第一篇：企業(yè)人力資源的合理配置與使用研究設計

企業(yè)人力資源的合理配置與使用研究設計

項目名稱：中小企業(yè)人力資源的合理配置與使用

一、研究的背景及其意義

項目背景

中小企業(yè)在現(xiàn)在經(jīng)濟中，無論是發(fā)達國家還是發(fā)展中國家，都是國民經(jīng)濟的重要組成部分，“我國中小企業(yè)占企業(yè)總數(shù)的90%以上，創(chuàng)造60%以上的工業(yè)總產(chǎn)值，提供80%以上的就業(yè)機會，對人類和社會意義重大。”[1]中小企業(yè)作為一個特殊群體，在目前的人力資源管理方面尚不成熟、完善，中小企業(yè)想要獲得可持續(xù)發(fā)展，并在競爭中立于不敗之地，就必須結合自身的實際，把握人力的這個重要資源，采取積極有效的人力資源管理策略，為企業(yè)的發(fā)展服務。在市場經(jīng)濟條件下，中小企業(yè)的成長和發(fā)展雖有諸多優(yōu)勢，但人才資源短缺、人力資源配置不當?shù)葐栴}，成為制約中小企業(yè)發(fā)展壯大的瓶頸，人才是企業(yè)的核心資源，中小企業(yè)只有有效地優(yōu)化配置人力資源，才是增強競爭的關鍵力，加強人力資源的優(yōu)化配置才是提高中小企業(yè)經(jīng)濟效益的有效途徑。所有有效配置中小企業(yè)的人力資源，使其不浪費不閑置，合理有效地發(fā)揮人力資源的高效運作模式，并建一支高素質(zhì)的人才隊伍，是中小企業(yè)發(fā)展壯大的根本保障。

文獻回顧

（1）西方的研究

國外人力資源管理的一般模式國外人力資源管理配置模式大多傾向于2種基本模式,即歐美模式和日本模式。它們在使用過程中有不同的特點和針對性,各有自己的優(yōu)勢,并得到世界各國企業(yè)人力資源管理配置與使用的研究和借鑒。

(一)歐美人力資源管理配置模式的特點1.依賴外部勞動力市場進行人力資源配置。多年來,在歐美企業(yè)已經(jīng)形成了較為健全的人才管理機制,他們會根據(jù)企業(yè)需要隨時引進外部相關人才,企業(yè)和個人之間有著較為通暢和自由的人才流動渠道。2.人才使用高度專業(yè)化和制度化。在企業(yè)管理的各級環(huán)節(jié)有著嚴密的工作流程和規(guī)范要求,責任分工細致,目標明確。3.注重人才的多渠道引進和快速提拔。歐美企業(yè)一般不看重學歷,唯能力是舉。只要符合企業(yè)專業(yè)能力的需求,都會被企業(yè)作為人才引入。而且企業(yè)員工的創(chuàng)造力是不會埋沒的,只要經(jīng)過了企業(yè)人才制度的考核,會很快脫穎而出。4.以物質(zhì)激勵為主要激勵策略。企業(yè)員工只要努力工作便能夠獲得比較優(yōu)厚的報酬,這也成為他們工作的動力。

(二)日本人力資源管理配置模式的特點

1.依靠企業(yè)內(nèi)部員工培訓進行人力資源配置。無論原來從事何種工作,有多高的學歷,到一個新企業(yè)或新崗位后,都必須重新進行崗位培訓,包括專業(yè)技能、管理理念、企業(yè)文化等。（2）國內(nèi)的研究

企業(yè)中的“人力資源”指的就是企業(yè)的員工，他們掌握企業(yè)所要求的知識和技能。企業(yè)—般從他們所接受的培訓、擁有的實踐經(jīng)驗、現(xiàn)有的智力水平以及人際關系的處理能力等多方面對其進行綜臺評估。[3]當然，針對不同企業(yè)或同一企業(yè)不同的崗位，桕應的人力資源要求是存在差異的。但我們說，只要能滿足企業(yè)經(jīng)濟發(fā)展要求、促進企業(yè)良性發(fā)展的勞動者部涵蓋在企業(yè)“人力資源”的范圍內(nèi)。企業(yè)擁有一定數(shù)量和質(zhì)量的人力資源、物質(zhì)資源和資本資源．只是具備了企業(yè)經(jīng)濟發(fā)展所必需的物質(zhì)條件，并不等于企業(yè)一定能高效迅速的發(fā)展起來。一個企業(yè)經(jīng)營的好壞．是否能實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，關鍵取決于企業(yè)管理者是否具有現(xiàn)代管理理念，能否充分調(diào)動全體員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性．這就涉及企業(yè)人力資源的配置力問題。一個企業(yè)管理者的素質(zhì)高．人力資源的配置力強，員工的潛能才能得到充分的挖掘和開發(fā)．人力資源的價值才能得到充分的利用．否則，就是一種浪費?？梢哉f．一個企業(yè)人力資源配置力的高低是由人力資源的管理部門人員決定的．他們決定著能否把員工安排到[2]最適臺的崗位上去．把每個員工的優(yōu)勢和特長充分發(fā)揮出來。

（二）問題提出

國內(nèi)外的研究動態(tài)

從總體上看，在西方普遍使用的是“抽屜式”管理、“一分鐘”管理、“和攏式”管理、“走動式”管理。整體在人力資源配置與使用上較為靈活且使職、責、權、利相互結合。而在國內(nèi)各中小企業(yè)在人力資源配置與使用上很難真正的做到人盡其才、人事相宜，從而時常導致人才流失或浪費本應該豐富的人才資源。

中國國內(nèi)中小企業(yè)在人力資源配置與使用上存在的不足

第一，人力資源配置思想落后統(tǒng)觀。

受傳念的影響．企業(yè)在錄用和選拔人才時．往往過多的看重員工的學歷在。一些家旗企業(yè)中缺乏人才管理方面的科學制度．人才觀念陳舊．存在“用人唯親”現(xiàn)象．還有些企業(yè)存在論資排輩，拉關系．走后門等現(xiàn)象，大量的專業(yè)人才因缺乏發(fā)展的機會不被重用而閑置浪費．或是選擇跳槽到更有發(fā)展機會的企業(yè)中去。因此，企業(yè)首先需要樹立真正“以人為本”的思想觀．強化人才引進、使用、選拔和評價機制．最大可能發(fā)揮企業(yè)員工潛能。

第二，資源配置手段單一。

目前中國許多企業(yè)支付人力資源報酬的方式過于單一 化，即簡單的實行以崗定薪．根本無法調(diào)動企業(yè)員工的積極性。企業(yè)激勵員工有物質(zhì)激勵和精神激勵兩種方式，而在中國相當多企業(yè)單純以物質(zhì)刺激為主．認為員工工作就是為了獲取物質(zhì)報酬。而事實上忽視員工在需求上的個性差異，僅僅對企業(yè)員工的物質(zhì)需求進行滿足是遠遠不夠的。

第三，人力資源管理制度陳舊。

中國企業(yè)的人才制度較為陳舊、缺乏活力．主要表現(xiàn)為：人才錄用標準僵化、人才考核評價體系不健全，人才激勵手段單

一、人才配置方式不科學等。

中國企業(yè)人力資源配置與使用的措施[5] 更新思想觀念

加快思想創(chuàng)新

導人競爭機制

優(yōu)化配置手段采取相應政策促進人員合理流動

國外人力資源管理的現(xiàn)狀主要表現(xiàn)在以下四個方面[6]

(1)人力資源的管理上，實現(xiàn)最高度專業(yè)化和制度化。國外的企業(yè)管理的基礎是契約、理性，重視剛性制度安排，組織結構上具有明確的指令鏈和等級層次，分工明確，責任清楚，講求用規(guī)范加以控制，對常見問題處理的程序和政策都有明文規(guī)定。企業(yè)分工精細、嚴密，專業(yè)化程度很高，員工在各自崗位上工作，不得隨便交叉。

(2)人力資源使用上，采取多渠道進入和快速提拔的方式。企業(yè)重能力，不重資歷，對外具有親和性和非歧視性。受教育多的人起點也高，企業(yè)的中高層領導，可以從內(nèi)部提拔，也可以選用別的企業(yè)中卓有建樹者，一視同仁，提升和重用，公平競爭，不必熬年頭，或是論資排輩。

(3)人力資源配置上，主要依賴外部勞動力市場。企業(yè)具有組織上的開放性，市場機制在人力資源配置中發(fā)揮著基礎作用。企業(yè)和勞動者之間是簡單的短期供求關系，沒有過多的權利和義務約束。

