第一篇：平衡計(jì)分卡的優(yōu)缺點(diǎn)

陳愛(ài)紅(北京社會(huì)管理職業(yè)學(xué)院社會(huì)管理系101601)

［摘要］本文主要討論了平衡計(jì)分卡做為一種綜合評(píng)價(jià)業(yè)績(jī)系統(tǒng)的內(nèi)容、優(yōu)缺點(diǎn)、適用條件以及影響因素，不同的企業(yè)應(yīng)根據(jù)實(shí)際情況而考慮是否采用平衡計(jì)分卡。

［關(guān)鍵詞］平衡計(jì)分卡業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)

平衡計(jì)分卡（BSC）是以信息為基礎(chǔ),系統(tǒng)考慮企業(yè)業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)因素,多維度平衡評(píng)價(jià)的一種新型的企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)。同時(shí),它又是一種將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)與企業(yè)業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)因素相結(jié)合,動(dòng)態(tài)實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。它由四個(gè)部分組成:財(cái)務(wù)方面、客戶(hù)方面、內(nèi)部營(yíng)運(yùn)方面及學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)方面。平衡計(jì)分卡取代利潤(rùn)最大化,對(duì)企業(yè)的財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)方面的業(yè)績(jī)作出衡量。一方面強(qiáng)調(diào)對(duì)財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)的考核，另一方面注重對(duì)非財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)的評(píng)價(jià)。是一套完整的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)體系。

一、平衡計(jì)分卡的主要內(nèi)容

(1)財(cái)務(wù)方面:平衡計(jì)分卡的財(cái)務(wù)績(jī)效衡量顯示企業(yè)的戰(zhàn)略及其實(shí)施和執(zhí)行是否正在為最終經(jīng)營(yíng)結(jié)果的改善做出貢獻(xiàn)。常見(jiàn)的指標(biāo)包括:資產(chǎn)負(fù)債率、流動(dòng)比率、速動(dòng)比率、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率、存貨周轉(zhuǎn)率、資本金利潤(rùn)率、銷(xiāo)售利稅率等。

(2)客戶(hù)方面:平衡計(jì)分卡的客戶(hù)衡量包括客戶(hù)滿(mǎn)意程度、客戶(hù)忠誠(chéng)度、客戶(hù)獲得、獲利能力和在目標(biāo)市場(chǎng)上所占的份額。

(3)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程方面:內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過(guò)程衡量方法所重視的是對(duì)客戶(hù)滿(mǎn)意程度和實(shí)現(xiàn)組織財(cái)務(wù)目標(biāo)影響最大的那些內(nèi)部過(guò)程。平衡計(jì)分卡方法把革新過(guò)程引入到內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過(guò)程之中，要求企業(yè)創(chuàng)造全新的產(chǎn)

品和服務(wù)，以滿(mǎn)足現(xiàn)有和未來(lái)目標(biāo)客戶(hù)的需求。這些過(guò)程能夠創(chuàng)造未來(lái)企業(yè)的價(jià)值，提高未來(lái)企業(yè)的財(cái)務(wù)績(jī)效。

(4)學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)方面:組織的學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)有三個(gè)主要來(lái)源:人才、系統(tǒng)和組織程序。平衡計(jì)分卡會(huì)揭示人才、系統(tǒng)和程序的現(xiàn)有能力和實(shí)現(xiàn)突破性績(jī)效所必需的能力之間的巨大差距。

二、平衡記分卡的優(yōu)點(diǎn)

1、強(qiáng)調(diào)了績(jī)效管理與企業(yè)戰(zhàn)略之間的緊密關(guān)系，又提出了一套具體的指標(biāo)框架體系，能夠?qū)⒉块T(mén)績(jī)效與企業(yè)、組織整體績(jī)效很好地聯(lián)系起來(lái)，使各部門(mén)工作努力方向同企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)聯(lián)系起來(lái)。

2、它符合財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)和非財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)并重的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系的設(shè)置原則。傳統(tǒng)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)主要是對(duì)財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)指標(biāo)的評(píng)價(jià)。在日益復(fù)雜動(dòng)蕩的環(huán)境下,單一的財(cái)務(wù)指標(biāo)評(píng)價(jià)不能全面反映企業(yè)的實(shí)力。平衡計(jì)分卡為了彌補(bǔ)單一財(cái)務(wù)指標(biāo)在客戶(hù)、員工、供應(yīng)商、業(yè)務(wù)程序、技術(shù)創(chuàng)新等方面的不足,增加了客戶(hù)、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)三個(gè)層面的非財(cái)務(wù)指標(biāo),平衡計(jì)分卡很好地實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)的結(jié)合,在此基礎(chǔ)上形成一套完整的指標(biāo)體系。

