第一篇：公司倉(cāng)儲(chǔ)部核心競(jìng)爭(zhēng)力

公司倉(cāng)儲(chǔ)部核心競(jìng)爭(zhēng)力

在全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)硬著陸，中國(guó)也不能幸免的大環(huán)境影響下，企業(yè)如何應(yīng)對(duì)，更確切的說是如何在競(jìng)爭(zhēng)中生存下來，這就是當(dāng)下企業(yè)面臨的一大課題。針對(duì)上述形式，我個(gè)人提出公司生存靠的是自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力觀點(diǎn)，這就要求公司各個(gè)部門提出自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

所謂核心競(jìng)爭(zhēng)力即在一個(gè)組織內(nèi)部經(jīng)過整合了的知識(shí)和技能，尤其是關(guān)于怎樣協(xié)調(diào)多種生產(chǎn)管理技能和整合不同技術(shù)的知識(shí)和技能。核心競(jìng)爭(zhēng)力具有持久性、不可復(fù)制性和知識(shí)性。核心競(jìng)爭(zhēng)力構(gòu)成要素包括：①企業(yè)規(guī)范化管理（即基礎(chǔ)競(jìng)爭(zhēng)力）②資源競(jìng)爭(zhēng)分析（即企業(yè)有價(jià)值競(jìng)爭(zhēng)資源）③競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析（即收集對(duì)手信息和市場(chǎng)從而了解對(duì)手）④市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)分析（即對(duì)市場(chǎng)的把握和對(duì)本公司的戰(zhàn)略決策）⑤無差異競(jìng)爭(zhēng)（也就是打價(jià)格戰(zhàn)）⑥差異化競(jìng)爭(zhēng)（即服務(wù)與創(chuàng)新的競(jìng)爭(zhēng)，相對(duì)隱性化）⑦標(biāo)桿競(jìng)爭(zhēng)（即找到自己與對(duì)手差異地方并逐漸超越）⑧人力資源競(jìng)爭(zhēng)（即重視人才、培養(yǎng)人才、留住人才）⑨信息化競(jìng)爭(zhēng)（即快速反應(yīng)減少紙質(zhì)計(jì)算）⑩學(xué)習(xí)型組織競(jìng)爭(zhēng)（看誰學(xué)得更快更準(zhǔn)）⑾協(xié)和競(jìng)爭(zhēng)力（協(xié)調(diào)合作，發(fā)揮聯(lián)動(dòng)效應(yīng)）?；谝陨鲜莻€(gè)核心競(jìng)爭(zhēng)力要素，我倉(cāng)儲(chǔ)部將主要體現(xiàn)在①企業(yè)規(guī)范化管理（即基礎(chǔ)競(jìng)爭(zhēng)力）⑥差異化競(jìng)爭(zhēng)（即服務(wù)與創(chuàng)新的競(jìng)爭(zhēng)，相對(duì)隱性化）⑦標(biāo)桿競(jìng)爭(zhēng)（即找到自己與對(duì)手差異地方并逐漸超越）⑨信息化競(jìng)爭(zhēng)（即快速反應(yīng)減少紙質(zhì)計(jì)算）⑩學(xué)習(xí)型組織競(jìng)爭(zhēng)（看誰學(xué)得更快更準(zhǔn)）⑾協(xié)和競(jìng)爭(zhēng)（協(xié)調(diào)合作，發(fā)揮聯(lián)動(dòng)效應(yīng)）這六個(gè)方面的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

1、部門基礎(chǔ)競(jìng)爭(zhēng)力

企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)包括質(zhì)量、價(jià)格、服務(wù)、成本、資源、人力、能力、制度等諸 多方面的競(jìng)爭(zhēng)，這些競(jìng)爭(zhēng)也是企業(yè)利潤(rùn)的來源，然而伴隨著競(jìng)爭(zhēng)的激烈化，單從價(jià)格、服務(wù)、資源、研發(fā)等方面競(jìng)爭(zhēng)所收獲的利潤(rùn)區(qū)間越來越小，甚至于到現(xiàn)在的負(fù)利潤(rùn)，而更多地靠資金鏈維系生存，這就更多的將企業(yè)間競(jìng)爭(zhēng)推向成本競(jìng)爭(zhēng)這一第三利潤(rùn)源，我們部門核心競(jìng)爭(zhēng)力我想就是基礎(chǔ)競(jìng)爭(zhēng)力（成本），改變老化工“兩高一低”現(xiàn)象，基礎(chǔ)管理差、管理混亂是的企業(yè)成本居高不下的狀況，利用科學(xué)管理手段降低成本。備件輔料崗位通過“6S”整理整頓改變了以前擺放凌亂不堪、領(lǐng)料難、易積壓或短缺、高成本、高消耗的狀況，做到了物品分類整齊、擺放有序、一目了然，提高了庫(kù)管員和車間工人工作效率，并且通過備件合理庫(kù)存管理方法的運(yùn)用（規(guī)定最高、最低存量范圍，常用物品提高盤點(diǎn)頻次并設(shè)置安全庫(kù)存，不常用物品根據(jù)車間計(jì)劃和需要嚴(yán)格控制數(shù)量，庫(kù)存降到一定程度即采取請(qǐng)購(gòu)措施）最大程度降低了斷貨或積壓造成的成本經(jīng)濟(jì)損失。原材料崗位則通過“6S”整理整頓和安全標(biāo)準(zhǔn)化以及藥廠管理規(guī)范進(jìn)行了分類定置，并注意安全禁忌、間距及狀態(tài)要求，嚴(yán)格標(biāo)識(shí)標(biāo)牌標(biāo)線存放，杜絕了安全事故發(fā)生的條件，使得物料分類有序、擺放整齊、一目了然，提高了效率，減少了交叉污染，制定了原材料出入程序使得崗位標(biāo)準(zhǔn)化、程序化，通過及時(shí)的庫(kù)存報(bào)表和合理管理減少了不良品在庫(kù)時(shí)間和數(shù)量，從而降低了成本。成品崗位核心競(jìng)爭(zhēng)力除了以上方面外則是基于銷售與質(zhì)檢的給客戶發(fā)合適質(zhì)量、合適批次、合適數(shù)量的產(chǎn)品（即有時(shí)需要重新包裝產(chǎn)品）以及定量包裝抽檢方面（既不能多也不能少，適量即可，嚴(yán)格執(zhí)行），更換的包裝盡量得到二次利用、包裝量多的提醒標(biāo)稱人員定量節(jié)約，禁止浪費(fèi)。這樣抓好基礎(chǔ)管理提升部門競(jìng)爭(zhēng)力。

2、部門差異化競(jìng)爭(zhēng)力

部門差異化競(jìng)爭(zhēng)力即部門創(chuàng)新能力和服務(wù)能力，通過部門學(xué)習(xí)活動(dòng)不斷灌輸 創(chuàng)新和服務(wù)意識(shí)，在滿足部門物資出入程序基礎(chǔ)上改變工作方式方法提高客戶滿意度并提高自身工作效率，比如①大批量或者體積質(zhì)量大的計(jì)劃物資到廠時(shí)倉(cāng)庫(kù)第一時(shí)間通知使用人，若使用人正需使用則直接運(yùn)送至使用人手中從而減少裝卸搬倒以及客戶等待時(shí)間；②活性酯庫(kù)（冷庫(kù)）在夏季及銷售訂單少的時(shí)候面臨設(shè)計(jì)庫(kù)容限制生產(chǎn)的壓力（即不能墩盤又不能像以前生產(chǎn)不貼標(biāo)簽?zāi)菢觼y垛），我們通過批次堆垛創(chuàng)造性的解決了批次及存量問題（有時(shí)還給我們的銷售客戶提供存儲(chǔ)空間）；③物料提升機(jī)托盤加高改造，這是我們部門根據(jù)貨物進(jìn)出頻次數(shù)量效率以及存儲(chǔ)空間提出的又一創(chuàng)舉，因?yàn)閹?kù)區(qū)南北各有緊鄰兩個(gè)提升機(jī)，我們分別改造南北庫(kù)其中一個(gè)，由于提升機(jī)限制上樓后物資堆垛，因此也就限制了樓上物資的儲(chǔ)量，為了應(yīng)對(duì)個(gè)別物資儲(chǔ)量大，樓上物資庫(kù)容有限問題，特價(jià)高了提升機(jī)托盤，從而有效加大加高了每盤貨物量，又不影響提升噸位限制。④提高托盤利用率，我廠托盤至今沒有外購(gòu)（大家知道我們托盤來源于進(jìn)口貨物包裝，但近年來公司進(jìn)口貨物已沒有托盤），用壞的托盤盡量維修，得到他的剩余價(jià)值，直至報(bào)廢（因?yàn)榫S修費(fèi)用遠(yuǎn)小于購(gòu)買新托盤費(fèi)用）。

