廠家共同設(shè)計方案，并制定項目任務(wù)書、啟動項目，實時跟進項目的進展?！白弑榱四＝M廠、注塑廠、元件廠、泡沫廠、電源廠、平板廠、機芯廠的每個生產(chǎn)工位。”在一篇內(nèi)部交流文章中，該人士這樣寫道。

此外，在機器人設(shè)備的調(diào)試中，挫折也是家常便飯。除了設(shè)備安裝調(diào)試等方面會遇到挑戰(zhàn)，工人的操作技能也同樣需要提升。

為此，美的花了大量精力對員工進行培訓(xùn)，以適應(yīng)新條件下的崗位要求，推動用工模式的轉(zhuǎn)型?！?013年已經(jīng)從精益制造骨干培訓(xùn)班、員工定編管理、多能工管理、專業(yè)技術(shù)人員引進等多維度全面推進?！泵赖募瘓F內(nèi)部人士說。相關(guān)鏈接

中國逾七成工業(yè)機器人靠進口

6月17日，中國機器人產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟發(fā)布的2013年中國工業(yè)機器人市場統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，國內(nèi)企業(yè)在我國銷售的工業(yè)機器人總量超過9500臺，按可比口徑計算，銷量較上年增長65.5%。

結(jié)合國際機器人聯(lián)合會統(tǒng)計數(shù)據(jù)，2013年中國市場共銷售工業(yè)機器人近37000臺，占到全球銷量的五分之一，成為全球第一大工業(yè)機器人市場。

從上述兩組數(shù)據(jù)可以看出，我國雖然成為全球第一大工業(yè)機器人市場，但超過70%的機器人是進口的。

廣州機械院工程師、廣州工業(yè)機器人制造和應(yīng)用產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟副秘書長周朝森此前在接受 《每日經(jīng)濟新聞》記者采訪稱，工業(yè)機器人市場掌握在國外四大品牌手中。

周朝森表示，機器人的關(guān)鍵零部件有減速器、電機以及控制器等。目前關(guān)鍵零部件技術(shù)國內(nèi)企業(yè)還沒有完全掌握，特別是減速器，高端的減速器被國外品牌壟斷。

他還表示，相對來說，國內(nèi)機器人電機和控制器技術(shù)比減速器要成熟，但跟國外比還是有差距。

在高工機器人產(chǎn)業(yè)高峰論壇上，本土企業(yè)如何戰(zhàn)勝跨國企業(yè)成為重要議題。深圳市匯川技術(shù)股份有限公司運控產(chǎn)品線副總經(jīng)理陳培正表示，國外企業(yè)也并不是所有核心技術(shù)都掌握了，但總體來說，國內(nèi)企業(yè)還缺乏核心技術(shù)。

第四篇：海爾的成功

海爾的成功

作為全球營業(yè)額超過1000億元規(guī)模的跨國企業(yè)集團，海爾的成功自有它的獨到之處。

我想首先從海爾的管理模式上去分析它的成功。

在創(chuàng)新實踐中，海爾探索出了“OEC”管理模式、“市場鏈”管理，及“人單合一”發(fā)展模式。它們都引起國際管理界高度關(guān)注，目前，已有美國哈佛大學(xué)、南加州大學(xué)、瑞士IMD國際管理學(xué)院、法國的歐洲管理學(xué)院、日本神戶大學(xué)等商學(xué)院專門對此進行案例研究，海爾“市場鏈”管理還被納入歐盟案例庫。海爾“人單合一”發(fā)展模式為解決全球商業(yè)的庫存和逾期應(yīng)收提供創(chuàng)新思維，被國際管理界譽為“號準(zhǔn)全球商業(yè)脈搏”的管理模式。

那么如此成功的管理模式到底有何秘訣？先來看看什么是OEC管理法。

OEC管理法(Overall Every Control and Clear)，意思為全方位優(yōu)化管理法。OEC管理法由三個體系構(gòu)成：目標(biāo)體系→日清體系→激勵機制（首先確立目標(biāo)；日清是完成目標(biāo)的基礎(chǔ)工作；日清的結(jié)果必須與正負(fù)激勵掛鉤才有效）。管理口號是 “日事日畢、日清日高”簡單來說就是每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。