3、能夠避免企業(yè)的短期行為。財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)指標(biāo)往往以過(guò)去的信息為依據(jù),無(wú)法評(píng)價(jià)企業(yè)未來(lái)成長(zhǎng)的潛力。非財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)指標(biāo)能很好地衡量公司未來(lái)的財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)。如對(duì)顧客滿(mǎn)意度的投資能夠增加收入,培養(yǎng)顧客對(duì)公司是忠誠(chéng)度,吸引新的顧客,減少交易成本,從而提高公司未來(lái)的業(yè)績(jī)。平衡計(jì)分卡從戰(zhàn)略目標(biāo)和競(jìng)爭(zhēng)需要的角度出發(fā),實(shí)現(xiàn)了公司長(zhǎng)期戰(zhàn)略與短期行動(dòng)有效結(jié)合。

三、平衡計(jì)分卡的不足

1、平衡計(jì)分卡的優(yōu)秀增加了使用它的難度。引用一位使用BSC失敗的人力資源專(zhuān)員的話(huà),那些“沒(méi)有明確的組織戰(zhàn)略;高層管理者缺乏分解和溝通戰(zhàn)略的能力和意愿;中高層管理者缺乏指標(biāo)創(chuàng)新的能力和意愿”的組織不適合使用BSC。

2、平衡計(jì)分卡的工作量極大。在對(duì)于戰(zhàn)略的深刻理解外,需要消耗大量精力和時(shí)間把它分解到部門(mén),甚至需要分解到個(gè)人。使個(gè)人、部門(mén)的目標(biāo)和企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)一致，并找出恰當(dāng)?shù)闹笜?biāo)。而落實(shí)到最后,指標(biāo)可能會(huì)多達(dá)15～20個(gè),在考核與數(shù)據(jù)收集時(shí),也是一個(gè)不輕的負(fù)擔(dān)。

3、平衡計(jì)分卡部分指標(biāo)的量化工作難以落實(shí)。如客戶(hù)指標(biāo)中的客戶(hù)滿(mǎn)意程度和客戶(hù)保持程度如何量化,再如員工的學(xué)習(xí)與發(fā)展指標(biāo),要求員工每月讀幾本書(shū)又每月參加幾次培訓(xùn),但這樣量化的意義何在。

4、權(quán)重分配問(wèn)題。要對(duì)企業(yè)業(yè)績(jī)進(jìn)行評(píng)價(jià),就必然要綜合考慮上述四個(gè)層面的因素,這就涉及到一個(gè)權(quán)重分配問(wèn)題。

四、平衡計(jì)分卡在我國(guó)的適用條件

1、平衡計(jì)分卡適合具有明確組織戰(zhàn)略的企業(yè)。即要想成功應(yīng)用平衡計(jì)分卡，必須是以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的企業(yè)。通過(guò)戰(zhàn)略的實(shí)施提高企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。這是由平衡計(jì)分卡的本質(zhì)特征所決定的。平衡計(jì)分卡是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)具體行動(dòng)的轉(zhuǎn)換器。如果企業(yè)還沒(méi)有制定有效的戰(zhàn)略，引入平衡計(jì)分卡的企業(yè)就要重新認(rèn)識(shí)和制定企業(yè)的戰(zhàn)略。找到一

個(gè)合適的戰(zhàn)略是一個(gè)企業(yè)最為關(guān)鍵的成功因素，也是成功實(shí)施平衡計(jì)分卡的正確開(kāi)始。

2、平衡計(jì)分卡適合具有充分協(xié)商和溝通體制的企業(yè)。平衡計(jì)分卡的建立是基于高層管理者制定的戰(zhàn)略，而其運(yùn)用則是平衡計(jì)分卡分解、轉(zhuǎn)換、實(shí)施的過(guò)程，這就要求企業(yè)全體員工積極參與、了解戰(zhàn)略的實(shí)施。制定企業(yè)、團(tuán)隊(duì)、甚至個(gè)人的平衡計(jì)分卡。因此，對(duì)于企業(yè)高層管理人員來(lái)說(shuō)，必須具有充分分解和溝通戰(zhàn)略的意愿和能力。惟有在這種協(xié)商溝通的環(huán)境中，平衡計(jì)分卡各個(gè)指標(biāo)、各個(gè)層面之間的關(guān)系才能落實(shí)到實(shí)際中，平衡計(jì)分卡才能有助于實(shí)現(xiàn)最終的長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)。