3、部門標(biāo)桿競(jìng)爭(zhēng)力

即時(shí)刻尋找與同行業(yè)同部門的差異差距，并設(shè)定目標(biāo)追上甚至超越。實(shí)際上 自從接手倉(cāng)儲(chǔ)部我一直用自身知識(shí)和借鑒學(xué)習(xí)的同行或?qū)κ旨寄茉诠芾恚鸪蹩康氖亲陨韨}(cāng)儲(chǔ)物流知識(shí)結(jié)合企業(yè)物資管理制度進(jìn)行管理，后來融入學(xué)習(xí)的“6S”管理方法、標(biāo)準(zhǔn)化管理方法（直到今天仍然正在進(jìn)行并使其制度化），隨著藥廠不斷的審計(jì)，我還了解到藥廠實(shí)行的GMP（藥廠企業(yè)管理規(guī)范），這也是我今后與“6S”管理方法、標(biāo)準(zhǔn)化管理方法并行的管理模式，至于怎樣融合整合，我正在思索，俗話說“思路決定出路”，我想現(xiàn)在有了思路，缺的正是怎樣運(yùn)行，這正是我下一步應(yīng)該做的。

4、部門信息化競(jìng)爭(zhēng)力

即部門利用公司電腦用友系統(tǒng)現(xiàn)有資源并進(jìn)行最大可能的拓展運(yùn)用，使用友 系統(tǒng)更好的服務(wù)于倉(cāng)儲(chǔ)、銷售、采購(gòu)和財(cái)務(wù)等的業(yè)務(wù)聯(lián)系。主要表現(xiàn)在①用友與倉(cāng)庫(kù)物資的對(duì)應(yīng)，如利用用友系統(tǒng)可以隨時(shí)解答車間等領(lǐng)料部門詢問備件事宜（而不是以前不對(duì)應(yīng)時(shí)的回答：我實(shí)地看一下再說）②利用用友對(duì)備件進(jìn)行賬務(wù)管理，庫(kù)管員隨時(shí)及時(shí)出庫(kù)實(shí)時(shí)反映領(lǐng)用情況與庫(kù)存。③實(shí)時(shí)準(zhǔn)確反映車間消耗，以便車間進(jìn)行成本消耗控制。④上個(gè)月我部門為了提升月報(bào)表效率，又對(duì)用友進(jìn)行深入挖潛，實(shí)現(xiàn)了成品、原料用友月報(bào)表導(dǎo)出。我想今后還要更多的學(xué)習(xí)信息化。

5、學(xué)習(xí)型組織競(jìng)爭(zhēng)力

即利用部門學(xué)習(xí)或公司培訓(xùn)時(shí)刻保持部門團(tuán)隊(duì)處在接受能力和認(rèn)知能力的前 沿，通俗講就是看誰在業(yè)務(wù)技術(shù)管理比拼中學(xué)得更快。比如“6S”管理推行及運(yùn)行中我部門員工積極學(xué)習(xí)運(yùn)用，劃分責(zé)任人，利用現(xiàn)有資源分區(qū)定置繪制地圖、仿制標(biāo)識(shí)牌，始終堅(jiān)持著倉(cāng)儲(chǔ)部特有的“6S”管理。再者談到凝聚團(tuán)隊(duì)精神方面，我部門除了被選拔走幾個(gè)統(tǒng)計(jì)內(nèi)勤外，人員一直很穩(wěn)定，一直很團(tuán)結(jié)，遇到一個(gè)崗位忙時(shí)大家一起來幫助，發(fā)貨如此、領(lǐng)料如此、來料亦如此，為何能做到這些呢，一是我們的團(tuán)隊(duì)精神，再就體現(xiàn)了我們值班制度優(yōu)越性（團(tuán)隊(duì)每位成員都能干其他成員崗位工作，并為我部門下一步輪崗奠定堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)）。

6、協(xié)和競(jìng)爭(zhēng)力

顧名思義即協(xié)調(diào)合作，發(fā)揮聯(lián)動(dòng)效應(yīng)。比如“出入庫(kù)及時(shí)性”這一物資制度 要求就需要銷售及時(shí)下訂單、出庫(kù)單，采購(gòu)及時(shí)上入庫(kù)單，倉(cāng)庫(kù)及時(shí)審核驗(yàn)收出、入庫(kù)等部門聯(lián)動(dòng)，再舉例倉(cāng)儲(chǔ)部倒包裝發(fā)貨，首先協(xié)調(diào)銷售發(fā)貨時(shí)間，聯(lián)系車間產(chǎn)出能力，詢問質(zhì)檢倒包裝批次，其實(shí)就是為了減少不必要的包裝浪費(fèi)（比如國(guó)內(nèi)普通活性酯倒成哈藥防靜電布袋包裝，除去包裝桶不算，普通包裝每桶兩個(gè)塑料袋子就浪費(fèi)掉了，而且還有袋子粘料的損失），提高效率。綜上協(xié)和競(jìng)爭(zhēng)力很重要，如果各單位配合得當(dāng)，將會(huì)大大提高公司效率，節(jié)約公司成本。

以上就是我部門的核心競(jìng)爭(zhēng)力，也必將是今后努力的方向，因?yàn)椴块T有了核心競(jìng)爭(zhēng)力，也就是公司有了核心競(jìng)爭(zhēng)力，而這一核心競(jìng)爭(zhēng)力又無法復(fù)制，其他單位也沒法效仿或拿走，到那時(shí)我們必將很成功。

第二篇：公司核心競(jìng)爭(zhēng)力

核心競(jìng)爭(zhēng)力：核心能力是企業(yè)在長(zhǎng)期生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過程中的知識(shí)積累和特殊的技能（包括技術(shù)的、管理的等）以及相關(guān)的資源（如人力資源、財(cái)務(wù)資源、品牌資源、企業(yè)文化等）組合成的一個(gè)綜合體系，是企業(yè)獨(dú)具的，與他人不同的一種能力。企業(yè)核心能力是企業(yè)的整體資源，它涉及企業(yè)的技術(shù)、人才、管理、文化和凝聚力等各方面，是企業(yè)各部門和全體員工的共

企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力具有“偷不去，買不來，拆不開，帶不走，溜不掉”的特點(diǎn)。偷不去，是指別人模仿你很困難，如你擁有的自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)———品牌、文化。

買不來，是指這些資源不能從市場(chǎng)上獲得。通常，人們認(rèn)為人才是企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，但這是以人才不能流動(dòng)為前提的。因?yàn)?，你可以高薪誠(chéng)聘，別人就可以付更高的價(jià)格把你的人才挖走，因此，單個(gè)的人才不能算作核心競(jìng)爭(zhēng)力。

拆不開，是指企業(yè)的資源、能力有互補(bǔ)性，分開就不值錢，合起來才值錢。中國(guó)企業(yè)大多擁有替代性知識(shí)，導(dǎo)致人才因在你的企業(yè)創(chuàng)造的價(jià)值等同于在別的企業(yè)創(chuàng)造的價(jià)值而隨意跳槽。

帶不走，是指資源的組織性。個(gè)人的技術(shù)、才能是可以帶走，因此，擁有身價(jià)高的人才也不意味著有核心競(jìng)爭(zhēng)力。整合企業(yè)所有資源形成的競(jìng)爭(zhēng)力，才是企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

溜不掉，是指提高企業(yè)的持久競(jìng)爭(zhēng)力。今天拆不開、偷不走的資源，明天就可能被拆開、偷走，所以，企業(yè)家真正的工作不是管理，而是不斷創(chuàng)造新的競(jìng)爭(zhēng)力。

例如：品牌管理及促銷能力，品牌質(zhì)量，信譽(yù)，團(tuán)隊(duì)合作

成本領(lǐng)先戰(zhàn)略

一、定義：稱為低成本戰(zhàn)略，是指企業(yè)通過有效途徑降低成本，使企業(yè)的全部成本低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的成本，甚至是在同行業(yè)中最低的成本，從而獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的一種戰(zhàn)略。

二、根據(jù)企業(yè)獲取成本優(yōu)勢(shì)的方法不同，我們把成本領(lǐng)先戰(zhàn)略概括為如下幾種主要類型：

（1）簡(jiǎn)化產(chǎn)品型成本領(lǐng)先戰(zhàn)略；就是使產(chǎn)品簡(jiǎn)單化，即將產(chǎn)品或服務(wù)中添加的花樣全部取消。

（2）改進(jìn)設(shè)計(jì)型成本領(lǐng)先戰(zhàn)略；

（3）材料節(jié)約型成本領(lǐng)先戰(zhàn)略；

（4）人工費(fèi)用降低型成本領(lǐng)先戰(zhàn)略；

（5）生產(chǎn)創(chuàng)新及自動(dòng)化型成本領(lǐng)先戰(zhàn)略；

三、本領(lǐng)先戰(zhàn)略的適用條件與組織要求

（1）現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)之間的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)非常激烈；

