第一篇：中小企業(yè)實施收縮戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃要點

中小企業(yè)實施收縮戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃要點

2012年08月20日 13:32 來源：《企業(yè)家信息》2012年06期 作者：孫航 字號

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過去的2011年，原材料價格上漲和勞動力成本上升帶來的成本提高、國際經(jīng)濟(jì)環(huán)境動蕩和國內(nèi)經(jīng)濟(jì)增速放緩帶來的市場萎縮、調(diào)控政策和緊縮銀根帶來的融資困難，使中小企業(yè)的生存與發(fā)展面臨著巨大的挑戰(zhàn)，對于中小企業(yè)來說，蕭殺的秋天來了。

秋天之后將是凜冽的寒冬。2011年末召開的中央經(jīng)濟(jì)工作會議，在展望今年的經(jīng)濟(jì)形勢時指出，“世界經(jīng)濟(jì)形勢總體上仍將十分嚴(yán)峻復(fù)雜，世界經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇的不穩(wěn)定性不確定性上升”；同時強(qiáng)調(diào)，要增強(qiáng)機(jī)遇意識、憂患意識，充分認(rèn)識國際金融危機(jī)帶來的機(jī)遇和風(fēng)險，加強(qiáng)戰(zhàn)略謀劃，增強(qiáng)應(yīng)對能力，揚(yáng)長避短，趨利避害。

危機(jī)和機(jī)遇就像銅錢的兩面，翻過來是危機(jī)、翻過去是機(jī)遇。對于成長迅速、靈活多變、學(xué)習(xí)能力強(qiáng)、生命力旺盛，但抗打擊能力較差、抵御惡劣環(huán)境能力較弱的中小企業(yè)來說，只有未雨綢繆，實施收縮戰(zhàn)略，像大自然中的樹木一樣，抖掉樹葉，做好準(zhǔn)備，熬過寒冬，待到來年生機(jī)盎然的春夏，再得以快速成長。

人力資源是企業(yè)最重要的戰(zhàn)略資源，人力資源戰(zhàn)略是企業(yè)戰(zhàn)略最重要的職能戰(zhàn)略，人力資源規(guī)劃是企業(yè)戰(zhàn)略實施的最重要支撐。中小企業(yè)為度過危機(jī)、贏得機(jī)遇而實施收縮戰(zhàn)略時，最難解決、而且還必須解決好的，也是人的問題。因此，中小企業(yè)在實施收縮戰(zhàn)略時，首先要做好人力資源規(guī)劃。而在制定規(guī)劃時，一定要把握好以下三個要點。

第一，收縮戰(zhàn)略是以退為進(jìn)的戰(zhàn)略，戰(zhàn)略思考的重點是在進(jìn)行有序收縮的同時，更要為將來的快速擴(kuò)張做好準(zhǔn)備。要想往高跳，需要先蹲下；要想出重拳，必須把手臂收回；深秋的樹木準(zhǔn)備過冬時，要把葉子全部抖掉而只留下枝干。萬事萬物皆同此理，中小企業(yè)實施收縮戰(zhàn)略，不是就此萎縮，更不是就此放棄，而是為了借此機(jī)會減輕負(fù)擔(dān)、調(diào)整結(jié)構(gòu)、改革體制、完善機(jī)制、升級管理、培訓(xùn)人才、改進(jìn)產(chǎn)品?？傊且獮槲磥碜龊脺?zhǔn)備，等到經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇、市場轉(zhuǎn)旺時，好去搶占那些在危機(jī)中倒下的企業(yè)的市場份額，使企業(yè)快速擴(kuò)張，從而實現(xiàn)自身的跨越式成長。因此，中小企業(yè)在實施收縮戰(zhàn)略時的著眼點，應(yīng)該放在借機(jī)為未來的快速擴(kuò)張和跨越式發(fā)展鋪平道路和打好基礎(chǔ)上。

首先，要厘清企業(yè)的使命和愿景。一是要思考清楚，并能夠準(zhǔn)確地回答出企業(yè)最終要依靠為客戶、員工乃至社會創(chuàng)造什么價值，來實現(xiàn)企業(yè)的生存和發(fā)展，也就是要明確企業(yè)的價值定位；二是要思考清楚，并能夠準(zhǔn)確地回答出要努力成長為一個什么樣的企業(yè)，如何依靠為客戶、員工乃至社會創(chuàng)造價值來成為這樣的企業(yè)，也就是要清晰企業(yè)的愿景。只有知道最終要去哪里，為什么去那里，到那里能得到什么，員工才會有努力向前的動力，才會知道當(dāng)下的腳步應(yīng)該邁向哪里，才能抓住每一步的行動重點，才能知道什么才是最佳路徑。世界上所有執(zhí)行業(yè)牛耳的領(lǐng)跑者和經(jīng)久不衰的百年基業(yè)，都是白手起家，從中小企業(yè)一步一步發(fā)展起來的。那么，為什么大部分中小企業(yè)，要么一直徘徊在一個無法突破的發(fā)展瓶頸之下不能成長，要么在瓶頸之下逐漸枯萎直至倒下。差別就在于，前者都具有長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略眼光和明確的價值定位，能夠把生存和發(fā)展有機(jī)地統(tǒng)一起來；而后者大都兵來將擋，水來土掩，把精力和資源集中在追求眼前利益和應(yīng)付眼前困難上，使生存和發(fā)展成為了矛盾。并且，由于沒有“遠(yuǎn)慮”，還導(dǎo)致“近憂”越來越多、越來越難以應(yīng)付。于是，在惡性循環(huán)之中，逐漸走向衰落。因此，中小企業(yè)在面臨危機(jī)時，不能只想到如何應(yīng)對眼前的困難、如何度過危機(jī)而生存下來，而應(yīng)該厘清使命和愿景，把眼光放遠(yuǎn)，著眼于危機(jī)過后如何抓住機(jī)遇、如何更好地完成使命，以及如何實現(xiàn)愿景之上。

其次，要再造企業(yè)的價值鏈和流程。企業(yè)在選擇傳統(tǒng)的通用競爭戰(zhàn)略時，必須在追求差異化和追求低成本之間二選其一，不然就會因夾在中間而導(dǎo)致競爭失利。現(xiàn)實問題是，選擇差異化，往往需要企業(yè)擁有高素質(zhì)的人才隊伍和大量的研發(fā)投入，以及超強(qiáng)的品牌塑造能力；選擇低成本，往往需要具有規(guī)模效應(yīng)和精細(xì)化管理。而這兩者，恰恰都是中小企業(yè)的軟肋。因此，中小企業(yè)雖然具有靈活性、可塑性、成長性，以及學(xué)習(xí)能力較強(qiáng)的特點，但是與大型企業(yè)相比，由于資源有限，抗打擊能力較弱，如果處在競爭激烈的“紅?！?，勢必處于弱勢地位，如果再遇到經(jīng)濟(jì)環(huán)境走弱或出現(xiàn)危機(jī)，往往更容易夭折。所以，中小企業(yè)要想突破發(fā)展瓶頸，不斷成長壯大，必須回避惡性競爭，尤其是與大企業(yè)的正面競爭。中小企業(yè)只有依靠價值創(chuàng)新，進(jìn)入開闊的“藍(lán)?！?，才能找到屬于自己的廣闊發(fā)展空間。W.錢·金（韓）和勒妮·莫博涅（美），在《藍(lán)海戰(zhàn)略》一書中提出：“藍(lán)海的創(chuàng)造，是在降低成本的同時為客戶創(chuàng)造更高價值，從而獲得企業(yè)價值和客戶價值的同步提升。因此，價值創(chuàng)新只有在整個企業(yè)的效用、價格和成本行為正確地整合為一體的時候才可能發(fā)生。藍(lán)海戰(zhàn)略貫徹于企業(yè)的各個職能部門和操作部門。價值創(chuàng)新就不僅僅是‘創(chuàng)新’，而是涵蓋整個公司行為體系的戰(zhàn)略問題?！碑?dāng)中小企業(yè)非常清晰地知道自己是依靠創(chuàng)造哪些價值來生存和發(fā)展，最終理想是成為一個什么樣的企業(yè)時，就可以對現(xiàn)有的價值鏈、業(yè)務(wù)流程和管理流程進(jìn)行梳理和檢討，從而清晰地掌握哪些環(huán)節(jié)對于價值創(chuàng)造非常重要，卻資源配置不足，或者需要加強(qiáng)和完善；哪些環(huán)節(jié)對于價值創(chuàng)造并不重要，卻配置了過多的資源，或者需要削弱和精簡，就可以實施價值鏈和業(yè)務(wù)流程及管理流程的再造。于是，就有了結(jié)構(gòu)性調(diào)整的方向和目標(biāo)。然后，企業(yè)就可以依據(jù)結(jié)構(gòu)性調(diào)整的方向和目標(biāo)，制定組織調(diào)整規(guī)劃，分階段、有步驟地調(diào)整各個職能部門和操作部門的職能、職責(zé)、工作任務(wù)、工作流程和工作規(guī)范。這也就為制定人力資源規(guī)劃提供了準(zhǔn)確的依據(jù)，使企業(yè)能夠清楚地把握哪些部門和人員是要借收縮戰(zhàn)略實施之機(jī)削弱和減除的，哪些部門和人員不但不能削弱和減除，反而需要加強(qiáng)和儲備的。這樣制定的人力資源規(guī)劃，在實施以后，才能使人力資源結(jié)構(gòu)更加合理，更加適合危機(jī)過后企業(yè)快速成長和跨越式發(fā)展的需要。

第二，實施收縮戰(zhàn)略時，必須做好組織調(diào)整規(guī)劃，為有序地進(jìn)行組織精簡和人力資源結(jié)構(gòu)調(diào)整提供基礎(chǔ)依據(jù)。正如前面所言，企業(yè)競爭戰(zhàn)略的選擇與制定，要緊緊圍繞企業(yè)的使命和愿景展開；組織調(diào)整規(guī)劃的制定與實施，應(yīng)以企業(yè)戰(zhàn)略與目標(biāo)為核心；人力資源規(guī)劃的制定與實施，應(yīng)以組織調(diào)整規(guī)劃為依據(jù)。因此，中小企業(yè)在實施收縮戰(zhàn)略時，必須依據(jù)企業(yè)的使命、愿景、戰(zhàn)略和目標(biāo)，先制定組織調(diào)整規(guī)劃，然后再依據(jù)組織調(diào)整規(guī)劃來制定人力資源規(guī)劃。只有以這樣的人力資源規(guī)劃為指導(dǎo)，有序地進(jìn)行危機(jī)時期的組織精簡和人力資源結(jié)構(gòu)調(diào)整，才能把危機(jī)變成機(jī)遇，為危機(jī)過后的快速擴(kuò)張，鋪平道路、打好基礎(chǔ)。

首先，要依據(jù)企業(yè)的使命、愿景和戰(zhàn)略目標(biāo)，確定企業(yè)未來的組織架構(gòu)、部門職能和崗位職責(zé)，又稱為企業(yè)組織的目標(biāo)模式。企業(yè)根據(jù)自身的價值定位，在價值創(chuàng)新的基礎(chǔ)上，再造價值鏈、業(yè)務(wù)流程和管理流程以后，一是要通過工作分析，列出各個環(huán)節(jié)所需做的工作；二是要把所有工作按照職能進(jìn)行歸類，并根據(jù)具體職能歸類情況重新劃定部門；三是要按照“事不落地”的原則，把所有職能及相應(yīng)的工作任務(wù)，明確落實到各個部門；四是要把劃分到各個部門的工作任務(wù)，按照職責(zé)進(jìn)行歸類，并根據(jù)具體職責(zé)歸類情況劃定各部門的崗位；五是要把所有職責(zé)及相應(yīng)的工作任務(wù)，明確落實到各個崗位；六是要根據(jù)每個崗位的工作任務(wù)量，來確定崗位任職人數(shù)，也就是崗位編制。這樣，企業(yè)未來的組織模式就形成了，這也是企業(yè)組織變革和組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的具體目標(biāo)。對于中小企業(yè)來說，所謂未來，一般指將來的3～5年。

其次，設(shè)計組織過渡模式和制定組織調(diào)整規(guī)劃，以便分階段、有步驟地實施組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，并為制定人力資源規(guī)劃提供依據(jù)。組織結(jié)構(gòu)調(diào)整是企業(yè)經(jīng)營管理過程中牽涉面最廣、最復(fù)雜、影響最深、風(fēng)險最大的變革，如果操之過急，會帶來一系列問題。因此，企業(yè)雖然確定了未來組織的目標(biāo)模式，但是不可能馬上把現(xiàn)有組織一次性調(diào)整為目標(biāo)模式。組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整應(yīng)該是一個漸進(jìn)的過程，要按照企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展階段，設(shè)計好組織的過渡模式，然后隨著企業(yè)戰(zhàn)略的實施和推進(jìn)，逐步過渡為目標(biāo)模式。中小企業(yè)制定戰(zhàn)略的周期一般是五年，因此，可將組織調(diào)整規(guī)劃分為三個階段，并設(shè)計兩個過渡模式。從現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)調(diào)整到第一個過渡模式，可用一年時間；從第一個過渡模式調(diào)整到第二個過渡模式，可用兩年時間；再用兩年時間，從第二個過渡模式調(diào)整為最終的目標(biāo)模式。那么，企業(yè)的人力資源規(guī)劃，也應(yīng)該隨之確定為三個階段，并根據(jù)各階段相應(yīng)的組織模式，來預(yù)測不同戰(zhàn)略階段，企業(yè)人力資源的需求和供給情況，并以此作為調(diào)整人力資源結(jié)構(gòu)，制定人力資源政策，確定人力資源管理工作重心和任務(wù)的依據(jù)。

第三，以企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為核心，以組織調(diào)整規(guī)劃為依據(jù)，以實施收縮戰(zhàn)略為契機(jī)，有序地進(jìn)行人力資源結(jié)構(gòu)調(diào)整。人力資源規(guī)劃，說到底是為完成企業(yè)的使命、愿景和戰(zhàn)略目標(biāo)而制定的有關(guān)人方面的規(guī)劃。因此，企業(yè)在制定人力資源規(guī)劃時，一是要弄清楚每個戰(zhàn)略發(fā)展階段，企業(yè)需要多少人，這些人應(yīng)該具備什么樣的能力和素質(zhì)，其中哪些是事關(guān)企業(yè)戰(zhàn)略成敗的核心人才，他們應(yīng)該具備什么樣的知識、技能和經(jīng)驗；二是要弄清楚哪些是企業(yè)真正需要的人，現(xiàn)在企業(yè)內(nèi)部有多少，其中有多少是核心人才；三是要弄清楚當(dāng)下企業(yè)內(nèi)有多少人，經(jīng)過培養(yǎng)和訓(xùn)練，可以成為企業(yè)真正需要的人或核心人才，有多少人，是企業(yè)不需要的人；四是要弄清楚企業(yè)所真正需要的人，尤其是核心人才，與各個戰(zhàn)略發(fā)展階段的實際需要有多大的缺口；五是要弄清楚如何留住企業(yè)真正需要的人和核心人才，并如何讓他們發(fā)揮最大作用；六是要弄清楚把那些可造就之才培養(yǎng)和訓(xùn)練成為企業(yè)真正需要的人或核心人才的措施和途徑，如果這些人或人才無法彌補(bǔ)缺口，如何從外面引進(jìn)和招募；七是要清楚如何精簡掉那些企業(yè)不需要的人才；八是要清楚各個戰(zhàn)略階段做好上述事情需要做哪些工作，重點是什么，需要多少投入，如何分配這些投入。

