第一篇：對(duì)現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理的幾點(diǎn)建議

內(nèi)容摘要：

[摘 要] 在眾多的管理手段中，設(shè)計(jì)一套公平合理又具有激勵(lì)性的薪酬體系是 企業(yè) 必不可少的手段之一。本文從企業(yè)在薪酬制度的制定過(guò)程中存在的有關(guān)問題出發(fā)，探討企業(yè)在薪酬管理方面應(yīng)掌握的方式方法。

[摘 要] 在眾多的管理手段中，設(shè)計(jì)一套公平合理又具有激勵(lì)性的薪酬體系是 企業(yè) 必不可少的手段之一。本文從企業(yè)在薪酬制度的制定過(guò)程中存在的有關(guān)問題出發(fā)，探討企業(yè)在薪酬管理方面應(yīng)掌握的方式方法。

[關(guān)鍵詞] 薪酬制度 問題 競(jìng)爭(zhēng)力 激勵(lì)性

一、現(xiàn)行薪酬制度在實(shí)際操作中存在的問題

1.人才測(cè)評(píng)技術(shù)滯后，崗位價(jià)值不能合理確定

目前各種測(cè)評(píng)軟件充斥市場(chǎng)，缺少權(quán)威性認(rèn)證機(jī)構(gòu)，專業(yè)測(cè)評(píng)人才難以尋覓，國(guó)內(nèi)的人才測(cè)評(píng)從業(yè)人員中，部分是學(xué)者或研究人員兼做人才測(cè)評(píng)，部分是長(zhǎng)年從事人力資源管理工作轉(zhuǎn)做人事測(cè)評(píng)。

2.薪酬缺乏透明性和激勵(lì)性

薪酬的透明化實(shí)際上是向員工傳達(dá)了這樣一個(gè)信息：薪酬高的人自有其高的道理，薪酬低的人也自有其不足之處。但在實(shí)際操作中，有些企業(yè)采用保密的薪酬制度，既導(dǎo)致管理者在管理成本上的浪費(fèi)，更起不到激勵(lì)的作用。

3.忽視薪酬體系中的“內(nèi)在薪酬”使員工的薪酬攀升通道單一

廣義的薪酬包括外在薪酬和內(nèi)在薪酬，外在薪酬即通常意義上的薪酬，是企業(yè)支付給員工的工資、獎(jiǎng)金、津貼、福利等實(shí)質(zhì)性東西，內(nèi)在薪酬則是指人們從工作本身中得到的滿足，它一般無(wú)須企業(yè)耗費(fèi)什么 經(jīng)濟(jì) 資源?，F(xiàn)代企業(yè)普遍重視“外在薪酬”而忽視“內(nèi)在薪酬”，尤其是我國(guó)，“官本位”意識(shí)濃厚，造成各級(jí)管理崗位成為員工的生涯發(fā)展目標(biāo)。這種單一的“官本位”通道，必然會(huì)使企業(yè)高素質(zhì)員工的生存與發(fā)展空間大受約束和限制。

4.職業(yè)經(jīng)理市場(chǎng)尚未形成，缺少市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，缺少長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制

當(dāng)前，職業(yè)經(jīng)理市場(chǎng)尚未形成，市場(chǎng)選聘經(jīng)營(yíng)者的機(jī)制無(wú)法建立，經(jīng)營(yíng)者的薪酬也很難與市場(chǎng)水平接軌，導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)者為了滿足自身利益，往往通過(guò)以權(quán)謀私等損害所有者利益的手段以達(dá)到自己的目的。另外，對(duì)經(jīng)營(yíng)者的激勵(lì)僅僅局限在其在位時(shí)的薪酬水平提升上，忽視了對(duì)經(jīng)營(yíng)者退位之后的考慮，退位后獎(jiǎng)金、崗位津貼、職位消費(fèi)都沒有了，導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)者為了防備“人走茶涼”的境遇，而出現(xiàn)“59歲現(xiàn)象”。

第二篇：試論現(xiàn)代企業(yè)的薪酬管理

試論現(xiàn)代企業(yè)的薪酬管理

[論文摘要]在人力資源管理中薪酬作為最直接最有效的對(duì)勞動(dòng)的報(bào)答方式，是每一個(gè)用人單位必不可少的管理方法，薪酬對(duì)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力有很大的影響。如何客觀、公正、公平、合理的回報(bào)為企業(yè)做出不同貢獻(xiàn)的勞動(dòng)者，從而既有利于企業(yè)的發(fā)展，又能保證員工從薪酬中獲得經(jīng)濟(jì)上、心理上的滿足，是現(xiàn)代企業(yè)必須解決的問題。

[論文關(guān)鍵詞]薪酬；以人為本；企業(yè)

對(duì)于現(xiàn)代企業(yè)而言，薪酬管理是一把“雙刃劍”。運(yùn)用得好就能夠吸引、留住和激勵(lì)人才，為企業(yè)增強(qiáng)實(shí)力，而運(yùn)用不好則會(huì)給企業(yè)帶來(lái)危機(jī)。建立全面、科學(xué)的薪酬管理系統(tǒng)，對(duì)于企業(yè)在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代培育核心競(jìng)爭(zhēng)能力和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，獲得企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展具有重要意義。不斷調(diào)整和完善薪酬制度，是現(xiàn)代企業(yè)面臨的一項(xiàng)緊迫任務(wù)。

一、廣義全面的薪酬概念

現(xiàn)代企業(yè)的薪酬是一個(gè)廣義的概念，不再是單一的純粹貨幣形式的勞動(dòng)報(bào)酬。廣義全面的薪酬包括基本工資、獎(jiǎng)金津貼，長(zhǎng)期股權(quán)、福利、公司配車、消費(fèi)補(bǔ)貼等等的可貨幣化的外在部分以及工作條件、公平性、工作氛圍、發(fā)展機(jī)會(huì)、培訓(xùn)機(jī)會(huì)等方面的不可貨幣化的內(nèi)在精神報(bào)酬。這些方面綜合在一起，形成了全面薪酬，也即是現(xiàn)代企業(yè)中實(shí)際的薪酬概念。外在與內(nèi)在這兩方面的有機(jī)統(tǒng)一也是現(xiàn)代企業(yè)面臨的最大的薪酬難題。

外在的可貨幣化的薪酬由于其特點(diǎn)，可通過(guò)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)來(lái)達(dá)到一個(gè)平均的水平，企業(yè)要能適時(shí)了解掌握市場(chǎng)上本行業(yè)內(nèi)各種崗位的各種薪酬方式的平均水平，把握和控制自己公司的薪酬待遇水平在一個(gè)同行業(yè)較具競(jìng)爭(zhēng)力的范圍內(nèi)，使公司薪酬水平在吸引人才方面具備一定的優(yōu)勢(shì)。然而內(nèi)在的激勵(lì)是非貨幣化并難以量化的，雖然也有一部分內(nèi)容會(huì)反映在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)之中，可以通過(guò)市場(chǎng)進(jìn)行了解，如培訓(xùn)機(jī)會(huì)、公司名望等。但還有一部分內(nèi)容則完全要靠公司自身不斷地培育和積累，如公司文化、工作環(huán)境、公司內(nèi)部公平性等等?，F(xiàn)代企業(yè)面對(duì)整體的薪酬概念，要全面提升各方面的管理水平，充分發(fā)揮薪酬管理的作用。