在我個人看來，這種管理方法非常好。就像這種管理模式的創(chuàng)始人海爾集團董事局主席兼首席執(zhí)行官張瑞敏說的那樣：管理中國企業(yè)只能用中國式的管理模式。他制定的公式是：日本管理（團隊意識和吃苦精神）＋美國管理（個性舒展和創(chuàng)新競爭）＋中國傳統(tǒng)文化中的管理精髓＝海爾管理模式=“OEC”管理模式。而這種管理模式就很好地解決了中國人拖沓、懶惰的習(xí)性（相對而言）所產(chǎn)生的問題。分析如下：

從“三個和尚”的故事，再加上世界著名的拉繩試驗——德國科學(xué)家林格爾曼（Max Ringelmann）在拉繩實驗中觀察發(fā)現(xiàn)，一個人單獨拉繩時的拉力為63公斤，3個人拉繩時每人的平均拉力為53公斤，8個人一起拉時每個人的平均拉力為31公斤，我們不難看出一個問題： 隨著組織規(guī)模的增大，個體在完成組織任務(wù)時的努力程度將減小。這就是社會懶惰現(xiàn)象。

那為什么社會會存在這種懶惰現(xiàn)象呢？我覺得可以從至少兩個方面去分析： 一：責(zé)任分散。隨著組織規(guī)模的擴大，員工成員的增加，個體對組織的貢獻會越難分清，個體對努力完成組織任務(wù)的責(zé)任感就會越小。

二：貢獻模糊。隨著組織規(guī)模的擴大，組織成員逐漸增加，個體會感到自己的貢獻可有可無或無關(guān)緊要，付出的努力就會減小。

由此我們可以更加相信這種社會懶惰現(xiàn)象的普遍性。那應(yīng)該怎樣消除企業(yè)員工的這種懶惰性呢？從原因出發(fā)：明確每個人的責(zé)任與貢獻。即要讓員工個體對組織的責(zé)任與貢獻能夠清楚地識別。

再來看看OEC管理模式，海爾總裁張瑞敏先生建立OEC管理法則，做到

每天、每人、每個方面詳細(xì)記錄管理，又將每個員工每天工作的七個要素（產(chǎn)量、質(zhì)量、物耗、工藝操作、安全、文明生產(chǎn)、勞動紀(jì)律）量化為價值，每天由員工自我清理計算日薪并填寫記賬、檢查確認(rèn)，車間主任及職能管理員抽查，月底匯總兌現(xiàn)計件工資。這使每個人每天的工作有了一個明確定量的結(jié)果，從員工自己填寫的數(shù)據(jù)的公正性與權(quán)威性去明確個體的責(zé)任與貢獻，從而消除了社會懶惰現(xiàn)象的根源，真正體現(xiàn)了報酬與責(zé)任、貢獻的對等。這是OEC管理模式成功的原因之一。

這種管理模式還有一個經(jīng)典的內(nèi)涵：精細(xì)化，零缺陷。OEC方法以追求的零缺陷、高靈敏度為目標(biāo)，把管理問題控制、解決在最短時間、最小范圍，使經(jīng)濟損失降到最低，逐步實現(xiàn)了管理的精細(xì)化。在這種每日檢查、每日分析、每日提高的模式下人、事、時、空、物等因素不斷優(yōu)化，為生產(chǎn)提供了保障，不良品率、材料消耗大幅度下降，管理達(dá)到了及時、全面、有效的狀況。我們知道，當(dāng)年，張瑞敏先生第一個掄起鐵錘，砸爛質(zhì)量有問題的冰箱，轟然砸醒了員工：有缺陷的產(chǎn)品就是廢品。如此強烈的態(tài)度，使得所有員工都以追求工作缺陷和經(jīng)濟損失最低、收益水平最高為目標(biāo)。張先生創(chuàng)立的這種管理模式正好迎合了海爾追求零缺陷的企業(yè)文化。這是OEC管理模式成功的另一個重要原因。