(4)人力資源激勵上，以物質(zhì)刺激為主。國外企業(yè)多使用外部激勵因素，少使用內(nèi)部激勵因素，重視外酬的作用。認為，員工工作的動機就是為了獲取物質(zhì)報酬，員工得到認為合理的報酬后，就不應該再有其他要求了。因此，員工的報酬是剛性的工資，收入的 95％甚至 99％以上都是按小時計算的固定工資。

選題的理論意義和實踐意義

[4]

（一）理論意義

1、機會成本——把人才放在最充分發(fā)揮自己作用的位置

機會成本是經(jīng)濟學的一個重要理論，它指使用一組資源來生產(chǎn)某種物品而犧牲使用同量

[2] 資源可以生產(chǎn)的另一種物品的數(shù)量。合理_眄己置人力資源，要有超前意識，不僅要看某人在目前崗位取得的成績，更要看他在本專業(yè)崗位aJ能取得的更人成績，在比較中選擇最優(yōu)，使人力資源的作用效益最人化。因此，要按照機會成本配置人力資源。

2、邊際效用——追求人力資源效用的最大化

[7]邊際效州足指增加最后一個單位所預支的總費用的增加量。從人力資源配置來說，就是人力資源配置的最優(yōu)化。從企業(yè)人力資源配置的實際情況看，崗位配置人多并非是好事，也小可能產(chǎn)生出大的經(jīng)濟效益。

3、佳配置——實現(xiàn)人力資源的充分利用

人力資源的最佳配置，說到底就是解決在產(chǎn)出水平一定的情況下，如何使成本最小化的問題，或者說在成本一定的情況下．使效益最大化?？傊?，以最小的人力成本獲得最大的經(jīng)濟效益，實現(xiàn)人力資源的充分利用。

（二）實際意義[8]

1、人力資源合理配置與使用是提高企業(yè)核心競爭力的根本體現(xiàn)

（1）人力資源合理配置可以形成組織內(nèi)部的競爭機制及其對外的競爭力?？茖W合理的人力資源配置, 不僅能增強人力資源配置的有效性, 而且還能帶動和產(chǎn)生一系列有利于人力資源發(fā)展的機制。

（2）人力資源合理配置可以調(diào)整組織內(nèi)部的人際關系和工作關系。任何組織內(nèi)部都存在著各種各樣的人際關系, 這些關系往往會對組織的正常運作產(chǎn)生重大影響。任何組織內(nèi)部融洽的人際關系是使員工保持飽滿工作熱情, 順利開展工作的重要條件。

2、著力創(chuàng)新，努力開創(chuàng)企業(yè)人力資源管理新時代

（1）立足于體現(xiàn)人才創(chuàng)造價值，創(chuàng)新完善激勵機制。建立有效的激勵機制，激勵員工努力工作以實現(xiàn)企業(yè)目標，是留住人才的最有效的措施。

（2）著眼于企業(yè)發(fā)展，創(chuàng)新人力資源開發(fā)。企業(yè)應結合企業(yè)實際，把人力資源開發(fā)戰(zhàn)略融合到企業(yè)的各個具體戰(zhàn)略目標中去，制定和完善人力資源規(guī)劃及人力資源管理制度，達到人力資源的整體性開發(fā)。

（3）立足于提高人才綜合素質(zhì)，創(chuàng)新員工培訓體系。當前高新技術不斷涌現(xiàn)，市場競爭日益嚴峻，這就要求民營企業(yè)要十分注重人才培養(yǎng)，把人才培訓工作放在突出的位置上，建立科學的人才培訓機制，實現(xiàn)教育培訓的制度化。同時，要特別加強企業(yè)文化的培植和維護，企業(yè)要逐步弱化家族因素在企業(yè)中的影響，樹立包容性廣、吸附性強、穩(wěn)定性牢的企業(yè)文化。

三、選題依據(jù)

人力資源的配置與使用，就是企業(yè)通過優(yōu)化環(huán)境、改善手段、良性競爭的方式，為企業(yè)引進需要的_凡才．使企業(yè)內(nèi)部的各類^才做到人盡其才、才盡其用．最大提高人力資源的投八產(chǎn)出率．為企業(yè)帶來盡可能多的經(jīng)濟收益。[10]

通過對企業(yè)人力資源的配置與使用的研究，可以更充分地利用人的體力、智力、知識力、創(chuàng)造力和技能, 促使人力資源與物力資源實現(xiàn)更完美的結合, 以產(chǎn)生最大的社會效益和經(jīng)濟效益。合理的力資源配置是社會保持活力的基本要素之一, 他不但可使社會組織內(nèi)的人力資源結構趨向合理。而且可最大限度地實現(xiàn)人盡其才,才盡其用, 使每個人的才智和潛能都得到充分的發(fā)揮。

（三）研究設計

基本概念 [9]

[9]人力資源是一種以人為載體的資源，是存在于人體中以體能、知識、技能、能力、個性行為特征傾向等為具體表現(xiàn)的經(jīng)濟資源。

企業(yè)人力資源配置：指企業(yè)對人力資源進行合理、有效的配置，使其很好地發(fā)揮個人能力，形成良好的工作團隊，從而給企業(yè)帶來更高的效率，為企業(yè)帶來更高的回報。

研究框架

各種的文化和社會因素是影響中外的人力資源的利用的程度的影響因素，是本課題所要研究的問題和關鍵。由于影響中外在人力資源的配置程度是因為兩者的社會文化和背景不同。比如

1、外國企業(yè)注重的是員工自身素質(zhì)的培養(yǎng)與開發(fā)，而中國知識注重員工的培訓。中國企業(yè)在發(fā)展因注意以下幾點：

一是企業(yè)的長遠發(fā)展。我國的許多企業(yè)在制訂人才培養(yǎng)計劃的時候的確是缺乏戰(zhàn)略性思考的, 戰(zhàn)略性的人才培養(yǎng)與開發(fā)必然是要求長期的。二是全面性意義。企業(yè)的人才應是綜合性的, 是“丁”字型的, 這也是現(xiàn)代市場經(jīng)濟的客觀要求, 因此不能再象以前那樣直線式的發(fā)展, 一說一;甚至有人提出要培養(yǎng)“十”字型即帶有創(chuàng)造力的高級復合型人才。我國企業(yè)人才培養(yǎng)的側重點應立刻轉移, 擺脫短期效益和“眼前功”的困擾。

2、企業(yè)文化的打造。國外許多優(yōu)秀企業(yè)的人事管理部門對“企業(yè)內(nèi)部具有明確統(tǒng)一的思想、意識、精神、信仰和價值觀”的理解和實踐是非常成功的。他們除了一般的職能之外, 還具有溝通雇員與企業(yè)關系的職能。除了與雇員交流看法和意見之外, 還經(jīng)常參與到雇員的生日、聚會等活動之中去發(fā)現(xiàn)和發(fā)展, 通過多種渠道引導雇員了解企業(yè)的發(fā)展目標, 參與企業(yè)管理, 滿足雇員的成就感, 使雇員感到自己的存在和對企業(yè)的影響力。人事部門人員還向各管理層反映雇員所關心的問題, 提出解決問題的意見。

研究假設：

假設一：企業(yè)的人力資源配置合理與企業(yè)的勞動關系管理有關

基本依據(jù)：關于勞動關系，絕大多數(shù)中小企業(yè)幾乎沒有。一個決心要做大做強的企業(yè)，應有榴應的勞動關系．尤其是公司的老員工和優(yōu)秀員工．企業(yè)與他們簽訂勞動合同其實更是企業(yè)留住人才的辦法：對于剛畢業(yè)的大學生來說．與他們簽訂勞動合同也是讓他們?yōu)槠髽I(yè)承擔一份責任．這樣會增加他們的使命感和責任心。管理無定勢。

假設二：企業(yè)整體的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃影響企業(yè)的人力資源合理配置。

基本依據(jù)：對于一個要做大做強的中小企業(yè)來講。企業(yè)現(xiàn)在是一個什么樣的人力狀況．企業(yè)未來需要哪種人才，需要多少人才。如何引進人才等這些問題．公司必須有一個總體的人力資源預測和規(guī)劃。沒有目標就沒有方向．沒有戰(zhàn)略就沒有發(fā)展。人力資源管理部門對企業(yè)發(fā)展提供的戰(zhàn)略性支持主要體現(xiàn)在人力資源規(guī)劃方面。人力資源規(guī)劃現(xiàn)在已經(jīng)成為企業(yè)整體戰(zhàn)略的重要組成部分．沒有人力資源支持的企業(yè)戰(zhàn)略往往以失敗而告終。因此．中小企業(yè)在人力資源規(guī)劃中要注意企業(yè)的發(fā)展和員工的發(fā)展是互相依托、互相促進的關系。如果只考慮了企業(yè)的發(fā)展需要．而忽視了員工的發(fā)展，則會有損企業(yè)發(fā)展目標的達成。

