第一篇：中小企業(yè)人力資源規(guī)劃困惑與解決之道

中小企業(yè)人力資源規(guī)劃困惑與解決之道

在企業(yè)的人力資源管理中，人力資源規(guī)劃不僅具有先導性和戰(zhàn)略性，在實施企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃和目標的過程中也具有舉足輕重的作用。當前,越來越多的中小企業(yè)人力資源規(guī)劃的制定更是存在許多困惑和無奈。

在知識經(jīng)濟條件下,人力資源對中小企業(yè)的發(fā)展具有舉足輕重的作用。越來越多的中小企業(yè)主、企業(yè)管理層也

逐漸認識到人力資源管理對企業(yè)發(fā)展的重要性，但對于人力資源規(guī)劃的制定卻始終存在許多困惑和無奈。

“人力資源規(guī)劃很簡單，不就是些招聘、薪酬之類的內容，有時再加點兒培訓方面的東西?！薄ⅰ袄峡傔€在拍腦袋定戰(zhàn)略,我又怎么搞得出規(guī)劃(人力資源規(guī)劃)”、“人力資源規(guī)劃做了也沒多大意義，計劃沒有變化快，到頭來能兌現(xiàn)的也不過20-30”。以上便是許多中小企業(yè)HR們對于人力資源規(guī)劃的看法。那么，究竟中小企業(yè)有沒必要進行人力資源規(guī)劃？怎樣才能制定出科學的人力資源規(guī)劃？首先讓我們分析一下中小企業(yè)人力資源規(guī)劃實施效果不盡理想的原因：

1．對人力資源規(guī)劃的認識不全面

做好人力資源管理有三部曲：明確戰(zhàn)略規(guī)劃——人力資源規(guī)劃——人力資源管理體系與具體的執(zhí)行計劃。企業(yè)的整體發(fā)展戰(zhàn)略目標決定了人力資源規(guī)劃的內容，而這些內容又為建立人力資源管理體系、制定具體的人員補充計劃、人員使用計劃、人員接替與晉升計劃、教育培訓計劃、評估與激勵計劃、勞動關系計劃、退休解聘計劃等等提供了方向指引和依據(jù)。廣義上的人力資源規(guī)劃包含了所有這些具體內容，而決不僅僅“只是些招聘、薪酬之類的內容,有時再加點培訓方面的東西”。

人力資源規(guī)劃是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的重要組成部分，同時也是企業(yè)各項人力資源管理工作的基礎和依據(jù)。而中小企業(yè)的管理者和HR們恰恰沒有充分意識到這一點，從而在具體制定和實施過程中缺乏足夠的重視，各級部門主管和直線經(jīng)理也未能有效配合。

2．公司戰(zhàn)略目標不明確

人力資源部門必須結合企業(yè)戰(zhàn)略的實施予以人力資源的支持和保證。在人力資源開發(fā)與管理活動中，應以戰(zhàn)略目標出發(fā)，以戰(zhàn)略為指導，確保人力資源政策的正確性與有效性。因此，人力資源規(guī)劃的前提是企業(yè)發(fā)展與企業(yè)戰(zhàn)略首先要明晰，而后才能分解到人力資源方面，隨后才會有人員需求計劃、招聘計劃、薪資福利計劃等與之相配套。而中小企業(yè)一般缺乏較明確的發(fā)展戰(zhàn)略，尤其在快速擴張階段，往往涉足于不同的業(yè)務領域，其中不乏許多新興產(chǎn)業(yè)。而這些新興產(chǎn)業(yè)在研發(fā)、營銷、管理、服務等各個環(huán)節(jié)沒有成熟的經(jīng)驗可以借鑒，尤其是一些新開拓的項目,定崗定編工作不象傳統(tǒng)業(yè)務那么成熟。因此在人力資源管理方面也不可能有明確的規(guī)劃，只能是走一步，看一步。

3．企業(yè)外部環(huán)境變化太快，不易規(guī)劃

市場發(fā)展變化速度很快,而行業(yè)盡管隨市場變化而作規(guī)劃,到年終目標達成率也不過20-30。如某IT公司是聯(lián)想在某區(qū)域的大代理商之一。在年初,該公司的人力資源部根據(jù)公司的年度發(fā)展戰(zhàn)略制定出了本年度公司的人力資源規(guī)劃。但是在新的一年開始不到三個月的時間里,聯(lián)想集團自身的戰(zhàn)略、組織結構發(fā)生重大變化。于是作為供應鏈上的一個環(huán)節(jié),該IT公司也必須隨之調整整個公司的人力資源規(guī)劃,根據(jù)要求重新進行公司的人員設置與編制,重新制定與之相關的一系列培訓計劃等。事實上,企業(yè)外部的政治、經(jīng)濟、法律、技術、文化等一系列因素一直處于動態(tài)的變化中,相應地就會引起企業(yè)內部的戰(zhàn)略目標不斷地變化,從而又會導致人力資源規(guī)劃隨之變化。

