第一篇：學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)淺見

學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)淺見

從理論上講，管理是一門科學(xué)；從實(shí)踐上講，管理是一門藝術(shù)。理論若不能指導(dǎo)實(shí)踐，那就是夸夸其談；若不能和實(shí)踐相結(jié)合，則是紙上談兵。在同等條件下，有的學(xué)校蒸蒸日上，有的學(xué)校江河日下；同樣是校長，有的能讓薄弱學(xué)校變成強(qiáng)校，有的則使強(qiáng)校變成薄弱學(xué)校。究其原因，是領(lǐng)導(dǎo)能力的問題。我們常常用四個(gè)字來概括一個(gè)管理者的成功：領(lǐng)導(dǎo)有方；也常常用四個(gè)字來總結(jié)一個(gè)管理者的失?。汗芾頍o方?！坝蟹健迸c“無方”，雖然只有一字之差，但管理者能力的差異卻有天壤之別?！盁o方”只能說明這個(gè)領(lǐng)導(dǎo)在做事，混混日子而已；“有方”則表明這個(gè)領(lǐng)導(dǎo)把“事”當(dāng)“事”來做，從審美的角度來講，就屬領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的范疇。筆者從事學(xué)校管理多年，深感領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)對(duì)學(xué)校管理的重要。在此，提出幾點(diǎn)淺見，與各位同仁商榷。

一、以人為本的待人藝術(shù)

馬斯洛認(rèn)為，人的需要是分層次的，由低到高，即：生理的需要、安全的需要、尊重的需要、自我實(shí)現(xiàn)的需要。以人為本，就是一切從人的需要出發(fā)，尊重人的個(gè)性，最大限度地滿足個(gè)體的需求。計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代，過分強(qiáng)調(diào)集體的共同目標(biāo)，卻忽視了個(gè)體的人的不同的需要，人的個(gè)性普遍受到壓抑。隨著計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)軌，人的思維方式、價(jià)值觀念也隨之發(fā)生了變化，人的性情和自我發(fā)展受到社會(huì)的尊重和鼓勵(lì)，并有了展示個(gè)性風(fēng)采和表現(xiàn)自我能力的空間，人的不同層次的需要量也得到了不同程度的滿足。學(xué)校管理的對(duì)象，主要是人，如何來對(duì)待人的不同需要呢？筆者認(rèn)為，作為學(xué)校的領(lǐng)導(dǎo)，一定要把握時(shí)代發(fā)展的脈搏，研究人的不同需要，從人的需要出發(fā)，主動(dòng)了解和掌握教職工的個(gè)性和愿望，并想辦法滿足他們不同層次的需要。人具有主觀能動(dòng)性，從管理的角度來看，教職工是被動(dòng)的，但從工作的角度來看，他們又是主動(dòng)的，所以，對(duì)待工作，他們既可以選擇積極配合，也可以選擇消極懈怠。一旦人的需要得到滿足，其個(gè)性和能力得到釋放，人的主動(dòng)性、積極性和創(chuàng)造性就會(huì)迸發(fā)而出，使個(gè)人的需要同學(xué)校發(fā)展目標(biāo)越來越接近，達(dá)到人和學(xué)校和諧共振、互相促進(jìn)、共同發(fā)展的目標(biāo)，取得 “雙嬴”的效果。

二、量才適用的用人藝術(shù)

人權(quán)是平等的，但人的能力的有差別的。承認(rèn)這種差別，有助于學(xué)校區(qū)別不同的人才并把其安排到合適的崗位，發(fā)揮其最大的作用；也有助于學(xué)校根據(jù)職位對(duì)能力的要求建立相應(yīng)的激烈機(jī)制，最大限度地開發(fā)個(gè)人的潛力。由于人的主客觀條件的不同，如興趣、性格、特長、經(jīng)歷、環(huán)境等，人的才能表現(xiàn)出來類別和層次的差異。這些差異，看似不和諧，但若合理地組合在一起，做到優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，人盡其才，就能奏出動(dòng)人心魄的交響樂曲。作為一校之長，其作用不在于自己才能超拔，鶴立雞群，而在于善于將具有不同才能的人放在學(xué)校所需要的最恰當(dāng)?shù)奈恢茫l(fā)揮他們的才智，為自己所用。

能力不同，所發(fā)揮的作用當(dāng)然也不同。職位越高，對(duì)能力的要求也就越高，反之則越小。因此，領(lǐng)導(dǎo)在向下屬授權(quán)時(shí)一定要記住 “爵以功授，職以能授”的古訓(xùn)，量才適用，根據(jù)實(shí)際工作的需要選擇合適的人才。調(diào)查顯示，用人不當(dāng)是造成學(xué)校管理運(yùn)行不暢的重要原因。一個(gè)稱職的教師，不一定就是一個(gè)稱職的管理者。有些學(xué)校的領(lǐng)導(dǎo)囿于成見或屈于習(xí)慣勢(shì)力的壓力而委高職于不適合管理崗位的教師，造成能力和職位的失衡，增加了學(xué)校管理負(fù)擔(dān)。我們經(jīng)?？吹揭恍┢接沟母刹?，自己干得吃力，職工看得著急，既浪費(fèi)了資源，又破壞了形象，成為學(xué)校發(fā)展的阻力。

三、左右逢源的協(xié)調(diào)藝術(shù)

當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)總要和上下左右的人打交道。善于協(xié)調(diào)的領(lǐng)導(dǎo)，其下級(jí)總是勁頭十足，同級(jí)總是樂于配合，上級(jí)總是大力支持；不善于協(xié)調(diào)的領(lǐng)導(dǎo)，下級(jí)總感到無用武之地。同級(jí)離心離德，上級(jí)感到頭痛。所以，處理好上下左右的關(guān)系，是做好領(lǐng)導(dǎo)工作的基本的能力要求。

協(xié)調(diào)，根據(jù)其目標(biāo)任務(wù)的不同，可分為內(nèi)部協(xié)調(diào)和外部協(xié)調(diào)。內(nèi)部協(xié)調(diào)按照其工作的范圍可分為三個(gè)層次：同級(jí)關(guān)系的協(xié)調(diào)、上下級(jí)關(guān)系的協(xié)調(diào)、干群關(guān)系的協(xié)調(diào)。內(nèi)部協(xié)調(diào)做得好，一方面可以互通信息，保證決策制定的科學(xué)性和政令傳達(dá)的通暢性；另一方面可以加深理解，增進(jìn)感情，保證目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的可行性，使學(xué)校內(nèi)部機(jī)制正常和諧地運(yùn)轉(zhuǎn)。此外，學(xué)校要發(fā)展，不可避免地要同學(xué)校外的組織機(jī)構(gòu)發(fā)生關(guān)系。外部協(xié)調(diào)按照其工作范圍也可以分為三個(gè)層次：與上級(jí)部門的協(xié)調(diào)、與政府部門的協(xié)調(diào)、與兄弟學(xué)校的協(xié)調(diào)。外部協(xié)調(diào)做得好，一方面可以溝通信息，宣傳學(xué)校形象，增進(jìn)相互間的理解；另一方面可以聯(lián)絡(luò)感情，取得支持，為學(xué)校的發(fā)展創(chuàng)造良好的外部環(huán)境。內(nèi)部協(xié)調(diào)，偏重于內(nèi)部成員的溝通理解，達(dá)到增強(qiáng)學(xué)校凝聚力的目的；外部協(xié)調(diào)，側(cè)重于外部關(guān)系的疏通合作，達(dá)到改善公共關(guān)系的目的。有人認(rèn)為學(xué)校不需要公共關(guān)系，這種觀念與時(shí)代的要求是背道而馳的。因?yàn)閷W(xué)校不是生活在真空中，不可能脫離市場經(jīng)濟(jì)的環(huán)境而獨(dú)立生存。如今辦學(xué)要與不同的部門和各色人等打交道，不能用 “單純”二字來形容當(dāng)今的學(xué)校?？梢哉f，辦學(xué)之難的現(xiàn)實(shí)在公共關(guān)系方面對(duì)學(xué)校提出了更為苛刻的要求。

