第一篇：從管理到治理須領(lǐng)導模式轉(zhuǎn)型

從管理到治理須領(lǐng)導模式轉(zhuǎn)型

作者：羅宗毅 來源：學習時報 字數(shù)：4031 今天，依法治國已經(jīng)成為我國政治生活中的主流話語和普遍共識，但仍然有為數(shù)不少的領(lǐng)導干部缺乏法治思維，習慣于依靠行政權(quán)力發(fā)號施令，繼續(xù)沿用過去一些舊的領(lǐng)導方式方法解決問題，其做法與當今依法治理的要求大相徑庭。正如總書記所指出：“一些地方和部門還習慣于僅靠行政命令等方式來管理經(jīng)濟，習慣于用超越法律法規(guī)的手段和政策來抓企業(yè)、上項目推動發(fā)展，習慣于陳舊的計劃手段、強制手段完成收入任務(wù)，這些辦法必須加以改變。”

可見，在由“管理”走向“治理”的路上，領(lǐng)導干部如何盡快走出不適合國家治理現(xiàn)代化要求的傳統(tǒng)領(lǐng)導行為模式的誤區(qū)，轉(zhuǎn)換領(lǐng)導方式，學會運用法治思維和法治方式化解矛盾、維護穩(wěn)定、推動發(fā)展，還是一個亟待解決的問題。

傳統(tǒng)領(lǐng)導行為方式有哪些

當前，與全面推進依法治國和國家治理現(xiàn)代化要求不相適應(yīng)的傳統(tǒng)領(lǐng)導行為方式主要有以下幾方面。

“行政命令型”做法。用這種方式工作的人，信奉權(quán)大于法，有權(quán)就可以藐視一切，將個人置于法律之上、群眾之上，習慣于用行政命令開展工作，認為公權(quán)力是用來管控私權(quán)利的，自覺不自覺地要求群眾履行義務(wù)多，主動保護群眾少；講方便執(zhí)法多，講方便群眾少；處罰制裁多，提供服務(wù)少；硬性管理多，協(xié)商疏導少。在對待群眾利益訴求時，盛氣凌人，以權(quán)壓人，習慣“愛你沒商量”式的“為民做 主”。那種采取違法違規(guī)的手法推動發(fā)展、追求政績的做法，均屬“行政命令型”做法。

“疏通關(guān)系型”做法。有的領(lǐng)導干部習慣于遇事“找熟人”“走關(guān)系”而不是“走法律”的工作路徑。為了地方發(fā)展，不走法定程序，往往通過整合人脈資源和人情關(guān)系，向有關(guān)權(quán)力部門要政策、要資金、要項目，“跑部錢進”。其主觀用意也許是好的，采用的方法往往也是出于無奈。但這種“重情輕法”的做法，脫離法治軌道，導致公共資源配置不合理甚至產(chǎn)生腐敗。例如：一段時間以來，“爭高鐵”成為熱詞。一些地方領(lǐng)導圍繞高鐵走線、設(shè)站，發(fā)動各種資源，四處奔走斡旋，托人情，找關(guān)系，打“悲情牌”或“優(yōu)勢牌”，非要爭取高鐵站在本地落戶不可。從“爭高速”到“爭機場”再到“爭高鐵”，走正當程序爭取未嘗不可，但熱衷于“跑領(lǐng)導”“跑部委”“跑專家”，找關(guān)系“通融”，用人情“擺平”，借權(quán)力“開路”這些做法，除了受地方保護和局部利益驅(qū)使之外，也折射出了法律規(guī)則意識的缺失。

“滿足需求型”做法。一些地方領(lǐng)導面對矛盾和沖突，常常采取滿足需求、息事寧人的做法，習慣于“人民內(nèi)部矛盾用人民幣解決”“大鬧大解決、小鬧小解決、不鬧不解決”。本意是大事化小、小事化了，但卻助長了部分人“不鬧不解決”的心理預(yù)期。一方面強化了部分人無理取鬧、漫天要價的欲望，另一方面又造成“會哭的孩子有奶喝”，違法成本低、守法成本高的社會不公現(xiàn)象，增添新的社 2 會不穩(wěn)定因素。更重要的是，這種解決問題的做法，有違社會公正，使那些堅守良知、正義與規(guī)則的人對法治喪失信心。

“特事特辦型”做法。有的領(lǐng)導認為，只要目標合理，代表人民的根本利益，不管怎么做都是對的。在這種理念指導下，有的地方為了維護“社會穩(wěn)定”，在維穩(wěn)過程中不是依法辦事，而是采取超越常規(guī)的“特事特辦”的做法來擺平民眾各種合理或不合理的訴求，只求穩(wěn)控結(jié)果，不管具體過程，只重目標，不重程序，或?qū)`法違規(guī)問題軟弱讓步，不敢依法處置，“花錢買平安”?；蚴呛唵未直┑夭扇〗卦L、拘留等形式對待上訪者，將政府維穩(wěn)行動與民眾維權(quán)行為對立化。

“運動整治型”做法。例如，專項治理就屬于“運動整治型”的一種。打開網(wǎng)頁、報紙隨處可見新聞標題中出現(xiàn)這樣的字樣：“消防安全專項治理”“生活垃圾專項治理”“糾正行業(yè)不正之風專項治理”“小金庫專項治理”等等。查閱黨政機關(guān)文件，“專項治理”“專項整治”的提法也隨處可見。這種方式威力大，見效快，容易形成高壓態(tài)勢，產(chǎn)生明顯績效，但“運動型治理”屬于應(yīng)急手段，“頭痛醫(yī)頭腳痛醫(yī)腳”，政策目標單一，忽略管理的可持續(xù)機制，只有階段性意義，如果頻繁使用，不利于常規(guī)治理能力提升。

值得注意的是，我國社會主義市場經(jīng)濟的改革目標模式已確立20多年，依法治國也已提出近20多年，上述種種超越法律法規(guī)的現(xiàn)象至今依然隨時可見，而且在部分領(lǐng)導干部中形成習慣，根深蒂固。面對人民群眾權(quán)利意識明顯增強的新情況和治理現(xiàn)代化的新要求，拿不 3 出新思路新辦法，仍然自閉于原有領(lǐng)導行為方式的“慣性系”，不斷重蹈覆轍，使得國家法律的執(zhí)行和中央改革措施的落實變形走樣。

