第一篇：佳能公司——技術(shù)核心競爭力

以優(yōu)勢技術(shù)搶占市場——德歐特案例

一、公司概況：

德歐特生物醫(yī)藥科技有限公司成立于2006年2月，是由南開大學(xué)一批從事吸附材料和有機(jī)化學(xué)的海外歸國學(xué)子和教授們組建而成，主要從事血液凈化和化學(xué)合成創(chuàng)新藥物的開發(fā)和推廣。2008年9月入駐我中心，承租面積258m2，注冊資金50萬。

公司已掌握針對LDL（低密度脂蛋白）、類風(fēng)濕關(guān)節(jié)炎、膽紅素、內(nèi)毒素、紅斑狼瘡、尿毒癥、食物與藥品中毒、膿毒癥、哮喘等疾病的血液灌流成型技術(shù)與產(chǎn)品?，F(xiàn)主要項目（產(chǎn)品）包括純化活性多糖的兩親型天然纖維素樹脂、類風(fēng)濕關(guān)節(jié)炎血液灌流吸附裝置開發(fā)、低密度脂蛋白血液凈化吸附裝置、高膽紅素血癥血液凈化吸附裝置。

公司技術(shù)力量雄厚，擁有一支由國際頂尖級的高分子材料研究人員組成的專家團(tuán)隊。其中，俞耀庭先生曾多次承擔(dān)“973”、“863”項目，并完成國家“六五”、“七五”、“八五”攻關(guān)項目，國家自然科學(xué)基金、天津市基金、天津市重大攻關(guān)等科研任務(wù)30余項，先后發(fā)表論文180余篇，被SCI、EI收錄、引用300余次，2000年榮獲國際生物材料和工程學(xué)會授予的“著名生物材料專家（FELLOW）”稱號。2008年獲得“何梁何利獎”。

“至真至誠，鑄造永恒”是德歐特的經(jīng)營理念。至真乃貨真價實的真情奉獻(xiàn)，至誠乃品德為根、誠信為本、童叟無欺 ；鑄造乃大傳承企業(yè)文化、永久奉獻(xiàn)。公司以為客戶提供“優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品、完善的技術(shù)”作為公司的宗旨，以“客戶滿意”作為公司永恒的追求。公司的主要項目 “純化活性多糖的兩親型天然纖維素樹脂”已申請國家發(fā)明專利，并分別獲得國家科技部和天津市科技型中小企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新基金的立項支持。

二、公司的發(fā)展之路

公司成立之初，就依托其明顯的技術(shù)優(yōu)勢，對市場進(jìn)行了深入的調(diào)研，制定了明確的戰(zhàn)略部署及資源整合規(guī)劃。并先后與南開大學(xué)生物活性材料教育部重點實驗室、德國Dot公司、美國的羅門哈斯公司建立“產(chǎn)、學(xué)、研”合作發(fā)展模式，致力于高科技成果的產(chǎn)業(yè)化轉(zhuǎn)化，并取得了一定的成績。其公司主要發(fā)展歷程如下：

2006年 天津市德歐特生物醫(yī)藥有限公司成立

2008年 入駐天津市科技創(chuàng)業(yè)服務(wù)中心

2008年 獲得國家科技部和天津市科技型中小企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新基金立項支持，累積共100萬元2009年 與日本chisso公司 強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合2009年 通過天津國際生物醫(yī)藥聯(lián)合研究院項目審批，獲得入駐資格，并獲得資金啟動支持50萬元。

三、公司的優(yōu)勢

（一）技術(shù)——領(lǐng)先的技術(shù)優(yōu)勢

德歐特公司初成立時即具有較高的技術(shù)起點，公司負(fù)責(zé)人張總向我們介紹了其核心技術(shù)——血液灌流技術(shù)的主要優(yōu)勢。該技術(shù)可治療多種血液疾病，可用作人工肝和人工腎，適用性廣，并不像傳統(tǒng)血液透析技術(shù)一樣存在僅能用于大分子與小分子之間的分離，無法過濾中分子致病因子，對大分子毒素蛋白等不能完全去除、無法去除與血漿蛋白緊密結(jié)合的小分子毒素等問題。它可以靶向性吸附不同疾病的不同治病因子，具有高選擇性和高特異性。某些疾病可以在緩解病痛的基礎(chǔ)上達(dá)到痊愈。同時，該技術(shù)在治療期間沒有如血液過濾產(chǎn)生的腎功能衰竭，血漿置換有交叉感染的風(fēng)險等副作用。另外，與其他血液凈化技術(shù)相比，經(jīng)濟(jì)成本相對低廉?？偟膩碚f，血液灌流技術(shù)是一種適用性廣，治療成本較低，發(fā)展?jié)摿O強(qiáng)的血液凈化技術(shù)，具有良好的應(yīng)用前景。

（二）產(chǎn)品——自主知識產(chǎn)權(quán)優(yōu)勢

在談到產(chǎn)品的時候，張總不無驕傲的說，德歐特的技術(shù)已達(dá)到國際先進(jìn)、國內(nèi)領(lǐng)先的水平。該技術(shù)已申請自主知識產(chǎn)權(quán)，成本較低，僅為國外同類產(chǎn)品成本的四分之一。搶占國內(nèi)絕大部分市場。

（三）市場——尚未形成有效的競爭

中國目前市場上的三家血液灌流企業(yè)分別為：珠海麗珠醫(yī)用生物材料有限公司、廊坊市愛爾血液凈化器材廠、淄博康貝醫(yī)療器械有限公司。其中，麗珠公司及愛爾公司的技術(shù)主要由德歐特轉(zhuǎn)讓。由于兩家企業(yè)自身發(fā)展的原因，產(chǎn)品相對單一，總體水平差，老產(chǎn)品的技術(shù)更新與新技術(shù)的創(chuàng)新成為兩家公司的發(fā)展軟肋。談及愛爾公司，張總遺憾地說起其近來發(fā)生的醫(yī)療事故，基于該事故的不良影響，藥監(jiān)總局要求其停止生產(chǎn)已達(dá)三個月之久，目前仍在停產(chǎn)中。對于規(guī)模不大的愛爾來說，無疑是一次致命的打擊。張總總是謙虛地說，之所以說自己的技術(shù)國內(nèi)領(lǐng)先，是因為其實只有我們一家在做?？梢?，德歐特的占據(jù)了絕對的市場優(yōu)勢。

四、目前存在的主要困難

（一）資金困難

隨后，聊起目前的主要困難，張總嘆了口氣說：“還是沒錢啊。前一段時間，麗珠的老總過來，希望德歐特能將LDL（低密度脂蛋白）的技術(shù)轉(zhuǎn)讓。我想，我們就算死了，也不愿意將技術(shù)轉(zhuǎn)給他?！庇捎谌狈崿F(xiàn)技術(shù)產(chǎn)業(yè)化所需要的資金，一直以來，德歐特主營業(yè)務(wù)主要為技術(shù)服務(wù)和技術(shù)轉(zhuǎn)讓，但這無法成為公司發(fā)展的長遠(yuǎn)之計，要發(fā)展就要實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)化，要實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)化就需要資金，因此，現(xiàn)在發(fā)展的最主要瓶頸就是缺乏的就是資金。

（二）內(nèi)部意見不統(tǒng)一

就是否要走產(chǎn)業(yè)化發(fā)展之路，德歐特內(nèi)部出現(xiàn)了意見分歧，一些技術(shù)人員對于現(xiàn)在的生存現(xiàn)狀感到很滿足，面對實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)化將帶來的壓力表現(xiàn)出退縮的態(tài)度。這也嚴(yán)重制約了德歐特抓住最佳時機(jī)尋求有效的擴(kuò)張。

