第一篇：經(jīng)驗(yàn)管理到數(shù)據(jù)到科學(xué)

經(jīng)驗(yàn)管理到數(shù)據(jù)到科學(xué)

運(yùn)用數(shù)據(jù)化現(xiàn)場(chǎng)管理促進(jìn)產(chǎn)品質(zhì)量持續(xù)改進(jìn)

顧小成

2010年以來(lái)，為加強(qiáng)企業(yè)細(xì)胞建設(shè)，推動(dòng)班組管理方式的轉(zhuǎn)變，江蘇省海門市王浩鎮(zhèn)古壩化工廠推進(jìn)班組數(shù)據(jù)化管理，班組現(xiàn)場(chǎng)管理水平有了顯著提高。

古壩化工廠是一家生產(chǎn)日用化工產(chǎn)品的中型企業(yè)。一年多的實(shí)踐證明，將班組基礎(chǔ)數(shù)據(jù)應(yīng)用到日常管理中，不僅有助于推動(dòng)班組建設(shè)的深入開展，而且極大地促進(jìn)了班組管理的科學(xué)化、規(guī)范化，幫助班組從過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)管理過(guò)渡到用數(shù)據(jù)來(lái)實(shí)施現(xiàn)場(chǎng)管理，有力促進(jìn)了產(chǎn)品質(zhì)量的持續(xù)改進(jìn)。

17月嚴(yán)重負(fù)利率致居民資產(chǎn)貶值 貨幣從緊或終結(jié) 歐盟擬對(duì)華征收高關(guān)稅

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依靠數(shù)據(jù)說(shuō)話

這里所說(shuō)的班組數(shù)據(jù)化現(xiàn)場(chǎng)管理，并非指用計(jì)算機(jī)手段來(lái)進(jìn)行日?，F(xiàn)場(chǎng)管理，而是指在日常管理工作中加入更多數(shù)據(jù)信息，多靠數(shù)據(jù)說(shuō)話。這種管理模式的好處就在于公開、透明，及時(shí)反映問題，從而為管理決策提供有效的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)，有利于應(yīng)用科學(xué)的分析方法尋求改進(jìn)方案。

通常情況下，班組現(xiàn)場(chǎng)管理可用目標(biāo)的形式開展。先把班組的目標(biāo)（主要是生產(chǎn)量和質(zhì)量指標(biāo)）確定在歷史最好水平上，每天對(duì)每位員工的生產(chǎn)量和質(zhì)量進(jìn)行確認(rèn)，每月進(jìn)行綜合評(píng)定。如果在某天或某月達(dá)到目標(biāo)后，班組將及時(shí)修訂目標(biāo)，對(duì)達(dá)到目標(biāo)的員工給予表彰。綜合評(píng)定小組寫出綜合評(píng)語(yǔ)，并作為獎(jiǎng)勵(lì)的依據(jù)。這樣，使班組在取得成績(jī)后，能及時(shí)得到領(lǐng)導(dǎo)的鼓勵(lì)，以激勵(lì)班組向更高的目標(biāo)邁進(jìn)。同時(shí)，車間領(lǐng)導(dǎo)每天到班組指導(dǎo)工作，借此拉近干部與員工的關(guān)系。

對(duì)于某些特殊或定制的產(chǎn)品，確保按時(shí)交貨是管理的核心，因此對(duì)生產(chǎn)周期必須嚴(yán)格把握。一般根據(jù)要求的生產(chǎn)周期倒排生產(chǎn)計(jì)劃，協(xié)調(diào)解決生產(chǎn)中存在的問題，然后對(duì)照計(jì)劃進(jìn)度進(jìn)行日日確認(rèn)。

在生產(chǎn)過(guò)程中，除了對(duì)指標(biāo)管理外，對(duì)日常一些生產(chǎn)數(shù)據(jù)也應(yīng)詳細(xì)進(jìn)行臺(tái)賬管理，一旦出現(xiàn)數(shù)據(jù)偏離，車間可以及時(shí)找到根源，避免問題的再次發(fā)生。記錄的內(nèi)容通常包括：操作人員、操作機(jī)器名稱、停產(chǎn)時(shí)間、生產(chǎn)批號(hào)、生產(chǎn)數(shù)量、換型時(shí)間等。

在產(chǎn)品品質(zhì)管理方面同樣可以采用這種管理模式。對(duì)每名員工的生產(chǎn)量、不合格品數(shù)量進(jìn)行標(biāo)志，也可以直接通過(guò)檢查不良率的形式進(jìn)行體現(xiàn)。很多企業(yè)對(duì)不良率的統(tǒng)計(jì)往往使用的單位不是百分?jǐn)?shù)，而是百萬(wàn)分之幾（即100萬(wàn)個(gè)產(chǎn)品中不良個(gè)數(shù)）。通過(guò)這種形式來(lái)檢驗(yàn)品質(zhì)現(xiàn)狀，從而引起員工的注意，給予必要的警示。對(duì)于不良類型和該不良類型的數(shù)量也應(yīng)詳細(xì)記錄，這樣可以及時(shí)地發(fā)現(xiàn)哪個(gè)不良品所占的比重最大，針對(duì)該不良類型先實(shí)施改善。

對(duì)于一個(gè)班組，除了生產(chǎn)任務(wù)和產(chǎn)品品質(zhì)之外，自身業(yè)務(wù)或生產(chǎn)流程的改善也是很必要的，這是企業(yè)發(fā)展的基石。這種改善應(yīng)該是自下而上、自發(fā)的員工行為。但這需要良好的企業(yè)文化氛圍。因此，初期更需要采用數(shù)據(jù)化管理的模式予以展示，讓員工們感覺到自己所處的狀態(tài)。

這種形式無(wú)形中形成了一種競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，車間也可以把優(yōu)秀的改善案例通過(guò)改善前后圖片和數(shù)據(jù)的對(duì)比進(jìn)行展示，從而激發(fā)其他員工的想像力和創(chuàng)造力。

隨著日用化工產(chǎn)品市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)更趨激烈，化工廠產(chǎn)品品種的更新也越來(lái)越快，培養(yǎng)具有復(fù)合型員工勢(shì)在必行，這也是車間和班組長(zhǎng)不可推卸的責(zé)任。在此過(guò)程中，同樣應(yīng)用數(shù)據(jù)信息進(jìn)行管理，這樣可以使車間及時(shí)掌握人員的培養(yǎng)情況，也使得員工對(duì)自己的技能狀態(tài)有個(gè)全方位的了解。

建立獎(jiǎng)懲機(jī)制

數(shù)據(jù)化管理方法主要體現(xiàn)了現(xiàn)場(chǎng)管理的現(xiàn)狀，而真正發(fā)揮長(zhǎng)效作用，就需要建立一套完整的管理體系相應(yīng)的獎(jiǎng)懲機(jī)制，這樣才能使這些數(shù)據(jù)發(fā)揮作用，否則這些數(shù)據(jù)僅僅是數(shù)據(jù)而已。

在數(shù)據(jù)化現(xiàn)場(chǎng)管理過(guò)程中，最有效的表現(xiàn)方式就是圖表。因?yàn)閳D表可以使員工更為直觀地感受到指標(biāo)的變化，了解自己的目標(biāo)完成情況和工作質(zhì)量數(shù)據(jù)。一個(gè)好的圖表可以使整理的數(shù)據(jù)更能說(shuō)明問題。圖表的種類有很多，它們適用的類型也是有差異的。常用的有直方圖、餅圖、方差圖、趨勢(shì)圖、雷達(dá)圖等。現(xiàn)場(chǎng)管理中圖表的使用最需重視的就是實(shí)用、簡(jiǎn)單和有效。

一年多的實(shí)踐也表明，數(shù)據(jù)化管理應(yīng)避免一些誤區(qū)。有些人認(rèn)為“數(shù)據(jù)化才好管理”、“數(shù)據(jù)越細(xì)越好”，實(shí)際這恰恰迷失了管理的真正目的。管理的最終目的是為了有效，而不是將簡(jiǎn)單的事情復(fù)雜化。純粹的數(shù)據(jù)化簡(jiǎn)化了管理過(guò)程，但丟掉了靈魂。對(duì)于班組管理之道，研究或?qū)嵺`的路線雖各不相同，但主要有兩方面：偏重組織，偏重人。偏重組織的強(qiáng)調(diào)“硬”管理，主張指標(biāo)定量或數(shù)據(jù)化，實(shí)行數(shù)據(jù)化管理；后者則更強(qiáng)調(diào)“軟”管理，主張以人為本，實(shí)行人性化管理。車間干部或班組長(zhǎng)要結(jié)合自己班組的特征，在人性化管理的條件下，恰到好處地加入“數(shù)據(jù)化”管理的內(nèi)容，推動(dòng)班組建設(shè)持續(xù)改進(jìn)，有效支持企業(yè)的持續(xù)健康發(fā)展?！吨袊?guó)質(zhì)量報(bào)》 從經(jīng)驗(yàn)管理到科學(xué)管理

新疆石油管理局鉆井公司在HSE管理中嘗到了甜頭，在此基礎(chǔ)上，2005年，該公司又把“零事故、零傷害、零污染”作為全年工作的奮斗目標(biāo)，以實(shí)現(xiàn)安全管理的進(jìn)一步優(yōu)化和提升。

從1998年開始，該公司就借鑒國(guó)外同行的通行做法，實(shí)施HSE管理。運(yùn)行HSE管理6年來(lái)，安全生產(chǎn)一直呈現(xiàn)平穩(wěn)運(yùn)行、持續(xù)發(fā)展的態(tài)勢(shì)。建立HSE管理體系前后相比，變化很大，各類事故發(fā)生的頻次和損失程度逐年下降。1995年—1999年，平均2萬(wàn)米進(jìn)尺有一起人身傷害事故發(fā)生；2000年—2004年，平均9萬(wàn)米進(jìn)尺才有一起傷害事故；2004年傷害頻次下降到15萬(wàn)米進(jìn)尺一起，一些指標(biāo)已經(jīng)基本達(dá)到同行業(yè)的先進(jìn)水平?，F(xiàn)在，該公司的安全管理已經(jīng)由經(jīng)驗(yàn)管理階段，進(jìn)入到了科學(xué)管理階段。例如，已經(jīng)建立了一套完整的HSE管理體系；應(yīng)用現(xiàn)代科學(xué)方法，如風(fēng)險(xiǎn)管理、數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)分析方法等，實(shí)現(xiàn)了預(yù)防型、事前控制型的管理；采取了過(guò)程控制的方式，并且做到了管理和內(nèi)部監(jiān)督（模擬第三方監(jiān)督）兩條線運(yùn)行；安全管理工作實(shí)現(xiàn)了PDCA循環(huán)，管理績(jī)效明顯提高。