當(dāng)中小企業(yè)明確了使命和愿景，清晰了戰(zhàn)略目標(biāo)，再造了價值鏈和流程，制訂了組織調(diào)整規(guī)劃，并以此為基礎(chǔ)和依據(jù)把上述八個問題都梳理清楚了，自然就知道：實施收縮戰(zhàn)略時，哪些人應(yīng)該借此機(jī)會裁剪掉，如何裁掉；哪些人應(yīng)該留住，其中哪些人應(yīng)該作為重點保護(hù)對象謹(jǐn)防被競爭對手挖走，如何留住和保護(hù)；哪些人應(yīng)該借生產(chǎn)經(jīng)營任務(wù)減輕之機(jī)，對其加強(qiáng)培訓(xùn)，培訓(xùn)什么、如何培訓(xùn)；還應(yīng)該借此機(jī)會引進(jìn)和招募哪些人，如何吸引和招募。然后，制定規(guī)劃，形成方案，并通過有計劃、有步驟地實施和落實，就可以把在危機(jī)時期進(jìn)行的盲目減編裁員變成借危機(jī)之機(jī)，進(jìn)行有序的戰(zhàn)略性人力資源調(diào)整，為危機(jī)結(jié)束迎來突破性成長打好基礎(chǔ)、創(chuàng)造條件、鋪平道路。

（作者系遼寧社會科學(xué)院人力資源研究所所長）

第二篇：人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃

人力資源戰(zhàn)略之并購

班級：人力1102學(xué)號：1101810521姓名：孫玉紅 在摘要：順德海爾電器有限公司是海爾1997年實現(xiàn)低成本擴(kuò)張的成功之作，被并購的成功典型。然而，聯(lián)想并購IBM PC業(yè)務(wù)之后，并沒有像想象中那樣快速步入國際化擴(kuò)張的正軌。現(xiàn)在企業(yè)戰(zhàn)略并購逐步占據(jù)主導(dǎo)地位，在現(xiàn)在并購環(huán)境和趨勢發(fā)生顯著變化的情況下，企業(yè)如何選擇一個正確的并購戰(zhàn)略，企業(yè)如何應(yīng)對企業(yè)并購后的整合，使并購成為其明智之舉是一個值得思考的問題。

關(guān)鍵詞：海爾，聯(lián)想，并購，整合在風(fēng)起云涌的企業(yè)并購浪潮之中，有的企業(yè)走得一帆風(fēng)順，然而有的企業(yè)卻走得跌宕起伏。怎樣選擇并購戰(zhàn)略，應(yīng)該向海爾學(xué)習(xí)。

一、輸入管理模式，催醒休克魚。

海爾選擇的兼并目標(biāo)很有特點：主要選擇技術(shù)，設(shè)備，人才素質(zhì)優(yōu)良，只是管理不善，處于休克虧損狀態(tài)的企業(yè)，海爾人稱之為“吃休克魚”。海爾選擇休克魚主要是基于以下兩個因素考慮：首先，體制不順使企業(yè)沒有被兼并的動力，真正以資本為紐帶的強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，在國內(nèi)條件尚不成熟：其次，資金匱乏，使優(yōu)勢企業(yè)無力兼并那些需要巨大投資的虧損企業(yè)。在我國，企業(yè)出現(xiàn)虧損的原因多種多樣，但企業(yè)經(jīng)營機(jī)制不健全，管理不善是普遍的根本原因。對被兼并的企業(yè)注入資金，技術(shù)固然重要，但這只是外部條件的優(yōu)化，可治標(biāo)，卻不能治本。因此，關(guān)鍵在于解決企業(yè)發(fā)展動力和經(jīng)營機(jī)制問題。變輸血為造血，海爾選擇那些硬件不錯，只是管理不善的企業(yè)，通過輸入海爾的管理和文化模式，可使其盡快起死回生。

順德海爾電器有限公司是海爾1997年實現(xiàn)低成本擴(kuò)張的成功之作，被并購的順德愛德洗衣機(jī)廠符合海爾“吃休克魚”的兼并策略。該公司硬件良好，但卻因管理不善而停產(chǎn)一年多。合資后，海爾集團(tuán)洗衣機(jī)總部僅派3名管理干部，但帶去的卻是海爾培育多年的管理模式、企業(yè)文化及雄厚的科研開發(fā)能力。6周后，新公司第一臺洗衣機(jī)誕生，隨后，大批高質(zhì)量的洗衣機(jī)走下生長線。值得一提的是，盤活這條魚的洗衣機(jī)本部正是兩年前被海爾集團(tuán)認(rèn)作是“休克魚”的紅星電器廠。短短兩年時間，在企業(yè)文化浸潤下，昔日休克魚不僅自己蘇醒，同時，在市場中縱橫馳騁，催醒了另條“休克魚”。

二、跨地區(qū)兼并，優(yōu)化集團(tuán)區(qū)域布局。

在海爾創(chuàng)業(yè)初期，兼并活動主要在青島地區(qū)。隨著海爾系列產(chǎn)品的市場空間不斷擴(kuò)展，海爾決策者把眼光投向了國內(nèi)其他地區(qū)的企業(yè)，尋求兼并，以擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，貼近市場。以1995年并購武漢希島公司為開端，海爾先后在湖北、廣東、貴州，浙江、安徽等地建立起

海爾控股公司，實現(xiàn)了生產(chǎn)當(dāng)?shù)鼗?、拓展產(chǎn)品市場空間的目的，初步形成了集團(tuán)的區(qū)域布局。其中，購并武漢希島股份有限公司是海爾逐鹿中原、挺進(jìn)江南的舉措。武漢希島股份有限公司曾經(jīng)輝煌過，在全國最早開發(fā)出“藍(lán)波—希島”節(jié)能型空調(diào)，生產(chǎn)的希島牌冷柜在全國銷售勢頭良好。但希島的輝煌是短暫的，在激烈的市場競爭下，希島節(jié)節(jié)敗退，只靠冷柜苦撐過日子。此時，海爾為了更大地覆蓋市場，正開展市場調(diào)研，尋求合作廠家，經(jīng)過多種方案的比較和多方協(xié)商后，海爾以2400萬元收購希島60℅的股權(quán)，實現(xiàn)控股兼并?？毓晌錆h希島公司是海爾的明智之舉，它實現(xiàn)了以最小投入來拓展自己產(chǎn)業(yè)空間目的。短短數(shù)月，海爾就完成了對中原重地武漢的部署，借武漢“九省通衢”的區(qū)域優(yōu)勢，提高了產(chǎn)品的市場覆蓋面，優(yōu)化集團(tuán)的區(qū)域布局。

海爾的兼并告訴我們，企業(yè)兼并不僅能實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)布局，區(qū)域布局的優(yōu)化，而且，還能以較低成本實現(xiàn)企業(yè)規(guī)模的迅速擴(kuò)張，海爾集團(tuán)正是在9年間通過對青島電鍍廠等多家企業(yè)的兼，才創(chuàng)造了銷售額年遞增69.1℅的奇跡，盤活近20億元的存量資產(chǎn)，實現(xiàn)了產(chǎn)業(yè)布局和區(qū)域布局的優(yōu)化，并為進(jìn)入世界500強(qiáng)打下基礎(chǔ)。企業(yè)在兼并時，必須結(jié)合自身優(yōu)勢，揚(yáng)長避短，抓管理，重質(zhì)量，樹立品牌意識，以市場為導(dǎo)向，正確選擇集團(tuán)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和區(qū)域布局，這樣才能做到“1+1>2”的績效。

但是，不是所有的企業(yè)都像海爾這樣幸運(yùn)，開始就選擇了正確的兼并戰(zhàn)略，按著計劃實施就可以獲得想要的成功。聯(lián)想集團(tuán)并購IBM PC業(yè)務(wù)，開始并沒有實現(xiàn)最初的目標(biāo)，然而，經(jīng)過一番戰(zhàn)略調(diào)整和整合，才實現(xiàn)了其想要的成功。

2004年聯(lián)想集團(tuán)宣布收購IBM全球PC業(yè)務(wù)部門，2005年3月獲得了美國外國投資委員會批準(zhǔn)，5月1日聯(lián)想并購IBM PC業(yè)務(wù)全部完成。聯(lián)想收購的全部資產(chǎn)包括：IBM所有筆記本，臺式電腦業(yè)務(wù)及相關(guān)業(yè)務(wù)，包括客戶，分銷，經(jīng)銷和直銷渠道，IBM深圳合資公司（不包括其X系列生產(chǎn)線）以及，以及位于大和和羅利研發(fā)中心。2005年6月楊元慶在2004~2005財年進(jìn)行市場和業(yè)務(wù)回顧時，在展望五年后的新聯(lián)想提出如下五點：（1）聯(lián)想成為世界上最出色的電腦品牌之一；（2）借助國際化運(yùn)作，大幅度提升市場份額；（3）保持健康的盈利水平；（4）建立有競爭力的業(yè)務(wù)模式；（5）探索出個人電腦外新的業(yè)務(wù)發(fā)展機(jī)會。對比被收購資產(chǎn)可以看出，聯(lián)想并購IBM PC業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略考慮。IBM和聯(lián)想的個人電腦業(yè)務(wù)有很大的互補(bǔ)性。首先，兩者的主要客戶不同。IBM在商用領(lǐng)域優(yōu)勢鮮明，擁有大批公司客戶，聯(lián)想在消費(fèi)IT方面具有競爭優(yōu)勢，并購不會造成直接競爭局面的出現(xiàn)。其次，雙方的主要市場不同，IBM的主要業(yè)務(wù)在以北美為主的世界其他地區(qū)，聯(lián)想的主要業(yè)務(wù)集中在中國大陸及香港地區(qū)。并購后，雙方可以利用對方的資源進(jìn)行開拓市場，實現(xiàn)協(xié)同效用。

聯(lián)想的并購動機(jī)十分明顯，即借助IBM這一平臺，拓寬海外市場，擴(kuò)大聯(lián)想的市場份額，實現(xiàn)業(yè)績高效增長。

然而，并購后的聯(lián)想業(yè)績并不顯著。并購后的第一年，公司的盈利能力并不理想，總資產(chǎn)報酬率和凈資產(chǎn)報酬率都有所下滑。并購后三年集團(tuán)的存貨周轉(zhuǎn)率和應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率均高于并購前的水平，特別是并購當(dāng)年，兩項比率均大幅提高。為了減少開支和提高效率，2006年聯(lián)想調(diào)整了計劃，整合主要客戶的支援部門，精簡全球銷售及市場組織，在合適情況下，盡量讓工作團(tuán)隊集中化。這項計劃在2006~2007財年實施，但效果不明顯，在該財政，集團(tuán)的運(yùn)營效率出現(xiàn)下滑。并購之后，聯(lián)想集團(tuán)的管理費(fèi)用持續(xù)上升，這與并購直接相關(guān)。并購前，聯(lián)想的管理費(fèi)用和銷售費(fèi)用控制能力很強(qiáng)，幾乎和戴爾不相上下，在10℅左右，但I(xiàn)BM管理費(fèi)用和銷售費(fèi)用控制能力很差，IBM的報表顯示，其管理費(fèi)用和銷售費(fèi)用平均接近20℅。并購后，聯(lián)想的償債能力也不容樂觀，資產(chǎn)負(fù)債率在并購三年一直保持在80℅的高位，流動性比率也低于并購前的水平。從并購后的業(yè)績區(qū)域分布來看，聯(lián)想在國際市場的品牌拓展很艱難。2006-2007財年美洲地區(qū)虧損，集團(tuán)經(jīng)營業(yè)績幾乎全部來自于中國大陸。2007-2008財年，一經(jīng)營業(yè)績與經(jīng)營額的比值作為盈利能力的衡量指標(biāo)，美洲等三大區(qū)的盈利能力任然偏低。IBM在國際市場的品牌優(yōu)勢并不明顯，而聯(lián)想集團(tuán)計劃在收購五年內(nèi)在全球鞏固自己的筆記本品牌，就目前來看，還是十分艱難的。

通過海爾和聯(lián)想的并購戰(zhàn)略，我們可以發(fā)現(xiàn)在整個并購前后過程中，可能會出現(xiàn)一些問題：

（1）首先，應(yīng)該明確并購應(yīng)不應(yīng)該實施，理想的目標(biāo)和并購后的現(xiàn)實會不會相反和沖突。就聯(lián)想而言，收購IBM PC業(yè)務(wù)并沒有實現(xiàn)其開拓國際市場的目的。看起來，聯(lián)想收購IBM會實現(xiàn)協(xié)同效用，但結(jié)果卻不甚理想。雖然，經(jīng)過很長時間的戰(zhàn)略調(diào)整，聯(lián)想終于可以扭虧為盈。相對于聯(lián)想來說，海爾就比較明智，知道自身的優(yōu)劣勢，選擇了正確的并購戰(zhàn)略，不斷地獲得了市場份額和區(qū)域優(yōu)勢，順利地走向了成功。

（2）未將人力資源整合工作放到戰(zhàn)略高度考慮。在并購實踐中，許多企業(yè)將重點放在了目標(biāo)公司的尋找上，放在了收購價格的談判上，而對并購后的整合工作關(guān)注太少。就是對整合工作有了一定的認(rèn)識也是在戰(zhàn)略整合和財務(wù)整合上下功夫，而對于人力資源整合工作不太重視，更不用提在戰(zhàn)略的高度加以重視了。聯(lián)想對于并購后人力資源的整合不是十分重視，它主要把精力放在了技術(shù)開發(fā)和銷售管理等方面，對于人力資源整合過少，導(dǎo)致其并購后很長一段時間內(nèi)經(jīng)營和盈利狀況都不是很好。而海爾就比較重視人力資源的整合，在并購后特別派了3名精煉的管理干部，對新公司進(jìn)行人力資源的整合，因此，海爾的并購后的擴(kuò)張市