（2）企業(yè)所處產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)品基本上是標(biāo)準(zhǔn)化或者同質(zhì)化的；

（3）實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品差異化的途徑很少；

（4）多數(shù)顧客使用產(chǎn)品的方式相同；

（5）消費(fèi)者的轉(zhuǎn)換成本很低；

（6）消費(fèi)者具有較大的降價(jià)談判能力。

四、企業(yè)實(shí)施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，除具備上述外部條件之外，企業(yè)本身還必須具備如下技能和資源：

（1）持續(xù)的資本投資和獲得資本的途徑；

（2）生產(chǎn)加工工藝技能；

（3）認(rèn)真的勞動(dòng)監(jiān)督；

（4）設(shè)計(jì)容易制造的產(chǎn)品；

（5）低成本的分銷系統(tǒng)。

（6）培養(yǎng)技術(shù)人員

五、采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)主要包括

（1）降價(jià)過度引起利潤(rùn)率降低；

（2）新加入者可能后來居上；

（3）喪失對(duì)市場(chǎng)變化的預(yù)見能力；

（4）技術(shù)變化降低企業(yè)資源的效用；

（5）容易受外部環(huán)境的影響

差異化戰(zhàn)略

差異化戰(zhàn)略，是將公司提供的產(chǎn)品或服務(wù)差異化。形成一些在全產(chǎn)業(yè)范圍中具有獨(dú)特性的東西。實(shí)現(xiàn)差異化戰(zhàn)略可以有許多方式：設(shè)計(jì)或品牌形象（在機(jī)械業(yè)中聲譽(yù)卓著）、技術(shù)特點(diǎn)（設(shè)備業(yè)中）、外觀特點(diǎn)、客戶服務(wù)、經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)，及其他方面的獨(dú)特性。差異化戰(zhàn)略并不意味著公司可以忽略成本，但此時(shí)成本不是公司的首要戰(zhàn)略目標(biāo)。在建立公司的差異化戰(zhàn)略的活動(dòng)中總是伴隨著很高的成本代價(jià)，如：廣泛的研究、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、高質(zhì)量的材料或周密的顧客服務(wù)等。有時(shí)即便全產(chǎn)業(yè)范圍的顧客都了解公司的獨(dú)特優(yōu)點(diǎn)，也并不是所有顧客都將愿意或有能力支付公司要求的高價(jià)格。

一、差異化戰(zhàn)略適用于以下行業(yè)企業(yè)：（1）產(chǎn)品需求和使用多樣化；（2）產(chǎn)品技術(shù)變革快；（3）產(chǎn)品差異化途徑多。

二、差異化戰(zhàn)略主要有以下類型：

（1）產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略。產(chǎn)品差異化的主要因素有：特征、工作性能、一致性、耐用性、可靠性、易修理性、式樣和設(shè)計(jì)。

（2）服務(wù)差異化戰(zhàn)略。服務(wù)的差異化主要包括送貨、安裝、顧客培訓(xùn)、咨詢服務(wù)等因素。（3）人事差異化戰(zhàn)略。訓(xùn)練有素的員工應(yīng)能體現(xiàn)出下面的六個(gè)特征：勝任、禮貌、可信、可靠、反應(yīng)敏捷、善于交流。

（4）形象差異化戰(zhàn)略。外面表現(xiàn)的品牌和形象的差異。

三、差異化戰(zhàn)略的適用條件與組織要求

（1）可以有很多途徑創(chuàng)造企業(yè)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手產(chǎn)品之間的差異，并且這種差異被顧客認(rèn)為是有價(jià)值的；

（2）顧客對(duì)產(chǎn)品的需求和使用要求是多種多樣的，即顧客需求是有差異的；

（3）采用類似差異化途徑的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手很少，即真正能夠保證企業(yè)是“差異化”的；

（4）技術(shù)變革很快，市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)主要集中在不斷地推出新的產(chǎn)品特色。

四、企業(yè)實(shí)施差異化戰(zhàn)略還必須具備如下內(nèi)部條件：

（1）具有很強(qiáng)的研究開發(fā)能力，研究人員要有創(chuàng)造性的眼光；

（2）企業(yè)具有以其產(chǎn)品質(zhì)量或技術(shù)領(lǐng)先的聲望；

（3）企業(yè)在這一行業(yè)有悠久的歷史或吸取其他企業(yè)的技能并自成一體；

（4）很強(qiáng)的市場(chǎng)營(yíng)銷能力；

（5）研究與開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)以及市場(chǎng)營(yíng)銷等職能部門之間要具有很強(qiáng)的協(xié)調(diào)性；

（6）企業(yè)要具備能吸引高級(jí)研究人員、創(chuàng)造性人才和高技能職員的物質(zhì)設(shè)施；

（7）各種銷售渠道強(qiáng)有力的合作。

五、差異化戰(zhàn)略的收益實(shí)施：

（1）建立起顧客對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)；

（2）形成強(qiáng)有力的產(chǎn)業(yè)進(jìn)入障礙；

（3）增強(qiáng)了企業(yè)對(duì)供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)的能力。這主要是由于差異化戰(zhàn)略提高了企業(yè)的邊際收益；

（4）削弱購(gòu)買商討價(jià)還價(jià)的能力。企業(yè)通過差異化戰(zhàn)略，使得購(gòu)買商缺乏與之可比較的產(chǎn)品選擇，降低了購(gòu)買商對(duì)價(jià)格的敏感度。另一方面，通過產(chǎn)品差異化使購(gòu)買商具有較高的轉(zhuǎn)換成本，使其依賴于企業(yè)；

（5）由于差異化戰(zhàn)略使企業(yè)建立起顧客的忠誠(chéng)，所以這使得替代品無法在性能上與之競(jìng)爭(zhēng)。

六、差異化戰(zhàn)略也包含一系列風(fēng)險(xiǎn)：

(1)可能喪失部分客戶。如果采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手壓低產(chǎn)品價(jià)格，使其與實(shí)行差異化戰(zhàn)略的廠家的產(chǎn)品價(jià)格差距拉得很大，在這種情況下，用戶為了大量節(jié)省費(fèi)用，放棄取得差異的廠家所擁有的產(chǎn)品特征、服務(wù)或形象，轉(zhuǎn)而選擇物美價(jià)廉的產(chǎn)品；

(2)用戶所需的產(chǎn)品差異的因素下降。當(dāng)用戶變得越來越老練時(shí)，對(duì)產(chǎn)品的特征和差別體會(huì)不明顯時(shí)，就可能發(fā)生忽略差異的情況；

(3)大量的模仿縮小了感覺得到的差異。特別是當(dāng)產(chǎn)品發(fā)展到成熟期時(shí)，擁有技術(shù)實(shí)力的廠家很容易通過逼真的模仿，減少產(chǎn)品之間的差異；(4)過度差異化。集中化戰(zhàn)略

一、定義：指將企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)集中于某一特定的購(gòu)買群體、產(chǎn)品線的某一部分或某一地域性市場(chǎng)，通過為這個(gè)小市場(chǎng)的購(gòu)買者提供比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更好、更有效的服務(wù)來簡(jiǎn)歷競(jìng)爭(zhēng)有事的一種戰(zhàn)略。集中化戰(zhàn)略同低成本戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和最優(yōu)成本供應(yīng)商戰(zhàn)略的區(qū)別在于集中化戰(zhàn)略的注意力在于集中整體市場(chǎng)的一個(gè)狹窄部分，其它戰(zhàn)略則以廣大市場(chǎng)為目標(biāo)。

二、集中化戰(zhàn)略的適用條件與組織要求

（1）現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)之間的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)非常激烈；

（2）企業(yè)所處產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)品基本上是標(biāo)準(zhǔn)化或者同質(zhì)化的；

（3）實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品差異化的途徑很少；

（4）多數(shù)顧客使用產(chǎn)品的方式相同；

（5）消費(fèi)者的轉(zhuǎn)換成本很低；

（6）消費(fèi)者具有較大的降價(jià)談判能力。

企業(yè)實(shí)施專一化戰(zhàn)略（成本領(lǐng)先戰(zhàn)略），除具備上述外部條件之外，企業(yè)本身

三、具備如下技能和資源：

（1）持續(xù)的資本投資和獲得資本的途徑；

（2）生產(chǎn)加工工藝技能；

（3）認(rèn)真的勞動(dòng)監(jiān)督；

（4）設(shè)計(jì)容易制造的產(chǎn)品；

（5）低成本的分銷系統(tǒng)。

四、集中化戰(zhàn)略的收益與風(fēng)險(xiǎn)

