第一篇：對企業(yè)人力資源優(yōu)化配置的幾點思考

對企業(yè)人力資源優(yōu)化配置的幾點思考

[摘要]社會實踐的發(fā)展，使得傳統(tǒng)資源理論的重心發(fā)生偏移。人力資源逐步演變?yōu)槠髽I(yè)的核心資源。如何優(yōu)化配置現(xiàn)代企業(yè)人力資源，作者從實踐的角度，提出了“目標(biāo)的定位——戰(zhàn)略的構(gòu)造——人力資源管理體系的塑造”這樣一個逐步體系化的過

[關(guān)鍵詞]企業(yè)管理；人力資源；系統(tǒng)論

知識經(jīng)濟是以智力資源的占有、配置，以科學(xué)技術(shù)為主的知識的生產(chǎn)、分配和使用（消費）為最重要因素的經(jīng)濟。就其本質(zhì)而言，是種以知識基礎(chǔ)的經(jīng)濟增長方式。知識經(jīng)濟的發(fā)展經(jīng)濟將不久改變?nèi)藗兊乃季S方式、價值觀念、工作方式乃至生活習(xí)慣。與工業(yè)經(jīng)濟時代相比，知識經(jīng)濟時代更注重品質(zhì)，更強調(diào)人力資源發(fā)展的自主性、個性化以及創(chuàng)新精神。而人力資源理論貫穿始終的一個主題便是承認員工是企業(yè)的一種寶貴財富。那么，根據(jù)企業(yè)人力資源發(fā)展的出現(xiàn)的新情況，構(gòu)建人力資源管理的新理念，已是企業(yè)當(dāng)務(wù)之急。筆者認為，構(gòu)建企業(yè)人力資源管理新理念，應(yīng)從以下三個方面著手。

一、企業(yè)人力資源管理目標(biāo)的定位

企業(yè)人力資源管理目標(biāo)的確立，對于企業(yè)整個人力資源管理體系來說，是至關(guān)重要的。毫不夸張地說，它是企業(yè)人力資源管理的制高點，直接影響著企業(yè)人力資源管理戰(zhàn)略的定位以及人力資源管理的具體實施。

著名管理學(xué)家德魯克曾經(jīng)斷言：“人是我們最大的財產(chǎn)?！贝_實，世界許多成功企業(yè)的發(fā)展歷程均表明，人力資源優(yōu)勢在企業(yè)中的作用非常明顯。人力資源這一生產(chǎn)諸要素中最為活躍、最具創(chuàng)造力、最有價值的要素，已成為經(jīng)濟持續(xù)增長、企業(yè)不斷發(fā)展的核心資源。基于對這些情況的機械理解，長期以來，許多企業(yè)的人力資源管理目標(biāo)一般定位在：“擁有一支高素質(zhì)、高境界和高度民主團結(jié)的隊伍?！痹谶@一目標(biāo)的指導(dǎo)下，人力資源管理的中心工作是在招聘的錄用上，高學(xué)歷和有豐富的經(jīng)歷的應(yīng)聘者成為首選。在工業(yè)經(jīng)濟時代，這一定位尚有正確的一面，但在知識經(jīng)濟時代，這樣的定位根本不能反映人力資源管理的真正內(nèi)涵，而且，這種“拿來主義”的目標(biāo)模式一方面造成人工成本的極大浪費，另一方面也將最終導(dǎo)致人力的資源的枯竭和優(yōu)秀人才的大量流失。

在知識經(jīng)濟時代下，人力資源的目標(biāo)除了要兼顧擁有一支隊伍外，應(yīng)把重點放在創(chuàng)造機制上，即定位于“創(chuàng)造一種自我激勵、自我約束和促進優(yōu)秀人才脫穎而出的機制，為企業(yè)的快速成長和高效運作提供保障”上。這一目標(biāo)的具體內(nèi)容是：

1、創(chuàng)造理想的組織氛圍，鼓勵個人創(chuàng)造性，培養(yǎng)積極向上的作風(fēng)，它應(yīng)為合作、他新和全面質(zhì)量管理的完善提供適宜的土壤；

2、創(chuàng)造靈活的組織體系，反應(yīng)靈敏，適應(yīng)性強，進而幫助企業(yè)實現(xiàn)競爭環(huán)境下的具體的目標(biāo)；

3、提供工作和組織條件，為員工充分發(fā)揮潛力提供所需支持。從中不難看出，這一定位就使得企業(yè)人力資源管理的目標(biāo)與企業(yè)文化建設(shè)及企業(yè)主要商業(yè)目標(biāo)之間形成相互作用，形成為管理層提供挑戰(zhàn)性、有意義的任務(wù)，員工報其忠誠和責(zé)任感的局面，從而建立起“命運共同體”，其結(jié)果便是勞動生產(chǎn)率的提高和人的發(fā)展。這時候，才真正體現(xiàn)了人力資源管理的意圖。在這里，最典型的便是聯(lián)想的“模子”思想。就是聯(lián)想要形成一個堅硬的模子，進入聯(lián)想的職工必須進到聯(lián)想的“模子”里來，凝成聯(lián)想的理想、目標(biāo)、精神、情操行為所要求的形狀。

二、企業(yè)人力資源管理戰(zhàn)略的構(gòu)造

企業(yè)人力資源管理戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略之間的相互關(guān)系以及人力資源管理占略應(yīng)放在哪一個層次上，是棘手但又十分重要的問題。一般說來，除非最高管理層對人力資源作出響應(yīng)決策，否則很難期望會有人力資源的戰(zhàn)備計劃。當(dāng)企業(yè)的最高決策層對與雇員招聘、選拔、發(fā)

展和獎勵的有關(guān)事項予于關(guān)注時，就為人力資源規(guī)劃與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的協(xié)調(diào)奠定了基礎(chǔ)。人力資源管理者對于人力資源管理的戰(zhàn)略手段的重要意義應(yīng)給予極大關(guān)注，即應(yīng)把企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源管理的戰(zhàn)略在多個方面相聯(lián)系，如知識結(jié)構(gòu)、組織文化和雇員資源化的發(fā)展。這就是說，人力資源管理戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略之間存在緊密聯(lián)系，企業(yè)戰(zhàn)略應(yīng)與戰(zhàn)略性人力資源管理相銜接。

兩者之間的銜接應(yīng)在哪一個層次上呢？應(yīng)在三種不同的組織層次上，將基本的人力資源管理手段或活動（如招聘與選拔、業(yè)績管理、獎勵管理、培訓(xùn)與發(fā)展）與企業(yè)戰(zhàn)略相結(jié)合：

1、戰(zhàn)略層次。此層次上的焦點是企業(yè)與外部環(huán)境界面，主要追求企業(yè)的整體利益，注重將人力資源管理的諸要素首先建立在由企業(yè)管理層共同確定的、符合企業(yè)內(nèi)外各方面利益且得到企業(yè)員工一致認同的、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)及企業(yè)遠景規(guī)劃的基礎(chǔ)之上。此層次，近期業(yè)績并未被忽略，但主要關(guān)注的是長期問題。人力資源主管應(yīng)作為最高管理層的一員發(fā)揮其影響，相關(guān)活動包括接班人規(guī)劃、人力資源規(guī)劃、業(yè)績管理、獎勵管理、培訓(xùn)與發(fā)展等。

2、管理層次。這個層次的重點從最高層轉(zhuǎn)移到改善人力資源方針、方法和體系方面。人力資源的長遠規(guī)劃和方針被細化為具體實施，如設(shè)計招聘選拔程序、獎勵方案等。重要的是所有具體內(nèi)容都應(yīng)遵從戰(zhàn)略層次制定的綱要和方向。