4．缺乏人力資源規(guī)劃的專門技術與人才

目前，雖然許多中小企業(yè)成立了人力資源部，但在行使部門職能的時候，普遍存在一些問題，主要表現(xiàn)在：第一、整體素質不高，專業(yè)人員很少，專業(yè)知識儲備不足，專業(yè)技能不夠；第二、缺乏系統(tǒng)的職業(yè)培訓；第三、許多人力資源工作者土生土長，沒有受過良好的培訓，沒有經(jīng)過正規(guī)大公司的熏陶，眼界不高。人力資源工作是一項非常獨特的工作，對個人素質、領悟能力和學習能力要求都很高。而在這些綜合因素中，有很多不是通過正規(guī)教育過程所能獲得的。一位優(yōu)秀的人力資源工作者不是靠認證也不是靠理論培養(yǎng)的，需要的是其對工作深刻體驗和對社會的敏銳洞察。否則，單純依靠原理、技術或數(shù)據(jù)處理的培訓造就的人力資源工作者無異于紙上談兵。鑒于人力資源開發(fā)與管理正在向中小企業(yè)滲透的現(xiàn)實，隨著各家企業(yè)對人力資源工作認識和實踐的不斷加深，人力資源規(guī)劃工作一定會在企業(yè)的發(fā)展過程中發(fā)揮出強大的推動作用。

人力資源規(guī)劃工作是組織可持續(xù)發(fā)展的保障，其重要性對于尋求發(fā)展壯大的中小企業(yè)尤為突出。而能否制定并有效實施人力資源規(guī)劃并不取決于公司規(guī)模的大小，最關鍵的是依據(jù)公司的發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營管理特點制定出適合的政策。針對當前大多數(shù)中小企業(yè)的經(jīng)營特點和工作當中面臨的問題，我們提出以下幾點建議：

1．明確企業(yè)核心人力資源

人力資源規(guī)劃的起點是明確界定企業(yè)的核心競爭優(yōu)勢，也就是在企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境中，他的生存價值是什么？他保持競爭優(yōu)勢的資源（技術、資本或管理）是什么？籍此才能真正找到保持競爭能力的核心人力資源。核心人力資源是決定企業(yè)生存發(fā)展能力的關鍵因素，需要激勵機制、教育培訓、設計合適的職業(yè)生涯計劃、不斷的招聘才能確保

核心人力資源群體量的擴充，質的提高，并能長期的駐留于企業(yè)。

2．制定具有前瞻性的彈性人力資源規(guī)劃

所謂彈性人力資源規(guī)劃，就是基于企業(yè)的核心競爭能力，重新評估并規(guī)劃企業(yè)的人力資源，形成一個一般性的人力資源組合，以便在保證企業(yè)核心競爭優(yōu)勢需要的條件下，達到滿足因外部經(jīng)營環(huán)境變化導致的臨時性人力需求的目標。具體而言，就是在評估現(xiàn)有人力資源存量和界定企業(yè)核心人力資源的基礎上，制定預備性的支援人力規(guī)劃，并做出相應的培訓計劃，其目標是在企業(yè)面臨生產(chǎn)或服務能力擴張性機遇時，盡可能快地為核心人員配備中層支援人員，以提高組織的反應能力。

隨著知識經(jīng)濟時代的到來，中小企業(yè)面臨的經(jīng)營環(huán)境越來越無法預測，充滿變數(shù)又商機無限。人力資源規(guī)劃必須適應企業(yè)經(jīng)營管理的需要,保持一定的彈性,以免企業(yè)發(fā)生戰(zhàn)略轉移時出現(xiàn)人力資源僵化、失調而妨礙企業(yè)的發(fā)展。同時要進一步加強人力資源規(guī)劃對人力資源管理活動的前瞻性、方向性和預見性功能。

3．建立三維立體人力資源管理模式

切實可行的人力資源規(guī)劃一定是建立在內部充分溝通、相互協(xié)作基礎之上的。根據(jù)中小企業(yè)人力資源管理的特點，建立一個在決策層、一線經(jīng)理和人力資源管理部門之間科學分工協(xié)作的三維立體管理模式，將有助于人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的制定與實施。

三維立體模式是指由決策層、人力資源管理部門、一線經(jīng)理科學地分工負責人力資源管理的各項業(yè)務，并進行相應的協(xié)作?？偟膩碚f，決策層負責人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃(同時人力資源部門和一線經(jīng)理要給予協(xié)作)和支持人力資源部門、一線經(jīng)理的人力資源工作；人力資源管理部門負責崗位分析、崗位評價等基礎業(yè)務，并協(xié)助一線經(jīng)理做好核心業(yè)務(如大量的人力資源管理標準建設和事務性服務)和協(xié)助決策層做好人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃；一線經(jīng)理負責在人力資源管理的核心業(yè)務中把持關鍵環(huán)節(jié)，并協(xié)助人力資源部門做好崗位分析和崗位評價等基礎工作，以及協(xié)助決策層做好人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃。