基本思路：

一、項目管理中人力資源的運用———理論回顧 1.1人力資源運用配置問題

二、中國企業(yè)的人力資源配置 2.1中國企業(yè)人力資源配置的現(xiàn)狀 2.2出現(xiàn)問題的原因

三、外國企業(yè)的人力資源配置 3.1外國企業(yè)人力資源配置的現(xiàn)狀 3.2外國企業(yè)人力資源配置的出現(xiàn)原因

四、中外企業(yè)人力資源的對比。

五、提出解決中國企業(yè)人力人力資源配置不合理的對策 被試的選取

中國小企業(yè)、外國中小企業(yè)

抽樣問卷調(diào)查方法

隨機抽樣

1、在中國小企業(yè)抽取一些具有代表的企業(yè)，然后，按照順序進行編碼。隨機的進行的抽樣。抽取10個樣本。

2、在外國企業(yè)抽取一些具有代表的企業(yè)，然后，按照順序進行編碼。隨機的進行的抽樣。抽取10個樣本。

資料收集方法

1、文獻研究法，主要是搜集、鑒別、整理文獻，并通過對文獻，并通過對文獻的研究，形成對事實的科學認識。

2、案例分析法，以安踏（中國）有限公司為實例進行研究，以小見大。

3、實地調(diào)查，對安踏（中國）有限公司進行實地考察，了解其狀況。分析方法

1、定性資料的分析。對于所對問卷調(diào)查和人員的測試做出結論進行定性的分型，描述出中外人力資源的配置的問題和現(xiàn)狀。

2、定量分型。

把搜集的資料進行量的轉換，然后用數(shù)學分析的方法進行對比。按照，各種影響因素進行對比。

（四）研究工作進度

整個研究過程共需一年的時間（12個月）完成，分為四個大階段完成，每個階段完成若干項工作任務，每一項工作任務都有相應的時間要求和內(nèi)容要求。

第一家段

準備階段（批準后第1個月至第3個月）

1、查閱和收集相關最新的文獻資料。

2、課題負責人擬定詳細的研究計劃。

3、召開第一次課題組成員會議。

會議主要內(nèi)容：

討論研究課題的目標、研究框架和主要內(nèi)容；

制定并通過課題的具體研究計劃及日程表；

明確課題組成員的職責及其在課題中的分工;

由課題負責人詳細介紹抽樣的具體步驟與要求。

4、設計、修改“國外中小企業(yè)的調(diào)查問卷”

“國內(nèi)中小企業(yè)的調(diào)查問卷”

5、分別在上海市（大城市）和泉州市（小城市）

進行兩種問卷的抽樣式調(diào)查

6、根據(jù)兩市試調(diào)查的結果再次修改兩種問卷，然后印制成正式的調(diào)查問卷寄往各調(diào)查點。

第二階段

調(diào)查階段（批注后第3個月至第6個月）

1、挑選和培訓調(diào)查員；

調(diào)查員應以人力資源專業(yè)的及人該專業(yè)的本科生為主

調(diào)查員培訓必須進行現(xiàn)場實習

2、根據(jù)課題方案抽取調(diào)查對象

3、調(diào)查員分赴各調(diào)查點進行實地調(diào)查，收集資料。

第三階段

分析階段（批準后第6個月至第9個月）

1、原始問卷資料的審核和復查；

2、兩種問卷資料的匯總、編碼與錄入；

3、問卷資料的計算機統(tǒng)計分析；

4、個案訪問資料的整理與定性分析。

第四階段

總結階段（批準后第9個月至12個月）

1、召開第二次課題組成員會議。

會議主要內(nèi)容：

小結實地調(diào)查的情況；

評價調(diào)查資料額質(zhì)量；

分析討論統(tǒng)計處理過程中的難點和問題；

結合統(tǒng)計分析的結果進行小型的學術研討；

確定課題總報告和各分報告的內(nèi)容及撰寫人。

2、課題組成員分頭撰寫各專題研究報告和論文。

3、課題組成員共同撰寫總體研究報告和專著。

主要參考文獻：

[1]華牧，中小企業(yè)經(jīng)營管理300問[M]，企業(yè)管理出版社

[2]趙曙明，戴萬穩(wěn)．歐洲人力資源管理研究．外國經(jīng)濟與管理，2002

[3] 陳立榮．新世紀人力資源管理的發(fā)展趨勢．企業(yè)研究，2007

[4]劉華偉 企業(yè)人力資源管理工作的幾點思考[期刊論文]-中國科技財富2009(8)

[5]張營·中國企業(yè)人力資源的優(yōu)化配置研究

[6]張博:美國企業(yè)人力資源管理的特點.中國培訓,2005（7）

[7] 劉金輝·論人力資源的合理配置與管理

[8]張黎 淺論國有企業(yè)人力資源的優(yōu)化配置和戰(zhàn)略開發(fā)[期刊論文]-技術與市場（上半月）

2007(10)[9] 郭麗娜·企業(yè)人力資源的合理配置與使用探究

[10]人力資源管理, 張小林, 浙江大學出版社, 2005 年 11 月

第二篇：企業(yè)人力資源的合理配置與使用研究

企業(yè)人力資源的配置和使用研究

論文摘要:隨著我國經(jīng)濟的發(fā)展，計劃經(jīng)濟時期的傳統(tǒng)人力資源管理模式已不適應企業(yè)發(fā)展。面對新形勢，國有大型企業(yè)應怎樣改變?nèi)肆Y源配置問題已成為目前企業(yè)面對的一大難題。本文通過分析我國企業(yè)人力資源配置的現(xiàn)狀，對人力資源的合理配置與管理制度進行探討,并就應處理好的人力資源優(yōu)化配置關系提出幾點意見。

一、我國企業(yè)人力資源配置的現(xiàn)狀

企業(yè)人力資源短缺與人力資源浪費并存

我國企業(yè)由于受傳統(tǒng)計劃經(jīng)濟體制的影響，企業(yè)發(fā)展所需人才引不進，現(xiàn)有人才留不住，人力資源普遍短缺。另外，由于有的領導者素質(zhì)不高，在人力資源配置上不是考慮充分發(fā)揮人才的聰明才智．而是想方設法去卡住人才，使得人才學非所用或者用非所長，甚至被閑置，造成了企業(yè)現(xiàn)有人力資源的極大浪費。

人員結構失衡，整體素質(zhì)偏低

隨著企業(yè)業(yè)務的發(fā)展和競爭的加劇，對員工的專業(yè)結構和整體素質(zhì)提出了越來越高的要求。而我國企業(yè)內(nèi)部卻普遍存在著人員過多和企業(yè)經(jīng)營發(fā)展所真正需要的人才大量短缺的現(xiàn)象。目前，國有大型企業(yè)一方面機構臃腫、人浮于事；另一方面卻嚴重缺乏懂業(yè)務會管理的金融業(yè)綜合人才。人員結構失衡導致人力資源整體素質(zhì)偏低。阻礙勞動力組合優(yōu)勢的發(fā)揮。

人力資源的配置不夠優(yōu)化

人力資源的最佳配置，是在不斷完善用人機制下，使人的才能與其崗位相匹配，充分發(fā)揮人的才能與潛力，以取得最大的經(jīng)濟效益。而在企業(yè)中，常常出現(xiàn)人/崗“錯位”。一個在技術上很有造詣的專家被選拔出來擔任行政領導。一個高學歷的人從事銀行柜員的工作。一個具有經(jīng)營管理才能的人被安排到機關任職，等等。因人設崗而不是因事設崗，急功近利而缺少長期規(guī)劃，削弱了企業(yè)內(nèi)部凝聚力，浪費了有限的人力資源，也阻礙了經(jīng)濟的快速增長。

人力資源的開發(fā)動力不足

有的單位缺乏正確的激勵機制，“能者下，庸者上”的惡劣用人環(huán)境嚴重挫傷了人的積極性：有的單位忽視員工的教育培訓，甚至拒絕職工攻讀更高學歷的要求。結果不利于人力資源的開發(fā)管理。究其原因，是由于有些企業(yè)產(chǎn)權不太明晰，技術創(chuàng)新和員工素質(zhì)與企業(yè)收益的相關程度不大，這些企業(yè)往往不愿意進行人力資源開發(fā)。

