第一篇：淺析薪酬管理的作用

淺析薪酬管理的作用

--明陽天下拓展培訓

企業(yè)管理中，薪酬是員工通過勞動獲得的經(jīng)濟收入，那么如何全面發(fā)揮薪酬的激勵作用呢?

1、優(yōu)化企業(yè)文化建設(shè)。如果說企業(yè)薪酬管理多停留在物資層面，那么企業(yè)文化建設(shè)則是基于精神層面的發(fā)展推進。一個優(yōu)秀的企業(yè)必須要有鮮明文化的支撐，可有效引導(dǎo)企業(yè)創(chuàng)建具有核心競爭力的各類薪酬管理體制，并令其全面執(zhí)行與實施薪酬管理宏觀戰(zhàn)略。因此企業(yè)首先應(yīng)依據(jù)員工不同需求及自身發(fā)展特點開展文化建設(shè)，打造企業(yè)品牌形象，制定人性化的薪酬激勵體制，同時應(yīng)有效結(jié)合非現(xiàn)金與現(xiàn)金薪酬激勵管理手段。另外企業(yè)應(yīng)確保激勵管理的有效性與及時性，最佳化實現(xiàn)良好的激勵管理效果，面向企業(yè)全員發(fā)放員工手冊，樹立長遠發(fā)展目標，例如構(gòu)建世界五百強、國內(nèi)一流企業(yè)等，配套建設(shè)管理薪酬體系，以戰(zhàn)略化目標為指導(dǎo)，促進企業(yè)的全面持續(xù)發(fā)展。

2、完善薪酬激勵管理制度。企業(yè)在對內(nèi)部員工制定薪酬管理制度階段中，應(yīng)全面充分做好前期調(diào)研工作，同時應(yīng)參考同類區(qū)域或企業(yè)的各項薪酬管理政策，展開積極對比。應(yīng)科學考量員工面臨風險的承受限度與能力，滿足人才風險規(guī)避的綜合需求，并令企業(yè)勞動成本、總體薪酬額度有效降低。同時，企業(yè)應(yīng)完善開展間接薪酬管理，依據(jù)員工個性化需求提升福利待遇，滿足員工物質(zhì)層面綜合需求。再者，企業(yè)應(yīng)充分關(guān)注薪酬體制結(jié)構(gòu)中各類能長期發(fā)揮激勵效用的成分，緊密結(jié)合企業(yè)綜合發(fā)展戰(zhàn)略，令不利因素被消退、遏制及淘汰，促進企業(yè)各級管理人員同長期利益有機聯(lián)系。另外，企業(yè)應(yīng)科學構(gòu)建績效工資管理評估體系，針對單一的考核指標現(xiàn)狀，多元化應(yīng)用構(gòu)成策略、結(jié)構(gòu)水平策略、支付調(diào)整策略構(gòu)建考核體系。

3、合理調(diào)整薪酬管理方案。企業(yè)在制定薪酬管理方案中，不應(yīng)一成不變，令制度管理處于被動滯后的不良狀態(tài)，而應(yīng)順應(yīng)社會與企業(yè)的實際發(fā)展趨勢，與時俱進，勇于創(chuàng)新，令薪資標準受到企業(yè)全員的擁護與廣泛支持，有效實現(xiàn)激勵管理預(yù)期目標。對于內(nèi)部企業(yè)不同層級與不同職位員工應(yīng)區(qū)別對待，進而有效激發(fā)員工實踐工作的主動性與積極性，提升企業(yè)開展人力資源實踐管理的綜合水平。

4、強化員工整體工作分析。企業(yè)實踐發(fā)展中，創(chuàng)建優(yōu)質(zhì)的工作分析系統(tǒng)尤為重要，其不僅為企業(yè)定崗定編、實施人員管理的科學依據(jù)，同時還可為企業(yè)的考核管理、招聘引進提供有效參考。因此在企業(yè)培訓中中應(yīng)將工作分析體系作為重要基礎(chǔ)，組織業(yè)務(wù)專精的專項人員利用科學工具軟件進行系統(tǒng)分析，令其良好地輔助福利政策的科學制定，進而為企業(yè)的管理經(jīng)營提供重要科學的指導(dǎo)。更多相關(guān)信息，請訪問明陽天下拓展培訓網(wǎng)站!

第二篇：薪酬管理的四大有效作用

薪酬管理的四大有效作用

在某大型企業(yè)人才招聘會現(xiàn)場，人頭涌動，場面宏大，招聘單位思才若渴，應(yīng)聘者也滿懷期望。據(jù)了解，招聘會上，雙方溝通最多的，除了招聘企業(yè)的發(fā)展前景、招聘崗位的要求外，還有薪酬。由此可見，薪酬是企業(yè)吸引人才、留住人才很重要的一個條件。薪酬管理要為實現(xiàn)薪酬管理目標服務(wù)，薪酬管理目標是基于人力資源戰(zhàn)略設(shè)立的，而人力資源戰(zhàn)略服從于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。

一、薪酬結(jié)構(gòu)與薪酬管理的意義

一直以來，薪酬結(jié)構(gòu)都是石油企業(yè)諸多管理制度中至關(guān)重要的組成部分。在企業(yè)內(nèi)部管理中，對薪酬結(jié)構(gòu)實時進行調(diào)整對提升石油企業(yè)相關(guān)經(jīng)濟效益來說具有重大作用與意義。

1.1薪酬結(jié)構(gòu)。從理論上來說，薪酬結(jié)構(gòu)是薪酬的一大組成部分。就石油企業(yè)而言，相關(guān)工作人員按照組織內(nèi)部所負擔職位與級別的不同，所具備的薪酬也有所不同。在制定過程中，需要根據(jù)經(jīng)營能力、市場戰(zhàn)略、人力資源等多方面的因素共同考慮。

1.2薪酬管理。石油企業(yè)的薪酬管理是指在健全的企業(yè)經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略下，針對不同職位、不同級別的工作人員在薪酬支付、薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬分配、薪酬水平等各個方面對確定、調(diào)整等多個方面的企業(yè)動態(tài)的管理過程。石油企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)的具體調(diào)整要點工作人員在企業(yè)運行管理工作中，需要不斷將薪酬

結(jié)構(gòu)在調(diào)整過程中的各項理論要點與石油企業(yè)實際運作狀況相結(jié)合，并據(jù)此調(diào)整、營造出最適合石油企業(yè)發(fā)展與進步的薪酬結(jié)構(gòu)。

二、施工企業(yè)薪酬管理存在的問題

2.1缺乏靈活性。國有施工企業(yè)薪酬制度受到主管部門工資政策、企業(yè)人工成本及其他因素的約束，企業(yè)在設(shè)計薪酬制度時，無法參照同行業(yè)、同地區(qū)的薪酬水平，無法準確地獲取市場總體行情，薪酬水平缺乏有力的市場數(shù)據(jù)支撐，使得薪酬對內(nèi)不具有吸引力，對外缺乏競爭力。同時，企業(yè)職位體系不科學，崗位職責、任職條件界定不確切，且企業(yè)在進行薪酬設(shè)計時多數(shù)沒有進行必要的崗位分析，致使企業(yè)公平付酬、完善激勵手段的基礎(chǔ)缺失，公司員工關(guān)心薪酬差別的程度高于關(guān)心薪酬水平，許多員工在盲目的內(nèi)部薪酬比較中失去公平感，造成心理失衡。

2.2缺乏激勵性。目前，國有施工企業(yè)大多數(shù)都建立了崗位工資制，但崗位工資并不是按照崗位價值確定的，而是以行政職務(wù)為主要參照標準，薪酬結(jié)構(gòu)中與績效考核結(jié)果掛鉤的部分非常有限。員工的考核辦法也存在獎多、罰少、獎罰不對等、激勵與約束不對等等問題，薪酬的激勵性難以保證，所帶來的后果就是優(yōu)秀員工的流失和平庸員工的“沉淀”。

三、發(fā)揮薪酬激勵的作用

企業(yè)管理中薪酬為員工通過勞動獲取的直接與間接經(jīng)濟收入。充分發(fā)揮薪酬作用與功能，可全面強化企業(yè)薪酬的優(yōu)勢激勵作用，提升員工向心力與凝聚力。員工的潛力可無限延伸，當然離不開科學有效的激勵措施支持，而新

時期企業(yè)薪酬激勵則不失為一種優(yōu)質(zhì)的實踐措施，可令員工持續(xù)地挑戰(zhàn)自我，激發(fā)無限潛能，最大化釋放力量，并促進企業(yè)綜合效益的持續(xù)提升，最終實現(xiàn)員工與企業(yè)的共進提升。薪酬是企業(yè)組織對員工績效工作質(zhì)量和數(shù)量的評價表現(xiàn)形式之一，通常由下列3部分組成：工資、獎勵、福利。

3.1優(yōu)化企業(yè)文化建設(shè)。如果說企業(yè)薪酬管理多停留在物資層面，那么企業(yè)文化建設(shè)則是基于精神層面的發(fā)展推進。一個優(yōu)秀的企業(yè)必須要有鮮明文化的支撐，可有效引導(dǎo)企業(yè)創(chuàng)建具有核心競爭力的各類薪酬管理體制，并令其全面執(zhí)行與實施薪酬管理宏觀戰(zhàn)略。因此企業(yè)首先應(yīng)依據(jù)員工不同需求及自身發(fā)展特點開展文化建設(shè)，打造企業(yè)品牌形象，制定人性化的薪酬激勵體制，同時應(yīng)有效結(jié)合非現(xiàn)金與現(xiàn)金薪酬激勵管理手段。另外企業(yè)應(yīng)確保激勵管理的有效性與及時性，最佳化實現(xiàn)良好的激勵管理效果，面向企業(yè)全員發(fā)放員工手冊，樹立長遠發(fā)展目標，例如構(gòu)建世界五百強、國內(nèi)一流企業(yè)等，配套建設(shè)管理薪酬體系，以戰(zhàn)略化目標為指導(dǎo)，促進企業(yè)的全面持續(xù)發(fā)展。