第二篇：中小企業(yè)人力資源規(guī)劃

一、民營中小企業(yè)人力資源規(guī)劃實施效果不盡理想的原因

（一）對人力資源規(guī)劃的認識不全面

人力資源規(guī)劃是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的重要組成部分，也是企業(yè)各項人力資源管理工作的基礎和依據(jù)。然而，企業(yè)主、管理層未能充分認識到人力資源規(guī)劃的重要性，諸如招聘、培訓等環(huán)節(jié)沒有能夠形成戰(zhàn)略規(guī)劃；在崗管理人員的管理層次不分明，權責不明晰，溝通協(xié)調性差，一定程度上制約了民營企業(yè)的發(fā)展。要做好人力資源管理必須經(jīng)過3個過程：明確戰(zhàn)略規(guī)劃——人力資源規(guī)劃——人力資源管理體系與具體的執(zhí)行計劃。其中，企業(yè)的整體發(fā)展戰(zhàn)略目標決定了人力資源規(guī)劃的內容，而人力資源規(guī)劃的內容為建立人力資源管理體系、制定具體的人員補充計劃、人員接替與晉升計劃、教育培訓計劃、評估與激勵計劃、退休解聘計劃等提供了方向指引和依據(jù)。

（二）沒有戰(zhàn)略規(guī)劃或戰(zhàn)略規(guī)劃不清

由于民營中小企業(yè)一般缺乏較明確的發(fā)展戰(zhàn)略，因此在人力資源規(guī)劃方面也不可能有明確的計劃，往往是走一步，看一步。等到發(fā)現(xiàn)缺少合格人員時，才考慮招聘；發(fā)現(xiàn)人員素質不符合企業(yè)發(fā)展需要時，才考慮培訓。人力資源部門經(jīng)常為了迎合公司招募急缺人才的需要，任意調整公司薪酬制度，提高薪酬水平，有閑置人才時又找借口無章法降低薪酬，以此來減少經(jīng)營風險。由于規(guī)劃的缺失或缺陷，導致人力資源管理上存在較大的隨意性，使得人員流動性較大，影響了企業(yè)正常的生產(chǎn)經(jīng)營。

（三）缺乏人力資源規(guī)劃的專門技術與人才

人力資源工作是一項非常獨特的工作，對個人素質、領悟能力和學習能力要求都很高。一位優(yōu)秀的人力資源工作者不僅要掌握系統(tǒng)的理論知識，及時接受行之有效的職業(yè)培訓，同時需要具備對工作的深刻體驗和對社會的敏銳洞察。目前，大多數(shù)民營中小企業(yè)雖然已經(jīng)成立了人力資源部，但是在行使部門職能的時候普遍存在一些問題，主要表現(xiàn)在：1.因招聘不來高質量人才，專業(yè)人員少，人力資源工作人員整體素質不高，專業(yè)知識儲備不足，專業(yè)技能不夠；2.許多人力資源工作者土生土長，缺乏系統(tǒng)、良好的職業(yè)培訓，沒有經(jīng)過正規(guī)大公司的熏陶，眼界不高。

(四)人力資源規(guī)劃缺乏系統(tǒng)性

隨著經(jīng)濟的發(fā)展、管理的進步，現(xiàn)在很多民營中小企業(yè)逐漸重視人力資源規(guī)劃工作，人力資源規(guī)劃的很多實際工作也一直在進行，但是，這些工作開展得大多不系統(tǒng)，不能形成一個有機的整體。比如，招聘規(guī)劃和培訓規(guī)劃等人力資源職能規(guī)劃雖然也在進行，但沒有統(tǒng)一在一個規(guī)劃框架下制定，使得各個模塊之間不能形成合力，最終導致企業(yè)人力成本上升，人力資源工作不能真正地為企業(yè)戰(zhàn)略目標服務。

(五)企業(yè)缺乏培訓體系

民營中小企業(yè)缺乏員工培訓工作，原因有以下幾個方面：1.企業(yè)本身缺乏人力資源的戰(zhàn)略規(guī)劃，安排培訓隨意性較大，員工缺乏提高的機會;2.每個員工的事務性工作量較大，自身沒有參加再培訓的時間和精力;3.企業(yè)對員工的培訓持消極態(tài)度，在中小型民營企業(yè)中，員工的流失率高是一個不爭的事實，這使得企業(yè)為其付出的培訓投資轉化成企業(yè)的淹沒成本，甚至是成就了企業(yè)的競爭對手，這種矛盾的存在，使得企業(yè)所有者對員工培訓持消極態(tài)度。

(六)激勵措施缺乏科學性規(guī)范性

中小企業(yè)的激勵措施或行為隨意性較大，常根據(jù)老板的心情或感覺來做，往往使下屬無所適從，員工更加茫然，激勵行為達不到預期目的。另外，企業(yè)內部工資結構不能體現(xiàn)出崗位的價值，表現(xiàn)在工資收入與業(yè)績銜接不合理，員工感覺不公平，對收入缺乏良好的預期，積極性不高，人員穩(wěn)定性差，導致企業(yè)優(yōu)秀員工離職。即激勵措施規(guī)劃不合理，執(zhí)行后達不到預期效果。

二、對民營中小企業(yè)人力資源規(guī)劃的建議

（一）充分認識人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃在企業(yè)生存發(fā)展中的突出地位

企業(yè)的核心競爭力是人，人是思維、知識、技術、創(chuàng)新的載體，是企業(yè)生存和發(fā)展最重要的動力。民營中小企業(yè)因其性質、結構，在資金、產(chǎn)品、品牌、技術等綜合實力上同大型企業(yè)是無法相比的，只有用好人力資源，重視和善于進行人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，以己之長，克敵之短，使人力資源發(fā)揮最大的效能，方有可能在競爭中獲得勝利。