3、平衡計(jì)分卡適合具有指標(biāo)創(chuàng)新能力和意愿的企業(yè)。平衡計(jì)分卡并不是一套固定不變的指標(biāo)體系，它隨應(yīng)用企業(yè)的不同而不同。企業(yè)的管理階層在制定戰(zhàn)略的時(shí)候要切實(shí)按照本企業(yè)的情況，制定科學(xué)的戰(zhàn)略和指標(biāo)體系。而隨著企業(yè)發(fā)展階段的不同，企業(yè)應(yīng)隨時(shí)調(diào)整其戰(zhàn)略和目標(biāo)。使衡量指標(biāo)與平衡計(jì)分卡的目標(biāo)建立因果關(guān)系，需要企業(yè)高層管理人員的創(chuàng)新能力。而戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程又是指標(biāo)反饋與修正的過(guò)程，這也需要一定的創(chuàng)新能力來(lái)進(jìn)行指標(biāo)的改進(jìn)。

4、平衡計(jì)分卡的執(zhí)行要與激勵(lì)機(jī)制相結(jié)合。平衡計(jì)分卡的執(zhí)行需要企業(yè)全體員工的參與。要使每個(gè)員工清楚自己的目標(biāo)方向，建立相應(yīng)的激勵(lì)機(jī)制并與平衡計(jì)分卡的實(shí)施結(jié)果相掛鉤。這樣，才能促進(jìn)每個(gè)員工積極了解戰(zhàn)略、了解自己在整個(gè)戰(zhàn)略中的位置以及自己的目標(biāo)，提高他們工作的積極性和創(chuàng)造性，增加他們達(dá)到目標(biāo)的動(dòng)力。

參考文獻(xiàn)：

［1］ 袁一駿，《績(jī)效管理創(chuàng)新研究》，現(xiàn)代管理科學(xué),2002年,第4期.［2］ 王化成.劉俊勇，《企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)模式研究--兼論中國(guó)企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)模式選擇》，管理世界，2004第4期.作者簡(jiǎn)介:

陳愛(ài)紅（1977-），女，漢，北京社會(huì)管理職業(yè)學(xué)院社會(huì)管理系教師，助教，研究方向：財(cái)務(wù)管理。

第二篇：平衡計(jì)分卡的優(yōu)缺點(diǎn)

平衡計(jì)分卡的優(yōu)缺點(diǎn)

平衡計(jì)分卡是以信息為基礎(chǔ)，系統(tǒng)考慮企業(yè)業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)因素，多維度平衡評(píng)價(jià)的一種評(píng)價(jià)系統(tǒng)。

【優(yōu)點(diǎn)】

1.克服財(cái)務(wù)評(píng)估方法的短期行為。

2.使整個(gè)組織行動(dòng)一致，服務(wù)于戰(zhàn)略目標(biāo)。

3.能有效地將組織的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為組織各層的績(jī)效指標(biāo)和行動(dòng)。

4.有助于各級(jí)員工對(duì)組織目標(biāo)和戰(zhàn)略的溝通和理解。

5.利于組織和員工的學(xué)習(xí)成長(zhǎng)及核心能力的培養(yǎng)。

6.實(shí)現(xiàn)組織長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。

7.通過(guò)實(shí)施BSC，提高組織整體管理水平。

【缺點(diǎn)】

1.不適用于戰(zhàn)略制定?？ㄆ仗m和諾頓特別指出，運(yùn)用這一方法的前提是，企業(yè)應(yīng)當(dāng)已經(jīng)確立了一致認(rèn)同的戰(zhàn)略。

2.并非是流程改進(jìn)的方法。類(lèi)似于體育運(yùn)動(dòng)計(jì)分卡，平衡計(jì)分卡并不告訴你如何去做，它只是以定量的方式告訴你做得怎樣。

第三篇：平衡計(jì)分卡學(xué)習(xí)心得

一、平衡計(jì)分卡基本理念

管理工具為了企業(yè)成功，企業(yè)成功在戰(zhàn)略和執(zhí)行兩個(gè)方面，很多企業(yè)戰(zhàn)略好執(zhí)行不行。企業(yè)執(zhí)行不好的障礙 歷史和發(fā)展演變