是什么原因造成的

那么，究竟是什么原因造成上述種種錯誤做法不斷出現(xiàn)呢？分析起來，主要有以下原因。

認識誤區(qū)。一些領(lǐng)導干部認為，現(xiàn)在是“法治初級階段”，“群眾法治意識淡薄”，“依法就沒法辦成事，辦成事就不要依法”。有的認為依法辦事條條框框多、束縛手腳，只要能辦成事，什么辦法都可以用，當前改革發(fā)展是主要矛盾，發(fā)展需要不斷改革創(chuàng)新，而法治具有相對穩(wěn)定性。二者發(fā)生矛盾沖突時，應(yīng)允許“良性違憲”和“良性違法”。只有突破“條條框框”，才能實現(xiàn)“超常規(guī)”發(fā)展。有的對法律采取實用主義態(tài)度，法律對本單位、本部門、本地區(qū)有利的，就依法辦事，否則就將法律束之高閣。有的視法律為治理老百姓的工具，把法律主要用于對人，而不是對己，主要用于治民，而不是治權(quán)治官。這些錯誤認識的背后，透視出了一些領(lǐng)導干部對法治的誤讀，以及在法治思維和法治觀念方面的欠缺，說明我們的“法治思維和法治方式”還沒有與時俱進。

路徑依賴。一個人過去的經(jīng)歷，無論成功或失敗帶來的體驗，會對他現(xiàn)在和將來產(chǎn)生強大的影響，人們過去的選擇決定了他們現(xiàn)在可能的選擇。這種現(xiàn)象頗類似于物理學中的“慣性”，只要進入了某一路徑，無論是“好”還是“壞”，其習慣做法會在以后發(fā)展中得到自我強化，一旦進入鎖定狀態(tài)，想要擺脫就會變得十分困難。分析一些 領(lǐng)導者的行為方式，可以看到他們過去的老經(jīng)驗、老套路對其現(xiàn)在的行為選擇影響甚大。

素質(zhì)短板。這些年來，領(lǐng)導干部的法律素質(zhì)有了很大的加強和提高，法律正日益成為領(lǐng)導干部判斷是非、行使權(quán)力、實施管理的重要價值標準和行為規(guī)范，運用法律手段管理經(jīng)濟和社會事務(wù)能力得到顯著提升。但也應(yīng)看到，不少領(lǐng)導干部的法律素質(zhì)仍不盡如人意，甚至存在不少缺陷和問題。一是法律知識缺乏。相當一部分領(lǐng)導干部缺乏對本職工作應(yīng)有的法律知識的掌握和理解，急需從廣度和深度上對應(yīng)知應(yīng)會的法律知識予以擴充。二是法律意識淡薄。不具備與依法治國相適應(yīng)的“法律至上”“主權(quán)在民”“人民主權(quán)”“權(quán)力制約”“法定權(quán)限”“權(quán)利平等”“權(quán)責統(tǒng)一”等現(xiàn)代法律意識。三是依法辦事的能力不強。對于法律賦予自己哪些權(quán)力以及如何正確行使這些權(quán)力，知之不多或知之不深；有的對法律存在片面的理解，造成在實踐中不能正確適用法律。

由“管理”向“治理”轉(zhuǎn)變

應(yīng)當看到，今天我們遇到的社會矛盾和利益問題，完全依賴以往行政管理的老思路老辦法去解決已經(jīng)難以為繼。那種以“權(quán)力”為本位，以“命令”和“強制”為手段，以保障行政權(quán)力運行為目的管理模式越來越不符合當今時代的要求。隨著市場經(jīng)濟體制的建立和依法治國方略的實施。領(lǐng)導干部要樹立權(quán)由法定、權(quán)依法使等基本法治觀念，徹底摒棄人治思想和長官意識，堅持依法行政，努力實現(xiàn)由傳統(tǒng)管理向現(xiàn)代治理的轉(zhuǎn)變。由“為所欲為”到“為所當為”。牢固樹立“法無授權(quán)不可為，法定職責必須為”的意識，科學定位領(lǐng)導角色，規(guī)范行使領(lǐng)導權(quán)力。在行使國家公權(quán)力時，正確把握好目標與方法、管理和服務(wù)、維穩(wěn)與維權(quán)、擴大公權(quán)與賦權(quán)于民等方面的關(guān)系，隨時審視其行為是否符合目的合法、權(quán)限合法、內(nèi)容合法、手段合法、程序合法的要求。強化法律紅線不能觸碰、法律底線不能逾越的觀念，決不行使法律未賦予的權(quán)力，決不干預(yù)法律不允許做的事情，決不懈怠法律所要求的責任。

由“權(quán)力本位”到“權(quán)利本位”。領(lǐng)導干部手中的權(quán)力是人民賦予的，只能用來為人民謀利益。行使權(quán)力就必須為人民服務(wù)、對人民負責并自覺接受人民監(jiān)督。這就要求各級領(lǐng)導干部樹立以人為本、保障人權(quán)、尊重人格的觀念，在行政管理和社會治理過程中自覺尊重和依法保護公民的基本權(quán)利。總書記說：“涉及群眾的問題，要準確把握社會心態(tài)和群眾情緒，充分考慮執(zhí)法對象的切身感受，規(guī)范執(zhí)法言行，推行人性化執(zhí)法、柔性執(zhí)法、陽光執(zhí)法，不搞粗暴執(zhí)法、‘委托執(zhí)法’那一套?！?/p>

由“為民做主”到“由民做主”?！盀槊褡鲋鳌斌w現(xiàn)的是一種“官本位”意識。長期以來，不少領(lǐng)導干部樂于當“父母官”，習慣于事事替百姓拿主意，不管百姓愿意不愿意、高興不高興、同意不同意，領(lǐng)導者覺得可以就辦了，這實際上是一種錯位。正確的做法應(yīng)當是“自己的事情自己做主”，即由人民當家作主。特別是在社會利益格局多元化的背景下，人民群眾既是社會治理的客體，更是社會治理 6 的主體。從而要求各級領(lǐng)導干部和工作人員主動適應(yīng)新形勢，樹立行政民主、公眾參與、共同治理的觀念，學會商量辦事。

由“目的至上”到“程序正當”。目的不是管理的出發(fā)點，而是它的結(jié)果；決定管理好壞的不是動機，是與動機相統(tǒng)一的程序和方法。程序正當是一種“看得見”的正義，可以促使人們從內(nèi)心承認和接受某種具有強制力的決定，使那些即使受到不利決策結(jié)果的利益相關(guān)方也會因在程序中被公正合理對待而認同和接受這一不利結(jié)果。當前重目的、輕程序的問題比較突出，許多損害、侵犯群眾利益的突出問題，往往是不按程序辦事或程序不規(guī)范造成的。各級領(lǐng)導干部及工作人員，都應(yīng)樹立程序意識，嚴格按程序辦事。那種“只要目標或結(jié)果正當，手段上可以無所不用其極，過程可以在所不惜”的管理方式應(yīng)當摒棄。