OEC管理法的成功還與它的激勵機制側(cè)面均有激勵作用的激勵機制。在分配上，推行了計點到位。計效聯(lián)酬的全額計點工資；在用工上，實行“優(yōu)秀工、合格工、試用工三工并存，動態(tài)轉(zhuǎn)換”，對人員的使用，全部實行公開招聘，公開競爭，擇優(yōu)聘用。在這樣的機制下，在海爾許多有理想、有作為的青年脫穎而出，二十多歲的處長、分廠廠長隨處可見。在考核上，對員工按日進行七項日清考核，對干部按事掛鉤，對單位按總兌現(xiàn)。在獎勵上，對個人設(shè)有海爾獎（分金、銀、銅）、希望獎（分一等、二等、三等）、合理化建議獎；對集體設(shè)有合格班組、信得過班組、免檢班組、自主管理班組等集體榮譽獎。在個體責(zé)任與貢獻如此明確，獎勵機制又如此誘人情況下，員工奮發(fā)向上，追求卓越的激情可想而知。

以上三點正是OEC管理法能夠在海爾成功實施的重要原因。而OEC管理法的成功實施則正是海爾成功的重要原因之一。

再則海爾的企業(yè)文化也是海爾成功的因素之一：海爾ceo張瑞敏指出，“我們將企業(yè)文化分為三個層次，最表層的是物質(zhì)文化，即表象的發(fā)展速度、海爾的產(chǎn)品、服務(wù)質(zhì)量，等等；中間層是制度行為文化；最核心層是價值觀，即精神文化”。海爾有

著非常強的企業(yè)文化，從“海爾文化激活休克魚”的案例中我們可以略窺一二。

1995年7月4日，海爾兼并了青島紅星電器廠。紅星廠主要生產(chǎn)洗衣機，累計虧損達(dá)2.39億元，無法還貸。海爾只派了三個人去。去之前，張瑞敏對他們說：“紅星廠搞成這個樣子，是人的問題，是管理問題。一千萬，一個億，海爾都拿得出來，但現(xiàn)在絕對不能給錢。要通過海爾文化，通過海爾的管理模式，來激活這個企業(yè)。海爾兼并紅星，就是這樣派了三個人去，沒有增加一分錢的投資，沒有增加一臺設(shè)備，主要是去營造公開、公平、公正競爭的文化氛圍，灌輸并實踐海爾的生產(chǎn)經(jīng)營理念，輸出海爾的企業(yè)文化把原本屬于“休克魚”的紅星廠激活了。四個月內(nèi)轉(zhuǎn)虧為贏。之后海爾按照專吃“休克魚”的思路，截至1998年6月底，連續(xù)兼并了15家企業(yè)。這些企業(yè)被兼并時的虧損總額是5．5億元，兼并以后都已扭虧為盈，而且盤活了近15億元的資產(chǎn)。

在如此強的企業(yè)文化下，可以想象海爾人的辦事效率有多高！那么如此強的企業(yè)文化，它的核心在哪兒呢？

海爾文化的核心是創(chuàng)新。海爾文化以觀念創(chuàng)新為先導(dǎo)、以戰(zhàn)略創(chuàng)新為方向、以組織創(chuàng)新為保障、以技術(shù)創(chuàng)新為手段、以市場創(chuàng)新為目標(biāo)。員工的普遍認(rèn)同、主動參與是海爾文化的最大特色。