采用集中化（成本領(lǐng)先）戰(zhàn)略的意義主要包括：

（1）抵擋住現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的對(duì)抗；

（2）抵御購(gòu)買商討價(jià)還價(jià)的能力；

（3）更靈活地處理供應(yīng)商的提價(jià)行為；

（4）形成進(jìn)入障礙；

（5）樹立與替代品的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

采用集中化（成本領(lǐng)先）戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)主要包括：

（1）降價(jià)過度引起利潤(rùn)率降低；

（2）新加入者可能后來居上；

（3）喪失對(duì)市場(chǎng)變化的預(yù)見能力；

（4）技術(shù)變化降低企業(yè)資源的效用；

（5）容易受外部環(huán)境的影響。

第三篇：公司核心競(jìng)爭(zhēng)力塑造

公司核心競(jìng)爭(zhēng)力塑造

八九點(diǎn)作為國(guó)內(nèi)迅速崛起的管理咨詢企業(yè)，其核心競(jìng)爭(zhēng)力也來自戰(zhàn)略、人本、文化三個(gè)方面。我們就以八九點(diǎn)為例，挖掘企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的內(nèi)涵。

一、戰(zhàn)略

企業(yè)戰(zhàn)略的制定要從戰(zhàn)略方向、戰(zhàn)略目標(biāo)、實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的手段三大方面著手，有點(diǎn)有面，層層深入。

首先是戰(zhàn)略方向，八九點(diǎn)的戰(zhàn)略方向有兩個(gè)層次。第一個(gè)層次，要成為中國(guó)服務(wù)業(yè)的一面旗幟，圍繞知識(shí)服務(wù)業(yè)去拓展，發(fā)展，這是發(fā)展的大方向。第二個(gè)層次，業(yè)務(wù)主體要牢牢占領(lǐng)戰(zhàn)略咨詢制高點(diǎn)，不從低端往上做。在牢牢占領(lǐng)戰(zhàn)略咨詢制高點(diǎn)的同時(shí)，還側(cè)重于人力資源、組織結(jié)構(gòu)變革，財(cái)務(wù)管理、營(yíng)銷體系建立等，并積極推進(jìn)企業(yè)文化、信息化的建設(shè)。

此外，多元化是所有企業(yè)揮之不去的情結(jié)。那么，企業(yè)的多元化該如何拓展呢？不是頭腦發(fā)熱地開幾家分店或異想天開地發(fā)展點(diǎn)別的產(chǎn)業(yè)那么簡(jiǎn)單，而是要緊扣自身的主體產(chǎn)業(yè)向相關(guān)方向延伸，這樣才能把蛋糕做大。八九點(diǎn)的多元化方向是圍繞知識(shí)服務(wù)業(yè)向培訓(xùn)、行業(yè)研究、信息化、市場(chǎng)調(diào)查、獵頭、出版、企業(yè)托管等多方向發(fā)展。

其次是戰(zhàn)略目標(biāo)，企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)要從企業(yè)實(shí)際出發(fā)，按照長(zhǎng)期、近期依次制定。八九點(diǎn)的目標(biāo)則是分為長(zhǎng)期、中期和近期三個(gè)層次。

企業(yè)的最高戰(zhàn)略目標(biāo)就是孜孜以求的愿景目標(biāo)。八九點(diǎn)的愿景目標(biāo)是立志成為中國(guó)最受尊重的大型咨詢企業(yè)之一，受到客戶、同行、員工的三方面尊重。

中期目標(biāo)是迅速壯大顧問隊(duì)伍。這是機(jī)遇層出不窮的時(shí)代，是成批出現(xiàn)商界精英的時(shí)代。有這么好的大環(huán)境作支持，每個(gè)企業(yè)都要把握這個(gè)大好機(jī)會(huì)。今天的八九點(diǎn)雖然還不是咨詢顧問數(shù)量第一、做的項(xiàng)目數(shù)量第一的咨詢產(chǎn)業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)品牌。但激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)迫使我們以加速度充實(shí)、發(fā)展自己，保持持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，朝著自己的目標(biāo)邁進(jìn)。

近期目標(biāo)是目標(biāo)，不能盲目，也不能保守，是需要公司上下同心同德、同言同語、同步同行，一步一個(gè)腳印去實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。

第三，也是最重要的一條，既定的戰(zhàn)略靠什么來實(shí)現(xiàn)。再好的戰(zhàn)略目標(biāo)如果無法成功落地也是徒勞無功的。八九點(diǎn)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)靠對(duì)內(nèi)、對(duì)外兩大方式。對(duì)外的營(yíng)銷戰(zhàn)略追求“頂天立地”，“頂天”是打造品牌，靠?jī)?yōu)質(zhì)的服務(wù)贏得客戶的肯定；“立地”是深耕細(xì)作，不斷借鑒領(lǐng)袖級(jí)企業(yè)的精華理念，提高自身實(shí)力。比如TCL的發(fā)展方式就很值得我們借鑒。它避開北京、上海等一流市場(chǎng)，而進(jìn)入二流、三流市場(chǎng)，使手機(jī)成為TCL集團(tuán)力挽狂瀾的板塊，這一業(yè)績(jī)使TCL手機(jī)板塊的領(lǐng)頭人榮耀地成為全國(guó)十大杰出青年。當(dāng)然它還有配套思路，比如為了迎合消費(fèi)者的心理，它設(shè)計(jì)了手機(jī)加寶石，功能加炫耀的理念，這是它的設(shè)計(jì)思路、定位思路、市場(chǎng)思路。對(duì)內(nèi)靠合伙人模式，涉及到企業(yè)的理念、概念、基本制度、比例的構(gòu)成。一個(gè)想良性運(yùn)營(yíng)的公司決不能是金字塔模式，一人高高在上，別人全是成本，每天所研究的是如何降低人的成本，這是極端錯(cuò)誤的理念，也不可能把企業(yè)做大、做強(qiáng)。我們的思路是對(duì)每一位公司的員工都看作合作伙伴。作為老總，要和公司的其他合伙人和骨干人員共同持股，并堅(jiān)持能者居上的發(fā)展思路，這樣的企業(yè)才能有真正的發(fā)展。

二、人事、人力資源、人本

企業(yè)最重要的資產(chǎn)是人，而不是設(shè)備、廠房。管理者必須懂得如何激勵(lì)人和管理人，如何使其發(fā)揮最大效應(yīng)。

如員工檔案管理，包括培訓(xùn)檔案、保密檔案等；再如戶口問題，這一套比較成體系了，所有員工都在管理之中，這些比較基礎(chǔ)的是人事管理。

打好基礎(chǔ)后，就要考慮績(jī)效管理和薪酬組合。要做到獎(jiǎng)勤罰懶，獎(jiǎng)優(yōu)罰劣，這是人力資源管理。

最重要的也是最高端的是人本管理。

首先要培養(yǎng)員工使命感。就像戰(zhàn)略里面最高的是愿景一樣，人力資源的最高境界是人的使命感，讓員工有理想、有抱負(fù)、有追求，愿意為理想而奮斗，甚至獻(xiàn)身。

其次是人力資源二元論。人不僅是成本，還是資本，人不僅參加一次分配，還要參加二次分配，當(dāng)然這里指的人是指企業(yè)的高管人員、有價(jià)值的人員、核心人員，產(chǎn)權(quán)既是精神的需要，同時(shí)也存在物質(zhì)劇增的可能性。

第三是職業(yè)生涯。八九點(diǎn)給員工安排的職業(yè)生涯路徑是非常豐富的，讓每個(gè)人都成為優(yōu)秀的人才是我們對(duì)員工的承諾，也是我們的追求。

第四是建立學(xué)習(xí)型組織。學(xué)習(xí)型社會(huì)毋庸置疑了，現(xiàn)代社會(huì)對(duì)有知識(shí)的定義，不在于是不是碩士、博士，關(guān)鍵在于你是不是有學(xué)習(xí)的意識(shí)、學(xué)習(xí)的能力和方法。真正的學(xué)習(xí)無處不在。其實(shí)真正的培訓(xùn)不是簡(jiǎn)單地重復(fù)MBA的課程，而是項(xiàng)目經(jīng)理、合伙人講真正實(shí)踐的體會(huì)，這些東西是最寶貴的。

企業(yè)有人則行，無人則止。那么我們又憑什么吸引人才、留住人才呢？

首先靠環(huán)境。公司是否彌漫著簡(jiǎn)單做人，踏實(shí)做事的良好氛圍，這是軟環(huán)境。至于硬環(huán)境，比如從交通說起，我們能給員工提供怎樣的條件，出差是乘飛機(jī)還是坐火車；住宿是住標(biāo)準(zhǔn)間還是公寓；又比如我們的辦公場(chǎng)所，辦公用品，這都是我們的硬環(huán)境。是否不斷地與時(shí)俱進(jìn)，不斷地與企業(yè)實(shí)力的增長(zhǎng)相匹配，不斷地與員工所創(chuàng)造價(jià)值、品牌、平臺(tái)相匹配。