二、以人為本是薪酬體系的原則和靈魂

勞動(dòng)單一回報(bào)的薪酬早已被以人為本的人性化、以對(duì)員工參與和潛能開發(fā)為目標(biāo)的薪酬管理所代替，這也是現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的新要求，企業(yè)的人才是最大的財(cái)富，企業(yè)薪酬管理作為企業(yè)管理和人力資源開發(fā)的一個(gè)有機(jī)組成部分，作為一種激勵(lì)的辦法和手段，其基本思路是將企業(yè)的工資計(jì)劃建立在薪酬、信任、縮減工資分類和基于業(yè)績(jī)的原則上，目的就是通過(guò)加大工資中的激勵(lì)成分，換取員工對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感和敬業(yè)精神，從而充分發(fā)揮員工的人力資源。以人為本應(yīng)是現(xiàn)代企業(yè)薪酬體系的原則和靈魂，素質(zhì)較高、能力出眾和想干一番事業(yè)的優(yōu)秀員工將選擇更適合自身發(fā)展、能體現(xiàn)自身價(jià)值的企業(yè)，薪酬情況直接體現(xiàn)了企業(yè)對(duì)員工價(jià)值的肯定。用人、留人的薪酬應(yīng)包括以下幾點(diǎn)：

(1)公平、競(jìng)爭(zhēng)、激勵(lì)、經(jīng)濟(jì)、合法是員工和現(xiàn)代企業(yè)對(duì)薪酬體系的共同要求，也是最基本的要求，是企業(yè)薪酬得以運(yùn)行的保證。(2)把員工作為企業(yè)經(jīng)營(yíng)的合作者，建立員工與企業(yè)同榮俱損的工資管理方案；現(xiàn)代企業(yè)的員工與企業(yè)實(shí)際上就是一種共榮俱損的合作關(guān)系，企業(yè)好了，會(huì)提供給員工更好的薪酬待遇和發(fā)展機(jī)會(huì)，員工的共同努力也才能使企業(yè)不斷發(fā)展。(3)改以工作量測(cè)定為基礎(chǔ)的付酬機(jī)制為技能和業(yè)績(jī)付酬機(jī)制；現(xiàn)代企業(yè)要求的不是單純的工作量，而是工作中真正有效的部分，是對(duì)員工實(shí)際能力的衡量和通過(guò)個(gè)人能力的發(fā)揮為企業(yè)帶來(lái)業(yè)績(jī)的多少。無(wú)論是員工體現(xiàn)價(jià)值還是企業(yè)要求都要通過(guò)技能與實(shí)際業(yè)績(jī)來(lái)體現(xiàn)，所以業(yè)績(jī)和技能應(yīng)該是唯的標(biāo)準(zhǔn)。(4)加大員工薪酬方案中獎(jiǎng)勵(lì)和福利的比例，使之超出正常工資數(shù)額；基本工資由于其具有一定的穩(wěn)定性，往往會(huì)成為員工理所當(dāng)然和習(xí)以為常的收入，這種習(xí)慣使得這部分工資欠缺競(jìng)爭(zhēng)力，增加獎(jiǎng)勵(lì)和福利在整個(gè)薪酬中的比例，能有效彌補(bǔ)這方面的不足。(5)使員工的基本薪酬部分處于變動(dòng)中，穩(wěn)定收入比重縮小，不穩(wěn)

定收入加大。員工工資的浮動(dòng)部分視其對(duì)企業(yè)效益貢獻(xiàn)而定；這也是對(duì)基本薪酬競(jìng)爭(zhēng)力不足的改善措施，還必須與有效的考核體系相結(jié)合。(6)改變傳統(tǒng)的工作時(shí)間計(jì)量和管理方法，例如讓員工自我監(jiān)督，并以其自報(bào)的工作時(shí)間和工作量為報(bào)酬測(cè)量的部分依據(jù)，體現(xiàn)一種信任感。充分信任員工，給員工充分的空間，在企業(yè)體制公平的情況下，這會(huì)大大激發(fā)員工的主人翁精神。

三、薪酬結(jié)構(gòu)的靈活性

現(xiàn)代企業(yè)靈活的薪酬結(jié)構(gòu)是對(duì)傳統(tǒng)的帶有大量等級(jí)層次的薪酬結(jié)構(gòu)的一種改進(jìn)和替代。它應(yīng)具備以下特征：(1)加大專業(yè)人員、管理人員和領(lǐng)導(dǎo)者的工資線差距，減少薪等。傳統(tǒng)的薪酬體系的等級(jí)一般都有10甚至20個(gè)薪酬等級(jí)，而現(xiàn)代企業(yè)靈活的薪酬體系設(shè)計(jì)一般只有5或者7個(gè)薪等。(2)工資標(biāo)準(zhǔn)在某一工資類別的不同等級(jí)中差距比較大，特別是專業(yè)技術(shù)人員的工資等級(jí)間的差距更大，一般最高檔與最低檔相差一倍以上，范圍增大和薪級(jí)增多，讓每個(gè)員工都有廣泛的提薪空間；(3)職務(wù)和工資等級(jí)主要取決于本人的專業(yè)水平，隨著技能水平上升，職位和工資也上升，實(shí)際上是加大了工資中知識(shí)技能的含量，鼓勵(lì)員工提高自身技術(shù)能力。這樣的薪酬形式優(yōu)點(diǎn)有：(1)減少了工作之間的等級(jí)差別，打破了傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)所維護(hù)和強(qiáng)化的等級(jí)制。從而有利于企業(yè)提高效率以及創(chuàng)造學(xué)習(xí)型的企業(yè)文化，同時(shí)有助于企業(yè)保持自身組織結(jié)構(gòu)的靈活性和有效地適應(yīng)外部環(huán)境的能力。(2)有利于增強(qiáng)雇員的創(chuàng)造性和全面發(fā)展，抑制一些雇員僅為獲取高等級(jí)的工資而努力工作的傾向，引導(dǎo)員工將注意力從職位晉升或薪酬等級(jí)的晉升轉(zhuǎn)移到個(gè)人發(fā)展和能力的提高上。一個(gè)薪酬等級(jí)所提供的薪酬變動(dòng)范圍是相當(dāng)大的，這樣，員工就不需要為了薪酬的增長(zhǎng)而不遺余力地“往上爬”，他們就可以將更多的精力和時(shí)間投入到自身的技術(shù)和能力的提高上來(lái)。(3)有利于推動(dòng)良好的工作績(jī)效。通過(guò)將薪酬與員工的能力和績(jī)效表現(xiàn)緊密結(jié)合，能夠更為靈活地對(duì)員工進(jìn)行激勵(lì)，使得上級(jí)對(duì)有穩(wěn)定突出業(yè)績(jī)表現(xiàn)的下級(jí)員工可以擁有較大的加薪影響力，從而給予績(jī)效優(yōu)秀者以較大的薪酬上升空間。(4)有利于職位輪換，培育組織的跨職能成長(zhǎng)和開發(fā)。薪酬的高低是由能力來(lái)決定而不是由職位來(lái)決定，員工樂意通過(guò)相關(guān)職能領(lǐng)域的職務(wù)輪換來(lái)提升自己的能力，以此獲得更大的回報(bào)。(5)尤其適用于一些非專業(yè)化的、無(wú)明顯專業(yè)區(qū)域的工作崗位和組織，這些工作往往很難運(yùn)用傳統(tǒng)的工作評(píng)價(jià)和勞動(dòng)測(cè)量計(jì)算雇員的工資量。