3.2完善薪酬激勵管理制度。企業(yè)在對內(nèi)部員工制定薪酬管理制度階段中，應(yīng)全面充分做好前期調(diào)研工作，同時應(yīng)參考同類區(qū)域或企業(yè)的各項薪酬管理政策，展開積極對比。應(yīng)科學考量員工面臨風險的承受限度與能力，滿足人才風險規(guī)避的綜合需求，并令企業(yè)勞動成本、總體薪酬額度有效降低。同時，企業(yè)應(yīng)完善開展間接薪酬管理，依據(jù)員工個性化需求提升福利待遇，滿足員工物質(zhì)層面綜合需求，例如企業(yè)可科學培育知識型員工，令其成為對員工建設(shè)發(fā)展的福利模式之一。再者，企業(yè)應(yīng)充分關(guān)注薪酬體制結(jié)構(gòu)中各類能長期發(fā)揮激勵效用的成分，緊密結(jié)合企業(yè)綜合發(fā)展戰(zhàn)略，令不利因素被消退、遏

制及淘汰，促進企業(yè)各級管理人員同長期利益有機聯(lián)系。另外，企業(yè)應(yīng)科學構(gòu)建績效工資管理評估體系，針對單一的考核指標現(xiàn)狀，多元化應(yīng)用構(gòu)成策略、結(jié)構(gòu)水平策略、支付調(diào)整策略構(gòu)建考核體系。例如定期開展崗位技能比拼、履行督導(dǎo)核查體制、競爭上崗、定期輪崗、階段考核制度，實施績效薪酬、浮動薪酬管理，依據(jù)員工成績履行獎懲激勵措施，確保各項評估標準及管理的公正、公平。應(yīng)全面尊重企業(yè)全員的參與權(quán)與知情權(quán)，切實提升企業(yè)績效管理激勵工作的水平與綜合質(zhì)量。企業(yè)還應(yīng)合理利用內(nèi)在薪酬與外在薪酬手段，令兩環(huán)節(jié)相互補充。薪酬外在激勵具有可量化特征，可基于市場競爭令企業(yè)上升到平均水平，企業(yè)應(yīng)科學掌握及了解行業(yè)中各個技能崗位薪酬方式的管理平均水平，避免待遇薪酬等級制定缺乏有效依據(jù)。另外企業(yè)還應(yīng)集中注意力開展內(nèi)在薪酬管理，合理提升員工綜合積極性，廣泛吸引行業(yè)優(yōu)秀人才，并抑制人力成本的不良升高。

3.3合理調(diào)整薪酬管理方案。企業(yè)在制定薪酬管理方案中，不應(yīng)一成不變，令制度管理處于被動滯后的不良狀態(tài)，而應(yīng)順應(yīng)社會與企業(yè)的實際發(fā)展趨勢，與時俱進，勇于創(chuàng)新，令薪資標準受到企業(yè)全員的擁護與廣泛支持，有效實現(xiàn)激勵管理預(yù)期目標。對于內(nèi)部企業(yè)不同層級與不同職位員工應(yīng)區(qū)別對待，進而有效激發(fā)員工實踐工作的主動性與積極性，提升企業(yè)開展人力資源實踐管理的綜合水平。在企業(yè)的不同發(fā)展提升階段，還應(yīng)強化對各類市場信息的綜合分析，進而確保企業(yè)管理薪酬策略可充分滿足市場競爭現(xiàn)實需求，進而充分激發(fā)薪酬管理激勵效用。一旦企業(yè)現(xiàn)實狀況同薪酬方案存在不適應(yīng)性，我們則應(yīng)對成因及時分析，衡量實際存在的問題，進而應(yīng)用有效積極的科學

措施及時進行薪酬方案的全面調(diào)整，做足充分的準備，良好應(yīng)對瞬息萬變的企業(yè)外部與內(nèi)部環(huán)境。

3.4強化員工整體工作分析（）。企業(yè)實踐發(fā)展中，創(chuàng)建優(yōu)質(zhì)的工作分析系統(tǒng)尤為重要，其不僅為企業(yè)定崗定編、實施人員管理的科學依據(jù)，同時還可為企業(yè)的考核管理、招聘引進提供有效參考。因此企業(yè)在培訓管理工作中應(yīng)將工作分析體系作為重要基礎(chǔ)，組織業(yè)務(wù)專精的專項人員利用科學工具軟件進行系統(tǒng)分析，令其良好地輔助福利政策的科學制定，進而為企業(yè)的管理經(jīng)營提供重要科學的指導(dǎo)。

第三篇：薪酬管理在中小企業(yè)的作用

摘要

中文摘要：人力資源作為企業(yè)發(fā)展的重要戰(zhàn)略資源之一，無論處在哪個發(fā)展階段，薪酬管理始終是核心。因為對于員工來說，薪酬是其職業(yè)生涯的原始動力，是生存發(fā)展的物資源泉，是社會地位的表達，是自我價值實現(xiàn)的主要途徑；而對于一個中小民營企業(yè)來說，要想把企業(yè)做大做強，人才尤為重要。所以，中小民營企業(yè)的薪酬管理制度對人才的引進發(fā)揮著極為重要的作用。如何確定員工薪酬，使其既能反映不同員工經(jīng)營勞動的復(fù)雜性和風險性的程度，激勵員工自覺、積極地為企業(yè)效益最大化而努力，又能使企業(yè)進行合理的人工成本控制，不因員工薪酬的增長而侵蝕利潤。事實上，在我國中小民營企業(yè)現(xiàn)行的薪酬管理制度存在著許多問題有待解決。本文就是針對這些薪酬管理問題進行分析、比較以便能找到一個適合中小民營企業(yè)發(fā)展的薪酬管理辦法。

關(guān)鍵詞：人力資源薪酬薪酬管理薪酬設(shè)計 前言

21世紀是充滿挑戰(zhàn)和機遇的時代，是人才激烈競爭的時代。所以人力資源被越來越多的企業(yè)作為其核心競爭力的重點和競爭優(yōu)勢的來源。如何獲得人才、用好人才成為企業(yè)界的難題。其中最為復(fù)雜和困難的就是企業(yè)如何作好人的激勵，如何用好薪酬激勵的手段，也就是如何進行有效的薪酬管理。一個企業(yè)能否建立完善的激勵機制，將直接影響到其生存與發(fā)展。而薪酬激勵又是企業(yè)激勵機制中最重要的手段，是目前企業(yè)普遍采用的一種有效的激勵手段。在中國加入WTO以后，我國的中小民營企業(yè)由于歷史原因造成的先天不足以及在發(fā)展過程中的錯誤認識等原因使得企業(yè)在薪酬管理中存在很多問題，這直接影響著企業(yè)的發(fā)展壯大。隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，這一矛盾進一步加深，改革薪酬管理勢在必行。只有薪酬體制切合企業(yè)發(fā)展的實際，又能照顧到人才對自身價值實現(xiàn)的期望值，才能更好的吸引人才、留住人才，民營企業(yè)才能得到長期的發(fā)展。中小民營企業(yè)面臨的薪酬管理問題

市場經(jīng)濟中, 企業(yè)競爭的焦點就是人才。企業(yè)能否吸引人才和留住人才, 是決定企業(yè)能否生存和發(fā)展的關(guān)鍵所在。而企業(yè)人才問題的重點又在于薪酬管理。合理有效的薪酬管理體系, 能夠幫助企業(yè)網(wǎng)羅人才、激勵人才, 保證企業(yè)持續(xù)、健康、快速地發(fā)展, 對提升企業(yè)綜合競爭力具有重要的現(xiàn)實意義。傳統(tǒng)意義上的薪酬是指“:員工因?qū)ζ髽I(yè)提供勞動或勞務(wù)而得到的報酬，它包括工資和獎金、福利、津貼、股份等具體形式，屬于經(jīng)濟類的報酬”。換言之，所謂薪酬，就是指員工因為雇傭關(guān)系的存在而從雇主那里獲得的所有各種形式的經(jīng)濟收入以及有形服務(wù)和福利。隨著管理的變革，對薪酬內(nèi)涵的理解也不斷加深了。薪酬既包括物質(zhì)方面的，也包括精神方面的回報，而不僅僅局限在以貨幣、實物支付的報酬上。按照這種理解，廣義的薪酬包括貨幣化的報酬和非貨幣化的報酬。貨幣化的薪酬即上面所講的狹義上的薪酬，非貨幣化的薪酬主要指員工對工作本身或?qū)ぷ髟谛睦砼c物質(zhì)環(huán)境上的滿足感。什么是薪酬管理？薪酬管理實質(zhì)是評估、控制調(diào)整薪酬水平和薪酬比例，即薪酬的構(gòu)成及配比、與薪酬相掛鉤的業(yè)績指標選擇、薪酬數(shù)量確定標準。薪酬數(shù)量標準選擇相對簡單，企業(yè)一般選擇那些與公司處于同一行業(yè)，在同一勞動力市場上有競爭行為的實力超過自己或大致相同的公司作為參照物，即用“標桿管理”來衡量自己支付的薪酬是否合理。1.1我國中小民營企業(yè)成長和發(fā)展的現(xiàn)狀

20世紀90年代以來，中小民營企業(yè)異軍突起，成為一支支撐中國經(jīng)濟的主力軍。創(chuàng)業(yè)者以個人出資、合伙或“掛靠”在某個集體或國有單位名義下，通過貸款集資，吸引高素質(zhì)、專業(yè)化的人力資本“白手起家”，很快通過自主經(jīng)營、自負盈虧、自我積累、滾動發(fā)展迅速成長壯大起來。因此，人力資本產(chǎn)權(quán)安排和運營管理對于中小民營企業(yè)來說具有比其他企業(yè)更為重要、更為特殊、更有戰(zhàn)略決定性的意義。但是，由于歷史等復(fù)雜原因，中小民營企業(yè)大都面臨產(chǎn)權(quán)不清、人力資本激勵不足的“死穴”，成為阻滯中小民營企業(yè)進一步發(fā)展的一大瓶頸，甚至發(fā)生人力資本運營危機。1.2