第二靠機(jī)會(huì)。企業(yè)是否能給員工提供不斷提高的平臺(tái)。工作機(jī)會(huì)、發(fā)展空間、創(chuàng)業(yè)機(jī)會(huì)都是員工非?？粗氐臇|西。企業(yè)的內(nèi)部機(jī)會(huì)也有很多種，關(guān)鍵是讓員工感受得到。機(jī)會(huì)擺在那里，只要你有能力做就一定有你發(fā)揮的地方。

第三靠能力的培養(yǎng)。培養(yǎng)能力分為兩個(gè)層次。第一個(gè)層次是技術(shù)路徑。以八九點(diǎn)為例，指從助理咨詢師一一咨詢師一一高級(jí)咨詢師的成長(zhǎng)路線。資深咨詢師就相當(dāng)于名校教授，各校教授是一個(gè)概念，指的是他的財(cái)務(wù)回報(bào)、受尊重程度、社會(huì)地位等等綜合因素。第二個(gè)層次是領(lǐng)導(dǎo)路徑。指從大業(yè)務(wù)員到管理者再到領(lǐng)導(dǎo)者。這是綜合能力的培養(yǎng)，境界的培養(yǎng)。不斷拔高你，迫使你承擔(dān)更多的責(zé)任，挖掘出你最大的潛力。

第四靠薪酬留人。八九點(diǎn)的薪酬結(jié)構(gòu)是技能、崗位價(jià)值決定了大家的崗位工資，績(jī)效決定了一年的總收入，市場(chǎng)價(jià)值實(shí)際起到最后是否能留住人的比較作用，也就是衡量是否達(dá)到外部公平。對(duì)于企業(yè)需要什么人，如何吸引他們，在這些問題上大家都要戴一副眼鏡，比較的眼鏡，橫向比，縱向比，跟別的公司比，跟自己的過去比。

三、企業(yè)文化

企業(yè)文化，不管你承認(rèn)不承認(rèn)它的作用，在企業(yè)誕生的那一天就自然存在。就像人一出生就有思維一樣，企業(yè)文化有它存在的客觀性。

有人說，小企業(yè)靠人治，中等企業(yè)靠制度管理，大企業(yè)靠文化管理。還有人說，手工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代靠經(jīng)驗(yàn)管理，工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代靠制度管理，知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代靠文化管理。企業(yè)家應(yīng)該深刻意識(shí)到良性的企業(yè)文化對(duì)企業(yè)發(fā)展的推動(dòng)作用和積極意義。企業(yè)要想在當(dāng)今市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的大潮中乘風(fēng)破浪，必須早動(dòng)手，有目的的去培養(yǎng)自己良好的企業(yè)文化，通過文化力塑造員工的價(jià)值觀和思維方式，實(shí)現(xiàn)企業(yè)管理最高境界的“文化管理”。

當(dāng)我們想借助企業(yè)文化推動(dòng)企業(yè)更好發(fā)展的時(shí)候，首先要尋找到突破口。第一步是提煉，就是把根植于企業(yè)員工頭腦中那些有著鮮明時(shí)代烙印、符合行業(yè)、區(qū)域以及我們這群人特征的東西和美好的想法提煉出來。

我曾去過一些企業(yè)，看到到處都是不同的口號(hào)、標(biāo)語，都是發(fā)動(dòng)大家寫出來的真心話。我覺得這比沒有強(qiáng)，比抄來的強(qiáng)，但是還很不到位。因?yàn)槊總€(gè)人的想法是不同的，我們不可能把所有口號(hào)都貼在墻上作為信條，我們要做的是如何把大家頭腦里的東西提煉出一根主線。一個(gè)企業(yè)需要堅(jiān)持的東西其實(shí)就那么幾條，而不是幾個(gè)條或上百條，而這些需要堅(jiān)持的東西，一定要跟我們的行業(yè)特征有關(guān)，跟我們的追求和愿望有關(guān)，跟從業(yè)人員的基本特點(diǎn)有關(guān)。

八九點(diǎn)倡導(dǎo)合作，創(chuàng)新，誠(chéng)信，敬業(yè)的企業(yè)精神。合作，首先要相互認(rèn)同，這是基礎(chǔ)。其次，一定要明白蛋糕原理、利益機(jī)制。一個(gè)團(tuán)隊(duì)的每個(gè)成員都能充分意識(shí)到，有公司才有我，有大家才有我，得不到這份，會(huì)得到那份。大家一定要明白，蛋糕做大了一定會(huì)有屬于我的一份，這一點(diǎn)說起來容易，做起來非常難。一個(gè)是利益因素，一個(gè)是認(rèn)同因素，不管我們每一個(gè)人會(huì)怎么想，這兩條是合作的前提和基礎(chǔ)。有了基礎(chǔ)，我們還要善于進(jìn)行溝通，這樣才能很好的合作。

創(chuàng)新。每個(gè)企業(yè)千差萬別，你不創(chuàng)新能行嗎？每個(gè)企業(yè)的要求也不一樣，所以我們?cè)诳蛻裟抢镆欢ㄒ獎(jiǎng)?chuàng)新，對(duì)外的個(gè)性化服務(wù)加強(qiáng)，以滿足客戶的不同需求。

誠(chéng)信。我們對(duì)客戶要誠(chéng)信，對(duì)員工也要誠(chéng)信。舉個(gè)例子，兩個(gè)企業(yè)A和B各自都想招聘兩名大學(xué)畢業(yè)生，每個(gè)企業(yè)準(zhǔn)備的總投入也是一樣的，兩人共24萬元。A企業(yè)采取的辦法是兩個(gè)人一個(gè)月各5000元，一年各6萬元，兩人共12萬元，剩下的12萬元誰干得好獎(jiǎng)給誰，也就是一個(gè)人可能拿到18萬，另一個(gè)人可能拿到6萬。B企業(yè)采取兩個(gè)人一個(gè)月各1萬，一年各12萬，兩人共24萬，沒有業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金。假如這4個(gè)同學(xué)是一個(gè)班的，優(yōu)秀的同學(xué)可能就去A企業(yè)了，兩個(gè)相對(duì)認(rèn)為能力差一些的人可能就希望去每月掙1萬的B企業(yè)了，這個(gè)在經(jīng)濟(jì)學(xué)里叫做良幣驅(qū)逐劣幣，所以我們從招聘中看A企業(yè)已經(jīng)占據(jù)了優(yōu)勢(shì)。有些企業(yè)家也想成為A企業(yè)，但并不容易。有能力的人為什么會(huì)選擇A企業(yè)呢？因?yàn)樗锌诒?，有誠(chéng)信，大家相信它關(guān)于獎(jiǎng)勵(lì)的承諾會(huì)兌現(xiàn)。這說明企業(yè)一定能夠從長(zhǎng)期堅(jiān)持誠(chéng)信中得到好處。

敬業(yè)。敬業(yè)的表現(xiàn)一個(gè)是內(nèi)在的，一個(gè)是外在的。在企業(yè)發(fā)展的不同階段，有不同的敬.業(yè)表現(xiàn)。維護(hù)公司聲譽(yù)、幫助公司改進(jìn)管理、具有成本意識(shí)都是敬業(yè)的表現(xiàn)。

企業(yè)文化的核心部分一一理念、精神總結(jié)提煉出來后，第二步就是分享、推廣和貫徹。八九點(diǎn)的文化不僅僅是理念和口號(hào)，它已經(jīng)深深地滲入到了日常的管理和行為當(dāng)中，并且有一整套措施來推廣和保證。

首先是制度體系的保證。如《員工手冊(cè)》規(guī)范了員工的行為，確定了員工的基本責(zé)權(quán)利。如八九點(diǎn)實(shí)行了輪值經(jīng)理負(fù)責(zé)制、管理看板等管理方法，每天通過晨會(huì)、管理看板等多種方式進(jìn)行公司制度發(fā)布、公司重大信息、活動(dòng)通告、項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)交流、理論交流、業(yè)內(nèi)動(dòng)態(tài)等傳播，有效地促進(jìn)了內(nèi)部的信息交流與溝通。

然后要通過組織及管理的創(chuàng)新為企業(yè)文化的實(shí)施提供活力。如我們可以把總經(jīng)理辦公會(huì)改成高層管理委員會(huì)會(huì)議。高層管理委員會(huì)由總裁及公司核心骨干組成，在高層管理委員會(huì)上投票時(shí)，包括總裁在內(nèi)每人投一票。每月一次的高層管理委員會(huì)會(huì)議貫徹了八九點(diǎn)民主決策和交流溝通機(jī)制。