場走得一帆風(fēng)順。

（3整合手段單一，缺乏對組織文化的整合。如同其他機(jī)制體一樣，企業(yè)是一個生命體，它具有一定的排他性，我們稱之為企業(yè)文化。實際上就是經(jīng)營理念，待人處事態(tài)度，員工情緒和習(xí)慣的風(fēng)氣。企業(yè)的合并必然涉及高層領(lǐng)導(dǎo)的調(diào)整，組織結(jié)構(gòu)的改變，規(guī)章制度和操作規(guī)程的重新制定，工作人員的重新評價，定崗以及富余人員的重新去留，這必然會引起企業(yè)文化的沖突。文化整合貫穿于整個人力資源整合之中，由此可見，文化整合對于并購后的企業(yè)整合非常重要。企業(yè)往往傾向于使用物質(zhì)激勵和高職位激勵等整合手段，而忽略了文化整合的作用。整合手段過于單一，造成事倍功半的后果。

（4）并購后，缺乏整合經(jīng)理負(fù)責(zé)整合工作。在一個規(guī)范的并購過程中，涉及到的人員包括：目標(biāo)公司的高層管理人員，目標(biāo)公司的中下層員工，并購之后目標(biāo)企業(yè)新任的經(jīng)理和并購工作成員。其中，并購工作組通常是由營銷，財務(wù)，審計，研發(fā)，人力資源，法律等部門抽離中高層管理人員組成。一旦協(xié)議達(dá)成，這個工作組將迅速解散，成員返回各自的日常工作之中或者進(jìn)入為下一次并購而組建的并購小組。因此，并購工作通常由新任經(jīng)理負(fù)責(zé)組織開展。但這種方式存在很大的弊端，首先，企業(yè)經(jīng)理不可能全身心投入到整合工作中，他還有更重要的職責(zé)。與人力資源和文化整合工作相比，他更關(guān)心新公司的利潤率，市場占有率和顧客滿意度等。其次，新任經(jīng)理在企業(yè)的絕對權(quán)威很可能阻礙整合工作的正常進(jìn)行。在整合中，中下層員工迫切需要了解并購公司的基本業(yè)務(wù)狀況和運(yùn)行機(jī)制，需要有一個能與并購公司溝通的橋梁，新任經(jīng)理的精力時間有限，要求其進(jìn)行這些細(xì)致的工作并不現(xiàn)實。因此，在實踐中，需要引入整合經(jīng)理這一職務(wù)。但在實踐中，很少有公司會設(shè)置整合經(jīng)理負(fù)責(zé)整個整合工作。

（5）信息溝通不暢。在整個整合過程中，被并購企業(yè)員工迫切想知道并購最新進(jìn)展，想知道新公司未來的發(fā)展設(shè)想，想知道自己在新公司的位置。在整合中，這方面工作沒有引起足夠的重視，員工得不到這方面的詳細(xì)信息，而謠言滿天飛，使企業(yè)內(nèi)部充滿了動蕩、焦慮和不安。一方面，并購方?jīng)]有建立一條順暢的正式溝通渠道，信息的傳遞和反饋都出現(xiàn)了問題。另一方面，并購方的經(jīng)理們也不愿意和被并購企業(yè)員工進(jìn)行交流，因為他們無法回答后者的問題，這樣肯能會造成致命的錯誤。被并購企業(yè)的員工缺少關(guān)于并購的任何信息，他們不知道并購的最新進(jìn)展，他們不抱希望可以在新公司獲得滿意的職位，因此，被并購企業(yè)員工紛紛離職，造成嚴(yán)重的人員流失，甚至人才流失。

在整個并購前后過程中，我們應(yīng)該采取如下措施進(jìn)行并購和整合：

（1）明確并購策略。明確自身的并購策略非常重要。海爾集團(tuán)明確自己的“吃休克魚”的并購策略，并付諸實踐，取得了巨大的成功。在明確并購策略之后，才能更好地實施并購以及并購后的整合工作，不至于出現(xiàn)一盤散沙局面。了解自身的優(yōu)劣勢，明確自己的并購戰(zhàn)略是并購的第一步，也是并購戰(zhàn)略實施的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。只有明確了并購的方向才能一步一步地往下走，達(dá)到企業(yè)并購的目標(biāo)。

（2）從戰(zhàn)略的高度進(jìn)行整合，選擇科學(xué)的整合模式和程序。整合具有很強(qiáng)的事務(wù)性，需要考慮并購的具體情況，而且可變因素很多。因此，在整合前需要科學(xué)的整合模式和程序加以控制。整合工作是一項系統(tǒng)性的工作，需要在開始前有一個戰(zhàn)略的全局考慮。

（3）重視文化的整合。在整合的過程中應(yīng)該重視文化的整合，充分發(fā)揮文化整合在整合工作中的重要作用。一般情況下，并購方應(yīng)該在并購前對目標(biāo)企業(yè)的文化進(jìn)行調(diào)查，確定其企業(yè)文化的類型和特點，再根據(jù)并購目標(biāo)確定文化整合模式，并以此為基準(zhǔn)，再在整合過程中迅速完成文化整合。但有一點需要明確，文化整合并不是一定 要消滅被并購企業(yè)的文化，相反，如果被并購企業(yè)文化處于強(qiáng)勢地位，以保證被并購企業(yè)的高效運(yùn)行。在具體的文化整合過程中，應(yīng)注意重視雙方企業(yè)文化，加強(qiáng)溝通，促進(jìn)相互適應(yīng)。

（4）引入專職整合經(jīng)理。由上所述，由于被并購企業(yè)和并購企業(yè)進(jìn)行整合有許多難度和微妙之處，因此，在整合過程中引入專職整合經(jīng)理對整合工作具有很大幫助。整合經(jīng)理一般來源于整合領(lǐng)導(dǎo)小組。整合經(jīng)理全權(quán)負(fù)責(zé)并購后的整合工作，如將兩個企業(yè)的業(yè)務(wù)運(yùn)作有效組合，確保整合在期限內(nèi)完成，監(jiān)督整合后的業(yè)績符合企業(yè)發(fā)展目標(biāo)，負(fù)責(zé)對被并購企業(yè)的員工進(jìn)行培訓(xùn)，并使母體企業(yè)能容納被并購企業(yè)的員工等。整合經(jīng)理主要負(fù)責(zé)推動整合進(jìn)程，搭建整合機(jī)構(gòu)，促進(jìn)社會交流，保證短期見效。對母體企業(yè)深入了解也是整合經(jīng)理具備的條件之一。他能夠向大家闡述企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和組織文化，誰有什么樣的權(quán)限，找誰能解決問題。整合經(jīng)理應(yīng)具有人格魅力和感召力，人際交往能力強(qiáng)，容易讓人產(chǎn)生信任感；對于文化差異十分敏感；不拘泥于自己日常工作領(lǐng)域的整合，而且應(yīng)該有全局觀。

（5）加強(qiáng)交流和溝通。在整個整合過程中，交流和溝通都占據(jù)著重要的位置。在整合過程中出現(xiàn)的對抗和誤解，主要是由于溝通不暢造成的。為了避免這些情況的發(fā)生，并購企業(yè)應(yīng)采取多種形式建立溝通渠道，保證各類信息在正式渠道中的暢通，應(yīng)有機(jī)會讓員工清楚整個并購的整個大致形式，如股權(quán)的變化，未來的經(jīng)營方向等等。

企業(yè)并購戰(zhàn)略對于人力資源戰(zhàn)略具有重要的意義，選擇正確的并購戰(zhàn)略，以及對于并購后企業(yè)的有效整合，對于人力資源戰(zhàn)略的實施和發(fā)展具有重要作用。因此，要謹(jǐn)慎對待并購以及并購后的整合。

參考文獻(xiàn)：[1]李青原.公司并購悖論的研究回顧和評述[J].證券市場導(dǎo)報,2007

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第三篇：自己的心得體會-戰(zhàn)略人力資源規(guī)劃實施心得

基于戰(zhàn)略地圖的人力資源規(guī)劃

——根據(jù)工作的實際進(jìn)程更新中

（笑書注：以下根據(jù)實際工作邊推進(jìn)展開邊在線寫，歡迎各位參與討論，也多給我一些啟發(fā)。因為和工作進(jìn)展相關(guān)，可能更新會比較慢，見諒。）

（一）背景1：公司近年在組織結(jié)構(gòu)、經(jīng)營定位等方面都有重大調(diào)整，等一切都有了一個基本結(jié)論，總經(jīng)理下達(dá)了工作指示，要盡快將人力資源戰(zhàn)略拿出來。

背景2：此時公司并沒有一個明確的經(jīng)營戰(zhàn)略描述，相關(guān)的經(jīng)營企劃肯定是有的，但那是做成一套文件的若干組數(shù)據(jù)、圖表，無法直接解讀出人力資源相關(guān)的方向性信息。

按總經(jīng)理的意思，直接由上至下制定人力資源戰(zhàn)略比較困難，希望由各個部門提交相關(guān)的想法，然后由人事部門提煉出公司的整體戰(zhàn)略。

按我的想法，人力資源戰(zhàn)略大致可以由兩部分構(gòu)成：一是人力資源管理戰(zhàn)略，即制度體系的整體規(guī)劃；二是人才規(guī)劃，即通過現(xiàn)狀盤點、需求分析，找出相應(yīng)的人才缺口，并制定確保人才供給的相關(guān)整體對策。

對于人力資源管理戰(zhàn)略，出于工作效率的考慮，我決定主要建立在各子公司（工場）人事部門間交流的基礎(chǔ)上，各一線部門管理者的意見不作為重要參考因素。當(dāng)然，如果時間允許，在拿出初稿的基礎(chǔ)上，是可以再去征求直線管理者們的意見的。這一部分的思路和工作過程不在本文中展開。對于人才規(guī)劃，既然要從各個部門征集信息，出于直線管理者一般對于人才規(guī)劃的原則和方法可能理解不深，而且即使有所了解，也可能缺乏統(tǒng)一的認(rèn)知，提交上來的信息可能在形式上、表達(dá)層面和角度上參差不齊，所以最好先制定統(tǒng)一的提交模版，并根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)模版，對直線管理者以“說明會”的形式進(jìn)行人才規(guī)劃的基本培訓(xùn)，以確保最基本的提交質(zhì)量。對于這樣的課題，首先能想到的就是卡普蘭與諾頓提出的“戰(zhàn)略地圖”。對于不熟悉戰(zhàn)略地圖的人，可以簡單地把戰(zhàn)略地圖看成平衡記分卡的上層建筑，戰(zhàn)略地圖直觀地揭示了財務(wù)、客戶、內(nèi)部、學(xué)習(xí)與成長四個層面間的邏輯關(guān)聯(lián)，對于不知道如何系統(tǒng)規(guī)劃企業(yè)戰(zhàn)略的管理者也提供了很好的思維模式和參考模版。

戰(zhàn)略地圖中有一個“人力資本準(zhǔn)備度”的概念，即找出企業(yè)的戰(zhàn)略工作群組，盤點各群組中的勝任人數(shù)，根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)分析出需要的人數(shù)，以兩者相除得出“準(zhǔn)備度”。準(zhǔn)備度低于50%的自然要亮紅燈，作為需重點關(guān)注和發(fā)展的專業(yè)團(tuán)隊。這樣一種戰(zhàn)略管理模式的導(dǎo)入，對于管理高層的工作習(xí)慣沖擊太大，需要高層投入大量的精力進(jìn)行深入討論，對于我們公司而言，肯定是沒有時間去展開“戰(zhàn)略地圖”課題的。也就是說，在沒有形成公司自己的“戰(zhàn)略地圖”的前提下，如何有效應(yīng)用這個工具，幫助各管理者梳理自己部門的人力資源戰(zhàn)略呢？ 我們公司一直以來實行著“方針管理”，即每期度上級的工作方針會層層分解給各級下屬，通過分解和展開的方針指導(dǎo)日常工作。這種“方針”如果放在總經(jīng)理和部長層，也可視作“戰(zhàn)略”的一種表達(dá)方式。一直以來，大家已經(jīng)非常習(xí)慣于這種工作管理模式了。在實行人力資源戰(zhàn)略盤點時，如何將這種模式很好結(jié)合，并不與“戰(zhàn)略地圖”的思路相沖突呢？ 我決定設(shè)置一個戰(zhàn)略盤點的信息收集模版，將戰(zhàn)略方針分解和戰(zhàn)略地圖都包含進(jìn)去，并增設(shè)“戰(zhàn)略主題”的跳板，即方針分解作為縱向的主體，戰(zhàn)略地圖作為橫向的輔助，從兩處尋找和部門業(yè)務(wù)相關(guān)的“戰(zhàn)略主題”，這樣，兩個戰(zhàn)略來源分支在“戰(zhàn)略主題”部分匯合了，達(dá)到了統(tǒng)一，再往后走，就可以直接按“人力資本準(zhǔn)備度”的思路了。

這里涉及到一個問題，我們公司還沒有形成自己的戰(zhàn)略地圖。我只能退而求其次，適用卡普蘭先生制定的標(biāo)準(zhǔn)模版，這個標(biāo)準(zhǔn)模版包含了對于企業(yè)而言，為了正常經(jīng)營一般都會遇到的戰(zhàn)略課題，及相互之間的邏輯關(guān)聯(lián)。為簡化模版，我暫時去除了學(xué)習(xí)和成長層面，對于內(nèi)部層面，財務(wù)層面和客戶層面只分解到第二層，（因為我公司屬制造企業(yè)，除了少量的B2B銷售，幾乎不涉及銷售部分），對于內(nèi)部層面，客戶管理流程、創(chuàng)新流程、法規(guī)和社會流程只繼續(xù)往下分解到第三層，而運(yùn)營管理流程在分解到第三層的開發(fā)供應(yīng)商關(guān)系、生產(chǎn)產(chǎn)品和服務(wù)、向客戶分銷、管理風(fēng)險四個維度后，繼續(xù)分解到第四層。這樣就形成了一個戰(zhàn)略主題 的可選的列表，管理者所需做的判斷就變得簡單了，只需根據(jù)自己部門的業(yè)務(wù)特征，找到列表中可能和自己相關(guān)的主題。

當(dāng)然，如果是從方針中解讀出的戰(zhàn)略主題，不一定要使用戰(zhàn)略地圖主題列表中的用詞，而是可以由管理者自由表達(dá)，以免束縛住管理者的思維。

在我看來，所謂“方針”，大多是動態(tài)的，是一年或者兩年就會有所變化的；而“戰(zhàn)略地圖”，相對而言是靜態(tài)，因為企業(yè)經(jīng)營有其客觀規(guī)律在起作用，除非企業(yè)發(fā)生重大的經(jīng)營調(diào)整，否則一般不會有變化。如果管理者們能從動態(tài)和靜態(tài)兩個角度搜集戰(zhàn)略主題的證據(jù)，得出的結(jié)論相對來說應(yīng)該是比較全面的。