四、薪酬設(shè)計(jì)差異化

現(xiàn)代企業(yè)薪酬設(shè)計(jì)的差異化首先是薪酬構(gòu)成的差異化，過(guò)去計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代的那種單一的、僵死的薪酬構(gòu)成已經(jīng)不再適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)的需要，取而代之的是多元化、多層次、靈活的新的薪酬構(gòu)成。其次是專門人員薪酬設(shè)計(jì)專門化。例如，在企業(yè)中營(yíng)銷人員在公司里作用巨大，其業(yè)績(jī)直接與企業(yè)經(jīng)營(yíng)掛勾，且不能以單純的工作量來(lái)衡量，在設(shè)計(jì)他們的薪酬方案時(shí)應(yīng)以其實(shí)際銷售業(yè)績(jī)?yōu)橹饕饬繕?biāo)準(zhǔn)；專業(yè)人員的排他性比較強(qiáng)，其專業(yè)知識(shí)雖不能立即為企業(yè)創(chuàng)造效益卻對(duì)企業(yè)有著深入和長(zhǎng)遠(yuǎn)的影響，企業(yè)在設(shè)計(jì)薪酬時(shí)要以其專業(yè)能力和對(duì)企業(yè)技術(shù)投入程度雙方面因素為主要標(biāo)準(zhǔn)；臨時(shí)工身份特殊，只為完成某一階段的工作而存在，其工作的質(zhì)量要在短時(shí)間內(nèi)確定和衡量。在設(shè)計(jì)不同人員的薪酬時(shí)不應(yīng)該采取相同的薪酬體系。特別是公司制為代表的企業(yè)，通常由董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下的經(jīng)理階層負(fù)責(zé)企業(yè)經(jīng)營(yíng)，這可以使投資者的資本與經(jīng)營(yíng)者的才干融為一體，有可能使各種生產(chǎn)要素實(shí)現(xiàn)高效運(yùn)行，并最大限度地產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)效益。但是，公司制企業(yè)特別是股份公司也有自己的弱點(diǎn)：它采取所有者與經(jīng)營(yíng)者相分離的非所有權(quán)換位的產(chǎn)權(quán)重組。在企業(yè)運(yùn)行模式中，所有者的目標(biāo)是企業(yè)利潤(rùn)最大化，而經(jīng)營(yíng)者的目標(biāo)是個(gè)人經(jīng)營(yíng)才干的效用最大化，兩者的目標(biāo)有差別。所有者承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)是資本虧損，而經(jīng)營(yíng)者承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)只是職位喪失和收益減少，兩者的責(zé)任不對(duì)稱，同時(shí)所有者無(wú)法精確衡量經(jīng)營(yíng)者工作的努力程度，以及這種努力可能帶來(lái)的最大利潤(rùn)。為了避免由此造成企業(yè)效率損失，必須建立經(jīng)營(yíng)者的激勵(lì)機(jī)制和約束機(jī)制，其中一項(xiàng)重要方法，是通過(guò)改進(jìn)經(jīng)營(yíng)者的年薪制，使其能有效地激勵(lì)和約束經(jīng)營(yíng)者的行為。此外，在一些指標(biāo)的制定過(guò)程中，也應(yīng)當(dāng)差異化，盡量避免“一刀切”的做法。例如，職務(wù)評(píng)價(jià)、績(jī)效考評(píng)系統(tǒng)，不同職位層和不同性質(zhì)崗位的考評(píng)應(yīng)該分別制定標(biāo)準(zhǔn)。

五、員工激勵(lì)長(zhǎng)期化、薪酬股權(quán)化

長(zhǎng)期的員工激勵(lì)計(jì)劃是現(xiàn)代企業(yè)薪酬不得不關(guān)注的問題。長(zhǎng)期激勵(lì)的薪酬計(jì)劃是相對(duì)短期激勵(lì)計(jì)劃而言的，它是指企業(yè)通過(guò)一些政策和措施引導(dǎo)員工在一個(gè)比較長(zhǎng)的時(shí)期內(nèi)自覺地關(guān)心企業(yè)的利益，而不是只關(guān)心一時(shí)一事。其目的是為了留住關(guān)鍵的人才和技術(shù)，穩(wěn)定員工隊(duì)伍。長(zhǎng)期計(jì)劃的實(shí)施對(duì)象主要有兩類：一是企業(yè)高層管理人員，因?yàn)閷?duì)經(jīng)營(yíng)者的激勵(lì)和行為約束更有助于企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展；二是一些高科技企業(yè)，為了防止員工一旦有了新的發(fā)明創(chuàng)造之后，脫離原有的企業(yè)，而對(duì)科技人員實(shí)施長(zhǎng)期激勵(lì)計(jì)劃。其常用的作法是向有發(fā)明成果的科技人員轉(zhuǎn)贈(zèng)企業(yè)股權(quán)，對(duì)新技術(shù)帶來(lái)的利益進(jìn)行永久性分成。這實(shí)際上也是保證企業(yè)人才和競(jìng)爭(zhēng)力長(zhǎng)期化的關(guān)鍵。

六、薪酬制度的透明化

關(guān)于薪酬的支付方式到底應(yīng)該公開還是透明，這個(gè)問題一直存在比較大的爭(zhēng)議。但就實(shí)際應(yīng)用而言，透明化也是內(nèi)部公平性的體現(xiàn)，因?yàn)楫吘贡Ｃ艿男匠曛贫仁剐匠陸?yīng)有的激勵(lì)作用大打折扣。而且，實(shí)行保密薪酬制的企業(yè)經(jīng)常出現(xiàn)這樣的現(xiàn)象：強(qiáng)烈的好奇心理使得員工通過(guò)各種渠道打聽同事的工資額，使得剛制定的保密薪酬很快就變成透明的了。既然保密薪酬起不到保密作用，那就不如直接使用透明薪酬。實(shí)行薪酬透明化，實(shí)際上是向員工傳達(dá)了這樣一個(gè)信息：公司的薪酬制度，沒有必要隱瞞，薪酬高的人有其高的道理，低的人也自有其不足之處；歡迎所有員工監(jiān)督其公正性，如果對(duì)自己的薪酬有不滿意之處，可以提出意見或者申訴。透明化實(shí)際是建立在公平公正和公開的基礎(chǔ)上的，是對(duì)薪酬內(nèi)部公平性管理水平的挑戰(zhàn)，具體包括以下幾個(gè)做法：(1)讓員工參與薪酬的制定，在制定薪酬制度時(shí)，除各部門領(lǐng)導(dǎo)外，也應(yīng)該有一定數(shù)量的員工代表；(2)職務(wù)評(píng)價(jià)時(shí)，盡量采用簡(jiǎn)單方法，使之容易理解；(3)發(fā)布文件詳細(xì)向員工說(shuō)明工資的制定過(guò)程；(4)評(píng)定后制定的工資制度，描述務(wù)必詳細(xì)，盡可能不讓員工產(chǎn)生誤解；(5)設(shè)立一個(gè)員工信箱，隨時(shí)解答員工在薪酬方面的疑問，處理員工投訴；(6)讓員工了解自己并幫助其共同提高，獲取更高的報(bào)酬。

