第一篇：美國IBM公司核心競爭力探析 美國國際商用機器

美國IBM公司核心競爭力探析

美國國際商用機器（Intl.Business Machines）公司，其英文縮寫為“IBM”。IBM是世界上最大的信息工業(yè)跨國公司，世界上最大的電子計算機制造銷售公司。公司業(yè)務(wù)遍及 160 多個國家和地區(qū)，全球擁有雇員 30多萬人。IBM始終以超前的技術(shù)、出色的管理和獨樹一幟的產(chǎn)品領(lǐng)導(dǎo)著全球信息工業(yè)的發(fā)展，滿足世界范圍內(nèi)幾乎所有行業(yè)用戶對信息處理的全方位需求。IBM積極建設(shè)以“三條準(zhǔn)則”、強化服務(wù)為核心價值觀的企業(yè)文化，提升企業(yè)核心競爭力，成為計算機領(lǐng)域內(nèi)的以藍(lán)色為標(biāo)志的巨人。1969年，阿波羅宇宙飛船載著3名宇航員首次登上了月球；1981年哥倫比亞號航天飛機成功地飛上太空。這兩次歷史性的太空飛行都凝聚著IBM無與倫比的智慧。

IBM在《財富》2003年度世界500強中排序第19位，年營業(yè)收入831.32億美元。

一、“藍(lán)色巨人”的成長歷程

IBM公司創(chuàng)建于1924年，創(chuàng)始人是托馬斯·沃森。IBM公司前身是查爾斯·弗林特于1911年６月15日在紐約成立的計算制表記錄公司（CRT）。1914年，托馬斯·沃森加入CRT公司，并擔(dān)任總經(jīng)理。1924年，托馬斯·沃森宣布將公司改名為國際商業(yè)機器公司。IBM生產(chǎn)作為會計使用的計算工具（電動式打孔機）。托馬斯·沃森向全美國銷售電動式打孔機發(fā)了大財，為后來IBM稱雄世界奠定了基礎(chǔ)。1936年，美國政府公布了一份全美最高收入者的名單，托馬斯·沃森榮登榜首，成為當(dāng)時美國最富的人。1937年夏天，在德國柏林的國際商業(yè)大會上，托馬斯·沃森被選為國際商會主席。1950年，斯佩里蘭德公司發(fā)明一種新型的電子計算機，比IBM公司的電動式打孔機的計算速度快幾倍，使IBM的產(chǎn)品遭到大量退貨。托馬斯·沃森的兒子小托馬斯·沃森立即任命麥克道爾為實驗室負(fù)責(zé)人，大量招聘電子技術(shù)方面的人才，研究出一種更優(yōu)越的電子計算機，穩(wěn)住了IBM的市場占有率。由生產(chǎn)電動式打孔機，轉(zhuǎn)而生產(chǎn)電子真空管計算機，這是IBM向前發(fā)展的一大步。1951年，IBM決定開發(fā)商用電腦，聘請馮·諾依曼擔(dān)任公司的科學(xué)顧問，1952年12月研制出IBM第一臺存儲程序計算機，也是通常意義上的電腦，稱為IBM701。1953年4月，150位全美最出色的科學(xué)家和商界領(lǐng)袖參加IBM-701國際計算機盛大典禮。1956年，托馬斯·沃森以82歲高齡逝世。小托馬斯·沃森成功地將IBM轉(zhuǎn)型為計算機公司，并贏得電腦業(yè)霸主地位。1959年，小托馬斯·沃森發(fā)現(xiàn)日本人用半導(dǎo)體制造出廉價的收音機，就下令公司設(shè)法由真空管轉(zhuǎn)到半導(dǎo)體，結(jié)果計算速度增加許多倍，電腦體積也大大縮小。這是電腦史上一次突破，個人使用小型電腦成為了現(xiàn)實。1960年IBM推出360系統(tǒng)，在功能上屬于均衡型的計算機。1965年，IBM躋身全美十大企業(yè)，并成為世界上最大的計算機公司。1970年，IBM推出370系統(tǒng)，是在360系統(tǒng)的基礎(chǔ)上做了極大改良并成為整合性系統(tǒng)。公司營運收入主要來自大型計算機客戶。1980年，IBM全球首度推出4300系統(tǒng)的中型主機，并在隨后推出3030與3090系統(tǒng)，以及AS400與RS6000, 在硬件上達到了產(chǎn)品的高峰。此時，IBM中大型系統(tǒng)的產(chǎn)品（軟硬件）仍為公司的主要收入來源。IBM雖然在20世紀(jì)80年代就推出PC個人用計算機，但因沒有把握住商機，一直未能有較佳起色。20世紀(jì)90年代全球經(jīng)濟下滑,計算機市場從賣方市場逐漸轉(zhuǎn)為買方市場。同時硬件價格因市場成熟與科技進步而大幅下降,網(wǎng)絡(luò)科技日益成熟,競爭對手相繼推出新的產(chǎn)品,ＰＣ崛起、策略性委外加工崛起、企業(yè)科技投資衰退的三大暗流給“藍(lán)色巨人”造成了沉重打擊，IBM開始陷入困境。由于外部的激烈競爭與內(nèi)部的管理機制問題，IBM逐漸褪去了昔日的光環(huán)。1993年曾創(chuàng)下了單年虧損81.01億美元的紀(jì)錄。IBM大幅度裁員，人才開始流失。一場深刻的企業(yè)改造和管理革命勢在必行。1992年底，IBM首先對其組織結(jié)構(gòu)機制進行重大改革。通過使各分支單位成為利潤中心而使組織結(jié)構(gòu)分權(quán)化，發(fā)展出網(wǎng)狀組織，促使層級縮減、組織扁平化，讓每個成員都發(fā)揮專業(yè)能力。1993年8月，路易斯·郭士納出任IBM的首席執(zhí)行官，樹立“以技術(shù)為核心，以服務(wù)為包裝”的經(jīng)營理念。1994年5月，IBM實施廣告史上規(guī)模最大的一次業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移。IBM要求新的代理商，能夠使IBM品牌在全球范圍內(nèi)具有完全一致的特性和源源不斷的活力。1997年，成立全球服務(wù)事業(yè)部，建立起統(tǒng)一而有系統(tǒng)的作業(yè)流程。重新定位后的“服務(wù)”取向，有助于突出IBM產(chǎn)品的差異化。2000年10月，IBM公司宣布收購業(yè)界領(lǐng)先的電子商務(wù)軟件供應(yīng)商OpenOrders，此項收購將進一步擴大IBM在B-to-B電子商務(wù)軟件市場的領(lǐng)導(dǎo)地位。

IBM與中國的業(yè)務(wù)關(guān)系源遠(yuǎn)流長。早在1934年，IBM公司就為北京協(xié)和醫(yī)院安裝了第1臺商用處理機。1979年，在中斷聯(lián)系近30年之后，IBM伴隨著中國的改革開放再次來到中國。同年在沈陽鼓風(fēng)機廠安裝了中華人民共和國成立后的第1臺IBM中型計算機。20世紀(jì)80年代中后期，IBM先后在北京、上海設(shè)立了辦事處。1992年IBM在北京正式宣布成立國際商業(yè)機器中國有限公司，這是IBM在中國的獨資企業(yè)。1993年，IBM中國有限公司又在廣州和上海建立了分公司。目前，IBM在中國的分公司已經(jīng)擴展至沈陽、深圳、南京、成都、西安和武漢，以后又建立了福州和重慶辦事處，從而進一步擴大在華業(yè)務(wù)覆蓋面。伴隨著IBM在中國的發(fā)展，IBM中國員工隊伍不斷壯大，目前已發(fā)展到近3000人。

二、企業(yè)文化構(gòu)建核心競爭力 企業(yè)核心競爭力是指能夠使企業(yè)以比競爭對手更快的速度推出各種各樣產(chǎn)品的一系列核心能力，是企業(yè)在那些關(guān)系到自身生存和發(fā)展的關(guān)鍵環(huán)節(jié)上所獨有的、比競爭對手更強的、持久的某種優(yōu)勢、能力或知識體系。核心競爭力是指能給企業(yè)帶來市場競爭優(yōu)勢的不同技術(shù)系統(tǒng)、組織管理系統(tǒng)的有機融合。它考察的是企業(yè)持續(xù)的動態(tài)的競爭狀況，特別是企業(yè)面對競爭的潛在的獲利能力，而不僅是現(xiàn)有的市場占有率、品牌知名度以及企業(yè)的生產(chǎn)規(guī)模等指標(biāo)參數(shù)。一個企業(yè)，有很多因素可以促成其成功，有些因素帶有偶然、幸運或者冒險的色彩。但企業(yè)成功后如何持續(xù)地保持并放大成功，卻不是總那么幸運。殼牌石油公司的一項調(diào)查發(fā)現(xiàn)，1983年初名列《財富》雜志500強排行榜的公司，到1997年有三分之一已經(jīng)銷聲匿跡。也即大型企業(yè)平均壽限不到四十年，約為人類壽命的一半。一般來說，企業(yè)能否持續(xù)地發(fā)展，取決于企業(yè)有無核心競爭力。1997年英國經(jīng)濟學(xué)家情報社等所做的《展望2010年》調(diào)查報告顯示，當(dāng)前全球67%的公司是基于核心競爭力來推動競爭優(yōu)勢的，到2010年這一比例將達到85%。企業(yè)文化是企業(yè)生存和發(fā)展的“元氣”，是企業(yè)核心競爭力的活力之根和動力之源，其在本質(zhì)上所反映的則是企業(yè)生產(chǎn)力成果的進步程度。以共同價值觀、企業(yè)精神為主要內(nèi)容的企業(yè)文化，是構(gòu)成企業(yè)核心競爭力的個性化、深層次的重要因素之一，它強烈地影響著企業(yè)員工的行為方式，并通過經(jīng)營決策過程和行為習(xí)慣等體現(xiàn)在企業(yè)的技術(shù)實踐和管理實踐中。培育企業(yè)的核心競爭力，就是培養(yǎng)、挖掘、發(fā)揮廣大員工在各項工作與企業(yè)活動中的積極性、主動性和創(chuàng)造性，使企業(yè)“人氣”旺起來。企業(yè)文化是一個生態(tài)系統(tǒng)，保持核心價值觀在一定時期內(nèi)穩(wěn)定的同時要不斷隨內(nèi)外環(huán)境的變化做出相應(yīng)的調(diào)整。

