第一篇：聯(lián)想集團國際化的3L-3E分析 上傳版

新興國家跨國公司成長的3L-3E路徑分析

——以聯(lián)想集團為例

摘要

在中國這樣的新興發(fā)展中國家，近年來涌現(xiàn)出一批迅速國際化的公司、集團，不少取得了驕人的業(yè)績。這些公司、集團，在走向全球之初，很少具備發(fā)達國家跨國公司在向全球進軍時的壟斷優(yōu)勢、所有權(quán)優(yōu)勢、內(nèi)部化優(yōu)勢、區(qū)位優(yōu)勢等，但仍取得了不少的成功。聯(lián)想集團便是一個很好的例子，通過奧運戰(zhàn)略、收購國際知名公司IBM等途徑將自己打造成知名跨國公司。

國內(nèi)學者范黎波以3L理論分析范式作為跨國公司后來者的成長路徑，提出嵌入性（Embeddedness）、平衡性（Equipoise）和內(nèi)生性（Endogenous）作為跨國公司后來者實現(xiàn)互聯(lián)、杠桿化和學習的關(guān)鍵點，以此構(gòu)建出3L-3E的成長路徑。該路徑對新興國家世界級跨國公司的成長路徑分析較為貼切。

本文著重分析聯(lián)想收購IBM的前期戰(zhàn)略與準備、中期收購操作過程、后期整合三個階段，進而剖析出聯(lián)想此次收購所蘊含的新興國家跨國公司成長路徑理論，即3L-3E路徑。

關(guān)鍵詞：3L-3E路徑；聯(lián)想集團；新興跨國公司

新興國家跨國公司成長的3L-3E路徑分析

——以聯(lián)想集團為例

一、新興跨國公司成長路徑的3L-3E理論 1、3L-3E理論的由來

新興國際的跨國公司在進入和融入國際市場后，大多數(shù)不具備核心能力，有很強的企業(yè)家精神導向，但其在母國本土市場上所形成和建立的存量優(yōu)勢等還會受到挑戰(zhàn)，因為產(chǎn)生這種優(yōu)勢的環(huán)境發(fā)生了本質(zhì)性變化。新興國家跨國企業(yè)的國際競爭力源泉不是存量優(yōu)勢所致，而必須開發(fā)和建立增量優(yōu)勢和能力。從某種意義上說，發(fā)達國家企業(yè)的優(yōu)勢是存量優(yōu)勢，而新興國家則是增量優(yōu)勢。

這便是3L理論產(chǎn)生的背景，3L分別指互聯(lián)（Linkage）、杠桿化（Leverage）和本土化（Localization）。Mathews（2006）提出跨國公司后來者的3L分析模型——互聯(lián)（Linkage）、杠桿化（Leverage）和學習（Learning）。國內(nèi)學者范黎波以這個理論分析范式作為跨國公司后來者的成長路徑，提出嵌入性（Embeddedness）、平衡性（Equipoise）和內(nèi)生性（Endogenous）作為跨國公司后來者實現(xiàn)互聯(lián)、杠桿化和學習的關(guān)鍵點，以此構(gòu)建出3L-3E的成長路徑。2、3L-3E路徑詳細介紹

跨國公司后來者在全球化的互聯(lián)過程中，除了傳統(tǒng)的自然資源尋求、市場尋求和效率尋求的國際化動機外，更重要的是要尋求能夠形成互補的戰(zhàn)略性資產(chǎn)，這種融入全球獲得最需求資源的過程就稱為互聯(lián)（Linkage）。這種戰(zhàn)略性資產(chǎn)通常會在價值鏈的高端環(huán)節(jié)，因此作為后來者，努力嵌入（Embed）全球價值鏈高端環(huán)節(jié)就成為互聯(lián)的關(guān)鍵點。杠桿化（Leverage）是跨國公司后來者通過與其國外關(guān)聯(lián)部分進行各方面的融合，使自有資源能夠充分發(fā)揮杠桿作用——實現(xiàn)雙方資源的可流動性、可轉(zhuǎn)移性和可持續(xù)性。實現(xiàn)的關(guān)鍵點在于平衡（Equipoise）。企業(yè)之間合作并非簡單的加法和減法，他們更需要的是平衡性，這種平衡性的前提就是雙方有合作的意愿，雙方有信任和合作的態(tài)度。而一旦這種平衡性被打破，就可能導致雙方合作的終止。學習（Learning）是指跨國公司不斷積累，最終實現(xiàn)內(nèi)生性優(yōu)勢的過程。嵌入國際網(wǎng)絡(luò)的企業(yè)通過持續(xù)地改進互聯(lián)和杠桿化水平，逐步建立累積性優(yōu)勢（量變優(yōu)勢），實現(xiàn)顯性知識到隱性知識的轉(zhuǎn)換，不斷地提升自身的價值創(chuàng)造能力，最終產(chǎn)生“質(zhì)變”，形成內(nèi)生性優(yōu)勢的過程。通過價值創(chuàng)造能力產(chǎn)生的內(nèi)生性（Endogenous）優(yōu)勢也成為跨國公司后來者實現(xiàn)學習性的關(guān)鍵點。

二、聯(lián)想集團收購IBM個人電腦業(yè)務(wù)的3L-3E路徑分析

1、聯(lián)想集團對國際市場的嵌入與互聯(lián)

聯(lián)想在國際市場上的開拓可謂舉步維艱。為了跨入國際市場，聯(lián)想曾經(jīng)嘗試奧運戰(zhàn)略，斥巨資成為國際奧委會的全球頂級贊助商；并購戰(zhàn)略，收購美國著名互聯(lián)網(wǎng)公司FM365等；品牌戰(zhàn)略，把自己出道時的 LEGEND 改成現(xiàn)在的 LENOVO，然而這一切帶給聯(lián)想的也只是 2.3％的全球市場占有率。

對于聯(lián)想來說，若能成功兼并IBM，便可以從之前屢遭失敗的多元化戰(zhàn)略中抽身而出，調(diào)整戰(zhàn)略，回歸主業(yè)；獲取先進核心技術(shù)銷售、品牌等各方面的財富；擴展海外業(yè)務(wù)，躋身世界一流品牌。

對于IBM來說，PC業(yè)務(wù)面臨危機，而其服務(wù)業(yè)務(wù)收入與軟件業(yè)務(wù)連年攀升；其市場戰(zhàn)略已與PC業(yè)務(wù)的距離越來越遠，IT服務(wù)以及服務(wù)器等高技術(shù)含量、高利潤的領(lǐng)域是其核心發(fā)展方向。剝離PC業(yè)務(wù)成為IBM最好的選擇。

對于IBM 來說，把PC業(yè)務(wù)出售給其他世界一流計算機公司暗藏隱患，作為解決方案中重要的硬件組成部分，不可以讓它掌握在主要競爭對手的手中。聯(lián)想在世界計算機行業(yè)并不突出，且身為亞洲最大電腦生產(chǎn)企業(yè)，又獲得2008 北京奧運會TOP贊助商的資格，將PC業(yè)務(wù)出讓給這樣的一家企業(yè)，于 IBM 的品牌價值、市場發(fā)展、PC部門員工的安置，以及原有業(yè)務(wù)的延伸都是最理想的。

聯(lián)想與IBM的互補性很強。首先，雙方的目標是共同的，都希望將領(lǐng)先的產(chǎn)品、品牌、服務(wù)與知識聯(lián)系在一起，立足全球，讓對方有新的成長機會。其次，IBM公司在品牌、技術(shù)、市場、服務(wù)、經(jīng)驗等方面無可比肩，在大、中客戶方面尤為擅長，但在新興的中國市場占有率較低；聯(lián)想是中國第一PC品牌，在中國知名度最高，市場占有率最高，它具有在個人消費者跟小型企業(yè)領(lǐng)域?qū)I(yè)的技能，也有一個效率很高的營運團隊。

通過美林公司的牽線，經(jīng)過細致的盡職調(diào)查，聯(lián)想不惜重金聘請麥肯錫作為戰(zhàn)賂顧問，聘請高盛作為并購顧問，安永、普華永道作為財務(wù)顧問，奧美公司作為公關(guān)顧問。此次交易，中介機構(gòu)陣容空前；聘請前國家安全顧問史考克·羅夫特、前商務(wù)部助理部長Bruce Mehlman、前國務(wù)院前副助理部長David Marchick等，游說美國政府，做了大量的公關(guān)工作。

在付出共計17.5億美元的成本后，聯(lián)想終于收購IBM個人電腦業(yè)務(wù)，成功嵌入PC全球價值鏈的高端，實現(xiàn)了跨國互聯(lián)。