七、彈性福利制度

公司在福利方面的投入在總的成本里所占的比例是比較高的，但這一部分的支出往往被員工忽視，認(rèn)為不如貨幣形式的薪酬實(shí)在，有一種吃力不討好的感覺；而且，員工在福利方面的偏好也是因人而異的。要解決這一問題的方法可以采用選擇性福利，即讓員工在規(guī)定的范圍內(nèi)選擇自己喜歡的福利組合。彈性福利制是一種有別于傳統(tǒng)固定式福利的新員工福利制度。彈性福利制又稱為“自助餐式的福利”，即員工可以從企業(yè)所提供的一份列有各種福利項(xiàng)目的“菜單”中自由選擇其所需要的福利。彈性福利制強(qiáng)調(diào)是讓員工依照自己的需求從企業(yè)所提供的福利項(xiàng)目中來(lái)選擇組合屬于自己的一套福利“套餐”。每一個(gè)員工都有自己“專屬的”福利組合。另外，彈性福利制強(qiáng)調(diào)“員工參與”的過(guò)程，表達(dá)企業(yè)希望從員工的角度來(lái)注重、了解和滿足他們的需求。

八、重視薪酬調(diào)查和薪酬信息

現(xiàn)代企業(yè)立足于市場(chǎng)，必須了解勞動(dòng)力市場(chǎng)的需求狀況，掌握各種類型人才的價(jià)格行情，從而才能制定正確的薪酬策略，有效地控制企業(yè)的人力成本。調(diào)查得到的薪酬信息一般包括兩個(gè)方面的內(nèi)容：(1)外部信息：指相同地區(qū)和行業(yè)，相似性質(zhì)、規(guī)模的企業(yè)的薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬價(jià)值取向等。外部信息主要是通過(guò)薪酬調(diào)查獲得的，它能夠使企業(yè)在制定和調(diào)整薪酬方案時(shí)，有可以參考的資料。(2)內(nèi)部信息：主要是指員工滿意度調(diào)查和員工合理化建議。滿意度調(diào)查的功能并不一定在于了解有多少員工對(duì)薪酬是滿意的，而是了解員工對(duì)薪酬管理的建議以及不滿到底是在哪些方面，進(jìn)而吸取合理成份為制定新的薪酬制度打下基礎(chǔ)。

現(xiàn)代企業(yè)的薪酬完全不同于傳統(tǒng)薪酬，對(duì)企業(yè)也提出了更新更高的要求，而這種新型的薪酬卻是掌握在管理者手中創(chuàng)造價(jià)值的工具，是有效開發(fā)企業(yè)內(nèi)部人力資源的鑰匙?？茖W(xué)有效的用人、留人和人員開發(fā)將給企業(yè)帶來(lái)無(wú)限的活力和生機(jī)，幫助企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。

第三篇：企業(yè)薪酬管理

【企業(yè)進(jìn)行崗位價(jià)值薪酬設(shè)計(jì)前的準(zhǔn)備】

第一步：組建工作分析小組

成立工作分析小組，由企業(yè)決策層（如董事長(zhǎng)或總經(jīng)理）擔(dān)任組長(zhǎng)，主管副總或總監(jiān)擔(dān)任副組長(zhǎng)，人力資源部人員擔(dān)任組織者，再加上以下幾類人：

● 管理人員：指核心部門（如營(yíng)銷部、生產(chǎn)部）負(fù)責(zé)人；

● 財(cái)務(wù)人員：指財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)人；

● 分子公司負(fù)責(zé)人：指下屬各分、子公司總經(jīng)理；

● 員工：部分員工代表。

總結(jié)：以上人員組成可簡(jiǎn)稱“管銀子員”。

第二步：進(jìn)行工作分析方法培訓(xùn)

在正式的工作分析工作全面開展前，應(yīng)由人力資源部組織，對(duì)工作分析小組成員甚至全體員工開展培訓(xùn)，說(shuō)明工作分析的意義、對(duì)企業(yè)的作用、原則，工作分析的具體辦法等，以達(dá)到掌握與熟練運(yùn)用程度。

第三步：準(zhǔn)備、搜集工作分析資料

工作分析正式展開前，需搜集、整理企業(yè)各類現(xiàn)行相關(guān)資料，包括：

1.企業(yè)組織架構(gòu)圖；

組織架構(gòu)圖揭示了當(dāng)前各崗位與組織中的其它崗位間是一種什么樣的關(guān)系，以及在整個(gè)組織中的地位。它不僅確定了每一職位的名稱，而且用互相貫串的直線明確表明了向誰(shuí)匯報(bào)，以及同誰(shuí)進(jìn)行合作。

2.企業(yè)業(yè)務(wù)流程；

各部門、各崗位的工作流程圖等文件。

3.部門職責(zé)說(shuō)明；

4.各崗位現(xiàn)行職位說(shuō)明書。

第四步：開展工作分析的具體實(shí)施

搜集了工作分析的各項(xiàng)原始資料，確定工作分析的方法后，按照既定的方案開展工作分析工作。

在工作的開展過(guò)程中應(yīng)注意以下事項(xiàng)：

1.管理人員應(yīng)指導(dǎo)、輔導(dǎo)下屬崗位人員填寫相應(yīng)工作分析文件；

2.工作分析小組成員應(yīng)以身作則，起到帶頭作用；

3.人力資源部人員應(yīng)及時(shí)提供各項(xiàng)技術(shù)輔導(dǎo)。

第五步：審核信息，提取相關(guān)內(nèi)容

對(duì)回收的各類工作分析信息，不可不加考慮的完全利用，必須經(jīng)過(guò)以下幾項(xiàng)步驟進(jìn)行審核、提?。?/p>

1.由崗位任職人員的直接上級(jí)進(jìn)行初步審核、修改、確認(rèn)；

2.工作分析小組成員展開討論，對(duì)任職資格、崗位職責(zé)設(shè)定進(jìn)行再次審核、修改；

3.人力資源部編制工作分析文件初稿。

第六步：編制工作分析文件，批準(zhǔn)頒布

在以上步驟的基礎(chǔ)上，由人力資源部牽頭，編制工作分析文件，經(jīng)工作分析小組討論通過(guò)后，形式可正式頒布的工作分析文件（如職位說(shuō)明書、工作分析表等），由企業(yè)決策層批準(zhǔn)頒布后執(zhí)行。

【示例】：

CEO工作分析表

第四篇：現(xiàn)代企業(yè)的薪酬激勵(lì)

現(xiàn)代企業(yè)的薪酬激勵(lì)

案例：

某房地產(chǎn)集團(tuán)屬下一家物業(yè)經(jīng)營(yíng)管理公司，成立初期，該公司非常注重管理的規(guī)范化和充分調(diào)動(dòng)員工積極性，制定了一套較科學(xué)完善的薪酬管理制度，公司得到了較快的發(fā)展，短短的兩年多時(shí)間，公司的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)了110％。隨著公司業(yè)務(wù)的增加和規(guī)模的擴(kuò)大，員工也增加了很多，人數(shù)達(dá)到了220多人。但公司的薪酬管理制度沒有隨公司業(yè)務(wù)發(fā)展和人才市場(chǎng)的變化而適時(shí)調(diào)整，還是沿用以前的。公司領(lǐng)導(dǎo)原以為公司的發(fā)展已有了一定的規(guī)模，經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)理應(yīng)超過(guò)以前，但事實(shí)上，整個(gè)公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)出現(xiàn)不斷滑坡，客戶的投訴也不斷增加，員工的工作失去了往日的熱情，出現(xiàn)了部分技術(shù)、管理骨干離職，其他人員也出現(xiàn)不穩(wěn)定的預(yù)兆。其中：公司工程部經(jīng)理在得知自己的收入與后勤部經(jīng)理的收入相差很少時(shí)，感到不公平，他認(rèn)為工程部經(jīng)理這一崗位相對(duì)后勤部經(jīng)理，工作難度大、責(zé)任重，應(yīng)該在薪酬上體現(xiàn)出這種差別，所以，工作起來(lái)沒有了以前那種干勁，后來(lái)辭職而去。因?yàn)閱T工的流失、員工工作缺乏積極性，致使該公司的經(jīng)營(yíng)一度出現(xiàn)困難。在這種情況下，該公司的領(lǐng)導(dǎo)意識(shí)到問題的嚴(yán)重性，經(jīng)過(guò)對(duì)公司內(nèi)部管理的深入了解和診斷，發(fā)現(xiàn)問題出在公司的薪酬系統(tǒng)上，而且關(guān)鍵的技術(shù)骨干力量的薪酬水平較市場(chǎng)明顯偏低，對(duì)外缺乏競(jìng)爭(zhēng)力；公司的薪酬結(jié)構(gòu)也不盡合理，對(duì)內(nèi)缺乏公平，從而導(dǎo)致技術(shù)骨干和部分中層管理人員流失。針對(duì)這一具體問題，該公司就薪酬水平進(jìn)行了市場(chǎng)調(diào)查和分析，并對(duì)公司原有薪酬制度進(jìn)行調(diào)整，制定了新的與企業(yè)戰(zhàn)略和組織架構(gòu)相匹配的薪資方案，激發(fā)了員工的積極性和創(chuàng)造性，公司發(fā)展又開始恢復(fù)良好的勢(shì)頭。