五、下一步發(fā)展方向

一方面，德特歐特準(zhǔn)備將主要針對危重癥，包括各類免疫系統(tǒng)疾病、尿毒癥等的血液灌流技術(shù)研發(fā)向常見病領(lǐng)域發(fā)展，如高血脂、糖尿病等，以此逐步擴(kuò)大目標(biāo)受眾范圍，進(jìn)而擴(kuò)大產(chǎn)品銷售市場。另一方面，解決內(nèi)部意見不統(tǒng)一的難題，探討多種融資方式，早日實現(xiàn)技術(shù)產(chǎn)業(yè)化，推動德歐特跨越式發(fā)展。

六、幾點可供借鑒的經(jīng)驗

（一）有效的深度孵化服務(wù)

自德歐特進(jìn)駐以來，獲得了創(chuàng)業(yè)中心的大力支持。首先，在德歐特進(jìn)入中心初期，為了保障其產(chǎn)品研發(fā)的順利進(jìn)行，中心對內(nèi)部硬件設(shè)施進(jìn)行了改造，為其提供了非常優(yōu)越的實驗環(huán)境。其次，在德歐特的發(fā)展階段，中心根據(jù)血液灌流的技術(shù)特點，通過介紹其與滬亞生物科技國際有限公司建立合作關(guān)系，積極為其搭建與國際知名公司合作的橋梁，與其一同探索公司的創(chuàng)新發(fā)展模式。那么，接下來，根據(jù)德歐特現(xiàn)階段的主要困難，我們能從哪些方面提供我們的深度服務(wù)，這些服務(wù)又是否具有實際的現(xiàn)實意義。

（二）解決關(guān)鍵問題的核心技術(shù)

正是因為德歐特的血液灌流技術(shù)綜合解決了傳統(tǒng)血液凈化技術(shù)無法過濾治病中分子因子，國外同類產(chǎn)品成本過高等關(guān)鍵性問題，基于該技術(shù)的產(chǎn)品才能以絕對性優(yōu)勢全面占領(lǐng)中國市場。因此，在技術(shù)研發(fā)上，應(yīng)將研發(fā)方向放在解決關(guān)鍵性問題上，也唯有這樣，才能在同行業(yè)市場中開辟出自己的道路。

預(yù)祝德歐特向產(chǎn)業(yè)化的目標(biāo)大踏步前進(jìn)。

第二篇：公司核心競爭力

核心競爭力：核心能力是企業(yè)在長期生產(chǎn)經(jīng)營過程中的知識積累和特殊的技能（包括技術(shù)的、管理的等）以及相關(guān)的資源（如人力資源、財務(wù)資源、品牌資源、企業(yè)文化等）組合成的一個綜合體系，是企業(yè)獨(dú)具的，與他人不同的一種能力。企業(yè)核心能力是企業(yè)的整體資源，它涉及企業(yè)的技術(shù)、人才、管理、文化和凝聚力等各方面，是企業(yè)各部門和全體員工的共

企業(yè)核心競爭力具有“偷不去，買不來，拆不開，帶不走，溜不掉”的特點。偷不去，是指別人模仿你很困難，如你擁有的自主知識產(chǎn)權(quán)———品牌、文化。

買不來，是指這些資源不能從市場上獲得。通常，人們認(rèn)為人才是企業(yè)的核心競爭力，但這是以人才不能流動為前提的。因為，你可以高薪誠聘，別人就可以付更高的價格把你的人才挖走，因此，單個的人才不能算作核心競爭力。

拆不開，是指企業(yè)的資源、能力有互補(bǔ)性，分開就不值錢，合起來才值錢。中國企業(yè)大多擁有替代性知識，導(dǎo)致人才因在你的企業(yè)創(chuàng)造的價值等同于在別的企業(yè)創(chuàng)造的價值而隨意跳槽。

帶不走，是指資源的組織性。個人的技術(shù)、才能是可以帶走，因此，擁有身價高的人才也不意味著有核心競爭力。整合企業(yè)所有資源形成的競爭力，才是企業(yè)的核心競爭力。

溜不掉，是指提高企業(yè)的持久競爭力。今天拆不開、偷不走的資源，明天就可能被拆開、偷走，所以，企業(yè)家真正的工作不是管理，而是不斷創(chuàng)造新的競爭力。

例如：品牌管理及促銷能力，品牌質(zhì)量，信譽(yù)，團(tuán)隊合作

成本領(lǐng)先戰(zhàn)略

一、定義：稱為低成本戰(zhàn)略，是指企業(yè)通過有效途徑降低成本，使企業(yè)的全部成本低于競爭對手的成本，甚至是在同行業(yè)中最低的成本，從而獲取競爭優(yōu)勢的一種戰(zhàn)略。

二、根據(jù)企業(yè)獲取成本優(yōu)勢的方法不同，我們把成本領(lǐng)先戰(zhàn)略概括為如下幾種主要類型：

（1）簡化產(chǎn)品型成本領(lǐng)先戰(zhàn)略；就是使產(chǎn)品簡單化，即將產(chǎn)品或服務(wù)中添加的花樣全部取消。

（2）改進(jìn)設(shè)計型成本領(lǐng)先戰(zhàn)略；

（3）材料節(jié)約型成本領(lǐng)先戰(zhàn)略；

（4）人工費(fèi)用降低型成本領(lǐng)先戰(zhàn)略；

（5）生產(chǎn)創(chuàng)新及自動化型成本領(lǐng)先戰(zhàn)略；

三、本領(lǐng)先戰(zhàn)略的適用條件與組織要求

（1）現(xiàn)有競爭企業(yè)之間的價格競爭非常激烈；

（2）企業(yè)所處產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)品基本上是標(biāo)準(zhǔn)化或者同質(zhì)化的；

（3）實現(xiàn)產(chǎn)品差異化的途徑很少；

（4）多數(shù)顧客使用產(chǎn)品的方式相同；

（5）消費(fèi)者的轉(zhuǎn)換成本很低；

（6）消費(fèi)者具有較大的降價談判能力。

四、企業(yè)實施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，除具備上述外部條件之外，企業(yè)本身還必須具備如下技能和資源：

（1）持續(xù)的資本投資和獲得資本的途徑；

（2）生產(chǎn)加工工藝技能；

（3）認(rèn)真的勞動監(jiān)督；

（4）設(shè)計容易制造的產(chǎn)品；

（5）低成本的分銷系統(tǒng)。

（6）培養(yǎng)技術(shù)人員

五、采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的風(fēng)險主要包括

（1）降價過度引起利潤率降低；

（2）新加入者可能后來居上；

（3）喪失對市場變化的預(yù)見能力；

（4）技術(shù)變化降低企業(yè)資源的效用；

（5）容易受外部環(huán)境的影響

差異化戰(zhàn)略

差異化戰(zhàn)略，是將公司提供的產(chǎn)品或服務(wù)差異化。形成一些在全產(chǎn)業(yè)范圍中具有獨(dú)特性的東西。實現(xiàn)差異化戰(zhàn)略可以有許多方式：設(shè)計或品牌形象（在機(jī)械業(yè)中聲譽(yù)卓著）、技術(shù)特點（設(shè)備業(yè)中）、外觀特點、客戶服務(wù)、經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)，及其他方面的獨(dú)特性。差異化戰(zhàn)略并不意味著公司可以忽略成本，但此時成本不是公司的首要戰(zhàn)略目標(biāo)。在建立公司的差異化戰(zhàn)略的活動中總是伴隨著很高的成本代價，如：廣泛的研究、產(chǎn)品設(shè)計、高質(zhì)量的材料或周密的顧客服務(wù)等。有時即便全產(chǎn)業(yè)范圍的顧客都了解公司的獨(dú)特優(yōu)點，也并不是所有顧客都將愿意或有能力支付公司要求的高價格。

