企業(yè)人力資源的要素配置

一、人與事的科學(xué)配置

人與事的科學(xué)配置是人力資源配置中的關(guān)鍵。人與事的科學(xué)配置，實(shí)際上表現(xiàn)為企業(yè)成員與其所承當(dāng)?shù)穆毮艿挠袡C(jī)統(tǒng)一，即人和事的和諧開(kāi)展。在人、事、企業(yè)三方面中，是以“事〞為中心，人和企業(yè)都是圍繞“事〞來(lái)運(yùn)轉(zhuǎn)，這個(gè)“事〞就是職位的職責(zé)和任務(wù)。人與事的科學(xué)配置，主要應(yīng)把握好這樣幾方面：

一是因職設(shè)崗。

“事〞就是崗位的職責(zé)，而職責(zé)來(lái)自于職能，即根據(jù)職能，確定職責(zé)；根據(jù)職責(zé)，確定職位。因此要根據(jù)職能來(lái)確定需要哪能些職位。從企業(yè)來(lái)看，根據(jù)工作性質(zhì)和需要，經(jīng)過(guò)綜合平衡后，確定內(nèi)部領(lǐng)導(dǎo)職數(shù)。在編制和職數(shù)范圍內(nèi)設(shè)置各職位，制定崗位職責(zé)，把組織的目標(biāo)任務(wù)分解到各崗位，落實(shí)責(zé)任制。

二是因崗配人。

首先，要對(duì)“事〞進(jìn)行分析，把“事〞分解為職位標(biāo)準(zhǔn)，搞清楚職位的性質(zhì)、任務(wù)、條件、責(zé)任大小、難易程度、所需資格；同時(shí)，對(duì)人要進(jìn)行分析，比方通過(guò)筆試、面試、調(diào)查了解、心理測(cè)試等方法，測(cè)評(píng)人的性格、氣質(zhì)、知識(shí)技能、整體素質(zhì)等，然后進(jìn)行綜合分析，將適宜的人放到適宜的崗位上，真正使位得其人，人盡其才。對(duì)原有人員進(jìn)行配置是這樣，對(duì)新招收人員也是這樣。各單位成員，根據(jù)崗位需要，提出學(xué)歷、專(zhuān)業(yè)知識(shí)要求等任職資格條件和職位數(shù)量，報(bào)上級(jí)同意，向有關(guān)大專(zhuān)院校招聘人員；經(jīng)過(guò)統(tǒng)一的筆試、面試、體檢，擇優(yōu)選配缺位人員。反之，如果因人設(shè)位，就會(huì)出現(xiàn)虛位閑職，因人蓋廟，勢(shì)必造成冗員充滿(mǎn)、人浮于事、職責(zé)不明、效率低下。

三是責(zé)權(quán)相當(dāng)。

每一職位有了明確的職責(zé)，還需要賦予相應(yīng)的權(quán)限。做到責(zé)任與權(quán)力相等，即承當(dāng)什么樣的責(zé)任，就給予什么的權(quán)力，而行使什么樣的權(quán)力，必須承當(dāng)什么樣的責(zé)任。如果一個(gè)人員負(fù)有很大的責(zé)任，而不賦予相應(yīng)的權(quán)力，他就無(wú)力也無(wú)法履行職責(zé)，很難進(jìn)行卓有成效的工作。相反，如果一個(gè)工作人員掌握著很大的權(quán)力而不負(fù)相應(yīng)的責(zé)任，企業(yè)的任務(wù)就無(wú)法落到實(shí)處，他就可以濫用權(quán)力，使組織的利益受到損失。如各成員單位根據(jù)自身實(shí)際需要，明確職位的名稱(chēng)、專(zhuān)業(yè)類(lèi)別、工作工程、工作概述、管理協(xié)調(diào)、職位責(zé)任、工作標(biāo)準(zhǔn)、應(yīng)具資格、設(shè)備、工具要求作統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，責(zé)權(quán)清楚明了，并匯編成冊(cè)，便于對(duì)照、檢查、考核。

二、人與人的優(yōu)化配置

人與人的優(yōu)化在人力資源配置中是根底，由于人的復(fù)雜，多樣及不確定性，人與人的優(yōu)化配置是一項(xiàng)艱難的工作。但總可以找出一些帶有普遍性、共同性和規(guī)律性關(guān)系的認(rèn)識(shí)。其中主要有：