四、有效規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的藝術(shù)

在市場里搏擊，人人都想爭取利益的最大化，風(fēng)險(xiǎn)必然會(huì)如影隨行般地伴隨學(xué)校的辦學(xué)過程。有投資，就有風(fēng)險(xiǎn)；投資越大，風(fēng)險(xiǎn)越高。調(diào)查顯示，目前市場信用風(fēng)險(xiǎn)已經(jīng)直接成為影響投資進(jìn)一步發(fā)展的重要障礙。合作方的背信棄義，往往使投資方的投資 “竹籃打水--一場空”。因此，作為學(xué)校的領(lǐng)導(dǎo)，如何在信度不高的市場增強(qiáng)抵御風(fēng)險(xiǎn)的能力，贏得主動(dòng)，懂一點(diǎn)規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的藝術(shù)很重要。

一要研究市場。市場變化是常態(tài)，而不變則是非常態(tài)。因此學(xué)校的領(lǐng)導(dǎo)要研究市場，適應(yīng)市場的變化，根據(jù)市場的變化不斷調(diào)整決策，降低辦學(xué)的風(fēng)險(xiǎn)。

二要研究政策。政策具有指導(dǎo)的意義，學(xué)校的領(lǐng)導(dǎo)若不研究政策，往往會(huì)使投資迷失方向。想當(dāng)然的結(jié)果，必然違反政策，導(dǎo)致投資的失敗。或自以為聰明，鉆政策的空子，辦 “校中?！?；或以“特色辦學(xué)”為幌子，高收費(fèi)。這些做法，是與中央政策想違背的，在中央三令五申的情況下，盡管有的學(xué)校仍頂“風(fēng)”而上，逆“風(fēng)”而行，但最終還是被“風(fēng)”刮倒，落得個(gè)“賠了夫人又折兵”的下場。

三要研究法規(guī)。如果說政策是學(xué)校管理的指導(dǎo)，那么，法規(guī)則是辦學(xué)過程的說明，更是學(xué)校健康發(fā)展的根本保證。大量事實(shí)證明，辦學(xué)風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生，都與法規(guī)的缺失有關(guān)。被侵權(quán)了，不知道用法律的武器來維護(hù)；合同簽訂前不研究法律的程序及合同對(duì)雙方的約束和保護(hù)；侵犯了別人（尤其是學(xué)生）的權(quán)力，還沾沾自喜，卻不知道當(dāng)別人用法律的武器捍衛(wèi)權(quán)力時(shí)，侵權(quán)者會(huì)受到雙重的損失--名譽(yù)上的和經(jīng)濟(jì)上的。學(xué)校雖是亂收費(fèi)的源頭之一，但有時(shí)候有些政府部門利用手中的權(quán)力，把學(xué)校當(dāng)成“唐僧肉”，巧立名目到學(xué)校來收費(fèi)，也使學(xué)校不堪其擾?！吨腥A人民共和國行政許可法》已于2004年7月1日起正式實(shí)施。對(duì)于這一法規(guī)，長期受行政審批之累的國人無不拍手稱快，但中國的國情是上有政策，下有對(duì)策，不排除仍有政府部門變相地用行政許可權(quán)收費(fèi)，這時(shí)，學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)就應(yīng)該以有準(zhǔn)備之心來規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生。

四要研究人。投資是和人打交道的活動(dòng)，因此，作為學(xué)校的領(lǐng)導(dǎo)，在和合作者交往時(shí)，必須煉就一副識(shí)別真?zhèn)蔚幕鹧劢鹁?，才能避免因看錯(cuò)人而造成的風(fēng)險(xiǎn)。在和合作者交往的過程中，既要摸清他的為人，了解他與人合作的誠信度。若此人來路不明，甚至有欺詐的歷史，就必須立即終止和他的合作。磨刀不誤砍柴工，在合作之前對(duì)合作方做嚴(yán)謹(jǐn)?shù)恼{(diào)查，于人于己都會(huì)有好處，這也是我們規(guī)避信用風(fēng)險(xiǎn)有效方法之一。作為學(xué)校的領(lǐng)導(dǎo)，有時(shí)候，一筆簽下去，關(guān)系到學(xué)校的生死存亡，因此，在合作的過程中，提高警惕，慎用自己手中的那支筆，是很有必要的。學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)淺見

第二篇：學(xué)校安全教育的幾點(diǎn)淺見

學(xué)校安全教育的幾點(diǎn)淺見近些年來學(xué)校的暴力事件時(shí)有發(fā)生，針對(duì)校園安全管理與治安防范的薄弱環(huán)節(jié)，學(xué)校應(yīng)加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)，明確責(zé)任，突出重點(diǎn)，建立規(guī)章制度，全面提高學(xué)校內(nèi)部安全管理水平，堅(jiān)決遏止在讀學(xué)生暴力犯罪的勢(shì)頭。還學(xué)校一個(gè)安定的局面。就這個(gè)問題談一下個(gè)人意見。

一、要深刻吸取教訓(xùn)，切實(shí)提高抓好學(xué)校安全管理重要性、緊迫性的認(rèn)識(shí)

學(xué)校安全工作“責(zé)任重于泰山“，事關(guān)青少年學(xué)生的健康成長，事關(guān)千家萬戶的切身利益，絕不容許絲毫的懈怠和僥幸，絕不容許對(duì)學(xué)生生命安全的麻木和漠視。全社會(huì)一定要從實(shí)踐“三個(gè)代表”重要思想、維護(hù)學(xué)校安全的立場出發(fā)，充分認(rèn)識(shí)開展學(xué)校安全專項(xiàng)整治行動(dòng)的重要性和緊迫性，切實(shí)增強(qiáng)責(zé)任意識(shí)和大局意識(shí)，強(qiáng)化思想認(rèn)識(shí)，舉一反三，全力堵塞管理漏洞，真正把學(xué)校安全穩(wěn)定工作放在重中之中的位置，從嚴(yán)、從細(xì)落實(shí)安全工作的各項(xiàng)責(zé)任，堅(jiān)決遏止校園傷害事件的發(fā)生，為創(chuàng)建“平安學(xué)?！啊⑻峁┯辛ΡＵ?。

二、強(qiáng)化機(jī)制建設(shè)，切實(shí)加強(qiáng)對(duì)學(xué)校安全工作的領(lǐng)導(dǎo) 采取得力措施，扭轉(zhuǎn)校園暴力案件發(fā)生的局面

（一）是開展一系列道德法制專項(xiàng)教育。對(duì)學(xué)生進(jìn)行 “遵紀(jì)守法，珍愛生命”主題教育。聯(lián)系學(xué)校實(shí)際，正面發(fā)揮案例的教育作用。以校會(huì)、主題班會(huì)的形式，對(duì)學(xué)生進(jìn)行安全教育，增加學(xué)生的自我防犯意識(shí)；召開一次法制教育專題報(bào)告會(huì)，以案說法，以案釋法，增強(qiáng)學(xué)生的法制意識(shí)。

（二）是應(yīng)該開展一次校園安全大排查。從教室、宿舍、圍墻、廁所等建筑物到教學(xué)器械、食品衛(wèi)生、易燃易爆等危險(xiǎn)品管理和接送學(xué)生車輛的進(jìn)行拉網(wǎng)式大排查，發(fā)現(xiàn)隱患，隨時(shí)明確責(zé)任人，限時(shí)實(shí)施整改。