二、建立人力資源的合理配置與管理制度

轉變觀念，加大人力資本投資

要加大企業(yè)資本投入，把企業(yè)發(fā)展規(guī)劃與人力資源開發(fā)與計劃配套，要把人才培養(yǎng)作為企業(yè)領導業(yè)績考核重要指標。對于高級管理人員，要實行繼續(xù)教育，使其掌握市場經(jīng)濟理論和現(xiàn)代企業(yè)管理知識。對普通員工要實行在崗培訓，通過培訓提高員工的積極性和創(chuàng)造性，提高員工整體素質(zhì)。

塑造企業(yè)文化

對文化傳統(tǒng)的繼承，要建立在新的基礎之上，應根據(jù)時代的變化賦予新的文化內(nèi)涵，對原有文化進行改造。由于涉及到不同的文化，層次各個文化方面的影響，需要長時間的潛移默化。它需要企業(yè)員工有正視自我否定痛苦的勇氣，需要有辨別是非的能力，需要有承受挫折和失敗的心理準備。營建企業(yè)文化，加強職工的理想信念、人生觀、職業(yè)道德等方面的教育，使企業(yè)價值觀灌輸?shù)铰毠に枷胄袆又?，轉化為員工價值觀，形成企業(yè)群體精神成為促進企業(yè)發(fā)展的無形力量。把合適的人放到合適的崗位

合理配置的前提，是要對所設的崗位進行全面而細致的工作分析，這是人力資源管理的一項重要的基礎工作。通過工作分析，可以檢驗崗位設置的合理性，明確各個崗位的工作任務、工作職責、履職所必須具備的各種素質(zhì)(教育背景、經(jīng)驗和專業(yè)知識等等)，為合理配置人員提供客觀依據(jù)。有了清晰的崗位描述，既能夠有的放矢地對具體人員的能力、品格和心理素質(zhì)等進行考查和評價后“對號人座”，又能夠使履職人員明確自己所承擔的工作任務和職責。如果崗位的職位、任務、責任描述的線條較粗，沒有按工作分析的要求細化地表達，使得崗位職位不準確，崗位責任不明確，那么就會存在“大材小用”、“小材大用”，有的員工工作吃不飽、有的卻力不從心；或員工對工作應該達到的要求模模糊糊、工作未能覆蓋所有要素而效率不高；或崗位間工作任務部分重疊、銜接不暢，某一事項多人管理，而有些隨機遇到的諸多事情卻無人問津等等現(xiàn)象。這些問題的存在，都會直接影響員工的工作積極性，降低工作效率。因此，人力資源部門不僅要通過深入調(diào)研做出工作分析，編制好崗位規(guī)范，因崗取人，還要定期對員工的工作業(yè)績、工作態(tài)度、職務能力和個性等方面進行綜合性的考核評價，以此了解員工對現(xiàn)任崗位的適應程度，同時檢驗企業(yè)在崗位設置和人員配置方面的有效性。發(fā)現(xiàn)問題后要認真分析，主動調(diào)整和改進，努力使人事相宜、人盡其才。

建立科學的績效考核體系和長期有效的激勵機制

在考核內(nèi)容方法上可根據(jù)企業(yè)現(xiàn)狀采取適合的考核方法，如采用目標考核、關鍵績效指標考核、平穩(wěn)計分卡等手段。企業(yè)要根據(jù)自身的特點，因地制宜的對各類員工采取有效的激勵措施，除了通過待遇留人外，企業(yè)對不同需要的員工還可采取信任激勵、職務激勵、知識激勵、情感激勵、目標激勵、榮譽激勵和行為激勵等，從而構建長期有效的激勵機制。

制定長遠的人力資源管理規(guī)劃

企業(yè)要想求得和諧化發(fā)展，對人力資源的管理必須具有超前意識，有一個科學的預測和合理的長遠規(guī)劃是關鍵。在企業(yè)人力資源的開發(fā)與管理中，既要著眼于近期培養(yǎng)、穩(wěn)定和吸收高層次人才，還應著眼于長遠規(guī)劃，制定明確的培養(yǎng)目標．確定重點培養(yǎng)對象。對員工進行戰(zhàn)略性培訓

企業(yè)在新世紀的企業(yè)人力資源管理中，應建立全員教育和繼續(xù)教

育培訓機制，應通過企業(yè)大學和虛擬培訓組織等新型企業(yè)培訓組織形式，將培訓提升到經(jīng)營戰(zhàn)略層次上，為團隊提供培訓的戰(zhàn)略導向，讓員工個人在培訓中充分發(fā)揮主觀能動性等，以最終達到應對來自市場競爭的各種壓力和挑戰(zhàn)的目的。

三、注意處理人力資源優(yōu)化配置關系

企業(yè)環(huán)境與人力資源的關系

企業(yè)環(huán)境對企業(yè)的經(jīng)營活動，具有直接或間接的影響作用。因此，我們在人力資源優(yōu)化配置過程中，必須充分考慮企業(yè)所處的環(huán)境，爭取更有利于企業(yè)發(fā)展的外部條件。

企業(yè)其他資源與人力資源的關系

在企業(yè)資源中，人力資源應是第一重要資源，因為企業(yè)的物資、資金、信息、產(chǎn)品等，無不受到人力資源的支配，企業(yè)功能的發(fā)揮，要通過人的作用。

企業(yè)在靜、動態(tài)形式下與人力資源的關系

這里說的靜態(tài)是一種相對的靜態(tài)，即企業(yè)在一定時間內(nèi)的社會環(huán)境、資源配置、生產(chǎn)、產(chǎn)品銷售等相對穩(wěn)定，這時，企業(yè)對人力資源的配置要求就具有一定的穩(wěn)定性。但是，企業(yè)常常是在動態(tài)形式下進行運作的，從外部條件來說，企業(yè)要根據(jù)動態(tài)世界做出反應，從內(nèi)部來說，企業(yè)也要不斷根據(jù)戰(zhàn)略目標的實施進行內(nèi)部調(diào)整。這種動態(tài)的調(diào)整，必然也會帶來優(yōu)化人力資源方案的調(diào) 整。因此，必須科學地

處理好人力資源和企業(yè)動態(tài)的這種關系。

企業(yè)信息與人力資源的關系

企業(yè)的經(jīng)營管理活動，都與企業(yè)信息息息相關，通過信息收集、處理、傳輸、控制為管理服務，對于人力資源優(yōu)化來說，就是通過以上過程合理地聘用、培訓和使用各種人力資源，協(xié)調(diào)指導企業(yè)的人員配置，合理地發(fā)揮人才資源的潛力，做到人盡其才。

四、結論

企業(yè)人力資源配置就是在保證企業(yè)良性運轉的基礎上，謀求知識型工作人員與非知識型工作人員的最佳組合比例，既不能全是知識型工作人員，也不能全是非知識型工作人員。配置的現(xiàn)狀是一種符合經(jīng)濟規(guī)律的選擇：即以最小的支付謀求最大的配置效率。保證企業(yè)的經(jīng)濟效益的同時實現(xiàn)支付成本最小。

參考文獻

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第三篇：如何合理配置人力資源

如何合理配置人力資源

在人類擁有的一切資源中，人力資源是第一寶貴的，因為它是經(jīng)濟發(fā)展的第一資源，如果沒有人力資源作為基礎，其他任何資源都無法實現(xiàn)其經(jīng)濟功能，因此，人力資源管理就成了現(xiàn)在企業(yè)管理的核心。

人力資源管理的基本任務，就是根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略要求，通過有計劃的對人力資源進行合理配置，搞好企業(yè)員工的培訓和開發(fā)，采取各種措施，激發(fā)員工的積極性，充分發(fā)揮其潛能，做到人盡其才，才盡其用。更好的促進生產(chǎn)、工作效率和社會經(jīng)濟效益的提高，從而確保企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

由此可見，如何合理配置人力資源是人力資源管理中心的重中之重。本文以人力資源如何配置談一點看法。

一、建立完善的招聘體系

如今，人員招聘是企業(yè)獲得人力資源補充的重要渠道之一，也是外部人才進入企業(yè)的唯一通道。因此，成功的開展招聘活動，建立完善的招聘體系就顯得尤為重要。建立完善的招聘體系就是在招聘過程中要明確：招聘什么樣的人才？什么時候招聘什么人，如何去招聘合適的人？