在實(shí)行HSE管理過(guò)程中，該公司各級(jí)部門按照“寫我所做，做我所寫”的要求，進(jìn)行持續(xù)改進(jìn)、提高，促進(jìn)整體安全狀況的改變。其基本做法主要是體現(xiàn)在以下八個(gè)方面。提高施工現(xiàn)場(chǎng)的本質(zhì)安全程度

提供符合健康、安全條件的施工作業(yè)環(huán)境，是實(shí)施HSE管理的基本前提。對(duì)此，該公司采取了積極的對(duì)策：首先，是進(jìn)行設(shè)備的更新改造，使設(shè)備的安全性能達(dá)到本質(zhì)安全的要求。二是制定了“設(shè)施完整性配套標(biāo)準(zhǔn)”，統(tǒng)一了同類型鉆機(jī)的配套標(biāo)準(zhǔn)。三是在落實(shí)設(shè)備維護(hù)保養(yǎng)制度的基礎(chǔ)上，采用技術(shù)檢測(cè)的方法，消除潛在的不安全因素。四是對(duì)現(xiàn)場(chǎng)的部分生活設(shè)施進(jìn)行配套改造。通過(guò)采取這些措施，使鉆井施工現(xiàn)場(chǎng)的工作和生活環(huán)境得到了很大程度的改善。建立HSE體系運(yùn)行的保障機(jī)制

2000年，在中油HSE認(rèn)證中心的指導(dǎo)下，該公司建立了HSE管理體系。之后，又相繼建立運(yùn)行了ISO9001質(zhì)量管理體系和ISO14001環(huán)境管理體系。HSE管理體系的建立，使HSE工作走上了制度化、標(biāo)準(zhǔn)化、系統(tǒng)化管理的軌道。為了保證HSE體系的有效運(yùn)行，公司建立了四項(xiàng)保障機(jī)制：

組織保障機(jī)制在健全HSE管理網(wǎng)絡(luò)的基礎(chǔ)上，成立了體系管理辦公室，專門承擔(dān)體系的宣貫、推進(jìn)和研究工作。

監(jiān)督保障機(jī)制該公司每年接受第三方審核，并全面開展內(nèi)部審核。內(nèi)部審核以滾動(dòng)的方式分階段進(jìn)行，審核的覆蓋率達(dá)到了100%，整改率達(dá)到100%，現(xiàn)場(chǎng)跟蹤驗(yàn)證率達(dá)到80%。

政策保障機(jī)制每年召開年度和半年“體系運(yùn)行工作會(huì)議”，對(duì)體系運(yùn)行工作進(jìn)行總結(jié)評(píng)價(jià)和策劃安排；根據(jù)審核結(jié)果，公布各單位、車間（隊(duì)）的排序情況，評(píng)比表彰“體系運(yùn)行樣板單位”。

信息交流平臺(tái)編制“HSE簡(jiǎn)報(bào)”，每月一期，向全公司傳達(dá)HSE工作的相關(guān)信息；利用計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)，建立了公司內(nèi)部體系交流網(wǎng)站；建立了“HSE報(bào)告”制度，公司每年向社會(huì)發(fā)布“年度HSE報(bào)告”，各單位每季度在公司內(nèi)部發(fā)布“HSE報(bào)告”。提高監(jiān)理素質(zhì)，明確監(jiān)督職責(zé)

鉆井作業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)主要集中在鉆井隊(duì)，所有的安全制度、辦法也只有落實(shí)到施工現(xiàn)場(chǎng)和崗位，才能夠起到控制風(fēng)險(xiǎn)的作用。因此，在1998年進(jìn)行HSE試點(diǎn)時(shí)，就成立了安全環(huán)保監(jiān)理公司，對(duì)鉆井隊(duì)的HSE工作實(shí)施監(jiān)督。

HSE監(jiān)理由安全環(huán)保監(jiān)理公司進(jìn)行集中管理、調(diào)配，在公司內(nèi)部模擬第三方進(jìn)行監(jiān)督。在施工現(xiàn)場(chǎng)，HSE監(jiān)理代表公司HSE管理委員會(huì)行使監(jiān)督、考核權(quán)；依據(jù)法律法規(guī)、標(biāo)準(zhǔn)、公司文件，對(duì)健康、安全、環(huán)境保護(hù)工作實(shí)施監(jiān)督；制止“三違”、查找隱患并監(jiān)督整改；監(jiān)理人員有違章處罰權(quán)，停止施工作業(yè)的決定權(quán)，和對(duì)現(xiàn)場(chǎng)HSE工作進(jìn)行月度考核的權(quán)力。

監(jiān)理的業(yè)務(wù)素質(zhì)在很大程度上決定著現(xiàn)場(chǎng)HSE的管理和表現(xiàn)水平，因此，公司在監(jiān)理的錄用、培訓(xùn)上有明確的規(guī)定和要求。監(jiān)理的錄用標(biāo)準(zhǔn)是：具有從事鉆井工作10年以上，和現(xiàn)場(chǎng)管理5年以上的工作經(jīng)歷。所有監(jiān)理必須持證上崗，取得集團(tuán)公司資格證、井控操作證、急救合格證。每個(gè)監(jiān)理每年至少要參加150課時(shí)的業(yè)務(wù)培訓(xùn)。制定了監(jiān)理評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)和考核辦法，每月對(duì)監(jiān)理進(jìn)行一次業(yè)績(jī)考評(píng)，不同級(jí)別的監(jiān)理享受不同的工資待遇；采取了每月對(duì)監(jiān)理進(jìn)行倒換的措施；建立了監(jiān)理“過(guò)失卡”及投訴信息的收集處理制度；并開展了“十佳監(jiān)理”的評(píng)比活動(dòng)。隨著HSE工作的推廣，監(jiān)理人員由當(dāng)初的10余人發(fā)展到目前的100多人；對(duì)監(jiān)理的管理方式方法也在不斷的改進(jìn)和完善，逐步形成了責(zé)、權(quán)、利相統(tǒng)一的管理機(jī)制?？刂撇话踩袨?/p>

一是開展違章危害性的教育活動(dòng)。將事故、違章編制成小冊(cè)子，發(fā)給職工，用發(fā)生在身邊的事，教育周圍的人。二是對(duì)人員相對(duì)集中、風(fēng)險(xiǎn)大的施工作業(yè)活動(dòng)實(shí)施動(dòng)態(tài)監(jiān)督。現(xiàn)場(chǎng)監(jiān)理根據(jù)公司制定的“控制要點(diǎn)”，結(jié)合當(dāng)天的工況，確定出監(jiān)控重點(diǎn)，進(jìn)行旁站監(jiān)督。三是對(duì)容易出現(xiàn)違章指揮的關(guān)鍵施工環(huán)節(jié)、活動(dòng)，如開鉆、鉆機(jī)封存、起放井架、井口動(dòng)火、打開油氣層等，由上級(jí)部門進(jìn)行審批、驗(yàn)收和許可。四是對(duì)風(fēng)險(xiǎn)大、易違章的作業(yè)進(jìn)行重點(diǎn)提示。通過(guò)對(duì)非常規(guī)作業(yè)進(jìn)行識(shí)別、評(píng)價(jià)，編制成“風(fēng)險(xiǎn)提示卡”，提供給崗位人員在操作前進(jìn)行閱讀和確認(rèn)。五是對(duì)有違章記錄的人員，或情緒不穩(wěn)定、毛手毛腳有違章傾向的人員，由現(xiàn)場(chǎng)監(jiān)理或井隊(duì)干部對(duì)其進(jìn)行重點(diǎn)監(jiān)護(hù)。運(yùn)用統(tǒng)計(jì)方法，認(rèn)識(shí)事物的規(guī)律

從2000年開始，公司逐步采用數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)分析的方法，認(rèn)識(shí)事物的規(guī)律，指導(dǎo)事故預(yù)防工作。參照IADC（國(guó)際鉆井協(xié)會(huì)）的統(tǒng)計(jì)方法，對(duì)公司歷年所發(fā)生的事故進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析，認(rèn)識(shí)事故發(fā)生的規(guī)律。通過(guò)對(duì)近10年傷害事故的統(tǒng)計(jì)、分析，我們發(fā)現(xiàn)： 按事故區(qū)域統(tǒng)計(jì)：鉆臺(tái)上發(fā)生的事故占46.7%。

按受傷部位統(tǒng)計(jì)：手指、頭部、軀干、腳受的傷害占了59.5%。按作業(yè)過(guò)程統(tǒng)計(jì)：提下鉆、修理、下套管、安裝作業(yè)占事故比例的58.6%。

按傷害類型統(tǒng)計(jì)：碰傷、夾傷、撞傷、摔傷占事故比例的74.5%。按事故崗位統(tǒng)計(jì)：鉆工占事故比例的32.9%。

按導(dǎo)致傷害的設(shè)備統(tǒng)計(jì)：鉆井管材、柴油機(jī)、錨頭及絞車、鉆井工具占事故比例的49.9%。

公司還建立了違章檔案及隱患、未遂事件數(shù)據(jù)的采集、報(bào)告、分析、通報(bào)制度?，F(xiàn)場(chǎng)監(jiān)理每天對(duì)本人及鉆井隊(duì)、崗位人員、上級(jí)部門所發(fā)現(xiàn)的違章、隱患、未遂事件，進(jìn)行收集記錄，每周匯報(bào)到公司，錄入違章人員檔案和隱患、未遂事件數(shù)據(jù)庫(kù)。對(duì)于這些數(shù)據(jù)，公司每周每月進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析和通報(bào)，每季度召開一次HSE委員會(huì)會(huì)議進(jìn)行研究、決策。

全面運(yùn)行了“兩書一表”

在HSE體系建立以來(lái)，公司按照集團(tuán)公司的要求，針對(duì)鉆井現(xiàn)場(chǎng)管理和操作實(shí)際需要，對(duì)“兩書一表”進(jìn)行開發(fā)和完善，并推廣應(yīng)用到所有鉆井施工現(xiàn)場(chǎng)。