（三）是開展一次危險(xiǎn)刀具大清繳。各中小學(xué)應(yīng)該組織專門人員深入教室、宿舍進(jìn)行大排查，對(duì)包括美工刀、水果刀、鉛筆刀、棍械及各類管制刀具在內(nèi)的各類危險(xiǎn)器械進(jìn)行了一次徹底大收繳。同時(shí)，學(xué)校還應(yīng)建立舉報(bào)制度，發(fā)動(dòng)全體學(xué)生檢舉刀具及其它危險(xiǎn)器械攜帶者，對(duì)違規(guī)學(xué)生進(jìn)行嚴(yán)肅查處。

（四）是召開一次家長座談會(huì)。向各位學(xué)生家長通報(bào)所發(fā)生的校園傷害案的同時(shí)，請(qǐng)司法人員給學(xué)生家長舉辦法制講座，明確家長教育子女責(zé)任，教給家長教育子女的方法。同時(shí)要?dú)g迎各位家長走進(jìn)學(xué)校，開展家校共建活動(dòng)；學(xué)校還應(yīng)專門設(shè)立 “家長接待日”，及時(shí)保持學(xué)校與學(xué)生家長的聯(lián)系。

三查處一批違規(guī)違紀(jì)學(xué)生與幫教一批問題學(xué)生相結(jié)合。鏟除校園惡勢(shì)力，加大對(duì)違規(guī)違紀(jì)學(xué)生的管教力度，防微杜漸。同時(shí)，專門針對(duì)心理偏激、個(gè)性偏執(zhí)學(xué)生進(jìn)行一次大排查，確立重點(diǎn)對(duì)象，建立教育檔案，以開設(shè)心理咨詢信箱、心理咨詢電話和舉辦心理健康教育講座等方式，強(qiáng)化心理疏導(dǎo)，避免這類學(xué)生發(fā)生偏激行為。

四、抓好督查環(huán)節(jié)，確保整改到位，堅(jiān)決根除校園安全隱患我們要以飽滿的熱情、高度的責(zé)任感、強(qiáng)烈的事業(yè)心抓好學(xué)校安全專項(xiàng)整治工作，堅(jiān)決遏止校園傷害案件發(fā)生，努力營造安全、文明、和諧校園環(huán)境，給學(xué)生一個(gè)美好的家園。

第三篇：淺談?lì)I(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)

淺談?lì)I(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)

【摘要】領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)是指在領(lǐng)導(dǎo)的方式方法上表現(xiàn)出的創(chuàng)造性和有效性。一方面是創(chuàng)造，是真善美在領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)中的自由創(chuàng)造性?！罢妗笔前盐找?guī)律，在規(guī)律中創(chuàng)造升華，升華到藝術(shù)境界；“善”就是要符合政治理念；“美”是指領(lǐng)導(dǎo)使人愉悅、舒暢。另一方面是有效性，領(lǐng)導(dǎo)實(shí)踐活動(dòng)是檢驗(yàn)領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的唯一標(biāo)準(zhǔn)。戈?duì)柊蛦谭蝾I(lǐng)導(dǎo)蘇聯(lián)解體不能說是成功的領(lǐng)導(dǎo)，霸王別姬也不能說是成功的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)。領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)是領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人素質(zhì)的綜合反映，是因人而異的。黑格爾說過：“世界上沒有完全相同的兩片葉子”，同樣也沒有完全相同的兩個(gè)人，沒有完全相同的領(lǐng)導(dǎo)者和領(lǐng)導(dǎo)模式。有多少個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者就有多少種領(lǐng)導(dǎo)模式。

【關(guān)鍵詞】領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)；用人；決策；處事；協(xié)調(diào)；運(yùn)時(shí)；理財(cái)；說話；激勵(lì) 【正文】

一、用人的藝術(shù)

如何用好人，除了要端正用人思想，讓那些想干事的人有事干，能干事的人干好事外，在用人技巧上還要注意以下問題。善于用人所長。用人之訣在于用人所長，且最大限度地實(shí)現(xiàn)其優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)。用人所長，首先要注意“適位”陳景潤如果不是被華羅庚發(fā)現(xiàn)，并將他調(diào)到數(shù)學(xué)研究所工作，他就難以摘取數(shù)學(xué)皇冠上的明珠。唐僧之所以能西天取經(jīng)成功，主要是他能做到知人善任，把孫悟空、沙和尚、豬八戒安排到最適合他們的崗位上去。實(shí)現(xiàn)了人才所長與崗位所需的最佳組合其次要注意“適時(shí)”“用人用在精壯時(shí)”。界定各類人才所長的最佳使用期，不能單純以年齡為依據(jù)，而應(yīng)以素質(zhì)作決定，對(duì)看準(zhǔn)的人一定要大膽使用、及時(shí)使用。第三要注意“適度”領(lǐng)導(dǎo)者用人不能搞“鞭打快牛”，陜牛”只能用在關(guān)鍵時(shí)候、緊要時(shí)刻，如果平時(shí)只顧用起來順手、放心，長期壓著那些工作責(zé)任心和工作能力都較強(qiáng)的人在“快車道”上超負(fù)荷運(yùn)轉(zhuǎn)，這些“快?！北貙⒊蔀椤奥！被颉八琅！鄙朴谟萌怂鶒塾形恢袑W(xué)生曾向比爾，蓋茨請(qǐng)教成功的秘訣，蓋茨對(duì)他說：“做你所愛，愛你所做?！睈垡蛩固股霸拥揭鋈我陨锌偨y(tǒng)的邀請(qǐng)，對(duì)這個(gè)不少人垂涎的職務(wù)，他卻婉言謝絕了，仍鐘情于搞他的科研。正因?yàn)橛辛怂@種明智的愛，才有了愛因斯坦這個(gè)偉大的科學(xué)家。領(lǐng)導(dǎo)者在用人的過程中，就要知人所愛、幫人所愛、成人所愛。善于用人所變。魯迅、郭沫若原來都是學(xué)醫(yī)的，后來卻成了中華民族的文壇巨人。很多名人名家的成功人生告訴我們：人的特長是可以轉(zhuǎn)移的，能產(chǎn)生特長轉(zhuǎn)移的人，大都是一些創(chuàng)新思維與能力較強(qiáng)的人對(duì)這種人才，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)倍加珍惜，應(yīng)適時(shí)調(diào)整對(duì)他們的使用，讓他們?cè)诟m合自己的發(fā)展空間里去施展才華。西漢開國皇帝劉邦曾云：夫運(yùn)籌帷幄之中，決勝于千里之外，吾不如張良；連百萬之眾，攻必克，戰(zhàn)必取，吾不如韓信；鎮(zhèn)國家，撫百姓，給饋餉，不絕糧道，吾不如蕭何。此三子，皆人杰也，吾能用之；而項(xiàng)羽有一范增不能用。此所以吾得天下，而項(xiàng)氏失之也。以上種種例子覺可以說明用人藝術(shù)對(duì)領(lǐng)導(dǎo)成功起著很重要的作用。

二、決策的藝術(shù)