3、動作層次。該層次的主管直接與產(chǎn)品生產(chǎn)或提供具體服務(wù)的基層人員接觸。人力資源管理制度在這一層次得到具體實施。

三、資源管理體系的塑造

眾所周知，企業(yè)人力資源管理體系主要包括：人力資源規(guī)劃、員工招聘、薪金與福利、績效管理、員工關(guān)系與服務(wù)體系、培訓(xùn)與職業(yè)發(fā)展。目前，中國大多數(shù)企業(yè)的人力資源管理的三大重點依次為招聘錄用、訓(xùn)練與發(fā)展及人力資源規(guī)則。但要適應(yīng)知識經(jīng)濟時代，筆者認為今后人力資源管理的重點應(yīng)依次為人力資源規(guī)劃、訓(xùn)練與發(fā)展及招聘錄用。這意味著要塑人力資源體系。

1、強調(diào)人力資源管理的整合。知識經(jīng)濟時代，人力資源管理體系的各個部分不再是支離破碎的，應(yīng)該基本實現(xiàn)六大部分的有機合。從而實現(xiàn)人力資源的系統(tǒng)化管理，實現(xiàn)系統(tǒng)內(nèi)部各要素之間的整合，同時使整個系統(tǒng)保持有效的激勵作用。

2、重視人力資源規(guī)劃的制訂。人力資源不僅關(guān)系到對外部環(huán)境的前瞻性分析和充分利用雇員優(yōu)勢，并且是戰(zhàn)略與動作之間的重要連接因素。成功的人力資源規(guī)劃能通過把現(xiàn)有及未來勞動力構(gòu)成的可能性，預(yù)測相應(yīng)成本，對組織戰(zhàn)略有所貢獻。系統(tǒng)的人力資源規(guī)劃偏重于需求分析，關(guān)注于確保組織在恰當(dāng)?shù)臅r間、恰當(dāng)?shù)牡胤?，聘請合適的員工，從而側(cè)重定量分析，也就是趨向于處理和解決“硬”問題。與此相反新型的人力資源規(guī)劃的切入點應(yīng)是評估組織對雇員的示來需求，要涉及不同技能的組織配備，從而更注重于人力資源的供給分析。而且，在人力資源規(guī)劃中，更強調(diào)人是一種關(guān)鍵資源，同時認識到應(yīng)對“硬”問題，還應(yīng)由“軟”問題手段加以補充。而在“軟”問題手段中，應(yīng)著重關(guān)心的是與雇員創(chuàng)造力，創(chuàng)新活動、靈活性、處理高難度工作等有關(guān)的定性的問題。

3、加大招聘工作的改進。招聘一直是人力資源管理的生要一環(huán)。知識經(jīng)濟時代，招聘工作的改進主要是事前進行一系列的充分準(zhǔn)備，包括崗位分析、崗位描述和崗位規(guī)范，只有這樣，才不至于使所選人員不令人滿意，從而造成額外費用，增加了成本。此外，還有一個關(guān)鍵的問題要引起注意，那就是招聘戰(zhàn)略人才。澳洲微軟有限公司的人力資源發(fā)展經(jīng)理Pobyn Petters說：“企業(yè)的職位本身決定了需要這樣一支隊伍。它能自如地適應(yīng)形勢，建立滿足顧客需求為己任的組織結(jié)構(gòu)，要做到這一點，就要聘用最適合微軟整個組織的理想的人選，而不僅僅是考慮讓他們擔(dān)負的具體職位?！?/p>

4、注重人力資源的個體需求。當(dāng)前，一些企業(yè)已經(jīng)非常關(guān)注人力資源的組織價值。但是，在知識經(jīng)濟時代下，網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的推廣，使得員工在接受信息和知識方面有著同等的機會，員工將普遍具有主動參與管理的能力和愿望。這就要求企業(yè)在確定了組織發(fā)展目標(biāo)后，協(xié)助員工發(fā)現(xiàn)專業(yè)性及實現(xiàn)個人專長的契機，使員工的素質(zhì)能符合企業(yè)不斷發(fā)展的要求，同時也促進了員工的個人發(fā)展，制定員工個人發(fā)展計劃、職業(yè)生涯管理發(fā)展等都是不錯的嘗試。

5、加強績效考核管理。建立客觀公正的價值評價體系是人力資源管理的長期任務(wù)。傳統(tǒng)的績效評價是對工作態(tài)度、工作能力以及工作績效作例行性的考核的評價。事實上，或許是由于誤解，或許是出于實用主義的需要，不少的企業(yè)一方面口口聲聲稱自己是以人為本的，在實踐中卻是將員工作為自己的掙錢的根本，以諸多反人性化、違背倫理道德的管理方式來達到自己的利潤目標(biāo)。

那么，“以人為本”四個字的“本”到底是一種什么樣的涵義呢？從本源上來講，以人為本實際上是“人本主義”的一個必然要求。而“人本主義”是針對“資本主義”而提出的。眾所周知，早期的企業(yè)都是以資本為中心建立起來的，資本的不斷積累和企業(yè)規(guī)模的不斷擴大是企業(yè)謀利的最主要的手段，在加上資本的相對稀少和勞動力的相對剩余，人在企業(yè)中的地位就必然是從屬于資本的。因此，這時候的管理也是以“資”為“本”的。然而隨著資本主義生產(chǎn)方式的進步。尤其是20世紀(jì)50年代以后，人對企業(yè)生產(chǎn)率以及利潤目標(biāo)的貢獻越來越清楚地為企業(yè)所認識到，而“人力資本”概念的提出更是將企業(yè)中提升到一種甚至比物力資本更重要的地位上來。逐漸地，“人為主義”就取代了“資本主義”在企業(yè)中所占的主導(dǎo)地位。由于作為人力資本載體的人不僅僅具有生產(chǎn)性，同時還具有社會性。因此，人本主義時代的管理顯然就不同于資本主義時代的管理。于是，以人為本的管理方式也就應(yīng)運而生了，而人本主義管理的核心是：對生產(chǎn)過程中的人應(yīng)視為人“本身”來看待，而不僅僅將他們作為一種生產(chǎn)要素來看待。即企業(yè)中的人對企業(yè)而言是一種生產(chǎn)要素，但同時，他們有著自己的需要。由此可以看出，以人為本和人本主義之中的“本位”、“本身”、“目的”之意，它是一種從哲學(xué)高度民主產(chǎn)生的對企業(yè)自身性質(zhì)的再認識。

以人為本思想的發(fā)展？以人為本的思想發(fā)展到現(xiàn)在，實際上已經(jīng)遠遠突破了僅僅以企業(yè)中的人為本的界限，其內(nèi)涵已經(jīng)發(fā)展成企業(yè)在處理與種利益群體相互作用時的一種準(zhǔn)則或者說是基本的道德要求。即企業(yè)不應(yīng)該是一自私自利的獨立社會單位，相反，它應(yīng)當(dāng)在與消費者、雇員、供應(yīng)商、分銷商、社區(qū)、合作伙伴之間建立起一種互惠互利的關(guān)系，并且處處體現(xiàn)出對人的尊重。一個非道德化的企業(yè)、一個蔑視人的尊嚴(yán)的企業(yè)是無法在當(dāng)今這咱道德水平要求越來越高的社會中立足。當(dāng)然，在處理外界關(guān)系時能否真正實現(xiàn)以人為本，還取決與企業(yè)在內(nèi)部能否首先實現(xiàn)以人為本，因為如果企業(yè)的員工是不可能以一種以人為本的方式來對待顧客和自己所接觸到的其他企業(yè)的以人為本思想盡可以地延伸到企業(yè)所能夠觸及到的社會的各個方面。正是現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理面臨的一個最大挑戰(zhàn)。