（二）制定適合本公司發(fā)展的戰(zhàn)略

美國管理學大師德魯克指出：“民營企業(yè)的成功依賴于它在一個小的生態(tài)領域內的優(yōu)先

地位?！本褪钦f，民營企業(yè)應根據(jù)自身的實力，選擇一個可以發(fā)揮自己特長、適合自身發(fā)展的經(jīng)營領域。但是，不少公司的戰(zhàn)略是由老板拍腦袋產(chǎn)生的，經(jīng)過調查考察的不多。根據(jù)波特的理論，一個公司的戰(zhàn)略應是富于競爭的戰(zhàn)略，而富于競爭的戰(zhàn)略要考慮4種關鍵因素：公司的強項與弱項、產(chǎn)業(yè)的機會與威脅（經(jīng)濟與技術上）、關鍵實施者的個人價值、廣泛的社會期望。因而，一個公司的戰(zhàn)略應是從更長遠的方面來考慮，不能因為可能的短期利潤而扼殺了公司的長遠發(fā)展.。應全面分析公司內外環(huán)境，制定出適合本公司的較長時期的發(fā)展戰(zhàn)略。

第三篇：淺析民營中小企業(yè)人力資源規(guī)劃

淺析民營中小企業(yè)人力資源規(guī)劃

摘 要：民營中小企業(yè)對促進國民經(jīng)濟發(fā)展、緩解就業(yè)壓力所作出的貢獻日益顯著。人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的不足成為抑制民營中小企業(yè)發(fā)展的一個重要因素。本文基于我國民營中小企業(yè)人力資源規(guī)劃的現(xiàn)狀，對其表現(xiàn)出的問題做一考察，并提出解決方案和對策。關鍵詞：民營中小企業(yè)人力資源規(guī)劃戰(zhàn)略

隨著經(jīng)濟的發(fā)展，民營中小企業(yè)對促進我國國民經(jīng)濟發(fā)展、緩解就業(yè)壓力所作出貢獻日益顯著。目前，民營中小企業(yè)占GDP總量的半壁江山，就業(yè)人數(shù)占社會就業(yè)總數(shù)的92.7%，投資額占社會投資總量的3成左右。但縱觀我國民營企業(yè)特別是現(xiàn)階段的民營中小企業(yè),真正能在激烈的市場競爭中做大做強的可謂少之又少。一項調查顯示,民營中小企業(yè)平均壽命為2.9年,處于“高出生率與高死亡率并存”的狀態(tài)。民營企業(yè)特別是民營中小企業(yè)存在著諸多先天與后天的缺陷與不足,尤其是在人力資源管理上存在著諸多問題,直接制約著民營中小企業(yè)的生存和發(fā)展。在企業(yè)的人力資源管理中，人力資源規(guī)劃不僅占據(jù)先導性和戰(zhàn)略性地位，而且在實踐企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃和目標的過程中也具有舉足輕重的作用。越來越多的中小企業(yè)主、企業(yè)管理層正逐漸認識到人力資源規(guī)劃對企業(yè)發(fā)展的重要性，但對于人力資源規(guī)劃的制定卻始終存在許多困惑和無奈。

一、民營中小企業(yè)人力資源規(guī)劃實施效果不盡理想的原因

（一）對人力資源規(guī)劃的認識不全面

人力資源規(guī)劃是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的重要組成部分，也是企業(yè)各項人力資源管理工作的基礎和依據(jù)。然而，企業(yè)主、管理層未能充分認識到人力資源規(guī)劃的重要性，諸如招聘、培訓等環(huán)節(jié)沒有能夠形成戰(zhàn)略規(guī)劃；在崗管理人員的管理層次不分明，權責不明晰，溝通協(xié)調性差，一定程度上制約了民營企業(yè)的發(fā)展。要做好人力資源管理必須經(jīng)過3個過程：明確戰(zhàn)略規(guī)劃——人力資源規(guī)劃——人力資源管理體系與具體的執(zhí)行計劃。其中，企業(yè)的整體發(fā)展戰(zhàn)略目標決定了人力資源規(guī)劃的內容，而人力資源規(guī)劃的內容為建立人力資源管理體系、制定具體的人員補充計劃、人員接替與晉升計劃、教育培訓計劃、評估與激勵計劃、退休解聘計劃等提供了方向指引和依據(jù)。

（二）沒有戰(zhàn)略規(guī)劃或戰(zhàn)略規(guī)劃不清

由于民營中小企業(yè)一般缺乏較明確的發(fā)展戰(zhàn)略，因此在人力資源規(guī)劃方面也不可能有明確的計劃，往往是走一步，看一步。等到發(fā)現(xiàn)缺少合格人員時，才考慮招聘；發(fā)現(xiàn)人員素質不符合企業(yè)發(fā)展需要時，才考慮培訓。人力資源部門經(jīng)常為了迎合公司招募急缺人才的需要，任意調整公司薪酬制度，提高薪酬水平，有閑置人才時又找借口無章法降低薪酬，以此來減少經(jīng)營風險。由于規(guī)劃的缺失或缺陷，導致人力資源管理上存在較大的隨意性，使得人員流動性較大，影響了企業(yè)正常的生產(chǎn)經(jīng)營。