領(lǐng)導(dǎo)的主要職能是決策，這意味著要有專業(yè)技術(shù)知識(shí)，要有能預(yù)測未來的方向和技術(shù)發(fā)展趨勢(shì)的能力。我相信，一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人員必須要有本行以外多方面的廣泛知識(shí)，并根據(jù)自己的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)，培養(yǎng)自己的特殊感覺一種超越本行發(fā)生的事實(shí)與數(shù)字的特殊感覺。一這種只有人才具有的天賦直覺。決策是領(lǐng)導(dǎo)者要做的主要工作，決策一旦失誤，對(duì)單位就意味著損失。對(duì)自己就意味著失職。這就要求領(lǐng)導(dǎo)者要強(qiáng)化決策意識(shí)，盡快提高決策水平，盡量減少各種決策性浪費(fèi)。決策前注重調(diào)查。領(lǐng)導(dǎo)者在決策前一定要多做些調(diào)查研究，搞清各種情況，尤其是要把大家的情緒和呼聲作為自己決策的第一信號(hào)，不能無準(zhǔn)備就進(jìn)入決策狀態(tài)。決策中注意民主。領(lǐng)導(dǎo)者在決策中要充分發(fā)揚(yáng)民主，優(yōu)選決策方案，尤其碰到一些非常規(guī)性決策。應(yīng)懂得按照“利利相交取其大、弊弊相交取其小、利弊相交取其利”的原則，適時(shí)進(jìn)行決策，不能未謀亂斷，不能錯(cuò)失決策良機(jī)。決策后狠抓落實(shí)決策一旦定下來，就要認(rèn)真抓好實(shí)施，做到言必信、信必果。決不能朝令夕改。一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者在工作中花樣太多，是一種不成熟的表現(xiàn)。

三、處事的藝術(shù)

常聽到不少領(lǐng)導(dǎo)者感嘆：現(xiàn)在的事情實(shí)在太多，怎樣忙也忙不過來。一個(gè)會(huì)當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)的人，不應(yīng)該成為做事最多的人，而應(yīng)該成為做事最精的人。做自己該做的事。當(dāng)前，擺在領(lǐng)導(dǎo)者面前的事情。主要有三類：一是領(lǐng)導(dǎo)者想干、擅長干、必須要干的事。比如，用人、決策等。二是領(lǐng)導(dǎo)者想干、必須干、但不擅長干的事，比如，跑路子掙資金等。三是領(lǐng)導(dǎo)者不想干、不擅長干、也不一定要干的事，比如，一些小應(yīng)酬、一些可去可不去的會(huì)議等。領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)該自己管的事一定要管好，對(duì)不該自己管的事一定不要管。尤其是那些已經(jīng)明確了是下屬分管的工作和只要按有關(guān)制度就可辦的事，一定不要亂插手、亂干預(yù)多做著眼明天的事。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)經(jīng)常去反思昨天，干好今天，謀劃明天。多做一些有利于本地方或本單位可持續(xù)發(fā)展的事。比如。勾畫一個(gè)明晰且富于自身特點(diǎn)的長、中、短期工作目標(biāo)，打造一個(gè)團(tuán)結(jié)戰(zhàn)斗且優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)的領(lǐng)導(dǎo)班子。多做最為重要的事。比如，如何尋找到一條能適合本地經(jīng)濟(jì)發(fā)展的新路子，如何調(diào)動(dòng)下屬的工作積極性。領(lǐng)導(dǎo)者在做事時(shí)應(yīng)先做最重要和最緊要的事。不能主次不分見事就做。

四、協(xié)調(diào)的藝術(shù)

很多人不曉得，為了事業(yè)的成功，獲得別人的幫助是何等重要的道理只靠自己一個(gè)人的力量是一事無成的。但是，如果能夠得到別人的幫助，那么就會(huì)完成偉大的事業(yè)。能夠悟出這個(gè)道理，是最重要，也是最根本的。要知道，因能力低而遭致失敗者甚少。一般人失敗的最大原因，就在于不知道或者根本不想知道這樣一個(gè)道理——只有搞好人際關(guān)系，才是獲取無窮力量和巨大援助的真正源泉。沒有協(xié)調(diào)能力的人當(dāng)不好領(lǐng)導(dǎo)者。協(xié)調(diào)，不僅要明確協(xié)調(diào)對(duì)象和協(xié)調(diào)方式還要掌握一些相應(yīng)的協(xié)調(diào)技巧。對(duì)上請(qǐng)示溝通平時(shí)要主動(dòng)多向領(lǐng)導(dǎo)請(qǐng)示匯報(bào)工作，若在工作中有意或無意得罪了上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)，靠“頂”和“躲”是不行的。理智的辦法，一是要主動(dòng)溝通。錯(cuò)了的要大膽承認(rèn)，誤會(huì)了的要解釋清楚，以求得到領(lǐng)導(dǎo)的諒解。二是要請(qǐng)人調(diào)解，這個(gè)調(diào)解人與自己關(guān)系要好。與領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系更要非同一般。對(duì)下溝通協(xié)調(diào)。當(dāng)下屬在一些涉及到個(gè)人利益的問題上與單位或?qū)︻I(lǐng)導(dǎo)有意見時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)通過淡心、交心等方式來消除彼此間的誤解。對(duì)能解決的問題一定要盡快解決，一時(shí)解決不了的問題，也要向人家說清原因，千萬不能以“打哈哈”的方式去對(duì)待人或糊弄人。對(duì)外爭讓有度。領(lǐng)導(dǎo)者在與外面平級(jí)單位的協(xié)調(diào)中，其領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)就往往體現(xiàn)在爭讓之間。大事要爭，小事要讓不能遇事必爭，也不能遇事皆讓，該爭不爭，就會(huì)喪失原則；該讓不讓，就會(huì)影響全局。

五、運(yùn)時(shí)的藝術(shù)

時(shí)間是一種無形的稀缺資源，領(lǐng)導(dǎo)者不能無視它，更不能浪費(fèi)它。強(qiáng)化時(shí)間意識(shí)。有人作了統(tǒng)計(jì)：一個(gè)人一生的有效工作時(shí)間大約一萬天。一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者的有效當(dāng)“官”時(shí)間就是10至l5年。一旦錯(cuò)過這個(gè)有效時(shí)間，你思想再好、能力再高，也常常是心有余而力不足。所以，領(lǐng)導(dǎo)者要利用這寶貴的時(shí)間多做點(diǎn)有意義的事。學(xué)會(huì)管理時(shí)間領(lǐng)導(dǎo)者管理時(shí)間應(yīng)包括兩個(gè)方面：一是要善于把握好自己的時(shí)間。當(dāng)一件事擺在領(lǐng)導(dǎo)者眼前時(shí)，應(yīng)先問一問自己“這事值不值得做?”然后再問一問自己“是不是現(xiàn)在必須做?”最后還要問一問自己“是不是必須自己做?”只有這樣才能比較主動(dòng)地駕馭好自己的時(shí)間。二是不隨便浪費(fèi)別人的時(shí)間。有人作過統(tǒng)計(jì)：某領(lǐng)導(dǎo)者有3／5的時(shí)間用在開會(huì)上。領(lǐng)導(dǎo)者要力戒“會(huì)癮”。不要?jiǎng)硬粍?dòng)就開會(huì)，不要認(rèn)為工作就是開會(huì)。萬一要開會(huì)，也應(yīng)開短會(huì)。說短話。千萬不要讓無關(guān)人員來“陪會(huì)”，“浪費(fèi)別人的時(shí)間等于謀財(cái)害命”。養(yǎng)成惜時(shí)習(xí)慣。人才學(xué)的研究表明：成功人士與非成功人士的一個(gè)主要區(qū)別，就是成功人士年輕時(shí)就養(yǎng)成了惜時(shí)的習(xí)慣。要像比爾，蓋茨那樣：能站著說的東西就不要坐著說，能站著說完的東西就不要進(jìn)會(huì)議室去說，能寫個(gè)便條的東西就不要寫成文件。只有這樣才能形成好的惜時(shí)習(xí)慣。