“HSE作業(yè)計(jì)劃書”：是針對(duì)不同鉆井施工項(xiàng)目而開發(fā)。公司將其定位于鉆井項(xiàng)目的管理標(biāo)準(zhǔn)?！坝?jì)劃書”由項(xiàng)目經(jīng)理部和鉆井隊(duì)共同編制，根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)程度進(jìn)行分級(jí)審批。在項(xiàng)目開工前，由鉆井隊(duì)組織學(xué)習(xí)。施工中，現(xiàn)場(chǎng)監(jiān)理嚴(yán)格監(jiān)督執(zhí)行。如果涉及健康、安全、質(zhì)量和環(huán)保的有關(guān)內(nèi)容發(fā)生變更，必須履行變更審批程序，否則，監(jiān)理將不允許施工。每口井完井后，鉆井隊(duì)都要對(duì)“計(jì)劃書”的實(shí)施情況進(jìn)行評(píng)價(jià)，評(píng)價(jià)結(jié)果報(bào)編寫部門，進(jìn)行參考和改進(jìn)。

“鉆井隊(duì)作業(yè)指導(dǎo)書”:是針對(duì)崗位操作和特殊作業(yè)活動(dòng)而編制，人手一冊(cè)。將其視為崗位操作的企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。“指導(dǎo)書”由公司統(tǒng)一開發(fā)，人手一冊(cè)，是公司、分公司、鉆井隊(duì)對(duì)崗位人員進(jìn)行HSE培訓(xùn)的主要教材，也是現(xiàn)場(chǎng)監(jiān)理判別崗位違章行為的重要依據(jù)。

“鉆井隊(duì)HSE檢查表”：針對(duì)不同類型鉆機(jī)而開發(fā)，詳細(xì)列出了現(xiàn)場(chǎng)設(shè)備設(shè)施的檢查標(biāo)準(zhǔn)。鉆井隊(duì)管理人員依據(jù)“檢查表”每周開展一次檢查活動(dòng)，記錄檢查結(jié)果及整改關(guān)閉情況；并以此為重要依據(jù)，對(duì)崗位人員進(jìn)行評(píng)價(jià)、考核，督促其落實(shí)“巡回檢查制度”，達(dá)到消除和控制隱患的目的。

目前，公司施工作業(yè)隊(duì)的“兩書一表”的覆蓋率已達(dá)到100％。在全面運(yùn)行“兩書一表”的同時(shí)，公司還結(jié)合實(shí)際，對(duì)鉆井隊(duì)的各種記錄進(jìn)行了系統(tǒng)的梳理，形成了“七夾一簿”的記錄管理模式，方便了記錄的填寫、歸檔和檢索。營(yíng)造全員參與安全管理的氛圍

全員參與是HSE管理的基本要求。公司在開展安全知識(shí)、技能培訓(xùn)，安全意識(shí)、態(tài)度教育，建立獎(jiǎng)懲制度的基礎(chǔ)上，圍繞全員參與安全管理的方法進(jìn)行了探討和實(shí)踐。在崗位上運(yùn)行了“STOP卡”，用于施工現(xiàn)場(chǎng)崗位人員記錄、反饋風(fēng)險(xiǎn)。當(dāng)崗位人員在作業(yè)前或作業(yè)過(guò)程中，識(shí)別到了異常風(fēng)險(xiǎn)，或發(fā)現(xiàn)他人在以不安全的方式進(jìn)行工作的時(shí)候，有權(quán)要求停止作業(yè)，并填寫“STOP”卡。在職工中推行“員工健康安全代表制”，健康安全代表以班組為單位，從崗位人員中選舉產(chǎn)生，代表員工就健康、安全方面的問題與現(xiàn)場(chǎng)最高管理者直接對(duì)話，也可以越級(jí)反映問題。由工會(huì)組織承擔(dān)員工健康安全代表的培訓(xùn)、管理工作。目前，這項(xiàng)制度已經(jīng)在所有施工現(xiàn)場(chǎng)推廣實(shí)施。進(jìn)行學(xué)習(xí)和借鑒

在HSE管理上，有許多成功的經(jīng)驗(yàn)和好的做法。結(jié)合實(shí)際地進(jìn)行學(xué)習(xí)和借鑒，才能夠?qū)SE管理工作起到很好的推動(dòng)作用?；仡檶?shí)施HSE管理所走過(guò)的六年歷程，每取得一項(xiàng)進(jìn)展，每向前邁出一步，都離不開學(xué)習(xí)和借鑒，如“STOP”卡和“風(fēng)險(xiǎn)提示卡”的設(shè)計(jì)和實(shí)行、先進(jìn)的數(shù)據(jù)分析統(tǒng)計(jì)方法的采用等等。在學(xué)習(xí)和借鑒過(guò)程中，我們有成功的時(shí)候，也有不成功的體驗(yàn)。但是實(shí)踐證明，只有根據(jù)我們的管理狀況結(jié)合實(shí)際地進(jìn)行借鑒、引入，才能夠使外部的東西變?yōu)槲覀冏约旱臇|西。在目前我們的安全管理水平與國(guó)際水平之間還有很大差距的情況下，更需要不斷地進(jìn)行學(xué)習(xí)和借鑒。

第二篇：從管理到領(lǐng)導(dǎo)從有形到無(wú)形

從管理到領(lǐng)導(dǎo)從有形到無(wú)形

——淺談學(xué)校管理中的科學(xué)化和人文化

西湖花園小學(xué) 葉傳標(biāo)

【內(nèi)容摘要】 管理是通過(guò)一定的手段協(xié)調(diào)資源實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過(guò)程，人們對(duì)管理的認(rèn)識(shí)有一個(gè)從強(qiáng)調(diào)科學(xué)原理到重視“人”的因素的轉(zhuǎn)變。學(xué)校管理應(yīng)當(dāng)從“管理”走向“領(lǐng)導(dǎo)”，重視“人”的主觀能動(dòng)性，遵循教育本身的規(guī)律，既重視制度化管理，又要重視學(xué)校文化建設(shè)，把制度化管理和人文管理結(jié)合起來(lái)。學(xué)校管理科學(xué)化和人文化的結(jié)合應(yīng)從領(lǐng)、導(dǎo)、統(tǒng)、御四個(gè)方面來(lái)著力

【關(guān)鍵詞】 管理 制度 文化

管理是組織通過(guò)信息獲取、決策、計(jì)劃、組織領(lǐng)導(dǎo)、控制和創(chuàng)新等職能的發(fā)揮來(lái)分配、協(xié)調(diào)包括人力資源在內(nèi)的一切可調(diào)用的資源，以實(shí)現(xiàn)單獨(dú)的個(gè)人無(wú)法實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。從這個(gè)定義我們可以知道，“管理”是組織的行為，是通過(guò)信息獲取、決策、計(jì)劃、組織領(lǐng)導(dǎo)、控制和創(chuàng)新等職能實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過(guò)程，“管理”的對(duì)象是包括人力資源在內(nèi)的一切可調(diào)用的資源，目的是實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)——個(gè)人無(wú)法實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。管理需要關(guān)注的是自身的組織建設(shè)和管理的對(duì)象——資源。管理者自身建設(shè)首先在于角色的轉(zhuǎn)化，從客觀的觀察、周密的設(shè)計(jì)、理性的判斷、冷靜的決策等方面實(shí)現(xiàn)管理組織自身的科學(xué)化建設(shè)，這是實(shí)現(xiàn)管理的有效性和資源配置的科學(xué)性的前提。管理是同人類社會(huì)一同產(chǎn)生的，研究者最初注重的是管理中剛性原理的探求，比如說(shuō)泰羅，為適應(yīng)現(xiàn)代化工業(yè)生產(chǎn)提出的科學(xué)管理原則：

1、制定工作定額。

2、標(biāo)準(zhǔn)化原理。使工人掌握標(biāo)準(zhǔn)化的操作方法，使用標(biāo)準(zhǔn)化的工具、機(jī)械和材料，并使作業(yè)環(huán)境標(biāo)準(zhǔn)化，即標(biāo)準(zhǔn)化原理。

3、對(duì)工人進(jìn)行科學(xué)訓(xùn)練，使能力與工作相適應(yīng)。

4、采用差別計(jì)件工資制。

5、計(jì)劃職能與執(zhí)行職能相分離。其后的研究者，在強(qiáng)調(diào)應(yīng)用科學(xué)管理原理時(shí)，必須首先看到工人，并且了解他們的個(gè)性和需要，比如吉爾布雷斯夫婦認(rèn)為工人很多的不滿，并不是因?yàn)楣ぷ鞯膯握{(diào)，而是同為管理人員對(duì)工人的關(guān)心不夠。亨利·甘特也強(qiáng)調(diào)在勞資之間發(fā)展一種共同利益，一種和諧的合作關(guān)系，為此，他著重指出：在所有的管理問題中，人是最重要的因素。

教育的本質(zhì)是“立人”，是通過(guò)人培養(yǎng)人的過(guò)程，更應(yīng)當(dāng)注入人文的氣息，舒展人的個(gè)性，正如鳥的兩翼，科學(xué)和人文是學(xué)校管理的不可或缺的兩個(gè)方面。所以，斯蒂芬．P．羅賓斯對(duì)“管理”定義是：指同別人一起，或通過(guò)別人使活動(dòng)完成的更有效的過(guò)程。在我國(guó)的傳統(tǒng)文化中同樣積累了非常重要的管理思想，同樣強(qiáng)調(diào)管理中“人”的重要性。天時(shí)、地利、人和——人與環(huán)境的和諧；窮究事理、先謀后事——說(shuō)明“凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢”；剛?cè)岵?jì)、德刑并用，知人善任、賞罰分明——管理的策略；事在四方、要在中央——民主與集中；不陷不瀆、上下同欲——公正廉潔、上下同心等等。