企業(yè)是以人為要素的經(jīng)濟組織。在知識經(jīng)濟時代，人無疑是最重要的經(jīng)濟資源之一。企業(yè)所做的80%的工作，競爭對手同樣能夠做到，因為要完成工作，總需要獲取信息、知識、原材料和技術(shù)，而這些資源對各方面都是開放的。因此，一個企業(yè)的成功與否，關(guān)鍵取決于其工作中的另外20%，這另外的20%完全是人的因素。企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵在于人，而決定人一切行為的是其思維模式和觀念。企業(yè)文化正是以企業(yè)管理哲學(xué)和企業(yè)精神為核心，凝聚企業(yè)員工歸屬感、積極性和創(chuàng)造性的人本管理模式。企業(yè)文化是企業(yè)的第一競爭力。

IBM公司創(chuàng)建以來，由于注重企業(yè)文化建設(shè)，迅速構(gòu)建并不斷提升企業(yè)核心競爭力，使之成為實力強大的“藍(lán)色巨人”。進入20世紀(jì)80年代后期，IBM患上了“大企業(yè)病”，以致陷入了困境。20世紀(jì)90年代中后期，通過企業(yè)核心競爭力的維護和提升，恢復(fù)了企業(yè)的“元氣”，重鑄“藍(lán)色巨人”的企業(yè)輝煌。

1、“沃森哲學(xué)”的“三條準(zhǔn)則”