（三）缺乏人力資源規(guī)劃的專門技術與人才

人力資源工作是一項非常獨特的工作，對個人素質、領悟能力和學習能力要求都很高。一位優(yōu)秀的人力資源工作者不僅要掌握系統(tǒng)的理論知識，及時接受行之有效的職業(yè)培訓，同時需要具備對工作的深刻體驗和對社會的敏銳洞察。目前，大多數(shù)民營中小企業(yè)雖然已經(jīng)成立了人力資源部，但是在行使部門職能的時候普遍存在一些問題，主要表現(xiàn)在：1.因招聘不來高質量人才，專業(yè)人員少，人力資源工作人員整體素質不高，專業(yè)知識儲備不足，專業(yè)技能不夠；2.許多人力資源工作者土生土長，缺乏系統(tǒng)、良好的職業(yè)培訓，沒有經(jīng)過正規(guī)大公司的熏陶，眼界不高。

(四)人力資源規(guī)劃缺乏系統(tǒng)性

隨著經(jīng)濟的發(fā)展、管理的進步，現(xiàn)在很多民營中小企業(yè)逐漸重視人力資源規(guī)劃工作，人力資源規(guī)劃的很多實際工作也一直在進行，但是，這些工作開展得大多不系統(tǒng)，不能形成一

個有機的整體。比如，招聘規(guī)劃和培訓規(guī)劃等人力資源職能規(guī)劃雖然也在進行，但沒有統(tǒng)一在一個規(guī)劃框架下制定，使得各個模塊之間不能形成合力，最終導致企業(yè)人力成本上升，人力資源工作不能真正地為企業(yè)戰(zhàn)略目標服務。

(五)企業(yè)缺乏培訓體系

民營中小企業(yè)缺乏員工培訓工作，原因有以下幾個方面：1.企業(yè)本身缺乏人力資源的戰(zhàn)略規(guī)劃，安排培訓隨意性較大，員工缺乏提高的機會;2.每個員工的事務性工作量較大，自身沒有參加再培訓的時間和精力;3.企業(yè)對員工的培訓持消極態(tài)度，在中小型民營企業(yè)中，員工的流失率高是一個不爭的事實，這使得企業(yè)為其付出的培訓投資轉化成企業(yè)的淹沒成本，甚至是成就了企業(yè)的競爭對手，這種矛盾的存在，使得企業(yè)所有者對員工培訓持消極態(tài)度。

(六)激勵措施缺乏科學性規(guī)范性

中小企業(yè)的激勵措施或行為隨意性較大，常根據(jù)老板的心情或感覺來做，往往使下屬無所適從，員工更加茫然，激勵行為達不到預期目的。另外，企業(yè)內部工資結構不能體現(xiàn)出崗位的價值，表現(xiàn)在工資收入與業(yè)績銜接不合理，員工感覺不公平，對收入缺乏良好的預期，積極性不高，人員穩(wěn)定性差，導致企業(yè)優(yōu)秀員工離職。即激勵措施規(guī)劃不合理，執(zhí)行后達不到預期效果。

二、對民營中小企業(yè)人力資源規(guī)劃的建議

（一）充分認識人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃在企業(yè)生存發(fā)展中的突出地位

企業(yè)的核心競爭力是人，人是思維、知識、技術、創(chuàng)新的載體，是企業(yè)生存和發(fā)展最重要的動力。民營中小企業(yè)因其性質、結構，在資金、產(chǎn)品、品牌、技術等綜合實力上同大型企業(yè)是無法相比的，只有用好人力資源，重視和善于進行人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，以己之長，克敵之短，使人力資源發(fā)揮最大的效能，方有可能在競爭中獲得勝利。

（二）制定適合本公司發(fā)展的戰(zhàn)略

美國管理學大師德魯克指出：“民營企業(yè)的成功依賴于它在一個小的生態(tài)領域內的優(yōu)先地位。”就是說，民營企業(yè)應根據(jù)自身的實力，選擇一個可以發(fā)揮自己特長、適合自身發(fā)展的經(jīng)營領域。但是，不少公司的戰(zhàn)略是由老板拍腦袋產(chǎn)生的，經(jīng)過調查考察的不多。根據(jù)波特的理論，一個公司的戰(zhàn)略應是富于競爭的戰(zhàn)略，而富于競爭的戰(zhàn)略要考慮4種關鍵因素：公司的強項與弱項、產(chǎn)業(yè)的機會與威脅（經(jīng)濟與技術上）、關鍵實施者的個人價值、廣泛的社會期望。因而，一個公司的戰(zhàn)略應是從更長遠的方面來考慮，不能因為可能的短期利潤而扼殺了公司的長遠發(fā)展.。應全面分析公司內外環(huán)境，制定出適合本公司的較長時期的發(fā)展戰(zhàn)略。

（三）制定彈性的人力資源規(guī)劃

在知識經(jīng)濟時代，中小企業(yè)面臨的經(jīng)營環(huán)境日漸復雜，充滿變數(shù)的同時又存在著無限商機。人力資源規(guī)劃必須適應企業(yè)經(jīng)營管理的需要，保持一定的彈性，以免企業(yè)發(fā)生戰(zhàn)略轉移時出現(xiàn)人力資源僵化的局面，妨礙企業(yè)發(fā)展。要進一步強化人力資源規(guī)劃對人力資源管理活動的前瞻性和預見性功能。