學(xué)校管理的科學(xué)性在于制度的設(shè)計(jì)與執(zhí)行，學(xué)校管理科學(xué)性與人文性的統(tǒng)一在于剛性的制度轉(zhuǎn)化為柔性的文化，制度是有形的，文化是無(wú)形的，但是文化無(wú)處無(wú)時(shí)不在；實(shí)現(xiàn)從有形的制度到無(wú)形的文化的學(xué)校管理的變革，關(guān)鍵在于領(lǐng)導(dǎo)者本身的角色轉(zhuǎn)化，從“管理者”變?yōu)椤邦I(lǐng)導(dǎo)者”，從“管理者”變?yōu)椤巴椤焙汀邦I(lǐng)跑者”，而不是岸上指手畫腳的游泳教練和潛伏的監(jiān)工。那么，什么是“領(lǐng)導(dǎo)”？ 領(lǐng)導(dǎo)不是職位，更不是某個(gè)職位帶來(lái)的權(quán)威，職位和權(quán)威只能帶來(lái)服從和畏懼，在管理中只能帶來(lái)暫時(shí)的效率和表面的順從，特別是在學(xué)校管理中，不會(huì)帶來(lái)成長(zhǎng)和發(fā)展。所以，領(lǐng)導(dǎo)是激勵(lì)、動(dòng)員、規(guī)范、促進(jìn)別人，實(shí)現(xiàn)共同持續(xù)發(fā)展，是一種影響力。管理中有句名言“如果想走得快，請(qǐng)一個(gè)人走；如果想走得遠(yuǎn)，我們一起走?！鳖I(lǐng)導(dǎo)就是這樣一種引領(lǐng)大家一起向高遠(yuǎn)愿景行進(jìn)的影響力。美國(guó)前總統(tǒng)杜魯門曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：“領(lǐng)導(dǎo)就是讓人做一件原本不想做的事，但事后卻喜歡它”。管理大師德魯克則這樣詮釋領(lǐng)導(dǎo)：“決定做正確的事，并動(dòng)員下屬做好這件事”。哈佛學(xué)者柯特說(shuō)，當(dāng)代的主管“管得太多”而“領(lǐng)導(dǎo)得太少”。以校長(zhǎng)為核心的學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)組織，通過(guò)有效領(lǐng)導(dǎo)，引領(lǐng)學(xué)校科學(xué)協(xié)調(diào)可持續(xù)發(fā)展應(yīng)當(dāng)從四個(gè)方面著力，或者說(shuō)應(yīng)當(dāng)扮演好四種角色：

一、規(guī)劃學(xué)校發(fā)展，成為學(xué)校未來(lái)發(fā)展的設(shè)計(jì)者；

二、樹立學(xué)校的核心價(jià)值觀，成為學(xué)校主流價(jià)值的引領(lǐng)者；

三、規(guī)范教育教學(xué)行為，成為學(xué)校人與事的協(xié)調(diào)者；

四、著力學(xué)校文化和倫理建設(shè)，成為組織和文化團(tuán)隊(duì)的建設(shè)者。

有專家把以上四種角色用四個(gè)字概括為領(lǐng)導(dǎo)的職能——領(lǐng)、導(dǎo)、統(tǒng)、御。

一、領(lǐng)——設(shè)計(jì)學(xué)校發(fā)展遠(yuǎn)景

李希貴說(shuō)，學(xué)校的管理要靠目標(biāo)、愿景和激勵(lì)，使每個(gè)下屬有內(nèi)在的動(dòng)力，有內(nèi)在目標(biāo)和愿景。他還說(shuō)，教師對(duì)管理的服從，不是對(duì)校長(zhǎng)的服從，而是對(duì)目標(biāo)的認(rèn)同。校長(zhǎng)在科學(xué)分析學(xué)校的主客觀條件的基礎(chǔ)上，廣泛征求師生、家長(zhǎng)的意見，提出學(xué)校的辦學(xué)目標(biāo)，辦學(xué)特色設(shè)想，學(xué)校發(fā)展的遠(yuǎn)景目標(biāo)，分步實(shí)施階段，每個(gè)部門、每門學(xué)科、每個(gè)人的發(fā)展設(shè)想，在規(guī)劃學(xué)校未來(lái)的同時(shí)規(guī)劃每個(gè)教師的職業(yè)發(fā)展，使目標(biāo)成為每個(gè)人發(fā)展的內(nèi)驅(qū)力，用目標(biāo)來(lái)引領(lǐng)全體教師，促進(jìn)學(xué)校發(fā)展。

學(xué)校遠(yuǎn)景的設(shè)計(jì)要做到：

1、符合學(xué)校實(shí)際。綜合考慮學(xué)校的師資、生源、辦學(xué)傳統(tǒng)等因素，制定切實(shí)可行的發(fā)展規(guī)劃；

2、符合時(shí)代精神。教育的目的是培養(yǎng)人，要培養(yǎng)具有時(shí)代精神的現(xiàn)代人，為學(xué)生的未來(lái)負(fù)責(zé)；

3、符合素質(zhì)教育要求，辦學(xué)要有特色，但不能以偏概全，做到個(gè)性化培養(yǎng)與全面發(fā)展相結(jié)合；

4、要有前瞻眼光，目標(biāo)須高遠(yuǎn)，措施須落地。

目標(biāo)引領(lǐng)的作用：

1、從謀人到謀事，心中有人，眼中有事，手上做事，大家共同為目標(biāo)而努力；

2、從謀人到育人，每個(gè)人的做事都是為了教育的目的——育人；

3、從為己到為校，實(shí)現(xiàn)個(gè)人目標(biāo)，也是為了實(shí)現(xiàn)學(xué)校的發(fā)展目標(biāo)；

4、從短視到胸懷寬廣。風(fēng)物長(zhǎng)宜放眼量，目標(biāo)高遠(yuǎn)，胸中自有丘壑，斤斤計(jì)較、雞毛蒜皮不復(fù)再見。主管者可以有大量精力做正事、做好事。

二、導(dǎo)——用主流價(jià)值觀來(lái)引導(dǎo)

新頒布的教育中長(zhǎng)期發(fā)展規(guī)劃倡導(dǎo)教育家辦學(xué)，倡導(dǎo)辦學(xué)要遵循教育本身的規(guī)律和學(xué)生的身心發(fā)展規(guī)律。教育家辦學(xué)本身就是教育規(guī)律，辦學(xué)者的辦學(xué)思想要符合學(xué)生的身心發(fā)展規(guī)律。李希貴渴望“自由呼吸的教育“，提出“學(xué)生第二”的辦學(xué)理念，他說(shuō)：“當(dāng)學(xué)校把教師放在第一位的時(shí)候，教師自然會(huì)把學(xué)生放在第一位。”他這樣做的目的是“讓每個(gè)人都感到自己重要?！彼谧鲂ｉL(zhǎng)的時(shí)候，不放過(guò)任何一個(gè)關(guān)心教師的機(jī)會(huì)，教師生病時(shí)探視，節(jié)假日寄上親筆信，表達(dá)祝福，等等。包括另類校長(zhǎng)鄭杰，為獲獎(jiǎng)學(xué)生寫嘉獎(jiǎng)詞，這里體現(xiàn)的是對(duì)學(xué)校中的“人”的尊重。這應(yīng)當(dāng)是學(xué)校的主流價(jià)值觀。魏書生在倡導(dǎo)民主教育的實(shí)踐中，要求學(xué)生做到的，下屬做到的，自己首先做到，包括做俯臥撐這樣的小事。這里體現(xiàn)的是學(xué)校中的規(guī)則，這也是學(xué)校的主流價(jià)值觀。我校作為一所新辦學(xué)校，提出“上善若水 從善如流”的辦學(xué)理念，著力師生“向善、向上”精神的培養(yǎng)，把“善、上”作為學(xué)校的主流價(jià)值觀。主流價(jià)值觀的導(dǎo)向作用為：

1、有利于師生、生生、領(lǐng)導(dǎo)與教師的溝通。有對(duì)話的基礎(chǔ)方有溝通的順暢；

2、有利于優(yōu)秀教師隊(duì)伍的塑造。尊重、規(guī)則和向上的精神是隊(duì)伍建設(shè)的保障和基礎(chǔ)；

3、有利于校園精神文化的成長(zhǎng)。學(xué)校培養(yǎng)人，而培養(yǎng)人最重要的是促進(jìn)其精神發(fā)育；學(xué)校培養(yǎng)人，不僅僅是靠知識(shí)和技能，更重要的是靠精神文化的熏陶感染。

三、統(tǒng)——用制度規(guī)范行為，讓行為成為習(xí)慣

無(wú)規(guī)矩則不成方圓，學(xué)校管理離不開制度。制度在學(xué)校的管理中表現(xiàn)為教育教學(xué)的流程，這是規(guī)范；制度在學(xué)校管理中規(guī)定著不可為的事項(xiàng)以及不可突破的行為邊緣，這是禁止。令行禁止，言必行，行必果，這是制度的要求和目的。依靠制度，可以實(shí)現(xiàn)：

1、明是非，辨曲直；

2、賞罰分明；

3、流程清晰，提高效率。其不能實(shí)現(xiàn)的在于：

1、制度總有疏漏。制度不能把所有的可能涵括，總有不到邊、不到底的現(xiàn)象；

2、制度是剛性的，規(guī)定可以怎樣，不可以怎樣，所以總是冰冷的；

3、制度的執(zhí)行和評(píng)判最終要靠人，不同的人把握的尺度是不同的。所以，我們一方面要依靠制度，另外，更重要的是培養(yǎng)教師的職業(yè)操守。把制度的規(guī)范性、約束人的一面與人文管理結(jié)合起來(lái)。用制度來(lái)規(guī)范教師的教育教學(xué)行為。當(dāng)規(guī)范的教學(xué)行為成為一種自覺、一種習(xí)慣，制度就在看不到的地方起作用了。我們學(xué)校一直倡導(dǎo)“讓優(yōu)秀成為習(xí)慣”，這句話來(lái)自于泰戈?duì)枺覀冎赃@樣倡導(dǎo)，就是要求全體教師在模仿遵守學(xué)校制度的基礎(chǔ)上，不斷的追求卓越。對(duì)教師充滿期待，用“優(yōu)秀”的目標(biāo)促進(jìn)教師隊(duì)伍的成長(zhǎng)。這里表達(dá)的仍然是對(duì)“人”的尊重。盧志文在學(xué)校管理中提出基層管理者要做法家，制度第一、賞罰分明；中層管理者要做儒家，協(xié)調(diào)好人際關(guān)系；校長(zhǎng)要做道家，看準(zhǔn)大方向、拿主意。這樣這一種有彈性的管理模式是值得借鑒的。

四、御——著力團(tuán)隊(duì)和文化建設(shè)，凝心聚力

中國(guó)傳統(tǒng)文化中非常重要的思想之一是制衡，講究中正平和，和而不同。學(xué)校管理中的制度建設(shè)和管理追求的是普適性，是他律，要求“慎眾”；學(xué)校管理中的文化、倫理建設(shè)追求的是個(gè)體的內(nèi)心自覺，是自律，要求“慎獨(dú)”；制度具有強(qiáng)制性，是“要我做”；學(xué)校文化是柔性的，是更高層次的個(gè)人期許，是“我要做”。所以，有形的制度化為無(wú)形但無(wú)時(shí)無(wú)處不在的文化是學(xué)校管理的高目標(biāo)和高境界。盧志文在論及制度和文化的關(guān)系時(shí)，用了一個(gè)“制度文化鏈”的概念