到目前為止，人力資源戰(zhàn)略盤點的模版包含了三部分：一是總經(jīng)理方針，及分解下來的部長方針；二是從標(biāo)準(zhǔn)的戰(zhàn)略地圖轉(zhuǎn)換過來的“可選式”戰(zhàn)略主題列表；三是前兩者共同箭頭指向的部門戰(zhàn)略主題列表。

在戰(zhàn)略主題列表后，我補(bǔ)充了兩個欄目：具體業(yè)務(wù)內(nèi)容說明、對于公司的戰(zhàn)略職責(zé)和作用。前者用以對主題進(jìn)行補(bǔ)充描述，以使閱讀者更充分了解其實際內(nèi)容，后者主要用于理清該主題對于公司整體戰(zhàn)略的邏輯支撐關(guān)系，以確保該主題是確實必要的。接下來就是如何針對甄選出的部門戰(zhàn)略主題進(jìn)一步展開的問題了。（待續(xù)）

一只盲目的甲蟲在彎曲的球面上爬過，它意識不到自己走過的路是彎的。

笑書7788 發(fā)表于 2007-10-09 12:49:28[回復(fù)] [編輯] [投訴] [推薦給好友] [收藏此帖]回復(fù)笑書7788[ID:xiaoshu7788@sohu] [傳小紙條] [送禮物][回復(fù)] [編輯] [投訴] 沙發(fā)

（二）接下來的模版表格主要有兩大模塊，一是找出戰(zhàn)略工作群組，二是現(xiàn)狀與需求盤點。對于“戰(zhàn)略工作群組”的定義比較令人困惑，什么范圍內(nèi)的可以算作一個群組？我們公司有五百多個崗位，比如其中品質(zhì)工程師類的崗位就分布在若干個部門，而且因為對能力要求的不同、以及所承擔(dān)責(zé)任的不同，也分出了主管工程師、工程師、助理工程師的不同層級，同屬品質(zhì)類的還有品質(zhì)文員、品質(zhì)管理職等崗位。一個崗位作為一個群組顯然分得太細(xì)了，整個品質(zhì)類、或所有品質(zhì)技術(shù)類都?xì)w入一個群體，好像又分得太粗了。雖然不知道是否符合卡普蘭的本意，但最終我擅自給出了一個定義：對于明顯屬于同一專業(yè)領(lǐng)域，能馬上進(jìn)行相互替代、而不會因能力要求高低或?qū)I(yè)不同造成壁壘的，可視作同一工作群組。按這樣的定義，比如不同部門的不管是部品品質(zhì)工程師，還是制品品質(zhì)工程師，明顯都屬于同一工作群組，而工程師和主管工程師不屬于同一群組，因為能力要求的差異造成兩者不能相互替代。這有些類似于“職種”的定位。

識別“戰(zhàn)略工作群組”的第二個問題是，不但在一個戰(zhàn)略主題下可能存在多個戰(zhàn)略工作群組（這一點是很容易理解和被接受的），有些工作群組也可能可以匹配若干個戰(zhàn)略主題，比如既適配于“產(chǎn)品的持續(xù)更新”，也適配于“品質(zhì)的持續(xù)改善”，兩者存在交叉的關(guān)系。此時我給出的基本建議是：

1、允許一個主題下存在多個工作群組。

2、當(dāng)一個工作群組可能對應(yīng)多個戰(zhàn)略主題時，請找出該工作群組最能產(chǎn)生影響力的主題，并與此主題對應(yīng)。

3、當(dāng)多個工作群組與多個戰(zhàn)略主題可以同時對應(yīng)，且無法區(qū)分何種更屬主要矛盾時，可將戰(zhàn)略主題合并，確?！霸趹?zhàn)略主題下展開戰(zhàn)略工作群組”的結(jié)構(gòu)。在接下來的實際工作中，這樣的建議起到了比較大的指引作用。

在戰(zhàn)略工作群組后，我設(shè)置了“知識技能要求”、“責(zé)任范圍”、“分布崗位”三個欄目。前兩者是對該群組的特征進(jìn)行最簡單的描述，“分布崗位”主要是為了幫助閱讀者更好地掌握這些群組人員的分布情況，也使管理者更容易找出對應(yīng)的在職者。該模塊的表格基本形式如下：

戰(zhàn)略主題 戰(zhàn)略工作群組 知識技能要求 責(zé)任范圍 分布崗位

接下來是重點模塊，即戰(zhàn)略相關(guān)人員的現(xiàn)狀與需求盤點。此處首先要羅列經(jīng)前面分析甄選出的戰(zhàn)略工作群組，并設(shè)置以下數(shù)據(jù)欄目：需求數(shù)量、目前合格數(shù)量、人力資源（本）準(zhǔn)備度（=目前合格數(shù)量/需求數(shù)量）、相關(guān)在職人數(shù)、備注、各期度（）的目標(biāo)人數(shù)與擬增加人數(shù)。

需求數(shù)量是最難判定的，一般要根據(jù)公司的經(jīng)營企劃，對應(yīng)相關(guān)的工作負(fù)荷關(guān)系，測算得出。比如一個新產(chǎn)品（或機(jī)種）的研發(fā)需要多少名工程師、多少名主管工程師，增設(shè)的各種生產(chǎn)設(shè)備一般分別對應(yīng)多少技師，對于直接部門還相對比較簡單，對于人力資源、財務(wù)、信息管理、行政總務(wù)等間接職能部門就比較困難了，只有依賴管理者對于工作量增加的預(yù)判，得出一個比較粗略的結(jié)果。

目前合格數(shù)量的得出，在沒有勝任素質(zhì)模型的前提下，也只能憑管理者的主觀判斷，好在這個判斷結(jié)果不會直接影響到任職者本人，而僅供今后人才發(fā)展規(guī)劃參考，管理者還是能本著公正的原則進(jìn)行判斷的。而且我認(rèn)為，員工是否勝任，直接管理者是最有直觀感受的，即使沒有非?？茖W(xué)的評判標(biāo)準(zhǔn)，其結(jié)果的準(zhǔn)確度也還是可以控制在可接受范圍內(nèi)的。

人力資源準(zhǔn)備度直接由公式計算得出，條件格式設(shè)置為：大于或等于100%的，顯示為綠色（亮綠燈）；大于50%而小于100%的，顯示為黃色（亮黃燈）；小于或等于50%的，顯示為紅色（亮紅燈）。對于亮紅燈的，需要重點關(guān)注，并檢討原因，設(shè)定對策。之所以還要增加“相關(guān)在職人數(shù)”，是考慮到有些在職的員工其實尚未達(dá)到勝任標(biāo)準(zhǔn)，這種情況在很多領(lǐng)域甚至大量存在著。管理者可根據(jù)數(shù)據(jù)做出判斷，如果雖然準(zhǔn)備度很低，但在職人數(shù)已接近甚至超出需求數(shù)量，可以優(yōu)先人才培養(yǎng)戰(zhàn)略，從在職人員中發(fā)掘潛能；如果在職人數(shù)本身不足，可能更多要考慮招聘戰(zhàn)略。

備注項作為補(bǔ)充說明欄目，也是必不可少的。比如我后來做的一個樣例表，生產(chǎn)課長需求14人，但在職只有13人，備注中說明的是，有一個課長職位是由經(jīng)理兼任。否則容易造成閱讀的困惑。

期度分布欄，是考慮到“需求數(shù)量”往往是根據(jù)戰(zhàn)略周期的最終需求設(shè)定的，出于難以確保人才一次到位的考慮，以及在經(jīng)營企劃中，有些經(jīng)營規(guī)模也是設(shè)計為逐年遞增的，對人員要求也不需要一步到位，所以簡單分割出人員計劃。該模塊的表格基本形式如下：

戰(zhàn)略工作群組 需求數(shù)量 目前合格數(shù)量 人力資源準(zhǔn)備度 相關(guān)在職人數(shù) 備注 期度分布 2007 2008 2009 2010

目標(biāo)人數(shù)

增加人數(shù)

目標(biāo)人數(shù)

增加人數(shù)

（待續(xù)）

一只盲目的甲蟲在彎曲的球面上爬過，它意識不到自己走過的路是彎的。

笑書7788 發(fā)表于 2007-10-09 12:51:34笑書7788[ID:xiaoshu7788@sohu] [傳小紙條] [送禮物][回復(fù)] [編輯] [投訴] 板凳

（三）有了以上這些表格，其實已經(jīng)可以進(jìn)行基本的戰(zhàn)略人才盤點了，但為了強(qiáng)化部門對人力資源戰(zhàn)略的參與度，積累更多部門經(jīng)理的智慧，我另外制作了一個“對策用表”模版。該表要求各部門在盤點出戰(zhàn)略人才的現(xiàn)狀與需求的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步提煉出自己的分析結(jié)論，并就如何應(yīng)對這個結(jié)論提出自己的對策。

模版的第一部分是“部門人力資源戰(zhàn)略的綜合分析和結(jié)論”，要求部門對客觀的數(shù)據(jù)結(jié)果做出自己的基本分析，并形成基本結(jié)論。在此階段主要是“提出問題”。在模版設(shè)計上采用全開放式，不限制表達(dá)的版式，經(jīng)理們可以完全自由地采取表格、文字、圖片等自己認(rèn)為最合適的形式。

模版的第二部分是“人力資源戰(zhàn)略實施方法（主要希望通過何種途徑滿足部門的戰(zhàn)略需求？）”，要求部門給出最基本的應(yīng)對措施，雖不需要完全展開描述具體的計劃，但應(yīng)充分表達(dá)基本的思路。在此階段就是“解決問題”了。在模版設(shè)計上仍采用全開放式。但鑒于大部分經(jīng)理對人力資源管理認(rèn)識其實并不深，可能感覺無從下手，我在題目下另給出了幾個啟發(fā)式的主題選項：招聘選拔、培訓(xùn)開發(fā)、人員調(diào)配、組織改善、績效激勵、薪酬福利、其它，為避免限制經(jīng)理們的思路，還特別注明了“可考慮（但不局限于）以下選項，并根據(jù)部門的思路，具體展開描述?！?/p>

模版的第三部分是“戰(zhàn)略實施日程”，采用表格式，要求部門以半年為單位，列出不同時期的戰(zhàn)略實施課題計劃，這也是為了進(jìn)一步促進(jìn)和引導(dǎo)經(jīng)理們深入思考這個話題。該項戰(zhàn)略周期設(shè)置為三年半。

為了使經(jīng)理們更容易理解模版表格，我另外制作了一份使用說明，將希望經(jīng)理們填寫的步驟順序，用圖解加箭頭的形式標(biāo)示出來，并對每一個步驟附以文字說明。即使為經(jīng)理們更好的完成模版考慮了這么多因素，鑒于以往的經(jīng)驗，總是擔(dān)心因部門業(yè)務(wù)太繁忙而敷衍應(yīng)付、大家理解力的偏差、表達(dá)能力和知識經(jīng)驗的參差不齊等原因，結(jié)果會達(dá)不到最初的設(shè)想。為此，我另外針對兩個模版寫了兩份“范例”。在“戰(zhàn)略盤點”的范例中，我以某制造部門為假想背景，列舉了質(zhì)量、加工周期、持續(xù)改進(jìn)三個戰(zhàn)略主題，并由此分解出品質(zhì)工程師、模具工程師、模具技師、生產(chǎn)課長、生產(chǎn)經(jīng)理等數(shù)個戰(zhàn)略工作群組，知識技能、責(zé)任范圍的內(nèi)容暫略去，分布崗位也舉了例，如模具技師可能分布在普通加工和數(shù)控加工兩個崗位。在“現(xiàn)狀與需求盤點”部分，完全假想了幾組數(shù)據(jù)，作為典型數(shù)據(jù)組，包含了人力資源準(zhǔn)備度分別處在紅、黃、綠三個區(qū)域的情形，以及在職人數(shù)多于、等于和少于合格人數(shù)的三種情形，尤其在案例中設(shè)計了準(zhǔn)備度低于100%、但在職人數(shù)多于合格人數(shù)的情形。這樣，可以很直觀地做出這樣判斷：不足的人數(shù)可主要以內(nèi)部培養(yǎng)的方式補(bǔ)充。在“對策”的范例中，我以戰(zhàn)略盤點范例為對象，分別列舉了一些結(jié)果分析和應(yīng)對的實施方法。

然而在書寫范例時，又開始擔(dān)心會給經(jīng)理們誤導(dǎo)，誤以為只能按我這種寫法才符合要求。后來事情的發(fā)展在一定程度上也驗證了我的擔(dān)心?？紤]到整個模版制作過程雖征詢了一些經(jīng)理的意見，但具體實施時是否還存在不易操作的部分尚沒有完全把握，所以在全面展開前，我專門找了兩個典型部門先試做兩份，一來是通過實操檢驗?zāi)０媸欠襁€有需修正的地方，二來也可作為下一步展開時的實際范例。我找的是一個生產(chǎn)部門和一個技術(shù)部門。

我分別和這兩位經(jīng)理及他們的部長一起溝通，說明了這項工作的背景、思路及實施方法、細(xì)節(jié)，并就提交的時間達(dá)成了共識。幾位管理者都表現(xiàn)出對這項工作的必要性和思路、工具的深度認(rèn)同，但同時表示，可能在具體填寫時會面臨一些難以判斷的難點。首先是公司的戰(zhàn)略沒有明確描述，縱向分解時可能遇到些麻煩；其次是對于“需求數(shù)量”，那些和新產(chǎn)品計劃、產(chǎn)量計劃、設(shè)備投資計劃等直接相關(guān)的群組比較容易測算，但對于職能型的群組難以找到合理的確定需求數(shù)量的方式；然后是對于“合格”的判定比較模糊，因為我公司并未建立可操作的勝任素質(zhì)模型體系。

我給出的建議是：對于戰(zhàn)略分解，由我們?nèi)肆Y源部門牽頭，先從公司的企劃文件中提煉出可用文字描述的戰(zhàn)略說明，權(quán)當(dāng)作公司統(tǒng)一的文本，而與此同時，建議更多從“戰(zhàn)略地圖”模版中尋找合適的戰(zhàn)略主題；對于需求數(shù)量，在難以找到外部標(biāo)桿時，只能參照以往的經(jīng)驗，根據(jù)管理者對部門整體發(fā)展的預(yù)期（包括和企業(yè)規(guī)模增加可能形成聯(lián)動的業(yè)務(wù)量增加，以及對部門職能范圍擴(kuò)張的計劃）進(jìn)行基本規(guī)劃；對于“合格”的判斷，可在相關(guān)群組中找一名典型的、剛剛能滿足管理者預(yù)期的勝任者，以他為標(biāo)桿，凡是直覺上能力低于他的，可暫歸入“不合格”行列，作為后續(xù)培養(yǎng)的對象。

另外，我又強(qiáng)調(diào)了一下，在他們具體實施過程中遇到任何問題、或覺得理解上還可能存在歧義的地方，可與我及時溝通，以便及時解決。而且，他們在提交給我之前，一定要他們的部長先確認(rèn)。這樣，一來至少兩層管理者是達(dá)成共識的，盡可能減少一些因個人原因產(chǎn)生的疏漏；二來在此過程中也為管理者就部門人力資源整體規(guī)劃進(jìn)行有效溝通提供了一個良機(jī)，畢竟，對于日常業(yè)務(wù)繁忙的一線部門來說，管理者們很難安安靜靜地坐下來、認(rèn)認(rèn)真真考慮和討論部門的人力資源問題的。

就這樣，兩位經(jīng)理分頭實施去了。而我在這段時間只能等待，不知道他們提交上來的會是一個什么樣的結(jié)果。

（待續(xù)）

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笑書7788 發(fā)表于 2007-10-09 12:52:40笑書7788[ID:xiaoshu7788@sohu] [傳小紙條] [送禮物][回復(fù)] [編輯] [投訴] 3樓唉~~~寫得這么辛苦，只有看帖的，沒有回帖的。不貼了。

一只盲目的甲蟲在彎曲的球面上爬過，它意識不到自己走過的路是彎的。

笑書7788 發(fā)表于 2007-10-10 09:41:49花縱酒[ID:emma1281@chinaren] [傳小紙條] [送禮物][回復(fù)] [編輯] [投訴] 4樓帖嘛，有人看就證明有市場??！沒人回證明大家都看得入神啦，笨笨！

花縱酒 發(fā)表于 2007-10-10 17:52:39浮云舊事溫柔[ID:cake_800331@sohu] [傳小紙條] [送禮物][回復(fù)] [編輯] [投訴] 5樓是不敢回呀!