（四）建立三維立體人力資源管理模式

三維立體模式是指由決策層、人力資源管理部門、一線經(jīng)理科學地分工負責人力資源管理的各項業(yè)務并進行相應的協(xié)作的管理模式。切實可行的人力資源規(guī)劃一定是建立在內部充分溝通、相互協(xié)作基礎之上的。根據(jù)中小企業(yè)人力資源管理的特點，建立一個在決策層、一線經(jīng)理和人力資源管理部門之間科學分工協(xié)作的三維立體管理模式，將有助于人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的制定與實施。

總的來說，決策層負責人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，支持人力資源部門、一線經(jīng)理的人力資源工作；人力資源管理部門負責崗位分析、崗位評價等基礎業(yè)務，并協(xié)助一線經(jīng)理做好核心業(yè)務，協(xié)助決策層做好人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃；一線經(jīng)理負責在人力資源管理的核心業(yè)務中把持關鍵環(huán)

節(jié)，并協(xié)助人力資源部門做好崗位分析和崗位評價等基礎工作，以及協(xié)助決策層做好人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃。

（五）培養(yǎng)企業(yè)的核心人力資源

中小企業(yè)應當避免過高的人員流動率。根據(jù)我國人力資源專家彭劍鋒的觀點，核心人力資源因具備了價值性、稀缺性、獨特性、難以模仿性、組織化的特征，在現(xiàn)代企業(yè)中成為支撐企業(yè)核心能力的一個重要因素，是決定企業(yè)生存發(fā)展能力的關鍵所在。因此，企業(yè)要制定合適的招聘計劃、激勵機制、教育培訓計劃，設計合適的職業(yè)生涯計劃，以確保核心人力資源群體量的擴充和質量的提高，并盡可能地使企業(yè)的核心人才能長期的駐留于企業(yè)。人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的制定是關系到企業(yè)興旺與否的重要舉措，相比于大型民營企業(yè)，人力資源對中小民營企業(yè)更重要。因此，民營中小企業(yè)要重視人力資源管理，要根據(jù)自身的特點，細心扎實地做好規(guī)劃的制定，這是企業(yè)實現(xiàn)生存與發(fā)展戰(zhàn)略最重要、最核心的因素，是中小企業(yè)構筑核心競爭力的關鍵。

參考文獻：

[1]羅伯特·馬希斯.人力資源管理[Ｍ].電子工業(yè)出版社,2004（8）．

彭劍鋒.人力資源管理概論 [Ｍ].復旦大學出版社，2003（7）．

王子雄.中國民營企業(yè)失敗原因分析［Ｍ］.中國工人

出版社，2004（1）．

[4 ]邁克爾·波特.競爭戰(zhàn)略 [M]，華夏出版社，2001（1）.朱先春.中國民營企業(yè)成長通鑒[M].暨南大學出版社，2003（8）.

第四篇：中小企業(yè)常見法律問題和解決之道

227、中小企業(yè)常見法律問題和解決之道

本文分別從中小企業(yè)在設立階段、運營階段、整合或解散階段面臨的常見的法律風險問題及解決思路進行闡述：

一、企業(yè)設立階段因企業(yè)組織形式不規(guī)范導致風險

企業(yè)組織形式有多種：有限責任公司、股份有限公司、合伙企業(yè)、個人獨資企業(yè)等等，分別受《公司法》、《合伙企業(yè)法》、《個人獨資企業(yè)法》等的調整，中小企業(yè)投資人因為不了解各種組織形式各自的法律特征，常常導致投資人認識與法律規(guī)范之間的錯位，因而產(chǎn)生始料不及的糾紛和法律風險。實踐中常見的有：

1、實際上是合伙企業(yè)，投資人卻誤以為設立和經(jīng)營的是公司。導致合伙人之間對權利認知錯位，合伙人對外無限責任與有限責任的認識錯位。

2、自以為設立和經(jīng)營的是有限公司，實際上是個人獨資企業(yè)。“夫妻公司”“父子公司”以及新公司法實施后的“一人公司”是實踐中常見的中小企業(yè)組織形式。投資人誤以為“公司是我的，公司的財產(chǎn)也就是我的”，經(jīng)營中將公司財產(chǎn)與家庭或個人財產(chǎn)混為一體，結果對外發(fā)生糾紛的時候可能招致公司人格的喪失，失去“有限責任”的保護，《公司法》第六十四條就明確規(guī)定“一人有限責任公司的股東不能證明公司財產(chǎn)獨立于股東自己財產(chǎn)的，應當對公司債務承擔連帶責任”。

3、“影子”公司 出于種種原因，公司的實際出資人與公司登記股東不一致。登記股東相當于實際出資人的“影子”。這種公司在“身子”與“影子”因為情勢變更不再默契的時候，往往會出現(xiàn)外部責任承擔和內部利益分配方面的糾紛和法律風險。

4、不規(guī)范的所謂“集團公司”