另外，如首問負(fù)責(zé)制，保證每一名員工有疑問向上級(jí)或公司其他管理人員提出時(shí)，第一時(shí)間得到圓滿解決，避免了互相推諉和扯皮。首位公布制，保證公司公布最好的員工和最好的表現(xiàn)，以便起到樹立標(biāo)桿的效果，同時(shí)避免挫傷其他員工的積極性，給落后的員工第二次機(jī)會(huì)。

活力營(yíng)活動(dòng)，為全體員工提供了一次交流的機(jī)會(huì)。導(dǎo)師制，使每一名新員工都有一位導(dǎo)師，為新員工提供行為上的指導(dǎo)、業(yè)務(wù)上的幫助，保證新員工盡快融入公司文化中。

如果說優(yōu)秀企業(yè)需要有一個(gè)好的文化理念，那么卓越企業(yè)則不再問理念是什么了，而是要問這些理念堅(jiān)持了多久？有多少員工能夠比較一致地闡述這些理念？希望我們的企業(yè)理念堅(jiān)持100年不變。“潤(rùn)物細(xì)無聲”正可謂是企業(yè)文化作用的最好概括。

企業(yè)戰(zhàn)略、人本、文化可以被看成三面體的企業(yè)管理金字塔，而戰(zhàn)略的高端是愿景、文化的高端是價(jià)值觀、人本的高端是使命，它們構(gòu)成了金字塔的頂部。企業(yè)唯有將愿景、價(jià)值觀、使命感結(jié)合起來，才能真正構(gòu)成企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力

第四篇：公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力

公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力

企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力一直是企業(yè)家在不斷思考的問題，因?yàn)樗瞧髽I(yè)的靈魂，也是企業(yè)壯大的養(yǎng)料。企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力是一個(gè)企業(yè)所特有的，它也是一個(gè)公司在長(zhǎng)期發(fā)展中形成的一種特有的企業(yè)文化，并且是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手難以模仿的，它不像材料、機(jī)器設(shè)備那樣能在市場(chǎng)上購(gòu)買到，也是難以轉(zhuǎn)移或復(fù)制的。只有這種難以模仿的能力才會(huì)為企業(yè)帶來持久的活力和超高的利潤(rùn)。

一個(gè)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力也可能是有很多部分組成，如：技術(shù)、質(zhì)量、成本、信譽(yù)、交期、管理方式等等，認(rèn)清自己某階段的主攻方向是非常重要的。對(duì)于我們這種純制造型企業(yè)來講，質(zhì)量、成本和交期對(duì)我們顯得尤為重要，它是我們?cè)谑袌?chǎng)中贏得勝利的必要籌碼，這也就是董事長(zhǎng)在文中提到的“精益求精”、“控制成本”和“縮短交期”。當(dāng)然這些主攻方向也是有時(shí)效性的，當(dāng)我們?cè)谶@些方向日趨成熟已經(jīng)做的很好時(shí)，我們就可以從其他方面去提高自己的競(jìng)爭(zhēng)力。企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力形成的過程也就是公司不斷提高的過程，也是公司體制不斷完善的過程。

核心競(jìng)爭(zhēng)力也不是指成本分?jǐn)?shared costs)，即讓兩個(gè)以上的戰(zhàn)略事業(yè)部共用同一設(shè)施——工廠、服務(wù)設(shè)施或者銷售隊(duì)伍，或者采用同樣的元件。成本分?jǐn)偟拇_會(huì)產(chǎn)生很大的效益，但成本分?jǐn)偸窃跇I(yè)務(wù)單位已經(jīng)出現(xiàn)后，為了合理組織生產(chǎn)而采取的事后行動(dòng)。建立核心競(jìng)爭(zhēng)力則要事先規(guī)劃，然后才會(huì)衍生出業(yè)務(wù)單位。

最后一點(diǎn)，核心競(jìng)爭(zhēng)力應(yīng)當(dāng)是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手難以模仿的。如果核心競(jìng)爭(zhēng)力是各項(xiàng)技術(shù)和生產(chǎn)技能的復(fù)雜的融合，那么這項(xiàng)能力就難以被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手模仿。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手或許能夠獲得核心競(jìng)爭(zhēng)力中的幾種技術(shù)，但是要復(fù)制其內(nèi)部協(xié)調(diào)與學(xué)習(xí)的整體模式卻非常。

如果公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力是其關(guān)鍵資源，并且最高管理層必須保證擁有核心競(jìng)爭(zhēng)力的人才不被某個(gè)業(yè)務(wù)部所把持，那么自然而然地可以得出這樣的結(jié)論：戰(zhàn)略事業(yè)部必須像爭(zhēng)取資金預(yù)

算一樣爭(zhēng)取核心競(jìng)爭(zhēng)力。我們?cè)?jīng)略微地談過這個(gè)問題，鑒于這個(gè)問題非常重要，我們要談得更加深入一些。

第五篇：供應(yīng)鏈公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力

供應(yīng)鏈公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力

供應(yīng)鏈管理與服務(wù)企業(yè)通過商業(yè)模式與供應(yīng)鏈服務(wù)創(chuàng)新，可以改變、優(yōu)化供應(yīng)鏈的組合結(jié)構(gòu)、運(yùn)作方式和利益分配關(guān)系，在幫助供應(yīng)鏈企業(yè)增強(qiáng)盈利和抗風(fēng)險(xiǎn)能力的同時(shí)，獲得自身的市場(chǎng)空間和獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

供應(yīng)鏈管理無論在國(guó)內(nèi)還是國(guó)際上都還方興未艾，之前業(yè)界在這個(gè)領(lǐng)域中更多的是從供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)企業(yè)的角度進(jìn)行研究，從供應(yīng)鏈管理與服務(wù)企業(yè)的視角進(jìn)行探討的并不多。近年來新的供應(yīng)鏈管理模式與專業(yè)性供應(yīng)鏈管理與服務(wù)企業(yè)不斷涌現(xiàn)，像UPS、聯(lián)合利豐、怡亞通、年富等企業(yè)的創(chuàng)新實(shí)踐正在改變供應(yīng)鏈的運(yùn)作方式并推動(dòng)該行業(yè)不斷向前發(fā)展。如何在全球化產(chǎn)業(yè)分工、橫向整合等大背景下，結(jié)合國(guó)情，在參與產(chǎn)業(yè)鏈分工，為客戶提供更有價(jià)值的服務(wù)中打造自己的核心競(jìng)爭(zhēng)能力，成為供應(yīng)鏈管理與服務(wù)企業(yè)面臨的共同課題。

供應(yīng)鏈與企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力

核心競(jìng)爭(zhēng)力作為公司的戰(zhàn)略基礎(chǔ)，是企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)或服務(wù)活動(dòng)中所具有的獨(dú)特的，并能長(zhǎng)期為用戶創(chuàng)造特殊價(jià)值 的技術(shù)或技能。目前，經(jīng)濟(jì)全球化已經(jīng)進(jìn)入了供應(yīng)鏈時(shí)代，供應(yīng)鏈成為跨企業(yè)整合所有商業(yè)活動(dòng)的管理集成，企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)發(fā)展成為供應(yīng)鏈的競(jìng)爭(zhēng)。建立有效的供應(yīng)鏈管理，能增強(qiáng)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

所謂供應(yīng)鏈管理，就是利用現(xiàn)代信息技術(shù)全面規(guī)劃、管理生產(chǎn)及流通過程供應(yīng)鏈上、下游企業(yè)的商流、物流、資金流和信息流。供應(yīng)鏈管理的實(shí)質(zhì)是使供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)上的相關(guān)企業(yè)分工合作、優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，充分發(fā)揮各自的核心競(jìng)爭(zhēng)力，從而更有效地實(shí)現(xiàn)客戶價(jià)值。供應(yīng)鏈管理強(qiáng)調(diào)的是分工與協(xié)作、共生共贏，追求的是整個(gè)供應(yīng)鏈的系統(tǒng)優(yōu)化和各個(gè)環(huán)節(jié)之間的高效率信息交換，以達(dá)到總成本領(lǐng)先、提供的產(chǎn)品或服務(wù)最好的目的。這種管理思維，已經(jīng)在國(guó)內(nèi)外許多企業(yè)中得到應(yīng)用，并取得了巨大的效益。

供應(yīng)鏈管理提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：實(shí)施供應(yīng)鏈管理可以將運(yùn)輸成本下降5%-15%，將整個(gè)供應(yīng)鏈的運(yùn)作費(fèi)用下降10%-25%；采用供應(yīng)鏈技術(shù)，可以使中型企業(yè)的增值生產(chǎn)率提高10%以上，績(jī)優(yōu)企業(yè)的資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)績(jī)效提高15%—20%；縮短企業(yè)訂單處理周期，可以使平均訂單處理周期縮短25％-35％；整個(gè)供應(yīng)鏈的庫(kù)存可以下降10%-30%；北美和西歐的經(jīng)驗(yàn)數(shù)字表明，供應(yīng)鏈管理和物流外包可以使現(xiàn)金周期分別縮短19.6%和26.7%；可使企業(yè)的準(zhǔn)時(shí)交貨率提高15%，訂單處理周期縮短25%—35%。