企業(yè)文化的內(nèi)涵是企業(yè)的核心理念、經(jīng)營哲學(xué)、管理方式、用人機制、行為準(zhǔn)則的總和。其中最為主要的是企業(yè)的核心價值觀，這個價值觀是在企業(yè)成長的過程中不斷沉淀積累的結(jié)果，是根據(jù)所從事行業(yè)的特點和外部環(huán)境的變化而不斷批判和繼承的結(jié)果。企業(yè)在價值觀的引導(dǎo)下，會聚集起一批具有相同價值觀的員工，在相互認(rèn)同的工作方式和工作氛圍里，為共同的價值目標(biāo)而努力，使企業(yè)具有極強的凝聚力和競爭力，最終贏得競爭的勝利，求得企業(yè)的擴張與發(fā)展。IBM公司的企業(yè)文化是以簡單明了的“沃森哲學(xué)”三條準(zhǔn)則為核心價值觀構(gòu)筑的?！叭龡l準(zhǔn)則”是：第一，必須尊重個人；第二，必須盡可能給予顧客最好的服務(wù)；第三，必須追求優(yōu)異的工作表現(xiàn)?！拔稚軐W(xué)”是托馬斯·沃森在創(chuàng)建IBM公司時設(shè)立的“行為準(zhǔn)則”，他把這些價值觀標(biāo)準(zhǔn)寫出來，作為公司的基石，任何為他工作的人都必須明白公司要求的是什么。小托馬斯·沃森在接任IBM公司的總裁后，把“沃森哲學(xué)”發(fā)揚光大，以致延續(xù)至今。IBM公司在運營中，要求任何處于主管職位的人必須徹底明白“三條準(zhǔn)則”，身體力行地遵循“三條準(zhǔn)則”；必須向下屬說明，而且要一再重復(fù)，使員工知道“三條準(zhǔn)則”的重要性。IBM公司在會議、內(nèi)部刊物、備忘錄以及集會中所規(guī)定的事項，或在私人談話中都可以發(fā)現(xiàn)“沃森哲學(xué)”貫徹在其中?！叭龡l準(zhǔn)則”一直牢記在公司每位員工的心中，任何一個行動及政策都直接受“三條準(zhǔn)則”的影響和檢驗?！拔稚軐W(xué)”對公司的成功所貢獻的力量，比技術(shù)革新、市場銷售技巧，或龐大財力所貢獻的力量更大。全體員工都知道，不僅是公司的成功，即使是個人的成功，也一樣都是取決于員工對“三條準(zhǔn)則”的遵循。托馬斯·沃森創(chuàng)辦公司雜志《思考》，富有使命感地為該雜志撰稿：他設(shè)立了IBM學(xué)校，為員工提供培訓(xùn)，他要求雇員在高唱“IBM之歌”中，培養(yǎng)對公司的忠誠。IBM的企業(yè)文化后來成為日本式管理的鼻祖。第一條準(zhǔn)則：必須尊重個人 在歷史上許多文化與宗教戒律上，也一再呼吁尊重個人的權(quán)利與尊嚴(yán)。雖然每個人都同意這個觀念，但列入公司信條中的卻很少見，更難說遵循。IBM并不是惟一呼吁尊重個人權(quán)利與尊嚴(yán)的公司，但卻沒有幾家公司能做得如此徹底。沃森家族知道，公司最重要的資產(chǎn)不是金錢或其他東西，而是員工，每一個人都可以使公司變成不同的樣子，因此要尊重員工。托馬斯·沃森總是設(shè)法讓人們對自己所從事的工作充滿好感，因為他從底層干起，忍受過不受尊重的痛苦。他要求工人要為自己的工作承擔(dān)責(zé)任，使工人從勞動中享受樂趣，形成“公司即我、我即公司”的觀念，從而接受公司的安排，并發(fā)揮智慧努力工作。公司努力創(chuàng)造小型企業(yè)的親切氣氛，分公司一直保持小型編制，成功地把握一個主管管轄12名員工的管理幅度。公司要求每位經(jīng)理人員要了解工作成績的尺度，要不斷地激勵員工上進。有優(yōu)異成績的員工就獲得表揚、晉升、獎金。在IBM公司里沒有自動晉升與調(diào)薪這回事。晉升調(diào)薪靠工作成績而定。每位員工以他對公司所貢獻的成績來核定薪水，絕非以資歷而論。有特殊表現(xiàn)的員工，也將得到特別的報酬。公司根據(jù)員工的志向、能力, 安排員工接受工作上所需的各種訓(xùn)練, 以在其職位與責(zé)任上發(fā)揮所長。以績優(yōu)制度激勵員工在工作上的表現(xiàn), 并維持上下階層的雙向溝通。自從IBM公司創(chuàng)業(yè)以來，公司就有一套完備的人事運用傳統(tǒng)，直到今天依然不變。有能力的員工應(yīng)該給予具有挑戰(zhàn)性的工作，能夠體會到公司對他們的關(guān)懷，都愿意為公司的成長貢獻一技之長。IBM公司晉升時永遠(yuǎn)在自己公司員工中挑選。IBM的沃森父子都堅持著名的“門戶開放”政策，任何人都有權(quán)直接踏進總經(jīng)理辦公室，發(fā)牢騷、提建議，上級對下級的評論意見必須洗耳恭聽。公司到處洋溢著濃厚的民主氣氛，每個人都受到同樣的尊敬。在紐約州阿蒙克的IBM公司里，每間辦公室，每張桌子上都沒有任何頭銜字樣，洗手間、停車場、餐廳都是不分級別的共有公用，總而言之，這是一個非常民主的環(huán)境，每個人都同樣受人尊敬。IBM公司的管理人員對公司里任何員工都必須尊重，同時也希望每一位員工尊重顧客。即使對待同行競爭對象也應(yīng)同等對待，公司的行為準(zhǔn)則規(guī)定，任何一位IBM的員工都不可誹謗或貶抑競爭對手。銷售是靠產(chǎn)品的品質(zhì)、服務(wù)的態(tài)度，推銷自己產(chǎn)品的長處，不可攻擊他人產(chǎn)品的弱點。托馬斯·沃森以無比的熱忱將推銷員這個職業(yè)嚴(yán)肅化。在此之前，人們普遍對推銷員沒有好印象。他嚴(yán)格要求推銷員必須著裝莊嚴(yán)，因為這能夠培養(yǎng)他們的自尊意識，并贏得尊重。1939年，在美國紐約的曼哈頓，舉行世界博覽會。托馬斯·沃森想利用這次博覽會，搞一次IBM公司史上最大的活動，把IBM所有的工人、推銷員以及他們的家屬，都請來參加這次盛會。19輛火車專列從全美國各城市，載來IBM的職工和家屬。不料，有一輛滿載IBM員工和家屬的火車，在快到紐約的地方，撞上了另一輛火車的尾部，此時已是半夜兩點，無法確知多少人傷亡。托馬斯·沃森聞訊后，一骨碌從床上爬起來，坐上汽車飛快地向出事地點趕去。雖然沒有人死亡，但有很多人受了傷。托馬斯·沃森打電話向紐約公司總部發(fā)出指示，總部的高層人員立即忙碌起來，很多醫(yī)師和護士源源不斷地趕到出事地點，確保傷員們得到最好的醫(yī)療和護理。又新安排一輛列車，把那些沒有受傷的人接往紐約。托馬斯·沃森第二天深夜才返回曼哈頓。而回去后的第一件事，就是命令部下，為受傷的家庭準(zhǔn)備鮮花。許多花店的老板在夜里，從被窩里叫起來，為的是第二天把鮮花送到傷員的病床邊。IBM的員工和家屬，感動得流著眼淚，大家看到了自己的老板多么尊重他們，多么關(guān)懷他們。第二條準(zhǔn)則：為顧客提供最佳服務(wù) IBM的創(chuàng)始人托馬斯·沃森在創(chuàng)業(yè)初期就指出：“IBM要成為世界上提供最佳服務(wù)的公司”，并且提出了“一切為了銷售、一切為了用戶，人人參與銷售、人人參與服務(wù)”的口號，制定了一套貫徹企業(yè)文化的成熟的經(jīng)營管理制度和方法。托馬斯·沃森要使IBM的服務(wù)成為全球第一，不僅是在他自己的公司，而且要使每一個銷售IBM產(chǎn)品的公司也遵循這一原則。他特別訓(xùn)令I(lǐng)BM將是一個“顧客至上”的公司，也就是IBM的任何一舉一動都以顧客需要為前提，因此，IBM公司對員工所做的“工作說明”中特別提到要對顧客、未來可能的顧客都要提供最佳的服務(wù)。公司鼓勵在公司能力所及的情形下，員工竭盡所能提供給顧客最佳的服務(wù)，IBM深知顧客才是IBM的衣食父母，只有顧客持續(xù)滿意于IBM的產(chǎn)品與服務(wù)才會忠誠于IBM公司。因此IBM不斷教育員工必須知道誰是你的顧客，你在公司內(nèi)部又是誰的顧客，并且必須了解顧客現(xiàn)在與將來都需要什么, 并竭力提供服務(wù), 教會顧客使用本公司產(chǎn)品與服務(wù), 并要善待顧客。IBM專門選用表現(xiàn)優(yōu)異的業(yè)務(wù)人員擔(dān)任主管助理，他們只負(fù)責(zé)一項工作，就是對顧客的抱怨或疑難，務(wù)必在24小時內(nèi)予以解決；如果不能立即解決，也要給予一個圓滿的答復(fù)。如果顧客打電話要求服務(wù)，通常都會在1小時之內(nèi)就會派人去服務(wù)。此外，IBM的專家們隨時在電話旁等著提供服務(wù)或解決軟件方面的問題，而且電話是由公司付賬。此外還有郵寄或?qū)Ｈ怂土慵确?wù)，以增加服務(wù)范圍。IBM公司還要求任何一個IBM新零件，一定要比原先換下來的好，而且也要比市場上同級產(chǎn)品好。服務(wù)的品質(zhì)取決于公司的訓(xùn)練及教育，在這方面，IBM已經(jīng)在全球所屬公司投下了大量的錢財，所提供的訓(xùn)練與教育是任何公司無法比擬的。在IBM公司受訓(xùn)所花費的時間甚至超過大學(xué)的授課時間。每年，每位IBM的經(jīng)理要接受40個小時的訓(xùn)練課程，而后回到公司內(nèi)教導(dǎo)員工。有時甚至定期邀請顧客前來一同上課。為了確保經(jīng)常和顧客有聯(lián)系，IBM每月定期評估顧客滿意的程度，評估結(jié)果是對于員工，尤其是資深主管的工資報酬的多寡，具有相當(dāng)大的決定性。此外，每隔90天，他們要作一次員工服務(wù)態(tài)度調(diào)查。IBM對客戶提出的每一項提案計劃，都必須符合顧客成本效益的要求，甚至提出：“為顧客服務(wù)時，就要像拿他薪水似的為他做事。”IBM的每個業(yè)務(wù)代表對于客戶裝置的機器，要負(fù)全責(zé)。“IBM就是服務(wù)!”是IBM公司一句響徹全球的口號，是IBM企業(yè)文化之精髓所在。IBM從顧客的要求出發(fā)，幫助用戶安裝調(diào)試，排除故障，定期檢修，培養(yǎng)技術(shù)人員，及時解答他們提出的各種技術(shù)問題，提供產(chǎn)品說明書和維修保養(yǎng)的技術(shù)資料，聽取使用產(chǎn)品后的評價和意見等。通過多種多樣的服務(wù)，使顧客達到百分之百滿意，從而建立起企業(yè)有口皆碑的信譽，營造出獨特的IBM文化?？梢哉f，IBM是用服務(wù)打下了天下，它以最接近顧客的方式來解決問題，不管是在它早期的成功時代還是在現(xiàn)在的競爭時代，它都把服務(wù)放在了第一位。大多數(shù)人都認(rèn)為 IBM是世界上技術(shù)最先進的機器。這是 IBM文化帶來的光環(huán)效應(yīng)。公正地說，IBM在技術(shù)上僅是跟得上時代而己，專家們一致認(rèn)為，至少在過去10年里，IBM并非工業(yè)技術(shù)方面的領(lǐng)導(dǎo)者。IBM的成功全靠它那無懈可擊的服務(wù)策略。服務(wù)使得IBM獲得了巨大的成功，它的競爭對手甚至發(fā)現(xiàn)，有的顧客如果購買的不是IBM的產(chǎn)品時會有“膽怯”，“不確定感”，以及“疑慮”的感覺，這已成為其他電腦公司不得不接受的事實。在顧客中間還流傳著這樣一句話：沒有人因為購買IBM的產(chǎn)品而被炒魷魚。有一位IBM的客戶回憶道：“記得有次我們發(fā)生問題時，他們在幾小時之內(nèi)趕到了。為了我們的問題，他們請來了8位專家，其中至少有4位來自歐洲，1位來自加拿大，還有1位是從拉丁美洲趕來的?！?IBM為了完善的服務(wù)做出了極大的努力。第三條準(zhǔn)則：不斷追求卓越 整個公司團隊和個人都要在條件和能力許可的情況下，追求最佳的績效。對任何事物都以追求最理想的觀念去努力，無論是產(chǎn)品或服務(wù)都要永遠(yuǎn)保持完美無缺。雖然完美無缺是不可能完全達到的，但是目標(biāo)不能降低。從公司挑選員工計劃開始就注重貫徹“追求卓越”的準(zhǔn)則，IBM公司認(rèn)為由全國最好的大學(xué)挑選最優(yōu)秀的學(xué)生，讓它們接受公司的密集訓(xùn)練課程，必定可以收到良好的教育效果，日后定有優(yōu)異的工作表現(xiàn)。為了達到優(yōu)異的水準(zhǔn)，他們必須接受優(yōu)異的訓(xùn)練，使他們有一種使命感，一定要達到成功。IBM是一個具有高度競爭環(huán)境的公司，它所創(chuàng)造出來的氣氛，可以培養(yǎng)出優(yōu)異的人才。在IBM公司里，同輩競相爭取優(yōu)異的工作成績，因此每個人都不可以自滿，都要力爭上游。任何有可能做到的事，都要做到。在IBM，在努力的情形下，如果可能做到100萬元的生意，在訂業(yè)績目標(biāo)時，往往自我挑戰(zhàn)的訂為120萬元，這是希望激發(fā)出自己的潛力，做得更有成就。近年來，公司鼓勵員工自訂績效目標(biāo)，在整體追求卓越文化的帶動之下，員工無不奮力而為。經(jīng)理人是公司的骨干，必須以身作則，心胸寬大, 發(fā)揮熱誠, 領(lǐng)導(dǎo)團隊成員，常與同仁相聚，竭力達到最佳績效，在管人與管事上都要展現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)力并追求卓越。全體員工要竭力貢獻股東。股東是資金的來源，員工應(yīng)清楚對股東的責(zé)任，必須善用資金資產(chǎn)，使股東長期獲益, 力行知恩圖報。要公平對待供貨商，即根據(jù)品質(zhì)與價格選擇供貨商, 以善意實現(xiàn)合約條款與承諾, 與供貨商建立公平與雙贏關(guān)系，實現(xiàn)長期有效合作。IBM堅持不斷地把“三條準(zhǔn)則”的信念向員工灌輸，新進入IBM的人員在訓(xùn)練課程中，包含如下課程：公司經(jīng)營哲學(xué)、公司歷史及傳統(tǒng)。新員工無論在辦公室或外出接洽業(yè)務(wù)，都能遵守公司的“三條準(zhǔn)則”。他們一進公司就開始感到別人對待他們的尊重，只要他們有問題，別人再忙也來幫助他們。他們看到，公司人員是怎樣對待顧客的，也親耳聽到顧客對市場代表、系統(tǒng)工程師及服務(wù)人員的贊美。他們周圍的人都在那里努力追求優(yōu)異的成績。曾在IBM擔(dān)任過經(jīng)理的華特生在《企業(yè)與信念》一書中談到公司的服務(wù)理念：“我認(rèn)為一個公司的成敗，在于它如何有效運用組織成員的能力和才智，如何幫助大家找到共同的目標(biāo)，以及如何透過代代相傳的改變而保持共同的目標(biāo)與方向。能屹立數(shù)年的大組織，并非得力于組織形態(tài)及行政技巧，而在于信念的力量，以及信念對于組織成員的吸引力。因此我的理念是：任何公司想要生存、成功，首先就必須擁有一套完整的信念，作為一切政策和行動的最高準(zhǔn)則。其次，必須遵守那些信念。處在千變?nèi)f化的世界里，要迎接挑戰(zhàn)，就必須準(zhǔn)備自我求變，而唯一不變的就是信念。換句話說，企業(yè)的成功，主要是跟它的基本哲學(xué)、精神和價值觀有關(guān)。信念的重要性遠(yuǎn)超過技術(shù)、資源、結(jié)構(gòu)、創(chuàng)新以及時效。”