案例分析：

隨著中國(guó)加入WTO，經(jīng)濟(jì)全球化將越來(lái)越深刻地影響著我國(guó)的企業(yè)，這必將加劇企業(yè)的人才競(jìng)爭(zhēng)。因此，我們的企業(yè)如何應(yīng)對(duì)這一挑戰(zhàn)，是人力資源管理值得探討的問題。上述案例所述：“整個(gè)公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)出現(xiàn)不斷滑坡，客戶的投訴也不斷增加，員工的工作失去了往日的熱情，出現(xiàn)了部分技術(shù)、管理骨干離職，其他人員

也出現(xiàn)不穩(wěn)定的預(yù)兆?！笔且?yàn)樵摴镜男匠曛贫葲]能適時(shí)進(jìn)行改進(jìn)。從這一事例可以看出，企業(yè)的薪酬制度科學(xué)與否，對(duì)企業(yè)發(fā)展的影響是巨大的，甚至是致命的。怎樣建立科學(xué)合理的薪酬激勵(lì)機(jī)制，如何發(fā)揮薪酬的最佳激勵(lì)效果，以求企業(yè)能吸引和留住人才，造就一支高效、穩(wěn)定的員工隊(duì)伍，實(shí)現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展，是企業(yè)人力資源管理的一項(xiàng)非常重要的工作。

一、薪酬激勵(lì)在現(xiàn)代企業(yè)激勵(lì)機(jī)制中具有重要地位

美國(guó)哈佛大學(xué)教授威廉·詹姆士研究發(fā)現(xiàn)，在缺乏科學(xué)、有效激勵(lì)的情況下，人的潛能只能發(fā)揮出20-30％，科學(xué)有效的激勵(lì)機(jī)制能夠讓員工把另外70-80％的潛能也發(fā)揮出來(lái)。所以企業(yè)能否建立起完善的激勵(lì)機(jī)制，將直接影響到其生存與發(fā)展。激勵(lì)更是管理的核心，而薪酬激勵(lì)又是企業(yè)激勵(lì)機(jī)制中最重要的激勵(lì)手段，是目前企業(yè)普遍采用的一種有效的激勵(lì)手段，它相對(duì)于內(nèi)在激勵(lì)，管理者更容易控制，而且也較容易衡量其使用效果，如果能夠真正發(fā)揮好企業(yè)薪酬對(duì)員工的激勵(lì)作用，就可以達(dá)到企業(yè)與員工“雙贏”的目的。上述案例所述：“該公司成立初期，非常注重管理的規(guī)范化和充分調(diào)動(dòng)員工的積極性，制定了一套較科學(xué)完善的薪酬管理制度，公司得到了較快的發(fā)展，短短的兩年多時(shí)間，公司的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)了110％?！边@是科學(xué)的薪酬制度發(fā)揮激勵(lì)作用的充分體現(xiàn)，正是反映了企業(yè)薪酬激勵(lì)效力不可低估。

在今天，薪酬激勵(lì)成為現(xiàn)代人力資源管理的重要組成部分，它對(duì)提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力有著不容忽視的作用。員工所得到的薪酬既是對(duì)其過(guò)去工作努力的肯定和補(bǔ)償，也是他們以未來(lái)努力工作得到報(bào)酬的預(yù)期，激勵(lì)其在未來(lái)也能努力工作。在員工心目中，薪酬不僅僅是自己的勞動(dòng)所得，它在一定程度上代表著員工自身的價(jià)值、代表企業(yè)對(duì)員工工作的認(rèn)同，甚至還代表了員工個(gè)人能力、品行和發(fā)展前景。所以，薪酬激勵(lì)不單單是金錢激勵(lì)，實(shí)質(zhì)上已成為企業(yè)激勵(lì)機(jī)制中一種復(fù)雜的激勵(lì)方式，隱含著成就激勵(lì)、地位激勵(lì)等，因此，薪酬激勵(lì)能夠從多角度激發(fā)員工強(qiáng)烈的工作欲望，成為員工全身心投入工作的主要?jiǎng)恿χ弧T工期望通過(guò)積極表現(xiàn)、努力工作，一方面提高自己的工作績(jī)效，另一方面爭(zhēng)取薪酬的晉升，在這個(gè)過(guò)程中，員工會(huì)體驗(yàn)到由于晉升所帶來(lái)的自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)感和被尊

重的喜悅，從而激發(fā)起員工的工作創(chuàng)造性?？陀^、公正、合理地報(bào)償為企業(yè)做出貢獻(xiàn)的每一個(gè)員工，既有利于企業(yè)的發(fā)展，又能保證員工從薪酬中獲得經(jīng)濟(jì)上、心理上的滿足，有利于提高企業(yè)員工的積極性。

二、建立企業(yè)對(duì)外富有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬體系

在長(zhǎng)期的管理實(shí)踐中，由于我國(guó)企業(yè)在人力資源管理方面經(jīng)驗(yàn)的積累時(shí)間很短，再加之企業(yè)對(duì)這方面的管理工作重視程度不夠，人力資源管理的基礎(chǔ)性工作嚴(yán)重缺陷，企業(yè)薪酬矛盾越來(lái)越突出?，F(xiàn)代企業(yè)理想的薪酬制度應(yīng)達(dá)到三個(gè)目的：第一是提供具有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬，以吸引有才能的人；第二是確定組織內(nèi)部的公平，合理確定企業(yè)內(nèi)部各崗位的相對(duì)價(jià)值；第三是薪酬必須與工作績(jī)效掛鉤，激勵(lì)員工的工作動(dòng)機(jī)，獎(jiǎng)勵(lì)優(yōu)秀的工作業(yè)績(jī)，利用金錢獎(jiǎng)賞達(dá)到激勵(lì)員工的目的。企業(yè)的薪酬水平是否合理，直接影響到企業(yè)在人才市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)力。只有對(duì)外部環(huán)境具有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬，企業(yè)才能吸引發(fā)展所需的各類優(yōu)秀人才。上述案例中的企業(yè)薪酬水平偏低，特別是關(guān)鍵的技術(shù)骨干力量的薪酬水平較市場(chǎng)明顯偏低，對(duì)外缺乏競(jìng)爭(zhēng)力，從而導(dǎo)致技術(shù)骨干和部分中層管理人員流失。薪酬缺乏市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，造成企業(yè)人才流失的后果是極為明顯的，其結(jié)果是造成企業(yè)不斷招聘新員工以滿足運(yùn)作需求的同時(shí)，老員工又不斷離職的惡性循環(huán)，這是企業(yè)人力資源的極大浪費(fèi)。