平衡積分卡是一個(gè)框架，是一個(gè)系統(tǒng)的思維方法，把戰(zhàn)略化為具體的目標(biāo)。

詳細(xì)介紹發(fā)展演變

不僅僅是績(jī)效管理的工具，二是一套戰(zhàn)略管理的體系，績(jī)效是一個(gè)過(guò)程，使命

價(jià)值

愿景

戰(zhàn)略

平衡計(jì)分卡幫我們把戰(zhàn)略化為行動(dòng)，把抽象的戰(zhàn)略化為一些相對(duì)具體的目標(biāo)，祈禱方向指引的作用，在量化指標(biāo)和指標(biāo)值，行動(dòng)方案 還有失敗的，是因?yàn)楹雎粤烁櫢倪M(jìn)的系統(tǒng)。平衡計(jì)分卡把這些目標(biāo)、指標(biāo)、行動(dòng)方案整合到了四個(gè)角度里: 四個(gè)角度 四個(gè)平衡

平衡積分卡很重要的一個(gè)邏輯：沒(méi)有描述就沒(méi)有衡量

沒(méi)有衡量就沒(méi)有管理 五個(gè)原則

平衡記分卡實(shí)際上是一個(gè)PDCA

二、戰(zhàn)略圖 用一張紙表示戰(zhàn)略 戰(zhàn)略有很多中表述方法

波特：在什么地方 給什么樣的產(chǎn)品

提供什么樣的服務(wù) 戰(zhàn)略圖：用來(lái)描述你的戰(zhàn)略

1、用形象的方式把企業(yè)描述出來(lái)

2、不同的人的思維不一樣，表述不一樣，平衡積分卡用統(tǒng)一的語(yǔ)言描述戰(zhàn)略

3、用一個(gè)框架把戰(zhàn)略應(yīng)該包含的部分給表現(xiàn)出來(lái)了，不會(huì)漏掉

4、把戰(zhàn)略變成大家都能理解的東西

平衡積分卡描述企業(yè)是如何創(chuàng)造價(jià)值的，這也是戰(zhàn)略的本質(zhì)。財(cái)務(wù)：戰(zhàn)略的有形成果

客戶(hù)：客戶(hù)目標(biāo)體現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略本質(zhì)，戰(zhàn)略的本質(zhì)其實(shí)就是差異化 客戶(hù)感覺(jué)到的差異化才是差異化 內(nèi)部流程：如何去執(zhí)行戰(zhàn)略 學(xué)習(xí)成長(zhǎng)：執(zhí)行流程需要的 戰(zhàn)略圖模板解析

藍(lán)海和和紅海戰(zhàn)略都是要形成差異化

戰(zhàn)略圖內(nèi)部有很強(qiáng)的因果聯(lián)系，是一個(gè)系統(tǒng)的思維，對(duì)創(chuàng)業(yè)期到轉(zhuǎn)型的企業(yè)尤為重要

戰(zhàn)略圖讓?xiě)?zhàn)略視覺(jué)化可行化：

1、能夠讓?xiě)?zhàn)略更加具體

2、討論戰(zhàn)略圖的過(guò)程就是高層達(dá)成共識(shí)的過(guò)程，讓?xiě)?zhàn)略消除模糊性

3、可以很方便的和員工溝通

4、在公司內(nèi)部進(jìn)行整合

5、戰(zhàn)略不再是高層的專(zhuān)利，而是讓大家都理解的東西

開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略圖：

1、盡量關(guān)注戰(zhàn)略圖的因果關(guān)系

2、不能所有的目標(biāo)都關(guān)注短期

3、深入理解學(xué)習(xí)成長(zhǎng)的意義和價(jià)值

如何開(kāi)發(fā)記分卡: 如何把戰(zhàn)略圖化為具體的指標(biāo)、目標(biāo)值和行動(dòng)方案 目標(biāo)是戰(zhàn)略目的和成功的關(guān)鍵因素 衡量指標(biāo)看戰(zhàn)略是否在向著期望的方向前進(jìn) 目標(biāo)值：我們期待的業(yè)績(jī)水平或者說(shuō)提高的幅度 積分卡最核心的要素是指標(biāo)和行動(dòng)方案 目標(biāo):衡量方向 衡量指標(biāo)：跟進(jìn)和評(píng)估目標(biāo)的達(dá)成程度 目標(biāo)值：階段性的改進(jìn)計(jì)劃

行動(dòng)方案：針對(duì)目標(biāo)和指標(biāo)的一些關(guān)鍵的戰(zhàn)略措施

指標(biāo)：過(guò)去的總結(jié)，告訴我們過(guò)去做的怎么樣 行動(dòng)方案：執(zhí)行戰(zhàn)略的過(guò)程，驅(qū)動(dòng)未來(lái)的績(jī)效