六、理財(cái)?shù)乃囆g(shù)、經(jīng)費(fèi)不足是當(dāng)前各單位普遍存在的一個(gè)主要問題，它要求領(lǐng)導(dǎo)者要提高理財(cái)藝術(shù)。懂得怎樣去找錢。找錢就是要學(xué)會(huì)“開源”，也就是要利用各種可行的途徑去廣開財(cái)路，增加收入。比如，要經(jīng)常開動(dòng)腦筋到省、市、縣有關(guān)部門去爭取各種資金，千萬不要將“開源”的希望寄托在亂收費(fèi)上。懂得怎樣去管錢。按照上級(jí)的有關(guān)規(guī)定。領(lǐng)導(dǎo)者不能直接管財(cái)務(wù)。但這并不意味著領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)單位的經(jīng)費(fèi)使用情況不聞不問，對(duì)單位的一些主要經(jīng)費(fèi)開支情況，領(lǐng)導(dǎo)者一定要定期進(jìn)行審核?？纯从袥]有違規(guī)違紀(jì)的情況。有沒有不該花的錢。懂得怎樣去用錢。有的地方做個(gè)大門花十幾萬，一年來客的招待費(fèi)占其可用財(cái)力的百分之幾十，搞個(gè)形象工程幾百萬，卻舍不得在真正的學(xué)習(xí)上花點(diǎn)錢，在為老百姓辦實(shí)事上多花點(diǎn)錢。錢應(yīng)該花在有效益的經(jīng)濟(jì)建設(shè)上，花在老百姓身上。

七、說話的藝術(shù)

說話是一門藝術(shù)，它是反映領(lǐng)導(dǎo)者綜合素質(zhì)的一面鏡子，也是下屬評(píng)價(jià)領(lǐng)導(dǎo)者水平的一把尺子。領(lǐng)導(dǎo)者要提高說話藝術(shù)，除了要提高語言表達(dá)基本功外，關(guān)鍵要提高語言表達(dá)藝術(shù)，做到言之有物。所謂言之有物，就是領(lǐng)導(dǎo)者在下屬面前講話，不能空話連篇，套話成堆，要盡量做到實(shí)話實(shí)說，讓大家能經(jīng)常從領(lǐng)導(dǎo)者的講話中，能獲取一些新的有效信息。能聽到一

些新的見解。能受到一些新的啟發(fā)做到言之有理。領(lǐng)導(dǎo)者在下屬面前講話，不能官氣十足，應(yīng)注意情理相融。要做到情理相融，一是要講好道理講道理不能搞空對(duì)空，一定要與下屬的思想、工作、生活等實(shí)際緊密結(jié)合起來，力求以理服人。二是要注意條理講話不能信口開河。語無倫次，一定要讓人感到條理清晰，層次分明。三是要通情理。不能拿大話來壓人，要多講些大家眼前最關(guān)心的問題、大家心里最想的問題做到言之有味。領(lǐng)導(dǎo)者在下屬面前講話時(shí)，語言要帶點(diǎn)甜味。要有點(diǎn)新意，要有點(diǎn)幽默感。小平同志有一句話大家耳熟能詳。“不管白貓黑貓，抓住老鼠就是好貓”。這話說得形象生動(dòng)，意味十足。

八、激勵(lì)的藝術(shù)

管理要重在人本管理，人本管理的核心就是重激勵(lì)領(lǐng)導(dǎo)者要調(diào)動(dòng)大家的積極性，就要學(xué)會(huì)如何去激勵(lì)下屬激勵(lì)注意適時(shí)進(jìn)行。美國前總統(tǒng)里根曾說過這樣一句話：“對(duì)下屬給予適時(shí)的表揚(yáng)和激勵(lì)，會(huì)幫助他們成為一個(gè)特殊的人”一個(gè)聰明的領(lǐng)導(dǎo)者要善于經(jīng)常適時(shí)、適度地表揚(yáng)下屬。這種“零成本”激勵(lì)。往往會(huì)“夸”出很多為你效勞的好下屬激勵(lì)注意因人而異。領(lǐng)導(dǎo)者在激勵(lì)下屬時(shí)，一定要區(qū)別對(duì)待。最好在激勵(lì)下屬之前，要搞清被激勵(lì)者最喜歡什么?最討厭什么?最忌諱什么?盡可能“投其所好”，否則。就有可能好心辦壞事。激勵(lì)注意多管齊下。激勵(lì)的方式方法很多，有目標(biāo)激勵(lì)、榜樣激勵(lì)、責(zé)任激勵(lì)、競賽激勵(lì)、關(guān)懷激勵(lì)、許諾激勵(lì)、金錢激勵(lì)等，但從大的方面來劃分主要可分為精神激勵(lì)和物質(zhì)激勵(lì)兩大類。領(lǐng)導(dǎo)者在進(jìn)行激勵(lì)時(shí)。要以精神激勵(lì)為主，以物質(zhì)激勵(lì)為輔，只有形成這樣的激勵(lì)機(jī)制。才是一種有效的激勵(lì)機(jī)制，才是一種長效的激勵(lì)機(jī)制。【參考文獻(xiàn)】

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（http://book.ce.cn/read/manage/ldgbdjtysj/01/200807/31/t20080731_16349733.shtml

? 航.新世紀(jì)領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)研究（D）.哈爾濱工程大學(xué)

第四篇：領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)

領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)

雖然高層管理者智力非凡，但他們也和普通人一樣，在工作上有各自的偏好和弱項(xiàng)：有的過于關(guān)注工作本身，對(duì)人力不夠重視；有的太過嚴(yán)厲，對(duì)員工的需求回應(yīng)不足；有的大局觀過重，對(duì)工作的規(guī)劃和貫徹不夠重視。

例如，一位管理者非常富有戰(zhàn)略天賦，在他看來，參與工作計(jì)劃的具體實(shí)施是一件非常痛苦的事情。一位專門挽救困境企業(yè)的資深經(jīng)理在談到戰(zhàn)略會(huì)議時(shí)，說“這完全是浪費(fèi)時(shí)間”.一位強(qiáng)權(quán)領(lǐng)導(dǎo)者痛恨得過且過之人，而另外一名管理者則堅(jiān)持對(duì)下屬“友好”的原則，厭惡那些獨(dú)斷專行的人。影響領(lǐng)導(dǎo)行為的四個(gè)因素

有這么多管理者，其工作方法都是一面倒，這一事實(shí)引發(fā)出如下問題：是什么影響了他們的行為？原因有四個(gè)：技能發(fā)展不平衡；扭曲的心智模式；片面的價(jià)值觀；擔(dān)心自己不能勝任工作。

技能發(fā)展不平衡。簡單地說，不平衡是由于過多地發(fā)展了一種技能、忽視了另一種技能而產(chǎn)生的。例如，如果因?yàn)槟硞€(gè)管理者在某個(gè)領(lǐng)域擁有明顯的長處，就重復(fù)給他分派相同的工作任務(wù)，這可能會(huì)剝奪他全面發(fā)展技能的機(jī)會(huì)。同樣，在組織的較低層級(jí)中，管理者往往都很好地開發(fā)了有助他們事業(yè)成功最重要的技能——集權(quán)與實(shí)務(wù)操作型領(lǐng)導(dǎo)能力，在他們升至高層時(shí)，他們還會(huì)過度使用這些技能。與此相似的情況是，新獲提升的高層管理者往往忽視戰(zhàn)略與授權(quán)型技能的打造，而這些技能對(duì)高管理者而言是至關(guān)重要的。

扭曲的心智模式。所有的管理者對(duì)工作都有自己的想法、信念、價(jià)值觀和態(tài)度。如果這些觀念愚昧、錯(cuò)誤或是被曲解，它們反過來就會(huì)扭曲領(lǐng)導(dǎo)者的行為。如果高層管理者認(rèn)為，幫助他升上高位的那些技能就是高層

應(yīng)具備的技能，那他就錯(cuò)了。舉例說，升上高層后的他不再具體負(fù)責(zé)產(chǎn)品的研發(fā)與營銷，而是負(fù)責(zé)指揮其他人去做這些工作。

