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      企業(yè)人力資源的要素配置

      2021-09-05 10:21:29下載本文作者:會員上傳
      簡介:寫寫幫文庫小編為你整理了這篇《企業(yè)人力資源的要素配置》,但愿對你工作學(xué)習(xí)有幫助,當(dāng)然你在寫寫幫文庫還可以找到更多《企業(yè)人力資源的要素配置》。

      企業(yè)人力資源的要素配置

      一、人與事的科學(xué)配置

      人與事的科學(xué)配置是人力資源配置中的關(guān)鍵。人與事的科學(xué)配置,實際上表現(xiàn)為企業(yè)成員與其所承當(dāng)?shù)穆毮艿挠袡C統(tǒng)一,即人和事的和諧開展。在人、事、企業(yè)三方面中,是以“事〞為中心,人和企業(yè)都是圍繞“事〞來運轉(zhuǎn),這個“事〞就是職位的職責(zé)和任務(wù)。人與事的科學(xué)配置,主要應(yīng)把握好這樣幾方面:

      一是因職設(shè)崗。

      “事〞就是崗位的職責(zé),而職責(zé)來自于職能,即根據(jù)職能,確定職責(zé);根據(jù)職責(zé),確定職位。因此要根據(jù)職能來確定需要哪能些職位。從企業(yè)來看,根據(jù)工作性質(zhì)和需要,經(jīng)過綜合平衡后,確定內(nèi)部領(lǐng)導(dǎo)職數(shù)。在編制和職數(shù)范圍內(nèi)設(shè)置各職位,制定崗位職責(zé),把組織的目標(biāo)任務(wù)分解到各崗位,落實責(zé)任制。

      二是因崗配人。

      首先,要對“事〞進行分析,把“事〞分解為職位標(biāo)準(zhǔn),搞清楚職位的性質(zhì)、任務(wù)、條件、責(zé)任大小、難易程度、所需資格;同時,對人要進行分析,比方通過筆試、面試、調(diào)查了解、心理測試等方法,測評人的性格、氣質(zhì)、知識技能、整體素質(zhì)等,然后進行綜合分析,將適宜的人放到適宜的崗位上,真正使位得其人,人盡其才。對原有人員進行配置是這樣,對新招收人員也是這樣。各單位成員,根據(jù)崗位需要,提出學(xué)歷、專業(yè)知識要求等任職資格條件和職位數(shù)量,報上級同意,向有關(guān)大專院校招聘人員;經(jīng)過統(tǒng)一的筆試、面試、體檢,擇優(yōu)選配缺位人員。反之,如果因人設(shè)位,就會出現(xiàn)虛位閑職,因人蓋廟,勢必造成冗員充滿、人浮于事、職責(zé)不明、效率低下。

      三是責(zé)權(quán)相當(dāng)。

      每一職位有了明確的職責(zé),還需要賦予相應(yīng)的權(quán)限。做到責(zé)任與權(quán)力相等,即承當(dāng)什么樣的責(zé)任,就給予什么的權(quán)力,而行使什么樣的權(quán)力,必須承當(dāng)什么樣的責(zé)任。如果一個人員負有很大的責(zé)任,而不賦予相應(yīng)的權(quán)力,他就無力也無法履行職責(zé),很難進行卓有成效的工作。相反,如果一個工作人員掌握著很大的權(quán)力而不負相應(yīng)的責(zé)任,企業(yè)的任務(wù)就無法落到實處,他就可以濫用權(quán)力,使組織的利益受到損失。如各成員單位根據(jù)自身實際需要,明確職位的名稱、專業(yè)類別、工作工程、工作概述、管理協(xié)調(diào)、職位責(zé)任、工作標(biāo)準(zhǔn)、應(yīng)具資格、設(shè)備、工具要求作統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn),責(zé)權(quán)清楚明了,并匯編成冊,便于對照、檢查、考核。

      二、人與人的優(yōu)化配置

      人與人的優(yōu)化在人力資源配置中是根底,由于人的復(fù)雜,多樣及不確定性,人與人的優(yōu)化配置是一項艱難的工作。但總可以找出一些帶有普遍性、共同性和規(guī)律性關(guān)系的認識。其中主要有:

      一是上下相應(yīng)。

      也就是企業(yè)要選擇適合自身規(guī)模和開展的組織結(jié)構(gòu),使其有效地發(fā)揮企業(yè)的整體功能。在企業(yè)形態(tài)中,人與人的縱向組合往往有楔形、梯形和三角形三種情況。其中三角形是一種最為理想、最有權(quán)威性的形態(tài),這種組合狀態(tài)由高、中、低三部份組成,各得其所,各司其職,因此這種組合狀態(tài)比擬合理又比擬穩(wěn)定。各成員單位內(nèi)部的上下關(guān)系,采用的都是這種結(jié)構(gòu),設(shè)總經(jīng)理〔正+副〕,分別管理幾個職能科室;每個職能科室根據(jù)職責(zé)、業(yè)務(wù)量大小,設(shè)科長〔正+副〕或一正兩副及相應(yīng)的科員,各司其職,比擬合理。

      二是優(yōu)勢互補。

      人有共性,也有差異。人的共性表現(xiàn)在人類行為都有自已的原因、動機和目標(biāo)等等;人的差異那么表達在人對不同的刺激有不同的反響。人的動機類型不同,人以不同的行為方式追求不同的目標(biāo);人的能力、氣質(zhì)、性格等個性特征也不盡相同。人的這些個體差異對管理工作的有效性有直接的影響。因而在人與人的組合中,需注意優(yōu)勢互補,通過互補組合成最正確狀態(tài),到達個體不能到達的目標(biāo)。在人與人組合的統(tǒng)一領(lǐng)域中,發(fā)生作用的往往是兩個或兩個以上的人才因子,這種被稱為雙邊互補結(jié)構(gòu)或多邊互補結(jié)構(gòu)的互補,其互補的增值會更大。在一個合理的群體中,各人員間的性格、年齡、知識等比擬相近,甚至屬于同一類型,那就會相互磨擦、相互削弱、相互抵觸和相互促退,那就難成互補結(jié)構(gòu),往往會因情感、態(tài)度、個性等因素引起沖突,造成耗散減值。所以,優(yōu)勢互補,是我們在人與人組合中不得不首先考慮的。