由“包打天下”到“合作共治”。當前我國社會轉(zhuǎn)型期內(nèi)矛盾凸顯，這些矛盾產(chǎn)生的重要原因是社會利益的多元化，而基于這種多元化社會利益，使得公民訴求多元化的趨勢越來越明顯。公民參與到社會管理中，充分表達自己的主張和利益訴求，便于維護公民自身的權(quán)益，有利于化解矛盾，維護社會穩(wěn)定。因此，改變以往“政府包攬一切”的職能錯位，廣泛發(fā)動社會組織和公民參與社會治理，實現(xiàn)政府、社會、公民的共治，已成為當代重要的社會治理模式。

第二篇：從管理到領(lǐng)導

從管理到領(lǐng)導

大約兩個半月以前，我有幸被集團任命為天津公司總經(jīng)理。從此，我成為天津國際經(jīng)貿(mào)中心28層西北角辦公室的新主人。每當夜幕降臨時，望著窗外遠處燈火通明的夜景，我都會提醒自己，一定要早日在這個直轄市樹立起東易日盛第一品牌的位置。盡管我知道，目前排在我們前面的還有四家品牌公司。面對壓力，我更有動力，于是我在工作計劃表上填下了更多的目標。

某一天，從一位同事處，我偶然聽到了另一個中層的抱怨，“工作太多，任務(wù)太滿，幾乎崩潰！”，我吃了一驚，也陷入了困惑。是自己太快，還是他們太慢。那里出了問題？不久，答案在另一同事處找到了。這位同事說，我的工作計劃，全都是對事情的計劃，但很少有對人的計劃。

于是我開始反思自己。回顧以往經(jīng)歷，做一線經(jīng)理時，我的團隊只對業(yè)績目標負責，我溝通協(xié)調(diào)的對象——客戶經(jīng)理和設(shè)計師，都是彼此沒有多少關(guān)聯(lián)的單一個體。對于部門以外的，與業(yè)績完成無關(guān)的事，我可以不做太多考慮。而做了總經(jīng)理以后，我面對的是各個部門的負責人。他們之間因工作流程而形成了牽一發(fā)動全身的關(guān)系。此時的我，需要保持平衡，不能偏袒任何一個人和任何一個部門。如此說來，我過去的工作充其量只能算做管理，即通過計劃、指揮、組織和控制來實現(xiàn)業(yè)績目標；而現(xiàn)在的崗位要求我做的是領(lǐng)導的工作，即引領(lǐng)、教導、協(xié)調(diào)，平衡和激勵，我的目標只能通過平衡公司內(nèi)外部各種資源和力量來實現(xiàn)。于是我開始改變。

每周，我開始有意識的做每個中層的溝通計劃，每天，我開始留出一定的時間和不同的同事聊聊工作的推進，聊聊最近的心態(tài)，聊聊鍛煉和健康??通過以上方式，我希望同事能感受到我發(fā)自內(nèi)心的真誠和關(guān)愛。

作為領(lǐng)導，我也是個教練，所以每周一例會開始前20分鐘，我會將最近讀書的心得或自己高效率的工作方法做成PPT和大家分享。為了增強學習氛圍，遇到好書，我會送給中層一人一本，每次例會結(jié)束，每個人輪流對書中某一章節(jié)進行解讀，然后大家一起討論，活躍了氣氛，也學到了知識。

作為領(lǐng)導，在遇到不同部門的矛盾和抱怨時，我要冷靜思考，從至少三個方面獲取信息，然后再作判斷；作為領(lǐng)導，我和同事一起討論實現(xiàn)目標的途徑，然后給他們鼓勵與信任。

兩個月以后的現(xiàn)在。有的同事依然需要我在不同時間節(jié)點進行檢查和指導；有些同事在簡單引導之后，能按時給我提交滿意的答卷；而有的同事甚至能給我?guī)硪馔獾捏@喜！

漸漸的，我似乎找到了做總經(jīng)理的感覺，而這是一種奇妙的感覺。

每當華燈初上時，看著遠處蜿蜒的街燈和川流不息的機動車長河。我依然心存夢想，夢想有一天，東易日盛成為天津家居市場上當之無愧的第一品牌。當老百姓需要家居裝修時，都會情不自禁的到東易走一走，看一看。

于是，我感覺自己更加有力，也更加前行了。

第三篇：國有資產(chǎn)從管理到治理

國有資產(chǎn)從管理到治理

2014年01月27日 第A4版：市場經(jīng)濟

作者：詹正茂 來源：學習時報 字數(shù)：3282 黨的十八屆三中全會將“治理”確立為黨全面深化改革的新的執(zhí)政理念，適應(yīng)了改革發(fā)展的新要求和人民群眾的新期待，也是中國特色社會主義民主政治發(fā)展的重要體現(xiàn)。從管理向治理變革，是現(xiàn)代社會政治發(fā)展的普遍趨勢，也折射出國家、社會及公民關(guān)系的變化。具體來講，從管理到治理，具有三個方面的重要轉(zhuǎn)變：行為主體從單一化向多元化轉(zhuǎn)變，運行模式由單向垂直型向交互復(fù)合型轉(zhuǎn)變，踐行理念從管控、強制、命令向法治、協(xié)商、民主轉(zhuǎn)變。

國有資產(chǎn)治理的新方向國有資產(chǎn)管理是指對所有權(quán)屬于國家的各類資產(chǎn)的經(jīng)營和使用，進行組織、指揮、協(xié)調(diào)、監(jiān)督和控制的一系列活動的總稱。在我國，國有資產(chǎn)大體上可以分為企業(yè)、公共產(chǎn)品、金融資本、資源等四種基本形態(tài)，其中國有企業(yè)是國有資產(chǎn)經(jīng)營的重要載體，是國有資產(chǎn)管理的重中之重。