企業(yè)家在具備一定的實力后，因為種種因素的考慮，開始朝集團化方向發(fā)展，但是沒有注意企業(yè)集團組織的規(guī)范化，沒有在法律上確立“集團”成員之間的資金、財務、人事、業(yè)務等等關系，導致“集團”人格的虛化，甚至“集團”成員管理的混亂，進而對“集團”核心企業(yè)造成重大不良影響。

5、不規(guī)范的“聯(lián)營企業(yè)”

中小企業(yè)解決資金需求的一個常見辦法就是拉朋友或其他公司合作聯(lián)營，但是他人因不了解或不放心企業(yè)的前景，不愿意承擔經(jīng)營風險，于是公司老板就許諾對方，只要投資做公司股東，可以按照固定比例收取收益，不參與經(jīng)營，也不承擔公司經(jīng)營風險和其他債務。這在法律上會被定性“名為聯(lián)營實為借貸”，因為我國法律不允許企業(yè)之間的借貸，屆時將導致行為無效的后果；而同時，當公司出現(xiàn)雙方意料之外的虧損或贏利的時候，為虧損的承擔和利潤的享受，往往產(chǎn)生糾紛。

6、公司注冊資本瑕疵

公司設立時，為了體現(xiàn)“實力”，有些企業(yè)家往往希望放大注冊資本，可因為資金不足或考慮公司業(yè)務一時不需要那么多資金，于是采用虛報注冊資本或注冊后抽逃出資的手段。則可能面臨的法律風險可能是：填補出資、公司人格否定、構成犯罪等等。

7、公司治理結構不科學、不規(guī)范

公司章程是公司的“憲法”，公司設立時就應在公司章程中明確設計好未來公司的治理結構。很多企業(yè)往往不重視公司章程設計，不重視公司治理結構，經(jīng)營中往往出現(xiàn)小股東權益得不到保護，或者大股東良好的公司管理意圖得不到貫徹，甚至陷入公司僵局等。

二、企業(yè)運營階段因為風險管理缺失導致的問題

企業(yè)作為市場主體，在復雜的市場環(huán)境中，無時不刻面臨各種各樣的風險。中小企業(yè)投資人的風險意識和風險應對能力往往依賴于從自身的創(chuàng)業(yè)實踐中積累；因為市場受各種經(jīng)濟的、社會的、政治的、文化的、風俗習慣的因素影響，缺乏風險評估、管理、控制的規(guī)范，僅靠企業(yè)家個人的治理，必然難以避免應對不及的法律風險。實踐中常發(fā)生的有：

1、融資中的法律風險

企業(yè)經(jīng)營中出現(xiàn)資金不足，是多數(shù)企業(yè)都會遇到的情形，常見的融資方式由銀行借貸、民間借貸、股東追加投資、吸收新股東增資擴股、引進戰(zhàn)略投資者、發(fā)行公司債券、上市融資（IPO或增發(fā)股票）等等。

資金借貸可能存在資金安排不當，不能按期還款，資金鏈斷裂，導致信用危機等等風險。不同的融資方式還存在不同的法律風險，一次融資在不同環(huán)節(jié)有不同法律風險。比如銀行借貸，可能陷入“高利轉貸”、“違法發(fā)放貸款”、“貸款詐騙”及其他金融詐騙的法律風險黑洞；民間借貸，可能遭遇“非法吸收公眾存款”、“集資詐騙”、“票據(jù)詐騙”或其他金融憑證詐騙等等法律風險；股東追加投資和吸收新股東增資擴股，也會遇到股權結構和治理結構調整，利益分配的約定等等問題；引進戰(zhàn)略投資者對法律風險的評估與防范要求更高，否則，掉進法律陷阱，導致辛苦創(chuàng)業(yè)培養(yǎng)的企業(yè)控制權旁落，對企業(yè)家心理和利益方面的打擊都可能是慘重的。發(fā)行公司債券和股票，國家有著規(guī)范和嚴格的規(guī)則和制度，對法律風險控制的要求極高，需要專業(yè)人士進行系統(tǒng)的規(guī)劃和輔導。若無視這些規(guī)范和要求，則可能踩進“擅自發(fā)行股票、公司、企業(yè)債券罪”的泥坑。

企業(yè)要做大做強免不了各種形式的融資或資本運作，在融資項目管理中注入法律風險管理的理念，對于法律風險的防范起著至關重要的作用。

2、人力資源利用中的風險

進入二十一世紀，人力資源對企業(yè)發(fā)展的作用已突顯到異常重要的程度。但人力資源的引進、利用、培養(yǎng)、管理、淘汰整個過程中同樣處處存在法律風險。

比如，企業(yè)為了節(jié)約成本、縮短培養(yǎng)過程、迅速搶上新項目等，常常采用“挖墻腳”的方法引進高級人才，并直接利用這些人從原東家?guī)淼募夹g資料、客戶信息等等，這就可能遭遇被挖企業(yè)的索賠，或遭致被挖企業(yè)的商業(yè)秘密、專利等侵權指控。反過來，辛辛苦苦或花大代價培養(yǎng)的人才無端流失，被挖墻腳，企業(yè)卻不能得到應有的補償，也是中小企業(yè)企業(yè)常遇到的風險。因為勞動關系，一個人具有了企業(yè)職工的身份，他的一些行為將由企業(yè)來承擔其法律后果，因此，對職工的風險教育和行為約束不夠，也會給企業(yè)帶來不可預知的風險。比如職務行為侵權等等。而勞資關系處理不當造成的法律風險更是平常。