2、聯(lián)想通過控制平衡實現(xiàn)資源杠桿化

通過收購IBM PC業(yè)務(wù)，聯(lián)想順利嵌入PC產(chǎn)業(yè)鏈高端環(huán)節(jié)。但如何與IBM PC部進行有效融合與平衡，實現(xiàn)雙方資源的流動性、轉(zhuǎn)移性和持續(xù)性，成為聯(lián)想急需解決的問題。主要表現(xiàn)在三個方面：第一、戰(zhàn)略愿景如何平衡，如何實現(xiàn)道同相為謀，從而為收購以及以后的發(fā)展鋪平道路；第二、公司資金、利益如何平衡；第三、人力資源如何平衡，從高層到基本員工怎么處理；第四、企業(yè)文化如何平衡。

如果以上問題無法解決，則會出現(xiàn)人員流失；技術(shù)先進性丟失；企業(yè)發(fā)展無序；品牌形象低端化；以及諸如企業(yè)運營經(jīng)驗、文化等各方面隱性知識的流失。

聯(lián)想從以下方面著手：

（1）制定清晰的戰(zhàn)略設(shè)想：第一階段，保持IBM高端形象與定位，主打行業(yè)和高端市場，而聯(lián)想主打消費類產(chǎn)品；IBM主打國外市場，聯(lián)想主打中國市場；維護聯(lián)想已有的客戶，保持產(chǎn)品領(lǐng)先性、業(yè)務(wù)運作的高效性，主動推廣和提升公司品牌，激發(fā)員工的工作積極性。第二階段，新聯(lián)想將著力通過品牌、效率和創(chuàng)新，提升自身的競爭力，包括提升運營效率，提升 Think 品牌資產(chǎn)，在世界各地推廣 Lenovo 品牌。第三階段，通過在選定市場的強勢投入，擴大投資實現(xiàn)公司主動的盈利增長。

在該戰(zhàn)略設(shè)想中，IBM人了解到其發(fā)展方向、工作內(nèi)容，與以往一樣，同樣是打造高端IBM產(chǎn)品，同樣是在之前的市場進行。同時，聯(lián)想從高層管理人員到技術(shù)人員，均認真宣講公司愿景，打消疑慮。從而保證了雙方的一致前進。

（2）吸引戰(zhàn)略投資化解財務(wù)危機：在高盛和 IBM 的協(xié)助下，聯(lián)想與巴黎銀行、荷蘭銀行為首的 20 家中外資銀行簽訂了 6 億美元的融資協(xié)議（其中 5 億美元為定期貸款）。時年3月，聯(lián)想又獲得了美國三大基金3.5億美元的戰(zhàn)略投資（1.5億美元作為收購資金，2億作為日常營運之用）。這兩筆交易以及聯(lián)想本身的強大資金實力，確保了聯(lián)想有足夠的現(xiàn)金維持企業(yè)運作。另外，收購完成了，IBM協(xié)助聯(lián)想的全球尤其是高端布局，而聯(lián)想則協(xié)助IBM進軍中國市場。以上措施保證了雙方的利益均衡。

（3）人力資源方面：聯(lián)想留任IBM 高級副總裁兼IBM 個人系統(tǒng)部總經(jīng)理史蒂芬·沃德為收購完后的聯(lián)想的CEO；宣布不裁員以穩(wěn)定員工心態(tài)，并承諾在一定期限內(nèi)保證老員工的各種收入、福利、工作環(huán)境等保持與IBM 的相同；對高層管理人員和核心技術(shù)人員則認真宣講公司愿景，給予高級員工充分的施展空間；在并購完成后的頭18個月，聯(lián)想把人才整合停留在加強溝通、改用英語為官方語言、跨文化培訓等方面上。通過以上措施，順利實現(xiàn)了并購后初期的人才保持。

（4）企業(yè)文化方面：并購前，聯(lián)想集團成立了一個工作團隊，對雙方的企業(yè)文化進行了系統(tǒng)的調(diào)查分析和評估，并從各種渠道了解IBM企業(yè)宗旨、管理者的個性特征、員工甄選標準等等。

并購后，鑒于IBM發(fā)展成熟，有獨特企業(yè)文化，而聯(lián)想集團文化還相對不成熟，在企業(yè)國際化發(fā)展方面還面臨許多困難，所以聯(lián)想集團在把尊重、坦誠、妥協(xié)視為文化磨合的基礎(chǔ)。對那些對企業(yè)未來的發(fā)展影響不大的文化因素，聯(lián)想在保持自身核心文化及尊重對方文化的基礎(chǔ)上進行了取舍，以達到求同存異或互補的目的。為了減少文化差異，增加交流，新聯(lián)想把總部遷到美國的紐約，楊元慶常駐美國總部。為了雙方更好地溝通，新聯(lián)想采用英語作為公司的官方語言。

通過以上手段，聯(lián)想順利實現(xiàn)了各方面平衡與融合，實現(xiàn)了各種資源的杠桿化——資源的流動性、轉(zhuǎn)移性和持續(xù)性。

3、聯(lián)想通過學習，累積高度內(nèi)生性優(yōu)勢

單純從財務(wù)收益來看,聯(lián)想已經(jīng)獲取了極大的價值。2006 年5月25日，聯(lián)想集團公布截至 2006 年3月31日止第四季度及全年業(yè)績。第四季度的綜合營業(yè)額為港幣 244 億元，較去年同期增長 417%，主要來自中國業(yè)務(wù)表現(xiàn)持續(xù)強勁及在去年5月份新收購IBM個人電腦業(yè)務(wù)的貢獻。聯(lián)想個人電腦銷量年比年增長為11%。

重要的是，收購IBM，嵌入PC全球產(chǎn)業(yè)鏈高端，獲取了許多戰(zhàn)略性資產(chǎn),而不僅僅是一般性資產(chǎn)。進而有助于提升其自身的價值創(chuàng)造能力,形成內(nèi)生性優(yōu)勢。

技術(shù)與人才方面，聯(lián)想收購IBM獲得了IBM的專利技術(shù),以及可以使技術(shù)持續(xù)和完善下去的研發(fā)團隊和專業(yè)人才,這些專利技術(shù)和人才就是聯(lián)想建立內(nèi)生性優(yōu)勢的基礎(chǔ)。通過雙方建立的戰(zhàn)略合作、管理溝通、技術(shù)交流和人員培訓機制,聯(lián)想的組織經(jīng)驗，員工的個人素質(zhì)和能力,技術(shù)水平均得到大幅提升,產(chǎn)品的工藝和質(zhì)量水平均得到很大提高。

通過對IBM的并購和成功的整合,聯(lián)想的國際性品牌和國際化的渠道也均得到顯著的提升和拓展。

通過互聯(lián)和杠桿化過程,聯(lián)想建立了持續(xù)的知識轉(zhuǎn)移機制,推動了嵌入到人員、設(shè)備和任務(wù)中的知識資本在母公司內(nèi)部的轉(zhuǎn)移,加速了顯性知識向隱性知識的轉(zhuǎn)換進程,這種知識學習和轉(zhuǎn)換進行到一定程度后必然會產(chǎn)生“質(zhì)變”,最終形成聯(lián)想的內(nèi)生性優(yōu)勢。

三、結(jié)論

聯(lián)想公司收購IBM這一案例，具有典型的代表性。對新興國家的跨國公司來說，在最初的國際化進軍中，并不具備傳統(tǒng)跨國公司理論所言的諸如壟斷優(yōu)勢、所有權(quán)優(yōu)勢、內(nèi)部化優(yōu)勢、區(qū)位優(yōu)勢等，其產(chǎn)品的生命周期相對于發(fā)達國家來說也有差距。因此，傳統(tǒng)的國際化理論不能很好地解釋像聯(lián)想這樣的企業(yè)的成長路徑。

而3L-3E理論較為符合，對新興跨國公司來講，存量優(yōu)勢的不具備，只能通過不斷的學習、互聯(lián)、杠桿與內(nèi)部化，形成不斷積累、不斷增長的優(yōu)勢，尤其是內(nèi)生性優(yōu)勢，這樣才能在立于世界之林。通過嵌入，互聯(lián)到全球產(chǎn)業(yè)鏈的高端環(huán)節(jié)；通過進一步的平衡與融合，實現(xiàn)與其關(guān)聯(lián)的行業(yè)高端公司之間的資源流動、轉(zhuǎn)移和持續(xù)增長；最后通過學習、吸收，內(nèi)化公司各個方面的先進之處，累積成自己的內(nèi)生性優(yōu)勢，形成更加強大的世界級跨國公司。