我于塵世中笑看花開，靜候花落??

浮云舊事溫柔 發(fā)表于 2007-10-10 20:10:36笑書7788[ID:xiaoshu7788@sohu] [傳小紙條] [送禮物][回復(fù)] [編輯] [投訴] 6樓浮云MM又謙虛了，謙虛使人退步：）

一只盲目的甲蟲在彎曲的球面上爬過，它意識不到自己走過的路是彎的。

笑書7788 發(fā)表于 2007-10-11 10:17:05笑書7788[ID:xiaoshu7788@sohu] [傳小紙條] [送禮物][回復(fù)] [編輯] [投訴] 7樓再貼一段：

（四）過了約一周，兩位經(jīng)理都將“作業(yè)”交了過來。其中一個部門的“本部門戰(zhàn)略方針”欄目為空白，大概是他的部長自己都覺得沒把握描述出合適的部門戰(zhàn)略，（從另一個角度來看，這種謹(jǐn)慎也是態(tài)度嚴(yán)謹(jǐn)?shù)囊环N表現(xiàn)），但這位經(jīng)理硬是自己解讀出了四個戰(zhàn)略主題，可能是和部長有過口頭上的交流。再看這些主題，都是該部門日常工作中經(jīng)常掛在嘴上的詞匯，看來這些詞匯早已深入人心。或許可以產(chǎn)生一個新的概念，叫部門的“戰(zhàn)略詞匯”，這些有部門業(yè)務(wù)特性的詞匯需要時時刻刻在日常工作中反復(fù)強(qiáng)調(diào)，從員工的耳朵和眼睛進(jìn)入大腦，再從大腦進(jìn)入小腦，最后嵌入到員工的每一個思維細(xì)節(jié)和工作行為中。

在對戰(zhàn)略主題的“具體業(yè)務(wù)內(nèi)容說明”欄目，兩個部門都沒有問題，但在“對于公司的戰(zhàn)略職責(zé)和作用”欄目，敘述顯得有些不足，沒有完全最終落在公司層面上。如果對自己戰(zhàn)略行為的最終戰(zhàn)略目的沒有直觀清晰的認(rèn)知，就可能淪落為那 “三個石匠”故事中前兩個石匠那樣，不了解自己工作意義的所在，只是為完成工作而工作，這樣既不利于滿足員工的自我實現(xiàn)需求，影響到整體士氣，也不利于部門間、崗位間的有效合作?？赡芗词故墙?jīng)理層，對這樣的問題平時也比較少思考，可見整體經(jīng)營意識的傳遞在公司內(nèi)部還存在很大的不足，需要在下一步設(shè)計經(jīng)理任職培訓(xùn)課程時加入相關(guān)內(nèi)容。

在“找出戰(zhàn)略工作組群”部分，有位經(jīng)理將十幾個技能工人崗位也羅列進(jìn)來，我只好與他再溝通，提醒他這次只需盤點和戰(zhàn)略有直接關(guān)聯(lián)的群組，當(dāng)然這些技能工人崗位對于確保產(chǎn)品的最終質(zhì)量也很重要，但應(yīng)該還無法上升到和技術(shù)工程師一樣的戰(zhàn)略層面。不過既然已經(jīng)盤點出了這些數(shù)據(jù)，且對于今后的工作也確實有指導(dǎo)作用，就此廢棄也有些可惜，于是建議他將這些數(shù)據(jù)做成一個附表，在不影響主表簡潔的前提下，作為附件一起提交。在他二次提交的表格中，果然將其做入了附表，更可貴的是，附表中還羅列了測算的背景數(shù)據(jù)、各工作群組測算的依據(jù)、管理幅度等信息?，F(xiàn)場管理者的工作作風(fēng)果然嚴(yán)謹(jǐn)。

在“戰(zhàn)略主題”和“戰(zhàn)略工作群組”的對應(yīng)上也出現(xiàn)了問題，有位經(jīng)理的版本中出現(xiàn)了前文提到的“多個工作群組與多個戰(zhàn)略主題同時對應(yīng)”的情形，結(jié)果他針對每個戰(zhàn)略主題都將各工作群組羅列一遍，造成表格相當(dāng)冗長。根據(jù)前文提到的建議，我與他溝通后重新進(jìn)行了合并調(diào)整。在“分布崗位”選項也出了點小問題，兩位經(jīng)理的描述也有些混亂?？磥聿还芮捌跍?zhǔn)備得如何充分，“指南”寫得如何透徹，實操中還是難免有些理解不一致的地方，所以這類項目活動的中期溝通和事后溝通還是十分重要和必要的。

在“現(xiàn)狀與需求盤點”部分，對于數(shù)據(jù)而言，人力資源部門無法做出更多的判斷，只能承認(rèn)經(jīng)部長確認(rèn)的數(shù)據(jù)是合理的，或許展開實施后，將各部門數(shù)據(jù)匯總分析后，可以發(fā)現(xiàn)一些問題，比如各類型人員配比的不合理等。但有位經(jīng)理的版本出現(xiàn)了上、下表中“戰(zhàn)略工作群組”內(nèi)容沒有一一對應(yīng)的情況，經(jīng)溝通后做了糾正。在另一位經(jīng)理的版本中發(fā)現(xiàn)一個有趣的現(xiàn)象，某工程師群體在三年后的需求數(shù)量為8人，但目前合格人數(shù)為16人，計劃下半年增加至23人，然后逐年遞減，最終達(dá)成三年后8人的目標(biāo)；同時，同專業(yè)中級工程師的需求數(shù)量為18人，目前合格人數(shù)只有5人，計劃逐年遞增至18人。這樣，加上主管工程師7人的目標(biāo)，最終的人員配置呈現(xiàn)紡錘形。當(dāng)我問及此事，該經(jīng)理的回答是：根據(jù)對新產(chǎn)品研發(fā)的需求，一個新產(chǎn)品所需配備的標(biāo)準(zhǔn)項目組人員就是這樣的比例。雖感覺有些奇怪，但作為橫向的職能部門，也不好在這樣的細(xì)節(jié)上過多深究，因為當(dāng)務(wù)之急是將這種方法更快地推廣開，而且這個數(shù)據(jù)已被他們的部長認(rèn)可，繼續(xù)糾纏下去，也可能破壞與部門已建立起的良好的合作氣氛。由此我感受到一個基本尺度：目前階段不在數(shù)據(jù)上糾纏，數(shù)據(jù)問題留待所有部門的結(jié)果出來后集中審核處理，用這種暫時剝離問題的方法形成工作效能的最大化。

但這樣的方式會否在后續(xù)工作中造成負(fù)面結(jié)果，暫時沒有更多把握，需留待驗證。

在“對策用表”部分，我先前的擔(dān)心果然在一定程度上發(fā)生了。兩位經(jīng)理的分析和實施方法都沒有脫離我提供的樣例的框框，連表達(dá)的格式和語氣都類似。不過好在看得出已經(jīng)激發(fā)他們的思考了，就這一點而言，還是比較滿意的。

根據(jù)對一些細(xì)節(jié)的再次溝通，我將兩份范例做了最后的修正，然后通過一次部長聯(lián)席會議，將這次人力資源規(guī)劃的任務(wù)分配到了全公司。接下來就是漫長的等待，不知這次各個部門又將提交上來怎樣的結(jié)果，又將出現(xiàn)哪些新的問題。而在這段時間里，我也要好好思考，當(dāng)各部門的數(shù)據(jù)匯總了，我應(yīng)該以怎樣的方式進(jìn)行提煉和分析，并以怎樣恰當(dāng)?shù)哪Ｊ教峤痪C合分析報告了。

（待續(xù)）

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笑書7788 發(fā)表于 2007-10-11 22:23:37甜之雪莉[ID:shirley_wang84@sohu] [傳小紙條] [送禮物][回復(fù)] [編輯] [投訴] 8樓還有不？這是我看的最久的一個貼

http://club.life.sohu.com/main.php?c=3&b=life1&a=5069237

甜之雪莉 發(fā)表于 2007-10-13 18:13:11笑書7788[ID:xiaoshu7788@sohu] [傳小紙條] [送禮物][回復(fù)] [編輯] [投訴] 9樓我這是根據(jù)工作進(jìn)展在線更新的，所以會比較慢。下一節(jié)還在我的肚子里呢。

一只盲目的甲蟲在彎曲的球面上爬過，它意識不到自己走過的路是彎的。

笑書7788 發(fā)表于 2007-10-15 15:29:58笑書7788[ID:xiaoshu7788@sohu] [傳小紙條] [送禮物][回復(fù)] [編輯] [投訴] 10樓

（五）管理就是這樣，無論你事先計劃得多么周詳，考慮得多么充分，實際展開時總會遇到這樣那樣的問題。

最先提交數(shù)據(jù)的是廣州工場，那邊的人事部門結(jié)構(gòu)比較精簡，但執(zhí)行力很強(qiáng)，一旦布置了任務(wù)，總是能高效率的貫徹下去。但從收到的數(shù)據(jù)來看，各部門對本次項目的理解顯然出現(xiàn)了偏差，很多部門將一些文員崗位和助理工程師崗位也放入了戰(zhàn)略人才范疇，大概認(rèn)為這些崗位也很重要，或擔(dān)心若不放進(jìn)戰(zhàn)略盤點，將對于部門今后提交人員需求造成某種損失。從本能上來說，管理者有不斷擴(kuò)充部門編制的沖動，這樣既能使自己的職權(quán)顯得更“大”，又似乎能使每個人的工作變得更輕松。而與此相反，各國的軍隊已經(jīng)在實行精兵戰(zhàn)略，即通過不斷精簡軍隊人數(shù)、優(yōu)化作戰(zhàn)流程和戰(zhàn)術(shù)理念，以提升整體作戰(zhàn)力。企業(yè)界其實有很多管理理念是來自于軍隊，現(xiàn)在也應(yīng)該多研究和參考軍隊先進(jìn)的管理理念。

我與廣州工場人事部門的負(fù)責(zé)人電話溝通了一番，要求各部門再進(jìn)一步識別一下哪些是確實屬于和戰(zhàn)略直接相關(guān)的人群。當(dāng)?shù)诙螖?shù)據(jù)提交過來，看上去總算有些感覺了。接下來深圳這邊也陸續(xù)有部門提交了數(shù)據(jù)，大多是外籍管理者擔(dān)任部長的部門。非常感謝他們的工作態(tài)度，其中幾位部長為此還專門跑過來詢問我具體的操作細(xì)節(jié)，而且有兩個部門除了完成基本數(shù)據(jù)的填寫外，還附上了十分翔實的分析過程，圖、表、數(shù)據(jù)一應(yīng)俱全，形成了獨特的分析模版，顯示了較高的職業(yè)功底。從這些添附的分析模版里，我又學(xué)到了不少東西。美中不足的是，各部門的數(shù)據(jù)中都顯示出部長們對“戰(zhàn)略主題”把握的不足，（廣州工場的數(shù)據(jù)也存在這個問題，）有些填入的“戰(zhàn)略主題”其實不過是日常業(yè)務(wù)，并且沒能用清晰的邏輯表達(dá)出其對于公司整體戰(zhàn)略的支持模式?？磥砜赡艽嬖趦蓚€問題：一是公司高層的戰(zhàn)略并未能清晰、有效地傳遞下來，或根本自身就沒得到明確表述，使下一層管理者無法有效識別；二是中高層管理者本身缺乏“戰(zhàn)略思維”的有效訓(xùn)練，平時更多的致力于日常業(yè)務(wù)、而缺少對戰(zhàn)略問題的關(guān)注，這樣，勢必使“戰(zhàn)略”成為總經(jīng)理們的獨角戲。認(rèn)真回顧歷史，因為作為外資企業(yè)，中國公司在整個集團(tuán)中只是定位為制造和二次研發(fā)的基地，所以中國公司對于“用戰(zhàn)略引導(dǎo)業(yè)務(wù)”從來不太重視，（對于很多國內(nèi)的外資企業(yè)來說，這幾乎是通病吧），所以從來就沒有明確的、被認(rèn)可的整體戰(zhàn)略分析工具，比如“戰(zhàn)略地圖”，也沒有得到大家共識的戰(zhàn)略表達(dá)模式，只有所謂的“總經(jīng)理方針”。缺乏恰當(dāng)?shù)谋磉_(dá)形式，使得高層的戰(zhàn)略構(gòu)思難以有效引導(dǎo)公司的發(fā)展，從而各層管理者至員工層都缺乏方向感，只能埋頭苦干手頭的具體業(yè)務(wù)，公司人力資源蘊(yùn)含的能量也就難以形成一股合力，推動公司往正確的方向前進(jìn)。幸而公司長久以來形成的管理模式已經(jīng)比較成熟，通過方針層層分解進(jìn)行管理任務(wù)分解，通過對核心業(yè)務(wù)的流程化、標(biāo)準(zhǔn)化和質(zhì)量監(jiān)控以確保業(yè)務(wù)的正常展開，作為制造型企業(yè)，這些已足以維持企業(yè)生存的需要，只要不斷地有訂單，每年獲取基本的經(jīng)營利潤是沒有問題的。這既是優(yōu)勢，同時也削弱了企業(yè)致力于戰(zhàn)略發(fā)展的動機(jī)。從目前收集到的數(shù)據(jù)來看，（還有30%的部門尚未提交），初期構(gòu)想的“通過戰(zhàn)略地圖引導(dǎo)部門識別自身的戰(zhàn)略主題”未能完全達(dá)到效果。像“戰(zhàn)略地圖”這樣比較復(fù)雜的概念，如果僅憑書面化的傳遞，看來是不足夠的，如果再來一次的話，一定要事先充分準(zhǔn)備，通過培訓(xùn)或說明會議的形式，將戰(zhàn)略地圖的使用方法比較透徹地傳達(dá)到管理者那里。而且從高層的反映來看，更關(guān)注的是從方針分解部門動態(tài)的戰(zhàn)略任務(wù)，而不是基于“戰(zhàn)略地圖”的客觀規(guī)律去分析部門靜態(tài)的“戰(zhàn)略職責(zé)”。不過令我欣慰的是，看得出有些部門還是從“戰(zhàn)略地圖”的標(biāo)準(zhǔn)模版里得到了一些提示，有明顯的借鑒痕跡。因為不是身處經(jīng)營戰(zhàn)略部門，我這里無法對各部門識別的戰(zhàn)略主題是否準(zhǔn)確做出判斷，這也是做人力資源專項管理的局限性。如果有一個戰(zhàn)略規(guī)劃室來通盤控制就比較理想了。我目前能做到的是，盡量把這些思路和方法提供給各管理者。