以偏概全也會(huì)令管理者陷入不平衡的旋渦。例如，如果一名管理者將員工對(duì)自主權(quán)的呼吁理解為他們希望自己完全不干預(yù)他們的工作，那他將給予員工自由的工作空間，但是，他不會(huì)給予他們充分的技術(shù)援助或精神支持。

片面的價(jià)值觀。如果高層管理者認(rèn)為某些技能和方法對(duì)他的工作不重要，或并非他工作中用得到的，他就不會(huì)對(duì)之投以足夠的重視。很多高層管理者很少注意工作的運(yùn)作情況，因?yàn)樗麄冇X得在運(yùn)作層面上的都是一些細(xì)節(jié)性的事情，而他們應(yīng)該關(guān)注的是戰(zhàn)略層面上的問題。他們以為自己不再需要步步跟進(jìn)工作的進(jìn)展情況，其實(shí)，在職位升高以后，諸如跟進(jìn)這類職責(zé)依然在他們的工作范疇之內(nèi)，只是性質(zhì)發(fā)生了變化。

高層管理者往往對(duì)他們重視的事情投入過多的精力。目標(biāo)導(dǎo)向型的人和一心一意要達(dá)成目標(biāo)的人往往非常重視工作任務(wù)的完成，但是他們可能忽略一個(gè)重要的戰(zhàn)略問題：他們完成的是應(yīng)該完成的工作嗎？他們很難意識(shí)到自己所重視的某件事情被做過了頭。只有在被要求思索有哪些目標(biāo)和職責(zé)因?yàn)樗麄兊臉O端行為而被忽視時(shí)，他們才會(huì)清楚地意識(shí)到這一點(diǎn)。擔(dān)心自己不能勝任工作、不合格。領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展不平的大量實(shí)例都是由于高層管理者擔(dān)心自己無法勝任工作或不合格而產(chǎn)生的。管理者會(huì)回避他們認(rèn)為自己不擅長的事情；有的高層管理者甚至將自己與其他人隔離開來，因?yàn)樗麄儗?duì)自己與他人相處的能力抱懷疑態(tài)度；或是回避戰(zhàn)略問題，因?yàn)樗麄儞?dān)心自己的理性思維不夠完善。當(dāng)然，就出現(xiàn)了以下結(jié)果：由于覺得自己有某些不足，管理者傾向于回避某些工作方法，他們也因此放棄了自我改進(jìn)的機(jī)會(huì)。

具有諷刺意義的是，對(duì)自身能力的低估也可能導(dǎo)致管理者過于自我表現(xiàn)。自我感覺能力不足的管理者，傾向于抓住每一個(gè)機(jī)會(huì)展示自己的價(jià)值，因而剝奪了下屬自己解決問題的機(jī)會(huì)。覺得自己不受歡迎的管理者可能無視下屬的績效問題。

全面運(yùn)用四種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格

用成對(duì)的方法來定義領(lǐng)導(dǎo)技巧和特質(zhì)，有助于我們處理領(lǐng)導(dǎo)力的不平衡性。這種方法表面上似乎相互對(duì)立，實(shí)際上卻組成了一個(gè)平衡的整體：集權(quán)型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與授權(quán)型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格；戰(zhàn)略型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與實(shí)務(wù)操作型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。真正高效的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是這樣的：你能針對(duì)某一特定情況的需要，在兩個(gè)對(duì)立面之間游刃有余，不受任何偏見的影響。換句話說，高效的領(lǐng)導(dǎo)力是一種全面的能力。

集權(quán)型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是基于領(lǐng)導(dǎo)者自身才智與能力之上的，這類領(lǐng)導(dǎo)人主管全局、立場鮮明、具有領(lǐng)導(dǎo)威信、行事果斷，對(duì)下屬的期望很高并讓他們擔(dān)負(fù)責(zé)任，對(duì)問題尋根究底等等。

授權(quán)型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格意味著給其他人創(chuàng)造主宰自我的環(huán)境——賦予他們權(quán)力，接受他們的意見，關(guān)心他們的需求，和他們共享榮耀等等。

戰(zhàn)略型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的領(lǐng)導(dǎo)人致力于為企業(yè)設(shè)定長期方向，對(duì)組織的事務(wù)想得全面，尋求發(fā)展企業(yè)的各種路子，將員工團(tuán)結(jié)在統(tǒng)一的愿景與戰(zhàn)略之下。

實(shí)務(wù)操作型的領(lǐng)導(dǎo)人關(guān)注的是短期成效，他們親自參與到操作過程中，對(duì)戰(zhàn)略的實(shí)施情況十分清楚，并通過各種流程了解員工的工作情況等等。以下兩種均衡管理模式互為補(bǔ)充：戰(zhàn)略規(guī)劃-實(shí)務(wù)操作相結(jié)合描述的是管理者的工作內(nèi)容；集權(quán)-授權(quán)相結(jié)合描述的是管理者的工作方法。一個(gè)管理技能全面的領(lǐng)導(dǎo)者在此所面臨的挑戰(zhàn)是“對(duì)一流智力的考驗(yàn)”：既要在腦海中同時(shí)保留兩種相反的想法，又不能因它們之間的對(duì)立而影響你行使職責(zé)的能力。大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)者將不得不克服他們傾向其中一種想法而反對(duì)另一種的偏見。

不要錯(cuò)誤地把領(lǐng)導(dǎo)技能全面性的概念理解為凡事都持中庸姿態(tài)。它只不過是指領(lǐng)導(dǎo)者可以采取多種多樣的靈活措施，在必要的時(shí)候，還是要對(duì)極端情況采取極端的管理方式。

領(lǐng)導(dǎo)技能的全面性能幫助你獲得成功。有項(xiàng)調(diào)查表明，領(lǐng)導(dǎo)技能的全面性與管理者工作的有效性有著非常緊密的聯(lián)系。在此項(xiàng)調(diào)查所研究的所有管理者中，不管是集權(quán)-授權(quán)型的，還是戰(zhàn)略-實(shí)務(wù)操作型的，其工作有效性

評(píng)級(jí)與技能全面性評(píng)級(jí)之間都有著實(shí)質(zhì)性的聯(lián)系。這種聯(lián)系折射了如下事實(shí)：領(lǐng)導(dǎo)技能全面的管理者始終被認(rèn)為是其所在組織中最有效率的領(lǐng)導(dǎo)者。

調(diào)整不平衡的領(lǐng)導(dǎo)技能

二元結(jié)合的領(lǐng)導(dǎo)力模式之所以大有用處，是因?yàn)樗鼏酒鹑藗內(nèi)リP(guān)注隱藏在管理者工作方法之下的個(gè)人信仰與感受。管理者由此而獲取的自我認(rèn)知使他們得以站在一個(gè)更堅(jiān)實(shí)的位置上，去全面拓展自己的能力，提高工作的有效性。

認(rèn)識(shí)到自身領(lǐng)導(dǎo)技能的不平衡性，要調(diào)整領(lǐng)導(dǎo)力的不平衡，第一步就是要讓管理者認(rèn)識(shí)到自身領(lǐng)導(dǎo)技能的不平衡。研究表明，高層管理者很難認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)：他們不能準(zhǔn)確解讀自身領(lǐng)導(dǎo)技能的全面性及其缺失。他們針對(duì)自身領(lǐng)導(dǎo)技能的全面性、工作的有效性以及這兩者之間的聯(lián)系所做的自我評(píng)級(jí)，往往和同事對(duì)他的評(píng)價(jià)差之千里。他的上級(jí)、同級(jí)和下級(jí)針對(duì)這些方面對(duì)他所做的評(píng)級(jí)卻有一致之處。另外，管理者對(duì)自身領(lǐng)導(dǎo)技能的全面性與自身工作的有效性所做的評(píng)級(jí)事實(shí)上也沒有任何關(guān)系。這樣看起來，似乎每個(gè)人都看出了管理者領(lǐng)導(dǎo)技能發(fā)展的不平衡，并因此導(dǎo)致了工作的無效性，惟獨(dú)出問題的管理者自己沒有意識(shí)到。