改革開放以來，中央對于建立和完善國有資產(chǎn)管理體制不斷進行探索，對國有資產(chǎn)監(jiān)管的認識也經(jīng)歷了一個從模糊到清晰的過程。1984年十二屆三中全會《關(guān)于經(jīng)濟體制改革的決定》初次提出國有企業(yè)所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離的思想；1988年國務(wù)院決定成立國有資產(chǎn)管理局，行使對國有資產(chǎn)的管理職能；1993年十四屆三中全會提出對國有資產(chǎn)實行國家統(tǒng)一所有、政府分級監(jiān)管、企業(yè)自主經(jīng)營的體制，首次明確了政資分開的概念；1998年在國務(wù)院機構(gòu)改革中國有資產(chǎn)管理局被撤銷并入財政部，機械、化工、煤炭等多個主管行業(yè)內(nèi)國企的政府部門改組為隸屬于國家經(jīng)貿(mào)委下設(shè)的局級單位，并明確不再直接管理國企；1999年十五屆四中全會《關(guān)于國有企業(yè)改革和發(fā)展若干重大問題的決定》指出“國務(wù)院代表國家統(tǒng)一行使國有資產(chǎn)所有權(quán)，中央和地方政府分級管理國有資產(chǎn)，授權(quán)大型企業(yè)、企業(yè)集團和控股公司經(jīng)營國有資產(chǎn)”；2001年國家經(jīng)貿(mào)委下屬的九個國家局被撤銷；2002年十六大明確了在堅持國家所有的前提下，建立中央政府和地方政府分別代表國家履行出資人職責，享有所有者權(quán)益，權(quán)利、義務(wù)和責任相統(tǒng)一，管資產(chǎn)和管人、管事相結(jié)合的國有資產(chǎn)管理體制。根據(jù)黨的十六大部署，2003年經(jīng)十屆全國人大一次會議批準，國務(wù)院設(shè)立國有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會，負責履行出資人職責，監(jiān)管國有資產(chǎn)。各省（區(qū)、市）和部分市（地）也相繼組建國有資產(chǎn)監(jiān)督機構(gòu)。國資委這一機構(gòu)體系也一直延續(xù)至今。其后2003年十六屆三中全會首次作出了股份制是公有制的主要實現(xiàn)形式和大力發(fā)展混合所有制經(jīng)濟的論述。2007年十七大進一步強調(diào)深化國有企業(yè)公司制股份制改革，健全現(xiàn)代企業(yè)制度。2012年十八大提出深化國有企業(yè)改革，完善各類國有資產(chǎn)管理體制，推動國有資本更多投向關(guān)系國家安全和國民經(jīng)濟命脈的重要行業(yè)和關(guān)鍵領(lǐng)域。

圍繞全面深化改革的總目標，十八屆三中全會用治理的思維方式對我國國有資產(chǎn)管理體制進行再設(shè)計，開啟了國有資產(chǎn)從管理向治理變革的新歷程。

行為主體由單一化向多元化轉(zhuǎn)變。國有資產(chǎn)由管理向治理轉(zhuǎn)變，將引入多元社會力量參與國有企業(yè)的管理，進一步彰顯國有企業(yè)屬于全民所有的性質(zhì)。一方面，國資委通過制定導向性的政策，執(zhí)行國資監(jiān)管方面的法律政策，繼續(xù)在宏觀上對國有資產(chǎn)進行管理；另一方面，通過發(fā)展混合所有制經(jīng)濟，集體資本、民營資本等社會資本將通過交叉持股等方式參股國有企業(yè)，參與到對國有資產(chǎn)的治理進程。此外，公民個體、民營企業(yè)家、國有企業(yè)內(nèi)部員工等也可以通過國有企業(yè)市場化選聘等途徑應(yīng)征職業(yè)經(jīng)理人等職務(wù)，從而實現(xiàn)作為行為主體參與國有資產(chǎn)的治理。

運行模式由兩層架構(gòu)向三層架構(gòu)轉(zhuǎn)變。國有資產(chǎn)從管理向治理變革，將形成“國資委—國有資本運營公司—國有企業(yè)”的運行模式，克服傳統(tǒng)的“國資委—國有企業(yè)”運行模式中政資不分的弊端。在三層運行模式中，國資委僅與其直接下層即國有資產(chǎn)運營公司進行聯(lián)系，其職能從管理全口徑的資產(chǎn)向管理出資人投資資本轉(zhuǎn)變；國有資本經(jīng)營公司作為連接國資委和國有企業(yè)的中樞，一方面接受國資委的監(jiān)督管理，另一方面專門以股東身份從事國有資本的經(jīng)營管理和運作。處于第三層的國有企業(yè)則定位于國有資產(chǎn)的具體運營，實現(xiàn)國有資產(chǎn)的保值增值。

踐行理念由“管企業(yè)”向“管資本”轉(zhuǎn)變。以“管資本”為主的理念進行國有資產(chǎn)治理，意味著為國企松綁，大幅減少和取消審批事項，使過去傳統(tǒng)的國有資產(chǎn)管理體制下政府對國有企業(yè)管得過多、過細，干預(yù)企業(yè)投資經(jīng)營決策的情況成為“過去時”，切實落實企業(yè)自主經(jīng)營權(quán)。將這一理念落實到現(xiàn)實中，形成以“管資本”為主的國資監(jiān)管體系。國資委將把重心放在依靠法治原則和市場規(guī)范管理國有資本的總量、分布及效益上面，以更好地體現(xiàn)國有資本終極出資人的角色。

提升國有資產(chǎn)治理水平從管資產(chǎn)到管資本，從發(fā)展混合所有制經(jīng)濟到推動國有企業(yè)完善現(xiàn)代企業(yè)制度、健全公司法人治理結(jié)構(gòu)，在十八屆三中全會的部署中，中央推進國有資產(chǎn)管理向治理轉(zhuǎn)變的思維充分顯現(xiàn)。國有資產(chǎn)從管理向治理轉(zhuǎn)變，將成為國家治理體系和治理能力現(xiàn)代化的推進器，也將成為深化我國經(jīng)濟體制改革的重要抓手。因此，必須積極創(chuàng)造條件，大力提升國有資產(chǎn)治理水平。

積極引導多元力量參與國資治理，讓一切能夠提高國資治理水平的勞動、知識、管理、資本的活力競相迸發(fā)。一方面，要善于利用國內(nèi)外多層次資本市場，為國有資產(chǎn)按照市場規(guī)律自由靈活地流動搭建平臺，根據(jù)實際情況推動國有企業(yè)整體上市、核心業(yè)務(wù)資產(chǎn)上市或引進戰(zhàn)略投資者，以混合所有制形式發(fā)展公眾公司。另一方面，按照市場化導向全面推行國有企業(yè)領(lǐng)導人員任期制契約化管理，積極引進職業(yè)經(jīng)理人制度，加快建立以職業(yè)素養(yǎng)、職業(yè)能力等為主體內(nèi)容的國企管理者資質(zhì)評價制度；探索實施股權(quán)激勵或激勵基金計劃，建立有利于企業(yè)家管理創(chuàng)新的容錯機制，讓懂市場會經(jīng)營的企業(yè)家“以企業(yè)為家”，讓國資治理的活力充分涌現(xiàn)。