一、差異化戰(zhàn)略適用于以下行業(yè)企業(yè)：（1）產(chǎn)品需求和使用多樣化；（2）產(chǎn)品技術(shù)變革快；（3）產(chǎn)品差異化途徑多。

二、差異化戰(zhàn)略主要有以下類型：

（1）產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略。產(chǎn)品差異化的主要因素有：特征、工作性能、一致性、耐用性、可靠性、易修理性、式樣和設(shè)計。

（2）服務(wù)差異化戰(zhàn)略。服務(wù)的差異化主要包括送貨、安裝、顧客培訓(xùn)、咨詢服務(wù)等因素。（3）人事差異化戰(zhàn)略。訓(xùn)練有素的員工應(yīng)能體現(xiàn)出下面的六個特征：勝任、禮貌、可信、可靠、反應(yīng)敏捷、善于交流。

（4）形象差異化戰(zhàn)略。外面表現(xiàn)的品牌和形象的差異。

三、差異化戰(zhàn)略的適用條件與組織要求

（1）可以有很多途徑創(chuàng)造企業(yè)與競爭對手產(chǎn)品之間的差異，并且這種差異被顧客認(rèn)為是有價值的；

（2）顧客對產(chǎn)品的需求和使用要求是多種多樣的，即顧客需求是有差異的；

（3）采用類似差異化途徑的競爭對手很少，即真正能夠保證企業(yè)是“差異化”的；

（4）技術(shù)變革很快，市場上的競爭主要集中在不斷地推出新的產(chǎn)品特色。

四、企業(yè)實施差異化戰(zhàn)略還必須具備如下內(nèi)部條件：

（1）具有很強(qiáng)的研究開發(fā)能力，研究人員要有創(chuàng)造性的眼光；

（2）企業(yè)具有以其產(chǎn)品質(zhì)量或技術(shù)領(lǐng)先的聲望；

（3）企業(yè)在這一行業(yè)有悠久的歷史或吸取其他企業(yè)的技能并自成一體；

（4）很強(qiáng)的市場營銷能力；

（5）研究與開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)以及市場營銷等職能部門之間要具有很強(qiáng)的協(xié)調(diào)性；

（6）企業(yè)要具備能吸引高級研究人員、創(chuàng)造性人才和高技能職員的物質(zhì)設(shè)施；

（7）各種銷售渠道強(qiáng)有力的合作。

五、差異化戰(zhàn)略的收益實施：

（1）建立起顧客對企業(yè)的忠誠；

（2）形成強(qiáng)有力的產(chǎn)業(yè)進(jìn)入障礙；

（3）增強(qiáng)了企業(yè)對供應(yīng)商討價還價的能力。這主要是由于差異化戰(zhàn)略提高了企業(yè)的邊際收益；

（4）削弱購買商討價還價的能力。企業(yè)通過差異化戰(zhàn)略，使得購買商缺乏與之可比較的產(chǎn)品選擇，降低了購買商對價格的敏感度。另一方面，通過產(chǎn)品差異化使購買商具有較高的轉(zhuǎn)換成本，使其依賴于企業(yè)；

（5）由于差異化戰(zhàn)略使企業(yè)建立起顧客的忠誠，所以這使得替代品無法在性能上與之競爭。

六、差異化戰(zhàn)略也包含一系列風(fēng)險：

(1)可能喪失部分客戶。如果采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的競爭對手壓低產(chǎn)品價格，使其與實行差異化戰(zhàn)略的廠家的產(chǎn)品價格差距拉得很大，在這種情況下，用戶為了大量節(jié)省費(fèi)用，放棄取得差異的廠家所擁有的產(chǎn)品特征、服務(wù)或形象，轉(zhuǎn)而選擇物美價廉的產(chǎn)品；

(2)用戶所需的產(chǎn)品差異的因素下降。當(dāng)用戶變得越來越老練時，對產(chǎn)品的特征和差別體會不明顯時，就可能發(fā)生忽略差異的情況；

(3)大量的模仿縮小了感覺得到的差異。特別是當(dāng)產(chǎn)品發(fā)展到成熟期時，擁有技術(shù)實力的廠家很容易通過逼真的模仿，減少產(chǎn)品之間的差異；(4)過度差異化。集中化戰(zhàn)略

一、定義：指將企業(yè)的經(jīng)營活動集中于某一特定的購買群體、產(chǎn)品線的某一部分或某一地域性市場，通過為這個小市場的購買者提供比競爭對手更好、更有效的服務(wù)來簡歷競爭有事的一種戰(zhàn)略。集中化戰(zhàn)略同低成本戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和最優(yōu)成本供應(yīng)商戰(zhàn)略的區(qū)別在于集中化戰(zhàn)略的注意力在于集中整體市場的一個狹窄部分，其它戰(zhàn)略則以廣大市場為目標(biāo)。

二、集中化戰(zhàn)略的適用條件與組織要求

（1）現(xiàn)有競爭企業(yè)之間的價格競爭非常激烈；

（2）企業(yè)所處產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)品基本上是標(biāo)準(zhǔn)化或者同質(zhì)化的；

（3）實現(xiàn)產(chǎn)品差異化的途徑很少；

（4）多數(shù)顧客使用產(chǎn)品的方式相同；

（5）消費(fèi)者的轉(zhuǎn)換成本很低；

（6）消費(fèi)者具有較大的降價談判能力。

企業(yè)實施專一化戰(zhàn)略（成本領(lǐng)先戰(zhàn)略），除具備上述外部條件之外，企業(yè)本身

三、具備如下技能和資源：

（1）持續(xù)的資本投資和獲得資本的途徑；

（2）生產(chǎn)加工工藝技能；

（3）認(rèn)真的勞動監(jiān)督；

（4）設(shè)計容易制造的產(chǎn)品；

（5）低成本的分銷系統(tǒng)。

四、集中化戰(zhàn)略的收益與風(fēng)險

采用集中化（成本領(lǐng)先）戰(zhàn)略的意義主要包括：

（1）抵擋住現(xiàn)有競爭對手的對抗；

（2）抵御購買商討價還價的能力；

（3）更靈活地處理供應(yīng)商的提價行為；

（4）形成進(jìn)入障礙；

（5）樹立與替代品的競爭優(yōu)勢。

采用集中化（成本領(lǐng)先）戰(zhàn)略的風(fēng)險主要包括：

（1）降價過度引起利潤率降低；

（2）新加入者可能后來居上；

（3）喪失對市場變化的預(yù)見能力；

（4）技術(shù)變化降低企業(yè)資源的效用；

（5）容易受外部環(huán)境的影響。

第三篇：公司核心競爭力塑造

公司核心競爭力塑造

八九點作為國內(nèi)迅速崛起的管理咨詢企業(yè)，其核心競爭力也來自戰(zhàn)略、人本、文化三個方面。我們就以八九點為例，挖掘企業(yè)核心競爭力的內(nèi)涵。

一、戰(zhàn)略

企業(yè)戰(zhàn)略的制定要從戰(zhàn)略方向、戰(zhàn)略目標(biāo)、實現(xiàn)戰(zhàn)略的手段三大方面著手，有點有面，層層深入。

首先是戰(zhàn)略方向，八九點的戰(zhàn)略方向有兩個層次。第一個層次，要成為中國服務(wù)業(yè)的一面旗幟，圍繞知識服務(wù)業(yè)去拓展，發(fā)展，這是發(fā)展的大方向。第二個層次，業(yè)務(wù)主體要牢牢占領(lǐng)戰(zhàn)略咨詢制高點，不從低端往上做。在牢牢占領(lǐng)戰(zhàn)略咨詢制高點的同時，還側(cè)重于人力資源、組織結(jié)構(gòu)變革，財務(wù)管理、營銷體系建立等，并積極推進(jìn)企業(yè)文化、信息化的建設(shè)。