薪酬是人力資源管理的一個(gè)非常重要的工具，使用得當(dāng)，會(huì)激發(fā)員工高漲的工作熱情，而且又能達(dá)到企業(yè)人力成本比較合理的目的，有利于企業(yè)取得良好的經(jīng)濟(jì)效益。隨著中國(guó)市場(chǎng)化進(jìn)程的加快，勞動(dòng)力市場(chǎng)日趨完善，人才作為資源要素之一，其配置也必然要符合市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)規(guī)律的要求，人才的流動(dòng)必然會(huì)受到價(jià)格一薪酬的影響，人才向著價(jià)高的地區(qū)、企業(yè)流動(dòng)就成為普遍現(xiàn)象。從這個(gè)意義上講，企業(yè)薪酬水平在人才市場(chǎng)上是否具有競(jìng)爭(zhēng)力是一個(gè)關(guān)鍵因素。企業(yè)能否吸引和留住人才，企業(yè)的薪酬管理起著重要的作用，所以企業(yè)在制訂薪酬標(biāo)準(zhǔn)時(shí)必須要考慮本地區(qū)同行業(yè)相似規(guī)模的企業(yè)薪酬水平，以及本地區(qū)同行業(yè)的市場(chǎng)平均薪酬水平，盡量使企業(yè)的薪酬具有競(jìng)爭(zhēng)力，能夠吸引和留住企業(yè)發(fā)展所需的人才。

三、加強(qiáng)企業(yè)薪酬的對(duì)內(nèi)公平

研究發(fā)現(xiàn)，從企業(yè)內(nèi)部來(lái)講，員工關(guān)心薪酬差別的程度高于關(guān)心薪酬水平，然而員工個(gè)人能力及其工作職務(wù)、工作態(tài)度的區(qū)別必然帶來(lái)個(gè)人薪酬的差別，如何使這種“差別”既能鼓勵(lì)先進(jìn)又能被大多數(shù)員工所接受，而且又體現(xiàn)公平，這對(duì)薪酬管理來(lái)說(shuō)越來(lái)越重要。在現(xiàn)實(shí)的薪酬管理中，這一點(diǎn)往往被忽視。案例所講的該物業(yè)公司工程部經(jīng)理的辭職，是因?yàn)閸徫婚g的薪酬不合理，沒有較好地反映企業(yè)內(nèi)部崗位間的相對(duì)價(jià)值，造成不公平感。工程部經(jīng)理這一崗位相對(duì)后勤部經(jīng)理工作難度大、責(zé)任重，應(yīng)該在薪酬上體現(xiàn)出這種差別，事實(shí)上沒有，所以造成了工程部經(jīng)理工作起來(lái)沒有了以前那種干勁，后來(lái)辭職而去。企業(yè)薪酬設(shè)計(jì)應(yīng)遵循“公平與公正”原則，特別是對(duì)內(nèi)公平，不同部門之間或同一個(gè)部門不同人之間，薪酬水平必須反映崗位責(zé)任和能力的大小，也就是薪酬差別必須合理。企業(yè)內(nèi)部薪酬的不合理，會(huì)造成不同部門之間以及相同部門個(gè)人之間權(quán)力與責(zé)任不對(duì)稱，使部分員工在比較中，有失公平感，造成心理的失衡。要加強(qiáng)企業(yè)薪酬的對(duì)內(nèi)公平，就必須合理地確定企業(yè)內(nèi)部不同崗位的相對(duì)價(jià)值，就是要做好企業(yè)內(nèi)部的崗位評(píng)價(jià)(Job evaluation)，針對(duì)崗位本身，從崗位的復(fù)雜性、責(zé)任大小、控制范圍、所需知識(shí)和能力等方面來(lái)對(duì)崗位的價(jià)值進(jìn)行量化評(píng)估，這才是從根本上解決薪酬對(duì)內(nèi)不公平的關(guān)鍵所在。

企業(yè)采用何種薪酬體系和怎樣的薪酬結(jié)構(gòu)必然存在差異，只有根據(jù)自身特點(diǎn)建立合理的薪酬結(jié)構(gòu)，才能較好的發(fā)揮薪酬的激勵(lì)作用。薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的目標(biāo)是要讓員工所獲得薪酬額與其貢獻(xiàn)成正比，企業(yè)通過(guò)對(duì)員工的績(jī)效考核，使崗位之間的晉升或降級(jí)有了量化的考核數(shù)據(jù)，使員工的精力集中到努力工作、提高工作業(yè)績(jī)上來(lái)，避免干好干壞一個(gè)樣的消極局面，這樣才能較好發(fā)揮薪酬的激勵(lì)作用。案例所講的公司針對(duì)這一問題，就薪酬水平等進(jìn)行了市場(chǎng)調(diào)查和分析，并對(duì)原有薪酬制度進(jìn)行調(diào)整，制定了新的與企業(yè)戰(zhàn)略和組織架構(gòu)相匹配的薪酬方案，激發(fā)了員工的積極性和創(chuàng)造性，公司的發(fā)展又開始恢復(fù)良好的勢(shì)頭。

綜上分析，盡管薪酬不是激勵(lì)員工的惟一手段，除了薪酬激勵(lì)這一物質(zhì)激勵(lì)手段外，還有其他物質(zhì)激勵(lì)手段和精神激勵(lì)方法，但薪酬激勵(lì)卻是一個(gè)非常重要、最容易被管理者運(yùn)用的激勵(lì)方法。企業(yè)管理者必須認(rèn)識(shí)到薪酬對(duì)激勵(lì)員工的重要意義，薪酬管理并不是

對(duì)金錢的直接關(guān)注，而是關(guān)注如何正確使用薪酬這一金錢的激勵(lì)作用。即使薪酬總額相同，但其支付的方式不同，會(huì)取得不同的激勵(lì)效果。所以，如何實(shí)現(xiàn)薪酬效能的最大化，是一門值得探討的管理藝術(shù)。

參考資料：

1．羅銳韌：《人力資源管理》，紅旗出版社(第1版)，1997年10月。

2.孫彤：《組織行為學(xué)》，高等教育出版社(第1版)，2000年8月。

3．安鴻章：《現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理》(第2版)，中國(guó)勞動(dòng)出版社1999年。

4．鄭火林、馮虹：《企業(yè)人力資源管理經(jīng)濟(jì)學(xué)》，中國(guó)勞動(dòng)出版社(第1版)，2000年12月。

5．“動(dòng)態(tài)薪酬高效激勵(lì)”網(wǎng)站：http：//www．21en．eom，2002年4月28

6．鄭火林：《人力經(jīng)濟(jì)學(xué)》，中國(guó)勞動(dòng)出版社(第1版)，2000年10月。

作者：朱柏禧 來(lái)源：《中國(guó)人力資源開發(fā)》

第五篇：論現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理存在的問題

論現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理存在的問題

及創(chuàng)新方法

[摘要]：我國(guó)經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展的今天，眾多企業(yè)面臨前所未有的競(jìng)爭(zhēng)和壓力。新經(jīng)濟(jì)像是要求我們的企業(yè)不僅要有優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者、管理者，更要?jiǎng)?chuàng)建和擁有一只優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)，而任何一種行之有效的管理方式的運(yùn)用都必須依賴于團(tuán)隊(duì)，團(tuán)隊(duì)的基礎(chǔ)就是人。企業(yè)薪酬管理對(duì)員工的歸屬感、工作積極性和工作績(jī)效會(huì)產(chǎn)生直接或間接影響，企業(yè)員工的薪酬滿意度是影響企業(yè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵因素，是現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的一項(xiàng)重要內(nèi)容。通過(guò)分析目前薪酬激勵(lì)機(jī)制存在的問題，提出現(xiàn)代企業(yè)薪酬激勵(lì)機(jī)制創(chuàng)新的方式方法，建立良好的薪酬制度，從而更有效地吸引、保留和激勵(lì)員工，起到增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的作用。