積分卡連接了長(zhǎng)期的戰(zhàn)略規(guī)劃和短期的計(jì)劃預(yù)算鏈接起來(lái)了：目標(biāo)體現(xiàn)中長(zhǎng)期規(guī)劃，通過(guò)目標(biāo)值按時(shí)間分解和行動(dòng)計(jì)劃

指標(biāo)和行動(dòng)方案體現(xiàn)短期計(jì)劃

目標(biāo)和目標(biāo)值體現(xiàn)長(zhǎng)期的戰(zhàn)略規(guī)劃

如何選擇衡量指標(biāo)：

1、戰(zhàn)略的溝通性，能否體現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)意圖

西北銷(xiāo)售額和銷(xiāo)售額增長(zhǎng)率

2、可量化，有精度問(wèn)題，本身有成本

3、可以階段性更新的4、數(shù)據(jù)收集的難易程度

5、可分解的

6、和企業(yè)倡導(dǎo)的方向是吻合的 三個(gè)角度思考：

1、質(zhì)量

效果是什么

2、成本

3、時(shí)間 如果目標(biāo)要設(shè)置兩個(gè)指標(biāo)：既要有結(jié)果指標(biāo)，也要有過(guò)程指標(biāo) SMART 指標(biāo)的形式也是多樣化的，指數(shù) 設(shè)置目標(biāo)值的思路

每一個(gè)指標(biāo)都有一個(gè)指標(biāo)責(zé)任人，可以建議，下級(jí)提出，上級(jí)確定。建議有評(píng)估周期。開(kāi)始前設(shè)定，一般是

參考預(yù)算、本身期望、歷史數(shù)據(jù)、行業(yè)標(biāo)桿 接下來(lái)用指標(biāo)檔案保持指標(biāo)的一致性，給指標(biāo)定義 指標(biāo)數(shù)量：公司不要超過(guò)25個(gè)

部門(mén)在15個(gè)左右 項(xiàng)目組少于10個(gè)

過(guò)程指標(biāo)主要內(nèi)部和學(xué)習(xí)成長(zhǎng)，結(jié)果指標(biāo)主要前兩個(gè) 選擇最能傳達(dá)戰(zhàn)略目標(biāo)內(nèi)涵的一個(gè)指標(biāo) 行動(dòng)方案：

針對(duì)如何改進(jìn)衡量指標(biāo)的目標(biāo)值、達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo) 行動(dòng)方案可能直接支撐目標(biāo)的

兩種類(lèi)型：職責(zé)來(lái)改進(jìn)指標(biāo)的，透過(guò)行動(dòng)支撐戰(zhàn)略目標(biāo)的 三個(gè)形成了跟蹤企業(yè)績(jī)效的統(tǒng)一體

行動(dòng)方案也有其實(shí)時(shí)間，要有預(yù)算，立于薄弱性和緊迫性 行動(dòng)方案開(kāi)發(fā)的過(guò)程： 看和戰(zhàn)略圖上目標(biāo)的支持杜

開(kāi)發(fā)行動(dòng)方案后，要有一套跟蹤的機(jī)制平衡計(jì)分卡是高度整合的： 縱向：四個(gè)流程

橫向：目標(biāo)、指標(biāo)

目標(biāo)值

行動(dòng)方案

如何分解戰(zhàn)略： 注意：

分解過(guò)程的縱向一致性： 橫向協(xié)同性：

好的企業(yè)開(kāi)發(fā)自己的計(jì)分卡，還開(kāi)發(fā)客戶(hù) 供應(yīng)商的積分卡 四大類(lèi)目標(biāo)：

共享目標(biāo) ：公司有，部門(mén)負(fù)主責(zé)

縱向 貢獻(xiàn)目標(biāo)：公司有，部門(mén)都有

縱向

獨(dú)有目標(biāo)：公司沒(méi)有，部門(mén)有

部門(mén)本身定位來(lái)看 跨部門(mén)協(xié)同目標(biāo)：部門(mén)有，完成要看其他部門(mén)的臉色 要注意兩點(diǎn)：從縱橫兩個(gè)方面來(lái)看

第二是公司的關(guān)鍵績(jī)效指，是從公司平衡計(jì)分卡分流出來(lái)的部門(mén)的這個(gè)目標(biāo)

分解過(guò)程中先分解外部，再分解內(nèi)部

業(yè)務(wù)部門(mén)客戶(hù)為度關(guān)注的是對(duì)外部客戶(hù)我的作用是什么 職能部門(mén)先看自己的內(nèi)部客戶(hù)是誰(shuí)