1、人員原則

一是公開原則。把招聘崗位、數(shù)量、時間、資格條件、考試辦法公開。

二是平等原則。對所有應聘者一視同仁，提供平等競爭機會，不拘一格選才。三是競爭原則。通過考試競爭和考核鑒別來選拔人才。

四是擇優(yōu)原則。通過廣攬人才，選賢任能，挑選一流人才。

五是量才原則。重視人才的專長，量才錄用，做到“人盡其才，用其所長”。六是效率原則。力爭用盡可能少的成本、短的時間，錄用到高素質(zhì)人才。

2、招聘人員時間

一是業(yè)務擴大，人手不夠。

二是原有員工調(diào)動、離職、退休、死亡等出現(xiàn)職位空缺。

三是員工隊伍不合理，急需補充合適人才。

四是組建一個新的企業(yè)。

3、招聘人員過程

一是招聘之前應進行崗位分析，崗位分析可以很好的把握公司內(nèi)部需求動態(tài)，明確、詳細的職位要求可以保證公司招聘到最合適崗位要求的人才。崗位分析是開展人力資源管理的基礎，是公司開展招募、培訓以及薪酬管理活動的首要條件。它對公司招聘體系的建立起著決定性作用。

二是人員的招聘可以實行內(nèi)部招聘和外部招聘，內(nèi)部招聘能很好的激勵現(xiàn)有崗位的員工不斷地進步，使公司的成長和員工的成長同步，同時，也能大大縮短外來員工適應新崗位的適應期。而外部招聘的挑選余地很大，可以確保招聘到許多優(yōu)秀的人才。同時，外部招聘在無形中給公司原有員工施加壓力，形成危機意識，激發(fā)斗志和潛能。不論是內(nèi)部招聘和外部招聘，在為公司招募人才的同時都要權衡其利弊，兩者相結合，才能真正招募到合適的人才。

三是選擇與工作崗位相適應的人員，通過初步面試、評價、申請表和簡歷，經(jīng)過測試、面試、個人證明材料檢查和背景調(diào)查，錄用等步驟，選擇與工作崗位相適應的人員，如果員工條件過高、過低或與工作崗位不相適應，他很可能會離開企業(yè)。雖然在某些情況下，員工的流動對企業(yè)的發(fā)展有一定的作用，但代價很高，特別是高流動率的企業(yè)不可能有好的業(yè)績。

二、建立有效的用人機制

員工的使用是人力資源管理的核心，人力資源管理的其他各項工作都是圍繞員工使用來進行的。建立有效的用人機制，其實就是在使用人員中要明確：使用什么樣的人才？使用人才的內(nèi)容，如何使用人才？

1使用原則

一是人事相等原則。按工作的需要，挑選最合適的員工，達到最佳組合。二是權、責、利一致原則。就是權責越大，相應給予的利益、報酬應越豐富。三是德才兼?zhèn)湓瓌t。就是德與才的統(tǒng)一，兩者必須結合，不可偏廢。

四是用人所長原則。根據(jù)每個人的能力大小和能力作用方向的不同，安置其到最能發(fā)揮特長的崗位，而且要能容人所短。

五是興趣引導原則。盡量將員工安置到其感興趣的工作崗位上。

六是優(yōu)化組合原則。根據(jù)員工的性格、年齡、能力要素匹配構成群體，形成良好的人際關系，形成科學的人才結構。

2員工使用內(nèi)容

一是新員工的安置。將新員工安置在預定的崗位上。

二是干部選拔、任用。從員工隊伍中或招聘中選拔能力卓著，績效突出者擔任各級領導職務。

三是職務升降。通過績效評價，任免各級領導。

四是員工調(diào)配。根據(jù)實際需要，調(diào)配各崗位員工，提高工作效率。

五是優(yōu)化組合。不斷優(yōu)化人員，提高整體效率。

六是員工的辭退、退休管理。

3員工使用程序

一是分析員工任職資格，對員工的能力進行評價、確認了解培訓工作是否達到了履行崗位職責的要求。如果員工已具備了上崗條件，則安排其上崗，如尚未達到要求，則需要重新培訓或進行辭退，解除勞動關系。

二是員工進入工作狀態(tài)。一般采用聘任制、訂立勞動合同的方式上崗。三是員工開始工作之后，對員工的工作進行監(jiān)督，考察，進行評價。

四是人事調(diào)整。就是對員工使用進行調(diào)整，包括晉升和降職，目的在于改善和提高工作質(zhì)量和效率。

三、建立誘人的培訓體系

當今世界科學技術日新月異，人才市場瞬息萬變，這對人才的素質(zhì)要求越來越高，人力資源的培訓正成為企業(yè)誘人的福利，“終身教育”“學習型組織”的提法都表明人力資源開發(fā)以成為企業(yè)增強競爭力的重要途徑，建立誘人的培訓體系，其實就是在培訓過程中要明確：培訓的形式、培訓的內(nèi)容、培訓的體系。

1、公司的培訓形式

一是脫產(chǎn)培訓，一般企業(yè)對企業(yè)高層管理人員，技術骨干，集中時間，離開工作崗位在專門的學校，研究機構等脫產(chǎn)學習，俗稱：“充電式學習”。

二是不脫產(chǎn)培訓，從業(yè)人員通過實踐學習或利用業(yè)余時間進行培訓，這是企業(yè)培訓的主要途徑。

三是業(yè)余培訓。員工利用工作以外的業(yè)余時間，通過自學或函授教育獲得新知識，進行個人能力開發(fā)。

2、公司培訓內(nèi)容

一是對管理人員可進行國內(nèi)外經(jīng)濟現(xiàn)狀，經(jīng)營管理知識國際市場經(jīng)營知識，領導方式，工作方法，思想政治工作等培訓。

二是對經(jīng)營人員可進行企業(yè)年處的經(jīng)營環(huán)境，經(jīng)營方針，經(jīng)營目標，經(jīng)濟法

律知識，外語培訓等。

三是對技術不員可進行專業(yè)知識項目管理，組識管理計算機，外語培訓。四是對一般員工可進行企業(yè)管理，現(xiàn)狀和方針，業(yè)務知識如何處理工作，待人等培訓，3、公司培訓體系

員工能力開發(fā)在短期內(nèi)是很難見效的，企業(yè)只有通過長期的有計劃和教育培訓，才能培養(yǎng)出自己年需要的人才，按照管理職能和管理層的不同，培養(yǎng)體可分為二類：

一是職能體系，就是縱向的教育培訓體系，根據(jù)企業(yè)內(nèi)部的管理職能不同，如生產(chǎn)、技術、銷售，分別進行不同內(nèi)容的教育培訓。

二是階層體系

就是橫向的教育體系，是從經(jīng)營層、管理層、監(jiān)督層、骨干人員、一般人員、新進公司人員等分別進行培訓。

完善企業(yè)的培訓體系也是等于為公司儲備大量的有用之才，一旦某個崗位上的人員離開，就可以在最短的時間內(nèi)找到頂替其工作的人。這樣就能把因為人員變動產(chǎn)生的損失減到最小。

綜合上述，完善培訓體系是一個企業(yè)自身不斷成長的需要，也是企業(yè)擁有自身發(fā)展需要的人才隊伍的重要保障。

四、完善市場化薪酬體系

如果說培訓能很好的讓員工為企業(yè)服務的話，那么，完善的薪酬體系制度則能更好的留住人才，它是一個企業(yè)有沒有吸引力的主要依據(jù)。每一位員工都希望自己獲得同事、企業(yè)、社會的認可，其中最主要的方式就是其薪酬。完善市場化薪酬制度就是在實施過程中要明確，薪酬的功能、薪酬的結構、如何設計與管理的薪酬制度。

1、企業(yè)薪酬功能

一是補償功能

二是調(diào)節(jié)功能

三是激勵功能

2、企業(yè)的薪酬結構

一是基本薪酬部分。主要是員工崗位、職務、個體間的差異為基準的薪酬，一般占工資的50%——60%，由最低工資、崗位工資、技能工資等組成。

二是獎勵薪酬部分。這是員工超額有效勞動為依據(jù)的薪酬，由年終獎、勞動分紅、特別貢獻獎、經(jīng)常性工作獎組成。

三是各種工作性補貼。以員工所在勞動強度和勞動條件為依據(jù)超額勞動的補償。一般約占工資的5%——10%。

四是地區(qū)性津貼。這是對員工在不同地區(qū)間的實際工資差異的一種補償，一般約占工資的5%——10%。

3、企業(yè)薪酬制度

設計與管理薪酬制度是一項最困難的人力資源管理任務，如果企業(yè)建立了市場化薪酬制度，企業(yè)就會進入創(chuàng)新的循環(huán)。而如果這些制度失靈，那么接踵而來的就是員工心灰意冷和工作效率的下降。最終導致企業(yè)人才的流失。因此，完善市場化薪酬制度，要做到將“心”比“心”，要用企業(yè)的“薪”換員工的“心”。