不管某個(gè)管理者對(duì)某件事情是做過頭了還是做得不夠，他都認(rèn)為這是最恰當(dāng)?shù)奶幚矸绞健Ｒ驗(yàn)樗鲞^頭的是他擅長的事情，他對(duì)此給予了高度重視，并且很難理解好事也會(huì)做過頭的說法。他少做的是他不重視的事情，他難以發(fā)現(xiàn)由此引發(fā)的問題?？冃栴}不會(huì)輕易得到解決，這也不足為怪。

克服錯(cuò)覺、偏見、成見、恐懼感如果管理者不夠仔細(xì)，他們可能自欺欺人地以為，要彌補(bǔ)才藝方面的欠缺只需掌握一門技能。實(shí)際上，管理者需要做出切實(shí)的自我轉(zhuǎn)變——與錯(cuò)覺、偏見、帶有成見的態(tài)度或恐懼感做斗爭。最簡單的轉(zhuǎn)變是認(rèn)識(shí)工作對(duì)你提出的要求。理性方面的調(diào)整相對(duì)簡單，感性和行為方面的調(diào)整就沒那么簡單了。

判斷一個(gè)個(gè)人色彩極濃的工作方法是否恰當(dāng)非常具有挑戰(zhàn)性。以某個(gè)管理者為例，他十分看重自主權(quán)與獨(dú)立行事，并且在那種方式下工作最出

色。然而，他必須認(rèn)識(shí)到，下屬的需求可能與他的截然不同，他必須調(diào)整自己的工作方式以應(yīng)對(duì)那些需求。

如果管理者要加強(qiáng)自己薄弱的一面，他就要克服對(duì)自己轉(zhuǎn)變后形象的拘束感或恐懼感，要做到這一點(diǎn)更難。例如，集權(quán)型的管理者會(huì)擔(dān)心自己轉(zhuǎn)變之后變軟弱了。過度授權(quán)型的管理者會(huì)擔(dān)心自己變得無情、粗暴或者一味追逐權(quán)力。他們沒有注意到與自己目前的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格相對(duì)的另一種風(fēng)格的優(yōu)點(diǎn)所在，而只看到一些最糟糕的極端行為，于是他們退縮了。這些恐懼的感覺直接傷害了他們內(nèi)心對(duì)自我的認(rèn)知。管理者的技能發(fā)展越不平衡，他的思維傾向就越極端化，他所面臨的感性挑戰(zhàn)就越棘手。

加強(qiáng)鍛煉薄弱技能

管理者必須少鍛煉那些已經(jīng)過度發(fā)達(dá)的“肌肉”，而要加緊鍛煉那些已經(jīng)萎縮的“肌肉”.自我轉(zhuǎn)變要求管理者不要太過看重和認(rèn)同諸如操作能力這樣的特殊技能，或諸如意志堅(jiān)強(qiáng)這類個(gè)人品質(zhì)。在這些被夸大的價(jià)值或扭曲的信仰背后，常常隱藏著一些未被承認(rèn)的需求或恐懼。擔(dān)心自己擔(dān)負(fù)的責(zé)任不夠的管理者會(huì)擔(dān)心自己未能給組織增加足夠的價(jià)值；而抓住每一個(gè)機(jī)會(huì)拼命證明自己的管理者常常無法做到自我減壓。但是，針對(duì)他們的整體能力或某一他們自認(rèn)為不足的能力做出的積極反饋，能大大幫助他們減負(fù)，前提是他們自己也認(rèn)同這種反饋。

管理者要調(diào)和極端的管理風(fēng)格，關(guān)鍵是學(xué)會(huì)在運(yùn)用這些管理方法的時(shí)候要極為謹(jǐn)慎。當(dāng)管理者考慮調(diào)整管理方式時(shí)，他們往往會(huì)擔(dān)心自己將喪失一直以來十分倚重的能力。其實(shí)，他們需要做的只是把管理機(jī)制看成一個(gè)可以隨時(shí)調(diào)整刻度的刻度盤，而不是一個(gè)開關(guān)。他們不需要放棄自己的天賦，而是以更強(qiáng)的鑒別力、更高效的方式去利用它。

第五篇：淺談?lì)I(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)

中國地質(zhì)大學(xué)（北京）期末考試論文專用 課程名稱：領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)班號(hào)：學(xué)號(hào)：姓名：成績：

淺談?lì)I(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)

【論文摘要】

領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)職權(quán)和權(quán)威關(guān)系的認(rèn)識(shí),以及使用權(quán)藝術(shù)得到適當(dāng)發(fā)揮的關(guān)鍵方法的準(zhǔn)確把握，可使管理者在追求卓越、成就高效的過程中事半功倍，但是管理者的覺悟和胸懷更是重中之重！卓越高效的正式領(lǐng)導(dǎo)者可以讓組織得到滿意的利益以及不竭的人才資源，更使自身贏得最本質(zhì)和長久的尊重。

【關(guān)鍵詞】用人藝術(shù)用權(quán)原則授權(quán)藝術(shù)

【正文】

領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，一方面是創(chuàng)造，是真善美在領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)中的自由創(chuàng)造性?！罢妗笔前盐找?guī)律，在規(guī)律中創(chuàng)造升華，升華到藝術(shù)境界；“善”就是要符合政治理念；“美”是指領(lǐng)導(dǎo)使人愉悅、舒暢。另一方面是有效性，領(lǐng)導(dǎo)實(shí)踐活動(dòng)是檢驗(yàn)領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的唯一標(biāo)準(zhǔn)。

用人藝術(shù)

用人的方法和藝術(shù)在領(lǐng)導(dǎo)工作中占有特別重要的位置。領(lǐng)導(dǎo)者用人的藝術(shù)主要有：合理選擇，知人善任；揚(yáng)長避短、寬容待人；合理使用，積極培養(yǎng)；用人要正激勵(lì)人才。藝術(shù)，具有極大的魅力，越是高難度的藝術(shù)，魅力就越大。領(lǐng)導(dǎo)的藝術(shù)也不例外。一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者的成功與否取決于他的用人藝術(shù)。一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者，一定要有愛才之心，識(shí)才之眼，選才之德，謀才之腦，提才之能，用才之膽，容才之量，護(hù)才之魄，育才之法和集才之力。

用其所長，避其所短。這是用人藝術(shù)之核心。俗話說，金無赤金，人無完人“瓜無滾園，人無十全”。任何一個(gè)人都不可能十全十美。蕭何與張良都是劉邦的謀士，他們出謀獻(xiàn)策，幫劉邦打敗項(xiàng)羽，但如果讓他們橫刀立馬，統(tǒng)兵千萬，沖鋒陷陣，就不如韓信。因此，“堅(jiān)車能載重，渡河不如舟”。聰明的領(lǐng)導(dǎo)在于揚(yáng)其長，避其短。

量才使用，才盡其用。飯盒用來盛飯，臉盆用來洗臉，如果調(diào)過來，作用不是不行，可能要帶來很大麻煩。用人也是如此，不同的工作崗位，對(duì)人才有不同的要求；不同的人，對(duì)崗位也有不同的適應(yīng)性。量才用人，需要根據(jù)不同人才的素質(zhì)才知，安排相應(yīng)的崗位。既要防止大材小用，浪費(fèi)人才，也要防止小才大用，虛占其位，貽誤事業(yè)?？梢?，“用人如器”。