一是上下相應(yīng)。

也就是企業(yè)要選擇適合自身規(guī)模和開(kāi)展的組織結(jié)構(gòu)，使其有效地發(fā)揮企業(yè)的整體功能。在企業(yè)形態(tài)中，人與人的縱向組合往往有楔形、梯形和三角形三種情況。其中三角形是一種最為理想、最有權(quán)威性的形態(tài)，這種組合狀態(tài)由高、中、低三部份組成，各得其所，各司其職，因此這種組合狀態(tài)比擬合理又比擬穩(wěn)定。各成員單位內(nèi)部的上下關(guān)系，采用的都是這種結(jié)構(gòu)，設(shè)總經(jīng)理〔正+副〕，分別管理幾個(gè)職能科室；每個(gè)職能科室根據(jù)職責(zé)、業(yè)務(wù)量大小，設(shè)科長(zhǎng)〔正+副〕或一正兩副及相應(yīng)的科員，各司其職，比擬合理。

二是優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)。

人有共性，也有差異。人的共性表現(xiàn)在人類(lèi)行為都有自已的原因、動(dòng)機(jī)和目標(biāo)等等；人的差異那么表達(dá)在人對(duì)不同的刺激有不同的反響。人的動(dòng)機(jī)類(lèi)型不同，人以不同的行為方式追求不同的目標(biāo)；人的能力、氣質(zhì)、性格等個(gè)性特征也不盡相同。人的這些個(gè)體差異對(duì)管理工作的有效性有直接的影響。因而在人與人的組合中，需注意優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，通過(guò)互補(bǔ)組合成最正確狀態(tài)，到達(dá)個(gè)體不能到達(dá)的目標(biāo)。在人與人組合的統(tǒng)一領(lǐng)域中，發(fā)生作用的往往是兩個(gè)或兩個(gè)以上的人才因子，這種被稱(chēng)為雙邊互補(bǔ)結(jié)構(gòu)或多邊互補(bǔ)結(jié)構(gòu)的互補(bǔ)，其互補(bǔ)的增值會(huì)更大。在一個(gè)合理的群體中，各人員間的性格、年齡、知識(shí)等比擬相近，甚至屬于同一類(lèi)型，那就會(huì)相互磨擦、相互削弱、相互抵觸和相互促退，那就難成互補(bǔ)結(jié)構(gòu)，往往會(huì)因情感、態(tài)度、個(gè)性等因素引起沖突，造成耗散減值。所以，優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，是我們?cè)谌伺c人組合中不得不首先考慮的。

三是強(qiáng)化競(jìng)爭(zhēng)。

這幾年，在本單位，搞過(guò)幾次中層領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)上網(wǎng)，效果比擬好。首先，公布所缺職位及任職資格條件，組織公開(kāi)報(bào)名；組織人事部門(mén)進(jìn)行資格審查，符合條件的進(jìn)入筆試；按所缺職位的一定比例擇優(yōu)確定面試人選，從面試人選中確定多于所缺職位的考察對(duì)象，由人事部門(mén)組織和公示的情況，進(jìn)行民主測(cè)評(píng)及考察；再由領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)筆試、面試、民主測(cè)評(píng)考察的情況，集體討論決定報(bào)上級(jí)同意后，符合條件的發(fā)布任職文件。這種領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)是一種排他性的競(jìng)爭(zhēng)，也就是由于受領(lǐng)導(dǎo)職數(shù)等制約，一個(gè)缺位只能上一個(gè)人。從外表上看，這種競(jìng)爭(zhēng)很劇烈，有時(shí)甚至是“殘酷〞的；但實(shí)際上這種競(jìng)爭(zhēng)符合優(yōu)勝劣汰的原那么，也是把最優(yōu)秀最適宜的人選，配置在相應(yīng)崗位的有效手段。事實(shí)也證明，通過(guò)這種競(jìng)爭(zhēng)，促進(jìn)了中層干部隊(duì)伍“四化〞進(jìn)程，打破了論資排輩的陳舊觀(guān)念，創(chuàng)立了使人力資源優(yōu)化配置的良好環(huán)境。