此外，多元化是所有企業(yè)揮之不去的情結(jié)。那么，企業(yè)的多元化該如何拓展呢？不是頭腦發(fā)熱地開幾家分店或異想天開地發(fā)展點別的產(chǎn)業(yè)那么簡單，而是要緊扣自身的主體產(chǎn)業(yè)向相關(guān)方向延伸，這樣才能把蛋糕做大。八九點的多元化方向是圍繞知識服務(wù)業(yè)向培訓(xùn)、行業(yè)研究、信息化、市場調(diào)查、獵頭、出版、企業(yè)托管等多方向發(fā)展。

其次是戰(zhàn)略目標(biāo)，企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)要從企業(yè)實際出發(fā)，按照長期、近期依次制定。八九點的目標(biāo)則是分為長期、中期和近期三個層次。

企業(yè)的最高戰(zhàn)略目標(biāo)就是孜孜以求的愿景目標(biāo)。八九點的愿景目標(biāo)是立志成為中國最受尊重的大型咨詢企業(yè)之一，受到客戶、同行、員工的三方面尊重。

中期目標(biāo)是迅速壯大顧問隊伍。這是機(jī)遇層出不窮的時代，是成批出現(xiàn)商界精英的時代。有這么好的大環(huán)境作支持，每個企業(yè)都要把握這個大好機(jī)會。今天的八九點雖然還不是咨詢顧問數(shù)量第一、做的項目數(shù)量第一的咨詢產(chǎn)業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)品牌。但激烈的市場競爭迫使我們以加速度充實、發(fā)展自己，保持持續(xù)的競爭優(yōu)勢，朝著自己的目標(biāo)邁進(jìn)。

近期目標(biāo)是目標(biāo)，不能盲目，也不能保守，是需要公司上下同心同德、同言同語、同步同行，一步一個腳印去實現(xiàn)的目標(biāo)。

第三，也是最重要的一條，既定的戰(zhàn)略靠什么來實現(xiàn)。再好的戰(zhàn)略目標(biāo)如果無法成功落地也是徒勞無功的。八九點實現(xiàn)目標(biāo)靠對內(nèi)、對外兩大方式。對外的營銷戰(zhàn)略追求“頂天立地”，“頂天”是打造品牌，靠優(yōu)質(zhì)的服務(wù)贏得客戶的肯定；“立地”是深耕細(xì)作，不斷借鑒領(lǐng)袖級企業(yè)的精華理念，提高自身實力。比如TCL的發(fā)展方式就很值得我們借鑒。它避開北京、上海等一流市場，而進(jìn)入二流、三流市場，使手機(jī)成為TCL集團(tuán)力挽狂瀾的板塊，這一業(yè)績使TCL手機(jī)板塊的領(lǐng)頭人榮耀地成為全國十大杰出青年。當(dāng)然它還有配套思路，比如為了迎合消費(fèi)者的心理，它設(shè)計了手機(jī)加寶石，功能加炫耀的理念，這是它的設(shè)計思路、定位思路、市場思路。對內(nèi)靠合伙人模式，涉及到企業(yè)的理念、概念、基本制度、比例的構(gòu)成。一個想良性運(yùn)營的公司決不能是金字塔模式，一人高高在上，別人全是成本，每天所研究的是如何降低人的成本，這是極端錯誤的理念，也不可能把企業(yè)做大、做強(qiáng)。我們的思路是對每一位公司的員工都看作合作伙伴。作為老總，要和公司的其他合伙人和骨干人員共同持股，并堅持能者居上的發(fā)展思路，這樣的企業(yè)才能有真正的發(fā)展。

二、人事、人力資源、人本

企業(yè)最重要的資產(chǎn)是人，而不是設(shè)備、廠房。管理者必須懂得如何激勵人和管理人，如何使其發(fā)揮最大效應(yīng)。

如員工檔案管理，包括培訓(xùn)檔案、保密檔案等；再如戶口問題，這一套比較成體系了，所有員工都在管理之中，這些比較基礎(chǔ)的是人事管理。

打好基礎(chǔ)后，就要考慮績效管理和薪酬組合。要做到獎勤罰懶，獎優(yōu)罰劣，這是人力資源管理。

最重要的也是最高端的是人本管理。

首先要培養(yǎng)員工使命感。就像戰(zhàn)略里面最高的是愿景一樣，人力資源的最高境界是人的使命感，讓員工有理想、有抱負(fù)、有追求，愿意為理想而奮斗，甚至獻(xiàn)身。

其次是人力資源二元論。人不僅是成本，還是資本，人不僅參加一次分配，還要參加二次分配，當(dāng)然這里指的人是指企業(yè)的高管人員、有價值的人員、核心人員，產(chǎn)權(quán)既是精神的需要，同時也存在物質(zhì)劇增的可能性。

第三是職業(yè)生涯。八九點給員工安排的職業(yè)生涯路徑是非常豐富的，讓每個人都成為優(yōu)秀的人才是我們對員工的承諾，也是我們的追求。

第四是建立學(xué)習(xí)型組織。學(xué)習(xí)型社會毋庸置疑了，現(xiàn)代社會對有知識的定義，不在于是不是碩士、博士，關(guān)鍵在于你是不是有學(xué)習(xí)的意識、學(xué)習(xí)的能力和方法。真正的學(xué)習(xí)無處不在。其實真正的培訓(xùn)不是簡單地重復(fù)MBA的課程，而是項目經(jīng)理、合伙人講真正實踐的體會，這些東西是最寶貴的。

企業(yè)有人則行，無人則止。那么我們又憑什么吸引人才、留住人才呢？

首先靠環(huán)境。公司是否彌漫著簡單做人，踏實做事的良好氛圍，這是軟環(huán)境。至于硬環(huán)境，比如從交通說起，我們能給員工提供怎樣的條件，出差是乘飛機(jī)還是坐火車；住宿是住標(biāo)準(zhǔn)間還是公寓；又比如我們的辦公場所，辦公用品，這都是我們的硬環(huán)境。是否不斷地與時俱進(jìn)，不斷地與企業(yè)實力的增長相匹配，不斷地與員工所創(chuàng)造價值、品牌、平臺相匹配。

第二靠機(jī)會。企業(yè)是否能給員工提供不斷提高的平臺。工作機(jī)會、發(fā)展空間、創(chuàng)業(yè)機(jī)會都是員工非常看重的東西。企業(yè)的內(nèi)部機(jī)會也有很多種，關(guān)鍵是讓員工感受得到。機(jī)會擺在那里，只要你有能力做就一定有你發(fā)揮的地方。

第三靠能力的培養(yǎng)。培養(yǎng)能力分為兩個層次。第一個層次是技術(shù)路徑。以八九點為例，指從助理咨詢師一一咨詢師一一高級咨詢師的成長路線。資深咨詢師就相當(dāng)于名校教授，各校教授是一個概念，指的是他的財務(wù)回報、受尊重程度、社會地位等等綜合因素。第二個層次是領(lǐng)導(dǎo)路徑。指從大業(yè)務(wù)員到管理者再到領(lǐng)導(dǎo)者。這是綜合能力的培養(yǎng)，境界的培養(yǎng)。不斷拔高你，迫使你承擔(dān)更多的責(zé)任，挖掘出你最大的潛力。