——制度規(guī)范行為；行為形成習(xí)慣；習(xí)慣培育傳統(tǒng)；傳統(tǒng)積淀文化；文化潤(rùn)澤制度。對(duì)人的培養(yǎng)，古人有非常清醒的認(rèn)識(shí)，“人之才行，自古罕全，茍有所長(zhǎng)，必有所短。若錄長(zhǎng)補(bǔ)短，則天下無(wú)不用之人；責(zé)短舍長(zhǎng)，則天下無(wú)不棄之士。”把管理視為文化，進(jìn)行人文化管理，其強(qiáng)調(diào)的是：

一、作為個(gè)體的人，自尊、自立、自信、自愛；

二、作為群體的人，具有尊重人、理解人、善待人、寬容 人、成就人的屬性。推崇“鼓勵(lì)、激勵(lì)、欣賞、分享”的團(tuán)隊(duì)精神，強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)能力在于“減少和削弱 個(gè)人的弱點(diǎn)、弱勢(shì)、弱能，放大和增強(qiáng)個(gè)人的優(yōu)勢(shì)、優(yōu)能、優(yōu)點(diǎn)”；破除“地主情結(jié)、小富則安、暴富心態(tài)、綠林好漢”的狹隘意識(shí)。

學(xué)校文化建設(shè)的途徑：

1、文化自覺。文化自覺是費(fèi)孝通先生提出的一個(gè)概念。按他的解釋，是“生活在一定文化中的人，對(duì)其文化要有自知之明，明白它的來(lái)歷、形成過(guò)程、所具有的特色和它的發(fā)展趨向”。他用“各美其美，美人之美，美美與共，天下大同”四句話高度地概括了文化自覺的本質(zhì)內(nèi)涵。學(xué)校文化建設(shè)者應(yīng)當(dāng)是一個(gè)文化自覺者，審時(shí)度勢(shì)，目光深邃，目標(biāo)長(zhǎng)遠(yuǎn)，應(yīng)時(shí)、因勢(shì)而發(fā)；

2、學(xué)校文化建設(shè)包括著辦學(xué)理念、制度規(guī)范、課程建設(shè)、價(jià)值觀念等，包括著校風(fēng)、教風(fēng)、學(xué)風(fēng)，其核心是價(jià)值觀念；

3、學(xué)校文化重要的是培養(yǎng)教師溫良敦厚的人品和博覽群書的習(xí)慣，以讀書人的要求培養(yǎng)教書人，注重學(xué)習(xí)型組織建設(shè)，使校園充滿書香和人文氣息，這樣，大家方能“靜心教書，潛心育人”。

從“堵”到“疏”，從“管”到“理”，從禁止到引導(dǎo)，從制度到文化，教育管理作為教育科學(xué)和實(shí)踐的有機(jī)組成，不僅僅是觀念的轉(zhuǎn)變，帶來(lái)的更是行動(dòng)的變革，體現(xiàn)的是對(duì)教育本源的深刻認(rèn)識(shí)，即尊重人、培養(yǎng)人。當(dāng)然教育目標(biāo)的思想，除了辦學(xué)者的觀念和行動(dòng)自覺，也依賴于外部辦學(xué)環(huán)境的改變。國(guó)家中長(zhǎng)期教育發(fā)展綱要中強(qiáng)調(diào)給予學(xué)校充分的辦學(xué)自主權(quán)，倡導(dǎo)教育家辦學(xué)，然而現(xiàn)實(shí)是學(xué)校的辦學(xué)自主權(quán)被瓜分，校長(zhǎng)在層級(jí)管理、行政干預(yù)下疲于奔命，愁錢、愁人，又有多少精力思考、實(shí)踐、總結(jié)。當(dāng)然，不能否認(rèn)的是，時(shí)代在發(fā)展，社會(huì)在進(jìn)步，國(guó)家中長(zhǎng)期教育發(fā)展規(guī)劃描畫的藍(lán)圖給了我們足夠的信心和力量，辦好每所學(xué)校，教育好每個(gè)學(xué)生也是我們的責(zé)任所在，我們應(yīng)當(dāng)有這樣的歷史擔(dān)當(dāng)。

第三篇：從管理到領(lǐng)導(dǎo)

從管理到領(lǐng)導(dǎo)

大約兩個(gè)半月以前，我有幸被集團(tuán)任命為天津公司總經(jīng)理。從此，我成為天津國(guó)際經(jīng)貿(mào)中心28層西北角辦公室的新主人。每當(dāng)夜幕降臨時(shí)，望著窗外遠(yuǎn)處燈火通明的夜景，我都會(huì)提醒自己，一定要早日在這個(gè)直轄市樹立起東易日盛第一品牌的位置。盡管我知道，目前排在我們前面的還有四家品牌公司。面對(duì)壓力，我更有動(dòng)力，于是我在工作計(jì)劃表上填下了更多的目標(biāo)。

某一天，從一位同事處，我偶然聽到了另一個(gè)中層的抱怨，“工作太多，任務(wù)太滿，幾乎崩潰！”，我吃了一驚，也陷入了困惑。是自己太快，還是他們太慢。那里出了問題？不久，答案在另一同事處找到了。這位同事說(shuō)，我的工作計(jì)劃，全都是對(duì)事情的計(jì)劃，但很少有對(duì)人的計(jì)劃。

于是我開始反思自己。回顧以往經(jīng)歷，做一線經(jīng)理時(shí)，我的團(tuán)隊(duì)只對(duì)業(yè)績(jī)目標(biāo)負(fù)責(zé)，我溝通協(xié)調(diào)的對(duì)象——客戶經(jīng)理和設(shè)計(jì)師，都是彼此沒有多少關(guān)聯(lián)的單一個(gè)體。對(duì)于部門以外的，與業(yè)績(jī)完成無(wú)關(guān)的事，我可以不做太多考慮。而做了總經(jīng)理以后，我面對(duì)的是各個(gè)部門的負(fù)責(zé)人。他們之間因工作流程而形成了牽一發(fā)動(dòng)全身的關(guān)系。此時(shí)的我，需要保持平衡，不能偏袒任何一個(gè)人和任何一個(gè)部門。如此說(shuō)來(lái)，我過(guò)去的工作充其量只能算做管理，即通過(guò)計(jì)劃、指揮、組織和控制來(lái)實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)目標(biāo)；而現(xiàn)在的崗位要求我做的是領(lǐng)導(dǎo)的工作，即引領(lǐng)、教導(dǎo)、協(xié)調(diào)，平衡和激勵(lì)，我的目標(biāo)只能通過(guò)平衡公司內(nèi)外部各種資源和力量來(lái)實(shí)現(xiàn)。于是我開始改變。

每周，我開始有意識(shí)的做每個(gè)中層的溝通計(jì)劃，每天，我開始留出一定的時(shí)間和不同的同事聊聊工作的推進(jìn)，聊聊最近的心態(tài)，聊聊鍛煉和健康??通過(guò)以上方式，我希望同事能感受到我發(fā)自內(nèi)心的真誠(chéng)和關(guān)愛。

作為領(lǐng)導(dǎo)，我也是個(gè)教練，所以每周一例會(huì)開始前20分鐘，我會(huì)將最近讀書的心得或自己高效率的工作方法做成PPT和大家分享。為了增強(qiáng)學(xué)習(xí)氛圍，遇到好書，我會(huì)送給中層一人一本，每次例會(huì)結(jié)束，每個(gè)人輪流對(duì)書中某一章節(jié)進(jìn)行解讀，然后大家一起討論，活躍了氣氛，也學(xué)到了知識(shí)。

作為領(lǐng)導(dǎo)，在遇到不同部門的矛盾和抱怨時(shí)，我要冷靜思考，從至少三個(gè)方面獲取信息，然后再作判斷；作為領(lǐng)導(dǎo)，我和同事一起討論實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的途徑，然后給他們鼓勵(lì)與信任。

兩個(gè)月以后的現(xiàn)在。有的同事依然需要我在不同時(shí)間節(jié)點(diǎn)進(jìn)行檢查和指導(dǎo)；有些同事在簡(jiǎn)單引導(dǎo)之后，能按時(shí)給我提交滿意的答卷；而有的同事甚至能給我?guī)?lái)意外的驚喜！

漸漸的，我似乎找到了做總經(jīng)理的感覺，而這是一種奇妙的感覺。

每當(dāng)華燈初上時(shí)，看著遠(yuǎn)處蜿蜒的街燈和川流不息的機(jī)動(dòng)車長(zhǎng)河。我依然心存夢(mèng)想，夢(mèng)想有一天，東易日盛成為天津家居市場(chǎng)上當(dāng)之無(wú)愧的第一品牌。當(dāng)老百姓需要家居裝修時(shí)，都會(huì)情不自禁的到東易走一走，看一看。

于是，我感覺自己更加有力，也更加前行了。

第四篇：從管理到領(lǐng)導(dǎo)之我見

一個(gè)公司在經(jīng)營(yíng)發(fā)展上對(duì)存在的問題和解決的方法，不應(yīng)抱守舊之思想，不只知道管理，而應(yīng)主動(dòng)去制定目標(biāo)、實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)過(guò)程，從優(yōu)秀到卓越的過(guò)程，也就是創(chuàng)新的一個(gè)過(guò)程，成為真正領(lǐng)導(dǎo)的過(guò)程。

一、組織里有太多的管理者，而領(lǐng)導(dǎo)人卻不足。

中國(guó)人企業(yè)管理過(guò)程就是制定出很多的框框架架出來(lái)，制度不可謂不完善，甚至

有些制度還不斷的重復(fù)，不重復(fù)似乎就不顯得重要的地位，員工就在這些重要的制度里做事，按部就班，很明顯就把這份工作當(dāng)成了自己養(yǎng)家糊口的活兒，朝夕如此。所以不可謂不好，看不出有什么大的問題，老子也說(shuō)無(wú)為而治，似乎看見的都是好的，但是在當(dāng)今社會(huì)飛速發(fā)展的前提下把企業(yè)和自己都忽悠了，企業(yè)已經(jīng)失去了領(lǐng)導(dǎo)力，成為養(yǎng)家糊口的企業(yè)，不能成為為大家、為整個(gè)社會(huì)創(chuàng)造更大利潤(rùn)的企業(yè)，更不能成為一個(gè)領(lǐng)域的企業(yè)。

中國(guó)人能夠成為一個(gè)很好的管理者，把制度經(jīng)營(yíng)得很完善，不能成為一個(gè)很好的領(lǐng)導(dǎo)者，把生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)得很完美。