三、人與組織的合理配置

一是目標(biāo)管理。

目標(biāo)管理就是要通過(guò)制訂和實(shí)施目標(biāo)責(zé)任制，增加成員的組織認(rèn)同感和組織投入程度。增加組織認(rèn)同感，即促使個(gè)人愿意與組織其它成員共享利益，同擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，理解組織目標(biāo)，對(duì)組織有一種歸屬感，忠誠(chéng)于組織的目標(biāo)和政策，在需要的時(shí)候能挺身而出保衛(wèi)組織的利益；增強(qiáng)組織的投入程度，即促使個(gè)人以實(shí)際行動(dòng)說(shuō)明自已作為一名成員的愿望，積極參加有利于實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的活動(dòng)，按組織的政策和目標(biāo)改造自已的信仰和價(jià)值觀(guān)。目標(biāo)責(zé)任制還要通過(guò)適時(shí)的調(diào)整不斷完善。組織成員參加企業(yè)都有著自我價(jià)值所決定的個(gè)人目標(biāo)，都希望通過(guò)運(yùn)行來(lái)襯現(xiàn)這一目標(biāo)。因此，在組織整體與組織中個(gè)體之間，存在著目標(biāo)的一致性和矛質(zhì)性?xún)煞矫嬉蛩?，一個(gè)組織要有效地運(yùn)行，并成功地實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)，就必須在組織目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)間進(jìn)行正確的選擇和調(diào)整，即要根據(jù)新情況、新問(wèn)題，不斷對(duì)目標(biāo)進(jìn)行調(diào)整，而這種調(diào)整的過(guò)程實(shí)際上就是組織與個(gè)體目標(biāo)一致化的過(guò)程。

三是考核鼓勵(lì)。

考核鼓勵(lì)是目標(biāo)管理得以有效實(shí)施的保證。在交通企業(yè)中，一般都制訂了?年度考核方法?，具體規(guī)定了考核對(duì)象、內(nèi)容、標(biāo)準(zhǔn)、程序等，通過(guò)月度、季度、年度等有效的考核，客觀(guān)的評(píng)價(jià)其成員的工作績(jī)效；同時(shí)，通過(guò)合理的鼓勵(lì)系統(tǒng)，運(yùn)作發(fā)放獎(jiǎng)金，評(píng)比先進(jìn)，提供培訓(xùn)時(shí)機(jī)，提升職務(wù)等鼓勵(lì)手段，使成員得到組織的認(rèn)可和贊賞，產(chǎn)生成就感、滿(mǎn)足感，增強(qiáng)責(zé)任感，從而充分、有效、持久的調(diào)動(dòng)他們的積極性，引導(dǎo)員工行為向?qū)崿F(xiàn)組織目標(biāo)努力?？己斯膭?lì)是人與組織合理配置的一個(gè)重要組成局部。企業(yè)只有對(duì)員工績(jī)效作出公正的鑒定和評(píng)估，才能獎(jiǎng)懲清楚，為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)效勞。

三是待遇鼓勵(lì)。

首先，要保持與當(dāng)?shù)厣钏较噙m應(yīng)的工資水平，我們不能指望只憑高工資就使員工全身心地投入，但我們更不能指望員工在工資水平很低的情況下能夠全身心地投入；結(jié)合企業(yè)需要較高專(zhuān)業(yè)技術(shù)知識(shí)的實(shí)際，在滿(mǎn)足工資、福利、保險(xiǎn)這些低層次需要的根底上，還要?jiǎng)?chuàng)造健康的工作環(huán)境，為員工提供培訓(xùn)提高的條件，使其知識(shí)不斷更新，素質(zhì)不斷提高，從而一步提高工效績(jī)效，使企業(yè)和個(gè)人實(shí)現(xiàn)雙贏。

四是雙向選擇。

就是指企業(yè)與成員都有選擇對(duì)方的自主權(quán)。企業(yè)可以選擇成員，個(gè)人可以選擇企業(yè)，兩者都有自愿、平等的選擇權(quán)，從而實(shí)現(xiàn)人與企業(yè)的有效結(jié)合。雙向選擇是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制下人力資源配置必然趨勢(shì)，企業(yè)和員工個(gè)人通管雙向選擇，各自找到適宜的對(duì)象，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)和個(gè)人的合理配置。在新招人員錄用中，我們通過(guò)筆試、面試、體檢等方法選擇人員；同時(shí)，應(yīng)聘者從考慮專(zhuān)業(yè)對(duì)口，工作環(huán)境，個(gè)人目標(biāo)等角度也選擇企業(yè)。雙向選擇形成了更強(qiáng)的群體合力，促進(jìn)了企業(yè)目標(biāo)和個(gè)人意愿的一致，更有利于企業(yè)目標(biāo)的有效實(shí)現(xiàn)。