第四靠薪酬留人。八九點的薪酬結(jié)構(gòu)是技能、崗位價值決定了大家的崗位工資，績效決定了一年的總收入，市場價值實際起到最后是否能留住人的比較作用，也就是衡量是否達(dá)到外部公平。對于企業(yè)需要什么人，如何吸引他們，在這些問題上大家都要戴一副眼鏡，比較的眼鏡，橫向比，縱向比，跟別的公司比，跟自己的過去比。

三、企業(yè)文化

企業(yè)文化，不管你承認(rèn)不承認(rèn)它的作用，在企業(yè)誕生的那一天就自然存在。就像人一出生就有思維一樣，企業(yè)文化有它存在的客觀性。

有人說，小企業(yè)靠人治，中等企業(yè)靠制度管理，大企業(yè)靠文化管理。還有人說，手工業(yè)經(jīng)濟(jì)時代靠經(jīng)驗管理，工業(yè)經(jīng)濟(jì)時代靠制度管理，知識經(jīng)濟(jì)時代靠文化管理。企業(yè)家應(yīng)該深刻意識到良性的企業(yè)文化對企業(yè)發(fā)展的推動作用和積極意義。企業(yè)要想在當(dāng)今市場經(jīng)濟(jì)的大潮中乘風(fēng)破浪，必須早動手，有目的的去培養(yǎng)自己良好的企業(yè)文化，通過文化力塑造員工的價值觀和思維方式，實現(xiàn)企業(yè)管理最高境界的“文化管理”。

當(dāng)我們想借助企業(yè)文化推動企業(yè)更好發(fā)展的時候，首先要尋找到突破口。第一步是提煉，就是把根植于企業(yè)員工頭腦中那些有著鮮明時代烙印、符合行業(yè)、區(qū)域以及我們這群人特征的東西和美好的想法提煉出來。

我曾去過一些企業(yè)，看到到處都是不同的口號、標(biāo)語，都是發(fā)動大家寫出來的真心話。我覺得這比沒有強(qiáng)，比抄來的強(qiáng)，但是還很不到位。因為每個人的想法是不同的，我們不可能把所有口號都貼在墻上作為信條，我們要做的是如何把大家頭腦里的東西提煉出一根主線。一個企業(yè)需要堅持的東西其實就那么幾條，而不是幾個條或上百條，而這些需要堅持的東西，一定要跟我們的行業(yè)特征有關(guān)，跟我們的追求和愿望有關(guān)，跟從業(yè)人員的基本特點有關(guān)。

八九點倡導(dǎo)合作，創(chuàng)新，誠信，敬業(yè)的企業(yè)精神。合作，首先要相互認(rèn)同，這是基礎(chǔ)。其次，一定要明白蛋糕原理、利益機(jī)制。一個團(tuán)隊的每個成員都能充分意識到，有公司才有我，有大家才有我，得不到這份，會得到那份。大家一定要明白，蛋糕做大了一定會有屬于我的一份，這一點說起來容易，做起來非常難。一個是利益因素，一個是認(rèn)同因素，不管我們每一個人會怎么想，這兩條是合作的前提和基礎(chǔ)。有了基礎(chǔ)，我們還要善于進(jìn)行溝通，這樣才能很好的合作。

創(chuàng)新。每個企業(yè)千差萬別，你不創(chuàng)新能行嗎？每個企業(yè)的要求也不一樣，所以我們在客戶那里一定要創(chuàng)新，對外的個性化服務(wù)加強(qiáng)，以滿足客戶的不同需求。

誠信。我們對客戶要誠信，對員工也要誠信。舉個例子，兩個企業(yè)A和B各自都想招聘兩名大學(xué)畢業(yè)生，每個企業(yè)準(zhǔn)備的總投入也是一樣的，兩人共24萬元。A企業(yè)采取的辦法是兩個人一個月各5000元，一年各6萬元，兩人共12萬元，剩下的12萬元誰干得好獎給誰，也就是一個人可能拿到18萬，另一個人可能拿到6萬。B企業(yè)采取兩個人一個月各1萬，一年各12萬，兩人共24萬，沒有業(yè)績獎金。假如這4個同學(xué)是一個班的，優(yōu)秀的同學(xué)可能就去A企業(yè)了，兩個相對認(rèn)為能力差一些的人可能就希望去每月掙1萬的B企業(yè)了，這個在經(jīng)濟(jì)學(xué)里叫做良幣驅(qū)逐劣幣，所以我們從招聘中看A企業(yè)已經(jīng)占據(jù)了優(yōu)勢。有些企業(yè)家也想成為A企業(yè)，但并不容易。有能力的人為什么會選擇A企業(yè)呢？因為它有口碑，有誠信，大家相信它關(guān)于獎勵的承諾會兌現(xiàn)。這說明企業(yè)一定能夠從長期堅持誠信中得到好處。

敬業(yè)。敬業(yè)的表現(xiàn)一個是內(nèi)在的，一個是外在的。在企業(yè)發(fā)展的不同階段，有不同的敬.業(yè)表現(xiàn)。維護(hù)公司聲譽(yù)、幫助公司改進(jìn)管理、具有成本意識都是敬業(yè)的表現(xiàn)。

企業(yè)文化的核心部分一一理念、精神總結(jié)提煉出來后，第二步就是分享、推廣和貫徹。八九點的文化不僅僅是理念和口號，它已經(jīng)深深地滲入到了日常的管理和行為當(dāng)中，并且有一整套措施來推廣和保證。

首先是制度體系的保證。如《員工手冊》規(guī)范了員工的行為，確定了員工的基本責(zé)權(quán)利。如八九點實行了輪值經(jīng)理負(fù)責(zé)制、管理看板等管理方法，每天通過晨會、管理看板等多種方式進(jìn)行公司制度發(fā)布、公司重大信息、活動通告、項目經(jīng)驗交流、理論交流、業(yè)內(nèi)動態(tài)等傳播，有效地促進(jìn)了內(nèi)部的信息交流與溝通。

然后要通過組織及管理的創(chuàng)新為企業(yè)文化的實施提供活力。如我們可以把總經(jīng)理辦公會改成高層管理委員會會議。高層管理委員會由總裁及公司核心骨干組成，在高層管理委員會上投票時，包括總裁在內(nèi)每人投一票。每月一次的高層管理委員會會議貫徹了八九點民主決策和交流溝通機(jī)制。

另外，如首問負(fù)責(zé)制，保證每一名員工有疑問向上級或公司其他管理人員提出時，第一時間得到圓滿解決，避免了互相推諉和扯皮。首位公布制，保證公司公布最好的員工和最好的表現(xiàn)，以便起到樹立標(biāo)桿的效果，同時避免挫傷其他員工的積極性，給落后的員工第二次機(jī)會。

活力營活動，為全體員工提供了一次交流的機(jī)會。導(dǎo)師制，使每一名新員工都有一位導(dǎo)師，為新員工提供行為上的指導(dǎo)、業(yè)務(wù)上的幫助，保證新員工盡快融入公司文化中。

如果說優(yōu)秀企業(yè)需要有一個好的文化理念，那么卓越企業(yè)則不再問理念是什么了，而是要問這些理念堅持了多久？有多少員工能夠比較一致地闡述這些理念？希望我們的企業(yè)理念堅持100年不變?！皾櫸锛?xì)無聲”正可謂是企業(yè)文化作用的最好概括。

企業(yè)戰(zhàn)略、人本、文化可以被看成三面體的企業(yè)管理金字塔，而戰(zhàn)略的高端是愿景、文化的高端是價值觀、人本的高端是使命，它們構(gòu)成了金字塔的頂部。企業(yè)唯有將愿景、價值觀、使命感結(jié)合起來，才能真正構(gòu)成企業(yè)的核心競爭力