國資委要進一步轉(zhuǎn)變職能，進一步處理好自身和國資、國企的關(guān)系，著力構(gòu)建監(jiān)管統(tǒng)一、出資多元新型國資治理體制。一方面，國資委要通過組建國有資本投資公司并和其共建一種新的“國資委體系”，實現(xiàn)出資與監(jiān)管職能的分離與整合，確保出資人的多元與監(jiān)管者的統(tǒng)一并行不悖；另一方面，國資委要以產(chǎn)權(quán)管理為紐帶，處理好“抓”與“放”的問題，凡是和國有資本出資人有關(guān)的事情，都要落實自身作為終極出資人的職責嚴格地抓起來，確保資本監(jiān)管不缺位；對于國有企業(yè)內(nèi)部具體事務(wù)要堅決放下去，不要干預(yù)國有企業(yè)的經(jīng)營自主權(quán)和法人財產(chǎn)權(quán)，確保具體運營不越位，真正做到“放虎歸山”，推進國企的市場化治理，讓市場決定人員的進出和資本的去向，使國有企業(yè)真正成為市場競爭主體。

在多元主體參與下積極構(gòu)建國資監(jiān)管制度體系，用完善的制度安排來保障以“管資本為主”的國資治理理念落實。制度帶有全局性、長期性、穩(wěn)定性、根本性。在理論和實踐層面對國有資產(chǎn)治理探索而獲得的成果最終都要靠制度來保障。只有堅持制度創(chuàng)新，才能不斷激發(fā)國有資產(chǎn)治理的活力和動力。因此，推進國有資產(chǎn)管理向治理轉(zhuǎn)變，必須在多元行為主體共同參與下，以協(xié)商、合作和民主的方式，按照法治精神構(gòu)建一套相互耦合、系統(tǒng)配套的國有資產(chǎn)治理制度體系。堅持用法律、規(guī)則、程序來明確政府這只“看得見的手”的權(quán)責界限，避免國資委作為掌握公權(quán)力的政府部門的行政隨意性，保證在國有資產(chǎn)治理中多元主體良性互動，最終達到對于國有資產(chǎn)的“善治”。

切實發(fā)揮人大對國有資產(chǎn)監(jiān)督的作用。《中共中央關(guān)于全面深化改革若干重大問題的決定》明確提出，“加強人大預(yù)算決算審查監(jiān)督、國有資產(chǎn)監(jiān)督職能”，強調(diào)人大作為國家權(quán)力機關(guān)在完善國有資產(chǎn)治理中的地位和作用。因此，建議全國人大適時啟動對現(xiàn)行《企業(yè)國有資產(chǎn)法》的修訂，在法理上明確全國人大和國務(wù)院在國有資產(chǎn)所有權(quán)上的委托代理關(guān)系，保障全國人大依法對國資治理的履行監(jiān)督職能。從當前全國人大組織結(jié)構(gòu)上看，專門委員會偏少，對政府部門監(jiān)督職能有待完善。建議全國人大根據(jù)對口設(shè)置的原則，把設(shè)立關(guān)于國有資產(chǎn)監(jiān)督的專門委員會提上議事日程。一方面，根據(jù)法定程序吸收國資國企治理領(lǐng)域?qū)I(yè)人士加入，體現(xiàn)專門委員會的專業(yè)性和有效性，履行國資治理領(lǐng)域的立法提案權(quán)和議案審查權(quán)；另一方面，不斷健全專門委員會的工作體系和運作機制，確保全國人大依法行使對國資委體系監(jiān)督的規(guī)范性與合法性。

第四篇：光明日報-從管理到治理

光明日報/2014年/3月/11日/第010版 兩會特刊

從管理到治理如何實現(xiàn)“一字之變”

十八屆三中全會決議中用“社會治理”的概念代替了“社會管理”，政府工作報告中又提出

“推進社會治理創(chuàng)新”“實行多元主體共同治理”。由“管理”變?yōu)椤爸卫怼?，體現(xiàn)了治國理政理念的與時俱進。

劃清權(quán)力與市場的界限

一一訪江蘇省南京市市長繆瑞林代表

本報記者鄭晉鳴

“從社會管理到社會治理，雖一字之變卻內(nèi)涵深刻?！蹦暇┦惺虚L繆瑞林代表說，正如政府

工作報告中所指出的:推進社會治理創(chuàng)新，要注重運用法治方式，實行多元主體共同治理。記者:如何理解一字之變的內(nèi)涵?

繆瑞林代表:社會管理強調(diào)技能和技巧，而社會治理則是更高層次的管理，管理者本身也要被管理，對存在的問題，要先從白身找原因想辦法。治理的外延是要依法管理、依法行政，管理者的權(quán)力要受到限制，要劃清權(quán)力與市場的界限。其次，管理強調(diào)的是政府和人民的“單邊關(guān)系”，是政府管人民，而治理則有更豐富的內(nèi)涵，治理是政府與人民共治，有互動、有協(xié)商。只有推進

社會管理向社會治理轉(zhuǎn)變，才能有效化解矛盾，凝聚起改革發(fā)展的強大力量。

今年，南京重點加強社會治理基礎(chǔ)工作，依法深化街道社區(qū)體制改革，加強社會組織的培育和管理，加強城市志愿服務(wù)站點建設(shè)等。

記者:如何劃清權(quán)力與市場的界限?

繆瑞林代表:劃清權(quán)力與市場的界限要求政府有所為有所不為，發(fā)揮市場在資源配置中的決定性作用。同時，政府不能只被動地當“守夜人”，該政府管的必須管到位，如食品藥品安全、生態(tài)環(huán)境等。

過去一年，霧霆讓南京人民吃了不少苦頭，今年我們要鐵腕治霆，嚴查環(huán)境違法行為，深入整治高耗能、高污染、高排放企業(yè)，淘汰落后產(chǎn)能企業(yè)30家，壓低GDP增長速度，騰出更多改革空問，治理環(huán)境污染。

記者:南京在化解社會矛盾方面有哪些有益探索?

繆瑞林代表:化解社會矛盾，讓人民群眾實現(xiàn)安居樂業(yè)是社會治理的重中之重。只有創(chuàng)新有效預(yù)防和化解社會矛盾體制，才能最大限度增加和諧因素，促進社會長治久安。2014年元旦，南京市級機關(guān)大院向白姓開放，400多名市民與政府工作人員零距離、面對面暢聊，提出不少好建議，我們計劃將這一活動長效化、常態(tài)化。此外，南京還建立了社

情民意反映機制，定期開展視頻會議、網(wǎng)絡(luò)問政等，使得群眾問題能反映、矛盾能化解、權(quán)益能保障。

從問題倒逼到全民合作

一一訪海南省三亞市市長土勇代表

本報記者土曉櫻

在近年游客快速增長及旅游服務(wù)標準不斷提高的背景下，作為旅游城市如何提升社會治理水平、解決好游客需求和城市負荷之問的矛盾?三亞市市長土勇代表接受了本報記者的采訪。

記者:三亞在提高城市管理水平方面進行了哪些探索?