第二篇：人力資源優(yōu)化配置工作方案

公司人力資源優(yōu)化配置工作方案

為了進一步優(yōu)化公司人力資源配置，增強企業(yè)核心競爭力，根據(jù)公司生產(chǎn)改革發(fā)展目標(biāo)，結(jié)合公司實際，提出以下人力資源優(yōu)化配置方案。

一、優(yōu)化配置原則

（一）總量控制、崗位需要原則

（二）先內(nèi)后外、用工多樣原則

（三）人員適配、穩(wěn)定人才原則

二、優(yōu)化配置范圍和方法

對齊魯公司的技能操作人員、勞務(wù)用工、非全日制用工進行優(yōu)化配置。對于主營業(yè)務(wù)中技術(shù)含量較高的技能操作崗位主要采用內(nèi)部優(yōu)化和外部引進高校畢業(yè)生相結(jié)合的方式配置正式用工；對于臨時性、輔助性、替代性崗位以配置勞務(wù)派遣用工為主；適于非全日制工作的崗位配置非全日制用工；積極探索對社會化程度較高的業(yè)務(wù)實行外包，減少直接用工。

三、工作內(nèi)容及措施

（一）開展人力資源現(xiàn)狀調(diào)查分析，為優(yōu)化人力資源配置提供依據(jù)。

1、設(shè)計并下發(fā)人力資源現(xiàn)狀和配置情況調(diào)查表 對公司目前的所有用工按公司機關(guān)、二級單位機關(guān)、主 要生產(chǎn)、輔助生產(chǎn)、后勤服務(wù)五個板塊，分技能操作人員、其他用工設(shè)計調(diào)查表并下發(fā)各直屬單位。

2、各直屬單位填報調(diào)查報表并分析本單位人員余缺情況

各直屬單位結(jié)合現(xiàn)行定員情況，重點針對生產(chǎn)系統(tǒng)人員結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀、改擴建項目的人員需求情況和列入清理整頓項目的人員進行調(diào)查分析。并提出需要在本單位、公司范圍內(nèi)部優(yōu)化的具體人員情況和數(shù)量；需要從公司范圍外部優(yōu)化的具體人員情況和數(shù)量；目前使用的勞務(wù)工情況和下一步還有多少崗位可以使用勞務(wù)工的數(shù)量；目前實行業(yè)務(wù)外包情況和其它可以適合業(yè)務(wù)外包的業(yè)務(wù)；有多少崗位可以使用非全日制用工等。

3、公司匯總各單位上報的人力資源現(xiàn)狀配置數(shù)據(jù)，結(jié)合各單位分析報告，提出公司人力資源優(yōu)化配置具體方式和數(shù)量，與單位對接優(yōu)化配置相關(guān)工作，并下發(fā)人力資源優(yōu)化配置相關(guān)文件，明確公司和各單位工作任務(wù)及有關(guān)要求。

（二）完善人力資源優(yōu)化配置相關(guān)配套措施。

1、完善員工流動制度。

結(jié)合勞動合同法及公司人力資源現(xiàn)狀，制定員工流動管理辦法，對公司員工流動的原則、規(guī)定、權(quán)限及審批流程進一步修訂完善，促進員工在公司范圍內(nèi)合理流動。

鑒于目前公司內(nèi)部和外部借調(diào)人員較多的現(xiàn)狀，制定公 司員工借調(diào)管理辦法，過關(guān)員工借調(diào)的原則、規(guī)定、權(quán)限、考核及審批流程，充分發(fā)揮員工借調(diào)在人力資源配置中的作用。

2、完善員工招聘制度

制定員工招聘管理辦法，對員工內(nèi)部招聘和外部招聘工作中的人員篩選、筆試、面試、錄用等過程進行規(guī)范和細化，引入人才測評技術(shù)，完善員工招聘工作流程和審批程序，做好員工招聘工作。

3、建立公司內(nèi)部人員流動網(wǎng)絡(luò)平臺

通過網(wǎng)絡(luò)和定期組織內(nèi)部人才流動招聘會等方式，圍繞生產(chǎn)經(jīng)營需要，定期發(fā)布人才余缺信息，通過員工個人報名和組織協(xié)調(diào)使人員進行合理流動。

4、編制《技能操作崗位用工配置規(guī)范》

為了貫徹落實《勞動合同法》，規(guī)范用工行為，根據(jù)總部貫徹《勞動合同法》專題工作的總體安排，需要對公司技能操作崗位進行梳理，規(guī)范并統(tǒng)一崗位名稱，在此基礎(chǔ)上根據(jù)崗位劃分辦法對崗位進行合理劃分，明確各類崗位的用工配置，編制公司《技能操作崗位用工配置規(guī)范》，為人力資源優(yōu)化配置提供依據(jù)。

四、工作要求

人力資源優(yōu)化配置工作，時間緊，任務(wù)重，各相關(guān)人員和單位要按照分工分別組織實施，確保按時、保質(zhì)完成。

第三篇：公司人力資源優(yōu)化配置工作方案

公司人力資源優(yōu)化配置工作方案

為了進一步優(yōu)化公司人力資源配置，增強企業(yè)核心競爭力，實現(xiàn)公司人崗匹配，有效控制人力成本，根據(jù)公司生產(chǎn)改革發(fā)展目標(biāo)，結(jié)合公司實際，提出以下人力資源優(yōu)化配置方案。

一、優(yōu)化配置目的

優(yōu)化公司的人力資源結(jié)構(gòu)，實現(xiàn)人崗匹配和人員能動性，合理的控制公司的人工成本，為公司的下一步發(fā)展打好基礎(chǔ)。

二、優(yōu)化配置原則

（一）總量控制、崗位需要原則

（二）先優(yōu)后劣、淘汰庸人原則

（三）人員適配、穩(wěn)定人才原則

三、優(yōu)化配置范圍和方法

對顯元化工科技公司的車間普工、后勤職能部門、學(xué)生用工進行優(yōu)化配置。

（一）對于生產(chǎn)車間的固定崗位普工主要采用根據(jù)日常行為表現(xiàn)、工作中的表現(xiàn)、思想態(tài)度和年齡身體狀況進行內(nèi)部優(yōu)化，留存一些年齡適中，表現(xiàn)良好的愿意同公司一起成長的員工；

（二）對于臨時性、輔助性、替代性崗位以配置勞務(wù)派遣用工和外協(xié)為主，減少公司直接編制性用工；

（三）對于后勤職能辦公室人員和中層管理者采用《崗位說明書》學(xué)習(xí)和監(jiān)督觀察考核，最后根據(jù)崗位職責(zé)和勝任標(biāo)準(zhǔn)綜合評分衡量評 估等方式來決定崗位勝任力，如不適合者進行優(yōu)化，保證崗位與人力相匹配，原則上一個人能做兩崗的工作量，不配置第二人。對于關(guān)鍵性技術(shù)性崗位通過外部優(yōu)化招聘的方式進行配置。

（四）對于公司學(xué)生用工的優(yōu)化，采用先談話后培養(yǎng)再勝任的方式，對學(xué)生進行思想上的了解，對公司的認可性和工作的興趣選擇性，一些踏實能吃苦的可著重培養(yǎng)，對難管理不聽話得過且過的人進行淘汰出局。

四、工作內(nèi)容及措施

（一）開展人力資源現(xiàn)狀調(diào)查分析，為優(yōu)化人力資源配置提供依據(jù)。

1、設(shè)計公司和各崗位組織架構(gòu)圖（已完成）

對公司目前總架構(gòu)和各部的架構(gòu)進行劃分、清分，根據(jù)公司實際情況進行合理配置，能合的崗位進行合并，不能合的進行員工工作量的控制來合并工作內(nèi)容。