IBM人力資源：先把業(yè)務(wù)部門(mén)的戰(zhàn)略重點(diǎn)識(shí)別出來(lái)，開(kāi)發(fā)他們的一個(gè)計(jì)分卡 和業(yè)務(wù)部門(mén)探討他們的指標(biāo)和目標(biāo)存在什么樣的差距，利用什么樣的一些課程來(lái)去幫助

利用矩陣來(lái)分解目標(biāo)和指標(biāo)，縱向是目標(biāo)

橫向是部門(mén) 共享目標(biāo)直接拷貝 貢獻(xiàn)目標(biāo)提取自己的貢獻(xiàn)點(diǎn)

員工記分卡:

1、上級(jí) 部門(mén)

積分卡目標(biāo)和指標(biāo)的分解

2、崗位職責(zé)里面看要對(duì)積分卡做怎樣的補(bǔ)充 縱向：我對(duì)部門(mén)目標(biāo) 指標(biāo)的貢獻(xiàn)

橫向：一個(gè)大流程中，我要做什么，對(duì)上下游有什么影響 三個(gè)標(biāo)準(zhǔn)：

1、直觀，個(gè)人指標(biāo)必須支持部門(mén)的目標(biāo)或指標(biāo)

2、平衡，四個(gè)角度各有一到兩個(gè)

3、聚焦，只需要7個(gè)左右

崗位積分卡不能作為員工績(jī)效評(píng)估的全部，是由積分卡和個(gè)人能力發(fā)展計(jì)劃兩部分組成四大保障系統(tǒng)：

1、流程保障

組織

人員

系列制度（每月編制報(bào)告，回顧會(huì)議）

體系保障：

1、要有一套標(biāo)準(zhǔn)的報(bào)告系統(tǒng)，還要固化到會(huì)議系統(tǒng)里面 報(bào)告系統(tǒng)的形式：紅綠燈

逐步落實(shí)分析 回顧會(huì)議:利用報(bào)告系統(tǒng)

開(kāi)會(huì)找問(wèn)題的目的是為了學(xué)習(xí)和改進(jìn),不是為了懲罰和指責(zé) 要注意不要為了好看故意綠燈 不要為了達(dá)標(biāo)而降低標(biāo)準(zhǔn)

對(duì)回顧會(huì)議的決策要跟蹤，在下一次回顧會(huì)議開(kāi)始先看上一次的決策有沒(méi)有得到落實(shí)和執(zhí)行 積分卡回顧會(huì)議和運(yùn)營(yíng)分析會(huì)議

回顧會(huì)議討論戰(zhàn)略問(wèn)題

運(yùn)營(yíng)會(huì)議討論戰(zhàn)術(shù)問(wèn)題 季度

月度

利用因果關(guān)系對(duì)指標(biāo)進(jìn)行系統(tǒng)分析

對(duì)單個(gè)指標(biāo)進(jìn)行分析

組織保障：戰(zhàn)略管理辦公室

要有向總經(jīng)理匯報(bào)的權(quán)利 核心職責(zé)：

1、對(duì)積分卡的管理，對(duì)戰(zhàn)略圖

積分卡

行動(dòng)方案的開(kāi)發(fā)和設(shè)計(jì)

2、協(xié)同，如何把目標(biāo)和指標(biāo)分解到業(yè)務(wù)部門(mén)和職能部門(mén)以及崗位

3、報(bào)告和回顧會(huì)議機(jī)制，就是戰(zhàn)略管理的回顧和學(xué)習(xí)會(huì)議的安排組織

IT保障

第四篇：平衡計(jì)分卡——戰(zhàn)略管理工具

項(xiàng)目可行性研究報(bào)告的用途

平衡計(jì)分卡的根本作用在于衡量和管理組織戰(zhàn)略的有效實(shí)施，而無(wú)論是實(shí)務(wù)界還是學(xué)術(shù)界在應(yīng)用平衡計(jì)分卡時(shí)，更多的將平衡計(jì)分卡視為戰(zhàn)略實(shí)施的績(jī)效評(píng)價(jià)工具，忽略了其系統(tǒng)實(shí)施管理的作用。平衡計(jì)分卡在很大程度上更是一種行之有效的管理理念。

就戰(zhàn)略管理來(lái)說(shuō)，中國(guó)有著自己的復(fù)雜文化因素和來(lái)自企業(yè)內(nèi)部的挑戰(zhàn)，而平衡積分卡正是最適合幫助中國(guó)企業(yè)制定、溝通和成功地執(zhí)行戰(zhàn)略的管理工具。平衡計(jì)分卡實(shí)現(xiàn)了四個(gè)方面的有機(jī)協(xié)調(diào)和平衡：戰(zhàn)略管理和經(jīng)營(yíng)管理的平衡、財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)的平衡、內(nèi)部人員與外部人員的平衡以及結(jié)果指標(biāo)和動(dòng)因指標(biāo)的平衡。