第四篇：公司的核心競爭力

公司的核心競爭力

企業(yè)核心競爭力一直是企業(yè)家在不斷思考的問題，因為它是企業(yè)的靈魂，也是企業(yè)壯大的養(yǎng)料。企業(yè)的核心競爭力是一個企業(yè)所特有的，它也是一個公司在長期發(fā)展中形成的一種特有的企業(yè)文化，并且是競爭對手難以模仿的，它不像材料、機(jī)器設(shè)備那樣能在市場上購買到，也是難以轉(zhuǎn)移或復(fù)制的。只有這種難以模仿的能力才會為企業(yè)帶來持久的活力和超高的利潤。

一個企業(yè)的核心競爭力也可能是有很多部分組成，如：技術(shù)、質(zhì)量、成本、信譽(yù)、交期、管理方式等等，認(rèn)清自己某階段的主攻方向是非常重要的。對于我們這種純制造型企業(yè)來講，質(zhì)量、成本和交期對我們顯得尤為重要，它是我們在市場中贏得勝利的必要籌碼，這也就是董事長在文中提到的“精益求精”、“控制成本”和“縮短交期”。當(dāng)然這些主攻方向也是有時效性的，當(dāng)我們在這些方向日趨成熟已經(jīng)做的很好時，我們就可以從其他方面去提高自己的競爭力。企業(yè)核心競爭力形成的過程也就是公司不斷提高的過程，也是公司體制不斷完善的過程。

核心競爭力也不是指成本分?jǐn)?shared costs)，即讓兩個以上的戰(zhàn)略事業(yè)部共用同一設(shè)施——工廠、服務(wù)設(shè)施或者銷售隊伍，或者采用同樣的元件。成本分?jǐn)偟拇_會產(chǎn)生很大的效益，但成本分?jǐn)偸窃跇I(yè)務(wù)單位已經(jīng)出現(xiàn)后，為了合理組織生產(chǎn)而采取的事后行動。建立核心競爭力則要事先規(guī)劃，然后才會衍生出業(yè)務(wù)單位。

最后一點，核心競爭力應(yīng)當(dāng)是競爭對手難以模仿的。如果核心競爭力是各項技術(shù)和生產(chǎn)技能的復(fù)雜的融合，那么這項能力就難以被競爭對手模仿。競爭對手或許能夠獲得核心競爭力中的幾種技術(shù)，但是要復(fù)制其內(nèi)部協(xié)調(diào)與學(xué)習(xí)的整體模式卻非常。

如果公司的核心競爭力是其關(guān)鍵資源，并且最高管理層必須保證擁有核心競爭力的人才不被某個業(yè)務(wù)部所把持，那么自然而然地可以得出這樣的結(jié)論：戰(zhàn)略事業(yè)部必須像爭取資金預(yù)

算一樣爭取核心競爭力。我們曾經(jīng)略微地談過這個問題，鑒于這個問題非常重要，我們要談得更加深入一些。

第五篇：供應(yīng)鏈公司的核心競爭力

供應(yīng)鏈公司的核心競爭力

供應(yīng)鏈管理與服務(wù)企業(yè)通過商業(yè)模式與供應(yīng)鏈服務(wù)創(chuàng)新，可以改變、優(yōu)化供應(yīng)鏈的組合結(jié)構(gòu)、運(yùn)作方式和利益分配關(guān)系，在幫助供應(yīng)鏈企業(yè)增強(qiáng)盈利和抗風(fēng)險能力的同時，獲得自身的市場空間和獨(dú)特的競爭優(yōu)勢。

供應(yīng)鏈管理無論在國內(nèi)還是國際上都還方興未艾，之前業(yè)界在這個領(lǐng)域中更多的是從供應(yīng)鏈節(jié)點企業(yè)的角度進(jìn)行研究，從供應(yīng)鏈管理與服務(wù)企業(yè)的視角進(jìn)行探討的并不多。近年來新的供應(yīng)鏈管理模式與專業(yè)性供應(yīng)鏈管理與服務(wù)企業(yè)不斷涌現(xiàn)，像UPS、聯(lián)合利豐、怡亞通、年富等企業(yè)的創(chuàng)新實踐正在改變供應(yīng)鏈的運(yùn)作方式并推動該行業(yè)不斷向前發(fā)展。如何在全球化產(chǎn)業(yè)分工、橫向整合等大背景下，結(jié)合國情，在參與產(chǎn)業(yè)鏈分工，為客戶提供更有價值的服務(wù)中打造自己的核心競爭能力，成為供應(yīng)鏈管理與服務(wù)企業(yè)面臨的共同課題。

供應(yīng)鏈與企業(yè)核心競爭力

核心競爭力作為公司的戰(zhàn)略基礎(chǔ)，是企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營或服務(wù)活動中所具有的獨(dú)特的，并能長期為用戶創(chuàng)造特殊價值 的技術(shù)或技能。目前，經(jīng)濟(jì)全球化已經(jīng)進(jìn)入了供應(yīng)鏈時代，供應(yīng)鏈成為跨企業(yè)整合所有商業(yè)活動的管理集成，企業(yè)之間的競爭發(fā)展成為供應(yīng)鏈的競爭。建立有效的供應(yīng)鏈管理，能增強(qiáng)企業(yè)的核心競爭力。

所謂供應(yīng)鏈管理，就是利用現(xiàn)代信息技術(shù)全面規(guī)劃、管理生產(chǎn)及流通過程供應(yīng)鏈上、下游企業(yè)的商流、物流、資金流和信息流。供應(yīng)鏈管理的實質(zhì)是使供應(yīng)鏈節(jié)點上的相關(guān)企業(yè)分工合作、優(yōu)勢互補(bǔ)，充分發(fā)揮各自的核心競爭力，從而更有效地實現(xiàn)客戶價值。供應(yīng)鏈管理強(qiáng)調(diào)的是分工與協(xié)作、共生共贏，追求的是整個供應(yīng)鏈的系統(tǒng)優(yōu)化和各個環(huán)節(jié)之間的高效率信息交換，以達(dá)到總成本領(lǐng)先、提供的產(chǎn)品或服務(wù)最好的目的。這種管理思維，已經(jīng)在國內(nèi)外許多企業(yè)中得到應(yīng)用，并取得了巨大的效益。

供應(yīng)鏈管理提升企業(yè)核心競爭力，主要表現(xiàn)在以下幾個方面：實施供應(yīng)鏈管理可以將運(yùn)輸成本下降5%-15%，將整個供應(yīng)鏈的運(yùn)作費(fèi)用下降10%-25%；采用供應(yīng)鏈技術(shù)，可以使中型企業(yè)的增值生產(chǎn)率提高10%以上，績優(yōu)企業(yè)的資產(chǎn)運(yùn)營績效提高15%—20%；縮短企業(yè)訂單處理周期，可以使平均訂單處理周期縮短25％-35％；整個供應(yīng)鏈的庫存可以下降10%-30%；北美和西歐的經(jīng)驗數(shù)字表明，供應(yīng)鏈管理和物流外包可以使現(xiàn)金周期分別縮短19.6%和26.7%；可使企業(yè)的準(zhǔn)時交貨率提高15%，訂單處理周期縮短25%—35%。

供應(yīng)鏈管理能夠幫助企業(yè)獲得充分的競爭優(yōu)勢，并且這種優(yōu)勢是無法輕易復(fù)制的。

供應(yīng)鏈價值體現(xiàn)