土勇代表:為了提高城市管理水平，創(chuàng)造良好的旅游環(huán)境，我們從2011年就開始實行問題倒逼機制，即白己主動去尋找問題，然后解決問題。2011年4月，市政府辦下發(fā)了《關(guān)于開展領(lǐng)導干部民生體驗活動的通知》，要求市政府副處級以上干部深入基層，對民生問題進行親身體驗。

體驗者須每周至少向市政府辦公室提交一份體驗報告，費用由個人白理。這一舉措推出后得到各界好評，隨后在全市四大機關(guān)推廣。

通過連續(xù)3年的民生體驗活動，三亞廣大黨員干部積極回應(yīng)群眾關(guān)切，了解民生疾苦，解決了大量民生訴求，從被動服務(wù)轉(zhuǎn)向主動服務(wù)，從外在感受轉(zhuǎn)為內(nèi)在動力，有力推動了三亞服務(wù)型

政府的建設(shè)。

此外，我們還設(shè)立了社會公眾舉報平臺，請市民和游客幫我們查找城市發(fā)展中的問題。如果問題查實，給予10元至20元不等的獎勵，推進了城市管理者與市民、游客的良性互動。記者:推進社會治理方面三亞下一步有哪些舉措?

土勇代表:社會治理是一個系統(tǒng)工程，需要政府、社會組織、企事業(yè)單位、社區(qū)以及市民的合作，最終實現(xiàn)公共利益最大化。下一步我們將充分發(fā)揮行業(yè)協(xié)會在為企業(yè)服務(wù)、行業(yè)白律、行業(yè)協(xié)調(diào)、對外交往等方面的積極作用。

同時我們還將向國家申請立法權(quán)。今年兩會期問，我提交了《關(guān)于賦予三亞市地方立法權(quán)的建議》。三亞作為國內(nèi)最熱門的旅游目的地之一，城市快速發(fā)展，撤鎮(zhèn)設(shè)區(qū)后成為目前全國唯一沒有建制鎮(zhèn)的地級市，城市發(fā)展和城市管理具有不少特殊性。如果有了地方立法權(quán)，將更有利于

為三亞的城市和旅游管理提供制度保障。

推動社會治理現(xiàn)代化

一一訪河南省濟源市市長土宇燕代表

本報記者崔志堅

“政府工作報告提出，按照推進國家治理體系和治理能力現(xiàn)代化的要求，努力為人民提供優(yōu)質(zhì)高效的服務(wù)。這讓我們加強智慧城市建設(shè)、推動社會治理現(xiàn)代化的方向更加明確?！焙幽鲜?/p>

源市市長土宇燕代表說。

記者:從“管理”到“治理”，濟源的做法有什么特點?

土宇燕代表:濟源是河南省城鄉(xiāng)一體化示范市，早在2005年就被確定為國家電了政務(wù)信息

安全保障試點和中西部地區(qū)信息化建設(shè)調(diào)研基地。先發(fā)優(yōu)勢和示范帶動，形成濟源市城鄉(xiāng)一體化

社會治安管理防控機制，以城市社區(qū)、鎮(zhèn)區(qū)和邊遠農(nóng)村為層級，城市社區(qū)化、農(nóng)村城鎮(zhèn)化、管理

網(wǎng)格化、服務(wù)社會化的精細化管理服務(wù)，以信息化引領(lǐng)，呈現(xiàn)出由管理到治理的體制機制活力。

整合基層社會管理和公共服務(wù)資源，健全聯(lián)動機制，完善崗位責任、服務(wù)承諾、首問負責、限時

辦結(jié)和過錯追究等制度，積極推廣便民服務(wù)新模式，為群眾提供“一站式”和面對面服務(wù)，以人

為本的基層綜合服務(wù)管理平臺建設(shè)，推動不斷改進社會治理方式。

記者:智慧城市建設(shè)給社會治理帶來了哪些新變化?

土宇燕代表:濟源市去年啟動的城市視頻監(jiān)控平臺和數(shù)據(jù)中心建設(shè)，一期在全市建設(shè)監(jiān)控探頭760部，數(shù)據(jù)中心存儲空問達到1000T，這是滿足城市管理、社會治安保障等方面需要的視頻監(jiān)控管理平臺和數(shù)據(jù)中心。集公交車、公共白行車、出租車等交通出行方式查詢和出租車電召為一體的公眾出行服務(wù)系統(tǒng)已經(jīng)建成。市民卡項目將整合利用濟源現(xiàn)有的各類平臺和資源，采用“政府引導、企業(yè)主體、市場化運作”的建設(shè)及運營模式，覆蓋全市各個城市公用事業(yè)領(lǐng)域，實現(xiàn)和

公交、智能校園、養(yǎng)老、失業(yè)、計生等領(lǐng)域的個人事務(wù)辦理系統(tǒng)的整合和對接。

第五篇：從管理到領(lǐng)導之我見

一個公司在經(jīng)營發(fā)展上對存在的問題和解決的方法，不應(yīng)抱守舊之思想，不只知道管理，而應(yīng)主動去制定目標、實現(xiàn)目標的一個領(lǐng)導過程，從優(yōu)秀到卓越的過程，也就是創(chuàng)新的一個過程，成為真正領(lǐng)導的過程。

一、組織里有太多的管理者，而領(lǐng)導人卻不足。

中國人企業(yè)管理過程就是制定出很多的框框架架出來，制度不可謂不完善，甚至

有些制度還不斷的重復(fù)，不重復(fù)似乎就不顯得重要的地位，員工就在這些重要的制度里做事，按部就班，很明顯就把這份工作當成了自己養(yǎng)家糊口的活兒，朝夕如此。所以不可謂不好，看不出有什么大的問題，老子也說無為而治，似乎看見的都是好的，但是在當今社會飛速發(fā)展的前提下把企業(yè)和自己都忽悠了，企業(yè)已經(jīng)失去了領(lǐng)導力，成為養(yǎng)家糊口的企業(yè)，不能成為為大家、為整個社會創(chuàng)造更大利潤的企業(yè)，更不能成為一個領(lǐng)域的企業(yè)。