二、管理者等著被告知做事，然而領(lǐng)導(dǎo)人積極主動(dòng)，何事該做，立即去做。

我們?cè)诂F(xiàn)實(shí)的管理中會(huì)發(fā)現(xiàn)，我們的很多管理人員很少會(huì)向更高一級(jí)別的領(lǐng)導(dǎo)者匯報(bào)工作，因?yàn)樗麄円呀?jīng)被告知要做什么事了，在沒有什么變化的時(shí)候，把這些告知的事已經(jīng)做好了，就沒有什么可以匯報(bào)的，只有遇到問題才會(huì)向領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)，就是要領(lǐng)導(dǎo)解決問題。在這樣的思想指導(dǎo)下，匯報(bào)工作就成了一件不太自然的一件事情，怕影響到自己在領(lǐng)導(dǎo)面前的印象，這個(gè)也要匯報(bào)？領(lǐng)導(dǎo)會(huì)不會(huì)認(rèn)為我們的水平低？領(lǐng)導(dǎo)考慮這個(gè)問題這樣做肯定有領(lǐng)導(dǎo)的想法，我們只要照做就行了。好，執(zhí)行沒有問題，哪怕有錯(cuò)也沒有問題。因此我們總會(huì)看到這樣的總結(jié)，這是我們發(fā)展中遇到的問題、所交的學(xué)費(fèi)，反而忽略了更大的責(zé)任，我們只是管理，責(zé)任領(lǐng)導(dǎo)背，不會(huì)主動(dòng)去承擔(dān)責(zé)任，更不會(huì)主動(dòng)去做事，等著被告知、被命令的單向管理。職責(zé)的管理很輕，主要是制度不夠完善、存在漏洞的問題就出現(xiàn)了，由領(lǐng)導(dǎo)去解決吧。

三、我們?nèi)孕枰己玫墓芾碚?，同時(shí)，組織里更需要領(lǐng)導(dǎo)人。

在不降低良好管理的前提下，關(guān)鍵是如何強(qiáng)化管理者的領(lǐng)導(dǎo)行為。這就回到前面所述，管理者，我們更重要的是要成為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者，不能事事去告知下屬去做、去代替下屬去做，培養(yǎng)人是一個(gè)方向，更多的人能夠去做、主動(dòng)去做，才是一名領(lǐng)導(dǎo)者該做的，告知一個(gè)方法，成就一大片人，也就成就一個(gè)事業(yè)。

四、管理與領(lǐng)導(dǎo)的區(qū)別非常重要。

杰克.維爾奇有一句名言，“多一點(diǎn)領(lǐng)導(dǎo)，少一點(diǎn)管理”。翟鴻焱在其《領(lǐng)導(dǎo)的力量》前言中也感嘆：我們正處在一個(gè)管理者太多，而領(lǐng)導(dǎo)者太少的時(shí)代，這是因?yàn)樘嗟念I(lǐng)導(dǎo)者，僅僅把自己扮演成管理者，忘記了他是集團(tuán)前進(jìn)的領(lǐng)袖，群體行動(dòng)的導(dǎo)師。

這就為我們提出了一個(gè)企業(yè)如何做好決策的問題，也就是未來(lái)發(fā)展的問題。管理的工作是計(jì)劃與預(yù)算、組織及配置人員、控制并解決問題，其目的是建立秩序。領(lǐng)導(dǎo)的工作是確定方向、整合相關(guān)者、激勵(lì)和鼓舞員工，其目的是產(chǎn)生變革。當(dāng)今的世界是一個(gè)開放的世界，受到不同方向和觀念的沖擊，進(jìn)行重大的變革就變得越來(lái)越有必要，更多的變革總是需要更多的領(lǐng)導(dǎo)力。所以我們?cè)诠芾淼幕A(chǔ)上，更要強(qiáng)調(diào)一個(gè)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)，領(lǐng)導(dǎo)者是領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)的品牌、戰(zhàn)略、文化等，提高企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

我對(duì)管理與領(lǐng)導(dǎo)的區(qū)別粗略的認(rèn)識(shí)是：

1．管理者是一種非個(gè)人化的態(tài)度面對(duì)目標(biāo)，循規(guī)蹈矩，而不會(huì)越雷池半步，領(lǐng)導(dǎo)者則是一種個(gè)人和積極的態(tài)度去對(duì)待工作，要求創(chuàng)新；

2．管理者接收的是現(xiàn)狀，而領(lǐng)導(dǎo)者強(qiáng)調(diào)的是未來(lái)的發(fā)展；

3．管理者強(qiáng)調(diào)的是一種控制，而領(lǐng)導(dǎo)者培養(yǎng)的是一種信任；

4．管理者運(yùn)用的是一種制度，而領(lǐng)導(dǎo)者強(qiáng)調(diào)的是價(jià)值觀和理念；

5．管理者問“如何做”、“什么時(shí)候完成”，而領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)問“什么原因我們要這么做”；

6．管理者運(yùn)用的是職位權(quán)力，而領(lǐng)導(dǎo)者展現(xiàn)的是一種人格魅力。

五、優(yōu)秀是卓越的敵人。

優(yōu)秀是卓越的敵人，這不只是企業(yè)需要面對(duì)的問題，也是人類共通的問題。很多人在講到一個(gè)企業(yè)的時(shí)候，總是會(huì)說(shuō)他們的管理很好，要學(xué)習(xí)別人先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)等等，也就是前面所說(shuō)的如何安撫現(xiàn)狀、滿足現(xiàn)狀的目標(biāo)而已了，學(xué)不學(xué)已經(jīng)變得不重要，心里面還要打底，我們這樣管比他們好多了。所以優(yōu)秀就成為突破的一個(gè)瓶頸，我們的企業(yè)難得稱得上卓越，我們只是在爭(zhēng)誰(shuí)更好、最好，看的是結(jié)果，而不是設(shè)想的未來(lái)。

在本人看來(lái)，要想成為一名卓越的領(lǐng)導(dǎo)者，至少具有一種開放的心態(tài)。開放的心態(tài)要求你對(duì)自己的工作，對(duì)你的上司和同事都能保持一種謙虛的態(tài)度，同時(shí)不固步自封、排斥交流；能夠知道自己的不足，能正確地對(duì)待他人的意見，而且非常樂

于和別人交流和分享你的經(jīng)驗(yàn)；具有極強(qiáng)的適應(yīng)性，樂意接受新思想；敢于承擔(dān)責(zé)任，接受挑戰(zhàn)，并且不畏懼失敗。沒有開放的心態(tài)，一個(gè)人就不可能學(xué)會(huì)新東西，也不可能進(jìn)步和成長(zhǎng)。在一個(gè)組織里，最成功的人就是擁有開放心態(tài)的人，他們的進(jìn)步最快，企業(yè)也最好最快發(fā)展。

六、幾點(diǎn)體會(huì)

從龍州發(fā)電分公司這幾年的運(yùn)行管理來(lái)說(shuō)，公司于2003年12月由事業(yè)單位改制組建，下屬四個(gè)水電站改制前獨(dú)立經(jīng)營(yíng)，管理狀況不一，改制后統(tǒng)一管理，其間2005年至2009年還進(jìn)行了龍州一、二級(jí)電站工程建設(shè)工作，幾年來(lái)不能形成穩(wěn)定的管理模式，還發(fā)生了2009年4月職工聯(lián)名上訪事件，如何盡快適應(yīng)新形勢(shì)下的企業(yè)發(fā)展需求、形成集團(tuán)公司先進(jìn)企業(yè)文化體系等，一個(gè)公平、公正、公開并具有厚實(shí)激勵(lì)機(jī)制的管理模式是我們急需要建設(shè)的工作重點(diǎn)。

通過(guò)學(xué)習(xí)認(rèn)識(shí)，在決策、策略、技術(shù)三個(gè)方面查找公司執(zhí)行力不佳的可能原因，本人認(rèn)為有以下幾點(diǎn)認(rèn)識(shí)：

1.決策不足，還不能足以形成一個(gè)長(zhǎng)效的工作機(jī)制（各個(gè)電站單獨(dú)管理轉(zhuǎn)為公司統(tǒng)一管理，很多管理制度未能及時(shí)修訂、完善），不能從實(shí)際出發(fā)提出合理計(jì)劃，工作不能循序開展，計(jì)劃朝令夕改，過(guò)于隨意，在執(zhí)行計(jì)劃時(shí)不能及時(shí)反饋員工的意見和建議，執(zhí)行層層落實(shí)不到位，各層次管理脫位；

2.企業(yè)基礎(chǔ)薄弱，能夠提供給員工的滿足感、歸屬感低，企業(yè)不能原續(xù)發(fā)展，公司領(lǐng)導(dǎo)變換頻繁，不能形成穩(wěn)定、一致的管理團(tuán)體，無(wú)法樹立領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威，從和企業(yè)的管理對(duì)立，再到和領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)對(duì)立，各層次關(guān)系比較微妙；

3.受國(guó)家政策影響，發(fā)電企業(yè)“靠天吃飯”，有雨才有電，當(dāng)前物價(jià)上漲快，電價(jià)不能隨行調(diào)整，生產(chǎn)能力差，投入技改不足，社會(huì)競(jìng)爭(zhēng)壓力大，無(wú)法滿足員工日益增長(zhǎng)的物質(zhì)文化生活需要，給員工造成的損害感、挫折感不斷增強(qiáng)，員工對(duì)企業(yè)發(fā)展失去信心和希望；

4.管理制度形同虛設(shè)，不能有效執(zhí)行制度，促使企業(yè)走進(jìn)形式主義的泥潭，惡化了企業(yè)環(huán)境；

5.領(lǐng)導(dǎo)學(xué)識(shí)及管理經(jīng)驗(yàn)存在缺陷，管理方式方法簡(jiǎn)單、粗暴等形成領(lǐng)導(dǎo)力缺失；

6.長(zhǎng)期存在的問題不能得到解決，錯(cuò)誤不能被及時(shí)更正，不斷的積累、膨脹、惡化，影響較大；

7.只為執(zhí)行用人，不給予長(zhǎng)期培養(yǎng)目標(biāo)和任用，及給予更大的責(zé)任，選人用人公正、合宜缺失，并造成人才流失，企業(yè)機(jī)體不健康；

8.獎(jiǎng)勵(lì)、激勵(lì)缺失，企業(yè)缺少激勵(lì)資金、方法投入，員工積極性、主動(dòng)性不強(qiáng)，并進(jìn)一步抵觸、抵御執(zhí)行；

9.缺少對(duì)執(zhí)行的指導(dǎo)和為執(zhí)行解決問題，執(zhí)行任務(wù)、目標(biāo)不明確、不清晰，執(zhí)行難度增加，應(yīng)付執(zhí)行，執(zhí)行不了了之；