一是企業(yè)要提供有竟爭力的薪酬。為員工提供有競爭力的薪酬，使他們進一步珍惜這份工作，較高的報酬會帶來員工更高的滿意度，較低的離職率，一個結

構合理、管理良好的績效薪酬制度，能留住優(yōu)秀的員工，淘汰較差的員工。

二是要重視內(nèi)在的報酬。內(nèi)在的報酬是基于工作任務本身的報酬，如對工作的勝任感、成就感、責任感、受重視、有影響力、個人成長和富有價值的貢獻等。事實上，對于知識型的員工，內(nèi)在報酬和員工的工作滿意感有相當大的關系，讓員工從工作本身中得到最大的滿足，這樣公司就能把員工從主要依賴好的薪酬制度中轉換出來。而讓更多的員工依賴內(nèi)在的報酬，也使企業(yè)從僅靠金錢激勵員工的循環(huán)中擺脫出來。

三是要讓員工參與薪酬制度的設計與管理。公司領導層應該與員工進行交流溝通，開放相關的薪酬信息，讓員工了解到只要通過努力就能得到相應的報酬。讓員工參與薪酬制度的設計和管理有助于一個更合適的員工需求和更符合實際的報酬制度的形成，用公司管理層的真心換取員工的信任和信心。

四是要有一個公平的評估體系。如果沒有合理的評估體系，薪酬制度也就成了虛設。在公司制定薪酬制度時所遵循的原則是“論功定酬”，也就是員工有機會通過不斷提高業(yè)務水平及公司的貢獻而獲得加薪。在“論功定酬”中，對員工進行公平、公正、公開的績效評估至關重要，同時，評估也需要因人而異，真正做到“以人為本”。

完善市場化薪酬制度是公司有效的激勵途徑，它可以更好的激發(fā)員工的工作熱情和斗志，全身心的投入到工作中去，不僅讓員工覺得實現(xiàn)了自己的人生理想。對企業(yè)有了滿足感和歸屬感。而且企業(yè)也將實現(xiàn)利潤的最大化。真正實現(xiàn)企業(yè)和員工的雙贏。

五、合理配置好人力資源

人力資源是企業(yè)最寶貴的資源，它比其他的技術、資金等其他資源更寶貴。企業(yè)的最終目的是盈利，因此，只有合理的配置人力資源，建立精簡、高效的企業(yè)組織結構，才能實現(xiàn)企業(yè)利潤的最大化。在合理匹配人力資源中，一定要“以人為本”，也就是說：在最合適的時間把最合適的人放到合適的崗位上。人是匹配的中心，一切都要圍繞人進行。

人力資源的合理配置，首先要預測企業(yè)有多少個工作崗位，那些工作崗位需要填補，崗位的要求是什么，弄清工作崗位的性質(zhì)很重要，不要盲目的招聘高級人才，否則往往形成高人才低配置的現(xiàn)象，造成人才的極大浪費。對員工和企業(yè)都是損失。

其次，要考慮員工的現(xiàn)實能力和潛在能力，現(xiàn)實能力是由一個人以前的學習和經(jīng)驗積累而成的；而潛在能力則主要依據(jù)一個人的興趣、愛好、性格、氣質(zhì)等。對于崗位職責明確的工作，可以傾重于員工的現(xiàn)實能力，對于崗位職責不明確的，則可更多的考慮潛在能力。

根據(jù)行業(yè)的性質(zhì)不同，有的企業(yè)往往會有人力資源需求的淡季和旺季之分，旺季人力資源需求往往達到了飽和程度，而在淡季卻又有許多人力資源得不到充分的利用，這就需要管理者通過對崗位和人的雙重衡量，將合適的人放到合適的崗位上，從而實現(xiàn)人才的合理配置。人力資源的合理配置，還可以很好的激勵員工最大限度的發(fā)揮自己的潛能，它比薪酬激勵更有效，是人力資源管理較高的境界，同時，對于挽留高級人才也是最有效的辦法。

第四篇：現(xiàn)代企業(yè)人力資源的合理配置與管理

現(xiàn)代企業(yè)人力資源的合理配置與管理

摘要:：人力資源管理是一種經(jīng)營：人的經(jīng)營。她是一個企業(yè)綜合管理水平的體

現(xiàn)，是一個企業(yè)能否適應市場生存，能否在市場中游刃有余的關鍵，因為企業(yè)的管理其實就是人的管理。人力資源管理的目的是激發(fā)人的潛能，最大限度地發(fā)揮人的主觀能動性和創(chuàng)造力，促進組織目標和個人目標的實現(xiàn)，推動社會進步。處理好了“人”的問題，才能使企業(yè)的各項建設更加順利的進行下去。

關鍵詞：民營企業(yè);人力資源;合理配置;管理

一、企業(yè)人力資源管理要清楚定位。

人力資源主管要想更好地在企業(yè)中發(fā)揮作用，必須悉企業(yè)生命周期的管理，并根據(jù)不同階段、調(diào)整人力資源策略，對企業(yè)在什么時期用什么樣的人，什么崗位用什么樣的員工了如指掌，并為企業(yè)儲備各類人才，建立人才梯隊。企業(yè)在高速發(fā)展和擴張的時期，招聘是企業(yè)人力資源管理工作的重中之重，要根據(jù)企業(yè)發(fā)展的時期，調(diào)整企業(yè)人力資源管理的側重點。在招聘過程中，要了解企業(yè)的發(fā)展特性，隨時保持與業(yè)務部門的溝通協(xié)調(diào)，根據(jù)需求情況，及時調(diào)整民營企業(yè)人力資源管理之——如何解決招聘與配置招聘策略。

二、人力資源管理中存在的問題

1． 人事管理觀念需更新，人力資源投資不足

人力資源是所有資源中最寶貴的資源，對于單位來講是一個核心的資源，對于人力資源的管理應該有一個完整的、強有力的機構來進行管理。而現(xiàn)在的單位中，對這一資源的管理沒有一個完整的機制，僅把人力資源管理當作一個事務性工作，沒有專職人員從事管理，每個人都是一身多職，這就是一種組織文化的弊端，隔離地看待一個整體，如同盲人摸象，嚴重阻礙了企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的實現(xiàn)。企業(yè)沒有把職工視為能無限開發(fā)的寶貴資源，對職工使用多而培訓開發(fā)不夠，培訓形式也較單一，僅限于崗位培訓和晉升職務的傳統(tǒng)手段，而且，培訓效果也難以檢驗。

2． 缺乏現(xiàn)代人力資源管理知識和理論

新型的人力資源管理與傳統(tǒng)的人事管理制度相比有顯著的不同，我國大多數(shù)

單位中從事人力資源管理工作的人都并非專業(yè)出身，在現(xiàn)代人力資源管理理論和專業(yè)技術方面所受的訓練一般比較少，很大程度上沿襲傳統(tǒng)人事管理方式，缺乏現(xiàn)代人力資源管理與開發(fā)理論和技能的培訓。絕大多數(shù)從事勞動人事管理的員工所具備的素質(zhì)與人力資源開發(fā)管理的要求相差甚遠，主要表現(xiàn)為知識水平不夠，知識面窄，日常管理不是以人為中心，而是以事為中心，忙碌于瑣碎事務。如果勞動、人事管理者的素質(zhì)不提高，人力資源開發(fā)管理就只能是紙上談兵，也就不可能適應現(xiàn)代管理的需要。

3．績效考評模糊尚無標準

績效考評是現(xiàn)代人力資源管理的核心問題，在調(diào)動職工工作積極性方面發(fā)揮著較強的激勵作用。據(jù)調(diào)查，有50%左右的職工對目前績效考評存在不滿意的情緒，其根源在哪呢？一，不同層次、不同類型的人員考評并無標準之分，量化指標較籠統(tǒng)，難以操作。二，職位分析尚未標準化，各類崗位名稱未進行規(guī)范。此外，績效考評的結果沒有同職工的工資分配、職位變動以及獎懲直接掛鉤，績效考評也就停留在了層面。直接影響考核結果的嚴肅性、真實性。這樣的考核沒有發(fā)揮績效考核對人力資源的控制作用，多數(shù)單位考核的目的僅僅是為了完成上級部門布置的評選先進的任務。