2、提供最佳服務(wù)，重鑄企業(yè)輝煌

IBM公司在“三條準(zhǔn)則”指引下，成為享有“計算機的發(fā)明創(chuàng)造者、管理的專業(yè)化以及市場營銷專家”三項聲望的全球最著名的企業(yè)之一，其技術(shù)的卓越、質(zhì)量的可靠，以及為客戶提供服務(wù)而建立的良好客戶關(guān)系，構(gòu)成了IBM品牌的精髓。美國著名管理研究專家湯姆·彼得斯在其《解放管理》一書中講道：“IBM是機器被濫用時代的一顆服務(wù)明星”。

在長期自我陶醉和恭維贊譽聲中，IBM逐漸患上了“大企業(yè)病”。特別到20世紀(jì)80年代初期至90年代中期，當(dāng)個人電腦與網(wǎng)絡(luò)時代來臨的時候，盡管IBM公司率先推出了個人電腦，但是，面對瞬息萬變的市場，IBM已不再能很好地適應(yīng)市場的新變化?！按笃髽I(yè)病”一詞，是日本立石電機株式會社立石一真會長1981年秋首次提出的。所謂“大企業(yè)病”，是指企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模之后，在企業(yè)管理機制和管理職能諸方面，不知不覺地滋生出阻滯企業(yè)繼續(xù)發(fā)展的種種危機，企業(yè)不再具備以前的高效率，決策非常緩慢，難以適應(yīng)市場的變化，使企業(yè)逐步走向倒退甚至衰敗的一種慢性綜合病癥。實質(zhì)上，“大企業(yè)病”就是創(chuàng)新精神喪失癥，是核心競爭力的衰竭癥。1984年初，超大規(guī)模集成電路芯片由英特爾公司率先推出。與此同時，IBM公司開始設(shè)計推出IBMPC的替代產(chǎn)品IBMPC／AT，預(yù)計在1984年8月份正式上市。它采用的操作系統(tǒng)是MS—DOS。微軟公司同意與IBM公司繼續(xù)合作，曾建議IBM PC／AT的設(shè)計應(yīng)建立在英特爾公司正開發(fā)的下一代產(chǎn)品80386型芯片的基礎(chǔ)上，這種芯片代表了新興的32位的微處理晶片技術(shù)。微軟的建議是想更新產(chǎn)品、創(chuàng)新產(chǎn)品，而不是總停留在老產(chǎn)品的改進上。但是，IBM公司認(rèn)為自己控制著個人電腦的標(biāo)準(zhǔn)，以為不會有任何對手敢在IBMPC之前推出以英特爾公司80386芯片為基礎(chǔ)的產(chǎn)品。出人意料的是康柏公司率先使用英特爾80386芯片，于1986年9月，推出了以80386芯片為基礎(chǔ)的機器，迅速占領(lǐng)了市場，大步邁進世界500強之列?？吹娇蛋毓镜某晒?，其他計算機公司也紛紛效仿。IBM公司完全陷入了被動地位。同年，蘋果電腦公司推出帶有很好的圖形用戶處理界面的麥金托什機，良好的市場效應(yīng)再次給IBM公司當(dāng)頭一棒。1988年底，吉米·坎納維諾就任事業(yè)部總經(jīng)理，向客戶做出承諾：IBM準(zhǔn)備以O(shè)S/2為核心，建立龐大的戰(zhàn)略性網(wǎng)絡(luò)。許多IBM的重要客戶都把他們公司的命運寄托在IBM實現(xiàn)承諾的能力上。但坎納維諾并沒有能力挽回OS／2的頹勢，另外缺乏與之配套的應(yīng)用軟件。1989年底，微軟公司成功推出Windows，但坎納維諾拒不認(rèn)輸，繼續(xù)在OS／2上浪費大量的資金和人力，放棄了在多媒體上做出成績的機會，放棄了對Windows的任何權(quán)利。遲遲不采用80386芯片，也使IBM公司喪失了對英特爾公司的影響力。與微軟公司打交道時，顯得猶豫不決，沒有分沾到Windows的任何好處，自己所開發(fā)的OS/2又沒成功，使IBM公司失去對微軟公司的影響力。兩項錯誤加在一起，使IBM喪失了壯大個人電腦部門的機會。大型機是IBM公司的看家之寶。到了1989年，IBM的總裁埃克斯還一直在傳播一種觀念，就是個人電腦即使成為重要的產(chǎn)品，大型機的銷售至少還能維持接近15%的歷史性高增長率。他甚至錯誤地認(rèn)為，個人電腦的廣泛使用，實際上會急劇提高對大型機的需求，認(rèn)定大型機會成為龐大的個人電腦網(wǎng)絡(luò)中心，會成為信息的倉庫，而且扮演交通警察的角色，在個人電腦之間來回輸送數(shù)據(jù)，但是結(jié)果證明他錯了。事實變得越來越明朗，IBM在產(chǎn)品的更新?lián)Q代方面大大落后。新的競爭者不僅在功能上絕對領(lǐng)先，而且在價格方面也具有極大的優(yōu)勢。除了在大型機、個人電腦市場上節(jié)節(jié)敗退之外，IBM打印機的日子也不好過。從純收入上看，1985年IBM通用大中型機獨占世界市場的70%，大型機的毛利率高達85%、中小型機毛利率也高達50%。1990年盈利超過60億美元，而1991年卻一下子虧損近30億美元，1992年虧損50億美元，1993年虧損更高達81.01億美元。3年累計虧損額達168億美元，創(chuàng)美國企業(yè)史第二高虧損記錄。人們把IBM視為行將消滅的恐龍。《華爾銜日報》資深記者保羅·卡羅爾說：IBM已經(jīng)成為一個由聾子經(jīng)營的唱片公司了。1991年年底，IBM公司董事長艾克斯決定對公司進行機構(gòu)調(diào)整。他把龐大的IBM公司分成13個相對獨立的子公司。每個子公司都被賦予足夠的自主權(quán)，可以制定各自的計劃，自負(fù)盈虧。同時，為了消除機構(gòu)臃腫，減少開支，IBM開始大量裁員。在1991年和1992年兩年間，IBM裁掉了10萬人，占總?cè)藬?shù)的1／4，以減少成本支出。1993年8月，被認(rèn)為是IT界傳奇人物的路易斯·郭士納出任IBM的首席執(zhí)行官，受命于危難之秋，擔(dān)負(fù)起扭虧為盈、重塑“藍(lán)色巨人”的重任。路易斯·郭士納上任后，迅速做出一個決定，即堅決不拆散IBM，不把IBM分成13家。他說：“當(dāng)所有的競爭對手都專心在一個領(lǐng)域里面，你要和別人不一樣，做和別人不一樣的事情，IBM的優(yōu)勢就在于大?！薄拔覀円３忠患掖蟮墓?，在這家公司里面有不同的產(chǎn)品、有不同的服務(wù)，有硬件也有軟件，可以提供整合的方向?！睆娬{(diào)應(yīng)該把IBM公司當(dāng)作一個全球性的公司，只有全球性地運作，IBM才有機會競爭。路易斯·郭士納強調(diào)說：“我的責(zé)任是把當(dāng)?shù)氐乃蠭BM的隊伍整合起來，提供整合的解決方案，給外面提供整合的IBM的形象?！甭芬姿埂す考{成功地說服了董事會，他要用5年時間來改造IBM。在重組IBM的過程中，路易斯·郭士納的思路很清晰：“你必須執(zhí)著于受市場驅(qū)動的企業(yè)文化。對于我們，這意味著我們不能只局限于發(fā)明，而IBM過去一直存在這樣的問題?！甭芬姿埂す考{認(rèn)為IBM的失敗，表面上看是產(chǎn)品不適應(yīng)市場，但實質(zhì)上是IBM長期形成的封閉、傲慢的工作作風(fēng)和人浮于事的臃腫機構(gòu)。IBM曾首創(chuàng)“銷售和服務(wù)是營銷功能中不可分離的兩部分”的思想，但因此也形成龐大銷售隊伍，1990年銷售隊伍最多時達15萬人。1994年5月，路易斯·郭士納對銷售機構(gòu)進行全面改組，不僅使人員精簡到7萬人，而且使推銷采用新方法，即推銷員要充當(dāng)經(jīng)驗豐富的顧問角色。同時使推銷的手續(xù)費中60%同每筆交易的利潤率掛鉤，這樣，不僅節(jié)約了推銷費用，還提高了推銷效益。路易斯·郭士納面臨的最艱難任務(wù)便是大量裁員。他力排眾議，不計毀譽，終于使IBM擺脫臃腫機構(gòu)之累，能夠輕裝上陣。路易斯·郭士納最主要的改革，是使IBM完成歷史性的戰(zhàn)略調(diào)整。IBM歷來是個以硬件為主的公司，雖然擁有第一流的軟件系統(tǒng)，但只是利用軟件去推銷硬件。路易斯·郭士納看到了網(wǎng)絡(luò)世紀(jì)的來臨，要把IBM所有的軟件研制部門都變成圍繞網(wǎng)絡(luò)計算這一中心目標(biāo)進行業(yè)務(wù)活動的部門。他使軟件和服務(wù)部門成為更為重要的角色，同硬件部門一起成為IBM的三大支柱。他的經(jīng)營戰(zhàn)略核心是使IBM成為一家專為客戶解決問題的企業(yè)。路易斯·郭士納弘揚IBM公司“為顧客提供最佳服務(wù)”的理念，將“服務(wù)”當(dāng)作主角，以地區(qū)為主的方式，嘗試“服務(wù)”的可行性，替客戶小規(guī)模建置信息系統(tǒng)，提供服務(wù)，直到1997年，終于打破地區(qū)限制，成立全球服務(wù)事業(yè)部，建立起統(tǒng)一而有系統(tǒng)的作業(yè)流程。重新包裝定位后的“服務(wù)”取向，有助于突出IBM產(chǎn)品的差異化，過去用“量”的概念賣硬件，只能比價錢，現(xiàn)在用“服務(wù)”來賣，就可以突顯價值。IBM面對的是一個異常龐大的“服務(wù)”市場。根據(jù)美國一家研究公司統(tǒng)計，全球2000年技術(shù)服務(wù)（含維修、顧問、委外服務(wù)等）市場規(guī)模高達6660億美元。因此，所有信息業(yè)者都大筆投資建構(gòu)服務(wù)團隊。IBM認(rèn)識到，服務(wù)最大的潛在力量不僅僅在于營收，更重要的是可以提早參與客戶未來３到５年的計劃。當(dāng)硬件發(fā)展到一定成熟度時，很難突顯差異性，而針對企業(yè)需求開發(fā)一套開放性的軟件解決平臺，才是服務(wù)能否穩(wěn)定發(fā)展的關(guān)鍵。IBM自1995年開始大力發(fā)展軟件新產(chǎn)品，其間除推出數(shù)據(jù)庫軟件DB2外，還在1995與1996年買下群組軟件巨人蓮花公司和儲存管理軟件公司Tivoli，補足原有的空白。IBM認(rèn)為提供一個可讓不同數(shù)據(jù)庫與平臺資料溝通的平臺，就能掌握整個信息架構(gòu)的樞紐位置。IBM集中全力發(fā)展中介軟件，希望更多人開發(fā)應(yīng)用端的軟件，將生意連回到IBM的中介軟件平臺。1999年9月，路易斯·郭士納又將沒有競爭優(yōu)勢的網(wǎng)絡(luò)設(shè)備部門的運行關(guān)掉，但仍會保留其某些舊技術(shù)，使自己能與網(wǎng)絡(luò)巨頭思科(Cisco)公司合作。由此，思科公司買入IBM在交換機和路由器技術(shù)方面的知識產(chǎn)權(quán)200項專利。為此，路易斯·郭士納不僅甩掉了一個大包袱，讓IBM競爭的翅膀更加輕盈一些。在計算機界內(nèi)，路易斯·郭士納于1995年首先提出計算機在經(jīng)歷了集中計算、分散計算之后，現(xiàn)在正進入網(wǎng)絡(luò)世紀(jì)的看法。面對網(wǎng)絡(luò)世界，IBM已經(jīng)沒有時間從頭開發(fā)新型的網(wǎng)絡(luò)群組軟件系統(tǒng)，于是他采用移花接木的方法，用35億美元巨資，于1996年強行收購蓮花（Lotus）公司。當(dāng)時蓮花公司占有34%企業(yè)網(wǎng)絡(luò)市場，使IBM邁出走向網(wǎng)絡(luò)世紀(jì)的堅實一步。路易斯·郭士納將蓮花公司的Notes軟件作為武器，向軟件市場發(fā)動總攻，并一舉拿下了企業(yè)網(wǎng)絡(luò)市場。路易斯·郭士納在力挽狂瀾的行動中，發(fā)揚并繼續(xù)強化了IBM公司以“三條準(zhǔn)則”為核心的企業(yè)文化。尊重員工。路易斯·郭士納經(jīng)常與員工進行溝通打破了過去IBM等級森嚴(yán)的一些做法，他用電子郵件和員工通信，從不用別人幫他把問題交下去，當(dāng)他得知誰負(fù)責(zé)什么計劃后，就直接打電話給那個人，即使那個人比他低五六級他也是這樣做。他總是想辦法把公司的方向讓每一位員工知道。比如說總部宣布公司的全球業(yè)績，第二天早上全球二十幾萬員工在他們的電子郵件里就會有總裁的詳細(xì)報告。路易斯·郭士納每去一個地方都要專門安排1個小時來與所有的員工見面，講一下公司的方向，然后留下45分，讓員工舉手問他問題。員工什么問題都可問。路易斯·郭士納是一個實事求是的人，他在和人談話時不會兜圈子，非常斬釘截鐵，他要求所有的主管負(fù)責(zé)他們管轄范圍內(nèi)的成績，非常看重主管們的業(yè)績。他在讓你回答問題時，不允許你用Yes或No，而要求你用敞開的話題來回答這些問題。路易斯·郭士納還改革了IBM公司的酬金體制，向那些表現(xiàn)優(yōu)異的個人和團體傾斜，而且把員工的報酬與公司的業(yè)績聯(lián)系在一起。為顧客提供最佳服務(wù)。為了能更好地為客戶服務(wù)，在經(jīng)營上，路易斯·郭士納打破了IBM多年的老大作風(fēng)，提倡“糖果店”策略，即，IBM是一家“糖果店”，而不是專賣店，客戶到IBM來，客戶想買什么“糖果”就能買到什么“糖果”，要為顧客提供周到的服務(wù)。注重顧客的信息是路易斯·郭士納管理的一大技巧，也是他做出正確決策的重要源泉。路易斯·郭士納非常愛溝通，溝通對象中首要的就是客戶，他自己常常去拜訪客戶，還逼著那些副總裁們?nèi)グ菰L。路易斯·郭士納問那些副總裁：你過去兩個星期拜訪過哪些客戶，聽到過什么事情，客戶告訴你什么。由此他可以聽到市場新的需求、客戶的需求、聽到IBM做得不是很完善的地方。他對IBM全球350個高級的主管下令說，對全球500家大客戶，你們要成為其中至少一個客戶的伙伴，這并不是因為你的工作，而是因為你在IBM，與客戶建立長期的關(guān)系，并定期地去拜訪客戶最高的主管，給銷售隊伍一些指導(dǎo)，幫助他們。從客戶那里聽到聲音，然后可以對癥下藥。服務(wù)使得IBM獲得了巨大的成功。IBM的服務(wù)可以分為五種：與產(chǎn)品相關(guān)的服務(wù)、集成式服務(wù)、顧問型服務(wù)、教育訓(xùn)練服務(wù)和外包式服務(wù)。在其全球營業(yè)額中有30%的分額來自服務(wù)。在大中華地區(qū)，香港的服務(wù)收入占總收入的51%，臺灣為42%，大陸為15%，并以每年50%的速度攀升。在大中華地區(qū)IBM的4000多名員工里有40%是從事服務(wù)工作。在建立了一個全國性的服務(wù)體系后，1997年提出了“以客為榮，服務(wù)至上”的口號，推出了一系列與之相配合的實施方案。不斷追求卓越。路易斯·郭士納強調(diào)：“我認(rèn)為一家企業(yè)如果沒有最佳的成本結(jié)構(gòu)，是不會成為成功的全球企業(yè)的?！盜BM對此進行了質(zhì)量、運作周期和速度的對比。另外IBM還進行了廣泛深入的業(yè)務(wù)重組，這是一次徹頭徹尾的重組，就連該公司內(nèi)部的信息基礎(chǔ)也不例外，因為路易斯·郭士納準(zhǔn)備擁有統(tǒng)一的覆蓋全球的信息庫，以及統(tǒng)一的營銷系統(tǒng)、財務(wù)系統(tǒng)、合同執(zhí)行系統(tǒng)、制造系統(tǒng)和客戶服務(wù)系統(tǒng)，集中的數(shù)據(jù)中心，從而防止過度和重復(fù)開支。通過大手術(shù)，IBM共節(jié)約了80億美元的成本，并將內(nèi)部的信息技術(shù)費用降低了47%。同時還取得了以下成果：將硬件的開發(fā)時間由4年降到平均16個月，有些產(chǎn)品的開發(fā)只需要6個月；準(zhǔn)時發(fā)貨率由70%提高到95%；存貨費用減少了2.2億美元，貨品注銷費用減少了8億美元；材料費用降低了近3億美元；發(fā)貨費用降低了2.7億美元；客戶滿意度大幅度提高。企業(yè)文化對于一個企業(yè)的成長來說，看起來不是最直接的因素，但卻是最持久的決定因素。路易斯·郭士納借助IBM的企業(yè)文化，重振“藍(lán)色巨人”的雄風(fēng)，重鑄企業(yè)的輝煌。1992年，路易斯·郭士納上任之前，IBM虧損達50億美元；1993年，路易斯·郭士納上任后的第一年，IBM虧損高達81.01億美元；1994年，路易斯·郭士納上任第二年，IBM盈利30億美元；此后連年豐收，1997年純收入是61億美元，1998年IBM公司營業(yè)收入創(chuàng)歷史最高記錄，達到817億美元，較之1997年785億美元增長了4%。純收入達63億美元。l998年，IBM全球技術(shù)開發(fā)方面的成績極為突出，在美注冊專利達到2658項，連續(xù)6年位居全球各大公司榜首。