      三是強化競爭。

      這幾年,在本單位,搞過幾次中層領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)的競爭上網(wǎng),效果比擬好。首先,公布所缺職位及任職資格條件,組織公開報名;組織人事部門進行資格審查,符合條件的進入筆試;按所缺職位的一定比例擇優(yōu)確定面試人選,從面試人選中確定多于所缺職位的考察對象,由人事部門組織和公示的情況,進行民主測評及考察;再由領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)筆試、面試、民主測評考察的情況,集體討論決定報上級同意后,符合條件的發(fā)布任職文件。這種領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)的競爭是一種排他性的競爭,也就是由于受領(lǐng)導(dǎo)職數(shù)等制約,一個缺位只能上一個人。從外表上看,這種競爭很劇烈,有時甚至是“殘酷〞的;但實際上這種競爭符合優(yōu)勝劣汰的原那么,也是把最優(yōu)秀最適宜的人選,配置在相應(yīng)崗位的有效手段。事實也證明,通過這種競爭,促進了中層干部隊伍“四化〞進程,打破了論資排輩的陳舊觀念,創(chuàng)立了使人力資源優(yōu)化配置的良好環(huán)境。

      三、人與組織的合理配置

      一是目標(biāo)管理。

      目標(biāo)管理就是要通過制訂和實施目標(biāo)責(zé)任制,增加成員的組織認同感和組織投入程度。增加組織認同感,即促使個人愿意與組織其它成員共享利益,同擔(dān)風(fēng)險,理解組織目標(biāo),對組織有一種歸屬感,忠誠于組織的目標(biāo)和政策,在需要的時候能挺身而出保衛(wèi)組織的利益;增強組織的投入程度,即促使個人以實際行動說明自已作為一名成員的愿望,積極參加有利于實現(xiàn)組織目標(biāo)的活動,按組織的政策和目標(biāo)改造自已的信仰和價值觀。目標(biāo)責(zé)任制還要通過適時的調(diào)整不斷完善。組織成員參加企業(yè)都有著自我價值所決定的個人目標(biāo),都希望通過運行來襯現(xiàn)這一目標(biāo)。因此,在組織整體與組織中個體之間,存在著目標(biāo)的一致性和矛質(zhì)性兩方面因素,一個組織要有效地運行,并成功地實現(xiàn)其目標(biāo),就必須在組織目標(biāo)和個人目標(biāo)間進行正確的選擇和調(diào)整,即要根據(jù)新情況、新問題,不斷對目標(biāo)進行調(diào)整,而這種調(diào)整的過程實際上就是組織與個體目標(biāo)一致化的過程。

      三是考核鼓勵。

      考核鼓勵是目標(biāo)管理得以有效實施的保證。在交通企業(yè)中,一般都制訂了?年度考核方法?,具體規(guī)定了考核對象、內(nèi)容、標(biāo)準(zhǔn)、程序等,通過月度、季度、年度等有效的考核,客觀的評價其成員的工作績效;同時,通過合理的鼓勵系統(tǒng),運作發(fā)放獎金,評比先進,提供培訓(xùn)時機,提升職務(wù)等鼓勵手段,使成員得到組織的認可和贊賞,產(chǎn)生成就感、滿足感,增強責(zé)任感,從而充分、有效、持久的調(diào)動他們的積極性,引導(dǎo)員工行為向?qū)崿F(xiàn)組織目標(biāo)努力??己斯膭钍侨伺c組織合理配置的一個重要組成局部。企業(yè)只有對員工績效作出公正的鑒定和評估,才能獎懲清楚,為實現(xiàn)組織目標(biāo)效勞。

      三是待遇鼓勵。

      首先,要保持與當(dāng)?shù)厣钏较噙m應(yīng)的工資水平,我們不能指望只憑高工資就使員工全身心地投入,但我們更不能指望員工在工資水平很低的情況下能夠全身心地投入;結(jié)合企業(yè)需要較高專業(yè)技術(shù)知識的實際,在滿足工資、福利、保險這些低層次需要的根底上,還要創(chuàng)造健康的工作環(huán)境,為員工提供培訓(xùn)提高的條件,使其知識不斷更新,素質(zhì)不斷提高,從而一步提高工效績效,使企業(yè)和個人實現(xiàn)雙贏。

      四是雙向選擇。

      就是指企業(yè)與成員都有選擇對方的自主權(quán)。企業(yè)可以選擇成員,個人可以選擇企業(yè),兩者都有自愿、平等的選擇權(quán),從而實現(xiàn)人與企業(yè)的有效結(jié)合。雙向選擇是市場經(jīng)濟體制下人力資源配置必然趨勢,企業(yè)和員工個人通管雙向選擇,各自找到適宜的對象,實現(xiàn)了企業(yè)和個人的合理配置。在新招人員錄用中,我們通過筆試、面試、體檢等方法選擇人員;同時,應(yīng)聘者從考慮專業(yè)對口,工作環(huán)境,個人目標(biāo)等角度也選擇企業(yè)。雙向選擇形成了更強的群體合力,促進了企業(yè)目標(biāo)和個人意愿的一致,更有利于企業(yè)目標(biāo)的有效實現(xiàn)。

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