目前我國中小民企薪酬管理現(xiàn)狀 1.2.1

薪酬設(shè)計缺乏理性的戰(zhàn)略思想

許多中小民營企業(yè)對自己的發(fā)展戰(zhàn)略思考不多，更談不上以人力資源發(fā)展戰(zhàn)略去支撐企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。在薪酬政策的確定上缺乏長期的、戰(zhàn)略性的規(guī)劃，往往是由企業(yè)老總個人說了算，存在極大的隨意性和偶然性。在確定薪酬時，一些老總往往不顧是同行其他企業(yè)的薪酬水平，對市場一般薪酬水平把握也是常常若明若暗，而對本企業(yè)內(nèi)部員工在企業(yè)的地位和作用也不作明確區(qū)分，只憑自己的感覺“一相情愿”的來確定其薪酬。由于民營企業(yè)薪酬體系設(shè)計頒布過于隨意導(dǎo)致薪酬體系不規(guī)范、透明性差。薪酬體系不規(guī)范、透明性差是指某公司沒有形成明確、規(guī)范的、為員工所周知的薪酬體系和薪酬管理制度。而所謂的各種薪酬標準僅僅是約定俗成而已，而且模糊不清，員工無法通過該薪酬體系來獲知當年的大致收入。比如，業(yè)務(wù)提成是以業(yè)務(wù)員全年完成訂單的銷售額作為基數(shù)進行計算，業(yè)務(wù)員應(yīng)得的業(yè)務(wù)提成與業(yè)務(wù)員的業(yè)績直接掛鉤，而從我以前的調(diào)研中發(fā)現(xiàn)一些業(yè)務(wù)員認為利潤高的訂單理應(yīng)比利潤低甚至虧損的訂單得到更高提成比例。也就是說，業(yè)務(wù)員認為提成的多少應(yīng)該和訂單的利潤大小成正比。從表面上來看這種說法似乎合理，但從實際的業(yè)務(wù)流程來看，業(yè)務(wù)員的職責更多的是與客戶及其他部門員工進行充分溝通協(xié)調(diào)，確保規(guī)范接單、及時下傳遞單、爭取按期出貨。而足以影響訂單利潤的價格、成本、費用控制責任更多集中在公司高層、生產(chǎn)部和財務(wù)部身上，因此用訂單利潤來衡量業(yè)務(wù)員的業(yè)績本身是不合理的。但要指出的是，這種觀點很大一部分是由于現(xiàn)行的薪酬體系沒有對業(yè)務(wù)提成方法進行清晰的表述和溝通，導(dǎo)致業(yè)務(wù)員的理解出現(xiàn)偏差。

這樣做的后果是薪酬不但不具有任何競爭性和激勵性，反而導(dǎo)致戰(zhàn)略性員工的流失，員工的人力資源潛力不能得到充分發(fā)揮。1.2.2薪酬設(shè)計模式單一

薪酬作為企業(yè)基本的激勵手段和動力機制，關(guān)系到員工積極性和創(chuàng)造性的發(fā)揮，是企業(yè)活力的源泉。隨著薪酬管理在企業(yè)中的逐步發(fā)展和完善，實踐中巳出現(xiàn)了眾多的薪酬設(shè)計為法，根據(jù)薪酬設(shè)計主體的不同將其劃分為四種模式： 老板拍板模式

老板拍板模式是指企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者憑借自己的管理經(jīng)驗和行政權(quán)威，硬性界定企業(yè)內(nèi)的每一位員工一定時期內(nèi)的薪酬，從而制定該企業(yè)的薪酬體系。這里的“老板”是特指沒有薪酬設(shè)計方面系統(tǒng)、專門知識的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者。專家咨詢模式

專家咨詢模式是由企業(yè)委托薪酬設(shè)計專家，根據(jù)理性原則確定企業(yè)每一位員工的薪酬，從而制定企業(yè)的薪酬休系。一般流程為：聘請企業(yè)外部的薪酬專家按照一定的規(guī)則，認真昕取各方面的資料，對占有的資料進行必要的加工，在此基礎(chǔ)上提出薪酬設(shè)計方案，還要對各種方案的可行性進行研究，最后得出最優(yōu)方案。這種模式利用薪酬設(shè)計專家的“外部人”角色和專業(yè)知識，使得企業(yè)的薪酬管理具有規(guī)范性、科學性、公平性和可操作性。但是不同的企業(yè)內(nèi)外部情況不同，薪酬專家要避免薪酬結(jié)構(gòu)僵化，或是與企業(yè)的整體管理理念和政策沖突。

民主協(xié)商模式

民主協(xié)商模式是通過企業(yè)與員工的協(xié)商制定員工一定時期內(nèi)的薪酬，從而確定企業(yè)的薪酬休系。在實踐中，民主協(xié)商通常在企業(yè)代表(一般為人力資源管理部門)和員工代表(一般為工會)之間依法就企業(yè)內(nèi)部工資分配制度、形式、收入水平進行平等協(xié)商，并在商議一致的基礎(chǔ)上簽訂工資協(xié)議。

個案談判模式

個案談判模式是指企業(yè)代表和特定員工就薪酬確定展開談判，以此來確定該員工的薪酬，參與談判的特定員工一般為市場上較為稀缺的人力資源所有者。依據(jù)人力資本理論，個人的人力資本含量越高，邊際產(chǎn)品價值越高，所獲得薪酬越高；反之亦然。這為解釋個案談判模式導(dǎo)致的組織內(nèi)部薪酬水平差異、保證薪酬分配的公平性提供了理論依據(jù)。如前面所述，薪酬設(shè)計的模式有“老板拍板模式”、“民主協(xié)商模式”、“專家咨詢模式”、“個案談判模式”等，而目前中小民營企業(yè)員工薪酬往往都是采用“老板拍板模式”，這會使薪酬的界定缺乏科學性，導(dǎo)致或加深企業(yè)管理者和員工之間的矛盾。1.3忽視薪酬體系中的“內(nèi)在薪酬”

廣義的薪酬可分為內(nèi)在薪酬與外在薪酬兩個部分。前者是人們從工作本身中得到的滿足，它一般無須企業(yè)耗費什么物資經(jīng)濟資源。后者則是企業(yè)支付給員工的工資、獎金、津貼、福利、養(yǎng)老保險等實質(zhì)性的東西，它需要企業(yè)在經(jīng)濟資源方面付出作為代價。內(nèi)在薪酬和外在薪酬在一定程度上具有相互替代和補充的作用。因此，當員工在企業(yè)內(nèi)的內(nèi)在薪酬較低時，客觀上要求以相對較高的外在薪酬來作出補償，以使其在心理上得到滿足。從另一個角度也就是說，當企業(yè)外在薪酬的競爭性較差時，可在內(nèi)在薪酬方面給予一定的補償?？稍趯嶋H生活中，民企老總們一般理解的薪酬就是我們所說的“外在薪酬”，而忽視“內(nèi)在薪酬”。在相當多情況下，由于老板們對員工人格尊重不夠，甚至根本沒有注意到“內(nèi)在薪酬”的存在，導(dǎo)致員工的內(nèi)在薪酬為負數(shù)，員工對企業(yè)的滿意度極低，勞資關(guān)系緊張。1.4 薪酬的模糊化

現(xiàn)在很多中小企業(yè)為了減少日常在薪酬管理中的工作，采用平時發(fā)固定工資，年終包“一包”獎金的方法，員工之間互相不知道多少，在發(fā)展初期人數(shù)少時靠一聽、二看、三感覺，老板也確實給的比較合理、標準。但當企業(yè)發(fā)展到二三百人的時候，下屬經(jīng)理7、8個的時候，老板對員工一年的業(yè)績，工作表現(xiàn)是很難判斷準確了，年底給的數(shù)額往往拍腦袋決定，滿意與否只有天知道！曾經(jīng)有一位老板說過關(guān)于發(fā)年終獎時的心情描述：“那時侯心情很孤獨，給誰多誰少，很難判斷，一年下來大家都很辛苦，只好給的都差不多吧！?！?/p>

目前，盡管我國企業(yè)分配制度已經(jīng)打破計劃經(jīng)濟體制下吃“大鍋飯”的局面，但是按勞分配體制仍然很不完善，在一些企業(yè)中還存在著平均主義思想的殘余?？梢越邮馨磩诜峙涞€不能接受按績?nèi)〕?、按能取酬的思?所以“薪酬”這種觀念還沒有深入人心。為了激勵員工盡可能地發(fā)揮自己的最大潛力，民企老總一般希望能及時地給那些為企業(yè)作特殊貢獻的員工給予特別的獎勵。但同時又擔心這會引致其他員工心理不平，從而使這部分薪酬支出適得其反。因此，不管是在基本薪酬還是在獎勵方法上，都采用模糊薪酬的方法。此種模糊薪酬存在諸多弊端：（1）在企業(yè)規(guī)模較小時尚可操作，當企業(yè)規(guī)模增大，管理層次增多時，模糊薪酬必然會導(dǎo)致薪酬管理的無序。（2）它侵蝕了薪酬管理的公平原則，從而弱化了其激勵功能。因其模糊性，即使這時的薪酬管理仍符合公平原則，但員工心理上的感受卻是非公平的。（3）薪酬尤其是獎勵不僅是對當事人的一種激勵，對其他員工也會產(chǎn)生是一定的激勵效用。當薪酬模糊時，其本應(yīng)具有的對其他員工的激勵作用被忽略了。當然，并不是說模糊薪酬毫無可取之處。對于一個有一定規(guī)模的企業(yè)來說，必須堅持以透明性、公平性為主的薪酬管理原則，但有時適當采用一定的模糊薪酬手段也是必要的。第二章民企薪酬問題產(chǎn)生的深層次原因

目前我國中小民營企業(yè)薪酬管理存在以上問題的主要原因可以進行以下剖析，對產(chǎn)權(quán)的不明確導(dǎo)致體現(xiàn)不出人力資本所有者的利益；家族式的管理和人力資本的補償不夠制約著民營企業(yè)的長期發(fā)展；隨著民企的發(fā)展壯大，企業(yè)忽視了現(xiàn)代的管理理念，加之企業(yè)只重視其實體的投入，而輕視員工的薪酬方面的投入也阻礙了企業(yè)的發(fā)展。2.1人力資本產(chǎn)權(quán)不明確

人力資本主要是指人的知識、智能資本。與物質(zhì)資本和貨幣資本等傳統(tǒng)資本不同，它無法與其所有者分離，是人們原本擁有的技術(shù)、知識、能力、和價值的繼承，具有積累性。有限的物質(zhì)資源和人類智能的不斷開發(fā)，使得現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展逐漸呈現(xiàn)出以人力資本轉(zhuǎn)化，替代傳統(tǒng)資本的趨勢。