中國人能夠成為一個很好的管理者，把制度經(jīng)營得很完善，不能成為一個很好的領(lǐng)導者，把生產(chǎn)經(jīng)營得很完美。

二、管理者等著被告知做事，然而領(lǐng)導人積極主動，何事該做，立即去做。

我們在現(xiàn)實的管理中會發(fā)現(xiàn)，我們的很多管理人員很少會向更高一級別的領(lǐng)導者匯報工作，因為他們已經(jīng)被告知要做什么事了，在沒有什么變化的時候，把這些告知的事已經(jīng)做好了，就沒有什么可以匯報的，只有遇到問題才會向領(lǐng)導匯報，就是要領(lǐng)導解決問題。在這樣的思想指導下，匯報工作就成了一件不太自然的一件事情，怕影響到自己在領(lǐng)導面前的印象，這個也要匯報？領(lǐng)導會不會認為我們的水平低？領(lǐng)導考慮這個問題這樣做肯定有領(lǐng)導的想法，我們只要照做就行了。好，執(zhí)行沒有問題，哪怕有錯也沒有問題。因此我們總會看到這樣的總結(jié)，這是我們發(fā)展中遇到的問題、所交的學費，反而忽略了更大的責任，我們只是管理，責任領(lǐng)導背，不會主動去承擔責任，更不會主動去做事，等著被告知、被命令的單向管理。職責的管理很輕，主要是制度不夠完善、存在漏洞的問題就出現(xiàn)了，由領(lǐng)導去解決吧。

三、我們?nèi)孕枰己玫墓芾碚?，同時，組織里更需要領(lǐng)導人。

在不降低良好管理的前提下，關(guān)鍵是如何強化管理者的領(lǐng)導行為。這就回到前面所述，管理者，我們更重要的是要成為一個領(lǐng)導者，不能事事去告知下屬去做、去代替下屬去做，培養(yǎng)人是一個方向，更多的人能夠去做、主動去做，才是一名領(lǐng)導者該做的，告知一個方法，成就一大片人，也就成就一個事業(yè)。

四、管理與領(lǐng)導的區(qū)別非常重要。

杰克.維爾奇有一句名言，“多一點領(lǐng)導，少一點管理”。翟鴻焱在其《領(lǐng)導的力量》前言中也感嘆：我們正處在一個管理者太多，而領(lǐng)導者太少的時代，這是因為太多的領(lǐng)導者，僅僅把自己扮演成管理者，忘記了他是集團前進的領(lǐng)袖，群體行動的導師。

這就為我們提出了一個企業(yè)如何做好決策的問題，也就是未來發(fā)展的問題。管理的工作是計劃與預(yù)算、組織及配置人員、控制并解決問題，其目的是建立秩序。領(lǐng)導的工作是確定方向、整合相關(guān)者、激勵和鼓舞員工，其目的是產(chǎn)生變革。當今的世界是一個開放的世界，受到不同方向和觀念的沖擊，進行重大的變革就變得越來越有必要，更多的變革總是需要更多的領(lǐng)導力。所以我們在管理的基礎(chǔ)上，更要強調(diào)一個企業(yè)的領(lǐng)導，領(lǐng)導者是領(lǐng)導企業(yè)的品牌、戰(zhàn)略、文化等，提高企業(yè)的核心競爭力。

我對管理與領(lǐng)導的區(qū)別粗略的認識是：

1．管理者是一種非個人化的態(tài)度面對目標，循規(guī)蹈矩，而不會越雷池半步，領(lǐng)導者則是一種個人和積極的態(tài)度去對待工作，要求創(chuàng)新；

2．管理者接收的是現(xiàn)狀，而領(lǐng)導者強調(diào)的是未來的發(fā)展；

3．管理者強調(diào)的是一種控制，而領(lǐng)導者培養(yǎng)的是一種信任；

4．管理者運用的是一種制度，而領(lǐng)導者強調(diào)的是價值觀和理念；

5．管理者問“如何做”、“什么時候完成”，而領(lǐng)導者會問“什么原因我們要這么做”；

6．管理者運用的是職位權(quán)力，而領(lǐng)導者展現(xiàn)的是一種人格魅力。

五、優(yōu)秀是卓越的敵人。

優(yōu)秀是卓越的敵人，這不只是企業(yè)需要面對的問題，也是人類共通的問題。很多人在講到一個企業(yè)的時候，總是會說他們的管理很好，要學習別人先進的管理經(jīng)驗等等，也就是前面所說的如何安撫現(xiàn)狀、滿足現(xiàn)狀的目標而已了，學不學已經(jīng)變得不重要，心里面還要打底，我們這樣管比他們好多了。所以優(yōu)秀就成為突破的一個瓶頸，我們的企業(yè)難得稱得上卓越，我們只是在爭誰更好、最好，看的是結(jié)果，而不是設(shè)想的未來。

在本人看來，要想成為一名卓越的領(lǐng)導者，至少具有一種開放的心態(tài)。開放的心態(tài)要求你對自己的工作，對你的上司和同事都能保持一種謙虛的態(tài)度，同時不固步自封、排斥交流；能夠知道自己的不足，能正確地對待他人的意見，而且非常樂

于和別人交流和分享你的經(jīng)驗；具有極強的適應(yīng)性，樂意接受新思想；敢于承擔責任，接受挑戰(zhàn)，并且不畏懼失敗。沒有開放的心態(tài)，一個人就不可能學會新東西，也不可能進步和成長。在一個組織里，最成功的人就是擁有開放心態(tài)的人，他們的進步最快，企業(yè)也最好最快發(fā)展。

六、幾點體會

從龍州發(fā)電分公司這幾年的運行管理來說，公司于2003年12月由事業(yè)單位改制組建，下屬四個水電站改制前獨立經(jīng)營，管理狀況不一，改制后統(tǒng)一管理，其間2005年至2009年還進行了龍州一、二級電站工程建設(shè)工作，幾年來不能形成穩(wěn)定的管理模式，還發(fā)生了2009年4月職工聯(lián)名上訪事件，如何盡快適應(yīng)新形勢下的企業(yè)發(fā)展需求、形成集團公司先進企業(yè)文化體系等，一個公平、公正、公開并具有厚實激勵機制的管理模式是我們急需要建設(shè)的工作重點。

通過學習認識，在決策、策略、技術(shù)三個方面查找公司執(zhí)行力不佳的可能原因，本人認為有以下幾點認識：

1.決策不足，還不能足以形成一個長效的工作機制（各個電站單獨管理轉(zhuǎn)為公司統(tǒng)一管理，很多管理制度未能及時修訂、完善），不能從實際出發(fā)提出合理計劃，工作不能循序開展，計劃朝令夕改，過于隨意，在執(zhí)行計劃時不能及時反饋員工的意見和建議，執(zhí)行層層落實不到位，各層次管理脫位；