在等待剩余部門提交數(shù)據(jù)的日子里，我先將已提交的數(shù)據(jù)進(jìn)行初步匯總?；痉椒ㄊ?，使用excel表格，將各部門提交數(shù)據(jù)中最重要的“人力資源準(zhǔn)備度”數(shù)據(jù)和“戰(zhàn)略對策”信息分別做成兩份匯總報表，希望能從中找出一些規(guī)律，分析出一些有價值的情報。初步的分析要點有以下幾個：

1、識別出相對類似的戰(zhàn)略主題，看主要分布在哪些部門，進(jìn)一步也可反向分析各部門對于自己的戰(zhàn)略職責(zé)是否清晰。

2、清理戰(zhàn)略工作群組，進(jìn)一步歸類，形成戰(zhàn)略人才群體圖譜。

3、識別人力資源準(zhǔn)備度低于50%的群體，作為下一步戰(zhàn)略人才發(fā)展的重點。

4、識別“在職人數(shù)”大于“合格人數(shù)”的群體，分析在職人員不勝任的原因。

5、分析各期度（）人員需求的分布狀況，為接下來幾年的人力資源工作布局提供數(shù)據(jù)參考。

對于實施對策部分，因本次項目的具體實施對策由部門自行展開，我這邊更多地是承擔(dān)內(nèi)部顧問的角色，我只能先將各部門的對象條目匯總，看能否找出一些共識點，或大家都有所遺漏的地方，以作為下一步人力資源部門業(yè)務(wù)開展的參考。

（待續(xù)）

一只盲目的甲蟲在彎曲的球面上爬過，它意識不到自己走過的路是彎的。

笑書7788 發(fā)表于 2007-11-02 16:13:29besniya[ID:besniya@sohu] [傳小紙條] [送禮物][回復(fù)] [編輯] [投訴] 11樓我頭暈~ 1.看的不是很細(xì)，樓主計劃和方案做的不錯，但感覺執(zhí)行和溝通方面有些問題，比如如何將方案設(shè)想交代給下層管理者，讓他們明白，根據(jù)你的計劃來一步步實現(xiàn)戰(zhàn)略計劃的構(gòu)建。2.還有，感覺這個人力資源規(guī)劃像是樓主個人完成，主要發(fā)起和推動者也是你，樓主公司規(guī)模不算小吧，這么大的規(guī)劃由你一人承擔(dān)嗎

3.另外，一般企業(yè)一提到戰(zhàn)略很容易流于形式或錯解戰(zhàn)略的基本涵義，企業(yè)戰(zhàn)略是應(yīng)該從企業(yè)的全局出發(fā)的，也就是說，人力資源的戰(zhàn)略是要配合企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)的，所以，把企業(yè)戰(zhàn)略做實，人力資源戰(zhàn)略包括基于戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃，也就都有了導(dǎo)向和目標(biāo)。

4.個人感覺戰(zhàn)略自下而上制定，要點是做好制定前的宣傳和培訓(xùn)工作，層層組訓(xùn)，讓下層和基層部門了解公司的設(shè)想和期望，提煉和整合出公司的戰(zhàn)略發(fā)展以及公司的核心競爭力是什么，這期間，要求負(fù)責(zé)這一項目的小組具有很強(qiáng)的組織和推動能力。

暫時想這么多，樓主把帖子貼出來也是希望大家討論的吧，呵呵，可能每個公司的情況不太一樣，計劃實施的過程中組織內(nèi)的接受理解程度也會受到影響，而且如果真要實現(xiàn)戰(zhàn)略的制定和培訓(xùn)的實施，要花不少錢和時間的，唉。

besniya說的很在點子上。這些也正是我面臨的困境。

首先，這個項目到目前為止，溝通確實是不夠充分的，我也沒有對各層管理者展開說明或培訓(xùn)，這是一個教訓(xùn)。因此，項目執(zhí)行時確實會遇到問題，包括貫徹不徹底、理解存在偏差等。另外，總經(jīng)理在這方面投入的關(guān)注力顯然不夠，他的期望是人力資源部門先整理出一個成型的東西，但單靠一個職能部門顯然是難以推動這樣的項目的。公司沒有專門的戰(zhàn)略規(guī)劃室，總經(jīng)理又沒有直接介入，缺少有“法定地位”的組織引領(lǐng)這樣的項目。按公司傳統(tǒng)，應(yīng)該是成立一個專門的臨時委員會的，但公司被其他業(yè)務(wù)牽扯了過多精力，比如增產(chǎn)、研發(fā)計劃的增加、應(yīng)對集團(tuán)總部的5S等，就無法對這個“重要而不緊急”的項目投入更多資源了。所以，目前的經(jīng)驗和教訓(xùn)包括幾個關(guān)鍵詞：溝通、執(zhí)行、由上至下、組織推動。然而，怎么在時間壓力，資源沖突造成的現(xiàn)狀情況下，盡量將項目完成，并且下一步應(yīng)該怎樣引導(dǎo)項目的方向，使人力資源規(guī)劃能有效指引日常HR工作，這是個挑戰(zhàn)。

一只盲目的甲蟲在彎曲的球面上爬過，它意識不到自己走過的路是彎的。

笑書7788 發(fā)表于 2007-11-07 11:37:33besniya[ID:besniya@sohu] [傳小紙條] [送禮物][回復(fù)] [編輯] [投訴] 13樓感覺應(yīng)該盡量把人力資源規(guī)劃的內(nèi)容和要求以文件或e-mail派發(fā)的方式，分配到相關(guān)人員的手中，其中要有詳細(xì)的操作說明、你要求他們所做哪些信息和資料的提交、要完成哪些計劃、進(jìn)行哪些調(diào)查，并且，在此過程中盡量把你所做的此次人力規(guī)劃的內(nèi)容（樓主在一樓，二樓。。一些設(shè)想）簡化，也就是減少理論層面的概述，增加實際操作方面的說明，這樣可以大大的簡化下面人員的理解問題。

另外，樓主自己要有自己的項目執(zhí)行計劃，比如大概什么時候完成計劃中哪些步驟，給下面分配任務(wù)時，現(xiàn)在需要完成哪些內(nèi)容，這些完成后，接下來完成哪些，要和下面人員有及時的反饋和溝通，這樣，把目標(biāo)細(xì)細(xì)分解，一點點的來做，改進(jìn)也容易些。

【在(笑書7788)的大作中提到：】

>besniya說的很在點子上。這些也正是我面臨的困境。>首先，這個項目到目前為止，溝通確實是不夠充分的，我也沒有對各層管理者展開說明或培訓(xùn)，這是一個教訓(xùn)。因此，項目執(zhí)行時確實會遇到問題，包括貫徹不徹底、理解存在偏差等。>另外，總經(jīng)理在這方面投入的關(guān)注力顯然不夠，他的期望是人力資源部門先整理出一個成型的東西，但單靠一個職能部門顯然是難以推動這樣的項目的。公司沒有專門的戰(zhàn)略規(guī)劃室，總經(jīng)理又沒有直接介入，缺少有“法定地位”的組織引領(lǐng)這樣的項目。按公司傳統(tǒng)，應(yīng)該是成立一個專門的臨時委員會的，但公司被其他業(yè)務(wù)牽扯了過多精力，比如增產(chǎn)、研發(fā)計劃的增加、應(yīng)對集團(tuán)總部的5S等，就無法對這個“重要而不緊急”的項目投入更多資源了。

besniya 發(fā)表于 2007-11-07 14:06:40besniya[ID:besniya@sohu] [傳小紙條] [送禮物][回復(fù)] [編輯] [投訴] 14樓可能是理想照進(jìn)現(xiàn)實吧~

besniya 發(fā)表于 2007-11-07 14:16:48別說什么都無所謂[ID:a-bin22@sohu] [傳小紙條] [送禮物][回復(fù)] [編輯] [投訴] 15樓

1、公司的戰(zhàn)略目標(biāo)不明確，這個不明確下邊的分解都是瞎分解；

2、總經(jīng)理支持度嚴(yán)重不夠，這是項目成敗的關(guān)鍵；

3、現(xiàn)有的管理基礎(chǔ)似乎駕馭不了你使用的管理工具（機(jī)制、流程、信息化、執(zhí)行力等等）；

4、局限于個人或少數(shù)幾個人的能力，需要借力。

每一點都很要命

第四篇：淺談中小企業(yè)人才實施戰(zhàn)略

淺談中小企業(yè)人才實施戰(zhàn)略

改革開放以來，我國中小企業(yè)如雨后春筍般迅速發(fā)展，根據(jù)資料顯示目前，我國中小企業(yè)超過4300多萬家，占全國注冊企業(yè)總數(shù)的99%，其工業(yè)總產(chǎn)值、銷售收入、實現(xiàn)利稅、出口總額分別已占全國的60%、57%、40%和60%以上，并提供了約75%的城鎮(zhèn)就業(yè)機(jī)會，從農(nóng)村轉(zhuǎn)移出來的約2.8億勞動力，大多數(shù)也在中小企業(yè)就業(yè)。并且在經(jīng)濟(jì)全球化形勢下，一些中小企業(yè)規(guī)模得到了進(jìn)一步發(fā)展，但在這些中小企業(yè)的發(fā)展過程中可以看到只有少數(shù)企業(yè)能在短時間內(nèi)完成原始積累，成長為規(guī)模大、管理規(guī)范、市場競爭力強(qiáng)的企業(yè)，相當(dāng)一部分中小企業(yè)還處于“高出生與高死亡率”狀態(tài)。成長規(guī)模、發(fā)展速度較慢是我國中小企業(yè)的顯著特點，而影響它們發(fā)展的因素很多，但最重要的因素是人才的因素。

當(dāng)今企業(yè)的競爭表面上是產(chǎn)品質(zhì)量、市場的競爭，而實質(zhì)上是人才的競爭。“21世紀(jì)什么最貴？”，“人才！”。這是貨歲片《天下無賊》中的經(jīng)典臺詞。這就從一個側(cè)面說明了企業(yè)因人才而興。但是，也會因用不好人才，留不住人才而衰。據(jù)有關(guān)調(diào)查統(tǒng)計，我國中小企業(yè)的人才流失極其嚴(yán)重，人才流失率高達(dá)60%，其中主要是中高層管理人員和技術(shù)人才的流失。由此可見，中小企業(yè)要想發(fā)展?fàn)畲?，首先要解決人才問題。

中小企業(yè)在吸引人才方面存在的問題

1.1領(lǐng)導(dǎo)思想落后，不重視人才，不尊重人才。很多中小企業(yè)特別是一些私營企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為中國是人口大國，最不缺少的就是人，并且隨著各種高校的擴(kuò)招，每年畢業(yè)生都有幾百萬，那里還愁找不到人才。只要我拿錢，要什么人才就有什么人才。聘用員工后，不與員工簽定正式的勞動合同，給員工安排工作時主觀臆斷，常常按自已的意志行事，不與員工溝通，不了解員工的知識技能，獨斷專行，讓員工反感。時間長了，員工就失去了工作熱情，慢慢地員工就會選擇跳槽，或離職。

1.2薪資不合理、福利較差。一些企業(yè)為了壓縮成本，使企業(yè)利益得到最大化，員工利益最小化，更大的榨取員工的剩余價值，每天讓員工加班到深夜、沒有休息日，甚至國家規(guī)定的節(jié)假日也照常上班，并且不付給員工加班工資；時常還出現(xiàn)拖欠員工工資的現(xiàn)象。其次，一些企業(yè)工資體系的不合理、不完善，終導(dǎo)致分配不公平。付出多為企業(yè)創(chuàng)造效益高的員工沒有得到較多的回報，付出少的員工反而得到的較高的回報，付出多的員工心里就不平衡了，自然選擇離開。再次是不給員工交養(yǎng)老保險、失業(yè)保險等，使員工感到?jīng)]有歸屬感。

1.3企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人任人為親，重關(guān)系輕才能。進(jìn)入二十一世紀(jì)后，我國有人認(rèn)為“關(guān)系是第一生產(chǎn)力”，僅從這一點就可以看出我國人事制度的污濁。很多企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人用人的標(biāo)準(zhǔn)是憑借自已的感覺，而非一系列考核標(biāo)準(zhǔn)，了解誰、與誰的關(guān)系密切，能為企業(yè)帶來“方便”，就啟用誰。曾有一家私營藥業(yè)公司，原人力資源部的一名員工本職工作做的很好，其工作能力很強(qiáng)，工作業(yè)績也很好。但某藥監(jiān)局領(lǐng)導(dǎo)的親屬需要在本企業(yè)中安排工作。這個公司的領(lǐng)導(dǎo)就將原人力資源部的這位員工調(diào)走，將其安排在人力崗位上?？墒沁@個人能力差，不能勝任其工作，工作開展不了，給企業(yè)造成了損失。領(lǐng)導(dǎo)的這種做法最終導(dǎo)致企業(yè)其它員工反感，傷害了員工對企業(yè)的感情，最后選擇離職。