三、企業(yè)文化推動IBM走向成功 IBM的計算機曾被大量用于美國阿波羅登月計劃之中。IBM公司長達80年的歷史，其實就是一部美國高科技發(fā)展的歷史，是國際計算機發(fā)展的歷史。美國《時代周刊》撰文：“IBM的企業(yè)精神是人類有史以來無人堪與匹敵的。它像一支數(shù)量龐大、裝備精良而又組織嚴(yán)明的集團軍，浩浩蕩蕩屹立于世界。沒有任何企業(yè)會對世界產(chǎn)業(yè)和人類生活方式帶來并將帶來如此巨大的影響。”創(chuàng)業(yè)80多年，IBM在全球159個國家和地區(qū)，曾為上萬家企業(yè)做過信息服務(wù)。IBM的案例告誡我們：企業(yè)發(fā)展的核心問題不是技術(shù)而公司文化。企業(yè)文化作為一種組織系統(tǒng)，它具有自我內(nèi)聚、自我改造、自我調(diào)控、自我完善、自我延續(xù)等獨特的功能。企業(yè)文化通過改變員工的舊有價值觀念，培育他們的認(rèn)同感和歸屬感，建立起成員與組織之間的依存關(guān)系，使個人行為、思想、感情、信念、習(xí)慣與整個組織有機地統(tǒng)一起來，形成相對穩(wěn)固的文化氛圍，凝聚成一種合力與整體趨向，以此激發(fā)出組織成員的主觀能動性，為達成組織的共同目標(biāo)而努力。托馬斯·沃森父子通過以“三條準(zhǔn)則”為主要內(nèi)容的“沃森哲學(xué)”，創(chuàng)造了“藍(lán)色巨人”的輝煌業(yè)績。路易斯·郭士納拯救了瀕臨危機的IBM ,固然有其個人的因素在內(nèi)，但重要是他促使企業(yè)文化不斷完善深化。企業(yè)文化一旦形成良性循環(huán)，就會持續(xù)推動企業(yè)本身的發(fā)展。大量的實證研究發(fā)現(xiàn)企業(yè)文化與企業(yè)績效存在相關(guān)關(guān)系：一個強大的企業(yè)文化如果與企業(yè)的環(huán)境或戰(zhàn)略相符時，共同的信條使上下的溝通變得更加便捷，決策的制定更加有效，共享的價值觀同樣有利于協(xié)作，這些都會提高企業(yè)的實際效率。企業(yè)文化的核心是價值觀，對于IBM 公司來說，就是“三條準(zhǔn)則”，它體現(xiàn)在企業(yè)的管理制度、企業(yè)的經(jīng)營實踐、員工的行為方式中，并藉著企業(yè)文化構(gòu)造一個良好的組織氛圍和環(huán)境，增強員工的工作積極性、主動性和凝聚力，激發(fā)員工的士氣、斗志和創(chuàng)造力，以文化的力量推動企業(yè)的進一步發(fā)展。