參考文獻

1.〔美〕馬克·N．克萊門特和大衛(wèi)·S．格林斯藩著：《并購制勝戰(zhàn)略》，機械工業(yè)出版社，2003。

2.范黎波，“中國跨國公司成長的 3L 路徑”，《現(xiàn)代國際關(guān)系》，2011 年第 8 期，第12-14頁。

3.史建三，《跨國并購論》，上海立信出版社，1999。

4.婁巖，《聯(lián)想與 IBM 的姻緣際會》，中國紡織出版社，2005。5．鄧羊格,“聯(lián)想國際化的故事”，《中外管理》，2005.01。6．王繼承，“聯(lián)想發(fā)力”，《企業(yè)管理》，2004.7。

7.宋軍，《跨國并購與經(jīng)濟發(fā)展》，中國財政經(jīng)濟出版社，2004。

8.李顯君，2003 年：《關(guān)于管理整合的初步研究》，《中國軟科學》，第4 期。

備注：版權(quán)所有，借鑒的時候別搞得太類似

第二篇：淺談聯(lián)想集團的國際化戰(zhàn)略.答案

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北京科技大學遠程與成人教育學院

畢

業(yè)

作

業(yè)

題目：淺談聯(lián)想集團的國際化戰(zhàn)略

分 校：

年 級：

學 號：

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指導教師：

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目錄

摘要與關(guān)鍵詞……………………………………………………………………………1

一、簡介

………………………………………………………………………………2

二、國際化戰(zhàn)略…………………………………………………………………………2

（一）企業(yè)國際化戰(zhàn)略概述……………………………………………………………2

（二）聯(lián)想集團的國際化戰(zhàn)略…………………………………………………………2 1.投資戰(zhàn)略………………………………………………………………………3 2.品牌戰(zhàn)略………………………………………………………………………3 3.營銷戰(zhàn)略………………………………………………………………………4

（三）聯(lián)想公司國際化戰(zhàn)略效果分析…………………………………………………4 1.國際化戰(zhàn)略給聯(lián)想公司帶來的收益………………………………………4 2.國際化戰(zhàn)略對聯(lián)想公司的不利影響………………………………………4

三、聯(lián)想公司帶給中國企業(yè)的經(jīng)驗與啟示……………………………………………5

（一）中國企業(yè)采取國際化戰(zhàn)略的重要意義…………………………………………5 1.“管理三要素”為保障聯(lián)想國際化成功發(fā)揮的重大作用…………………5 2.跨國并購的成功經(jīng)驗 ………………………………………………………6

（二）通過聯(lián)想公司看中國企業(yè)國際化時要遵循的原則……………………………6 1.立足中國市場原則…………………………………………………………6 2.戰(zhàn)略突破為原則……………………………………………………………7 3.立足企業(yè)能力的原則…………………………………………………………7

四、參考文獻……………………………………………………………………………7

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[摘要]近年來由于“經(jīng)濟全球化”的影響，企業(yè)國際化是大勢所趨。企業(yè)國際化是公司在國際化經(jīng)營過程中的發(fā)展規(guī)劃，是跨國公司為了把公司的成長納入有序軌道，來增強其競爭力和環(huán)境適應(yīng)性而制定的一系列決策的總稱。本文重點介紹了聯(lián)想公司從中國企業(yè)到國際化企業(yè)的經(jīng)歷和戰(zhàn)略選擇，對聯(lián)想公司采取的國際化重點戰(zhàn)略進行研究，分析了聯(lián)想公司化戰(zhàn)略所產(chǎn)生的效果，以及它給中國企業(yè)帶來的啟示

[關(guān)鍵詞] 聯(lián)想；國際化戰(zhàn)略

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淺談聯(lián)想集團的國際化戰(zhàn)略

一、簡介

聯(lián)想集團是1984年中科院計算所投資20萬元人民幣，由11名科技人員創(chuàng)辦，是一家在信息產(chǎn)業(yè)內(nèi)多元化發(fā)展的大型企業(yè)集團，富有創(chuàng)新性的國際化的科技公司。從1996年開始，聯(lián)想電腦銷量一直位居中國國內(nèi)市場首位；2004年，聯(lián)想集團收購IBM PC（Personal computer，個人電腦）事業(yè)部；2013年，聯(lián)想電腦銷售量升居世界

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面就讓我們淺談一下聯(lián)想公司采取的最重要的三個國際化戰(zhàn)略。

1.投資戰(zhàn)略

企業(yè)并購包括兼并和收購兩層含義、兩種方式。國際上習慣將兼并和收購合在一起使用，同時成為M&A,在我國稱為并購。聯(lián)想企業(yè)采用的是并購方式進行其國際化投資戰(zhàn)略。2004年12月8日，聯(lián)想竟以17.5易美元收購了IBM的全部PC業(yè)務(wù)，組建了世界

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在對IBM PC進行并購時在品牌戰(zhàn)略的推廣上，聯(lián)想首先是使用雙品牌戰(zhàn)略。聯(lián)想LENOVO在國外知名度比較低，但THINK在國外是非常知名的產(chǎn)品。所以說，在國外LENOVO的品牌戰(zhàn)略是提升知名度，借助IBM品牌開創(chuàng)國際市場，而THINK品牌建設(shè)的中心是提高美譽度。然后聯(lián)想開始試圖淡化IBM商標，在全球打響LENOVO品牌是聯(lián)想的最終目標，淡化IBM商標是遲早的事情。

3.營銷戰(zhàn)略

聯(lián)想為了實現(xiàn)從中國品牌向國際品牌的跨越，首先選擇成為奧運會的贊助商。因為成為奧委會的合作伙伴，特別是頂級贊助商，可以在全球關(guān)注的奧運會上通過各種方式、在多種場合，更加便利地實現(xiàn)品牌推廣。國際奧委會頂級贊助商的全球合作伙伴共11家，聯(lián)想成為躋身其中的

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巨大的差異，如何讓其融合對聯(lián)想來說是巨大的挑戰(zhàn)。

三是品牌風險。聯(lián)想企業(yè)現(xiàn)在在國際上的品牌還需要大量的提高，如何讓聯(lián)想脫離IBM是聯(lián)想的當務(wù)之急。

四是體育營銷不很成熟。聯(lián)想斥巨資進行體育營銷，而對于現(xiàn)在的聯(lián)想來說體育營銷才是剛?cè)腴T，如何有效控制其風險也要花費其大量精力。

三、聯(lián)想公司帶給中國企業(yè)的經(jīng)驗與啟示

(一)中國企業(yè)采取國際化戰(zhàn)略的重要意義

隨著中國經(jīng)濟技術(shù)發(fā)展水平的提高和中國加入WTO后，中國企業(yè)國際化戰(zhàn)略是以中國的公司為主導，服務(wù)于中國公司戰(zhàn)略的一種跨國整合模式。在中國經(jīng)濟發(fā)展到一定階段后，無論從開拓市場空間，優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，獲取經(jīng)濟資源，爭取技術(shù)來源，還是突破貿(mào)易保護壁壘，培育中國具有國際競爭力的大型跨國公司，國際化都是一種必然選擇。另外，中國加入WTO之后，無論從國家發(fā)展戰(zhàn)略、改善國際關(guān)系的需要，還是從中國的外匯儲備、部分企業(yè)的經(jīng)濟、技術(shù)和管理實力來看都具備了實施國際化戰(zhàn)略的基本條件。中國企業(yè)需要繼續(xù)繁榮，中國企業(yè)就必須采取國際化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向國際化；而最終能通過國際化戰(zhàn)略走向國際化的中國企業(yè)，也必將成為中國最成功的企業(yè)。

1.“管理三要素”為保障聯(lián)想國際化成功發(fā)揮的重大作用

搭班子，以“主人心態(tài)、企業(yè)家心態(tài)的管理層”替代“職業(yè)經(jīng)理人心態(tài)的管理層”，現(xiàn)在的管理層，能認真制定企業(yè)中長期戰(zhàn)略規(guī)劃，而不是只追求眼前漂亮的財務(wù)報表。團結(jié)一致、中西合璧的領(lǐng)導班子(LEC)。

定戰(zhàn)略，確立了目標，聯(lián)想總能通過制定正確的戰(zhàn)略和有力的執(zhí)行來實現(xiàn)它，聯(lián)想能不斷掃描外部機會，審視自身能力，評估手中資源，以此為基礎(chǔ)形成我們的戰(zhàn)略重點。一旦戰(zhàn)略重點明確之后，聯(lián)想又能迅速分解成可推進的具體計劃，并且讓組織、人員、流程、目標、考核、激勵與之匹配起來，保證戰(zhàn)略的可落實、能衡量、有保障。