1.4忽視對員工的培訓(xùn)和員工自身的發(fā)展。一些企業(yè)只注重短期利益，而忽視了員工的培訓(xùn)是企業(yè)一項有著巨大回報的長期投資，這些企業(yè)認(rèn)為員工的教育和培訓(xùn)是員工個人的事，與企業(yè)的發(fā)展無關(guān)。企業(yè)不會為員工個人培訓(xùn)提供時間和資金保障，也不會組織員工參加任何培訓(xùn)，他們要求員工不能因為培訓(xùn)而影響工作。企業(yè)沒有意識到其實絕大多數(shù)員工都在參加著與工作崗位緊密聯(lián)系的培訓(xùn)，這些培訓(xùn)有助于提高職業(yè)素質(zhì)和工作能力，能夠增強(qiáng)企業(yè)的競爭力。培訓(xùn)能使員工學(xué)到新知識和新技能，為接受具有挑戰(zhàn)的任務(wù)、晉升提供了機(jī)會。而企業(yè)不但不提供培訓(xùn)機(jī)會，反而對員工個人培訓(xùn)提出了各種限制，使員工不能獲得更大的發(fā)展空間，無法實現(xiàn)自己的個人職業(yè)目標(biāo)。這極大的影響了員工的工作熱情和積極主動性。最終導(dǎo)致人才流失，企業(yè)蒙受損失。

1.5沒有建立科學(xué)合理的薪酬激勵機(jī)制。對企業(yè)外部：薪酬水平偏低，影響到企業(yè)在人才市場的競爭里。只具有外部競爭力的薪酬，才能吸引發(fā)展所需的各類優(yōu)秀人才。

對企業(yè)內(nèi)部：薪酬水平偏低，特別是關(guān)鍵的技術(shù)骨干力量的薪酬水平較市場明顯偏低，對外缺乏競爭力，從而導(dǎo)致技術(shù)骨干和部分中層管理人員流失。造成企業(yè)不斷招新員工以滿足運(yùn)作需求的同時，老員工又不斷離職的惡性循環(huán)，這是資源的巨大浪費(fèi).1.6企業(yè)主的人格魅力不夠，缺乏良好的企業(yè)文化。大多數(shù)中小企業(yè)不注重企業(yè)文化的建設(shè)，員工缺乏共同的價值觀念，對企業(yè)的認(rèn)同感不強(qiáng)，往往造成個人的價值觀念與企業(yè)的理念錯位，是中小企業(yè)難以吸引與留住人才的一個重要原因。雖然現(xiàn)在的人才流失現(xiàn)象嚴(yán)重，但很多時候因為與領(lǐng)導(dǎo)彼此氣味相投，或者覺得人性方面有相似之處，便會有現(xiàn)代的桃源結(jié)義，此時企業(yè)主的人格魅力將直接影響人才的加盟。中小企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)相對簡單，人員精簡，人才與企業(yè)主接觸的時間較多。如果人才與企業(yè)主在思想、理想等方面沒有共同語言的話，必定會影響其交流和溝通，或者由于企業(yè)主文化淺薄、思想狹隘而無法交流，人才流失就是早晚的事了。人才一方面重視其收人標(biāo)準(zhǔn)，另外他們更注重工作環(huán)境是否輕松、愉快，企業(yè)主是否容易相處。中小企業(yè)主的自身修養(yǎng)的提高，對于企業(yè)引進(jìn)人才是有很大影響的，廣大中小企業(yè)主務(wù)必端正自己的作風(fēng)，提升自身的內(nèi)涵及個人魅力，增強(qiáng)人才與自身、與企業(yè)的凝聚力。一些中小企業(yè)沒有自己系統(tǒng)的管理模式，不注重企業(yè)文化的建設(shè)，甚至根本不懂企業(yè)文化，員工缺乏共同的價值觀念，對企業(yè)的認(rèn)同感不強(qiáng)，往往造成個人的價值觀念與企業(yè)理念的錯位，除了掙錢之外別無它求，缺乏社會責(zé)任感，很難形成凝聚力和向心力，這也是中小企業(yè)難以吸引與留住人才的一個重要原因。人才流失給企業(yè)造成的后果 2.1部分客戶流失，業(yè)務(wù)中斷。我們?？吹剑恍┢髽I(yè)的人才離職往往伴隨著老客戶的流失，這是客戶與人才相互忠誠的具體表現(xiàn)，許多重要的業(yè)務(wù)也會因人才的流失而中斷。例如：在私營藥業(yè)企業(yè)中，負(fù)責(zé)與客戶訂貨的開票員在與客戶訂貨的過程中建立了一定的感情基礎(chǔ)，一但離開企業(yè)到另一家藥業(yè)，同樣也會將客戶帶走。

2.2泄露企業(yè)機(jī)密，成為潛在競爭對手。人才流動和商業(yè)秘密是一對孿生姐妹。獵頭公司承認(rèn)，在挖一個人時，這個人的附加值是很重要的，比如，一家科技企業(yè)想挖來一個技術(shù)總監(jiān)，絕對不只是看中他的個人能力，一定還希望得到他的技術(shù)資料和開發(fā)管理經(jīng)驗等；

特別是掌握核心技術(shù)或商業(yè)機(jī)密的知識型員工的離職可能導(dǎo)致企業(yè)賴以生存的核心技術(shù)或商業(yè)機(jī)密的泄露。一旦發(fā)生這種情況，帶給企業(yè)的將是極大的損失，尤其是當(dāng)這些知識型員工跳槽到競爭對手企業(yè)或另起爐灶時，企業(yè)將面臨嚴(yán)峻的競爭壓力。世界著名的英特爾公司曾經(jīng)歷過類似的一個教訓(xùn)：公司創(chuàng)業(yè)初期，天才設(shè)計師費(fèi)根設(shè)計的第一代微處理器8080一炮打響，該產(chǎn)品給公司開創(chuàng)了巨大的市場，意想不到的是，費(fèi)根在關(guān)鍵時刻離開了公司，并帶走了另兩名重要的技術(shù)人才，在外面重組了一個新公司，推出了比8080還要先進(jìn)的新產(chǎn)品，很快將英。這個沉重的打擊，使英特爾幾乎一敗涂地。若干年后，英特爾才重新崛起

2.3形象失損，給企業(yè)帶來輿論壓力。如果一個企業(yè)，人才流失率比較高，說明企業(yè)本身在管理方面存在很大的問題，而且還在企業(yè)魅力方面也存在問題。試想任何一家企業(yè)如果公眾都說這個企業(yè)員工頻繁的離職，那么與這家企業(yè)有商業(yè)合作的關(guān)系單位在與其合作的過程中，一定會產(chǎn)生懷疑或是嚴(yán)謹(jǐn)行事嚴(yán)重的可能還會放棄與其合作等。

2.4崗位沒有合適的人接替，工作失去連續(xù)性。如果一個企業(yè)中負(fù)責(zé)某一項目的核心技術(shù)人員離職，必定會使其項目中斷，那就意味著企業(yè)前期的投入付之東流。例如：某一生產(chǎn)汽車配件企業(yè)技術(shù)部的一名員工，由于和上司發(fā)生矛盾，而在工作無交接的前提下，就離開公司，導(dǎo)制新開發(fā)的“6371-散熱器項目”中斷。給企業(yè)帶了很大的經(jīng)濟(jì)損失。

2.5迫使公司重置人才成本。人才資本理論告訴我們，重置人才需要成本。一方面是直接成本，主要包括招聘費(fèi)用、培訓(xùn)費(fèi)用、實習(xí)費(fèi)用等；另一方面是機(jī)會成本，由于人才的流失而造成生產(chǎn)停工或效率下降。可以想象，假設(shè)一個主管流失了，如果招聘一個剛畢業(yè)的本科生，至少也要五年左右才能晉升為主管吧，這五年中，直接花費(fèi)是多少？機(jī)會成本又會有多大？這恐怕是一個不小的數(shù)字。據(jù)著名管理咨詢公司赫氏集估計，在美國，企業(yè)每解聘一個員工損失的培訓(xùn)時間、生產(chǎn)力和其他因素的總和相當(dāng)于損失了該員工兩個月的工作時間，企業(yè)每流失1人所損失的成本相當(dāng)于5萬美元。

2.6士氣低落、影響正常工作。連鎖效應(yīng)許多企業(yè)并不陌生，一名跳槽員工帶走一批人，到一家與本企業(yè)競爭激烈的公司，或者他們另立門戶，很快成為原公司的市場競爭對手。對于一些從事高科技企業(yè)來說，管理層更是不敢不留住人才。美國佛羅里達(dá)州一家科技公司副總裁馬丁說“我們是一個團(tuán)隊，如果其中有一個人出了問題，我們會努力找到解決辦法，而不是讓他出走。”試想，如果你經(jīng)常聽到本企業(yè)有人離職，你會不會想是不是企業(yè)出了問題？我是不是也該跳槽？在這種心里作用下對企業(yè)不滿，最后也選擇離開。況且人都有一種從眾心里，如果這種情況得不到及時解決，員工流失會越來越大。對一個組織來講，這種連鎖反應(yīng)是再可怕不過了。

2.7無形資產(chǎn)的嚴(yán)重流失。其實，無形資產(chǎn)的流失可能比重置資本大得多。例如：技術(shù)人員帶走關(guān)鍵技術(shù)，有可能使生產(chǎn)完全中斷；銷售人員帶走市場，有可能使企業(yè)走向死路；高層管理人員辭職，將造成商譽(yù)損失而使企業(yè)股票猛跌等等。

2.8 給員工帶來心理上的沖擊。所謂人才，大都是指那些技術(shù)好、能力強(qiáng)、素質(zhì)高的人。他們是企業(yè)或企業(yè)某個方面的骨干或精神支柱。他們的離去無疑給企業(yè)的普通員工心理蒙上陰影，形成“多米諾骨牌效應(yīng)”，以致企業(yè)人心不穩(wěn)，精神不振，甚至可能使企業(yè)走上絕路。如何留住人才為企業(yè)所用

一位企業(yè)家說，人才流動是把“雙刃劍”，在人才流進(jìn)的同時也會出現(xiàn)人才流出，重要的是應(yīng)關(guān)注人才流動的“環(huán)生效應(yīng)”，強(qiáng)化人才流失防范管理?，F(xiàn)在，許多知名企業(yè)都高度注重人才流動的“環(huán)生效應(yīng)”，采取有效措施應(yīng)對人才流動，防止人才資源流失。海爾公司創(chuàng)出了人才資源“環(huán)生效應(yīng)”疊加的做法，提出人才是“第一產(chǎn)品”的思想，面向全球爭奪人才，解決人才流失難題。那么企業(yè)究竟怎樣才能把人才留住呢？

3.1誠信在前，利益在后。很多中小企業(yè)，常常以欺騙的手段來騙得人才，開出一些“空頭支票”，說什么到國外進(jìn)修，提升的機(jī)率有多高等。但是時間久了，你的“空頭支票”得不到證明，那些人才還會為你工作嗎？請不要把自己的利益放在首位，你應(yīng)該把人才當(dāng)作自己事業(yè)的合作伙伴，而非可以任意驅(qū)使的打工仔，他們不是招之即來，揮之即去的仆人。更要說到就要做到，做不到就要解釋到，如果連解釋也惟恐做不到，那就寧愿少說多做。不要光拿“空頭支票”來騙取人才，到最后人才都會棄你而去的。

3.2、尊重人格，彰顯員工成就。人活一張臉，樹活一張皮。哪怕是最低層的員工也希望能夠工作有成就、人前有尊嚴(yán)。何況是那些在技術(shù)、在市場、在經(jīng)營管理上有專業(yè)特長的人才呢？ 同時，作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的我們也要明白的是自己撐這么大個攤子，招聘這么多人進(jìn)來，不是讓自己來滿足“帝王”癮的，而是為了實現(xiàn)自己的夢想。成就一番事業(yè)，面對那些幫你實現(xiàn)夢想的一群人，為什么就不能多替對方考慮一點呢？怎樣做到這些？最直接的辦法就是在員工面前尊重人才的專業(yè)特長、尊重他們的建議與份內(nèi)的決定，不吝嗇表揚(yáng)和肯定。

美國的員額有限公司是一家發(fā)展迅速，生意興隆的大公司。這個公司辦有一份深受員工歡迎的刊物《喝彩喝彩》，它每月都要通過提名和刊登照片對工作出色貢獻(xiàn)巨大的員工進(jìn)行表揚(yáng)。這個公司 更有個新穎別致的慶功會，在慶功會上受表彰的員工就會在八月里來到科羅攔多州的維爾，在熱烈的氣氛中，表彰的員工坐著一架空滑車來到山頂，領(lǐng)獎儀式就在山頂舉行。頒降過程有攝影師全程拍攝下來，時候在全公司播放。而那些表彰的員工是這種歡迎，開心和熱鬧場面的中心人物，他們受到大家的喝彩，得到公司的重視，自然很有成就感。

3.3金錢只有誘惑力，事業(yè)才有凝聚力。事實上，那些中小企業(yè)相對其他企業(yè)來說，領(lǐng)導(dǎo)者與員工之間更易出現(xiàn)上下一片的良好關(guān)系。這就為領(lǐng)導(dǎo)者與人才建立一定的感情關(guān)系，創(chuàng)造了一定的基礎(chǔ)。

有了感情，許多事情就容易了。但是，只談感情不談錢也是徒勞的。經(jīng)濟(jì)的、物質(zhì)的、精神的報酬，應(yīng)該按論功行賞的原則和按約定兌現(xiàn)及時跟上。因為你總不能讓那些為你實現(xiàn)夢想的人才和自己空談感情、理想，餓著肚子不吃飯或者是吃不好飯。

對那些抱負(fù)遠(yuǎn)大、有明確職業(yè)生涯規(guī)劃的人才來講，我們也不能在他們的能力得到提高后，仍然將他們按那些小而不見長進(jìn)的位置上，企業(yè)要懂得為他們騰出更大的舞臺讓他們盡情的施展自己的才華。當(dāng)然就許多中小企業(yè)來講，由于牽涉到創(chuàng)業(yè)元老、股東、家族成員等方方面面的關(guān)系，這，做起來可能會比較困難。

在這種情況下，我們可以剝離出一塊業(yè)務(wù)給某個人才經(jīng)營；我們可以以出資人或股東身份另外再盤一個攤子，讓某個人才施展特長。當(dāng)然，我們還可以適當(dāng)稀釋自己的股份給某個人才，實現(xiàn)其由給自己打工到與自己共同經(jīng)營一份事業(yè)的身份轉(zhuǎn)變。