2、各部門人員滿編缺編情況調(diào)查（已完成）

既然進行優(yōu)化需要各部門人員的數(shù)量進行了解和各理配置，根據(jù)各崗位的情況進行編制了解，有四方面：所需編制、現(xiàn)有編制、所缺編制、儲備編制。對于滿編的部門需要了解人員工作量的合理性，是否需要合崗或者合工作內(nèi)容；對于缺編的人員進行了解，先保證內(nèi)部優(yōu)化后外部優(yōu)化，是否可以從目前不開工的崗位上進行調(diào)崗，管理層崗位和技術(shù)性崗位缺編的可以外招，對于臨時性的崗位是否可以選用外協(xié)工和勞務(wù)派遣工；對于儲備編制調(diào)查儲備的原因，根據(jù)公司發(fā)展 規(guī)劃是否有需要儲備，從而不浪費人力成本。

3、由部門負責(zé)人，主要是生產(chǎn)主任口詳細根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)篩選優(yōu)化人員，并進行分析和評估是否適合本崗位，必須有人情化管理轉(zhuǎn)為制度化管理，不能因人情原因留任不適合員工而浪費崗位編制

（二）完善人力資源優(yōu)化配置相關(guān)配套措施。

1、完善員工流動制度。

結(jié)合公司人力資源現(xiàn)狀和生產(chǎn)現(xiàn)狀，制定員工流動管理辦法，由生產(chǎn)部進行負責(zé)，對公司員工流動和調(diào)配的原則，對于一些已停工的崗位班組進行合理安排，有計劃的保證每天的工作內(nèi)容、工作量和工作時間，避免怠工現(xiàn)象，促進員工在公司范圍內(nèi)合理流動。

2、合理安排工作時間

因停工崗位的員工比較多，在控制好人力成本的前提下和儲備優(yōu)秀的人員下，合理合并班組，進行重組，由生產(chǎn)經(jīng)理和生產(chǎn)主任計劃安排工作時間來分班組進行工作，有工作有休息，保證生產(chǎn)運營的情況下，有效控制考勤。

3、完善員工招聘、試用、轉(zhuǎn)正、留任等基本制度

制定員工招聘--留任各環(huán)節(jié)管理辦法和流程，對員工一開始的招聘工作中的人員篩選、面試、錄用等過程到員工的試用期的管理和如何評估轉(zhuǎn)正管理最后正式留任管理進行規(guī)范和細化，引入《崗位說明書》進行人才測評勝任力和監(jiān)督過程中的考核，增加培訓(xùn)、考試等完善工作流程和審批程序，做好基本人資工作。

4、建立公司網(wǎng)絡(luò)平臺 通過公司主網(wǎng)站和公司招聘網(wǎng)站還有相關(guān)的勞動部門網(wǎng)站等相關(guān)網(wǎng)絡(luò)和定期組織人才流動招聘會等方式，圍繞生產(chǎn)經(jīng)營和銷售經(jīng)營，另外的公司發(fā)展需要，定期發(fā)布人才余缺信息進行儲備，通過內(nèi)部員工轉(zhuǎn)介紹報名和組織協(xié)調(diào)使人員進行合理流動和長期儲備。

5、編制《技能操作崗位人員配置和操作標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范》（重點實施）為了加強生產(chǎn)精細化管理，保證產(chǎn)量、質(zhì)量，規(guī)范用工崗位操作行為，需要對公司技能操作崗位（生產(chǎn)、技術(shù)）進行梳理和細化，規(guī)范并統(tǒng)一崗位名稱、人員配置、操作流程及方法，編制公司《技能操作崗位人員配置和操作標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范》，為公司的生產(chǎn)做好了精細化管理和人力資源優(yōu)化配置提供依據(jù)。

6、完善《崗位說明書》（已完成）

五、各部門簡要分析

（一）生產(chǎn)部

目前生產(chǎn)部有一個車間長期開工，兩個車間已停工，會有十多人進行閑置，在停工期間合理重組，優(yōu)化人力后進行調(diào)崗，剩余員工進行有計劃的零工工作。車間主任除了完成生產(chǎn)任務(wù)外，做好現(xiàn)場管理和6S是重點，做好人員的教育和培訓(xùn)是輔助，能真正擔(dān)當(dāng)起主任的職責(zé)。生產(chǎn)經(jīng)理對于生產(chǎn)工作應(yīng)提前有計劃的安排，生產(chǎn)計劃、采購用料計劃、加班計劃、人員安排計劃。

（二）銷售部

出差回公司后無合理安排工作內(nèi)容和時間，缺少相應(yīng)的內(nèi)部銷售分析會、例會、培訓(xùn)等，比較散漫和自由，應(yīng)出差回來后每個編制 銷售分析報告，統(tǒng)一組織開會分析和計劃，并有安排的開每日例會和培訓(xùn)，增強不出差期間的紀(jì)律性和技能提升。

（三）技術(shù)部--化驗

無領(lǐng)導(dǎo)帶頭者，沒有計劃和工作流程，不能有效的安排工作和指派工作，出現(xiàn)人員閑置和無擔(dān)當(dāng)。

（四）財務(wù)部

沒有充分的利用財務(wù)部門的職責(zé)，把公司各口的財務(wù)分析抓起來，預(yù)算沒有控制，成本沒有控制，無運營分析，會出現(xiàn)部分成本的不清晰，這樣就不能有效的控制，根據(jù)相應(yīng)分析能抓好生產(chǎn)、銷售和其他部門的工作情況，用工情況，才能合理安排公司大的發(fā)展計劃，另人員止前勝任力有限制。

（五）采購-倉庫

部分流程不明確，采購無計劃，會出現(xiàn)急需材料但無庫存現(xiàn)采購的情況，既浪費人力又耽誤生產(chǎn)需要，不能有效利用時間，更會造成采購成本可能是目前市場價格偏高的時間點，沒有采購預(yù)測。

（六）人事行政后勤

后勤保障方面是否到位無監(jiān)督無標(biāo)準(zhǔn)，是否讓員工滿意，工作多但雜亂無章，沒有體系和流程，只是按著老的工作方式和想法去做，既受了累又無效果有可能還不得民心，合理安排，進行有效分工，細化流程。

六、任務(wù)分解

（一）人力資源部 根據(jù)之前定過的組織架構(gòu)和人員明細進行合理的清分，判斷是否有需要合并的崗位和人員，大力推行和監(jiān)督《崗位說明書》來觀察審核勝任力情況，根據(jù)現(xiàn)有人員檔案和近三個月的考勤來篩選優(yōu)化人力，到生產(chǎn)一線摸底觀察，與生產(chǎn)主任溝通每個人員的情況，幫助配合生產(chǎn)主任做出優(yōu)化選擇，最終進行有效談話。

（二）辦公室

配合做好三個月考勤的調(diào)查和相關(guān)人員的情況提供做參考，有效快速做好優(yōu)化人員的手續(xù)辦理和保證公司物品的交接。

（三）生產(chǎn)部

生產(chǎn)經(jīng)理統(tǒng)一協(xié)調(diào)安排和審核，生產(chǎn)主任做好班組優(yōu)化人員的分析和篩選，給到人資部一定的信息提供和幫助，記錄好相應(yīng)人員的考勤和產(chǎn)量，為核算工資使用，做好優(yōu)化人員的交接，避免公司物品的丟失和破壞。作好班組的思想工作，嚴(yán)格控制消極言論的傳播，并接合優(yōu)化合理安排人員調(diào)崗和重組，無空崗現(xiàn)象。并且學(xué)習(xí)落實《崗位說明書》。