產(chǎn)權(quán)制度是企業(yè)制度安排的核心，是決定企業(yè)其他具體制度特別是企業(yè)薪酬制度的基礎(chǔ)和前提。這里涉及兩個層面：一是“財產(chǎn)所有權(quán)”（ownership of the asset），即契約主體作為資本所有者，對其投入到企業(yè)的資產(chǎn)要素，所擁有的占有權(quán)、支配使用權(quán)及收益權(quán)等權(quán)益；二是“企業(yè)所有權(quán)”（ownership of firm），即契約主體作為資本所有者行使其收益權(quán)，主要是對企業(yè)剩余索取權(quán)（residual claim），以及為確保此種權(quán)利行使而實際擁有的企業(yè)控制權(quán)。所謂企業(yè)所有權(quán)安排，其核心問題就是企業(yè)剩余索取權(quán)和控制權(quán)在企業(yè)產(chǎn)權(quán)主體之間的分配，以及兩權(quán)對應(yīng)關(guān)系的處置和決定。人力資本產(chǎn)權(quán)在企業(yè)所有權(quán)安排中具有一種特殊決定性的意義。無論非人力資本所有者在企業(yè)中具體擁有多大的剩余索取權(quán)和控制權(quán)，都少不了人力資本所有者作為企業(yè)內(nèi)部成員對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的直接控制，非人力資本產(chǎn)權(quán)權(quán)益必須通過人力資本的直接參與和使用而間接發(fā)揮作用和實現(xiàn)。我國中小民營企業(yè)由于各種原因，普遍存在著人力資本產(chǎn)權(quán)不清的現(xiàn)狀，在這種企業(yè)制度下的薪酬管理制度必然不能體現(xiàn)廣大人力資本所有者的利益。

2.2家族勞工型管理的缺陷

中小民營企業(yè)的組織形式主要有：獨資形式、合伙形式和有限責任公司形式，也有個別企業(yè)已經(jīng)發(fā)展成為或正在朝著股份有限公司發(fā)展。但不管怎樣，相當數(shù)量的民營公司有其名無其實，這其中有個人家庭獨資或合伙經(jīng)營的?？梢哉f，中小民營企業(yè)的產(chǎn)權(quán)有很大一部分是家族制的，一般由有血緣關(guān)系相連的家族作為大股東控制企業(yè)經(jīng)營，單個業(yè)主絕對控制著企業(yè)的剩余索取權(quán)和控制權(quán)。

家族制民營企業(yè)在市場經(jīng)濟中具有歷史必然性和普遍性意義。家族制企業(yè)是資本原始積累和創(chuàng)業(yè)的主導(dǎo)形式。在企業(yè)發(fā)展初期，由于企業(yè)所有權(quán)高度集中與業(yè)主，業(yè)主們憑借自己的企業(yè)家人力資本權(quán)威，能夠在硬的預(yù)算約束下，靈活迅捷地根據(jù)市場情況調(diào)整主要市場要素，抓住一切可能的創(chuàng)新機遇，血緣關(guān)系為紐帶形成一致對外的內(nèi)部向心力和凝聚力，從而取得創(chuàng)業(yè)成功。但是，當企業(yè)完成原始積累，企業(yè)規(guī)模逐漸壯大后，如果仍然采用家族式的管理模式，勢必會導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部人員的不和，薪酬體系的不公。從企業(yè)生命周期上看，有“火不過三年，富不過三代”的延續(xù)規(guī)律。據(jù)資料顯示，家族企業(yè)的平均壽命是24年，恰好與企業(yè)創(chuàng)始人的平均工作年限相仿；有30%的家族企業(yè)可以傳到第二代手中，其中有不到2/3的企業(yè)能傳到第三代，后者中大約有13%的企業(yè)能夠傳出第三代。2.3人力資本補償和激勵不足

人力資源是企業(yè)的第一重要資源，特別是擁有較高人力資本的戰(zhàn)略性人力資源，對于企業(yè)的生存和發(fā)展起到?jīng)Q定性作用。因此，在知識經(jīng)濟時代，我們對人力資源的關(guān)注實質(zhì)上更多的是對擁有較高人力資本員工的關(guān)注。因此實現(xiàn)自身價值的補償，是員工自然的、基本的要求。但是在中小民營企業(yè)中，往往員工自身的價值都難以得到滿足，更不用提具有激勵作用的競爭性薪酬了。由于中小民營企業(yè)在薪酬管理方面沒有充分體現(xiàn)“優(yōu)質(zhì)優(yōu)價”原則，導(dǎo)致高素質(zhì)員工對目前薪酬水平心懷不滿的另謀高就。另一方面也表現(xiàn)為企業(yè)外高素質(zhì)人力資源對企業(yè)吸納祈求的消極回應(yīng)。這一現(xiàn)象對企業(yè)的長期發(fā)展形成了制約。人力資本補償和激勵不足已成為中小民營企業(yè)用人失敗的普遍性問題。2.4現(xiàn)代薪酬管理理念的落后

在企業(yè)創(chuàng)業(yè)階段，中小民營企業(yè)的管理者們憑借自身的“家族權(quán)威”，在非人力資本的影子中發(fā)揮著主導(dǎo)作用。那時企業(yè)初創(chuàng)，規(guī)模小、人員少、結(jié)構(gòu)簡單，薪酬單一，作為企業(yè)家的業(yè)主可以左右逢源、游刃有余地監(jiān)控企業(yè)運作，對于員工的薪酬發(fā)放也在“隨意”中合情合理。但是，隨著企業(yè)的逐步壯大和外界競爭的加劇，這批“老板”們自身素質(zhì)已經(jīng)不能適應(yīng)形勢發(fā)展的需要。隨著現(xiàn)代管理科學的發(fā)展，現(xiàn)代人本主義成為薪酬管理的指導(dǎo)思想。傳統(tǒng)的那種把員工視為“經(jīng)濟人”、以等價交換為核心的工資管理，被“以人為本”、注重員工參與和潛能開發(fā)的薪酬管理所取代；具有人性化特征和調(diào)動人的積極性、開發(fā)和提高人的素質(zhì)等功能的開發(fā)型薪酬管理，成為企業(yè)戰(zhàn)略和人力資源管理的有機組成部分。但是，在現(xiàn)實的民營企業(yè)中還不能完全以現(xiàn)代薪酬管理理念為指導(dǎo)，也制約著企業(yè)的發(fā)展。改革開放二十多年來，我國企業(yè)薪酬制度已經(jīng)進行了多次改革，但并沒有從根本上解決職工薪酬與貢獻相脫節(jié)、薪酬投入產(chǎn)出效率較低、經(jīng)營者薪酬分配不合理等諸多問題。其中一個重要原因，就在于薪酬制度的改革脫離了現(xiàn)代生產(chǎn)力和市場經(jīng)濟發(fā)展的要求。缺乏現(xiàn)代薪酬管理理念的指導(dǎo)。所以，借鑒利用國外先進的薪酬管理思想和方法，對于推動企業(yè)薪酬制度改革具有重要的理論和實踐意義。2.5薪酬總量投入不足

不少中小民營企業(yè)對廠房、設(shè)備、技術(shù)方面等投資熱情高漲，而對員工薪酬水平地提高卻心有不甘，僅將薪酬僅視作公司的一項純支出。其實殊不知，現(xiàn)代薪酬管理基本理念之一是，員工薪酬水平提升與員工素質(zhì)提高互動的良性循環(huán)，是企業(yè)興旺發(fā)達的重要標志。這是因為，若員工薪酬水平較高，企業(yè)原有高素質(zhì)員工的流失率將降低，并因此導(dǎo)致員工培訓費用的節(jié)約，企業(yè)外將有更多高素質(zhì)員工被吸納，員工就更有實力加大自我開發(fā)力度，這些均有助于員工整體素質(zhì)的提升，員工整體素質(zhì)提升又有助于企業(yè)經(jīng)濟效益的提高。這就可以形成員工素質(zhì)提升與其薪酬水平提高的相互推動之勢。此態(tài)勢對企業(yè)與員工均是有益的。企業(yè)最終獲得的收益（即人力資本收益）將高于在員工方面的各項支出（即人力資本投資）。第三章優(yōu)化中小民企薪酬管理的對策 通過上述問題的分析，我們應(yīng)該首先在民企薪酬管理指導(dǎo)思想上進行改變，然后根據(jù)上述中小民營企業(yè)薪酬設(shè)計的基本思路，對民企員工的內(nèi)在薪酬設(shè)計進行優(yōu)化，可以通過以下四方面入手。

一、組織修煉，努力建設(shè)學習型組織，二、創(chuàng)造多通道生涯發(fā)展的職業(yè)前景，三、營造良好的中小民營企業(yè)文化，四、重視情感關(guān)注。以上是中小民營企業(yè)的內(nèi)在薪酬分析，最后把重點轉(zhuǎn)向中小民營企業(yè)的外在薪酬設(shè)計上。3.1 民企薪酬管理的指導(dǎo)思想的改進

工業(yè)經(jīng)濟時代是物質(zhì)資本時代, 物質(zhì)資本是企業(yè)發(fā)展的動力。知識經(jīng)濟時代, 人力資本的地位日益顯現(xiàn), 人力資本已成為經(jīng)濟增長和企業(yè)價值增值的重要因素。而相對人力資源，人力資本概念具有更大的理論包容性和運營操作的管理意義。中小民營企業(yè)薪酬管理應(yīng)通過“人力資本運營”的動態(tài)意義來表達人力資源管理模式的戰(zhàn)略性內(nèi)涵。通過人力資本產(chǎn)權(quán)的個人自主性來反映作為人力資源管理核心的激勵機制問題的實質(zhì)和根源。所謂人力資本運營，就是指企業(yè)通過戰(zhàn)略性投資形成特定技術(shù)結(jié)構(gòu)的人力資本存量，從而對這些不同形態(tài)和專業(yè)化功能的人力資本（即特殊人力資本）按照組織目標和要求利用薪酬等手段加以激勵使用、整合配置和協(xié)調(diào)控制，進而達到人力資本保值增殖、實現(xiàn)團隊產(chǎn)出和組織收益最大化目標。因此，薪酬管理在中小民營企業(yè)人力資本運營中占有極其重要的地位。對于中小民營企業(yè)來說，特別是民營高科技企業(yè)，為了維護和保障人力資本，特別是專業(yè)化的特殊人力資本的產(chǎn)權(quán)權(quán)益，應(yīng)該將人力資本所有者投入到企業(yè)的人力資本資產(chǎn)“作資入股”，轉(zhuǎn)化為股權(quán)，依照股權(quán)平等的原則參與公司經(jīng)營管理和利潤分配。這就是中小民營企業(yè)通過薪酬管理這個紐帶，把“人力資本股權(quán)化”理念在企業(yè)人力資本運營中的集中體現(xiàn)。