簡(jiǎn)單說(shuō)來(lái)，平衡計(jì)分卡表明了企業(yè)員工需要什么樣的知識(shí)、技能和系統(tǒng)（學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)角度），才能創(chuàng)新和建立適當(dāng)?shù)膽?zhàn)略?xún)?yōu)勢(shì)和效率（內(nèi)部流程角度），使公司能夠把特定的價(jià)值帶給市場(chǎng)（客戶(hù)角度），從而最終實(shí)現(xiàn)更高的股東價(jià)值（財(cái)務(wù)角度）。這是從戰(zhàn)略管理實(shí)施工具的角度來(lái)衡量的平衡計(jì)分卡，往往在實(shí)際應(yīng)用中會(huì)得到更加驚人的效果。

平衡計(jì)分卡作為一種戰(zhàn)略績(jī)效管理及評(píng)價(jià)工具，主要從四個(gè)重要方面來(lái)衡量企業(yè)：

財(cái)務(wù)角度：企業(yè)經(jīng)營(yíng)的直接目的和結(jié)果是為股東創(chuàng)造價(jià)值。盡管由于企業(yè)戰(zhàn)略的不同，在長(zhǎng)期或短期對(duì)于利潤(rùn)的要求會(huì)有所差異，但毫無(wú)疑問(wèn)，從長(zhǎng)遠(yuǎn)角度來(lái)看，利潤(rùn)始終是企業(yè)所追求的最終目標(biāo)。

客戶(hù)角度：如何向客戶(hù)提供所需的產(chǎn)品和服務(wù)，從而滿(mǎn)足客戶(hù)需要，提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力?？蛻?hù)角度正是從質(zhì)量、性能、服務(wù)等方面，考驗(yàn)企業(yè)的表現(xiàn)。

內(nèi)部流程角度：企業(yè)是否建立起合適的組織、流程、管理機(jī)制，在這些方面存在哪些優(yōu)勢(shì)和不足，內(nèi)部角度從以上方面著手，制定考核指標(biāo)。

學(xué)習(xí)與創(chuàng)新角度：企業(yè)的成長(zhǎng)與員工能力素質(zhì)的提高息息相關(guān)，企業(yè)惟有不斷學(xué)習(xí)與創(chuàng)新，才能實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展。

第五篇：關(guān)于平衡計(jì)分卡政策的講話(huà)

關(guān)于平衡計(jì)分卡政策的講話(huà)

今天，我們公司的平衡計(jì)分卡政策就正式開(kāi)始執(zhí)行了，前些日子跟朋友聊天，貌似不少公司都在搞平衡計(jì)分卡。平衡計(jì)分卡是什么，我還沒(méi)有搞懂。我的理解是他將每個(gè)人的工作量化，然后跟員工最切身的利益--工資相結(jié)合，每完成一件工作給予一定的分?jǐn)?shù)，最后根據(jù)分?jǐn)?shù)的多少衡量每一個(gè)員工的工資。