（四）財務(wù)部

對優(yōu)化人員的考勤做好工資核算，確認發(fā)放時間和人員，無差錯。

第四篇：淺析國有勘察設(shè)計企業(yè)人力資源優(yōu)化配置對策

淺析國有勘察設(shè)計企業(yè)人力資源優(yōu)化配置對策

摘要：企業(yè)內(nèi)部的人力資源管理對于企業(yè)的發(fā)展具有關(guān)鍵性作用，而國有企業(yè)作為我國國民經(jīng)濟的中堅力量，對其人力資源配置優(yōu)化的研究是很有必要的。本文以國有勘察設(shè)計企業(yè)為研究對象，在分析其人力資源的特點及存在問題的基礎(chǔ)上，提出通過轉(zhuǎn)變?nèi)肆Y源管理理念、制訂全面的培訓(xùn)計劃、健全科學(xué)的績效管理體系、優(yōu)化人員晉升機制等措施，實現(xiàn)人力資源的優(yōu)化配置，促進企業(yè)的進一步可持續(xù)健康發(fā)展。

關(guān)鍵詞：勘察設(shè)計企業(yè)；人力資源配置；優(yōu)化對策

隨著全球一體化的深入，科學(xué)技術(shù)飛速發(fā)展，市場競爭日益激烈，人力資源已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展中重要的生產(chǎn)要素?？辈煸O(shè)計企業(yè)作為專業(yè)性強、技術(shù)性高的知識密集型企業(yè)，人才是最關(guān)鍵的發(fā)展要素和生產(chǎn)動力，人才的創(chuàng)造力和工作熱情對構(gòu)建企業(yè)的競爭優(yōu)勢有決定性作用。隨著我國經(jīng)濟的快速發(fā)展和國企深化改革要求的不斷提高，勘察設(shè)計市場全面開放所帶來的競爭越來越激烈。同時，國外大型勘察設(shè)計企業(yè)在技術(shù)和管理上優(yōu)勢明顯，民營勘察設(shè)計企業(yè)在企業(yè)管理上又更為靈活，使得國有勘察設(shè)計企業(yè)面臨著巨大的挑戰(zhàn)。人才作為企業(yè)的第一生產(chǎn)力，對勘察設(shè)計企業(yè)來說重要性更加突出，如何充分激發(fā)人員潛能，使人盡其才、才盡其用、人事相宜，從而達到人力資源價值的最大發(fā)揮，對企業(yè)未來的發(fā)展有著重要的影響。然而，傳統(tǒng)國有企業(yè)人力資源管理體制已經(jīng)不適用于新形勢下企業(yè)的發(fā)展，傳統(tǒng)的人事管理方式致使企業(yè)的人力資源配置效率偏低。因此，國有勘察設(shè)計企業(yè)如何優(yōu)化人力資源配置，留住人才、吸引人才，助力企業(yè)穩(wěn)健發(fā)展，就顯得尤為重要。

一、國有勘察設(shè)計企業(yè)人力資源配置存在的問題

（一）人力資源管理理念與企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展相脫節(jié)

國有勘察設(shè)計企業(yè)受傳統(tǒng)人事管理觀念的限制，人力資源管理發(fā)展緩慢，沒有及時形成與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略同步，與企業(yè)發(fā)展目標(biāo)一致的人力資源管理機制。一方面是對人力資源的重視程度還不夠，人事管理部門尚未隨著環(huán)境的變化形成現(xiàn)代企業(yè)管理要求的人力資源管理理念，主要工作職責(zé)還是以崗位調(diào)整、組織培訓(xùn)、制訂薪酬方案等日常的事務(wù)性工作為主，沒有充分發(fā)揮人力資源配置的核心作用，在很大程度上影響了企業(yè)的發(fā)展；另一方面是人力資源管理制度的僵化和滯后，沒有運用科學(xué)的管理理念及時制定符合現(xiàn)代企業(yè)管理的制度，在員工任用、激勵、晉升、考核等方面缺少科學(xué)系統(tǒng)的指導(dǎo)措施，導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)各部門人員不均衡，員工缺乏職業(yè)生涯的規(guī)劃，個人價值得不到實現(xiàn)，消減了員工的積極性和創(chuàng)造性，制約了人盡其才的運用，影響了人力資源的優(yōu)化配置。

（二）缺乏系統(tǒng)化的人力資源培訓(xùn)機制

人力資源培訓(xùn)是提升企業(yè)競爭力重要手段，可以有效提升員工的綜合素質(zhì)。但是很多國有勘察設(shè)計在“育人”方面還缺少系統(tǒng)化的培訓(xùn)機制。一方面是對人力資源培訓(xùn)的認識不足，存在重管理輕培養(yǎng)、重使用輕開發(fā)的現(xiàn)象，理念上未能做到與時俱進，尚未制定有助于專業(yè)性人才成長的長遠規(guī)劃，而是通過相關(guān)部門舉辦短期培訓(xùn)的形式，導(dǎo)致培訓(xùn)成效受限[1]；另一方面是培訓(xùn)的針對性不強，缺少對人力資源培訓(xùn)的需求分析，沒有在此基礎(chǔ)上制訂詳細的計劃，缺少明確的目標(biāo)，導(dǎo)致培訓(xùn)結(jié)果不理想，員工也因此未能及時更新和擴充專業(yè)知識，在一定程度上阻礙了員工的成長，也間接制約了企業(yè)的發(fā)展。

（三）缺乏科學(xué)有效的績效管理制度

國有勘察設(shè)計企業(yè)在以往主要依靠主觀上的政治思想教育提高員工的工作積極性、端正工作態(tài)度，客觀上的物質(zhì)激勵驅(qū)動員工工作熱情，從而達成工作目標(biāo)。這種方式有階段性的推動作用，但也使員工產(chǎn)生了責(zé)任缺失、思想庸俗的負面影響。諸多國有勘察設(shè)計企業(yè)的考核制度流于表面、方式單一，考評過程又摻雜較多領(lǐng)導(dǎo)的主觀因素，忽視定量考核的真實性與客觀性，致使員工“唯上”作風(fēng)盛行，脫離本職工作，企業(yè)工作任務(wù)難以有效落地?？己松线^分追求平衡，往往評優(yōu)評先講究“輪著當(dāng)，誰都不得罪”，致使考核流于過場，無法發(fā)揮考核在員工激勵、樹立典范上應(yīng)起的作用。此外，還有很多國有勘察設(shè)計企業(yè)未能將考核結(jié)果真正與工資獎金、職務(wù)晉升等實質(zhì)方面掛鉤，優(yōu)秀的員工在薪資及職等上與普通員工之間沒有太大的區(qū)別，失去了考核在推動員工提高工作積極性上的真正意義。

（四）員工晉升機制不健全

作為人力資源管理中的重要內(nèi)容，有效的晉升機制，可以實現(xiàn)能力和崗位的匹配，實現(xiàn)人力資源效益最大化。但是隨著勘察設(shè)計行業(yè)的快速發(fā)展和企業(yè)規(guī)模的不斷壯大，專業(yè)設(shè)計人員數(shù)量規(guī)?？焖僭鲩L，使得企業(yè)在滿足員工職業(yè)發(fā)展、調(diào)動員工主觀能動性等方面出現(xiàn)了諸多問題。傳統(tǒng)的晉升模式通道單一，存在縱向通道短、周期長等問題，很容易達到職業(yè)“天花板”，同時晉升機會較少，影響了員工自我價值的實現(xiàn)，甚至?xí)?dǎo)致專業(yè)人才的流失。在橫向上，崗位序列過于單一，缺乏不同序列間人員流動的有效機制，無法滿足勘察設(shè)計企業(yè)專業(yè)型人才多元化發(fā)展的需求。另外，長期固化的崗位設(shè)置，不利于員工實現(xiàn)職業(yè)生涯規(guī)劃，無法充分調(diào)動員工工作上進心，無益于企業(yè)發(fā)展。