供應(yīng)鏈正在取代縱向一體化，成為國際上產(chǎn)業(yè)組織的主流模式。在這種模式中，大企業(yè)專注于品牌、客戶關(guān)系管理及創(chuàng)新性技術(shù)等核心能力的創(chuàng)造和提升，而將生產(chǎn)、流通中的非核心業(yè)務(wù)或低附加值環(huán)節(jié)外包給其他企業(yè)，以此形成以穩(wěn)定交易和利益共享為特征的產(chǎn)業(yè)鏈體系。其他上下游企業(yè)則往往利用自己的專項優(yōu)勢，如特殊技能，單項專利技術(shù)、特別的渠道以及成本優(yōu)勢，加入到產(chǎn)業(yè)鏈的分工體系中，成為大企業(yè)主導(dǎo)的供應(yīng)鏈節(jié)點布局中的重要一環(huán)。供應(yīng)鏈的相關(guān)企業(yè)通過分工合作，優(yōu)勢互補(bǔ)而增強(qiáng)核心競爭力，但各個企業(yè)之間的商流、物流、資金流和信息流的管理則變得更為復(fù)雜，從而導(dǎo)致交易成本的大幅上升。同時，與跨國公司相比，中國企業(yè)的供應(yīng)鏈管理能力仍比較落后，制約了中國產(chǎn)業(yè)的升級進(jìn)程。要改變這種現(xiàn)狀，一方面需要企業(yè)自身付出努力，提高供應(yīng)鏈管理水平，另一方面，也需要大力發(fā)展和完善供應(yīng)鏈管理與服務(wù)體系。

由于全球化進(jìn)程的深化以及供應(yīng)鏈?zhǔn)袌龅陌l(fā)展，近年來國內(nèi)的一批供應(yīng)鏈管理與服務(wù)企業(yè)（供應(yīng)鏈公司）正在從后 臺走向前臺，并發(fā)揮著越來越重要的作用。供應(yīng)鏈管理與服務(wù)企業(yè)的業(yè)務(wù)范圍涵蓋了從消費(fèi)需求開始，一直到產(chǎn)品設(shè)計、原料采購、生產(chǎn)/制造、分銷、進(jìn)出口、物流、財務(wù)、客戶服務(wù)等過程，在整個供應(yīng)鏈條的多個環(huán)節(jié)上為客戶提供供應(yīng)鏈管理和服務(wù)。我們有理由相信，隨著中國的供應(yīng)鏈管理與服務(wù)體系逐步完善，在變化的市場環(huán)境中利用外部供應(yīng)鏈管理與服務(wù)資源來提高競爭優(yōu)勢，將是供應(yīng)鏈各節(jié)點企業(yè)重要的管理策略之一。

如何打造核心競爭力

在當(dāng)前宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境的大格局中，能否敏銳感知和響應(yīng)社會發(fā)展和技術(shù)進(jìn)步的機(jī)遇和挑戰(zhàn)，及時把握先機(jī)、凝練供應(yīng)鏈管理的理念和最佳實踐，探尋可持續(xù)發(fā)展路徑和戰(zhàn)略要素，逐步形成自己的核心競爭力，對供應(yīng)鏈管理與服務(wù)企業(yè)有著深遠(yuǎn)的戰(zhàn)略意義。根據(jù)本人的實踐與研究，認(rèn)為國內(nèi)供應(yīng)鏈管理與服務(wù)企業(yè)需要從以下幾個方面打造自己的核心競爭力。

商業(yè)模式。商業(yè)模式對于企業(yè)經(jīng)營具有決定性的意義，好的商業(yè)模式是企業(yè)成功的關(guān)鍵要素和基本保證。供應(yīng)鏈服務(wù)企業(yè)的經(jīng)營業(yè)務(wù)主要是為客戶提供供應(yīng)鏈管理與供應(yīng)鏈服務(wù)，在商業(yè)模式的設(shè)計與選擇上，首要的問題就是要滿足 客戶的需求，必須以市場需求為原動力，以顧客為中心，將供應(yīng)鏈服務(wù)的價值轉(zhuǎn)化為顧客價值，在滿足顧客需求的同時實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營績效的提高。同時在顧客價值實現(xiàn)過程中，可以識別和改善顧客價值實現(xiàn)的薄弱環(huán)節(jié)，提高顧客價值實現(xiàn)的效率和質(zhì)量。

利豐集團(tuán)從一個傳統(tǒng)的中介貿(mào)易商逐漸演變成優(yōu)秀的全球商貿(mào)供應(yīng)鏈的管理者。它緊緊圍繞客戶的需求，在全球范圍內(nèi)選擇最好的設(shè)計師、最好的原材料供應(yīng)商、最好的加工廠，以合理的價格按時向客戶提供最好的產(chǎn)品，真正實現(xiàn)了全球資源的最佳配置。

深圳發(fā)展銀行的供應(yīng)鏈金融服務(wù)，運(yùn)用自償性貿(mào)易融資的信貸模型，并引入核心企業(yè)、物流監(jiān)管公司、資金流導(dǎo)引工具等新的風(fēng)險控制方式，將核心企業(yè)和上下游企業(yè)聯(lián)系在一起提供靈活運(yùn)用的結(jié)構(gòu)化金融產(chǎn)品和服務(wù)，有效的滿足了覆蓋企業(yè)生產(chǎn)和分銷過程的金融需求。

深圳市年富供應(yīng)鏈股份有限公司是國內(nèi)供應(yīng)鏈管理及服務(wù)創(chuàng)新和實踐的另一個很好的例子，它深刻理解全球化經(jīng)濟(jì)發(fā)展趨勢和中國的國情，緊緊圍繞客戶的財務(wù)供應(yīng)鏈需求，依據(jù)價值創(chuàng)新、資源整合和專業(yè)化運(yùn)作的理念，為客戶量身定制供應(yīng)鏈解決方案，并通過自身的專業(yè)化高效運(yùn)作平臺，整合所需的資源和技術(shù)，為客戶提供集合商流、物流、資金流和信息流的一體化財務(wù)供應(yīng)鏈服務(wù)。

服務(wù)能力。供應(yīng)鏈管理與服務(wù)企業(yè)的服務(wù)范圍，涵蓋了供應(yīng)鏈的全過程，包括供應(yīng)鏈金融/財務(wù)服務(wù)、商務(wù)服務(wù)、物流服務(wù)、關(guān)務(wù)服務(wù)、保險服務(wù)、信息服務(wù)、供應(yīng)鏈咨詢與服務(wù)方案提供，以及其他增值服務(wù)。優(yōu)秀的供應(yīng)鏈管理與服務(wù)公司能夠針對不同的客戶提供綜合性供應(yīng)鏈解決方案或“鑲?cè)胧健钡囊惑w化供應(yīng)鏈服務(wù)產(chǎn)品，使企業(yè)外包環(huán)節(jié)與非外包環(huán)節(jié)無縫鏈接，最大限度降低供應(yīng)鏈成本，提高供應(yīng)鏈效率，與客戶共同成長，實現(xiàn)客戶與公司的雙贏。

值得一提的是，在日益全球化的時代，跨國公司全球性的外采和外包可以降低實物產(chǎn)品的成本，但跨國多方交易可能涉及的額外稅費(fèi)、運(yùn)輸、生產(chǎn)延誤、流動資產(chǎn)積壓、金融監(jiān)管，融資成本、匯率風(fēng)險等一系列問題，以及核心企業(yè)往往通過推遲對供應(yīng)商的付款或加快向分銷商轉(zhuǎn)移庫存而形成對上下游的資金擠壓，從而給整個供應(yīng)鏈的有效運(yùn)營帶來風(fēng)險。另一方面，企業(yè)非常注重資金流的循環(huán)與增值，但目前融資難、資金緊張仍然是困擾企業(yè)，尤其是中小企業(yè)發(fā)展的最大瓶頸。該環(huán)節(jié)屬顧客價值實現(xiàn)的薄弱環(huán)節(jié)，但同時又蘊(yùn)含著巨大的商機(jī)。近年已有一些先知先覺的金融機(jī)構(gòu)或供應(yīng)鏈管理與服務(wù)商，為特定供應(yīng)鏈的特定環(huán)節(jié)提供定制化的供應(yīng)鏈金融或財務(wù)供應(yīng)鏈管理及服務(wù)。