2000年走向國際化之前，我們還需要引進外部專業(yè)機構(gòu)麥肯錫做多元化還是國際化的戰(zhàn)略咨詢，經(jīng)過幾年國際的發(fā)展，管理層的視野與戰(zhàn)略眼光也大為提高，2009年，在面臨金融危機和虧損的艱巨挑戰(zhàn)面前，管理團隊沉著思考，集體討論和制定了“保衛(wèi)+進攻”的雙拳戰(zhàn)略，這一戰(zhàn)略更加清晰和簡化，使得聯(lián)想各個部門、團隊的執(zhí)行更加有力。

此外，聯(lián)想又較早地把握住了移動互聯(lián)的產(chǎn)業(yè)發(fā)展方向，提前五六年做了布局，在2010年初，市場初現(xiàn)征兆之時，就發(fā)布了移動互聯(lián)戰(zhàn)略。

帶隊伍，聯(lián)想是一家以人為本的公司，其核心要義是要把員工的追

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求融入到企業(yè)發(fā)展的目標之中。讓每一個普通員工都擁有歸屬感和主人翁精神。我們通過深化宣貫以4P文化為核心的聯(lián)想之道，讓“說到做到，盡心盡力”成為每個人的DNA，提升。

“品牌植入有三個層次，北京科技大學遠程與成人教育學院畢業(yè)作業(yè)

想公司才選擇進入國際的浪潮中一展身手。此時的聯(lián)想進可攻、退可收，如果聯(lián)想公司的國際化戰(zhàn)略效果不好，聯(lián)想公司可以選擇暫時固守中國本土市場而不至于一敗涂地。但是很多中國企業(yè)在中國市場都還沒有發(fā)展起來就雄心勃勃的走向國際市場，結(jié)果慘敗而歸，有的甚至一蹶不振。聯(lián)想公司沒有在占據(jù)中國

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[4]葉鍵.聯(lián)想獲獎 索尼預虧[J].中國品牌,2014年,

第三篇：聯(lián)想的國際化戰(zhàn)略分析

聯(lián)想的國際化戰(zhàn)略分析

班級：經(jīng)濟111姓名：黃和學號：2011213770

一、案例簡介

聯(lián)想集團成立于1984年，由中科院計算所投資20萬元人民幣、11名科技人員創(chuàng)辦，在過去的十幾年里，聯(lián)想集團一貫秉承“讓用戶用得更好”的理念，始終致力于為中國用戶提供最新最好的科技產(chǎn)品，推動中國信息產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。在公司發(fā)展過程中，聯(lián)想勇于創(chuàng)新，實現(xiàn)了許多重大技術(shù)突破，憑借這些技術(shù)領(lǐng)先的個人電腦產(chǎn)品，聯(lián)想登上了中國IT業(yè)的頂峰，從1996年以來連續(xù)十一年位居國內(nèi)市場銷量第一，2002年第二季度，聯(lián)想臺式電腦銷量首次進入全球前五。至2003年3月底，聯(lián)想集團已連續(xù)12個季度獲得亞太市場(除日本外)第一(數(shù)據(jù)來源：IDC)。到今天已經(jīng)發(fā)展成為一家在信息產(chǎn)業(yè)內(nèi)多元化發(fā)展的大型企業(yè)集團。聯(lián)想在2005年5月完成對IBM個人電腦事業(yè)部的收購，這標志著新聯(lián)想的誕生。新聯(lián)想是一家極富創(chuàng)新性的國際化的科技公司，由聯(lián)想及原IBM個人電腦事業(yè)部所組成。作為全球個人電腦市場的領(lǐng)導企業(yè)，聯(lián)想從事開發(fā)、制造并銷售最可靠的、安全易用的技術(shù)產(chǎn)品及優(yōu)質(zhì)專業(yè)的服務(wù)，幫助全球客戶和合作伙伴取得成功。

二、戰(zhàn)略定位背景(一)全球國際化勢在必行

在“經(jīng)濟全球化”的背景下，企業(yè)國際化是大勢所趨。20世紀90年代以來，以信息技術(shù)革命為中心的高新技術(shù)迅猛發(fā)展，不僅沖破了國界，而且縮小了各國和各地的距離，使世界經(jīng)濟越來越融為整體。但經(jīng)濟全球化是一把“雙刃劍”。它推動了全球生產(chǎn)力大發(fā)展，加速了世界經(jīng)濟增長，為少數(shù)發(fā)展中國家追趕發(fā)達國家提供了一個難得的歷史機遇。與此同時，也加劇了國際競爭，增多了國際投機，增加了國際風險，并對國家主權(quán)和發(fā)展中國家的民族工業(yè)造成了嚴重沖擊。更為嚴重的是，在經(jīng)濟全球化中，由于實力不同，發(fā)達國家和跨國公司將得利最多，而發(fā)展中國家所得甚少。因此，發(fā)展中國家與發(fā)達國家的差距將進一步拉大，一些最不發(fā)達國家將被排除在經(jīng)濟全球化之外，越來越被“邊緣化”，甚至成為發(fā)達國家和跨國公司的“新技術(shù)殖民地”。

經(jīng)濟全球化已顯示出強大的生命力，并對世界各國經(jīng)濟、政治、軍事、社會、文化等所有方面，甚至包括思維方式等，都造成了巨大的沖擊。這是一場深刻的革命，任何國家也無法回避，唯一的辦法是如何去適應(yīng)它，積極參與經(jīng)濟全球化，在歷史大潮中接受檢驗。

(二)電腦行業(yè)的發(fā)展

從上世紀90年代初期至今，電腦從貴族走向平民，電腦業(yè)DIY在國內(nèi)走過了一條從暴利到微利時代的演變之路，但與市場的激烈競爭演變而言，電腦業(yè)DIY卻是一成不變的運營手段，再加上不夠成熟穩(wěn)定的外部商業(yè)環(huán)境等因素，電

腦品牌機的重磅沖擊像個導火索，一下子把DIY產(chǎn)業(yè)隱藏在僵化業(yè)務(wù)模式下的種種弊端赤裸裸地擺上臺面，讓業(yè)界悚然。是重新定位目標市場，還是轉(zhuǎn)變經(jīng)營模式？今時今日的電腦業(yè)DIY渠道已經(jīng)走到了變或不變，生存還是消亡的分岔路口，危機迫在眉睫。電腦的普及，促使電腦DIY渠道網(wǎng)絡(luò)的不斷發(fā)展，然而，目前渠道的扁平化、價格的透明化、產(chǎn)品的同質(zhì)化使得這個市場競爭尤為激烈，甚至不無殘酷。社會的變革，讓筆記本和一體機的市場占有率不斷加大，而組裝機的市場經(jīng)營卻顯得更加空乏，步履維艱，困難重重。據(jù)新華網(wǎng)報導“北京中關(guān)村攢機量下降明顯一個店月攢機降四成”，明白無誤地告訴我們，電腦業(yè)DIY日暮西山，再加上2010年不斷上升的經(jīng)濟通脹，人力成本、運輸成本、房租成本的不斷上升，更是火上澆油，使得攢機商與代理商都陷入了困境，未來迷茫！

三、戰(zhàn)略實施過程

聯(lián)想公司的成功與它所采取了正確的國際化戰(zhàn)略是密不可分的，以下就讓我們詳細的研究一下聯(lián)想公司采取的最重要的三個國際化戰(zhàn)略。

（一）投資戰(zhàn)略——以并購的方式進行海外投資，并將新聯(lián)想總部設(shè)在海外國際化無外乎是兩條路，一條就是自我發(fā)展；一條就是并購。聯(lián)想企業(yè)采用的是并購方式進行其國際化投資戰(zhàn)略。聯(lián)想收購了IBM的個人電腦事業(yè)部，組建了世界第三大PC廠商，此次收購的交易總額約為17.5億美元。收購完成后的新聯(lián)想集團，全球總部設(shè)立在紐約，主要運營中心設(shè)立在北京和羅利(位于美國北卡羅來納州)。實施投資戰(zhàn)略兩年后，聯(lián)想已在全球60個國家設(shè)立了分支機構(gòu)，遍及全球160個國家的銷售網(wǎng)絡(luò)。聯(lián)想擁有了領(lǐng)先的商用筆記本產(chǎn)品、領(lǐng)先的研發(fā)和產(chǎn)品差異化能力，更強大的創(chuàng)新能力和更豐富的產(chǎn)品組合。聯(lián)想和IBM結(jié)成長期戰(zhàn)略聯(lián)盟，IBM成為聯(lián)想的首選服務(wù)和客戶融資提供商，聯(lián)想成為IBM首選的PC供應(yīng)商，這樣IBM就可以為其企業(yè)客戶提供各種個人電腦解決方案。在聯(lián)想完成對IBM個人電腦部門的并購后，三家海外私人投資機構(gòu)又以3.5億美元投資入股新聯(lián)想。至此，聯(lián)想不僅在產(chǎn)品、營銷網(wǎng)絡(luò)等方面實現(xiàn)了國際化，還在股權(quán)結(jié)構(gòu)、融資渠道等方面實現(xiàn)了國際化。