二、人力資源優(yōu)化配置原則

（一）按需設(shè)崗原則：人崗匹配

堅持按需設(shè)崗，根據(jù)企業(yè)部門規(guī)定的人員數(shù)量和當(dāng)年的人員需求計劃，明確崗位職責(zé)和任職條件，對各類人員進行有效配資。根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，制訂員工需求計劃，明確崗位需求及要求，最大化地實現(xiàn)個人與崗位匹配。

（二）能級對應(yīng)原則：能力結(jié)構(gòu)

國有企業(yè)人力資源需求伴隨企業(yè)發(fā)展進程而變化，崗位依據(jù)企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)、職能、任務(wù)等不同而進行分設(shè)，不同層級的崗位對員工個人水平、技術(shù)能力等綜合素養(yǎng)有著截然不同的要求。良才善用，能者居之，區(qū)分好員工的能力水平，給予相適應(yīng)的層級崗位，使員工的能力與所處崗位的要求相對應(yīng)，才能使企業(yè)人力資源整體功能得到有效提升。[2]

（三）優(yōu)勢定位原則：比選擇優(yōu)

人力資源的核心還是人，而人既受到客觀現(xiàn)實的制約，又有主觀能動的發(fā)展，每個人的發(fā)展會是不平衡的，這就造成了企業(yè)中的人才也是在發(fā)展中不斷變化的?！叭∪酥L，避人之短”，依據(jù)員工的專業(yè)特長和興趣愛好，安排與之相適應(yīng)的崗位，充分發(fā)揮其能力優(yōu)勢，最大化發(fā)揮員工的工作熱情、施展工作技能，能夠有效助推企業(yè)前進。

（四）動態(tài)調(diào)整原則：調(diào)節(jié)適應(yīng)

人力資源配置管理會受到外部環(huán)境、生產(chǎn)要素等諸多因素影響，就要求企業(yè)因時而變、因勢而變，從中尋找動態(tài)平衡。因此，當(dāng)有變因產(chǎn)生的時候，要求企業(yè)適時地對員工配備進行調(diào)整，以保證合適的員工在合適的崗位上工作，做到動態(tài)調(diào)節(jié)下的能級對應(yīng)、優(yōu)勢定位。

（五）內(nèi)部為主原則：內(nèi)提外引

國有企業(yè)因其穩(wěn)定的工作環(huán)境，人員變動較少，員工相對固定。內(nèi)部為主是指在企業(yè)內(nèi)部建立起人才資源的開發(fā)機制，從內(nèi)部培養(yǎng)人才，給有能力、拼搏上進的員工提供晉升機會與激勵獎勵。以內(nèi)部為主的人才培養(yǎng)、提拔機制，可以促進員工在較為安逸的環(huán)境下，依舊不斷進取向前、不斷發(fā)揮潛能，促成企業(yè)持續(xù)快速發(fā)展。但與此同時也并非排斥引入外部人才的必要性，不拒眾流，方為江海，企業(yè)對外的招才納賢反過來也是對內(nèi)部員工施加緊迫感與危機感的有效手段，也是促成企業(yè)發(fā)展的動力。

三、國有勘察設(shè)計企業(yè)人力資源優(yōu)化配置對策

（一）轉(zhuǎn)變?nèi)肆Y源管理理念

人才作為企業(yè)發(fā)展的第一生產(chǎn)力，是企業(yè)的核心資源，是支撐企業(yè)發(fā)展的重要保障。國有勘察設(shè)計企業(yè)是利用專業(yè)知識來提供服務(wù)的，它們與制造業(yè)單位和普通的服務(wù)型單位差異明顯，其員工主要以高學(xué)歷、高技能型專業(yè)人才為主，吸引和留住高素質(zhì)且穩(wěn)定的團隊是企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵。在日益激烈的市場競爭中想要實現(xiàn)持續(xù)穩(wěn)定的發(fā)展，必須將人力資源管理放到重要位置，優(yōu)化人力資源配置。隨著市場環(huán)境的日趨開放，國企改制的不斷深入，對企業(yè)的人力資源管理提出了更高的要求，以人事管理為主的人力資源管理，已經(jīng)不能夠適應(yīng)新的發(fā)展要求，新形勢下，要求企業(yè)組織形態(tài)要能夠服務(wù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，能支持業(yè)務(wù)拓展，從業(yè)人員要具備創(chuàng)新的思維模式，而人力資源的優(yōu)化配置可以有效地幫助企業(yè)達到這些要求，因此，國有勘察設(shè)計企業(yè)必須與時俱進，創(chuàng)新管理理念，強化管理意識。首先，勘察設(shè)計企業(yè)要轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的管理理念，主要管理者要進一步重視人力資源的管理，堅持“以人為本”的原則，結(jié)合市場發(fā)展趨勢和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，運用人本主義思想和創(chuàng)新的管理理念進行人力資源管理。其次，要提高人力資源管理在企業(yè)的地位，圍繞企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和業(yè)務(wù)發(fā)展需要，以加強戰(zhàn)略性人力資源管理為核心的發(fā)展思路，做好人力資源的中長期規(guī)劃，控制人員規(guī)模、優(yōu)化人才結(jié)構(gòu)。最后，要完善人力資源管理制度體系，健全人才引進、人才培養(yǎng)、人才激勵等關(guān)鍵職能，為企業(yè)的轉(zhuǎn)型發(fā)展和目標(biāo)達成提供強有力的支撐。

（二）建立系統(tǒng)的人力資源培訓(xùn)機制

作為知識密集型的國有勘察設(shè)計企業(yè)，高水平、高素質(zhì)的人力資源隊伍是構(gòu)建企業(yè)核心競爭力的基礎(chǔ)，是促進企業(yè)發(fā)展的根基，因此注重培訓(xùn)，建立“學(xué)習(xí)型企業(yè)”的良好氛圍非常重要。要根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，在引進“新鮮血液”的同時，強化對現(xiàn)有人才的培養(yǎng)，通過建立健全科學(xué)、系統(tǒng)的培訓(xùn)體系，對員工進行有計劃、有組織、多層次的培訓(xùn)，使得員工的勝任力提升，將“看不見”的人力資源，轉(zhuǎn)化為“看得見”的企業(yè)效益。[3]此外，在員工培訓(xùn)內(nèi)容的選擇上，要符合企業(yè)發(fā)展的需求。通過進行全面的需求分析，確定需要培訓(xùn)的人員及培訓(xùn)的方式，制訂系統(tǒng)全面的培訓(xùn)計劃，從而提升培訓(xùn)效果。在開展員工培訓(xùn)的過程中，要加強員工的培訓(xùn)考核，通過進行定期考核，查看并監(jiān)督員工的學(xué)習(xí)情況，從而培養(yǎng)出適合企業(yè)發(fā)展的人才，讓其實現(xiàn)自身價值的同時，提升企業(yè)的經(jīng)濟效益。要建立崗位培訓(xùn)機制，促使各層次員工不斷地加強自身學(xué)習(xí)，通過采取內(nèi)部培訓(xùn)、外部交流、專家講座及崗位交流等方式，創(chuàng)新形式、提升成效。通過系統(tǒng)性的培訓(xùn)使員工具備勝任本職工作及職位轉(zhuǎn)換所需的專業(yè)技能，適應(yīng)新時期勘察設(shè)計行業(yè)的變化，進而實現(xiàn)企業(yè)整體績效的改善和提升。