實踐證明，為供應(yīng)鏈成員提供貿(mào)易融資、采購執(zhí)行、生產(chǎn)融資、分銷執(zhí)行、存貨/應(yīng)收賬款融資，以及其他結(jié)算、理 財?shù)染C合金融服務(wù)或金融增值服務(wù)，由于能夠加快流轉(zhuǎn)速度而改善現(xiàn)金流，能夠使得企業(yè)在合理控制財務(wù)成本之下更快地發(fā)展業(yè)務(wù)，提高整條供應(yīng)鏈的穩(wěn)定性和運(yùn)行效率，已經(jīng)成為供應(yīng)鏈管理與服務(wù)企業(yè)非常有價值的服務(wù)內(nèi)容。

虛擬生產(chǎn)是近期發(fā)展起來的另一種高端供應(yīng)鏈管理與服務(wù)。該服務(wù)包括接受客戶委托，整合設(shè)計方案，提供從采購原料、外包加工、生產(chǎn)、配送成品到最終使用者的全面性供應(yīng)鏈服務(wù)。

信息管理技術(shù)是供應(yīng)鏈管理與服務(wù)企業(yè)的核心技術(shù)和重要的服務(wù)手段。不論是為客戶提供訂單處理、物流、通關(guān)、JIT運(yùn)作管理、VMI供應(yīng)商管理庫存，還是金融、財務(wù)管理支持，都必須依賴于信息技術(shù)的應(yīng)用，以便滿足內(nèi)部快捷高效的管理，以及與客戶信息共享、數(shù)據(jù)交換和協(xié)同運(yùn)作的要求。電子商務(wù)下的高效供應(yīng)鏈，能提升企業(yè)之間無縫的、持續(xù)的價值鏈協(xié)同水平，使企業(yè)間建立起共贏價值鏈生態(tài)圈。未來供應(yīng)鏈的發(fā)展趨勢將會更為先進(jìn)、互連和智能。

資源整合能力。供應(yīng)鏈企業(yè)要向客戶提供商流、物流、資金流和信息流一體化服務(wù)，需要在整合能力上下功夫，因為供應(yīng)鏈公司不同于傳統(tǒng)的物流、商貿(mào)代理等服務(wù)公司只提供單一的服務(wù)，其服務(wù)已經(jīng)涵蓋了供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)的相關(guān)服務(wù)，單一企業(yè)不太可能具備所有的能力或資源，因此需要整合包括倉儲、運(yùn)輸、貿(mào)易、關(guān)務(wù)、金融、保險、生產(chǎn)制造、法務(wù)、IT、咨詢等各方面的資源為客戶提供服務(wù)。比如物流可以外包，倉庫可以租用。另外，供應(yīng)鏈服務(wù)一旦涉及到商流和資金流，就可能涉及到大量的資金的運(yùn)作，因此供應(yīng)鏈管理與服務(wù)企業(yè)要有良好的信譽(yù)與融資渠道，整合商業(yè)銀行等金融機(jī)構(gòu)資源，為客戶提供所需的服務(wù)。

另外，供應(yīng)鏈公司在整合不同服務(wù)供應(yīng)商的過程中，不應(yīng)把它們看作一般的生意對象，而是應(yīng)該把它們定位為合作伙伴或戰(zhàn)略聯(lián)盟，以合作、共贏的理念，融合各方的資源和優(yōu)勢，形成利益、品牌共同體，合作創(chuàng)建符合客戶需求的第三方供應(yīng)鏈服務(wù)平臺。

風(fēng)險管控技術(shù)。由于供應(yīng)鏈管理與服務(wù)常常涉及復(fù)雜得多節(jié)點、全流程業(yè)務(wù)運(yùn)作，或大量的資金和高值的貨物運(yùn)作，供應(yīng)鏈融資還廣泛涉及權(quán)利轉(zhuǎn)讓和資產(chǎn)支持的法律問題，面臨著各種經(jīng)營、運(yùn)作、財務(wù)、投資、安全、匯率、法律、道德、政策、信用、社會責(zé)任等風(fēng)險，必須結(jié)合不同行業(yè)及產(chǎn)品的特點和可能的風(fēng)險特征，建立風(fēng)險管理和控制體系。

近年來一些商業(yè)銀行創(chuàng)新性的利用供應(yīng)鏈運(yùn)行過程中產(chǎn)生的動產(chǎn)或權(quán)利作為擔(dān)保的風(fēng)險控制技術(shù)，將核心企業(yè)的良好信用能力延伸到供應(yīng)鏈上下游企業(yè)，在一定程度上解決了供應(yīng)鏈中小企業(yè)的融資問題。但事實上仍有許多情況并不適合商業(yè)銀行的這種方式，比如松散型的供應(yīng)鏈或行業(yè)就不適合開展供應(yīng)鏈金融業(yè)務(wù)，而且銀行在對特定行業(yè)的了解深 度、對物流的控制力度，以及一旦需要將貨物變現(xiàn)時候的法律界定及時效性等方面并不一定有優(yōu)勢，因而需要整合第三方服務(wù)商或由專業(yè)的供應(yīng)鏈管理與服務(wù)公司來組織并提供一體化的金融/財務(wù)供應(yīng)鏈管理與服務(wù)。在這樣的業(yè)務(wù)背景下，對供應(yīng)鏈金流服務(wù)的風(fēng)險管控將是企業(yè)面臨的難點和重點。

供應(yīng)鏈管理與服務(wù)的高效性同時伴隨著高風(fēng)險性，雖然風(fēng)險是不可能完全消除，但只要做好充足的防范措施，風(fēng)險是可以得到很好的控制的。在供應(yīng)鏈管理與服務(wù)這樣的特定行業(yè)中，鑒于風(fēng)險管理技術(shù)特殊的作用和影響力，本人認(rèn)為，風(fēng)險管控不單是一項重要的經(jīng)營管理技術(shù)，而且是一種能直接產(chǎn)生效益的生產(chǎn)力。

創(chuàng)新能力。以創(chuàng)新作為戰(zhàn)略重點的企業(yè)在競爭中始終先人一步，新經(jīng)濟(jì)的成功企業(yè)，也都是不斷創(chuàng)新的典范。企業(yè)創(chuàng)新包括理念創(chuàng)新、商業(yè)模式創(chuàng)新、產(chǎn)品（服務(wù)）創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新、組織與制度創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、營銷創(chuàng)新和文化創(chuàng)新等內(nèi)容。

未來供應(yīng)鏈的發(fā)展趨勢，要求供應(yīng)鏈相關(guān)企業(yè)以市場為導(dǎo)向,以客戶為中心，優(yōu)勢互補(bǔ)，分工合作，緊密合作，共擔(dān)風(fēng)險，共享利益。中國的供應(yīng)鏈?zhǔn)袌龊托袠I(yè)正處在蓬勃發(fā)展階段，供應(yīng)鏈服務(wù)企業(yè)依托自身的優(yōu)勢，利用不斷發(fā)展的信息與網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，通過各種商業(yè)模式與服務(wù)創(chuàng)新，在優(yōu)化供應(yīng) 鏈的組合結(jié)構(gòu)、運(yùn)作方式和利益分配關(guān)系的同時，能夠更好的幫助客戶增強(qiáng)盈利和抗風(fēng)險能力，并形成自身獨(dú)特的競爭優(yōu)勢，獲得廣闊的發(fā)展空間。