經(jīng)過上文的分析，我們已經(jīng)在理論上闡述了人力資本股權(quán)化的道理。對于民營企業(yè)來說，其成長發(fā)展高度依賴于企業(yè)員工，特別是中高層專業(yè)技術(shù)人員和經(jīng)營管理人員的專業(yè)化、高素質(zhì)人力資本，企業(yè)財富快速增長的源泉也來于此，而且未來企業(yè)的上升空間和發(fā)展前景十分廣寬。中小民營企業(yè)的薪酬激勵機制的設(shè)計，不論原來是“集體”的還是“家族”的，首先要保證職工、特別是企業(yè)戰(zhàn)略性職工通過薪酬能實際參與企業(yè)運營中去。通過人力資本長期激勵效應(yīng)使員工的權(quán)益在未來的企業(yè)發(fā)展中不斷擴大，逐漸轉(zhuǎn)變原來模糊的產(chǎn)權(quán)關(guān)系。當然，考慮到中小民營企業(yè)人力資本異質(zhì)性和密集性，實施人力資本股權(quán)化不適合采用全員均衡持股的方法，而應(yīng)向核心員工和高級管理層傾斜，采取分層次、根據(jù)邊際貢獻配置股權(quán)結(jié)構(gòu)且契合本企業(yè)實際情況的人力資本股權(quán)化操作辦法。

綜上所述，中小民營企業(yè)薪酬管理的整體思路應(yīng)該是：以現(xiàn)代公司薪酬管理理論為指導(dǎo)，以理清企業(yè)產(chǎn)權(quán)關(guān)系為目標，通過各種方式努力提高員工的內(nèi)在薪酬。增強員工對本職工作的興趣，以此形成推力，促使員工充分發(fā)揮出自己的潛能。同時，重新安排中小民營企業(yè)員工的現(xiàn)金計劃薪酬，朝著以多通道生涯發(fā)展為導(dǎo)向的目標發(fā)展。允許員工參與企業(yè)剩余分配，通過人力資本股權(quán)化把員工個人利益與企業(yè)長期效益相結(jié)合，以此形成拉力。在兩種力量的合力作用下，充分調(diào)動中小民營企業(yè)員工的工作積極性。在中小民營企業(yè)實施人力資本運營戰(zhàn)略中，逐步稀釋企業(yè)資本存量，以效率促發(fā)展求公平，打通中小民營企業(yè)的產(chǎn)權(quán)“死穴”，實現(xiàn)企業(yè)家和經(jīng)理人力資本股權(quán)化，建立健全企業(yè)人力資本戰(zhàn)略性激勵機制和高度凝聚力的整合管理系統(tǒng)，才是中小民營企業(yè)持續(xù)發(fā)展的根本出路和必然選擇。3.2內(nèi)在薪酬設(shè)計的構(gòu)建

現(xiàn)代意義下的薪酬已經(jīng)不僅僅包括作為物質(zhì)激勵手段的“外在薪酬”，作為精神激勵手段的“內(nèi)在薪酬”日益受到理論界和企業(yè)界的重視。企業(yè)間在薪酬管理上進行競爭時，“外在薪酬”已呈同質(zhì)化趨勢，作為競爭手段正逐漸喪失其優(yōu)勢，“內(nèi)在薪酬”針對人的精神需求，從“內(nèi)因”這一層面調(diào)動員工的工作積極性，使員工更多地是“主動”而非“被動”地對激勵手段做出反應(yīng)，其激勵效果更優(yōu)。根據(jù)上述中小民營企業(yè)薪酬設(shè)計的基本思路，我們就從“拉力”和“推力”兩方面著手，為民企進行內(nèi)、外薪酬設(shè)計。其實，增強員工對本職工作的興趣，就是從內(nèi)在薪酬方面考慮，提高員工的個人效用；而“拉力”的作用就是讓員工的人力資本參與企業(yè)收益分配，通過外在薪酬提員工的效用。3.2.1 組織修煉，努力組建學習型組織

隨著“資本雇傭知識”向“知識雇傭資本”的轉(zhuǎn)變，知識成為中小民營企業(yè)長期可持續(xù)發(fā)展的源泉，擁有創(chuàng)造性能力的員工成為企業(yè)價值增值的基石。而隨著時代的發(fā)展和教育的進步，任何知識都會很快的被更新。因此，只要員工希望保持自己的知識領(lǐng)先地位（有時是自發(fā)的，有時是自覺的），就必須不斷地學習新知識、新技能。學習型組織修煉理論的提出者彼德.圣吉認為，企業(yè)人力資本形成的組織基礎(chǔ)和首要任務(wù)，是發(fā)展、培育具有“自我超越”精神內(nèi)涵或人力資本存量的組織成員。而一個學習型組織需要進行五項修煉，即：培養(yǎng)“自我超越”、改善“心智模式”、建立“共同愿景”、實現(xiàn)“團隊學習”和完成“系統(tǒng)思考”。中小民營企業(yè)的管理者應(yīng)該及時認識到培訓對于員工的必要性，積極防止人力資本貶值。具體來說，中小民營企業(yè)在建構(gòu)學習型組織時，應(yīng)該從以下幾方面入手：（1）制定并實施員工培訓計劃，委托正規(guī)學?；蚱渌鐣C構(gòu)對企業(yè)員工進行一般性的或特殊性的教育培訓，提高企業(yè)的整體人力資源水平；（2）努力提高企業(yè)經(jīng)營管理者的思想文化素質(zhì)，完善知識結(jié)構(gòu)，轉(zhuǎn)變經(jīng)營管理觀念，更新觀念，擺脫狹隘的小生產(chǎn)意識的影響，要進行有關(guān)政策法規(guī)、市場營銷、人力資源、財務(wù)及管理決策等方面的學習培訓，造就一批懂經(jīng)營會管理、有頭腦、具備良好綜合素質(zhì)的民營企業(yè)家；（3）積極發(fā)展網(wǎng)絡(luò)等媒體工具，為員工提供通暢的溝通渠道和知識共享的機會；（4）通過改善員工“心智模式”、建立“共同愿景”和實現(xiàn)“團隊學習”，把個體的人力資本整合成企業(yè)作為學習型組織所要求的人力資本。

總之，中小民營企業(yè)應(yīng)該積極加以引導(dǎo)，建立一種信息、知識共享的文化氛圍，促進員工之間的相互交流，提高員工對學習需要的滿足感，從而形成在內(nèi)在薪酬方面的激勵。3.2.2創(chuàng)造多通道生涯發(fā)展的職業(yè)前景 講薪酬時不要扯開去談員工的職業(yè)發(fā)展。大家都知道業(yè)績評估和薪酬是緊密掛鉤的，所謂What is measured, gets rewarded.公司考評什么，員工就會在什么方面努力，取得公司期望的績效。所以，很多管理人員在和下屬談薪酬時都能對其過去的成績評頭論足一番。但僅這樣這是不夠的。不提或少提員工個人發(fā)展的話題，可能是因為對此有所避諱，似乎討論個人發(fā)展就是鼓動員工不安份于本職工作，是違背公司的利益；也可能是管理人員本身不善駕馭有關(guān)職業(yè)發(fā)展的話題，不知如何交流溝通。不管是何種緣由，管理層應(yīng)該認識到薪酬和獎金不僅為了“肯定過去”，更是為了“激勵未來”。避而不談員工的個人職業(yè)發(fā)展是沒有用的，要清楚的認識到就算公司不和員工談，員工也會自己“琢磨”，與其不知道而且無法控制員工肚子里的“小算盤”，還不如開誠布公地和員工一起探討如何共同“激勵未來”，如何在企業(yè)的戰(zhàn)略目標和員工的職業(yè)發(fā)展之間尋求一種“共贏”的局面。

中小民營企業(yè)的員工往往都具有較強的心理個性，他們對知識、個體和事業(yè)成長地不懈追求，超過了他們對組織目標實現(xiàn)的追求。當員工從感情上認為自己僅僅是企業(yè)的一個“打工仔”時，就很難形成對企業(yè)的“絕對”忠誠。因此，企業(yè)不僅僅要為員工提供一份與其貢獻相稱的報酬，使其分享到自己所創(chuàng)造的財富，而且要充分了解員工的個人需求和職業(yè)發(fā)展意愿，為其提供適合其要求的攀升道路。因此，在中小民營企業(yè)導(dǎo)入生涯管理理念和方法，成為實現(xiàn)員工和企業(yè)共同目標的一條捷徑。如上文所述，中小民營企業(yè)中員工往往走得是單一生涯發(fā)展通道，特別對于專業(yè)技術(shù)人員的個人成長沒有很大的幫助作用。出于這樣的需要，雙/多階梯制度應(yīng)運而生。這種制度提供兩條或多條平等的升遷階梯，除了傳統(tǒng)的管理通道外，另設(shè)幾條技術(shù)通道（如圖3.1所示）。

頂級管理、技術(shù)、營銷崗位

高級管理、技術(shù)、營銷崗位

中級技術(shù)、管理、營銷崗位

初級技術(shù)、管理、營銷崗位

從上圖可以看出，幾種階梯層級結(jié)構(gòu)是平等的，對每一個技術(shù)等級都有其對應(yīng)的管理等級。顯然，在這種多通道生涯發(fā)展的前景下，企業(yè)內(nèi)的各級各類員工能夠上升到企業(yè)最高層崗位的人員數(shù)量大為增加，避免了過去“擠獨木橋”的情況，使各個崗位上的員工有了更多的發(fā)展機會。這無疑會激發(fā)從事非管理崗位工作的員工的積極性，其內(nèi)在薪酬得到大大提高。3.2.3營造良好的中小民營企業(yè)文化