（三）健全科學(xué)的績效管理體系

作為人力資源管理中重要的一部分，績效管理是定期對職工完成績效目標(biāo)的情況進行考察、評價和反饋，是對職工自身能力的科學(xué)評估，是實現(xiàn)人力資源優(yōu)化配置的重要保障。現(xiàn)階段，績效管理已形成了一套科學(xué)、完整的績效管理體系，這個體系包含績效目標(biāo)管理、績效考核、績效評估、績效反饋四個重要環(huán)節(jié)?？辈煸O(shè)計企業(yè)要根據(jù)專業(yè)設(shè)計人員不同的崗位性質(zhì)、職務(wù)等級、工作模塊等內(nèi)容，來制定明確的考核標(biāo)準(zhǔn)和有針對性的考核方案，從而對員工的綜合素質(zhì)作出客觀評估?？冃繕?biāo)管理環(huán)節(jié)需要讓企業(yè)的組織目標(biāo)、部門目標(biāo)及個人目標(biāo)保持一致，將個人績效和組織績效結(jié)合到一塊，共同得到提升。績效考核是績效管理體系的主要部分，要根據(jù)考核標(biāo)準(zhǔn)，建立公平公正的評估系統(tǒng)，并有計劃、有組織地實施，確?？己肆鞒炭茖W(xué)化、合理化?？冃гu估是對績效考核結(jié)果的評估，區(qū)分績效是否優(yōu)秀，得出差異的考核結(jié)果?？冃Х答伃h(huán)節(jié)，把考核結(jié)果合理地運用到人力資源管理的各個環(huán)節(jié)，充分發(fā)揮其激勵功能、管理功能和增進績效的功能。目前，績效管理方法有很多種，如目標(biāo)管理法、平衡計分卡、關(guān)鍵指標(biāo)法等，企業(yè)在進行績效管理工作時，都可以借鑒使用。但是值得注意的是，在實施績效管理時，要注意績效管理的可操作性，若流程過于煩瑣，反而會束縛員工的創(chuàng)造力。企業(yè)需結(jié)合實際情況，選出最佳的績效管理模式，才能最大限度地發(fā)揮員工的潛能，促進企業(yè)發(fā)展。

（四）優(yōu)化人員晉升機制

促使企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的核心力量是人才，對于知識密集型的勘察設(shè)計企業(yè)來說，技術(shù)型專業(yè)人才是推動企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵因素，建立符合企業(yè)特點的晉升機制可以有效激勵員工，增強員工歸屬感，促進企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。國有勘察設(shè)計企業(yè)可以根據(jù)其行業(yè)特點，將企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)和員工的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃相結(jié)合，建立適用于設(shè)計人員發(fā)展的項目管理和專業(yè)技術(shù)等不同序列的晉升通道。分析企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)所需具備的崗位類型和人才需求，建立多樣化、層次明確的，包括專業(yè)技術(shù)、項目管理、行政管理等多序列的發(fā)展通道。同時，有針對性地設(shè)定崗位任職資格，如知識結(jié)構(gòu)、專業(yè)技能、溝通能力等具體量化的指標(biāo)，建立基于能力的，適合各類型人才的多層次、多元化、可雙向選擇的晉升通道。在有效激勵員工的同時，也能依據(jù)員工能力特長和崗位要求，實現(xiàn)人員和崗位的有效配置，從而形成合理的人員晉升機制，推動復(fù)合型人才的培養(yǎng)和儲備，促進合理的人才結(jié)構(gòu)和人才梯隊的形成。

（五）構(gòu)建特色企業(yè)文化

國有勘察設(shè)計企業(yè)的員工基本屬于高學(xué)歷、高素質(zhì)人員，個人價值的體現(xiàn)和職業(yè)發(fā)展空間是其選擇就職的重要因素之一，優(yōu)秀的企業(yè)文化能有效地引導(dǎo)員工意識到自己工作的價值，切實提高企業(yè)的綜合實力?！豆茏印?quán)修》有云：“一年之計，莫如樹谷；十年之計，莫如樹木；終身之計，莫如樹人?！比瞬抛鳛槠髽I(yè)發(fā)展的重要資源，對企業(yè)人力資源配置意義重大，構(gòu)建符合國有勘察設(shè)計企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的企業(yè)文化，對員工的職業(yè)生涯規(guī)劃有積極的指導(dǎo)作用。[4]首先，企業(yè)文化在人力資源管理中可以產(chǎn)生激勵員工的作用，優(yōu)秀的企業(yè)文化可以提升勘察設(shè)計企業(yè)形象，從而提高員工的自豪感、成就感和歸屬感，激發(fā)員工的向心力和凝聚力，最大化地發(fā)揮員工潛能；其次，企業(yè)文化可以為人才招聘把好關(guān)，企業(yè)招聘希望找到適合企業(yè)的人才，制訂基于企業(yè)文化的招聘計劃，招聘個人價值觀和企業(yè)的價值觀相匹配的人才，可以快速培養(yǎng)員工的忠誠度，降低流動率；最后，國有勘察設(shè)計企業(yè)在長期的發(fā)展中形成了優(yōu)秀的企業(yè)文化，包含了企業(yè)愿景、企業(yè)使命、企業(yè)精神、人才理念、經(jīng)營理念等重要內(nèi)容，明確了企業(yè)的發(fā)展方向，員工可以將個人職業(yè)發(fā)展規(guī)劃和企業(yè)發(fā)展緊密結(jié)合起來，把個人的發(fā)展目標(biāo)和企業(yè)的目標(biāo)統(tǒng)一起來，在實現(xiàn)個人價值的同時助力企業(yè)發(fā)展，實現(xiàn)雙贏。

四、結(jié)束語

隨著我國市場經(jīng)濟的持續(xù)發(fā)展，國有企業(yè)占據(jù)著越來越高的地位，與此同時，人力資源有效配置成為影響企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的重要因素之一。國有勘察設(shè)計企業(yè)面臨激烈的行業(yè)競爭和國企深化改革的迫切要求，樹立現(xiàn)代的人力資源管理理念，建立健全人力資源的培訓(xùn)、考核、晉升等機制，構(gòu)建優(yōu)秀的企業(yè)文化，實現(xiàn)人力資源配置的不斷優(yōu)化，吸引人才、合理使用人才，將有效提高企業(yè)的核心競爭優(yōu)勢和綜合競爭實力。

參考文獻：

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第五篇：中原油田人力資源優(yōu)化配置探析

中原油田人力資源優(yōu)化配置探析

[關(guān)鍵詞]中原油田人力資源；優(yōu)化配置；方法

中原油田是我國最后一個以大會戰(zhàn)形式建設(shè)的油田，老區(qū)整體進入高含水開發(fā)后期，油氣資源接替不足，人工成本居高不下，人力資源配置的結(jié)構(gòu)性矛盾日益凸顯。在當(dāng)前推進油公司體制機制建設(shè)的大背景下，對人力資源優(yōu)化形成了更大的倒逼壓力，要解決好人員優(yōu)化問題，依靠傳統(tǒng)的計劃安排和行政命令是行不通的，只有堅持問題導(dǎo)向，發(fā)揚改革精神，通過創(chuàng)新機制、搭建平臺，將人力資源作為資本進行經(jīng)營管理，才能激發(fā)其內(nèi)在活力。

一、推行“三個優(yōu)化”，顯化富余人員

中原油田現(xiàn)有用工4.98萬人（含原派遣制用工1.3萬人），其中，分公司3.5萬人、勘探局1.48萬人。人力資源要優(yōu)化，必須先顯化。老油田普遍存在油少人多、管理模式落后等問題。以變革性思維為指導(dǎo)，運用科學(xué)的方法、先進的手段，讓多的人顯現(xiàn)出來，是做好人力資源優(yōu)化的前提和基礎(chǔ)。