10.員工業(yè)務(wù)及思想素質(zhì)不高，學(xué)習(xí)培訓(xùn)強(qiáng)度不足，缺少執(zhí)行能力；

11.無(wú)亂下達(dá)任務(wù)，員工疲于應(yīng)付、修正任務(wù)，任務(wù)不能有序進(jìn)行，執(zhí)行混亂，最終丟失任務(wù)、目標(biāo)；

12.懲罰不一標(biāo)準(zhǔn)，懲罰效果缺失，也未能達(dá)成認(rèn)識(shí)后再懲罰的教育目的，并造成對(duì)執(zhí)行無(wú)果現(xiàn)象。

執(zhí)行情況就是一個(gè)企業(yè)管理的環(huán)境，是由執(zhí)行力的三大基石構(gòu)成，包括領(lǐng)導(dǎo)人的七大重要行為、從信念及行為改變企業(yè)文化、知人善任，體現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)者及個(gè)人的價(jià)值和突出人格特質(zhì)文化。每當(dāng)一件負(fù)性或不好的（與我們的主觀意愿相反的）事情發(fā)生之后，我們不要馬上去引發(fā)自己不良的情緒，而是去尋找原因，還要換位思考，在不同的角度去理解，給予認(rèn)可、贊成正確的做法，提出最后的意見和建議，交流彼此的感受、期望。從負(fù)性事件中找出積極因素，我們工作還是生活都會(huì)遇到不順利的事情，不能主觀就能改變的，但應(yīng)總要表現(xiàn)自信、樂觀，表現(xiàn)積極向上，投入進(jìn)去我們的感情，接受和認(rèn)知一切，沒有困難是我們接受不了、解決不了的，我們完全在任何時(shí)候可以去努力做到。得失只不過(guò)是一種外在的形式，是外部強(qiáng)加于我們的物質(zhì)化的利益，是短期想要表現(xiàn)于外的結(jié)果，摒棄外部的壓力，去了解和使過(guò)程走向最好的結(jié)果。

我們?cè)谌松穆飞?，總?huì)和一些做隊(duì)友，作為隊(duì)友的人已經(jīng)就是有限的那幾個(gè)人，誰(shuí)都希望有好的伙伴和你去努力、去爭(zhēng)贏，畢竟人不是單獨(dú)活在這個(gè)社會(huì)上，人需要合作認(rèn)可，并至得到社會(huì)的認(rèn)可，企業(yè)也一樣要擔(dān)當(dāng)社會(huì)的責(zé)任，如水利電業(yè)集團(tuán)之“為地方經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展服務(wù)”。我們每個(gè)人只有拿出自己的勇氣，堅(jiān)持不放棄，大家愿意一起不放棄，我們贏的機(jī)會(huì)就增加了，面對(duì)信任和始終如一，這樣的歡愉會(huì)讓每個(gè)人都心滿意足，所有隊(duì)友就會(huì)主動(dòng)去做工作，如前所述就是這樣一個(gè)方向、一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)的過(guò)程。在工作上會(huì)有很多的困難，人就是這些人，作為一名領(lǐng)導(dǎo)者可能要求他們達(dá)到怎樣的認(rèn)識(shí)能力，但不可能一下子就能達(dá)到，不能選擇時(shí)，選擇不放棄，回頭來(lái)審視自己，首先要改變的是自己，知道怎樣做、努力去做，讓他們也去做，他們可以做到，領(lǐng)導(dǎo)必須去注意這些細(xì)節(jié)，告訴他們、讓他們自己去感受認(rèn)識(shí)，突破的就是這個(gè)瓶頸。

我們常常講一個(gè)企業(yè)、一個(gè)單位領(lǐng)導(dǎo)是關(guān)鍵，但真正去理解這句話還是比較淺，理解沒有透，就不能不講管理與領(lǐng)導(dǎo)的區(qū)別，成功的過(guò)程是百分之七十五的領(lǐng)導(dǎo)和百分之二十五的管理，闡述企業(yè)發(fā)展的需求，又包含了一個(gè)企業(yè)在領(lǐng)導(dǎo)力的推動(dòng)下建立自己的企業(yè)文化，從優(yōu)秀到卓越，真正去把握好這個(gè)過(guò)程。在歷史的整個(gè)進(jìn)程、在每一個(gè)企業(yè)發(fā)展的軌跡上，我們都能感受到領(lǐng)導(dǎo)者所起的作用，并且長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)我們都需要領(lǐng)導(dǎo)者比常人所邁出的那一大步，建立堅(jiān)強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)。

從優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)人的必備素質(zhì)、領(lǐng)導(dǎo)力八項(xiàng)特質(zhì)、領(lǐng)袖人物的統(tǒng)御方式、領(lǐng)導(dǎo)者的必備條件、發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)力的基本原則、成功領(lǐng)導(dǎo)人的二十訣等等，特別是在領(lǐng)導(dǎo)人的七大重要行為的理解上，了解你的企業(yè)與員工、實(shí)事求是、設(shè)定明確的目標(biāo)與優(yōu)先順序、后續(xù)追蹤、論功行賞、傳授經(jīng)驗(yàn)以提升員工能力、了解自我等這七項(xiàng)行為始終如一，在這一刻深深認(rèn)識(shí)到自己的不足，從而也認(rèn)識(shí)到努力的方向。本人認(rèn)為執(zhí)行作為公司首要的工作，成為組織文化的核心部分，這些要很好的去理解透徹之外，還需要領(lǐng)導(dǎo)者向中層管理人員、廣大員工灌輸這些理念，組織學(xué)習(xí)，形成和把握統(tǒng)一的認(rèn)識(shí)。

第五篇：國(guó)有資產(chǎn)從管理到治理

國(guó)有資產(chǎn)從管理到治理

2014年01月27日 第A4版：市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)

作者：詹正茂 來(lái)源：學(xué)習(xí)時(shí)報(bào) 字?jǐn)?shù)：3282 黨的十八屆三中全會(huì)將“治理”確立為黨全面深化改革的新的執(zhí)政理念，適應(yīng)了改革發(fā)展的新要求和人民群眾的新期待，也是中國(guó)特色社會(huì)主義民主政治發(fā)展的重要體現(xiàn)。從管理向治理變革，是現(xiàn)代社會(huì)政治發(fā)展的普遍趨勢(shì)，也折射出國(guó)家、社會(huì)及公民關(guān)系的變化。具體來(lái)講，從管理到治理，具有三個(gè)方面的重要轉(zhuǎn)變：行為主體從單一化向多元化轉(zhuǎn)變，運(yùn)行模式由單向垂直型向交互復(fù)合型轉(zhuǎn)變，踐行理念從管控、強(qiáng)制、命令向法治、協(xié)商、民主轉(zhuǎn)變。

國(guó)有資產(chǎn)治理的新方向國(guó)有資產(chǎn)管理是指對(duì)所有權(quán)屬于國(guó)家的各類資產(chǎn)的經(jīng)營(yíng)和使用，進(jìn)行組織、指揮、協(xié)調(diào)、監(jiān)督和控制的一系列活動(dòng)的總稱。在我國(guó)，國(guó)有資產(chǎn)大體上可以分為企業(yè)、公共產(chǎn)品、金融資本、資源等四種基本形態(tài)，其中國(guó)有企業(yè)是國(guó)有資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的重要載體，是國(guó)有資產(chǎn)管理的重中之重。

改革開放以來(lái)，中央對(duì)于建立和完善國(guó)有資產(chǎn)管理體制不斷進(jìn)行探索，對(duì)國(guó)有資產(chǎn)監(jiān)管的認(rèn)識(shí)也經(jīng)歷了一個(gè)從模糊到清晰的過(guò)程。1984年十二屆三中全會(huì)《關(guān)于經(jīng)濟(jì)體制改革的決定》初次提出國(guó)有企業(yè)所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)分離的思想；1988年國(guó)務(wù)院決定成立國(guó)有資產(chǎn)管理局，行使對(duì)國(guó)有資產(chǎn)的管理職能；1993年十四屆三中全會(huì)提出對(duì)國(guó)有資產(chǎn)實(shí)行國(guó)家統(tǒng)一所有、政府分級(jí)監(jiān)管、企業(yè)自主經(jīng)營(yíng)的體制，首次明確了政資分開的概念；1998年在國(guó)務(wù)院機(jī)構(gòu)改革中國(guó)有資產(chǎn)管理局被撤銷并入財(cái)政部，機(jī)械、化工、煤炭等多個(gè)主管行業(yè)內(nèi)國(guó)企的政府部門改組為隸屬于國(guó)家經(jīng)貿(mào)委下設(shè)的局級(jí)單位，并明確不再直接管理國(guó)企；1999年十五屆四中全會(huì)《關(guān)于國(guó)有企業(yè)改革和發(fā)展若干重大問題的決定》指出“國(guó)務(wù)院代表國(guó)家統(tǒng)一行使國(guó)有資產(chǎn)所有權(quán)，中央和地方政府分級(jí)管理國(guó)有資產(chǎn)，授權(quán)大型企業(yè)、企業(yè)集團(tuán)和控股公司經(jīng)營(yíng)國(guó)有資產(chǎn)”；2001年國(guó)家經(jīng)貿(mào)委下屬的九個(gè)國(guó)家局被撤銷；2002年十六大明確了在堅(jiān)持國(guó)家所有的前提下，建立中央政府和地方政府分別代表國(guó)家履行出資人職責(zé)，享有所有者權(quán)益，權(quán)利、義務(wù)和責(zé)任相統(tǒng)一，管資產(chǎn)和管人、管事相結(jié)合的國(guó)有資產(chǎn)管理體制。根據(jù)黨的十六大部署，2003年經(jīng)十屆全國(guó)人大一次會(huì)議批準(zhǔn)，國(guó)務(wù)院設(shè)立國(guó)有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會(huì)，負(fù)責(zé)履行出資人職責(zé)，監(jiān)管國(guó)有資產(chǎn)。各?。▍^(qū)、市）和部分市（地）也相繼組建國(guó)有資產(chǎn)監(jiān)督機(jī)構(gòu)。國(guó)資委這一機(jī)構(gòu)體系也一直延續(xù)至今。其后2003年十六屆三中全會(huì)首次作出了股份制是公有制的主要實(shí)現(xiàn)形式和大力發(fā)展混合所有制經(jīng)濟(jì)的論述。2007年十七大進(jìn)一步強(qiáng)調(diào)深化國(guó)有企業(yè)公司制股份制改革，健全現(xiàn)代企業(yè)制度。2012年十八大提出深化國(guó)有企業(yè)改革，完善各類國(guó)有資產(chǎn)管理體制，推動(dòng)國(guó)有資本更多投向關(guān)系國(guó)家安全和國(guó)民經(jīng)濟(jì)命脈的重要行業(yè)和關(guān)鍵領(lǐng)域。