（二）品牌戰(zhàn)略——從中國品牌到國際品牌的整合聯(lián)想在中國的品牌知名度已經(jīng)達到了一個高峰，如何才能讓企業(yè)的品牌達到一個國際品牌是聯(lián)想的又一戰(zhàn)略——品牌戰(zhàn)略。

聯(lián)想的品牌戰(zhàn)略定位是為客戶提供超值的產(chǎn)品，然后配以卓越的服務(wù)。在2005年發(fā)布的由世界品牌實驗獨家編制《世界品牌500強》排行榜中，聯(lián)想榜上有名。同年在全球享有盛譽的財經(jīng)媒體英國《金融時報》發(fā)布“中國十大國際品牌榜”評選中，聯(lián)想排在第二位；在當前中國企業(yè)的國際領(lǐng)先品牌排名中，聯(lián)想仍然位列第二。

在對IBM PC進行并購時在品牌戰(zhàn)略的推廣上，聯(lián)想首先是使用雙品牌戰(zhàn)略。聯(lián)想LENOVO在國外知名度比較低，但THINK在國外是非常知名的產(chǎn)品。所以說，在國外LENOVO的品牌戰(zhàn)略是提升知名度，借助IBM品牌開創(chuàng)國際市場，而THINK品牌建設(shè)的中心是提高美譽度。然后聯(lián)想開始試圖淡化IBM商標，在全球打響LENOVO品牌是聯(lián)想的最終目標，淡化IBM商標是遲早的事情。

（三）營銷戰(zhàn)略——體育營銷

聯(lián)想為了實現(xiàn)從中國品牌向國際品牌的跨越，首先選擇成為奧運會的贊助商。

因為成為奧委會的合作伙伴，特別是頂級贊助商，可以在全球關(guān)注的奧運會上通過各種方式、在多種場合，更加便利地實現(xiàn)品牌推廣。國際奧委會頂級贊助商的全球合作伙伴共11家，聯(lián)想成為躋身其中的第一家中國企業(yè)。

都靈冬奧會上，聯(lián)想小試鋒芒，邁出品牌國際化的重要一步。冬奧會上，聯(lián)想策劃了一系列品牌推廣活動。一方面是產(chǎn)品的推廣；另一方面是整體上的品牌營銷。贊助冬奧會，聯(lián)想全方位展示了自己的實力，也通過自己的實力得到更多的認可。

另外，聯(lián)想通過國際運動明星代言以及同著名賽事的合作開拓世界市場。2006年世界杯，聯(lián)想簽約巴西球星小羅作為新產(chǎn)品代言人。簽約小羅后，在一些新興市場如印度，小羅所代言的LENOVO 3000筆記本的比銷量的增長幾乎都是100%。從這些數(shù)據(jù)看，小羅的代言對聯(lián)想品牌的影響力以及市場銷售都帶來了實質(zhì)性的突破。同年，聯(lián)想與NBA簽署了一項為期數(shù)年的全球營銷合作協(xié)議，雙方將在中美兩國的市場營銷方面進行合作，聯(lián)想將有權(quán)在自己的產(chǎn)品上使用NBA的Logo、球星形象，還可借助NBA明星來華、NBA中國賽等活動進行營銷。經(jīng)過這一系列的體育營銷，對提升聯(lián)想的品牌形象、拉動業(yè)務(wù)增長、提升員工士氣的影響都是巨大的。

四、戰(zhàn)略總結(jié)與啟示

（一）國際化戰(zhàn)略給聯(lián)想公司帶來的收益

通過聯(lián)想國際化戰(zhàn)略，為聯(lián)想帶來了的收益是不可估量的，最重要的是：①增強市場力量；②越過市場進入障礙；③加快進入市場的速度；④提高了聯(lián)想的品牌價值。

（二）國際化戰(zhàn)略對聯(lián)想公司的不利影響

聯(lián)想企業(yè)采取國際化戰(zhàn)略后所帶來的風險主要有以下幾點：

一是IBM以前客戶的流失。在聯(lián)想收購IBM個人電腦部門后，保守預計聯(lián)想可能會有約20億美元的市場流失，這個數(shù)字可能會變得更大。

二是企業(yè)文化的磨合。聯(lián)想與IBM在經(jīng)營管理和企業(yè)文法方面存在巨大的差異，如何讓其融合對聯(lián)想來說是巨大的挑戰(zhàn)。

三是品牌風險。聯(lián)想企業(yè)現(xiàn)在在國際上的品牌還需要大量的提高，如何讓聯(lián)想脫離IBM是聯(lián)想的當務(wù)之急。

四是體育營銷不很成熟。聯(lián)想斥巨資進行體育營銷，而對于現(xiàn)在的聯(lián)想來說體育營銷才是剛?cè)腴T，如何有效控制其風險也要花費其大量精力。

(三)國際化戰(zhàn)略給我們留下的啟示

從聯(lián)想的國際化的案例中，可以發(fā)現(xiàn)中國企業(yè)國際化需要尊重一些基本的原則。

（1）立足中國市場原則。

聯(lián)想企業(yè)在進軍國際市場之前已經(jīng)連續(xù)多年占據(jù)中國IT業(yè)務(wù)龍頭的位置，在它的產(chǎn)品質(zhì)量和技術(shù)以及品牌得到多年的認證和考驗后，聯(lián)想公司才選擇進入國際的浪潮中一展身手。此時的聯(lián)想進可攻、退可收，如果聯(lián)想公司的國際化戰(zhàn)略效果不好，聯(lián)想公司可以選擇暫時固守中國本土市場而不至于一敗涂地。但是很多中國企業(yè)在中國市場都還沒有發(fā)展起來就雄心勃勃的走向國際市場，結(jié)果慘敗而歸，有的甚至一蹶不振。聯(lián)想公司沒有在占據(jù)中國第一位置的第一年就選擇

執(zhí)行國際化戰(zhàn)略就是因為它想牢牢的抓住中國市場，為它以后的發(fā)展打下堅實的基礎(chǔ)。

（2）戰(zhàn)略突破為原則。

戰(zhàn)略突破就是企業(yè)發(fā)展到一定的階段，選擇一個正確的轉(zhuǎn)型道路。聯(lián)想在國內(nèi)市場成功以后，就以國際市場作為戰(zhàn)略突破點，實施國際化戰(zhàn)略。戰(zhàn)略突破對中國的一些在中國市場上已經(jīng)有很好優(yōu)勢的企業(yè)來說，目前已經(jīng)到了需要做戰(zhàn)略突破的時候了。是否能夠真正的做到這樣的戰(zhàn)略突破是企業(yè)評估其國際化的最重要的原則之一。

（3）立足企業(yè)能力的原則。

企業(yè)國際化問題是個很復雜的戰(zhàn)略問題，其最核心的問題是要做到任何的國際化行動都要以形成自己的戰(zhàn)略能力為目標。聯(lián)想的國際化戰(zhàn)略是出于要形成其更加龐大的市場能力的考慮，而不是體現(xiàn)在為了提高或獲得中國企業(yè)所缺乏的技術(shù)和產(chǎn)品上。只有自己企業(yè)的能力達到了國際化水平，在開展國際化戰(zhàn)略時才游刃有余。但并不是所有企業(yè)都具有國際化的能力，每個企業(yè)必須在客觀把握本身生產(chǎn)能力和經(jīng)營管理水平，以及生產(chǎn)資料供應(yīng)能力和科研開發(fā)能力的的基礎(chǔ)上，具體選擇擴大市場的方式。

五、參考書籍

《企業(yè)戰(zhàn)略管理》梁冬主編機械工業(yè)出版社 《中國企業(yè)國際化戰(zhàn)略研究》王莉 林漢川 著中國經(jīng)濟出版社 《中國企業(yè)國際化戰(zhàn)略案例》吳佩勛 著北京大學出版社