4．難以執(zhí)行有效的激勵機制

目前，雖然大多單位有了較大的分配自主權，但由于傳統(tǒng)觀念的束縛，造成激勵機制不健全、執(zhí)行缺乏活力，也不利于調(diào)動員工的積極性。首先是人員配置由領導說了算，不能全部做到職能匹配；其次是薪酬分配上的“大鍋飯”問題表現(xiàn)較為突出。目前單位執(zhí)行職務工資由固定和津貼兩部分組成。按要求津貼部分要與職工的工作數(shù)量和質(zhì)量掛鉤，多勞多得，少勞少得，不勞不得。但在實際運作過程中，大部分單位都把津貼按照固定比例發(fā)放。即“活津貼，死分配”，起不到津貼的調(diào)節(jié)和激勵作用。成功的激勵機制應是：導向正確，措施系統(tǒng)，政策穩(wěn)定，運作科學。

三、企業(yè)戰(zhàn)略指導人力資源戰(zhàn)略，人力資源支持企業(yè)戰(zhàn)略

1．現(xiàn)在部分企業(yè)的主要負責人由于缺乏人力資源管理的科學素養(yǎng)，致使人力資源管理難以提高到戰(zhàn)略高度，沒有從戰(zhàn)略上重視人力資源管理，依然停留在對員工的傳統(tǒng)日常管理之上。如果企業(yè)不把人力資源管理擺到關系企業(yè)命運的位置上，不重視對人力資本的投入，職業(yè)培訓急功近利，就不能形成吸引人才、凝聚人才、用活人才的良性機制。人力資源管理往往出于應付一時之需，不重視人力資源的戰(zhàn)略性開發(fā)，不考慮企業(yè)的長遠發(fā)展。

2．企業(yè)戰(zhàn)略應根據(jù)現(xiàn)在的情況考慮未來，著眼于未來及長遠的目標。其作用是可以協(xié)調(diào)企業(yè)中各職能部門內(nèi)在的關系；可以引導企業(yè)進行變革，不斷改善企業(yè)經(jīng)營管理；可以保證企業(yè)的各方面平衡發(fā)展。人力資源戰(zhàn)略是根據(jù)企業(yè)遠景制定的，是企業(yè)戰(zhàn)略的重要組成部分，并且主要通過促進企業(yè)長期可持續(xù)發(fā)展來實現(xiàn)對經(jīng)營戰(zhàn)略的支持與貢獻。企業(yè)戰(zhàn)略目標是由人來實現(xiàn)的，人力資源在宏觀層次的貢獻就是確定企業(yè)員工共同持有或認同的核心價值觀，引導和塑造員工的行為，最終指向業(yè)績目標。成功的企業(yè)是那些有著明確的戰(zhàn)略目標，而又能穩(wěn)步推動戰(zhàn)略實現(xiàn)，業(yè)績不斷提升的企業(yè)。人力資源戰(zhàn)略對這樣的企業(yè)之所以重要，是因為它把模糊、抽象的戰(zhàn)略、目標分解、具體化實際工作中，使現(xiàn)在的行為指向現(xiàn)在及將來的業(yè)績，使企業(yè)的各項活動不會因為眼前的利益而偏離或損害長期的關鍵因素。

3．人力資源管理對企業(yè)發(fā)展提供的戰(zhàn)略性支持，主要體現(xiàn)于人力資源規(guī)劃。它以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為指導，全面核查現(xiàn)有人力資源，分析企業(yè)內(nèi)外部條件，預測企業(yè)對人員的未來供需，內(nèi)容基本涵蓋了人力資源的各項管理工作：進入規(guī)劃、培訓開發(fā)規(guī)劃、人員調(diào)配規(guī)劃、晉升規(guī)劃、薪酬規(guī)劃等。人力資源規(guī)劃沒有直接和企業(yè)的效益掛鉤，不能同企業(yè)的經(jīng)營計劃或者市場營銷計劃一樣，把成果擺在桌面上讓人看清楚。它創(chuàng)造的價值是無形的，即使看不出但決不能否認。越來越多的企業(yè)已經(jīng)認識到，惟在將長期性的人力資源規(guī)劃與企業(yè)戰(zhàn)略緊密結合起來，通過各種人力資源管理政策和制度的設計以及對人力資源管理實踐的調(diào)整，來幫助企業(yè)贏得競爭優(yōu)勢，保持長遠、健康發(fā)展。

四、實現(xiàn)人力資源合理配置的建議

1．構建人力資源管理新模式，加大對職工的培養(yǎng)力度。

更新人力資源管理的舊觀念，轉變固定的人事管理方式，真正把人事管理從行政事務中解放出來。首先要從體制上進行改革，實行條條管理或者條塊管

理相結合，以人本管理的思想作主線的管理體制，這種體制有利于從源頭上把好關。其次是重視人力資源的規(guī)劃、開發(fā)和任用堅持以人為本，充分調(diào)動職工的積極性、自發(fā)性和創(chuàng)造性。第三，在人力資源配置上，可逐步建立面向市場聘任英才的用人機制，也可嘗試實施人才派遣這一新型用人方式，實現(xiàn)人事管理由身份管理向崗位管理轉變，擴大就業(yè)，促進現(xiàn)代企業(yè)的人事制度改革。實現(xiàn)人事管理由身份管理向崗位管理轉變。

要想不斷提高經(jīng)營管理服務水平和社會競爭力，適應社會化建設的發(fā)展需要，必須從上到下克服培訓是負擔、是走形式、是可有可無的事情等錯誤認識，把職工培訓當作一項重要工作給予高度重視。系統(tǒng)地開展員工培訓，其目的是通過對職工的培訓，實現(xiàn)職工知識、技能、態(tài)度等方面的改變，激發(fā)職工的工作熱情，提高工作效率，以更低的成本、更高的服務質(zhì)量和更快的速度完成各項目標任務。

2．創(chuàng)造條件，積極接受人力資源新知識、新觀念。

由于歷史形成的原因，傳統(tǒng)的舊的人事人才工作長期處于封閉式、神秘化的工作方式。新時期要快速有效的接受人力資源新知識，執(zhí)行新方法，無疑是對傳統(tǒng)人事人才工作的一個嚴峻挑戰(zhàn)。首先，必須轉變觀念，除確立人力資源開發(fā)是現(xiàn)代組織人事工作的核心職能觀念外，還應增強人才意識，樹立新人力資源開發(fā)和服務觀念。結合先進的人力資源管理的理念和方法，通過案例討論、聯(lián)系經(jīng)驗、觀點闡述、技巧傳授和分享成果，引導職工思索、升華，最終形成個人特有的觀念和思路的人力資源課程，通過學習，讓職工接觸到新的知識和觀念。

如果有條件，“人力資源外包”也是單位提高效率、贏得競爭優(yōu)勢的一種新型管理模式。近年來，隨著現(xiàn)代企業(yè)人事制度改革的不斷深入推進，人事管理方面已經(jīng)逐步做到了按需設崗、公開招聘、競聘上崗、以崗定酬、績效考核、合同管理，有的單位也在積極探索采用項目聘用、人才派遣等新型用人方式，搞活用人機制。通過“外包”可以節(jié)約時間，集中有效的資源，降低人力資源管理中的顯性成本和隱性成本，提高人力資源部門的工作效率。

3．探尋新的評估維度，建立具體化的考核指標體系。

我國的德、能、勤、績的考評模式是一種對“人”的考評指標體系，很多指

標與當前工作任務的關系不夠密切。在設計績效評估指標時，考評內(nèi)容要根據(jù)不同部門、不同層次、不同地區(qū)的實際情況增加相關評估維度，還可增加用于考察機動性、臨時性任務的動態(tài)評價指標。每個評估維度應細化到二級甚至三級指標，并給出相應的具體的評估標準。關鍵指標能量化的應盡量量化，不能量化的要用描述性語言說明。要選擇科學的指標權重設置方法，一級指標的權重確定應主要依據(jù)組織目標與價值取向，二級指標的權重，與公務員職位的高低與性質(zhì)有關，要以職位分析為依據(jù)。

4．建立、健全事業(yè)單位員工激勵機制

（一）建立科學的薪酬制度。

造成當前單位員工激勵機制失效的首要原因就是薪酬制度的不合理。國家推行的企業(yè)人事分配制度改革將從根本上打破“平均主義”、“大鍋飯”的工資分配模式，引入競爭機制，搞活工資分配制度成為必然。