中小民營企業(yè)由于其所有制性質(zhì)和生存環(huán)境決定了其利潤導(dǎo)向型的價值觀。許多中小民營企業(yè)主心中只有一種想法：賺錢。有時甚至不惜坑害消費者利益，于是，假冒偽劣商品也成為部分中小民營企業(yè)謀取利潤的手段。企業(yè)員工常常因為缺乏共同價值理念，一方面為個人利益私下搞第二職業(yè)，挖企業(yè)墻角；另一方面，員工之間爭權(quán)奪利，不能團結(jié)共事。因為來企業(yè)就是為了賺錢，少干活多拿錢成為多數(shù)員工的愿望。在這種企業(yè)，“打工”的感覺和思想在員工身上體現(xiàn)得非常清楚。中小民營企業(yè)還有一個缺點就是信用缺乏。因為企業(yè)價值觀決定企業(yè)行為，利潤導(dǎo)向的價值觀只能導(dǎo)致民企市場行為缺乏信用。例如:拖欠貨款，甚至銀行貸款,向消費者的承諾不兌現(xiàn)以及不按合同辦事等。當然，在這種企業(yè)運營狀況下的民企薪酬體系也將必然具有極大的隨意性，整個企業(yè)沒有相同的價值觀。上述各種現(xiàn)象究其原因就是中小民營企業(yè)沒有文化，就像一個人失去了精神動力。其實企業(yè)就像人，應(yīng)該有靈魂、思想、理念。企業(yè)文化就是企業(yè)的靈魂、思想、理念。有許多民企在中國迅速壯大但又很快破產(chǎn)倒閉，陷入困境，比如沈陽飛龍，巨人集團以及三株等。人們發(fā)現(xiàn)這一現(xiàn)象的問題就出在企業(yè)文化上。因此，企業(yè)文化塑造對于增強民營企業(yè)內(nèi)在競爭力，對于民營企業(yè)解決有關(guān)問題或為之做好準備，是非常必要的。尤其是對于民營企業(yè)迎接入世后的國際競爭更為非常激烈的今天。

中小民營企業(yè)文化內(nèi)容可分為三個層次，分別是物質(zhì)層、制度層、精神層。物質(zhì)層是企業(yè)文化的直接外在表現(xiàn)。例如優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和服務(wù)，英雄人物，企業(yè)內(nèi)刊，花園式廠房，文體活動等。制度層主要是指企業(yè)的規(guī)章制度、行為準則、道德規(guī)范、風俗習慣等。精神層是企業(yè)文化的核心層，它包括企業(yè)價值觀、經(jīng)營理念、企業(yè)道德、員工精神狀態(tài)等。

總之，企業(yè)文化建設(shè)需要一個過程，關(guān)鍵是要經(jīng)過調(diào)查研究、設(shè)計構(gòu)思的企業(yè)文化在本企業(yè)付諸實施。要完善管理組織機構(gòu)，企業(yè)負責人及各部門主要負責人躬親實踐，要選擇和培養(yǎng)企業(yè)文化活動骨干，創(chuàng)造輿論環(huán)境，強化教育培訓，創(chuàng)造認同氛圍。同時，還需要根據(jù)實際情況創(chuàng)造相應(yīng)的物質(zhì)條件，以充實和活躍企業(yè)文化載體，將具有本企業(yè)特色和認可的精神財富完整地向每位員工灌輸，使職工精神境界升華。進行企業(yè)文化建設(shè)，重在促使企業(yè)文化“做功”，使之成為實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營管理目標的推動力。要讓企業(yè)文化內(nèi)化在職工心靈上，外化在職工可見行為和企業(yè)產(chǎn)品、服務(wù)或其他有形物質(zhì)實體上，使習俗在全體職工中形成自發(fā)地加以遵守的風俗、習慣、輿論、儀式上。企業(yè)文化還要社會化在企業(yè)向社會提供的產(chǎn)品、勞務(wù)和介紹本企業(yè)先進人物和管理模式上。3.2.4重視情感的關(guān)注

盡管企業(yè)制度和管理模式上的“家庭情結(jié)”始終困擾著絕大部分的中國中小民營企業(yè)，但我們?nèi)哉J為，中小民營企業(yè)老板與員工之間應(yīng)該有一個共同的道德觀、價值觀，老板對員工的情感關(guān)注還是相當重要的，相比之下約束機制倒是次要的。如果企業(yè)老板是位樂于創(chuàng)造、以事業(yè)為重的有識之士，那么他就需要讓員工發(fā)揮他們的特長并保證他們的發(fā)展空間，關(guān)心員工的日常工作和業(yè)余生活等，并和員工保持一種長時間的默契。中小民營企業(yè)的員工由于競爭激烈，心理壓力大，上班一般都具有較為繁重的工作任務(wù)，下班后當然非常希望撲向大自然的懷抱，盡情地放松自己。所以作為企業(yè)，要在這方面積極提供條件，鼓舞員工下班后投入到積極性的休息中，豐富員工的業(yè)余文化生活，保證員工有一個健康的身體素質(zhì)。老板靠獨斷、靠個人發(fā)展企業(yè)的時期已過去了，老板的威望在于他創(chuàng)造出來的成就和讓別人創(chuàng)造出來的成就。

企業(yè)要廣招各類人才，以提高企業(yè)的整體素質(zhì)。企業(yè)面向全社會招聘，吸納良才，由非家族成員管理和經(jīng)營企業(yè)已成為事實和必然，而且只有如此，才能更有效地利用企業(yè)的有限資源，去獲得更好的收益。將內(nèi)部提升與外部招聘并舉，既要加強內(nèi)部人才的培養(yǎng)，又要注意對外來人員的扶持，要唯才是用，不避親疏，大膽放權(quán)，做到人盡其才，才盡其用。讓所有員工對企業(yè)形成一種歸屬感，讓企業(yè)對員工的情感關(guān)注真正轉(zhuǎn)化為員工的生產(chǎn)潛力。

當然，在內(nèi)在薪酬設(shè)計方面，由于各個中小民營企業(yè)的具體情況不同，也不適合采取雷同的具體措施，這里給出的只是一些具有代表性的通用措施，希望能起到拋磚引玉的效果。3.3合理的外在薪酬設(shè)計

以上是中小民營企業(yè)的內(nèi)在薪酬分析，下面把重點轉(zhuǎn)向中小民營企業(yè)的外在薪酬設(shè)計上，首先闡述其現(xiàn)金計劃薪酬的設(shè)計。

根據(jù)經(jīng)濟人的假設(shè)，員工一般都偏好現(xiàn)實的可得的利益，往往注重現(xiàn)金報酬的多寡。加上人們對于未來經(jīng)濟預(yù)期的不確定，對未來可能的通貨膨脹率沒有明確的認識，所以他們一般對長期報酬缺乏足夠的信心，對于中小民營企業(yè)的員工當然也不例外。即使某些員工對長期報酬具有相對較高偏好，并不是說他們對現(xiàn)金報酬無所謂，他們同樣需要一定的現(xiàn)金收入，因為現(xiàn)時消費才是他們當前的需要。同時，目前中小民營企業(yè)一般員工的工資普遍較低，提高他們的整體現(xiàn)金貨幣收入，使其趨于合理化、科學化是中小民營企業(yè)薪酬體系重新建構(gòu)的一個主要方向。其具體操作上可以從一下幾個角度考慮： 3.3.1堅持薪酬設(shè)計的若干原則

主要包括（1）公平原則：公司依據(jù)每位員工對公司貢獻的大小，公正地制定他們的薪酬；力求使每位員工的薪酬水平，與相關(guān)企業(yè)員工具有可比性；在條件允許時，使公司員工薪酬水平超出相關(guān)企業(yè)。（2）分享原則：那些為公司發(fā)展作出重要貢獻的員工，可以分享公司部分利潤。這樣，使員工實際薪酬將由以下三大板塊組成：一是，相對穩(wěn)定的基本薪酬；二是，“泛愛主義”或人人有份的獎酬；三是，出色員工分享的公司利潤。（3）補償原則：公司根據(jù)各地生活狀況、經(jīng)營成本等方面的差異，對員工薪酬水平、考核指標作適當調(diào)整，從而使公司薪酬具有深層次上的公平性。對工作責任、勞動強度等方面差異，也對員工薪酬作相應(yīng)調(diào)整。（4）透明原則：公司將努力使每位員工清晰、前瞻性地了解自己的工作與薪酬之間的因果關(guān)系。

3.3.2選擇合適薪酬體系的方法 薪酬體系確立的基本方法有：（1）薪點制。企業(yè)可以根據(jù)下列因素確定每位員工的薪點：職務(wù)、職稱、學歷或?qū)W位、工作年限、特定崗位工作年限、特殊貢獻、管理幅度、管理半徑、地區(qū)差異、責任與強度等。依薪點制確定員工薪酬的突出優(yōu)點，是使每位員工的薪酬在動態(tài)上與公司經(jīng)營狀況保持非常密切的聯(lián)系，從而使公司在更大程度上成為每位員工的利益共同體。（2）計時制和計件制。計時制是根據(jù)工作時間的長短確定員工薪酬的計酬制度，作為計酬的時間單位可以是年、月、周、日、小時等。計件制是以完成產(chǎn)品的數(shù)量計量薪酬的方法。設(shè)員工的薪酬為P，完成的產(chǎn)品數(shù)量為Q，每單位產(chǎn)品的薪酬為P1，則有P=P1×Q。有些中小民營企業(yè)的行業(yè)特性，往往運用計時制和計件制，對于員工和企業(yè)來說不失為一種簡單易行的方法。（3）分紅制?？梢苑譃橐云髽I(yè)中的管理層或核心管理層為對象和以企業(yè)全體員工為對象的分紅制兩種。盡管分紅制不是一種完全的薪酬計算方法，只是基本計算方法的補充方法，但對于中小民營企業(yè)來說，有時卻能起到意想不到的效果。（4）年薪制。這里所說的年薪制與一些適用于企業(yè)高層管理者，以年為時間單位且薪酬量較大的年薪制是不同的。這里的年薪制就是以工作的年限作為主要依據(jù)的薪酬計量方法，也就是說員工的薪酬應(yīng)該隨其在企業(yè)的服務(wù)年限或其某一工作崗位服務(wù)年限的增加而自動加薪。年薪制應(yīng)該是一般企業(yè)都應(yīng)適用的方法。