明責(zé)授權(quán)，信任人才。俗話說：“用人不疑，疑人不用”。既然你認(rèn)為是人才，就要明責(zé)授權(quán)，大膽使用，卻不可既用又疑，授職無權(quán)。這方面，劉備是榜樣。他“三顧茅廬”請(qǐng)出孔明后，就不顧關(guān)羽、張飛的非難，將“實(shí)權(quán)”交于孔明。結(jié)果，孔明佐助他，成就了三國鼎立的偉業(yè)。學(xué)校各項(xiàng)工作千頭萬緒，一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人不可能包辦一切，一定要大膽、充分地使用人才。

組合人才，聚放效應(yīng)。人才不僅有一個(gè)量才使用的問題，還有一個(gè)合理組合發(fā)揮其集聚效應(yīng)的問題?，F(xiàn)實(shí)生活中常有這樣的情況，就單個(gè)講，都是人才，但如果把兩個(gè)能力、經(jīng)歷、資歷、性格、年齡相當(dāng)?shù)娜朔旁谝黄?，很容易“碰撞”“不團(tuán)結(jié)”；但如果一柔一剛，一老一少，一男一女地加以組合，結(jié)果可能就大不一樣。因此，一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者使用人才，不僅要重視個(gè)體的素質(zhì)，還要高度重視群體結(jié)構(gòu)的合理化。使群體中的個(gè)體相互任課教師：日期：2011年 12 月 5 日 1

彌補(bǔ)，相得益彰，達(dá)到一加一大于二的效果。

庸才愚才及時(shí)淘汰。人非圣賢誰能無過。在用人過程中，再高明的領(lǐng)導(dǎo)者也有失誤的時(shí)候。這并不可怕。關(guān)鍵是要一旦發(fā)現(xiàn)庸才愚才虛占其位，就要堅(jiān)決而得法地將其撤換。然而，如果在你的任期內(nèi)，頻繁地更換下屬，問題可能就是你的了。發(fā)現(xiàn)庸才愚才不及時(shí)撤換，或頻繁地更換下屬，既影響工作與事業(yè)，又會(huì)給領(lǐng)導(dǎo)人帶來負(fù)面影響，還容易起到不良的導(dǎo)向作用。

用權(quán)的原則

規(guī)范化用權(quán)；實(shí)效化用權(quán)；體制外用權(quán)。

領(lǐng)導(dǎo)者使用權(quán)力主要體現(xiàn)在權(quán)力的下授上。合理正確的授權(quán)，不僅可以使領(lǐng)導(dǎo)者從日常繁瑣的事務(wù)中擺脫出來，從而騰出時(shí)間來議大事、抓協(xié)調(diào)、管全局，還能充分調(diào)動(dòng)下屬的積極性，發(fā)揮其主觀能動(dòng)性和創(chuàng)造性。領(lǐng)導(dǎo)者在授權(quán)時(shí)應(yīng)注意以下幾點(diǎn)原則：

一是合法授權(quán)。合法授權(quán)是授權(quán)的首要原則。所謂合法授權(quán)，就是領(lǐng)導(dǎo)者在授予下屬權(quán)力時(shí)，其動(dòng)機(jī)、目的、程序、途徑等必須是合法合理的。是為了調(diào)動(dòng)下屬的積極性，為了提高領(lǐng)導(dǎo)工作的績效，而不是為了搞任人唯親，為了逃避責(zé)任，為了甩包袱，圖清閑；領(lǐng)導(dǎo)者授權(quán)應(yīng)該按照一定的程序和正確的途徑來進(jìn)行，而不能隨心所欲地將權(quán)力下授他人。

二是視能授權(quán)。視能授權(quán)就是根據(jù)下屬的技能和水平來授予相應(yīng)的權(quán)力，做到權(quán)力與能力相適應(yīng)。這也是檢驗(yàn)領(lǐng)導(dǎo)者用人藝術(shù)的一個(gè)方面，領(lǐng)導(dǎo)者必須做到不大材小用，也不小才大用，崗位和人才應(yīng)相匹配。

三是權(quán)責(zé)統(tǒng)一。所謂權(quán)責(zé)統(tǒng)一，就是領(lǐng)導(dǎo)者在授權(quán)時(shí)，一定要明責(zé)授權(quán)，做到權(quán)責(zé)一致。既不能讓下級(jí)只承擔(dān)義務(wù)和責(zé)任，而不提供權(quán)利保證；又不能只分配權(quán)利而又不使其承擔(dān)一定的義務(wù)和擔(dān)負(fù)起一定的責(zé)任。

四是有效監(jiān)控。授權(quán)必須是可控得，不可控的授權(quán)就是棄權(quán)。善于授權(quán)的領(lǐng)導(dǎo)者，同時(shí)也必須是善于控權(quán)的領(lǐng)導(dǎo)者。授權(quán)后領(lǐng)導(dǎo)者要建立起一套控制程序，通過工作報(bào)告、考核、預(yù)算審計(jì)等渠道獲得員工行為的反饋信息，以便及時(shí)有效地進(jìn)行控制。

五是信任支持。領(lǐng)導(dǎo)者向下屬授權(quán)后，就應(yīng)該信任下屬，做到“你辦事我放心”，不得干預(yù)下屬在職權(quán)范圍內(nèi)獨(dú)立處理問題的權(quán)利，更不能隨意另行決定和下達(dá)指令。上下級(jí)之間只有建立起相互信任的關(guān)系，才能使授權(quán)手里有效。

授權(quán)藝術(shù)

授權(quán)包括合理選擇授權(quán)方式：

授權(quán)留責(zé)，也就是領(lǐng)導(dǎo)者將權(quán)力授予下級(jí)后，下級(jí)在工作中出問題，級(jí)負(fù)責(zé)任，領(lǐng)導(dǎo)也應(yīng)負(fù)領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任，士卒犯罪，過及主帥；視能授權(quán)。領(lǐng)導(dǎo)者向下級(jí)授權(quán)，授什么權(quán)，授多權(quán)，應(yīng)根據(jù)下級(jí)能力的高低而定；明確責(zé)權(quán)，領(lǐng)導(dǎo)者向被授權(quán)者授權(quán)時(shí)，應(yīng)明確所授工作任務(wù)的目標(biāo)、責(zé)和權(quán)力，不能含糊不清、模棱兩可；適度授權(quán)，領(lǐng)導(dǎo)者授權(quán)時(shí)應(yīng)分清哪些權(quán)力可以下授，哪些權(quán)力應(yīng)該保留；監(jiān)督控制，領(lǐng)導(dǎo)者授權(quán)后，對(duì)下屬的工作要進(jìn)行合理的也即適度的監(jiān)督控制，防止放任自流或過細(xì)的工作檢兩種極端現(xiàn)象；逐級(jí)授權(quán)，領(lǐng)導(dǎo)者只能對(duì)自己的直接下級(jí)授權(quán)，不能越級(jí)授權(quán)。

現(xiàn)代化的管理需要給要員工更多的空間，只有這樣才能更加充分地調(diào)動(dòng)員工本人的積極性，最大程度釋放他們的潛力。21世紀(jì)是人人都擁有足夠的信息，人人都擁有決策和選擇的權(quán)利。將選擇權(quán)、行動(dòng)權(quán)、決策權(quán)部分地甚至全部地下放給員工，這樣的管理方式將逐漸成為現(xiàn)代企業(yè)管理的主流。

放權(quán)的管理會(huì)越來越接近于員工的期望，是最為聰明的管理方式。因?yàn)楫?dāng)企業(yè)聚集了一批足夠聰明的人才之后，如果只是把這些聰明人當(dāng)作齒輪來使用，讓他們事事聽領(lǐng)導(dǎo)指揮，那只會(huì)造成如下幾個(gè)問題：一是員工的工作滿足感降低。二是員工認(rèn)為自己不受重視，工作的樂趣和意義不明顯。三是員工很難在工作中不斷成長。四是員工個(gè)人的才智和潛能沒有得到充分利用。