第二篇：美國核心價值觀

美國核心價值觀

價值觀的基礎(chǔ)：人的信仰和態(tài)度體系；價值觀是一個人崇尚什么，鄙視什么，哪些是值得為之付出生命的信念。美國人的核心價值觀是：個人主義(Individualism)。從個人主義引申：人人生而平等，自由和法制。

個人主義的核心是：我的一切由我做主，尊重別人的個人自由。美國法律建立在任何人、任何勢力都不能侵犯個人主義不可剝奪的權(quán)利的基礎(chǔ)上。

關(guān)于個人主義，胡佛（Herbert Clark Hoover）說：美國的個人主義不同于其他國家的個人主義，因為它包含有下列偉大理想，雖然美國社會建立在個人所獲得的成就之上，但我們保證使每一個人有平等機會享有他的才智、性格、能力和愿望，使他有資格占有的社會地位；美國使社會問題的解決不依仗固定的社會階層；美國鼓勵每一個人努力取得成就；通過加強責(zé)任感和理解協(xié)助他實現(xiàn)這一目的；但與此同時他必須經(jīng)受得住競爭這塊金剛砂輪的磨煉。

胡佛說：美國人已明白，強者不一定是最適者，在強者受到約束時社會才順利地發(fā)展。但我們也很清楚，“人類進步的源泉之一”是個人有機會盡最大可能發(fā)揮個人的能力。個人主義并不意味著手段的平等，而是機會的公平！在美國的制度下，我們通過全社會的免費教育訓(xùn)練了賽跑者，我們給他們一個相同的起點，我們的政府就是公平的裁判。誰經(jīng)過了最認(rèn)真的訓(xùn)練，誰獲得了最大的能力和最堅強的性格，誰就能成為勝利者。

胡佛說：美國的歷史表明，個人主義興盛之時就是國家發(fā)達之日。沒有個人就不會有思想和行動……如果消滅了個人主義還能保證社會的成功，那就無異是說消滅了太陽的光輝還能飲食生存”。

編輯：hiwei

2012-08-10

第三篇：公共心理學(xué)之美國IBM公司案例分析

美國ibm公司每年都要舉行一次規(guī)模隆重的慶功會，對那些在一年中做出過突出貢獻的銷售人員進行表彰。這種活動常常是在風(fēng)光旖旎的地方，如歹幕大或馬霍卡島等地進行。對3％的 作出了突出貢獻的人所進行的表彰，被稱作“金環(huán)慶典”。在慶典中，ibm公司的最高層管理人員始終在場，并主持盛大、莊重的頒獎酒宴，然后放映由公司自己制作的表現(xiàn)那些作出了突出 貢獻的銷售人員工作情況、家庭生活，乃至業(yè)務(wù)愛好的影片。在被邀請參加慶典的人中，不僅有股東代表、工人代表、社會名流，還有那些作出了突出貢獻的銷售人員的家屬和親友。整個慶典活動，自始至終都被錄制成電視(或電影)片，然后被拿到ibm公司的每一個單位去放映。在這種慶典活動中，公司的主管同那些常年忙碌、難得一見的銷售人員聚集在一起，彼此毫無拘束地談天說地，在交流中，無形地加深了心靈的溝通，尤其是公司主管那些表示關(guān)心的語言，常常能使那些在第一線工作的銷售人員“受寵若驚”。正是在這個過程中，銷售人員更增強了對企業(yè)的“親密感”和責(zé)任感。

你認(rèn)為ibm公司的領(lǐng)導(dǎo)方式在屬于哪種呢？制作的電影屬于雙因素中哪個 ？

那么ibm公司的慶功會在公司內(nèi)部究竟都有哪些重大意義?這種活動對其他公司有何借鑒呢?

分組討論，推舉一個組長發(fā)言，組員可補充。我認(rèn)為ibm公司的領(lǐng)導(dǎo)方式是屬于民主式。民主式指主張將權(quán)力定位于職工群體中，使之享有充分的民主權(quán)利，鼓勵職工自行決策，實現(xiàn)自主管理，領(lǐng)導(dǎo)者多以勸告說服的形式，提出各項意見和建議?？蓮陌咐刑岬降男畔⒖闯鍪敲裰魇?，例如在慶典中，ibm公司的最高層管理人員始終在場、公司的主管同那些常年忙碌、難得一見的銷售人員聚集在一起，彼此毫無拘束地談天說地，尤其是公司主管那些表示關(guān)心的語言，常常能使那些在第一線工作的銷售人員“受寵若驚”、慶功會上不僅邀請股東代表、社會名流、工人代表還邀請了有突出貢獻的銷售人員的家屬和親人。

制作電影屬于雙因素中的激勵因素。電影在公司單位播放可以讓沒有機會去參加慶功會的員工感受到慶功會的隆重與喜悅，感受到領(lǐng)導(dǎo)是如何關(guān)心員工、如何鼓勵員工的，無形中鼓勵其他員工，激勵了其他員工的工作積極性，調(diào)動員工的工作熱情和興趣。ibm公司的慶功會在公司內(nèi)部重大意義：

1、它可以增強企業(yè)內(nèi)部的凝聚力與向心力。慶功會讓對企業(yè)突出貢獻的員工親身感受到企業(yè)高層管理者對他們工作、家庭及個人發(fā)展的關(guān)心，不僅表彰有功人員，也讓職工聯(lián)絡(luò)感情，增進彼此之間的了解，促進公司人際關(guān)系的和諧。讓員工感受這個大家庭的溫暖。

2、它可以提高企業(yè)員工的積極性更高。在如此盛大的慶典活動中，受表揚者會產(chǎn)生一種繼續(xù)奮發(fā)向上，為企業(yè)多做貢獻的決心。

3、它可以使員工家庭和諧相處。因為那些為企業(yè)做出突出貢獻的銷售人員的家屬、親友也被企業(yè)邀請參加慶典活動，使這些受表彰員工的家屬更了解他們在工作中的表現(xiàn)，從而使其家屬更加支持和關(guān)愛理解他們的工作，從而使家庭和諧。也讓員工更加努力工作、創(chuàng)造更多的輝煌。俗話說：“家和萬事興”，這種做法可以明顯地體現(xiàn)出來。

其他企業(yè)應(yīng)借鑒IBM的這種做法：增強企業(yè)內(nèi)部的凝聚力與向心力，員工之間、員工與管理者的感情，可以開展各種有意義的活動，例如生日party、國慶五一節(jié)、頭腦風(fēng)暴、體育競賽等

第四篇：公司核心競爭力

核心競爭力：核心能力是企業(yè)在長期生產(chǎn)經(jīng)營過程中的知識積累和特殊的技能（包括技術(shù)的、管理的等）以及相關(guān)的資源（如人力資源、財務(wù)資源、品牌資源、企業(yè)文化等）組合成的一個綜合體系，是企業(yè)獨具的，與他人不同的一種能力。企業(yè)核心能力是企業(yè)的整體資源，它涉及企業(yè)的技術(shù)、人才、管理、文化和凝聚力等各方面，是企業(yè)各部門和全體員工的共

企業(yè)核心競爭力具有“偷不去，買不來，拆不開，帶不走，溜不掉”的特點。偷不去，是指別人模仿你很困難，如你擁有的自主知識產(chǎn)權(quán)———品牌、文化。

買不來，是指這些資源不能從市場上獲得。通常，人們認(rèn)為人才是企業(yè)的核心競爭力，但這是以人才不能流動為前提的。因為，你可以高薪誠聘，別人就可以付更高的價格把你的人才挖走，因此，單個的人才不能算作核心競爭力。

拆不開，是指企業(yè)的資源、能力有互補性，分開就不值錢，合起來才值錢。中國企業(yè)大多擁有替代性知識，導(dǎo)致人才因在你的企業(yè)創(chuàng)造的價值等同于在別的企業(yè)創(chuàng)造的價值而隨意跳槽。