3.3.3設(shè)立短期報酬計劃和一定的獎酬制度 短期報酬計劃主要是指獎金。對于員工取得成績應(yīng)該及時給予獎勵，否則可能會影響到其積極性。獎金能夠起激勵作用在于獎金是一種信號，表明企業(yè)對知識型員工價值的承認。獎金發(fā)放理由可以是多種多樣的，可以作為對知識型員工技能提高、知識增長的一種褒獎；可以作為對他們忘我工作的一種肯定；可以作為對他們勇于創(chuàng)新、勇于嘗試的一種鼓勵；也可以作為對他們樂于助人、善于合作的獎勵。因此適當運用短期報酬計劃對民營企業(yè)來說也是必要的。

獎酬制度是企業(yè)薪酬例外管理的一個重要領(lǐng)域，也是整個企業(yè)例外管理的一個很重要的領(lǐng)域。獎酬在實質(zhì)上就是因為員工向企業(yè)提供了超乎尋常的貢獻。獎酬可以對不同性質(zhì)的員工分別設(shè)立：（1）一線員工的獎酬制度，可以設(shè)立人力資源成本節(jié)余全獎、節(jié)余分享型和效果挑選型等方式的獎酬制度。（2）營銷人員的獎酬制度，可以分別采用傭金制、固定薪金制、薪金和傭金混合制形式。（3）管理人員的獎酬制度，可以采用與一線員工持平、低于一線員工和超出一線員工三種方式。但中小民營企業(yè)管理人員的獎酬一般來說要高于一線員工。中小民營企業(yè)應(yīng)該設(shè)立一定的獎酬制度，這樣可以避免現(xiàn)金計劃過于僵硬，通過獎酬來激勵有特殊貢獻的員工。總結(jié)

薪酬問題是所有企業(yè)都非常關(guān)注而又費神的一個問題.制定合理的薪酬管理制度對轉(zhuǎn)變民營企業(yè)經(jīng)營理念和行為、適應(yīng)市場競爭、實現(xiàn)企業(yè)永續(xù)經(jīng)營有著重要意義.作為我國國民經(jīng)濟一支重要力量的民營企業(yè),經(jīng)過20多年的發(fā)展已取得了巨大的成就.但是,不可否認的是,我國民營企業(yè)在人力資源管理特別是薪酬管理方面,還存在著許多不規(guī)范與不科學之處在阻礙著其發(fā)展壯大.本文從民企薪酬管理存在的問題出發(fā),分析其內(nèi)在原因,探討其對策。揭示了當前我國民營企業(yè)在薪酬管理方面存在的一些普遍性問題,并對民營企業(yè)未來薪酬策略提出了一些指導(dǎo)性意見。

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近兩年的市場營銷學習即將結(jié)束，在這期間里，受到了山東輕工業(yè)學院經(jīng)管學院許多老師的教誨，在他們的啟發(fā)教育下，不僅使我完成了學業(yè)，更重要的是打開了一扇窗戶，讓我能從另外一個角度觀察社會，了解社會，對我今后人生影響深遠，在這里向他們表示由衷地感謝。我還要特別的感謝我的論文指導(dǎo)教師榮梅老師，在他的精心指導(dǎo)和幫助下，我的論文才得以完成。在開題報告評審中還得到了論文指導(dǎo)組的各位老師的寶貴意見，再次也致以深深的謝意。

我非常留戀學習期間的同學友情，感謝他們在各個方面給我的支持和幫助，也感謝他們在學習期間給我?guī)淼目鞓贰?/p>

第四篇：薪酬調(diào)查報告作用

一、建立薪酬架構(gòu)

通過參考薪酬調(diào)查報告中的行業(yè)市場薪酬整體定位、職能序列市場薪酬比較、市場薪酬構(gòu)成這三部分信息，您可以根據(jù)客戶企業(yè)薪酬定位理念，確定客戶企業(yè)相應(yīng)職位等級的薪酬水平;其中，如果您需要對某些特定部門和崗位制定單獨的薪酬政策的話，您也可以從報告中找到相應(yīng)的參考信息。

在您確定部門整體薪酬組合時，您可以參考“市場薪酬構(gòu)成”部分。另外，如果您需要確定特定崗位的薪酬組合，報告的“崗位薪酬結(jié)構(gòu)及分布狀況”部分中將為您提供更為詳盡的分析信息。

二、職位匹配

在參考市場信息的時候，您需要確定基準崗位與企業(yè)內(nèi)部崗位的對應(yīng)關(guān)系。這時，您需要進行職位匹配的工作。在報告里，我們在提供薪酬信息的同時還提供了職位性質(zhì)信息。在進行職位匹配時，請先詳細閱讀有關(guān)的職位描述，該信息提供了本職位通常的工作內(nèi)容和職責;然后詳細審核自己公司的職位內(nèi)容，最終確定是否與市場標準職位相匹配。一般而言，如果客戶企業(yè)內(nèi)部職位與基準崗位有約70%的內(nèi)容是相似的，既可以認為達成了較好的匹配。

三、市場定位

10%分位至90%分位分別代表了市場薪酬水平由低到高的排列情況，也代表了客戶企業(yè)在選定這些分位點時使自身的薪酬水平在市場上所具有的競爭力由低到高的排列情況。在用本報告的信息來調(diào)整公司內(nèi)部薪酬結(jié)構(gòu)時，客戶企業(yè)需要根據(jù)公司人力資源戰(zhàn)略確定公司希望加以比對的市場薪酬水平。

如果客戶企業(yè)購買了本網(wǎng)站的《企業(yè)專業(yè)版》和《企業(yè)個性版》，前者包含對應(yīng)的分析條目的專家點評分析部分，而后者除了全部包含前者的內(nèi)容外，我們的專家和顧問還將為客戶企業(yè)專門制作公司薪酬對比分析報告部分。當您拿到報告時，您可以立即了解到客戶企業(yè)薪酬水平與市場薪酬水平的對比分析結(jié)果，并會得到最有價值的針對性的分析點評信息。

四、架構(gòu)設(shè)計與薪酬調(diào)整

我們建議客戶企業(yè)將每個職位等級的薪酬水平設(shè)計為一段區(qū)間。這種設(shè)計方式的優(yōu)點是可以為客戶企業(yè)利用薪酬工具進行人才的吸引、保留和激勵，以及控制薪酬成本提供更大的靈活度。對于薪酬水平落在此區(qū)間之外的崗位，我們建議可以采用以下方法來對其薪酬水平進行調(diào)整。對于薪酬水平小于此區(qū)間最小值的崗位，為保持客戶企業(yè)在該崗位的薪酬水平上的競爭力，一般應(yīng)將該崗位的在崗人員的薪酬水平提升到區(qū)間最小值或以上。

若考慮提升薪酬所產(chǎn)生的成本問題，可以考慮使用分階段提高薪酬水平的方法。對于客戶企業(yè)希望重點加以保留的優(yōu)秀員工，應(yīng)當盡快提升其薪酬水平，否則將可能產(chǎn)生人才的流失。對于薪酬水平大于此區(qū)間最大值的崗位，可以考慮以較小的幅度提升在崗者的薪酬水平。對于那些薪酬處于較高水平而又具有很好工作表現(xiàn)的員工，可以考慮將其晉升到較高的職位上去。

第五篇：企業(yè)薪酬管理激勵機制的作用

企業(yè)薪酬管理激勵機制的作用

摘要：薪酬管理屬于企業(yè)人力資源管理六大模塊之一，在企業(yè)人力資源管理中發(fā)揮著重要的作用。然而企業(yè)在制定薪酬激勵方法時，普遍的將高薪作為薪酬管理的唯一途徑，認為高薪就能夠吸引人才、招賢納士，這是非常片面的做法。不能否認高薪對于人才有著一定的吸引力，并且在薪酬管理中起著一定的作用，然而高薪只是一種手段，卻不是唯一的標準，只有科學的薪酬管理制度，配合合理的激勵機制，才能夠達到激勵員工、促進發(fā)展的目的。本文重在研究企業(yè)的薪酬管理與激勵機制，以科學管理為依據(jù)，淺析企業(yè)薪酬管理激勵機制的作用。關(guān)鍵詞：企業(yè)；

薪酬管理；

激勵機制

在企業(yè)賴以生存和發(fā)展的各項規(guī)章制度與管理中，薪酬管理絕對是最重要的存在，企業(yè)其他很多管理制度也都或多或少的和薪酬管理相呼應(yīng)，因此薪酬管理制度的合理性與否直接影響著企業(yè)的發(fā)展、人才的流動、未來的持續(xù)，更是豐富企業(yè)激勵機制的重要媒介。薪酬是企業(yè)維系員工的重要手段，它可以為員工的日常生活提供保障，為員工的總體工作給予激勵。也正是因為薪酬的特殊意義，因此一個合理完善的薪酬體系可以提高員工的工作熱情，激發(fā)員工的積極性，從而提升企業(yè)的總體競爭力。相反如果薪酬體系不合理那么就將直接導(dǎo)致激勵機制的全面癱瘓，員工負面情緒增加，影響工作效率，阻礙企業(yè)的正常發(fā)展。面對如此重要的薪酬管理體系，該如何使其發(fā)揮出它應(yīng)有的作用呢？下面就從多個角度闡述企業(yè)薪酬管理激勵機制的作用。

一、分析薪酬制度與企業(yè)發(fā)展的關(guān)系

在市場經(jīng)濟條件下，企業(yè)薪酬標準直接影響著企業(yè)的人力成本，人力成本的高低在企業(yè)發(fā)展中又占有了很大程度的控制性。面對當前這樣嚴峻的經(jīng)濟形勢，很多企業(yè)選擇降低人力成本來保證企業(yè)的絕對收入，想通過薪資制度的調(diào)整來實現(xiàn)增效的目的。這樣的做法往往就會讓員工的心里產(chǎn)生一定的負擔，是造成人才流失的最主要原因。華為公司是國際知名的通訊設(shè)備供應(yīng)商，在經(jīng)濟危機的沖擊下，與大多數(shù)企業(yè)降薪減員的做法不同的是，華為公司一年內(nèi)連續(xù)兩次對員工薪資進行普調(diào)，人均增長達到60%。這個數(shù)字在現(xiàn)在來評估相當于一個天文數(shù)字，很多企業(yè)也認為華為的做法非常幼稚，其實不然，華為能夠在經(jīng)濟危機中繼續(xù)保持著員工的工資增長率，充分說明了華為公司對于薪酬制度的正確理解。薪酬制度是提高員工工作熱情、工作能力的源動力，只有在客觀環(huán)境滿足了員工的需求，員工才能更加的留戀企業(yè)給予的待遇，用業(yè)績來回報公司的慷慨，進而使公司的整體實力得到提高，最終達到雙贏的效果。因為企業(yè)的發(fā)展需要員工的無限支持與不懈努力，而一項完善的薪酬制度可以讓員工得到物質(zhì)與精神的雙重保障。