如果都不現(xiàn)實，那就為了他們好，主動鼓勵他們走出去吧。塞翁失馬，焉知非福。我們可能就會發(fā)覺：我們越叫某個人走，某個人就越想多陪自己再多拼搏一些時日，而且會有更多的人才愿意聚留在自己的左右。

3.4獨特的組織文化，增強(qiáng)員工的凝聚力和歸屬感。著明的組織行為學(xué)家斯賓芬·p·羅賓斯認(rèn)為，組織文化強(qiáng)，人才流動率就低，因為在這種文化中，組織成員對于組織的立場，價值觀有著高度一致的看法，目標(biāo)的一致性導(dǎo)致了內(nèi)聚力、忠誠感和組織承諾。組織文化在影響和規(guī)范企業(yè)內(nèi)部員工思想和行為上起著重要的作用。同時隨組織文化的發(fā)展，不斷豐富企業(yè)文化的內(nèi)函和外延，使組織文化的發(fā)展跟上社會的進(jìn)步，吸納和留住時代前沿的人才。例如：某一私營藥業(yè)在業(yè)務(wù)穩(wěn)定階段，開始重視企業(yè)文化的建設(shè)，在企業(yè)內(nèi)部成立了報社，吸收具有文學(xué)才能的員工，建立自已的企業(yè)文化報紙，倡導(dǎo)員工積極投稿，并給予一定的獎勵，將企業(yè)的動態(tài)和信息及時傳遞，并將報紙發(fā)行給自已的客戶和供應(yīng)商。加深了員工對企業(yè)的凝聚力，穩(wěn)定了員工隊伍。同時對企業(yè)宣傳也起了很大的作用。

3.5寬容大度的離職管理。古人云：“士為知己者死，女為悅己者容”。人不可能個個都是圣賢，也總有犯錯的時候。如果你是企業(yè)的老板，那么你會在人才離職的時候為他開歡送會嗎？你會給出寬容大度的處理嗎？羅格·赫曼在《留住人才》里有一句名言，“對員工離開時所做的反應(yīng)將筑成你跟他們永遠(yuǎn)的關(guān)系”。能否正確、合理地對待離職員工，是衡量一個領(lǐng)導(dǎo)者是否成熟的重要標(biāo)準(zhǔn)。作為高明的領(lǐng)導(dǎo)者，應(yīng)該抓住人性的優(yōu)點，摸透人性的弱點，巧妙地加以引導(dǎo)和使用。如果你的員工喜歡離職，那么你不防給他換個工作，如做銷售、跑業(yè)務(wù)等。

3.6建立有效的激勵制度。激勵是指管理者對其下屬的需要，采取從外部誘因進(jìn)行刺激，激發(fā)人的餓動機(jī)，誘導(dǎo)人的行為使其發(fā)揮內(nèi)在的潛力，為實現(xiàn)所追求的目標(biāo)而自覺行動的過程。從員工加入企業(yè)的動機(jī)來看，最基本的需要是滿足生活需要，良好的薪酬管理是最基本的激勵手段。獎金可以改善員工的物質(zhì)生活，但不一定能滿足員工的榮譽(yù)感和成就感。與前一種相比，后種激勵更為重要。因此現(xiàn)代企業(yè)除了要給員工提供薪資、福利和安全的舒適工作環(huán)境，還要給員工提供更能發(fā)揮他們能力任務(wù)，把工作責(zé)任交給員工，讓他們主動發(fā)揮，來滿足員工被尊重和成就的需要。同時對企業(yè)內(nèi)部員工的每一點進(jìn)步、每一份成績及時給予贊美和褒獎。并在年末實行公平、公正的評選，選出“優(yōu)秀員工”代表、“先進(jìn)工作者”代表等。并在企業(yè)內(nèi)部實行“晉升激勵”。因為內(nèi)部選拔可以降低用人風(fēng)險，也可以激勵提升者更加努力的工作，同時也對企業(yè)的其它員工起到了影響的作用。

3.7建立人力資源部，收集人才信息?，F(xiàn)代企業(yè)人力資源管理是以企業(yè)人力資源為中心，研究的是如何實現(xiàn)企業(yè)人才資源的優(yōu)化配置。它打破了傳統(tǒng)的勞動人事管理的約束，不再把人只看作是—種技術(shù)要素，而是把人看作是具有內(nèi)在的建設(shè)性和創(chuàng)造性的潛力因素，看作是決定企業(yè)生存與發(fā)展、始終充滿生機(jī)與活力的特殊資源。不再把人置于嚴(yán)格的監(jiān)督和控制之下，而是為他們提供創(chuàng)造各種條件，使其主觀能動性和自身勞動潛力得以充分發(fā)揮。不再容忍人才的浪費(fèi)和濫用權(quán)力造成的士氣破壞，而應(yīng)像為子孫后代造福而愛護(hù)自然資源一樣珍惜愛護(hù)人力資源。要從以物為中心的管理轉(zhuǎn)向以人為中心的管理，更加重視人力資源的開發(fā)，更加重視人力資源的投入，來提高人力資源的利用程度，實現(xiàn)企業(yè)核心競爭力與可持續(xù)發(fā)展的長遠(yuǎn)目標(biāo)。

3.8 留人留心用情感管理。人是有感情有情緒的，金錢在留人上并不總是起作用?！澳ν辛_拉讓員工有家的感覺”是摩托羅拉公司能夠吸引和留住人才的秘訣，也是使摩托羅拉公司成為世界500強(qiáng)企業(yè)的一項重要措施。因此要建立一個大家庭式的情感歸屬，來拴住人心。在企業(yè)內(nèi)部營造一種團(tuán)結(jié)的氛圍，倡導(dǎo)各部門之間要結(jié)團(tuán)一致。領(lǐng)導(dǎo)在部門與部門溝通和協(xié)調(diào)中起到“潤化劑”的作用。關(guān)心員工的成長，在員工遇到困難時能主動給予助。任何的付出都會有所收獲。一個善待和愛惜自已員工的老板，一定能贏得員工的尊重和愛戴，也一定能讓人才一心一意為企業(yè)工作，從而使企業(yè)得到快速的發(fā)展！

在企業(yè)的發(fā)展過程中，人是唯一的能動資源要素，是第一資源。企業(yè)通過人來實行對生產(chǎn)資料、生產(chǎn)預(yù)期產(chǎn)品，創(chuàng)造價值，而且?guī)硇碌膬r值增值，人才已成為企業(yè)與發(fā)展的決定性要素。隨著市場經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，中小企業(yè)面臨著新的一輪挑戰(zhàn)，人才也已成為企業(yè)確立競爭優(yōu)勢，把握發(fā)展機(jī)遇的關(guān)鍵可以說“重視人才，以人為本才是企業(yè)發(fā)展的出路。有人說當(dāng)今的中國，最搶手的是人才，最搶眼的是人才市場，最熱的話題是人才大戰(zhàn)。逐鹿市場，學(xué)習(xí)是成就事業(yè)的基石 有勝即有敗，人才有留也有失。那么企業(yè)要想發(fā)展壯大，除了要關(guān)注市場環(huán)境，更重要的是因地制宜的建立規(guī)范的用人機(jī)制，除了要關(guān)注市場環(huán)境，并在實踐中不斷改進(jìn)，不斷完 善。

第五篇：中小企業(yè)人力資源規(guī)劃

一、民營中小企業(yè)人力資源規(guī)劃實施效果不盡理想的原因

（一）對人力資源規(guī)劃的認(rèn)識不全面

人力資源規(guī)劃是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的重要組成部分，也是企業(yè)各項人力資源管理工作的基礎(chǔ)和依據(jù)。然而，企業(yè)主、管理層未能充分認(rèn)識到人力資源規(guī)劃的重要性，諸如招聘、培訓(xùn)等環(huán)節(jié)沒有能夠形成戰(zhàn)略規(guī)劃；在崗管理人員的管理層次不分明，權(quán)責(zé)不明晰，溝通協(xié)調(diào)性差，一定程度上制約了民營企業(yè)的發(fā)展。要做好人力資源管理必須經(jīng)過3個過程：明確戰(zhàn)略規(guī)劃——人力資源規(guī)劃——人力資源管理體系與具體的執(zhí)行計劃。其中，企業(yè)的整體發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)決定了人力資源規(guī)劃的內(nèi)容，而人力資源規(guī)劃的內(nèi)容為建立人力資源管理體系、制定具體的人員補(bǔ)充計劃、人員接替與晉升計劃、教育培訓(xùn)計劃、評估與激勵計劃、退休解聘計劃等提供了方向指引和依據(jù)。

（二）沒有戰(zhàn)略規(guī)劃或戰(zhàn)略規(guī)劃不清

由于民營中小企業(yè)一般缺乏較明確的發(fā)展戰(zhàn)略，因此在人力資源規(guī)劃方面也不可能有明確的計劃，往往是走一步，看一步。等到發(fā)現(xiàn)缺少合格人員時，才考慮招聘；發(fā)現(xiàn)人員素質(zhì)不符合企業(yè)發(fā)展需要時，才考慮培訓(xùn)。人力資源部門經(jīng)常為了迎合公司招募急缺人才的需要，任意調(diào)整公司薪酬制度，提高薪酬水平，有閑置人才時又找借口無章法降低薪酬，以此來減少經(jīng)營風(fēng)險。由于規(guī)劃的缺失或缺陷，導(dǎo)致人力資源管理上存在較大的隨意性，使得人員流動性較大，影響了企業(yè)正常的生產(chǎn)經(jīng)營。

（三）缺乏人力資源規(guī)劃的專門技術(shù)與人才

人力資源工作是一項非常獨特的工作，對個人素質(zhì)、領(lǐng)悟能力和學(xué)習(xí)能力要求都很高。一位優(yōu)秀的人力資源工作者不僅要掌握系統(tǒng)的理論知識，及時接受行之有效的職業(yè)培訓(xùn)，同時需要具備對工作的深刻體驗和對社會的敏銳洞察。目前，大多數(shù)民營中小企業(yè)雖然已經(jīng)成立了人力資源部，但是在行使部門職能的時候普遍存在一些問題，主要表現(xiàn)在：1.因招聘不來高質(zhì)量人才，專業(yè)人員少，人力資源工作人員整體素質(zhì)不高，專業(yè)知識儲備不足，專業(yè)技能不夠；2.許多人力資源工作者土生土長，缺乏系統(tǒng)、良好的職業(yè)培訓(xùn)，沒有經(jīng)過正規(guī)大公司的熏陶，眼界不高。

(四)人力資源規(guī)劃缺乏系統(tǒng)性

隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展、管理的進(jìn)步，現(xiàn)在很多民營中小企業(yè)逐漸重視人力資源規(guī)劃工作，人力資源規(guī)劃的很多實際工作也一直在進(jìn)行，但是，這些工作開展得大多不系統(tǒng)，不能形成一個有機(jī)的整體。比如，招聘規(guī)劃和培訓(xùn)規(guī)劃等人力資源職能規(guī)劃雖然也在進(jìn)行，但沒有統(tǒng)一在一個規(guī)劃框架下制定，使得各個模塊之間不能形成合力，最終導(dǎo)致企業(yè)人力成本上升，人力資源工作不能真正地為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)。

(五)企業(yè)缺乏培訓(xùn)體系

民營中小企業(yè)缺乏員工培訓(xùn)工作，原因有以下幾個方面：1.企業(yè)本身缺乏人力資源的戰(zhàn)略規(guī)劃，安排培訓(xùn)隨意性較大，員工缺乏提高的機(jī)會;2.每個員工的事務(wù)性工作量較大，自身沒有參加再培訓(xùn)的時間和精力;3.企業(yè)對員工的培訓(xùn)持消極態(tài)度，在中小型民營企業(yè)中，員工的流失率高是一個不爭的事實，這使得企業(yè)為其付出的培訓(xùn)投資轉(zhuǎn)化成企業(yè)的淹沒成本，甚至是成就了企業(yè)的競爭對手，這種矛盾的存在，使得企業(yè)所有者對員工培訓(xùn)持消極態(tài)度。

(六)激勵措施缺乏科學(xué)性規(guī)范性

中小企業(yè)的激勵措施或行為隨意性較大，常根據(jù)老板的心情或感覺來做，往往使下屬無所適從，員工更加茫然，激勵行為達(dá)不到預(yù)期目的。另外，企業(yè)內(nèi)部工資結(jié)構(gòu)不能體現(xiàn)出崗位的價值，表現(xiàn)在工資收入與業(yè)績銜接不合理，員工感覺不公平，對收入缺乏良好的預(yù)期，積極性不高，人員穩(wěn)定性差，導(dǎo)致企業(yè)優(yōu)秀員工離職。即激勵措施規(guī)劃不合理，執(zhí)行后達(dá)不到預(yù)期效果。

二、對民營中小企業(yè)人力資源規(guī)劃的建議

（一）充分認(rèn)識人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃在企業(yè)生存發(fā)展中的突出地位

企業(yè)的核心競爭力是人，人是思維、知識、技術(shù)、創(chuàng)新的載體，是企業(yè)生存和發(fā)展最重要的動力。民營中小企業(yè)因其性質(zhì)、結(jié)構(gòu)，在資金、產(chǎn)品、品牌、技術(shù)等綜合實力上同大型企業(yè)是無法相比的，只有用好人力資源，重視和善于進(jìn)行人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，以己之長，克敵之短，使人力資源發(fā)揮最大的效能，方有可能在競爭中獲得勝利。

（二）制定適合本公司發(fā)展的戰(zhàn)略

美國管理學(xué)大師德魯克指出：“民營企業(yè)的成功依賴于它在一個小的生態(tài)領(lǐng)域內(nèi)的優(yōu)先

地位?！本褪钦f，民營企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身的實力，選擇一個可以發(fā)揮自己特長、適合自身發(fā)展的經(jīng)營領(lǐng)域。但是，不少公司的戰(zhàn)略是由老板拍腦袋產(chǎn)生的，經(jīng)過調(diào)查考察的不多。根據(jù)波特的理論，一個公司的戰(zhàn)略應(yīng)是富于競爭的戰(zhàn)略，而富于競爭的戰(zhàn)略要考慮4種關(guān)鍵因素：公司的強(qiáng)項與弱項、產(chǎn)業(yè)的機(jī)會與威脅（經(jīng)濟(jì)與技術(shù)上）、關(guān)鍵實施者的個人價值、廣泛的社會期望。因而，一個公司的戰(zhàn)略應(yīng)是從更長遠(yuǎn)的方面來考慮，不能因為可能的短期利潤而扼殺了公司的長遠(yuǎn)發(fā)展.。應(yīng)全面分析公司內(nèi)外環(huán)境，制定出適合本公司的較長時期的發(fā)展戰(zhàn)略。