帶不走，是指資源的組織性。個人的技術(shù)、才能是可以帶走，因此，擁有身價高的人才也不意味著有核心競爭力。整合企業(yè)所有資源形成的競爭力，才是企業(yè)的核心競爭力。

溜不掉，是指提高企業(yè)的持久競爭力。今天拆不開、偷不走的資源，明天就可能被拆開、偷走，所以，企業(yè)家真正的工作不是管理，而是不斷創(chuàng)造新的競爭力。

例如：品牌管理及促銷能力，品牌質(zhì)量，信譽，團隊合作

成本領(lǐng)先戰(zhàn)略

一、定義：稱為低成本戰(zhàn)略，是指企業(yè)通過有效途徑降低成本，使企業(yè)的全部成本低于競爭對手的成本，甚至是在同行業(yè)中最低的成本，從而獲取競爭優(yōu)勢的一種戰(zhàn)略。

二、根據(jù)企業(yè)獲取成本優(yōu)勢的方法不同，我們把成本領(lǐng)先戰(zhàn)略概括為如下幾種主要類型：

（1）簡化產(chǎn)品型成本領(lǐng)先戰(zhàn)略；就是使產(chǎn)品簡單化，即將產(chǎn)品或服務(wù)中添加的花樣全部取消。

（2）改進設(shè)計型成本領(lǐng)先戰(zhàn)略；

（3）材料節(jié)約型成本領(lǐng)先戰(zhàn)略；

（4）人工費用降低型成本領(lǐng)先戰(zhàn)略；

（5）生產(chǎn)創(chuàng)新及自動化型成本領(lǐng)先戰(zhàn)略；

三、本領(lǐng)先戰(zhàn)略的適用條件與組織要求

（1）現(xiàn)有競爭企業(yè)之間的價格競爭非常激烈；

（2）企業(yè)所處產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)品基本上是標(biāo)準(zhǔn)化或者同質(zhì)化的；

（3）實現(xiàn)產(chǎn)品差異化的途徑很少；

（4）多數(shù)顧客使用產(chǎn)品的方式相同；

（5）消費者的轉(zhuǎn)換成本很低；

（6）消費者具有較大的降價談判能力。

四、企業(yè)實施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，除具備上述外部條件之外，企業(yè)本身還必須具備如下技能和資源：

（1）持續(xù)的資本投資和獲得資本的途徑；

（2）生產(chǎn)加工工藝技能；

（3）認(rèn)真的勞動監(jiān)督；

（4）設(shè)計容易制造的產(chǎn)品；

（5）低成本的分銷系統(tǒng)。

（6）培養(yǎng)技術(shù)人員

五、采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的風(fēng)險主要包括

（1）降價過度引起利潤率降低；

（2）新加入者可能后來居上；

（3）喪失對市場變化的預(yù)見能力；

（4）技術(shù)變化降低企業(yè)資源的效用；

（5）容易受外部環(huán)境的影響

差異化戰(zhàn)略

差異化戰(zhàn)略，是將公司提供的產(chǎn)品或服務(wù)差異化。形成一些在全產(chǎn)業(yè)范圍中具有獨特性的東西。實現(xiàn)差異化戰(zhàn)略可以有許多方式：設(shè)計或品牌形象（在機械業(yè)中聲譽卓著）、技術(shù)特點（設(shè)備業(yè)中）、外觀特點、客戶服務(wù)、經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)，及其他方面的獨特性。差異化戰(zhàn)略并不意味著公司可以忽略成本，但此時成本不是公司的首要戰(zhàn)略目標(biāo)。在建立公司的差異化戰(zhàn)略的活動中總是伴隨著很高的成本代價，如：廣泛的研究、產(chǎn)品設(shè)計、高質(zhì)量的材料或周密的顧客服務(wù)等。有時即便全產(chǎn)業(yè)范圍的顧客都了解公司的獨特優(yōu)點，也并不是所有顧客都將愿意或有能力支付公司要求的高價格。

一、差異化戰(zhàn)略適用于以下行業(yè)企業(yè)：（1）產(chǎn)品需求和使用多樣化；（2）產(chǎn)品技術(shù)變革快；（3）產(chǎn)品差異化途徑多。

二、差異化戰(zhàn)略主要有以下類型：

（1）產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略。產(chǎn)品差異化的主要因素有：特征、工作性能、一致性、耐用性、可靠性、易修理性、式樣和設(shè)計。

（2）服務(wù)差異化戰(zhàn)略。服務(wù)的差異化主要包括送貨、安裝、顧客培訓(xùn)、咨詢服務(wù)等因素。（3）人事差異化戰(zhàn)略。訓(xùn)練有素的員工應(yīng)能體現(xiàn)出下面的六個特征：勝任、禮貌、可信、可靠、反應(yīng)敏捷、善于交流。

（4）形象差異化戰(zhàn)略。外面表現(xiàn)的品牌和形象的差異。

三、差異化戰(zhàn)略的適用條件與組織要求

（1）可以有很多途徑創(chuàng)造企業(yè)與競爭對手產(chǎn)品之間的差異，并且這種差異被顧客認(rèn)為是有價值的；

（2）顧客對產(chǎn)品的需求和使用要求是多種多樣的，即顧客需求是有差異的；

（3）采用類似差異化途徑的競爭對手很少，即真正能夠保證企業(yè)是“差異化”的；

（4）技術(shù)變革很快，市場上的競爭主要集中在不斷地推出新的產(chǎn)品特色。

四、企業(yè)實施差異化戰(zhàn)略還必須具備如下內(nèi)部條件：

（1）具有很強的研究開發(fā)能力，研究人員要有創(chuàng)造性的眼光；

（2）企業(yè)具有以其產(chǎn)品質(zhì)量或技術(shù)領(lǐng)先的聲望；

（3）企業(yè)在這一行業(yè)有悠久的歷史或吸取其他企業(yè)的技能并自成一體；

（4）很強的市場營銷能力；

（5）研究與開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)以及市場營銷等職能部門之間要具有很強的協(xié)調(diào)性；

（6）企業(yè)要具備能吸引高級研究人員、創(chuàng)造性人才和高技能職員的物質(zhì)設(shè)施；

（7）各種銷售渠道強有力的合作。

五、差異化戰(zhàn)略的收益實施：

（1）建立起顧客對企業(yè)的忠誠；

（2）形成強有力的產(chǎn)業(yè)進入障礙；

（3）增強了企業(yè)對供應(yīng)商討價還價的能力。這主要是由于差異化戰(zhàn)略提高了企業(yè)的邊際收益；

（4）削弱購買商討價還價的能力。企業(yè)通過差異化戰(zhàn)略，使得購買商缺乏與之可比較的產(chǎn)品選擇，降低了購買商對價格的敏感度。另一方面，通過產(chǎn)品差異化使購買商具有較高的轉(zhuǎn)換成本，使其依賴于企業(yè)；

（5）由于差異化戰(zhàn)略使企業(yè)建立起顧客的忠誠，所以這使得替代品無法在性能上與之競爭。

六、差異化戰(zhàn)略也包含一系列風(fēng)險：

(1)可能喪失部分客戶。如果采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的競爭對手壓低產(chǎn)品價格，使其與實行差異化戰(zhàn)略的廠家的產(chǎn)品價格差距拉得很大，在這種情況下，用戶為了大量節(jié)省費用，放棄取得差異的廠家所擁有的產(chǎn)品特征、服務(wù)或形象，轉(zhuǎn)而選擇物美價廉的產(chǎn)品；

(2)用戶所需的產(chǎn)品差異的因素下降。當(dāng)用戶變得越來越老練時，對產(chǎn)品的特征和差別體會不明顯時，就可能發(fā)生忽略差異的情況；

(3)大量的模仿縮小了感覺得到的差異。特別是當(dāng)產(chǎn)品發(fā)展到成熟期時，擁有技術(shù)實力的廠家很容易通過逼真的模仿，減少產(chǎn)品之間的差異；(4)過度差異化。集中化戰(zhàn)略

一、定義：指將企業(yè)的經(jīng)營活動集中于某一特定的購買群體、產(chǎn)品線的某一部分或某一地域性市場，通過為這個小市場的購買者提供比競爭對手更好、更有效的服務(wù)來簡歷競爭有事的一種戰(zhàn)略。集中化戰(zhàn)略同低成本戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和最優(yōu)成本供應(yīng)商戰(zhàn)略的區(qū)別在于集中化戰(zhàn)略的注意力在于集中整體市場的一個狹窄部分，其它戰(zhàn)略則以廣大市場為目標(biāo)。

二、集中化戰(zhàn)略的適用條件與組織要求

（1）現(xiàn)有競爭企業(yè)之間的價格競爭非常激烈；

（2）企業(yè)所處產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)品基本上是標(biāo)準(zhǔn)化或者同質(zhì)化的；