一是優(yōu)化管理體制。在厘清油田、直屬單位、基層單位三級管理界面的基礎(chǔ)上，對機關(guān)管理層面，重點是壓扁管理層級，精簡機構(gòu)設(shè)置，優(yōu)化管理流程，油田機關(guān)部門從34個減少到27個，內(nèi)設(shè)科室從189個減少到124個，分別壓減20%、34%；采油廠機關(guān)科室從126個減少到97個，壓減23%；社區(qū)機關(guān)科室從131個減少到57個，壓減56%。對基層單位層面，按照注、采、輸一體化原則，調(diào)整重組采油管理區(qū)，將采油廠63個基層單位整合為27個采油管理區(qū)，壓減57%；按照專業(yè)化服務(wù)、區(qū)域化管理的原則，將社區(qū)系統(tǒng)134個科級單位（項目部）整合為85個，壓減37%，并將122個四級基層單位全部撤銷。對整合后的機構(gòu)，堅持按需設(shè)崗、按崗選人，科學(xué)編制“三定”方案，做到一個蘿卜一個坑，在解決保障能力過剩問題的同時，進一步顯化富余人員。

二是優(yōu)化生產(chǎn)方式。大力推進信息化建設(shè)，以信息技術(shù)為支撐，對聯(lián)合站、計量站、集氣站、油氣水井及重點設(shè)備進行數(shù)字化改造，生產(chǎn)數(shù)據(jù)的采集和傳輸，由原來的人工錄取變?yōu)樾畔⒆詣踊杉O(shè)備管網(wǎng)的檢查與維護，由周期性巡查改為實時監(jiān)控，形成以生產(chǎn)指揮中心為核心的數(shù)字化采油管理區(qū)運行模式，實現(xiàn)自動采集、無線傳輸、視頻監(jiān)視、遙控指揮、無人值守，使一線直接用工需求大幅下降。目前，完成信息化建設(shè)的6個采油區(qū)，用工總量由2090人減少到986人，顯化富余1104人。

三是優(yōu)化管理方式。全面推進車輛管理體制改革，將油田機關(guān)和基地各單位車輛，統(tǒng)一歸口到機關(guān)車輛管理中心，取消各單位（部門）機關(guān)日常固定車輛以及各級領(lǐng)導(dǎo)干部相對固定用車，人員由1218人減少到737人。對一線單位車輛實行區(qū)域化管理，將分散在基層單位的工程車輛和生產(chǎn)輔助指揮車輛調(diào)整到專業(yè)化管理單位，用車單位與管車單位之間按照市場化方式付費，在提高車輛使用效率、提升服務(wù)質(zhì)量的同時，優(yōu)化了人力資源配置。調(diào)整社會化服務(wù)單位繳費模式，分區(qū)域設(shè)立繳費服務(wù)大廳，推行“一門式”服務(wù)，按照滿負荷工作法優(yōu)化崗位設(shè)置，并將居民供水、供電、燃氣、供暖、通訊等費用歸并為一個賬戶，實行“一卡制”集中繳費，減少收費結(jié)算等崗位用工350人。

二、落實“三項措施”，盤活人力資源

競聘上崗后，妥善安排好富余人員，使他們各盡所能、各盡所愿，是人力資源優(yōu)化工作的重點和難點。中原油田堅持以人為本，多措并舉，積極穩(wěn)妥做好富余人員安置工作，不僅實現(xiàn)了職工隊伍穩(wěn)定，而且有效釋放了過剩人力資源價值。

一是統(tǒng)籌配置“動起來”。搭建油田層面一體化人力資源統(tǒng)籌配置平臺，優(yōu)化人員配置運作流程，完善外部項目人員借聘費用支持政策，實現(xiàn)用人單位“自有他養(yǎng)”與用工單位“他有我用”雙贏互動，進一步打破單位之間的行政壁壘，形成舉油田之力服務(wù)外部項目的優(yōu)秀人才快速匯聚機制。引導(dǎo)各單位牢固樹立“一盤棋”思想，對自然減員、人員優(yōu)化以及外部項目拓展而產(chǎn)生的用工需求，全部通過人力資源共享服務(wù)平臺，采取人員競聘選拔、項目對口支援等內(nèi)部調(diào)劑的方式加以解決。至2016年底，累計統(tǒng)籌配置各類人員5916人次，有效盤活了人力資源存量。

二是培育優(yōu)勢“走出去”。厚植油氣管理技術(shù)與人力資源優(yōu)勢，積極培育油氣藏勘探開發(fā)研究、采油采氣管理、油氣水井作業(yè)測試、天然氣集輸凈化管運、公用工程等技術(shù)服務(wù)能力，組織優(yōu)秀人才走出“石油莊園”，承攬系統(tǒng)內(nèi)外的工程項目。2016年外部項目用工7606人，創(chuàng)效11.8億元。發(fā)揮油田在天然氣開發(fā)、集輸、處理、酸性氣體凈化、深加工等專業(yè)領(lǐng)域優(yōu)勢，已有2000人經(jīng)培訓(xùn)考核走到外部市場，形成儲備一批、選拔一批、派出一批的常態(tài)化人才配置機制。

三是落實政策“退出來”。按照“尊重貢獻、自愿為主”原則，加大政策支持和救助幫扶力度，采取提前退休、內(nèi)部退養(yǎng)、離崗休息等多種措施，暢通人員出口，優(yōu)化隊伍結(jié)構(gòu)。積極協(xié)調(diào)地方社保部門到油田一線調(diào)研、現(xiàn)場辦公，推進特殊工種提前退休、因病退休（職）人員應(yīng)退盡退，進一步暢通人員崗位退出渠道。目前已辦理退出崗位手續(xù)3228人。

三、實施“三大工程”，提升隊伍素質(zhì)

人力資源優(yōu)化，配置和調(diào)整資源的布局、流向是一方面，培養(yǎng)和提升員工的素質(zhì)、能力，從某種意義上講是更重要的一方面。油公司改造，是老油田的一次“革命”，管理理念、組織方式、崗位要求等都發(fā)生了很大變化。因此，無論是對管理和專業(yè)技術(shù)人員還是技能操作人員，無論是對繼續(xù)從事原崗位工作人員還是走上新崗位人員，都有一個重新適應(yīng)、勝任、提升的塑造過程。中原油田堅持把員工培訓(xùn)作為一項基礎(chǔ)性、戰(zhàn)略性工作，著力實施人才培養(yǎng)“三大工程”，力求做到人崗匹配、人?M其才。

一是實施崗位適應(yīng)性培訓(xùn)工程。針對油公司管理機制、用工模式和崗位職責(zé)變化，分類制定員工崗位能力標(biāo)準(zhǔn)，研發(fā)培訓(xùn)課程體系和技能考核題庫，對油氣主業(yè)“留下來”的員工嚴(yán)格施行培訓(xùn)考核，做到“先培訓(xùn)、后上崗”，較快完成對“老石油”向“新員工”的轉(zhuǎn)變。

二是實施崗位勝任力培訓(xùn)工程。根據(jù)富余人員轉(zhuǎn)崗的實際，組織實施轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)需求調(diào)查，按照“缺什么、補什么”原則，開展集中性、系統(tǒng)性培訓(xùn)3881人次，重點培訓(xùn)安全教育、崗位能力、資質(zhì)取證等內(nèi)容，補齊轉(zhuǎn)崗人員技能短板，確?！稗D(zhuǎn)崗能上崗、上崗能勝任”。

三是實施人才儲備培養(yǎng)工程。以服務(wù)市場創(chuàng)效為目標(biāo)，研究制定人才儲備與培訓(xùn)工作規(guī)劃，采取崗位練兵、技能競賽等方式，重點培養(yǎng)天然氣凈化、集輸、儀表維修等業(yè)務(wù)骨干，拉長油氣服務(wù)技術(shù)優(yōu)勢，為搶占市場制高點做好人才儲備。目前，中原油田已建立涵蓋8個專業(yè)工種3600余人的人才“蓄水池”。

（編輯/穆楊）