《跨國直接投資與中國企業(yè)化戰(zhàn)略》宋亞菲 著中國財政經(jīng)濟出版社 《向聯(lián)想學戰(zhàn)略》姜美芝 著浙江人民出版社

第四篇：聯(lián)想國際化戰(zhàn)略[范文模版]

回顧聯(lián)想這7年的發(fā)展之路不難發(fā)現(xiàn)，其國際化成功有三大要素：

1、文化融合：企業(yè)文化的融合，是聯(lián)想國際化戰(zhàn)略能否成功的關(guān)鍵所在。7年前，聯(lián)想是一家中國色彩極濃的PC巨頭，而IBM是一家美國PC企業(yè)。兩家企業(yè)，不同的管理文化，不同的發(fā)展策略，不同的技術(shù)風格??文化的融合，無疑是聯(lián)想國際化過程中最大的絆腳石。為此，聯(lián)想并購了IBM后，多次調(diào)整管理團隊，并吸引國外管理人才加盟。

聯(lián)想本來就有深厚的企業(yè)文化，并購IBM后，新聯(lián)想以聯(lián)想根文化為基礎(chǔ)，結(jié)合聯(lián)想集團的特點和國際化環(huán)境的需求，進一步發(fā)展出了被稱為“4P”的價值觀。經(jīng)歷幾年的磨合，聯(lián)想文化已經(jīng)與IBM文化融為一體，形成了國際化色彩很濃的企業(yè)文化。

2、品牌整合：聯(lián)想在國內(nèi)是一個很知名的PC品牌，在國際市場并沒有如此大的知名度。聯(lián)想收購IBM，一定程度也是看中了IBM的品牌。如何將Lenovo和IBM整合，并形成一個知名的國際知名品牌，也是聯(lián)想國際化戰(zhàn)略過程中非常重要的一個環(huán)節(jié)。

剛剛并購IBM時，聯(lián)想用Lenovo和IBM兩個品牌。隨后幾年，聯(lián)想逐漸淡化IBM品牌，突出Lenovo。幾年努力，聯(lián)想品牌在國外市場的知名度大大提高。市場份額的平穩(wěn)增長，是聯(lián)想品牌國際化的最好證明。

3、產(chǎn)品國際化：作為一家國際化PC制造商，聯(lián)想的產(chǎn)品必須能夠滿足全球各地市場的需求。之前，聯(lián)想的產(chǎn)品一直面向國內(nèi)市場，跨出國門，產(chǎn)品國際化勢在必行。在過去的幾年時間里，聯(lián)想的產(chǎn)品無論是品質(zhì)，還是產(chǎn)品路線，都成功完成了國際化。去年，平板電腦火爆之時，聯(lián)想樂Pad平板電腦已經(jīng)在市場占據(jù)一席之地，這意味著聯(lián)想產(chǎn)品國際化已經(jīng)非常成熟。

在成功并購IBM后，聯(lián)想今年初又并購了日本NEC公司，6月份再次出手收購德國消費電子廠商Medion 36.66%股份。憑借并購IBM的經(jīng)驗積累，聯(lián)想用并購實現(xiàn)國際化戰(zhàn)略的步子走得越來越嫻熟。聯(lián)想國際化步子之所以越走越穩(wěn)，就是靠的文化整合、品牌整合和產(chǎn)品國際化這三大要素。

第五篇：聯(lián)想國際化戰(zhàn)略

聯(lián)想國際化的過程與啟示

聯(lián)想作為中國企業(yè)國際化的一個樣本，其國際化過程有諸多值得我們學習的地方。

國際化是一個長期戰(zhàn)略

柳傳志在創(chuàng)辦聯(lián)想的那天起，就立志把聯(lián)想辦成一家偉大的國際化公司。柳傳志說道：“在我和楊元慶共同的心目中，聯(lián)想一定要辦成一家偉大的國際公司?！痹缭?998年柳傳志就著手“聯(lián)想三部曲”： “第一步先在海外建立一個貿(mào)易型的公司，用以積累資金、了解市場，并尋求開發(fā)的突破口；第二步建立一個集研究、生產(chǎn)和銷售的技、工、貿(mào)一體的跨國公司；第三步是把它規(guī)模化?！?988年，由中科院計算所公司（聯(lián)想集團前身），香港導遠公司和中國技術(shù)轉(zhuǎn)讓公司共同投資成立了香港聯(lián)想公司。柳傳志在1989年12月聯(lián)想集團成立大會上的講話《創(chuàng)辦走向世界的計算機產(chǎn)業(yè)》中說道：“所謂瞎子背瘸子，即取其優(yōu)勢互補之意。香港聯(lián)想公司是三家合資公司，它之所以成功，就因為是三家優(yōu)勢組合而成。其中香港導遠公司熟悉當?shù)睾蜌W美市場，有長期海外貿(mào)易的經(jīng)驗；另一家中國技術(shù)轉(zhuǎn)讓公司能提供可靠的法律保證和堅實的貸款來源。我們就算所公司的優(yōu)勢就在于技術(shù)和人才實力，在香港來說是無與倫比的?！逼鋵崳瑖H化就是一個向國外先進企業(yè)學習的過程，如果從這個意義上說，聯(lián)想在1988年做HP在中國的代理的時候就已經(jīng)開始國際化了，聯(lián)想在代理的過程中學習到了怎么去做財務(wù)控制，怎么樣去管理銷售渠道。這種決心一直至今，2009年柳傳志臨危復出，堅定地指出：“聯(lián)想走國際化這條路絕對不會動搖?！彼姓J，“可能不僅僅是聯(lián)想，凡是現(xiàn)在走國際化道路的走得都非常艱難。”但是他同時也認為“中國幅員遼闊，最基本的是國內(nèi)市場，這是極其重要的。但是，如果有可能形成自由品牌的企業(yè)，我覺得能作為國際企業(yè)，對中國的經(jīng)濟會有更大的貢獻。因為在中國的國有企業(yè)之中，很多僅僅是以貼牌出口的方式，這是一種比較脆弱的方式。但是當中國自己的內(nèi)需占了更大比例之后，哪怕是貼牌的方式，最后成為品牌出口的方式也將是一種非常重要的道路?！?/p>

實際上，國際化也是聯(lián)想得以生存的重要原因。聯(lián)想當初要到香港就是因為當時國內(nèi)的外部條件不成熟。面對計劃經(jīng)濟的限制，柳傳志坦言“我們無法越過這個障礙（指生產(chǎn)許可證）。我們決定到海外試試，海外沒有計劃管著你。就這樣，我們把外向型和產(chǎn)業(yè)化并作一步跨了。”香港作為當年中對外的唯一窗口，是所有中國企業(yè)走向世界的跳板。如果沒有這一步，聯(lián)想可能像很多當年的企業(yè)在中關(guān)村永無出頭之日。

國際化的基礎(chǔ)：國內(nèi)為主

聯(lián)想雖然是中國企業(yè)國際化的領(lǐng)頭羊，但是不得不說，聯(lián)想對此表現(xiàn)出了極大的冷靜。1996年聯(lián)想戰(zhàn)略提出“國內(nèi)市場與國際市場相比，國內(nèi)為主”。2001年4月，楊元慶接班，柳傳志說“國際化可以提，但要往后壓?！痹?002年丹佛國際管理科學會上，柳傳志談到了聯(lián)想實現(xiàn)國際化戰(zhàn)略首先要立足本土市場“聯(lián)想既然有中國這么一個廣闊的本土市場，我們一定要好好利用，積蓄力量，等到條件成熟了以后再進入國際市場。??聯(lián)想的戰(zhàn)略重點是中國市場，優(yōu)勢在于中國人最熟悉中國市場?！?003年5月柳傳志接受央視《對話》節(jié)目的采訪中說“其實內(nèi)地市場已經(jīng)國際化了，就是國際上的大企業(yè)紛紛在爭內(nèi)地市場，我們在內(nèi)地市場的份額當時占百分之十幾吧，在那種情況下，我們應(yīng)該集中兵力把在內(nèi)地的品牌做好，把中國的土地耕耘得更透徹。于是我們就收縮了力量，集中做這塊?！?/p>