（3）實現(xiàn)產(chǎn)品差異化的途徑很少；

（4）多數(shù)顧客使用產(chǎn)品的方式相同；

（5）消費者的轉(zhuǎn)換成本很低；

（6）消費者具有較大的降價談判能力。

企業(yè)實施專一化戰(zhàn)略（成本領(lǐng)先戰(zhàn)略），除具備上述外部條件之外，企業(yè)本身

三、具備如下技能和資源：

（1）持續(xù)的資本投資和獲得資本的途徑；

（2）生產(chǎn)加工工藝技能；

（3）認(rèn)真的勞動監(jiān)督；

（4）設(shè)計容易制造的產(chǎn)品；

（5）低成本的分銷系統(tǒng)。

四、集中化戰(zhàn)略的收益與風(fēng)險

采用集中化（成本領(lǐng)先）戰(zhàn)略的意義主要包括：

（1）抵擋住現(xiàn)有競爭對手的對抗；

（2）抵御購買商討價還價的能力；

（3）更靈活地處理供應(yīng)商的提價行為；

（4）形成進入障礙；

（5）樹立與替代品的競爭優(yōu)勢。

采用集中化（成本領(lǐng)先）戰(zhàn)略的風(fēng)險主要包括：

（1）降價過度引起利潤率降低；

（2）新加入者可能后來居上；

（3）喪失對市場變化的預(yù)見能力；

（4）技術(shù)變化降低企業(yè)資源的效用；

（5）容易受外部環(huán)境的影響。

第五篇：案例1 美國IBM公司的興衰：公司治理的影響

[案例討論題1-1]美國IBM公司的興衰：公司治理的影響 美國IBM公司從1984年左右開始由興到衰，由年盈利66億美元到1992年虧損達49．7億美元。在此8年期間任董事長兼首席執(zhí)行官的?？怂贡黄认屡_。新上任的格斯特納對公司進行了大刀闊斧的改革，包括更換2／3的高層經(jīng)理人員，將公司原來的分權(quán)管理改為強調(diào)各部門資源、技能和思想的更大程度的共享。公司開始出現(xiàn)轉(zhuǎn)機，并由虧損到1996年盈利約60億美元。

IBM公司的興起與衰落的原因很多。下面介紹的是企業(yè)內(nèi)部治理、外部治理包括資本市場、經(jīng)理市場和產(chǎn)品市場)以及激勵約束機制的影響。

IBM公司，其原來的董事會中3／4成員基本上只起裝飾作用，他們雖然是些知名的人物，如著名大學(xué)校長、前政府官員等，但很少真正關(guān)心過公司的經(jīng)營狀況，況且IBM公司的長期好績效使他們習(xí)慣于“享受”董事長每年一次為他們精心安排的一周海外度假旅行會議。董事會議既已淪為形式，那么，董事會只能依靠其常設(shè)的執(zhí)行委員會來行使職責(zé)。在80年代初的IBM公司執(zhí)行委員會中，除了大權(quán)在握的首席執(zhí)行董事(由董事長兼任)外，還有5個成員。其中4位是來自強生制藥公司、ABC廣播公司和時代出版公司的前任董事長及一建筑公司的總經(jīng)理。他們盡管并無計算機企業(yè)經(jīng)營經(jīng)驗，可十年來一直受聘擔(dān)任IBM公司的董事會的執(zhí)行董事。另一執(zhí)行董事的職位則通常留給本公司的前任董事長。在?？怂箵?dān)任董事長期間，這一內(nèi)部執(zhí)行董事人選就是其前任奧佩爾，他曾在80年代的頭5年接替卡里當(dāng)政，雖然那時正處于“二度興盛”之中，可他本人也明白自己在公司經(jīng)營中造成了許多問題留待后任去解決，所以要指望他這樣的人來行使執(zhí)行董事的有力監(jiān)督權(quán)是不大可能的。在1993年1月前后的東京董事會上，最終還是來自ABC廣播公司的墨菲出來主持局面，撤換了經(jīng)營無方、改革屢不見成效的前公司董事長?？怂梗⑵涫窒碌目偛脦炖仗嵘秊槎聲敝飨?，以便給予新任董事長以全面的公司高層經(jīng)理班子組閣權(quán)。同時，鑒于公司當(dāng)時的首席財務(wù)審計官梅茨對1992年下半年公司經(jīng)營狀況的預(yù)計和對股東紅利分配的允諾出現(xiàn)重大偏差，他亦被責(zé)令辭職。在最后關(guān)鍵時刻，IBM公司的執(zhí)行董事促成了公司高層經(jīng)理人員的更替。但功不抵罪。這些董事在位十年有余，他們對公司的重大經(jīng)營問題決策負(fù)有主要的責(zé)任，因而在完成了撤換公司重要經(jīng)營者的歷史使命后，IBM公司董事會也解散重組。

1960年，IBM公司股票價值為每股20．6美元，1972年長到80．4美元，緊接著出現(xiàn)大幅度滑落，僅兩年時間就跌至42美元。進入80年代后．局面有所扭轉(zhuǎn)，股價在1987年

上升到175美元，但好景不長，公司在1991年到1993年的3年時間，連續(xù)虧損后股價跌至17年來的最低點。在格斯特納接手公司后的1993年底的股價僅為47美元．但很快新領(lǐng)導(dǎo)班子便贏得了股民的信任，所以股價很快上升，在隨后3年里分別達到73。

5、91．4和158．5美元。一度曾以30％的速度跌落，從而使股民造成重大損失的IBM股票，現(xiàn)在僅隔3年時間就使股民的收益增加了約10倍。公司的股票投資者正是從切身利益出發(fā)，迫切地希望并堅決地監(jiān)督著企業(yè)經(jīng)營者，使他們很好地行使著全體股東所委托的經(jīng)營管理權(quán)。

IBM公司在20世紀(jì)50年代跨入計算機行業(yè)，首先就是順應(yīng)了市場從機械計算向電子計算發(fā)展的潮流。20世紀(jì)60年代開發(fā)出近乎壟斷整個市場的大型機也是因為符合了市場和顧客的要求，從而使公司得以迅速發(fā)展壯大但進入20世紀(jì)70年代以后，IBM的經(jīng)營者開始變得以企業(yè)自身為中心，脫離顧客、不思反思，導(dǎo)致其后來開發(fā)出來的新產(chǎn)品只是原來產(chǎn)品線的延伸而沒有更大的突破。正是因為脫離了市場的導(dǎo)向，結(jié)果大型機業(yè)務(wù)逐漸衰敗。這正是因為看不到計算機市場向低廉、日漸小型化的小型機、PC機和便攜機發(fā)展的勢頭而造成的。IBM公司在與蘋果、康相等后起之秀的競爭中，最終走到了瀕臨破產(chǎn)和大面積虧損的危機境地，這正是市場優(yōu)勝劣汰法則起作用的結(jié)果。而20世紀(jì)80年代個人電腦的成功開發(fā)和新領(lǐng)導(dǎo)的所作所為則從另一方面說明，順應(yīng)市場需求和變化的方向，公司將走向繁榮。

IBM公司的前董事長?？怂故墙陙砝^通用汽車公司和康柏計算機公司前董事長之后被解雇的美國商界主要經(jīng)理人員。?？怂棺畛踅Y(jié)束飛行員生涯進入IBM公司時只是一名推銷員，很快因為善于采取果斷行動而被提升為管理人員，并迅速升到當(dāng)時全世界最好的公司之一的高層管理職位。但他不曾料到自己竟成了歷史上一直非常成功的“藍(lán)巨人”衰敗的主要責(zé)任者。?？怂乖诘玫?00萬美元的解職補償后于1994年離開了IBM公司，并在擬合伙創(chuàng)辦一家公司，計劃失敗后悄無聲息地離開了商界。深知經(jīng)理市場對經(jīng)理人員能力評價的“無情”以及自身“人力資本”價值的寶貴，許多被列為埃克斯繼任者的候選人，擔(dān)心“爛攤子摘不好會引火燒身”，紛紛放棄了嘗試念頭。而缺乏高技術(shù)企業(yè)經(jīng)營經(jīng)驗的格斯特納，在最初并不是IBM公司董事會心目中的最佳人選，據(jù)媒體報道，他是毛遂自薦的。但格斯特約在接管IBM公司不到4年時間里，就使積重難返、被公認(rèn)只能走“分散化”路子的巨型企業(yè)迅速地走出困境，他本人的“人力資本”也很自然地跟著公司績效的改善而倍增。

在IBM公司，對高層經(jīng)理人員的激勵包括與現(xiàn)期績效相關(guān)的激勵和與未來績效相關(guān)的激勵兩大部分。前者主要以高額年薪來體現(xiàn)，后者則反映在股票期權(quán)的使用上。比如，對于新上任的董事長兼CE0格斯特納，IBM公司除了在聘用合同中答應(yīng)補償其調(diào)離所任R煙草公司董事長職務(wù)而造成的當(dāng)年將得到的但現(xiàn)在不得不放棄的約500萬美元股票期權(quán)收益損失，以及保證其已到手股票期權(quán)屆滿時將換得至少800萬美元收益外，還明確其第一年在IBM的薪金為810美元，外加50萬股IBM股票期權(quán)。第二年，IBM公司又贈給格斯特納22．5萬股期權(quán)股票。截止1990年底，格斯特納的累計期權(quán)股票達77萬股。若IBM股票能保持每股158．5美元的價格，那么，格斯特納在不到4年的任期中所獲得的股票期權(quán)將為他帶來約800萬美元的純收益。當(dāng)然，如果企業(yè)業(yè)績長期上不去，股價沒有比他接受股票期權(quán)時的價格有所提高，那么，他手中的股票就無法在期權(quán)期滿后的交易中獲得增值。因此，這是一種與高風(fēng)險相伴隨的激勵。另外，除高薪和期權(quán)方面的物質(zhì)激勵外，將困境中的公司在這么短時間內(nèi)迅速扭虧為盈，格斯特納個人的聲望和自我成就感也因此獲得提高。這是同人力資本相關(guān)的一種更高挑戰(zhàn)性的激勵力量。

------資料來源：王鳳彬：《領(lǐng)導(dǎo)者與現(xiàn)代企業(yè)組織》，經(jīng)濟管理出版社1997年版。

討論問題：

1.IBM公司今天的發(fā)展?fàn)顩r怎樣？

2.請從董事會約束、資本市場約束、產(chǎn)品市場的約束、經(jīng)理市場的約束、激勵機制等五個方面，來探討公司治理機制如何在IBM公司運營中發(fā)揮作用。