二、薪酬結(jié)構(gòu)對于薪酬制度的影響

企業(yè)的穩(wěn)定與發(fā)展很大程度上就是員工的穩(wěn)定與發(fā)展，提高員工競爭力的同時也是提高企業(yè)的競爭力，對于員工來說最好的激勵機制就是薪酬制度的建立，合理的薪酬制度可以增加員工的滿意度，因此大多數(shù)企業(yè)都會從獎金、股權(quán)、福利、分紅、培訓計劃、職業(yè)規(guī)劃等方面入手來豐富員工的薪酬制度，堅持不懈的致力于員工薪酬制度的完善工作。

首先，所謂固定薪酬就是指員工的崗位工資，是員工在企業(yè)中基本職責的體現(xiàn)，也是企業(yè)中一崗一薪制的表達方式。固定薪酬是基于平均價值上的一種薪酬結(jié)構(gòu)，目的是讓員工能夠充分感受到企業(yè)管理的公平性，員工對于崗位工資公平性的認同是固定薪酬制定的先決條件，同時這種公平性是結(jié)合崗位價值評估體系來最終確定的。

其次，績效薪酬的制定要依據(jù)企業(yè)績效考核來實現(xiàn)，因此這一部分的薪酬也是績效考核的直接表現(xiàn)形式，是與績效考核聯(lián)系最密切的一部分?？冃匠甑幕A(chǔ)是績效考核，也就說明績效薪酬的不固定性是其最大的特點，績效薪酬的領(lǐng)取完全憑借考核機制，根據(jù)個人的績效考核成績獲得個人績效工資，很大程度上完善了企業(yè)對于員工的考核管理，也能夠激起員工的進取心、上進心，是一種提升員工能力，糾正員工工作態(tài)度的形式，讓員工能夠正確認識到工作職責的重要性。績效薪酬在強效的激勵效果這一優(yōu)點中也存在著相對應(yīng)的缺點，就是容易影響員工的團結(jié)意識與配合度，極易因為績效考核造成個人主義現(xiàn)象，導(dǎo)致績效考核體系與績效薪酬的全面瓦解，最終影響企業(yè)整體發(fā)展。

再次，浮動薪酬準確來說是與業(yè)績有關(guān)系的一種薪酬結(jié)構(gòu)，應(yīng)用范圍主要在公司銷售等需要明顯業(yè)績作為考核標準的部門，讓薪酬直接與業(yè)績掛鉤，很大程度上提高了員工的工作熱情，增強了工作積極性，讓員工能夠主動開展業(yè)務(wù)，提升業(yè)績，浮動薪酬在制定過程中也應(yīng)該注重浮動的跨度，讓員工真正體會到浮動薪酬的優(yōu)勢，不要因為制定的不合理造成員工消極怠工的反面效果。

目前企業(yè)中的薪酬結(jié)構(gòu)主要包含固定薪酬、績效薪酬、浮動薪酬這三個部分，合理的薪酬制度應(yīng)該是三者的有機結(jié)合，取長補短相互彌補薄弱部分，最終形成和諧統(tǒng)一的薪酬制度。

三、企業(yè)薪酬管理激勵機制中存在的問題

薪酬管理在企業(yè)中的重要性是毋庸置疑的，激勵機制更是薪酬管理的核心存在，然而因為社會、經(jīng)濟、歷史、文化等多方面因素的影響，使得薪酬管理還存在很多問題，更是沒有準確的體現(xiàn)出激勵機制，使薪酬管理的效果達不到預(yù)期。

（一）崗位工資的無效定位

企業(yè)設(shè)定崗位工資的目的是要體現(xiàn)崗位的價值，然而現(xiàn)在很多公司卻將崗位工資設(shè)定為統(tǒng)一標準，使崗位工資越來越趨向于基本工資概念，降低了員工的進取心，這種無效的定位也抑制了薪酬體系與崗位價值的積極作用。

（二）薪酬管理中績效考核制度的脫節(jié)體現(xiàn)

薪酬管理中引進績效考核制度是為了更好的體現(xiàn)績效薪酬，現(xiàn)實卻是很多企業(yè)將績效薪酬逐漸演變成了一種固定薪酬，失去了績效薪酬的激勵機制作用，讓績效薪酬在薪酬管理中失去意義，也讓績效差別員工看不到差別待遇，從而打擊優(yōu)秀員工的工作積極性，極易產(chǎn)生消息怠工情緒，影響企業(yè)效益的同時也讓績效薪酬淪為企業(yè)薪酬管理的雞肋。

（三）薪酬管理中激勵機制的失衡體現(xiàn)

激勵機制不能僅僅是現(xiàn)金體現(xiàn)，很多企業(yè)不明白這一道理，導(dǎo)致薪酬管理中的激勵機制僅僅與現(xiàn)金掛鉤，將現(xiàn)金激勵作為機制的全部內(nèi)容，這種做法滿足不了員工的職業(yè)訴求，還很容易讓員工只主動金錢利益，導(dǎo)致員工薪酬晉升空間狹窄，過于片面表現(xiàn)。

（四）薪酬管理的剛性誤區(qū)

很多企業(yè)和個人都將薪酬管理誤認為是剛性管理，薪資只能升不能降，為企業(yè)帶來負擔的同時也致使員工在這種錯誤的剛性理解中過于安逸，影響了員工的進取心與上進心，使薪酬激勵機制不但沒有達到預(yù)期效果反而帶來負面影響。

（五）薪酬體系與企業(yè)戰(zhàn)略、文化不匹配

薪酬體系的建立健全應(yīng)該以企業(yè)戰(zhàn)略與文化為背景，脫離這一環(huán)境的薪酬體系只是一個空架子，不能夠為企業(yè)的發(fā)展提供任何幫助，還很有可能有為不匹配問題導(dǎo)致企業(yè)發(fā)展停滯或者激勵中心偏移，重要崗位沒有得到應(yīng)有的薪酬標準是最常出現(xiàn)的問題，伴隨這一現(xiàn)象的就是員工的工作情緒不穩(wěn)定，最終形成員工消極怠工、甚至有意誤工局面，對企業(yè)與個人都將造成不利影響，導(dǎo)致企業(yè)向不健康狀態(tài)發(fā)展。

四、建立合理的薪酬管理體系，真正發(fā)揮激勵作用

以上三點的闡述都是為了現(xiàn)在這一點進行的鋪墊，薪酬管理體系無論是在人力資源管理還是企業(yè)管理中，都是極為重要的。面對如此重要的制度管理，健全完善是必須要進行的工作，并且亟待解決的問題，因為只有建立了合理的薪酬管理體系，才能夠在企業(yè)管理及人力資源管理中真正的發(fā)揮其激勵作用，讓員工在競爭機制中充分發(fā)揮潛能，進而提高企業(yè)的整體實力。

（一）薪酬管理的基礎(chǔ)必須秉持公平原則

公平、公正、公開，這三者并不是隨意排列的組合，將公平放在第一位置說明了公平在任何事物中體現(xiàn)出來的重要性。企業(yè)管理是如此，薪酬管理就更是如此，公平的薪酬制度是企業(yè)的第一標準，這是員工與企業(yè)的重要紐帶，可以讓員工對企業(yè)、對未來有最基本的理念支持。員工在付出自己的勞動時必定要求同樣的回報，這時候如果沒有一個公平的薪酬體質(zhì)，必定造成員工內(nèi)心的強烈不滿，引發(fā)的負面影響就會直接在企業(yè)效益與發(fā)展中體現(xiàn)。公平、公正、公開的薪酬體系是未來發(fā)展的趨勢，薪資不再一味的成為秘密，而是透明狀態(tài)下的一種自身價值的衡量，這樣更有利于員工重塑自身價值，保證了員工的積極性。

（二）與績效考核相協(xié)調(diào)的激勵機制

績效考核在人力資源管理中處于薪酬管理之前，這就在側(cè)面說明了績效考核制度是薪酬管理體系的依托，是制定薪酬管理體系的先決條件，合理的績效考核制度更是能夠為薪酬管理帶來最大程度的激勵效果。企業(yè)效益與員工績效僅僅相通，員工在完成績效考核的同時企業(yè)能夠最大限度的獲取利益，此種雙贏模式是薪酬體系的最好體現(xiàn)。因此薪酬體系需要充分結(jié)合績效考核管理，讓員工在績效考核中創(chuàng)造自身價值，激勵員工的同時也能夠有效的管控企業(yè)管理，可以加大浮動工資，配合績效實現(xiàn)企業(yè)員工“多勞多得”，從而讓薪酬管理中的激勵機制真正的發(fā)揮應(yīng)有作用。

（三）激勵機制下設(shè)計個人職業(yè)規(guī)劃

激勵機制除了體現(xiàn)在工資方面外也要加強員工個人職業(yè)規(guī)劃設(shè)計，讓員工在企業(yè)獲得勞動報酬的同時更多的是心理上的滿足，對職業(yè)前景、個人職業(yè)規(guī)劃的合理設(shè)計更能夠激發(fā)員工的潛在能力，促使員工不斷的完善自己，提高自身職業(yè)素養(yǎng)，為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展提供幫助。結(jié)語：

綜上所述，薪酬管理激勵機制對于企業(yè)管理的作用是顯而易見的，完善合理的激勵機制可以提高企業(yè)的競爭實力，保證企業(yè)人力資源管理的可持續(xù)建設(shè)，是企業(yè)未來發(fā)展的基礎(chǔ)保證。因此企業(yè)必須在公平原則下建立健全薪酬管理體系，讓薪酬管理各部分內(nèi)容合理布局，統(tǒng)一規(guī)劃，最終實現(xiàn)行之有效的激勵機制，最大程度的激發(fā)員工的工作熱情、加強員工忠誠度，提高自身能力的同時與企業(yè)互惠互利，保證企業(yè)的健康穩(wěn)定可持續(xù)發(fā)展。參考文獻

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