不但在收購IBM之前聯(lián)想有這般冷靜的頭腦，在聯(lián)想的國際化已經(jīng)初步成功之后，聯(lián)想仍然強調(diào)國內(nèi)以及新興市場的重要性。柳傳志認為：“今天的聯(lián)想在國際經(jīng)濟困難時期把根據(jù)地底盤站得更穩(wěn)，就是中國等新興市場站得更穩(wěn)，天氣一轉(zhuǎn)暖立刻就能大規(guī)模地向發(fā)達國家市場進攻，向新的領(lǐng)域進攻?！睘榇寺?lián)想專門組建了 “新興市場集團”。與歐美等成熟市場相比，新興市場（包括中國內(nèi)地、中國香港地區(qū)、中國澳門地區(qū)、中國臺灣地區(qū)、韓國、東盟、印度、土耳其、東歐、中東、巴基斯坦、埃及、非洲、俄羅斯及中亞）PC 的普及率低，市場空間大；經(jīng)濟發(fā)展快，需求旺盛；品牌認可的建立比較容易。更重要的是，聯(lián)想本身就是從中國這樣一個最典型的新興經(jīng)濟體成長起來的公司，可以有效地將國內(nèi)成功經(jīng)驗移植到國外新興市場中去。通過有效運用在國內(nèi)證明已經(jīng)非常成功的 “大聯(lián)想”模式：發(fā)展核心渠道，通過有效的利益共享機制，建立覆蓋全國的分銷網(wǎng)絡(luò)，最后形成 “風雨同舟、榮辱與共”的 “大聯(lián)想”渠道體系，聯(lián)想實現(xiàn)了國內(nèi)成功經(jīng)驗在國際新興市場的成功運用。2009/2010 第三財季，聯(lián)想在新興市場的綜合銷售額為 8.57 億美元，同比增長 53%，總銷量較上年同期增長 52%，其中俄羅斯、亞太區(qū)、中東及土耳其的增長尤為強勁。2009/2010 第四財季，聯(lián)想新興市場個人電腦銷售額同時增長高達 95%。事實上，以國內(nèi)為主正是聯(lián)想國際化的最大的資本。中國企業(yè)在國際化過程中，開始時都是虧損的，國際化能走下去，主要還是因為能得到國內(nèi)市場的利潤的補貼。華為、海爾如此，聯(lián)想也不例外。聯(lián)想在1994年香港聯(lián)想上市后連續(xù)兩年虧損，虧損額高達2.45億港元，如果不是北京聯(lián)想資產(chǎn)的注入，可能香港聯(lián)想就此夭折。在收購IBM之后，又因為金融危機的影響，聯(lián)想在2008年虧損2.26億美元。在這樣的虧損面前聯(lián)想能堅持下去，著實是因為國內(nèi)市場的高貢獻度。

國際化的大提速：收購

2001年 4 月，聯(lián)想宣布實施多元化戰(zhàn)略，從原來的單一 PC業(yè)務(wù)逐步擴展到消費類信息技術(shù)設(shè)備、商用類信息技術(shù)設(shè)備、手持設(shè)備、信息運營、IT 服務(wù)、部件合同制造等六大領(lǐng)域，但多元化戰(zhàn)略的實施并沒有達到預期的效果，聯(lián)想最終在 2004 年 7 月采取收縮戰(zhàn)略，聯(lián)想多元化的六大領(lǐng)域，除了 PC 與手機，全面放棄。多元化的失敗，從另一種意義上促使聯(lián)想更快國際化。2005年5月聯(lián)想與IBM共同宣布聯(lián)想完成了對IBM全球PC業(yè)務(wù)的收購后，標志著全球第三大個人電腦企業(yè)的誕生2005年8月份，聯(lián)想集團對外公布了截至05年6月30日止的第一季度業(yè)績。聯(lián)想并購首季度獲得贏利，在主要新興市場表現(xiàn)強勁，同時新收購的個人電腦業(yè)務(wù)亦獲得增長。

聯(lián)想收購IBM實際上并不是心血來潮，也并非外界所評論的“豪賭”。柳傳志曾經(jīng)對收購案做過這么一個評估，他發(fā)現(xiàn)并購雙方的工作語言是共同的，管理模式基本是一個層次?！暗谝唬麄冏龅氖虑槲覀?nèi)?，我們做的事他們也全懂這就給我們奠定了業(yè)務(wù)整合的基礎(chǔ)。第二，雙方的業(yè)務(wù)是互補的，這減少了碰撞的機會。這點非常重要，大家知道HP和康柏整合，非常大的困難是雙方有沖突的業(yè)務(wù)如何協(xié)調(diào)。兩家原本都在歐洲市場做，合并之后歐洲原有市場人員馬上要裁一半，如何進行，是個很大的麻煩。但這個問題在聯(lián)想和IBM就不存在。IBMPC部門的發(fā)展受到總部的戰(zhàn)略限制，總部的戰(zhàn)略是發(fā)展軟件和服務(wù)業(yè)，要PC為這個戰(zhàn)略服務(wù)，因此它的PC只賣給大客戶。這跟聯(lián)想的發(fā)展戰(zhàn)略正好是互補的，聯(lián)想在中國消費類市場絕對占第一位。IBM的主要客戶在歐美，聯(lián)想的主要客戶在中國，從這個角度講是互補的。另外IBM最擅長的高檔筆記本，聯(lián)想最擅長的是臺式機。這樣總的看來，雙方從業(yè)務(wù)關(guān)系上也是互補居多?！?/p>

這次收購，IBM甩掉了自己的虧損部門，聯(lián)想也買到了自己想要的東西。柳傳志談到：“聯(lián)想并購IBM買到了什么？我們買到了三件東西，第一個就是買到了牌子。第二點就是買的技術(shù)，主要的技術(shù)是筆記本電腦的開發(fā)技術(shù)。第三樣的東西就是買了一個國家公司的管理框架。”聯(lián)想集團以12.5億美金收購IBM個人電腦事業(yè)部??新的聯(lián)想集團在五年內(nèi)有權(quán)根據(jù)有關(guān)協(xié)議使用IBM品牌，并完全獲得了“Think”商標和相關(guān)技術(shù)。柳傳志認為“我們曾經(jīng)估算，IBM著名的筆記本ThinkPAD品牌，如果要聯(lián)想集團自己培養(yǎng)，砸進去10億美元可能都不夠?！甭?lián)想花錢買到了三件東西，但是更重要的是聯(lián)想沒有丟掉自己的本色。2005年柳傳志在清華大學的一次演講中說道“那么，為什么在IBM虧損的PC業(yè)務(wù)到我們這兒能賺錢？最重要的原因是，IBM的戰(zhàn)略中，以高舉高打的服務(wù)業(yè)為主，奉行高投入、高產(chǎn)出的文化，導致PC業(yè)務(wù)的成本太高；而制造業(yè)本身不是一個高舉高打的行業(yè)。制造業(yè)說難聽點兒，是一個毛巾擰水的行業(yè)，成本要一滴一滴地擰出來，而這些都是我們所擅長的?！绷鴤髦菊J為，IBM做PC，相當于穿著西裝炸油條，本來炸油條的利潤就低，還要花高價去干洗西服，成本太高，所以不賺錢。而聯(lián)想集團是穿著工作服炸油條，成本低。利潤一樣，誰能控制成本，誰就能贏利。

2006年10月份，聯(lián)想在ThinkPAD筆記本屏幕右下方增加了Lenovo標志。2008年奧運會前就提前去掉了ThinkPAD前的IBM標志。以此為標志，柳傳志認為聯(lián)想的國際化比預期要好?！霸谖覀儾①廔BMPC業(yè)務(wù)以前，聯(lián)想集團大概是29億美元的收入，電腦銷量是400多萬臺。并購以后呢？全年銷售額應(yīng)該差不多達到170億美元，電腦銷量大概有2000多萬臺。所以，中國的制造企業(yè)應(yīng)該看到，雖然中國市場是非常豐厚的，但國際市場的發(fā)展空間更大?！?/p>

贊助奧運：國際化就是打響品牌

Think被收購以后，品牌由中國人擁有，客戶對于品牌的信任度這個問題急需解決。當時聯(lián)想研究采取了很多措施：首先，建立了兩個總部（分別位于中國和美國），同時保證CEO是國際人士，并請IBM的銷售人員重新拜訪了所有的大客戶，說明了聯(lián)想的情況。這都保證了當時Think的銷售量并沒有受到更大的沖擊。事實上聯(lián)想在2005年5月到2006年初實施雙軌制，聯(lián)想品牌和IBM各自為政，聯(lián)想沒有急于推廣自己的品牌。真正讓聯(lián)想成為國際知名企業(yè)的一個重要原因?qū)嶋H上是贊助奧運會這個決策。