供應(yīng)鏈管理能夠幫助企業(yè)獲得充分的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，并且這種優(yōu)勢(shì)是無法輕易復(fù)制的。

供應(yīng)鏈價(jià)值體現(xiàn)

供應(yīng)鏈正在取代縱向一體化，成為國(guó)際上產(chǎn)業(yè)組織的主流模式。在這種模式中，大企業(yè)專注于品牌、客戶關(guān)系管理及創(chuàng)新性技術(shù)等核心能力的創(chuàng)造和提升，而將生產(chǎn)、流通中的非核心業(yè)務(wù)或低附加值環(huán)節(jié)外包給其他企業(yè)，以此形成以穩(wěn)定交易和利益共享為特征的產(chǎn)業(yè)鏈體系。其他上下游企業(yè)則往往利用自己的專項(xiàng)優(yōu)勢(shì)，如特殊技能，單項(xiàng)專利技術(shù)、特別的渠道以及成本優(yōu)勢(shì)，加入到產(chǎn)業(yè)鏈的分工體系中，成為大企業(yè)主導(dǎo)的供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)布局中的重要一環(huán)。供應(yīng)鏈的相關(guān)企業(yè)通過分工合作，優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)而增強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)力，但各個(gè)企業(yè)之間的商流、物流、資金流和信息流的管理則變得更為復(fù)雜，從而導(dǎo)致交易成本的大幅上升。同時(shí)，與跨國(guó)公司相比，中國(guó)企業(yè)的供應(yīng)鏈管理能力仍比較落后，制約了中國(guó)產(chǎn)業(yè)的升級(jí)進(jìn)程。要改變這種現(xiàn)狀，一方面需要企業(yè)自身付出努力，提高供應(yīng)鏈管理水平，另一方面，也需要大力發(fā)展和完善供應(yīng)鏈管理與服務(wù)體系。

由于全球化進(jìn)程的深化以及供應(yīng)鏈?zhǔn)袌?chǎng)的發(fā)展，近年來國(guó)內(nèi)的一批供應(yīng)鏈管理與服務(wù)企業(yè)（供應(yīng)鏈公司）正在從后 臺(tái)走向前臺(tái)，并發(fā)揮著越來越重要的作用。供應(yīng)鏈管理與服務(wù)企業(yè)的業(yè)務(wù)范圍涵蓋了從消費(fèi)需求開始，一直到產(chǎn)品設(shè)計(jì)、原料采購(gòu)、生產(chǎn)/制造、分銷、進(jìn)出口、物流、財(cái)務(wù)、客戶服務(wù)等過程，在整個(gè)供應(yīng)鏈條的多個(gè)環(huán)節(jié)上為客戶提供供應(yīng)鏈管理和服務(wù)。我們有理由相信，隨著中國(guó)的供應(yīng)鏈管理與服務(wù)體系逐步完善，在變化的市場(chǎng)環(huán)境中利用外部供應(yīng)鏈管理與服務(wù)資源來提高競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，將是供應(yīng)鏈各節(jié)點(diǎn)企業(yè)重要的管理策略之一。

如何打造核心競(jìng)爭(zhēng)力

在當(dāng)前宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境的大格局中，能否敏銳感知和響應(yīng)社會(huì)發(fā)展和技術(shù)進(jìn)步的機(jī)遇和挑戰(zhàn)，及時(shí)把握先機(jī)、凝練供應(yīng)鏈管理的理念和最佳實(shí)踐，探尋可持續(xù)發(fā)展路徑和戰(zhàn)略要素，逐步形成自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力，對(duì)供應(yīng)鏈管理與服務(wù)企業(yè)有著深遠(yuǎn)的戰(zhàn)略意義。根據(jù)本人的實(shí)踐與研究，認(rèn)為國(guó)內(nèi)供應(yīng)鏈管理與服務(wù)企業(yè)需要從以下幾個(gè)方面打造自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

商業(yè)模式。商業(yè)模式對(duì)于企業(yè)經(jīng)營(yíng)具有決定性的意義，好的商業(yè)模式是企業(yè)成功的關(guān)鍵要素和基本保證。供應(yīng)鏈服務(wù)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)主要是為客戶提供供應(yīng)鏈管理與供應(yīng)鏈服務(wù)，在商業(yè)模式的設(shè)計(jì)與選擇上，首要的問題就是要滿足 客戶的需求，必須以市場(chǎng)需求為原動(dòng)力，以顧客為中心，將供應(yīng)鏈服務(wù)的價(jià)值轉(zhuǎn)化為顧客價(jià)值，在滿足顧客需求的同時(shí)實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效的提高。同時(shí)在顧客價(jià)值實(shí)現(xiàn)過程中，可以識(shí)別和改善顧客價(jià)值實(shí)現(xiàn)的薄弱環(huán)節(jié)，提高顧客價(jià)值實(shí)現(xiàn)的效率和質(zhì)量。

利豐集團(tuán)從一個(gè)傳統(tǒng)的中介貿(mào)易商逐漸演變成優(yōu)秀的全球商貿(mào)供應(yīng)鏈的管理者。它緊緊圍繞客戶的需求，在全球范圍內(nèi)選擇最好的設(shè)計(jì)師、最好的原材料供應(yīng)商、最好的加工廠，以合理的價(jià)格按時(shí)向客戶提供最好的產(chǎn)品，真正實(shí)現(xiàn)了全球資源的最佳配置。

深圳發(fā)展銀行的供應(yīng)鏈金融服務(wù)，運(yùn)用自償性貿(mào)易融資的信貸模型，并引入核心企業(yè)、物流監(jiān)管公司、資金流導(dǎo)引工具等新的風(fēng)險(xiǎn)控制方式，將核心企業(yè)和上下游企業(yè)聯(lián)系在一起提供靈活運(yùn)用的結(jié)構(gòu)化金融產(chǎn)品和服務(wù)，有效的滿足了覆蓋企業(yè)生產(chǎn)和分銷過程的金融需求。

深圳市年富供應(yīng)鏈股份有限公司是國(guó)內(nèi)供應(yīng)鏈管理及服務(wù)創(chuàng)新和實(shí)踐的另一個(gè)很好的例子，它深刻理解全球化經(jīng)濟(jì)發(fā)展趨勢(shì)和中國(guó)的國(guó)情，緊緊圍繞客戶的財(cái)務(wù)供應(yīng)鏈需求，依據(jù)價(jià)值創(chuàng)新、資源整合和專業(yè)化運(yùn)作的理念，為客戶量身定制供應(yīng)鏈解決方案，并通過自身的專業(yè)化高效運(yùn)作平臺(tái)，整合所需的資源和技術(shù)，為客戶提供集合商流、物流、資金流和信息流的一體化財(cái)務(wù)供應(yīng)鏈服務(wù)。

服務(wù)能力。供應(yīng)鏈管理與服務(wù)企業(yè)的服務(wù)范圍，涵蓋了供應(yīng)鏈的全過程，包括供應(yīng)鏈金融/財(cái)務(wù)服務(wù)、商務(wù)服務(wù)、物流服務(wù)、關(guān)務(wù)服務(wù)、保險(xiǎn)服務(wù)、信息服務(wù)、供應(yīng)鏈咨詢與服務(wù)方案提供，以及其他增值服務(wù)。優(yōu)秀的供應(yīng)鏈管理與服務(wù)公司能夠針對(duì)不同的客戶提供綜合性供應(yīng)鏈解決方案或“鑲?cè)胧健钡囊惑w化供應(yīng)鏈服務(wù)產(chǎn)品，使企業(yè)外包環(huán)節(jié)與非外包環(huán)節(jié)無縫鏈接，最大限度降低供應(yīng)鏈成本，提高供應(yīng)鏈效率，與客戶共同成長(zhǎng)，實(shí)現(xiàn)客戶與公司的雙贏。