（二）建立有效的績效考核體系?？冃Э己说淖罱K目的是改善員工的工作表現(xiàn)，360度從與被考核者有關的各個方面獲得對其的評價，打破傳統(tǒng)的單一任命制，廣泛采用平等競爭的考任制，建立能者上、平者讓、庸者下的競爭上崗機制?？冃Э己耸侨肆Y源管理的重要環(huán)節(jié)，它給人力資源管理提供反饋信息，是工資管理、人員使用的主要依據(jù)，是調(diào)動員工積極性的重要環(huán)節(jié)。

（三）采取有效的激勵策略。組織的活力來源于每個員工的積極性和創(chuàng)造性。由于人的需要具有多樣性和多層次性，及人的行為動機具有繁復性，這就要求調(diào)動人的積極性和創(chuàng)造性應有多種方法和策略。

五、結論

現(xiàn)代的人力資源管理的核心思想是支持企業(yè)的長遠發(fā)展，要求把人力當作一種財富，一種資源。一個著眼長遠的企業(yè)，必須從全新的角度，在“以人為本”的經(jīng)營思想指導下，建立全局的、系統(tǒng)的科學人力資源觀，進行人力資源的戰(zhàn)略性管理。

參考文獻：

1．《中小企業(yè)管理與科技》，2010年第12期，王曉剛《淺談企業(yè)人力資源管理》。

2．《企業(yè)研究》，2011年1月，張迎春《企業(yè)培訓體系的建立與實施》。

3．張蕾，《現(xiàn)代企業(yè)管理》。

4．彭劍鋒，《人力資源管理概論》。

第五篇：人力資源合理配置原則

人力資源合理配置原則

提要 我國人口眾多，人力資源極為豐富，如果能有效地配置人力資源，這種配置本身就會有巨大的收益。但在實際配置過程中，往往會產(chǎn)生很多問題。怎樣有效地解決問題，成為人力資源是否能真正合理配置的關鍵。

一、人力資源合理配置過程中的問題

1、工作業(yè)績考核流于形式。職工工作業(yè)績考核結果沒有起到獎懲和聘用職工重要依據(jù)的作用。

2、職工工資收入差距甚小。工資分配制度幾經(jīng)改革，但仍未擺脫國家統(tǒng)一工資標準的束縛，尚未完全與實現(xiàn)效益掛鉤。只是在現(xiàn)行工資制度活的部分中做了適當調(diào)整，向主要崗位給予必要的傾斜。

3、職工崗位相對固定。部分職工長期在同一個工作崗位任職，思維空間，工作的方式、方法逐漸趨向模式化。

4、雙向選擇缺少科學內(nèi)涵。機關改革和生產(chǎn)經(jīng)營實體組建及缺員補充，因受人力資源供給大于需求的影響，多數(shù)職工始終處于被動地位。同時，缺少統(tǒng)一、規(guī)范的崗位職責、上崗條件、上崗程序、上崗合同等要件。

5、以傳統(tǒng)的固有思維用人。有的領導班子及成員在選用管理人員、專業(yè)技術人員和生產(chǎn)經(jīng)營實體負責人的過程中，不同程度存在一多三少的現(xiàn)象，即聽匯報的多、親眼看的少、培養(yǎng)教育少、擔子壓的少，缺乏轉換角度和換位思考的思想，致使不少人才在局內(nèi)派不上用場，被迫流向外單位。

二、人力資源合理配置過程中常見問題產(chǎn)生的原因

1、少數(shù)領導畏難心理同廣大職工依賴心理共振的結果。

2、部分單位的生產(chǎn)關系已跟不上生產(chǎn)力發(fā)展的前進步伐。

3、勞動保險尚未與社會接軌。

三、人力資源合理配置過程中常見問題的解決原則

1、充分投入原則。人力資源與其他經(jīng)濟資源相比較，有明顯的時效性和不可儲存性。它的形成、開發(fā)和使用都與人的生物周期為載體而自然地被時空所限定。因此，作為已被開發(fā)和使用的人力資源要給予充分的投入和運用，即使是人力資源處于供過于求的狀態(tài)下，也應當通過各種措施擴大需求、增加投入，盡量減少人力資源的閑置與浪費。

2、合理運用原則。首先是人力資源投入的經(jīng)濟效果的好壞；其次是投入方向和配置效果的好壞；再次是人力資源的潛能得到較好的發(fā)揮。努力營造一個有利于優(yōu)秀人才脫穎而出和人盡其才的良好環(huán)境，才能夠吸引人才、留住人才，形成人才輩出，人盡其才的局面。

3、良性結構原則。搞好人力資源的配置，需要調(diào)節(jié)現(xiàn)有各個局部的人力資源，通過新鮮血液的輸入，促進人才結構的改善。同時，要著力培育人才在流動中成長的機制，激發(fā)人才的競爭意識和風險意識，促使他們不斷學習，增強人才整體素質(zhì)。

4、提高效益原則。一般來說，在人們的行為活動中總會存在資源利用不充分的問題，改善人力資源利用不充分的問題是提高單位經(jīng)濟效益或組織效益的根本途徑，通過盡可能接近充分利用人力資源的程度，使單位或組織由低效能向高效能轉化。

5、合理流動原則。在加強國家宏觀調(diào)控的同時，必須充分發(fā)揮市場在配置人力資源上的基礎性作用，引導人才合理流動，消除人才在不同地區(qū)、所有制和城鄉(xiāng)之間流動的體制障礙，通過公平、有序的流動與競爭，使“優(yōu)者上、平者讓、庸者下”成為調(diào)整和優(yōu)化人才結構的正常手段。

四、人力資源合理配置過程中常見問題解決方法

1、完善職工考核辦法。堅持定量考核為主，定性考核為輔，效益與安全一票否決的考核原則，德、能、勤、績四個方面的考核內(nèi)容，在不同崗位要各有側重，并按崗位職責制定出每個崗位具體的定量考核指標。定性考核可由上級和有工作往來關系的平級和下級評議。

2、完善聯(lián)責聯(lián)效分配制度。現(xiàn)行工資制度封存后，在生產(chǎn)服務崗位推行工種工資指導價，但不得低于所在地政府公布的工資指導價的低位數(shù)。管理人員依據(jù)個人管理職務等級和管理技能水平確定崗位技能工資。經(jīng)營者實行年薪制。實行內(nèi)部工資改革后，歇工期在3個月以內(nèi)，職工可按崗位工資的30％領取歇工工資，超出3個月者進入單位勞務市場。

3、推行人力資源動態(tài)管理。一是生產(chǎn)工人和管理人員分別實行合同制和聘任制，期限原則上為3～5年，合同（聘任）期滿一律下崗，參加新一輪雙向選擇；二是強化管理人員交流力度。機關管理崗位人員要到生產(chǎn)經(jīng)營實體上熟悉和掌握生產(chǎn)工藝流程，從中吸取實踐經(jīng)驗。生產(chǎn)經(jīng)營實體的基層干部也要到機關從事管理崗位工作，讓實踐經(jīng)驗升華到理論知識，機關各崗位之間也相應相互交流，每年崗位交流指數(shù)不低于所在機關人數(shù)的10％；三是公開選拔管理人員。機關副處級和科級以下干部，每年分別拿出占處級干部總數(shù)的5％，占所在機關科級以下干部的8％，進行基礎知識考試、面試、答辯程序競爭上崗；四是建立末位淘汰制；五是對新進人員一律實行人事代理制。

4、推行雙向選擇用人機制。制定統(tǒng)一的機關和生產(chǎn)經(jīng)營實體管理崗、生產(chǎn)崗、服務崗的崗位職責、上崗條件、上崗程序、上崗合同。成立組織人事、工會、職工代表、紀委、專家組成的競爭上崗、雙向選擇考核小組，負責職工日常崗位變動的考評取舍工作。各單位或部門崗位空缺補員由組織人事部門張榜公布，參與競爭者經(jīng)資格審查和專業(yè)理論知識筆試合格后，由考核小組對參與競爭者進行技能考察，并按從高分到低分的聘用順序報組織人事部門審定，并簽署合同。在同等條件下職工優(yōu)先。

5、起用一批重點院校學生，營造人才成長的工作環(huán)境。重點院校畢業(yè)生知識面廣，思維敏銳，洞察力強，要采取考試或考察的方式盡快讓他們走向高級管理崗位。在近期內(nèi)提拔一批35歲以下的科處級干部，改變干部隊伍專業(yè)結構和年齡結構不合理的現(xiàn)狀，提高干部隊伍整體素質(zhì)。■