[關(guān)鍵詞]：?jiǎn)T工薪酬薪酬滿意度創(chuàng)新

在中國(guó)經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展的近體，眾多企業(yè)面臨前所未有的競(jìng)爭(zhēng)和壓力如何讓企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中生存并更快更好發(fā)展成為擺在每一個(gè)經(jīng)營(yíng)者面前的新課題。這種新經(jīng)濟(jì)形式要求我們的企業(yè)不僅要有優(yōu)秀的領(lǐng)跑者，更要打造一支優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)。因?yàn)槿魏我环N行之有效的管理方式的運(yùn)用都必須依賴于一個(gè)基礎(chǔ)：人，企業(yè)的有所員工。人力資源是現(xiàn)代企業(yè)的戰(zhàn)略性資源，也是企業(yè)發(fā)展的最關(guān)鍵因素。現(xiàn)代企業(yè)管理從制度化轉(zhuǎn)向人性管理的過(guò)程已經(jīng)充分正明人力資本既是企業(yè)的最大成本也是企業(yè)的最大財(cái)富。而企業(yè)在人力資源管理中的共同目標(biāo)是，通過(guò)有效的激勵(lì)機(jī)制，獲得員工的最大價(jià)值。在眾多的激勵(lì)機(jī)制當(dāng)中，薪酬無(wú)疑是最直接、簡(jiǎn)單、也是最重要的方式。制定合理的薪酬機(jī)制已經(jīng)成為企業(yè)普遍重視的因素。但由于薪酬是企業(yè)收益的付出和對(duì)每個(gè)人的評(píng)價(jià)，所以管理層操作起來(lái)并不容易。而且隨著企業(yè)的發(fā)展，薪酬機(jī)制也不能一成不變，它必須與企業(yè)發(fā)展齊頭并進(jìn)，才能真正為企業(yè)發(fā)展推波助瀾。

一、薪酬管理存在的問題

企業(yè)薪酬體系的合理性對(duì)吸引、激勵(lì)人才有重要的作用，目前我國(guó)企業(yè)在薪酬管理上存在著大量的問題。

1、薪酬設(shè)計(jì)與管理不符合原則，有很大的隨意性，即結(jié)構(gòu)不合理。

薪酬結(jié)構(gòu)是一個(gè)企業(yè)組織機(jī)構(gòu)中各項(xiàng)職位的相對(duì)價(jià)值及其對(duì)應(yīng)的應(yīng)付薪酬間保持什么樣的關(guān)系，薪酬結(jié)構(gòu)比例應(yīng)視從事不同性質(zhì)工作的員工比例有所不同。目前，我國(guó)企業(yè)中存在的主要問題是薪酬等級(jí)未與崗位價(jià)值正相關(guān)，薪酬結(jié)構(gòu)未體現(xiàn)不同崗位的業(yè)務(wù)特征，所有崗位的薪酬結(jié)構(gòu)相同，浮動(dòng)與固定工資比例“一刀切”，未能充分考慮崗位的差異。這勢(shì)必造成許多員工不安心工作，千方百計(jì)調(diào)換崗位現(xiàn)象，不利于組織穩(wěn)定。

2、盲目地運(yùn)用薪酬保密制度。

薪酬保密制度雖避免了員工之間相互攀比，減少因分配不均而造成的矛盾，但也助長(zhǎng)了員工間的相互猜忌，同時(shí)由于員工難以判斷績(jī)效與報(bào)酬之間的關(guān)系，薪酬的激勵(lì)效果也會(huì)因此受到制約。

3、薪酬設(shè)計(jì)缺乏科學(xué)性、完整性和發(fā)展性。

薪酬作為人力資源管理最有效的內(nèi)容和手段，本身具有嚴(yán)密的內(nèi)涵機(jī)構(gòu)和完善的體系。但在實(shí)際執(zhí)行中，薪酬的激勵(lì)效果卻與預(yù)期相去甚遠(yuǎn)。企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)往往存在結(jié)構(gòu)單一和模糊兩大特點(diǎn)。單一的薪酬結(jié)構(gòu)容易使員工失去激情，從為自己干變?yōu)闉槠髽I(yè)干，保求職位而淡化職責(zé)是這種薪酬結(jié)構(gòu)典型的后遺癥。易于滋生員工之間的攀比心態(tài)，減少和消耗團(tuán)隊(duì)合作精神，消弱企業(yè)本來(lái)具有的優(yōu)勢(shì)。薪酬模糊主要是給予不公平的獎(jiǎng)勵(lì)和加薪。發(fā)展性是說(shuō)薪酬制度建立后不是一成不變的，處于成熟期的企業(yè)還在照搬成立之初的薪酬制度顯然是不合時(shí)宜的，輕則毫無(wú)激勵(lì)作用可言，重則導(dǎo)致矛盾叢生，有礙企業(yè)發(fā)展。

4、溝通不良。

現(xiàn)實(shí)中企業(yè)員工領(lǐng)了一筆獎(jiǎng)金，卻不知為何要給他獎(jiǎng)金，沒人告訴他哪些工作做得好，哪些工作做得不好，原本是對(duì)員工一次最佳的激勵(lì)機(jī)會(huì)，卻因缺乏溝通機(jī)制，并沒有起到預(yù)期的激勵(lì)效果。

5、缺乏人文主義精神。

企業(yè)經(jīng)營(yíng)的最終目標(biāo)是追去效益最大化，在“開源”有限的情況下，“節(jié)流”會(huì)成為首選。在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，“低成本”是一項(xiàng)十分重要的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。而在眾多成本因素中，人力成本的彈性應(yīng)該是最大的。于是很多企業(yè)便在這里做起了文章。這種短視行為的結(jié)果是企業(yè)員工的流失，經(jīng)濟(jì)效益的下降。

二、薪酬滿意度

世界上不存在絕對(duì)公平的薪酬制度，只存在員工是否滿意的薪酬制度。所謂的薪酬滿意度，是指員工對(duì)獲得企業(yè)的經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬和非經(jīng)濟(jì)報(bào)酬與他們的期望值相比較后形成的心理狀態(tài)。

從廣義上看，是員工對(duì)其勞動(dòng)所得的所有報(bào)酬的一種態(tài)度；從市場(chǎng)的角度看，是人力資源價(jià)格給員工造成的心理態(tài)度；從分配角度看，是企業(yè)對(duì)人力資源要素的回報(bào)是否符合員工心理的期望值。

員工的薪酬滿意度越高，薪酬的激勵(lì)功能就越明顯，員工就會(huì)更努力地工作，往往得到企業(yè)凌傲的肯定和贊賞，從而得到更高的薪酬，從而形成一個(gè)良性循環(huán)，企業(yè)可能留住更多優(yōu)秀的員工。相反，則會(huì)形成惡性循環(huán)，造成人才流失。員工的工作態(tài)度直接影響著生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的成效，而員工的薪酬滿意度又直接影響著他們的工作態(tài)度。