值得一提的是，在日益全球化的時(shí)代，跨國(guó)公司全球性的外采和外包可以降低實(shí)物產(chǎn)品的成本，但跨國(guó)多方交易可能涉及的額外稅費(fèi)、運(yùn)輸、生產(chǎn)延誤、流動(dòng)資產(chǎn)積壓、金融監(jiān)管，融資成本、匯率風(fēng)險(xiǎn)等一系列問題，以及核心企業(yè)往往通過推遲對(duì)供應(yīng)商的付款或加快向分銷商轉(zhuǎn)移庫(kù)存而形成對(duì)上下游的資金擠壓，從而給整個(gè)供應(yīng)鏈的有效運(yùn)營(yíng)帶來風(fēng)險(xiǎn)。另一方面，企業(yè)非常注重資金流的循環(huán)與增值，但目前融資難、資金緊張仍然是困擾企業(yè)，尤其是中小企業(yè)發(fā)展的最大瓶頸。該環(huán)節(jié)屬顧客價(jià)值實(shí)現(xiàn)的薄弱環(huán)節(jié)，但同時(shí)又蘊(yùn)含著巨大的商機(jī)。近年已有一些先知先覺的金融機(jī)構(gòu)或供應(yīng)鏈管理與服務(wù)商，為特定供應(yīng)鏈的特定環(huán)節(jié)提供定制化的供應(yīng)鏈金融或財(cái)務(wù)供應(yīng)鏈管理及服務(wù)。

實(shí)踐證明，為供應(yīng)鏈成員提供貿(mào)易融資、采購(gòu)執(zhí)行、生產(chǎn)融資、分銷執(zhí)行、存貨/應(yīng)收賬款融資，以及其他結(jié)算、理 財(cái)?shù)染C合金融服務(wù)或金融增值服務(wù)，由于能夠加快流轉(zhuǎn)速度而改善現(xiàn)金流，能夠使得企業(yè)在合理控制財(cái)務(wù)成本之下更快地發(fā)展業(yè)務(wù)，提高整條供應(yīng)鏈的穩(wěn)定性和運(yùn)行效率，已經(jīng)成為供應(yīng)鏈管理與服務(wù)企業(yè)非常有價(jià)值的服務(wù)內(nèi)容。

虛擬生產(chǎn)是近期發(fā)展起來的另一種高端供應(yīng)鏈管理與服務(wù)。該服務(wù)包括接受客戶委托，整合設(shè)計(jì)方案，提供從采購(gòu)原料、外包加工、生產(chǎn)、配送成品到最終使用者的全面性供應(yīng)鏈服務(wù)。

信息管理技術(shù)是供應(yīng)鏈管理與服務(wù)企業(yè)的核心技術(shù)和重要的服務(wù)手段。不論是為客戶提供訂單處理、物流、通關(guān)、JIT運(yùn)作管理、VMI供應(yīng)商管理庫(kù)存，還是金融、財(cái)務(wù)管理支持，都必須依賴于信息技術(shù)的應(yīng)用，以便滿足內(nèi)部快捷高效的管理，以及與客戶信息共享、數(shù)據(jù)交換和協(xié)同運(yùn)作的要求。電子商務(wù)下的高效供應(yīng)鏈，能提升企業(yè)之間無縫的、持續(xù)的價(jià)值鏈協(xié)同水平，使企業(yè)間建立起共贏價(jià)值鏈生態(tài)圈。未來供應(yīng)鏈的發(fā)展趨勢(shì)將會(huì)更為先進(jìn)、互連和智能。

資源整合能力。供應(yīng)鏈企業(yè)要向客戶提供商流、物流、資金流和信息流一體化服務(wù)，需要在整合能力上下功夫，因?yàn)楣?yīng)鏈公司不同于傳統(tǒng)的物流、商貿(mào)代理等服務(wù)公司只提供單一的服務(wù)，其服務(wù)已經(jīng)涵蓋了供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)的相關(guān)服務(wù)，單一企業(yè)不太可能具備所有的能力或資源，因此需要整合包括倉(cāng)儲(chǔ)、運(yùn)輸、貿(mào)易、關(guān)務(wù)、金融、保險(xiǎn)、生產(chǎn)制造、法務(wù)、IT、咨詢等各方面的資源為客戶提供服務(wù)。比如物流可以外包，倉(cāng)庫(kù)可以租用。另外，供應(yīng)鏈服務(wù)一旦涉及到商流和資金流，就可能涉及到大量的資金的運(yùn)作，因此供應(yīng)鏈管理與服務(wù)企業(yè)要有良好的信譽(yù)與融資渠道，整合商業(yè)銀行等金融機(jī)構(gòu)資源，為客戶提供所需的服務(wù)。

另外，供應(yīng)鏈公司在整合不同服務(wù)供應(yīng)商的過程中，不應(yīng)把它們看作一般的生意對(duì)象，而是應(yīng)該把它們定位為合作伙伴或戰(zhàn)略聯(lián)盟，以合作、共贏的理念，融合各方的資源和優(yōu)勢(shì)，形成利益、品牌共同體，合作創(chuàng)建符合客戶需求的第三方供應(yīng)鏈服務(wù)平臺(tái)。

風(fēng)險(xiǎn)管控技術(shù)。由于供應(yīng)鏈管理與服務(wù)常常涉及復(fù)雜得多節(jié)點(diǎn)、全流程業(yè)務(wù)運(yùn)作，或大量的資金和高值的貨物運(yùn)作，供應(yīng)鏈融資還廣泛涉及權(quán)利轉(zhuǎn)讓和資產(chǎn)支持的法律問題，面臨著各種經(jīng)營(yíng)、運(yùn)作、財(cái)務(wù)、投資、安全、匯率、法律、道德、政策、信用、社會(huì)責(zé)任等風(fēng)險(xiǎn)，必須結(jié)合不同行業(yè)及產(chǎn)品的特點(diǎn)和可能的風(fēng)險(xiǎn)特征，建立風(fēng)險(xiǎn)管理和控制體系。

近年來一些商業(yè)銀行創(chuàng)新性的利用供應(yīng)鏈運(yùn)行過程中產(chǎn)生的動(dòng)產(chǎn)或權(quán)利作為擔(dān)保的風(fēng)險(xiǎn)控制技術(shù)，將核心企業(yè)的良好信用能力延伸到供應(yīng)鏈上下游企業(yè)，在一定程度上解決了供應(yīng)鏈中小企業(yè)的融資問題。但事實(shí)上仍有許多情況并不適合商業(yè)銀行的這種方式，比如松散型的供應(yīng)鏈或行業(yè)就不適合開展供應(yīng)鏈金融業(yè)務(wù)，而且銀行在對(duì)特定行業(yè)的了解深 度、對(duì)物流的控制力度，以及一旦需要將貨物變現(xiàn)時(shí)候的法律界定及時(shí)效性等方面并不一定有優(yōu)勢(shì)，因而需要整合第三方服務(wù)商或由專業(yè)的供應(yīng)鏈管理與服務(wù)公司來組織并提供一體化的金融/財(cái)務(wù)供應(yīng)鏈管理與服務(wù)。在這樣的業(yè)務(wù)背景下，對(duì)供應(yīng)鏈金流服務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)管控將是企業(yè)面臨的難點(diǎn)和重點(diǎn)。

供應(yīng)鏈管理與服務(wù)的高效性同時(shí)伴隨著高風(fēng)險(xiǎn)性，雖然風(fēng)險(xiǎn)是不可能完全消除，但只要做好充足的防范措施，風(fēng)險(xiǎn)是可以得到很好的控制的。在供應(yīng)鏈管理與服務(wù)這樣的特定行業(yè)中，鑒于風(fēng)險(xiǎn)管理技術(shù)特殊的作用和影響力，本人認(rèn)為，風(fēng)險(xiǎn)管控不單是一項(xiàng)重要的經(jīng)營(yíng)管理技術(shù)，而且是一種能直接產(chǎn)生效益的生產(chǎn)力。

創(chuàng)新能力。以創(chuàng)新作為戰(zhàn)略重點(diǎn)的企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中始終先人一步，新經(jīng)濟(jì)的成功企業(yè)，也都是不斷創(chuàng)新的典范。企業(yè)創(chuàng)新包括理念創(chuàng)新、商業(yè)模式創(chuàng)新、產(chǎn)品（服務(wù)）創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新、組織與制度創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、營(yíng)銷創(chuàng)新和文化創(chuàng)新等內(nèi)容。

未來供應(yīng)鏈的發(fā)展趨勢(shì)，要求供應(yīng)鏈相關(guān)企業(yè)以市場(chǎng)為導(dǎo)向,以客戶為中心，優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，分工合作，緊密合作，共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，共享利益。中國(guó)的供應(yīng)鏈?zhǔn)袌?chǎng)和行業(yè)正處在蓬勃發(fā)展階段，供應(yīng)鏈服務(wù)企業(yè)依托自身的優(yōu)勢(shì)，利用不斷發(fā)展的信息與網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，通過各種商業(yè)模式與服務(wù)創(chuàng)新，在優(yōu)化供應(yīng) 鏈的組合結(jié)構(gòu)、運(yùn)作方式和利益分配關(guān)系的同時(shí)，能夠更好的幫助客戶增強(qiáng)盈利和抗風(fēng)險(xiǎn)能力，并形成自身獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，獲得廣闊的發(fā)展空間。