2004年3月26日，聯(lián)想作為第一家中國企業(yè)與國際奧委會簽署合作協(xié)議，成為國際奧委會的全球合作伙伴，為2006年都靈冬季奧運會和2008年北京奧運會獨家提供臺式電腦、筆記本、服務(wù)器、打印機等計算技術(shù)設(shè)備以及資金和技術(shù)上的支持。柳傳志是這樣評價這次合作的：“收購后的18個月，在國外市場使用IBM的品牌，然后是雙品牌，并逐步過渡到自己的品牌，而在這個過程中2008年奧運會將舉辦，這給了聯(lián)想一次品牌國際化的很好的時機。”2005年6月，聯(lián)想打印機在多家國際知名品牌的參與下，又憑借過硬的產(chǎn)品品質(zhì)和優(yōu)秀的產(chǎn)品性能，一舉中標國際奧委會指定電視轉(zhuǎn)播公司NBC采購大單，為NBC轉(zhuǎn)播2006年都靈冬奧會服務(wù)，承擔現(xiàn)場和后臺打印任務(wù)。2006年2月都靈冬奧會開幕，聯(lián)想以零故障的優(yōu)異表現(xiàn)，成功支持都靈冬奧會，得到國際奧委會的高度評價。2007年4月北京奧組委和國際奧委會聯(lián)合宣布聯(lián)想集團成為北京2008奧運會火炬接力全球合作伙伴。同時，由聯(lián)想設(shè)計的北京奧運會火炬“祥云”方案，歷經(jīng)北京奧組委三輪遴選，在全球388個競標方案中脫穎而出。聯(lián)想成為奧林匹克運動歷史上第一家源自中國的奧運會火炬接力合作伙伴。聯(lián)想是否能夠成為下一個三星，我們難以預測，因為實際上兩家企業(yè)并不具有很大的可比性。但是有一點我們可以肯定：聯(lián)想在經(jīng)歷幾次承擔奧運會的現(xiàn)場和后臺打印任務(wù)后，不僅使消費者對聯(lián)想品牌更熟悉、質(zhì)量更肯定，也使聯(lián)想更具有國際影響力，這也使聯(lián)想進一步實施國際化戰(zhàn)略更有信心。

企業(yè)的國際化最重要的人才的國際化

在對IBM的收購中，柳傳志有自己的顧慮：“聯(lián)想以前的CEO楊元慶，在合并之后，將要當主席，由IBM原有人員選撥一名做CEO。習慣了做CEO的楊元慶是否習慣做主席使我們要考慮的問題之一。楊元慶有很多優(yōu)點，做事情的感覺非常好，但人比較固執(zhí)，他能否和新CEO進行很好的配合？”聯(lián)想在收購了IBM后的確面臨著一個問題：如何面對IBM的企業(yè)文化和人員。后來在處理這個顧慮時，聯(lián)想在收購后的第一時間確定由IBM個人系統(tǒng)集團的資深副總裁斯蒂芬沃德出任聯(lián)想新的CEO，最大程度的穩(wěn)定了隊伍。而在沃德卸任之后，聯(lián)想聘請原戴爾高級副總裁阿梅里奧為聯(lián)想總裁兼首席執(zhí)行官。后來，柳傳志談到了當初的考慮，“2005年阿里梅奧任CEO，是因為聯(lián)想剛剛收購了IBM的全球個人電腦業(yè)務(wù)，成為一個世界性企業(yè)，中國人一來就擔任CEO可能會不適應(yīng)，所以由阿里梅奧來擔任，當那些業(yè)務(wù)技巧學到手以后，最終還是要由中國人自己來擔任這個職務(wù)的，阿里梅奧只是一個過渡?！绷鴤髦驹诮邮堋吨袊芸凡稍L時說道：“讓楊元慶先當董事長，接受國際化的鍛煉，幾年以后再回到他熟悉的CEO崗位上，是在并購之時就布置好的一個很大的彎。并購之前我們就提出，并購后，一是要把業(yè)務(wù)做上去，二是中國人最后要擔任CEO。這個想法當時沒有對外講，但最高層心里都是明白的?！痹谄渌穆毼坏娜蚊校?lián)想也希望更多IBM的更多的人進入。因此柳傳志談到“在并購IBM PC的時候，我們確定要用五年左右的時間實現(xiàn)管理人才的國際化，所以沒有直接用楊元慶做CEO?！?/p>

金融危機爆發(fā)后，聯(lián)想也受到了巨大的影響，從中我們可以發(fā)現(xiàn)人才國際化的重要性：關(guān)鍵時候必須要有自己人。柳傳志就認為“假如金融危機不來的話，我覺得聯(lián)想也會遇到麻煩，因為背后還有比較大的管理問題，其中最大的問題就是企業(yè)的短期行為。股份制企業(yè)完全市場化后，企業(yè)董事會中沒有什么大的股東，完全由獨立董事?lián)危麄儽M忠盡職地看住企業(yè)的管理層是不是真的不損害股民利益，但不會去想企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略；而職業(yè)經(jīng)理人也不一定會以主人的身份來治理企業(yè)，這就很有問題?！笔聦嵣?，金融危機只是導火索，實質(zhì)卻是管理問題，聯(lián)想并購 IBM PC 業(yè)務(wù)后，兩任的總裁都是外籍職業(yè)經(jīng)理人，這些職業(yè)經(jīng)理人的優(yōu)點是專業(yè)，而且敬業(yè)，但缺點在于他們更在乎企業(yè)當前的業(yè)績，而忽視企業(yè)長遠的發(fā)展。這種局限性在聯(lián)想的發(fā)展上體現(xiàn)得非常明顯，聯(lián)想并購 IBM PC 業(yè)務(wù)后，面臨著消費類客戶快速增長的局面，急需盡快改善業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，由 IBM 的過去完全關(guān)注商業(yè)客戶向更多關(guān)注消費類客戶轉(zhuǎn)變，這就需要在兩個方面進行投資，一是針對消費類客戶開發(fā)產(chǎn)品，二是建設(shè)支持消費類客戶的 ERP 系統(tǒng)，投入的資金需要 5 億到8 億美元。但由于投入之后，利潤會減少，職業(yè)經(jīng)理人的成績在當時就不容易顯現(xiàn)出來，因而拒絕這方面的投資，從而為聯(lián)想后來的虧損埋下了伏筆。在企業(yè)國際化過程中，如何在利用國際職業(yè)經(jīng)理人的經(jīng)營才能和防范其短視行為間尋求一個平衡，是我國企業(yè)需要認真對待的一個問題。

一絲隱憂：后柳傳志時代聯(lián)想怎么辦？

天下無不散的宴席，2011年11月2日下午，聯(lián)想集團宣布，67歲的柳傳志卸任公司董事會主席，他的接班人楊元慶將出任公司CEO兼董事長，調(diào)整自2011年11月3日起生效。外界對柳傳志這次卸任抱有一定的懷疑，因為這個并不是他聯(lián)想征程當中的第一次交棒。柳傳志先是在2000年的時候離任聯(lián)想CEO，而后又在2004年聯(lián)想收購IBM個人電腦業(yè)務(wù)后，離任董事長，把公司交到了楊元慶的手中。然而到了2008年年底，由于金融危機和公司內(nèi)部問題，聯(lián)想集團的全球個人電腦市場占有率下滑，11個季度以來首次虧損，虧損金額超過9000萬美元。在包括日本、印度等國在內(nèi)的亞太地區(qū)業(yè)務(wù)增長緩慢。業(yè)績的下降引發(fā)了資本市場的擔憂。里昂證券的研究報告預計，聯(lián)想2008-2009財年將虧損2.35億美元，將聯(lián)想集團的評級保持為“售出”。2009年2月5日，柳傳志回歸聯(lián)想集團，重新出任董事局主席。柳傳志是聯(lián)想集團的精神領(lǐng)袖，縱觀聯(lián)想的發(fā)展和國際化歷程，可以明顯看出作為企業(yè)精神領(lǐng)袖的柳傳志在其中的絕對重要的作用。尤其在他復出之后，更是力挽狂瀾，迅速穩(wěn)定住了聯(lián)想的頹勢，聯(lián)想才就此度過又一次難關(guān)。不必諱言，這次穩(wěn)定局勢實際上主要仍然是依靠國內(nèi)市場的恢復，也就是說聯(lián)想的國際化實際上是暫時停滯了。日后，聯(lián)想離開了這位長袖善舞、睿智的長者，它的國際化也就更讓人增添一絲憂慮了。

參考文獻

[1]元軼著：《柳傳志談管理》，海天出版社2009年版。[2]姜美芝著：《向聯(lián)想學戰(zhàn)略》，浙江人民出版社2011年版。[3]林軍著：《柳傳志管理日記》，中信出版社2008年版。