2.企業(yè)基礎(chǔ)薄弱，能夠提供給員工的滿足感、歸屬感低，企業(yè)不能原續(xù)發(fā)展，公司領(lǐng)導變換頻繁，不能形成穩(wěn)定、一致的管理團體，無法樹立領(lǐng)導權(quán)威，從和企業(yè)的管理對立，再到和領(lǐng)導者的領(lǐng)導對立，各層次關(guān)系比較微妙；

3.受國家政策影響，發(fā)電企業(yè)“靠天吃飯”，有雨才有電，當前物價上漲快，電價不能隨行調(diào)整，生產(chǎn)能力差，投入技改不足，社會競爭壓力大，無法滿足員工日益增長的物質(zhì)文化生活需要，給員工造成的損害感、挫折感不斷增強，員工對企業(yè)發(fā)展失去信心和希望；

4.管理制度形同虛設(shè)，不能有效執(zhí)行制度，促使企業(yè)走進形式主義的泥潭，惡化了企業(yè)環(huán)境；

5.領(lǐng)導學識及管理經(jīng)驗存在缺陷，管理方式方法簡單、粗暴等形成領(lǐng)導力缺失；

6.長期存在的問題不能得到解決，錯誤不能被及時更正，不斷的積累、膨脹、惡化，影響較大；

7.只為執(zhí)行用人，不給予長期培養(yǎng)目標和任用，及給予更大的責任，選人用人公正、合宜缺失，并造成人才流失，企業(yè)機體不健康；

8.獎勵、激勵缺失，企業(yè)缺少激勵資金、方法投入，員工積極性、主動性不強，并進一步抵觸、抵御執(zhí)行；

9.缺少對執(zhí)行的指導和為執(zhí)行解決問題，執(zhí)行任務(wù)、目標不明確、不清晰，執(zhí)行難度增加，應(yīng)付執(zhí)行，執(zhí)行不了了之；

10.員工業(yè)務(wù)及思想素質(zhì)不高，學習培訓強度不足，缺少執(zhí)行能力；

11.無亂下達任務(wù)，員工疲于應(yīng)付、修正任務(wù)，任務(wù)不能有序進行，執(zhí)行混亂，最終丟失任務(wù)、目標；

12.懲罰不一標準，懲罰效果缺失，也未能達成認識后再懲罰的教育目的，并造成對執(zhí)行無果現(xiàn)象。

執(zhí)行情況就是一個企業(yè)管理的環(huán)境，是由執(zhí)行力的三大基石構(gòu)成，包括領(lǐng)導人的七大重要行為、從信念及行為改變企業(yè)文化、知人善任，體現(xiàn)領(lǐng)導者及個人的價值和突出人格特質(zhì)文化。每當一件負性或不好的（與我們的主觀意愿相反的）事情發(fā)生之后，我們不要馬上去引發(fā)自己不良的情緒，而是去尋找原因，還要換位思考，在不同的角度去理解，給予認可、贊成正確的做法，提出最后的意見和建議，交流彼此的感受、期望。從負性事件中找出積極因素，我們工作還是生活都會遇到不順利的事情，不能主觀就能改變的，但應(yīng)總要表現(xiàn)自信、樂觀，表現(xiàn)積極向上，投入進去我們的感情，接受和認知一切，沒有困難是我們接受不了、解決不了的，我們完全在任何時候可以去努力做到。得失只不過是一種外在的形式，是外部強加于我們的物質(zhì)化的利益，是短期想要表現(xiàn)于外的結(jié)果，摒棄外部的壓力，去了解和使過程走向最好的結(jié)果。

我們在人生的路上，總會和一些做隊友，作為隊友的人已經(jīng)就是有限的那幾個人，誰都希望有好的伙伴和你去努力、去爭贏，畢竟人不是單獨活在這個社會上，人需要合作認可，并至得到社會的認可，企業(yè)也一樣要擔當社會的責任，如水利電業(yè)集團之“為地方經(jīng)濟社會發(fā)展服務(wù)”。我們每個人只有拿出自己的勇氣，堅持不放棄，大家愿意一起不放棄，我們贏的機會就增加了，面對信任和始終如一，這樣的歡愉會讓每個人都心滿意足，所有隊友就會主動去做工作，如前所述就是這樣一個方向、一個領(lǐng)導的過程。在工作上會有很多的困難，人就是這些人，作為一名領(lǐng)導者可能要求他們達到怎樣的認識能力，但不可能一下子就能達到，不能選擇時，選擇不放棄，回頭來審視自己，首先要改變的是自己，知道怎樣做、努力去做，讓他們也去做，他們可以做到，領(lǐng)導必須去注意這些細節(jié)，告訴他們、讓他們自己去感受認識，突破的就是這個瓶頸。

我們常常講一個企業(yè)、一個單位領(lǐng)導是關(guān)鍵，但真正去理解這句話還是比較淺，理解沒有透，就不能不講管理與領(lǐng)導的區(qū)別，成功的過程是百分之七十五的領(lǐng)導和百分之二十五的管理，闡述企業(yè)發(fā)展的需求，又包含了一個企業(yè)在領(lǐng)導力的推動下建立自己的企業(yè)文化，從優(yōu)秀到卓越，真正去把握好這個過程。在歷史的整個進程、在每一個企業(yè)發(fā)展的軌跡上，我們都能感受到領(lǐng)導者所起的作用，并且長時間內(nèi)我們都需要領(lǐng)導者比常人所邁出的那一大步，建立堅強的團隊。

從優(yōu)秀領(lǐng)導人的必備素質(zhì)、領(lǐng)導力八項特質(zhì)、領(lǐng)袖人物的統(tǒng)御方式、領(lǐng)導者的必備條件、發(fā)揮領(lǐng)導力的基本原則、成功領(lǐng)導人的二十訣等等，特別是在領(lǐng)導人的七大重要行為的理解上，了解你的企業(yè)與員工、實事求是、設(shè)定明確的目標與優(yōu)先順序、后續(xù)追蹤、論功行賞、傳授經(jīng)驗以提升員工能力、了解自我等這七項行為始終如一，在這一刻深深認識到自己的不足，從而也認識到努力的方向。本人認為執(zhí)行作為公司首要的工作，成為組織文化的核心部分，這些要很好的去理解透徹之外，還需要領(lǐng)導者向中層管理人員、廣大員工灌輸這些理念，組織學習，形成和把握統(tǒng)一的認識。