三、企業(yè)薪酬管理的創(chuàng)新

㈠、薪酬管理理念的創(chuàng)新

1、將“雙木桶理論”引入人力資源管理

在“雙木桶理論”中，一只木桶代表自己的企業(yè)，部分短板影響了企業(yè)整體能力水平，另一只木桶代表標(biāo)桿企業(yè)，我們要學(xué)習(xí)標(biāo)桿企業(yè)相同位置的擋板來(lái)解決自己企業(yè)的短板問題。在“雙木桶理論”指引下，企業(yè)要將人力資源管理的各個(gè)方面作為一個(gè)有機(jī)系統(tǒng)來(lái)綜合分析。

2、對(duì)薪酬公平化的新理解

近年來(lái)，“可比性價(jià)值”概念的提出，是薪酬內(nèi)涵深化的表現(xiàn)。用“可比性價(jià)值”來(lái)解釋公平付薪理論，其意義在于將公平化建立在更寬大的基礎(chǔ)上，引導(dǎo)人們將報(bào)酬公平與否的注意力放在相似職位的工作評(píng)價(jià)上，使企業(yè)的薪酬管理更為靈活現(xiàn)實(shí)。

3、樹立一人為本的薪酬管理理念

員工的需求是有差異的，對(duì)于低工資人群，獎(jiǎng)金的作用非常重要，對(duì)于收入水平較高的人群，則晉升職務(wù)、尊重人格、授予職稱、獎(jiǎng)勵(lì)創(chuàng)新及工作的自由度就顯得尤為重要。對(duì)于從事笨重、危險(xiǎn)、環(huán)境惡劣的體力勞動(dòng)的職工來(lái)說(shuō)，搞好勞動(dòng)保護(hù)，改善勞動(dòng)條件，增加崗位津貼就可能更加有效。

㈡、企業(yè)薪酬管理在制度方面的應(yīng)對(duì)措施與創(chuàng)新

1、設(shè)置薪酬管理目標(biāo)，實(shí)施薪酬決策管理。

這包括薪酬體系、薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)三大核心決策，以及薪酬構(gòu)成、特殊群體薪酬、薪酬日常管理三大支持手段。薪酬體系是有工作時(shí)間和工作效率來(lái)計(jì)算的基本薪酬，由職位、技能、資歷等因素組成，薪酬水平是企業(yè)內(nèi)部薪酬平均值，形成企業(yè)薪酬的外部競(jìng)爭(zhēng)力，是企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)條件，薪酬結(jié)構(gòu)則是內(nèi)部職位職級(jí)等級(jí)差別關(guān)系，形成企業(yè)薪酬內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制。這些設(shè)置都設(shè)計(jì)到薪酬構(gòu)成（對(duì)個(gè)人支付的支付方式）、特殊群體薪酬及新購(gòu)管理政策和策略（即企業(yè)薪酬管理水平、技術(shù)技巧和制度）等。企業(yè)的薪酬管理應(yīng)當(dāng)在制度和方法上進(jìn)行創(chuàng)新，這里提到的“體系、水平、結(jié)構(gòu)+構(gòu)成、激勵(lì)、政策”就是這種創(chuàng)新的精髓。

2、進(jìn)行崗位測(cè)評(píng)，評(píng)估崗位相對(duì)價(jià)值

崗位測(cè)評(píng)是建立薪酬結(jié)構(gòu)過(guò)程中的一部分，重在解決薪酬的對(duì)內(nèi)公平性問題。薪酬結(jié)構(gòu)所關(guān)注的是企業(yè)內(nèi)部薪酬水平等級(jí)的多少和不同薪酬水平之間極差的大小，這就需要系統(tǒng)的確定各職位的相對(duì)價(jià)值。在工作分析的基礎(chǔ)上，劃分崗位類型，參照崗位說(shuō)明，以工作內(nèi)容、所需的知識(shí)技能、對(duì)組織的價(jià)值、組織文化以及外部市場(chǎng)為基礎(chǔ)，對(duì)崗位進(jìn)行綜合測(cè)定評(píng)價(jià)。它有兩個(gè)目的：一是比較企業(yè)內(nèi)部各個(gè)職位的相對(duì)重要性，得出職位等級(jí)序列，進(jìn)行崗位歸級(jí)，確定崗位工資系數(shù)，進(jìn)而為穩(wěn)定工資分配差別提供量化根據(jù)。二是為進(jìn)行薪酬調(diào)查建立統(tǒng)一的職位評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，清除企業(yè)內(nèi)由于各職位名稱不同，或職位名稱相同而實(shí)際工作要求和工作內(nèi)容不同所導(dǎo)致的職位難度差異，使不同職位之間具有可比性，為確保工資分配的公平性奠定基礎(chǔ)。

3、建立有效溝通機(jī)制

員工薪酬的內(nèi)部公平度是員工的主觀感受，要解決這一問題，除了進(jìn)行崗位測(cè)評(píng)之外，還可通過(guò)加強(qiáng)管理者和員工的溝通交流的方式，增強(qiáng)員工與管理者之間的相互信任?，F(xiàn)在很多企業(yè)采取薪酬保密制度，提薪或獎(jiǎng)金發(fā)放不公開，其目的是為了防止員工在知道其他員工的薪酬后，降低對(duì)薪酬管理公平度的認(rèn)同。但這種封閉式制度使員工很難判斷報(bào)酬與績(jī)效之間的聯(lián)系，員工既看不到別人的報(bào)酬，也不了解自己對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)，這樣會(huì)削弱薪酬制度的激勵(lì)和滿足效用。因此，建立溝通機(jī)制是員工感受平等的有效方法，也是實(shí)現(xiàn)報(bào)酬滿足與激勵(lì)機(jī)制的重要手段。

4、通過(guò)薪酬市場(chǎng)調(diào)查，確定企業(yè)的薪酬水平

薪酬市場(chǎng)調(diào)查是解決薪酬外部不公平的有效手段。通過(guò)外部市場(chǎng)調(diào)查，以了解市場(chǎng)薪酬水平及動(dòng)態(tài)，尤其是同行業(yè)企業(yè)的薪酬水平，從而檢查分析本企業(yè)各崗位薪酬水平的合理性，確定薪酬在市場(chǎng)上的地位和競(jìng)爭(zhēng)力。實(shí)踐證明，一個(gè)企業(yè)在薪酬水平的確定上可以采取與社會(huì)平均水平持平、略高于社會(huì)平均水平、略低于社會(huì)評(píng)價(jià)水平等幾種方式。一般說(shuō)來(lái)，企業(yè)薪酬水平要處于市場(chǎng)平均水平線以上才具有外部競(jìng)爭(zhēng)力。制定與市場(chǎng)水平線相對(duì)應(yīng)的或高于其的企業(yè)薪酬水平，將有助于企業(yè)吸引和留住企業(yè)所需要的優(yōu)秀人才。

結(jié)束語(yǔ)

企業(yè)薪酬管理創(chuàng)新正當(dāng)其時(shí)。抓住員工這個(gè)關(guān)鍵因素，精心實(shí)施薪酬目標(biāo)管理模式，對(duì)薪酬體系進(jìn)行多方面、全方位的設(shè)計(jì)，才能保證薪酬的公平性和科學(xué)性，充分發(fā)揮薪酬機(jī)制的激勵(lì)和約束作用，使薪酬成為一種完成組織目標(biāo)的強(qiáng)有了工具。

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