這讓我想起一件事，在大學(xué)時(shí)，對(duì)于那些心比天高的學(xué)生管理，學(xué)生會(huì)采取的措施就是給分。參加某項(xiàng)活動(dòng)給多少分，沒(méi)有跑早操扣多少分，而這些分體現(xiàn)在每個(gè)學(xué)生的綜合測(cè)評(píng)里。綜合測(cè)評(píng)是我見(jiàn)過(guò)最大的一個(gè)笑話(huà)，教導(dǎo)員讓每個(gè)班長(zhǎng)給班里學(xué)生打分，并且規(guī)定了一個(gè)班里優(yōu)秀的人數(shù)和不及格的人數(shù)，第一學(xué)期我居然傻x一樣的記錄了班里每個(gè)學(xué)生的分?jǐn)?shù)，然后依照這個(gè)比例打分，為此我花費(fèi)了大量的時(shí)間，最后我卻吃力不討好的受了不少怨言。而在大三那年，再遇到打分的情況，我只用了一個(gè)小時(shí)，而且沒(méi)有任何人投訴。很簡(jiǎn)單，把學(xué)習(xí)好的學(xué)生評(píng)為優(yōu)秀這樣就能夠服眾，把學(xué)習(xí)差的學(xué)生評(píng)為不及格因?yàn)橐粋€(gè)連學(xué)習(xí)都顧不上的學(xué)生也不會(huì)在乎綜合測(cè)評(píng)的不及格。因?yàn)閷W(xué)生會(huì)的職務(wù)，我除了要負(fù)責(zé)班里學(xué)生的打分，我要負(fù)責(zé)整個(gè)學(xué)院一千多學(xué)生最后評(píng)分的審核，雖然我是連看都沒(méi)看的點(diǎn)了同意，當(dāng)然，期間我要還要把一些關(guān)系不錯(cuò)的朋友師兄師妹的分改的高一點(diǎn)，我又是忙碌了半天。在評(píng)分截止之后，我發(fā)現(xiàn)一個(gè)嚴(yán)重的問(wèn)題，因?yàn)槊β?，我忘了給自己打分，也就是說(shuō)我那年的綜合測(cè)評(píng)是零分，但是我依舊拿了那年諸如優(yōu)秀學(xué)生干部，優(yōu)秀團(tuán)員等各項(xiàng)榮譽(yù)。分?jǐn)?shù)，真的沒(méi)看起來(lái)那么重要。后來(lái)學(xué)生會(huì)換了指導(dǎo)老師，他沒(méi)有把審核綜合測(cè)評(píng)的重任交給學(xué)生，而是親力親為的仔仔細(xì)細(xì)的看了好幾天，當(dāng)他黑著眼圈去領(lǐng)導(dǎo)那說(shuō)他看完了學(xué)生測(cè)評(píng)時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)白他一眼說(shuō)，運(yùn)動(dòng)會(huì)馬上就開(kāi)了，你不去抓運(yùn)動(dòng)會(huì)，卻看綜合測(cè)評(píng)。

我用這么大篇幅講大學(xué)這些事，就是想說(shuō)明，平衡計(jì)分卡這種東西，是所有管理者的一種手段。但他或許不適合于中國(guó)，中國(guó)的職場(chǎng)說(shuō)到底還是一張錯(cuò)綜復(fù)雜的關(guān)系網(wǎng)，而平衡計(jì)分卡就想一把利劍，或許除掉那些附著在這張網(wǎng)上的毒瘤，但他切的是整張網(wǎng)。還有這張積分卡不管是否承認(rèn)，讓同事關(guān)系更加僵硬。我們從網(wǎng)絡(luò)受到的教育就是，弱肉強(qiáng)食，永遠(yuǎn)不要把同事當(dāng)做朋友這種話(huà)，而積分卡更是讓同事間出現(xiàn)真正的競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系。我對(duì)同事的理解是，共同成事之人，我們本就應(yīng)該是推心置腹的朋友，才會(huì)為一個(gè)共同理想去奮斗，很不幸的是，我們各懷鬼胎，又談什么合作。國(guó)企的那種資歷大于一切的方式是他的老邁的原因，但也是中庸之道，是最公平的方式，沒(méi)有出身，只是一點(diǎn)點(diǎn)熬資歷。公司想改變這種局面，或許就如同朱元璋取消丞相制，沒(méi)有人想到日后的內(nèi)閣權(quán)可傾天，但是甚至超越任何一朝的丞相，歷史面前，我們還是那么渺小。天朝威武，卻要引進(jìn)國(guó)外的積分制來(lái)管理員工，唉。

更讓我覺(jué)得好笑的是，在平衡積分卡里有項(xiàng)很重要的是學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)，用分來(lái)激勵(lì)員工的成長(zhǎng)。

學(xué)習(xí)是一種態(tài)度，他并不是靠什么外部力量去激勵(lì)的。分是企業(yè)進(jìn)步的保障，是每一個(gè)員工拿錢(qián)多少的保障，而對(duì)于我們員工，自己的進(jìn)步比分什么的重要的太多了。

以上這些并不是在抱怨什么，適者生存，既然公司高瞻遠(yuǎn)矚的制定了這種制度，勢(shì)必是為了公司的發(fā)展，畢竟所有的管理的初衷都是為了業(yè)績(jī)，平衡計(jì)分卡確實(shí)在很多公司收到很好的成效，也真心希望公司的業(yè)績(jī)繼續(xù)高歌猛進(jìn)。這不是一句虛話(huà)，公司的成長(zhǎng)，勢(shì)必帶來(lái)待遇的上漲，或許吃肉的是那些制定規(guī)則的，但我們這些執(zhí)行規(guī)則的能跟著喝湯就好。所以，真心希望這份制度能讓我們變得更好，讓公司更好。