海爾的創(chuàng)新力量才是海爾成功的秘訣（我的個人觀點）。海爾的創(chuàng)新很多。海爾管理理念的創(chuàng)新上面已經(jīng)做了分析。我還想從海爾的技術(shù)創(chuàng)新上去分析海爾的成功。作為國內(nèi)首屈一指的白電跨國企業(yè)，我認(rèn)為技術(shù)上的領(lǐng)先優(yōu)勢必須體現(xiàn)出來。海爾在這方面做得非常好。海爾技術(shù)中心包括中央研究院、15個技術(shù)推進中心、技術(shù)開發(fā)部、技術(shù)轉(zhuǎn)化部、9個工業(yè)設(shè)計中心和18個信息網(wǎng)絡(luò)中心，縱橫交錯的網(wǎng)絡(luò)布局不斷提升研發(fā)能力、信息獲取能力和技術(shù)創(chuàng)新速度。海爾的技術(shù)研發(fā)模式也充分體現(xiàn)了內(nèi)部市場鏈機制，部門之間是內(nèi)部有償交易關(guān)系，每一個單位的研發(fā)成果都要得到相應(yīng)上下游的認(rèn)可和買單，否則就要被淘汰。在這種技術(shù)創(chuàng)新模式下，我相信高質(zhì)量的產(chǎn)品定能不斷涌現(xiàn)出來。只有擁有了具有市場優(yōu)勢的產(chǎn)品（隨著社會的發(fā)展，服務(wù)也極為重要），企業(yè)才能安身立命于在瞬息萬變的市場中。高質(zhì)量的產(chǎn)品，再加上優(yōu)質(zhì)的管理，完整的銷售渠道，鑄就了海爾的輝煌。

第五篇：成功企業(yè)的重要因素

成功企業(yè)的重要因素

1.1 戰(zhàn)略

1.1.1 清楚專注

戰(zhàn)略要建立在清晰的顧客價值主張上

由外而內(nèi)制定戰(zhàn)略,尊重顧客、合作伙伴及投資人的意見和行為 保持警覺，隨市場變化來調(diào)整戰(zhàn)略

與組織內(nèi)部、顧客和其他外部相關(guān)人士清楚地溝通戰(zhàn)略 持續(xù)擴大核心業(yè)務(wù)，當(dāng)心不熟悉的領(lǐng)域

1.2 執(zhí)行

1.2.1 毫無瑕疵

持續(xù)提供符合顧客期望的產(chǎn)品與服務(wù)

授權(quán)第一線員工回應(yīng)顧客的需求

不斷提高生產(chǎn)力，消除所有形式的冗余和浪費

1.3 企業(yè)文化

1.3.1 績效為導(dǎo)向

鼓勵人人全力以赴

以贊美和金錢獎勵員工的成就，但持續(xù)提高績效的標(biāo)準(zhǔn) 創(chuàng)造充滿挑戰(zhàn)、令人滿意又有趣的工作環(huán)境

建立并奉行明確的公司價值

1.4 組織結(jié)構(gòu)

1.4.1 保持扁平迅速

去除多余的組織層級及官僚化結(jié)構(gòu)和行為，簡化、簡化、再簡化 促進全公司的合作和信息交流

讓最好的人才上前線，讓最優(yōu)秀的第一線人員適得其所

1.5 人才

1.5.1 盡量選拔內(nèi)部人才擔(dān)任中高層職位

1.5.2 設(shè)計并持續(xù)推動一流的教育培訓(xùn)計劃

1.5.3 為最優(yōu)秀的員工規(guī)劃有吸引力、具有挑戰(zhàn)性的工作

1.5.4 高層主管親自出馬爭取人才

1.6 領(lǐng)導(dǎo)

1.6.1 專心經(jīng)營公司

鼓勵管理層加強與各層級員工的關(guān)系

鼓勵管理層強化及早發(fā)現(xiàn)機會和問題的能力 指派個人財務(wù)利益與公司成敗息息相關(guān)者為董事 公司領(lǐng)導(dǎo)團隊的報酬與績效密切相關(guān)

1.7 創(chuàng)新

1.7.1 引進破壞性技術(shù)和經(jīng)營模式

1.7.2 運用各種技術(shù)設(shè)計產(chǎn)品和強化運營

1.7.3 在需要淘汰現(xiàn)有產(chǎn)品時絕不猶豫

1.8 兼并與合作

1.8.1 成長

收購能善用現(xiàn)有客戶關(guān)系的公司

收購與公司現(xiàn)有優(yōu)勢互補的新事業(yè)

跟合作伙伴一起進軍能夠發(fā)揮雙方專長的新事業(yè) 培養(yǎng)有系統(tǒng)地辨識、篩選和執(zhí)行合作案的能力