圍繞全面深化改革的總目標(biāo)，十八屆三中全會(huì)用治理的思維方式對(duì)我國(guó)國(guó)有資產(chǎn)管理體制進(jìn)行再設(shè)計(jì)，開啟了國(guó)有資產(chǎn)從管理向治理變革的新歷程。

行為主體由單一化向多元化轉(zhuǎn)變。國(guó)有資產(chǎn)由管理向治理轉(zhuǎn)變，將引入多元社會(huì)力量參與國(guó)有企業(yè)的管理，進(jìn)一步彰顯國(guó)有企業(yè)屬于全民所有的性質(zhì)。一方面，國(guó)資委通過(guò)制定導(dǎo)向性的政策，執(zhí)行國(guó)資監(jiān)管方面的法律政策，繼續(xù)在宏觀上對(duì)國(guó)有資產(chǎn)進(jìn)行管理；另一方面，通過(guò)發(fā)展混合所有制經(jīng)濟(jì)，集體資本、民營(yíng)資本等社會(huì)資本將通過(guò)交叉持股等方式參股國(guó)有企業(yè)，參與到對(duì)國(guó)有資產(chǎn)的治理進(jìn)程。此外，公民個(gè)體、民營(yíng)企業(yè)家、國(guó)有企業(yè)內(nèi)部員工等也可以通過(guò)國(guó)有企業(yè)市場(chǎng)化選聘等途徑應(yīng)征職業(yè)經(jīng)理人等職務(wù)，從而實(shí)現(xiàn)作為行為主體參與國(guó)有資產(chǎn)的治理。

運(yùn)行模式由兩層架構(gòu)向三層架構(gòu)轉(zhuǎn)變。國(guó)有資產(chǎn)從管理向治理變革，將形成“國(guó)資委—國(guó)有資本運(yùn)營(yíng)公司—國(guó)有企業(yè)”的運(yùn)行模式，克服傳統(tǒng)的“國(guó)資委—國(guó)有企業(yè)”運(yùn)行模式中政資不分的弊端。在三層運(yùn)行模式中，國(guó)資委僅與其直接下層即國(guó)有資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)公司進(jìn)行聯(lián)系，其職能從管理全口徑的資產(chǎn)向管理出資人投資資本轉(zhuǎn)變；國(guó)有資本經(jīng)營(yíng)公司作為連接國(guó)資委和國(guó)有企業(yè)的中樞，一方面接受國(guó)資委的監(jiān)督管理，另一方面專門以股東身份從事國(guó)有資本的經(jīng)營(yíng)管理和運(yùn)作。處于第三層的國(guó)有企業(yè)則定位于國(guó)有資產(chǎn)的具體運(yùn)營(yíng)，實(shí)現(xiàn)國(guó)有資產(chǎn)的保值增值。

踐行理念由“管企業(yè)”向“管資本”轉(zhuǎn)變。以“管資本”為主的理念進(jìn)行國(guó)有資產(chǎn)治理，意味著為國(guó)企松綁，大幅減少和取消審批事項(xiàng)，使過(guò)去傳統(tǒng)的國(guó)有資產(chǎn)管理體制下政府對(duì)國(guó)有企業(yè)管得過(guò)多、過(guò)細(xì)，干預(yù)企業(yè)投資經(jīng)營(yíng)決策的情況成為“過(guò)去時(shí)”，切實(shí)落實(shí)企業(yè)自主經(jīng)營(yíng)權(quán)。將這一理念落實(shí)到現(xiàn)實(shí)中，形成以“管資本”為主的國(guó)資監(jiān)管體系。國(guó)資委將把重心放在依靠法治原則和市場(chǎng)規(guī)范管理國(guó)有資本的總量、分布及效益上面，以更好地體現(xiàn)國(guó)有資本終極出資人的角色。

提升國(guó)有資產(chǎn)治理水平從管資產(chǎn)到管資本，從發(fā)展混合所有制經(jīng)濟(jì)到推動(dòng)國(guó)有企業(yè)完善現(xiàn)代企業(yè)制度、健全公司法人治理結(jié)構(gòu)，在十八屆三中全會(huì)的部署中，中央推進(jìn)國(guó)有資產(chǎn)管理向治理轉(zhuǎn)變的思維充分顯現(xiàn)。國(guó)有資產(chǎn)從管理向治理轉(zhuǎn)變，將成為國(guó)家治理體系和治理能力現(xiàn)代化的推進(jìn)器，也將成為深化我國(guó)經(jīng)濟(jì)體制改革的重要抓手。因此，必須積極創(chuàng)造條件，大力提升國(guó)有資產(chǎn)治理水平。

積極引導(dǎo)多元力量參與國(guó)資治理，讓一切能夠提高國(guó)資治理水平的勞動(dòng)、知識(shí)、管理、資本的活力競(jìng)相迸發(fā)。一方面，要善于利用國(guó)內(nèi)外多層次資本市場(chǎng)，為國(guó)有資產(chǎn)按照市場(chǎng)規(guī)律自由靈活地流動(dòng)搭建平臺(tái)，根據(jù)實(shí)際情況推動(dòng)國(guó)有企業(yè)整體上市、核心業(yè)務(wù)資產(chǎn)上市或引進(jìn)戰(zhàn)略投資者，以混合所有制形式發(fā)展公眾公司。另一方面，按照市場(chǎng)化導(dǎo)向全面推行國(guó)有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人員任期制契約化管理，積極引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人制度，加快建立以職業(yè)素養(yǎng)、職業(yè)能力等為主體內(nèi)容的國(guó)企管理者資質(zhì)評(píng)價(jià)制度；探索實(shí)施股權(quán)激勵(lì)或激勵(lì)基金計(jì)劃，建立有利于企業(yè)家管理創(chuàng)新的容錯(cuò)機(jī)制，讓懂市場(chǎng)會(huì)經(jīng)營(yíng)的企業(yè)家“以企業(yè)為家”，讓國(guó)資治理的活力充分涌現(xiàn)。

國(guó)資委要進(jìn)一步轉(zhuǎn)變職能，進(jìn)一步處理好自身和國(guó)資、國(guó)企的關(guān)系，著力構(gòu)建監(jiān)管統(tǒng)一、出資多元新型國(guó)資治理體制。一方面，國(guó)資委要通過(guò)組建國(guó)有資本投資公司并和其共建一種新的“國(guó)資委體系”，實(shí)現(xiàn)出資與監(jiān)管職能的分離與整合，確保出資人的多元與監(jiān)管者的統(tǒng)一并行不悖；另一方面，國(guó)資委要以產(chǎn)權(quán)管理為紐帶，處理好“抓”與“放”的問題，凡是和國(guó)有資本出資人有關(guān)的事情，都要落實(shí)自身作為終極出資人的職責(zé)嚴(yán)格地抓起來(lái)，確保資本監(jiān)管不缺位；對(duì)于國(guó)有企業(yè)內(nèi)部具體事務(wù)要堅(jiān)決放下去，不要干預(yù)國(guó)有企業(yè)的經(jīng)營(yíng)自主權(quán)和法人財(cái)產(chǎn)權(quán)，確保具體運(yùn)營(yíng)不越位，真正做到“放虎歸山”，推進(jìn)國(guó)企的市場(chǎng)化治理，讓市場(chǎng)決定人員的進(jìn)出和資本的去向，使國(guó)有企業(yè)真正成為市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)主體。

在多元主體參與下積極構(gòu)建國(guó)資監(jiān)管制度體系，用完善的制度安排來(lái)保障以“管資本為主”的國(guó)資治理理念落實(shí)。制度帶有全局性、長(zhǎng)期性、穩(wěn)定性、根本性。在理論和實(shí)踐層面對(duì)國(guó)有資產(chǎn)治理探索而獲得的成果最終都要靠制度來(lái)保障。只有堅(jiān)持制度創(chuàng)新，才能不斷激發(fā)國(guó)有資產(chǎn)治理的活力和動(dòng)力。因此，推進(jìn)國(guó)有資產(chǎn)管理向治理轉(zhuǎn)變，必須在多元行為主體共同參與下，以協(xié)商、合作和民主的方式，按照法治精神構(gòu)建一套相互耦合、系統(tǒng)配套的國(guó)有資產(chǎn)治理制度體系。堅(jiān)持用法律、規(guī)則、程序來(lái)明確政府這只“看得見的手”的權(quán)責(zé)界限，避免國(guó)資委作為掌握公權(quán)力的政府部門的行政隨意性，保證在國(guó)有資產(chǎn)治理中多元主體良性互動(dòng)，最終達(dá)到對(duì)于國(guó)有資產(chǎn)的“善治”。

切實(shí)發(fā)揮人大對(duì)國(guó)有資產(chǎn)監(jiān)督的作用?！吨泄仓醒腙P(guān)于全面深化改革若干重大問題的決定》明確提出，“加強(qiáng)人大預(yù)算決算審查監(jiān)督、國(guó)有資產(chǎn)監(jiān)督職能”，強(qiáng)調(diào)人大作為國(guó)家權(quán)力機(jī)關(guān)在完善國(guó)有資產(chǎn)治理中的地位和作用。因此，建議全國(guó)人大適時(shí)啟動(dòng)對(duì)現(xiàn)行《企業(yè)國(guó)有資產(chǎn)法》的修訂，在法理上明確全國(guó)人大和國(guó)務(wù)院在國(guó)有資產(chǎn)所有權(quán)上的委托代理關(guān)系，保障全國(guó)人大依法對(duì)國(guó)資治理的履行監(jiān)督職能。從當(dāng)前全國(guó)人大組織結(jié)構(gòu)上看，專門委員會(huì)偏少，對(duì)政府部門監(jiān)督職能有待完善。建議全國(guó)人大根據(jù)對(duì)口設(shè)置的原則，把設(shè)立關(guān)于國(guó)有資產(chǎn)監(jiān)督的專門委員會(huì)提上議事日程。一方面，根據(jù)法定程序吸收國(guó)資國(guó)企治理領(lǐng)域?qū)I(yè)人士加入，體現(xiàn)專門委員會(huì)的專業(yè)性和有效性，履行國(guó)資治理領(lǐng)域的立法提案權(quán)和議案審查權(quán)；另一方面，不斷健全專門委員會(huì)的工作體系和運(yùn)作機(jī)制，確保全國(guó)人大依法行使對(duì)國(guó)資委體系監(jiān)督的規(guī)范性與合法性。