因此，人力資源管理同樣需要注入法律風險管理的這一重要內容。

3、市場交易中的法律風險

企業(yè)的發(fā)展靠的是不斷發(fā)生的市場交易行為，不同的市場交易行為，需要確立不同的合同關系，不同的合同關系可能遭遇不同的法律陷阱。

事實上，企業(yè)最常遇到的法律糾紛就是合同糾紛。中小企業(yè)企業(yè)對于合同風險的意識相對來說還是較強的。但企業(yè)交易行為管理，絕不僅限于合同書本身的管理，一個合同關系既包含了作為主要權利義務界定標準的合同書，還包含著從訂約談判開始，直到合約履行完畢，乃至善后的持續(xù)過程。因此，交易行為的法律管理，實際上是一種過程管理。我們都知道，合同書中明確寫明的合同義務必須履行，否則會遭到違約索賠；但對于“前合同義務”、“后合同義務”往往并不了解，也往往因此導致糾紛和損失。

中小企業(yè)企業(yè)家還有一個與法律管理相矛盾的傳統(tǒng)觀念，就是習慣于熟人圈子的交易，往往依賴個人信用關系進行交易。這樣就帶來兩大風險：一是可能“知人知面不知心”，因為對人的認知錯誤，或者對方因情勢變化而信用發(fā)生變化，導致“君子協(xié)定”和朋友關系一同被踐踏；二是因為沒有書面的對各自權利義務的具體約定，時間久了，雙方對當初的細節(jié)問題產(chǎn)生誤會，各自認知不同、理解不同，兩個本來交情很好的交易伙伴和事業(yè)盟友因此發(fā)生糾紛。

因為市場準入制度的存在，很多交易行為還得考察交易對象的適格性，跟一個根本沒有交易資格的人去交易，其風險可想而知。

4、對外投資中的法律風險

現(xiàn)代企業(yè)除了依靠自身的生產(chǎn)和經(jīng)營進行贏利外，實力較雄厚的企業(yè)還要進行對外投資，以便從進入其他贏利能力較強或發(fā)展前景較好的領域，分得其中一杯羹，或者通過投資控制別人已經(jīng)建立良好基礎的經(jīng)濟實體。

對外投資的方式很多，常見的有設立新的項目公司或經(jīng)濟實體、參股他人已設立的公司、并購他人控制的公司、收購其他公司的項目或資產(chǎn)、為別人提供融資等等。

每一次對外投資都既是一個商業(yè)項目，也是一個法律項目。很多投資失敗是因為缺乏項目法律管理或項目法律管理質量不高導致的。很多中小企業(yè)企業(yè)家認為，法律管理在項目中的作用就是草擬合同書，忽視了項目本身系統(tǒng)性、流程性的特點；正是因為這些特點，項目法律管理也是一項系統(tǒng)的、全流程的工作。

5、行政管理方面的法律風險

企業(yè)是一個市場主體，也是一個行政管理法律主體，是行政管理的相對人。企業(yè)的各種市場行為、社會活動都要受到行政法律法規(guī)規(guī)章的管制；企業(yè)也因此具有各種行政法上的權利和義務。有權利義務的地方就有法律風險。

企業(yè)要滿足工商行政管理的要求，在企業(yè)登記、企業(yè)經(jīng)營、企業(yè)解散過程中，必須依法遵章行為，否則就產(chǎn)生法律風險，遭致行政處罰等不同法律后果。比如虛假出資、抽逃出資，這是很多中小企業(yè)企業(yè)實際存在的問題，如沒有出資前對出資的規(guī)劃和出資后對資金的合法運作，企業(yè)極易踩如雷區(qū)，而一旦雷炸，輕則工商行政罰款，重則構成犯罪。

企業(yè)是納稅人，必須依法納稅；但有人戲稱：中國中小企業(yè)企業(yè)十家至少有九家存在稅務問題。這又是一個可怕的地雷，埋在那兒，你不知道什么時候爆炸。而一旦爆炸，往往致命。

安全生產(chǎn)管理在這些年可謂風暴頻行，但每年依然不斷出現(xiàn)安全事故，于職工生命、于企業(yè)利潤都是極大風險。很多的真實案例依然鮮血淋漓在眼前。

企業(yè)的產(chǎn)品質量風險更無須多說，三鹿奶粉事件一夜之間讓一家巨型企業(yè)滅頂，還幾乎毀掉一個行業(yè)。國家對產(chǎn)品質量監(jiān)督管理也將更加嚴苛。

還有環(huán)保問題可能導致的索賠、處罰。等等等等。

政府管理部門現(xiàn)在強調依法行政，依法管理。很多中小企業(yè)企業(yè)家還抱著過去那種注重跟政府官員關系，不注重合法合規(guī)經(jīng)營的觀念，就會給自己的企業(yè)埋下各種法律風險的地雷。

5、企業(yè)知識產(chǎn)權常見法律問題： 國內除了像海爾、北大方正等極少數(shù)企業(yè)對知識產(chǎn)權有比較系統(tǒng)規(guī)范的管理外，絕大多數(shù)企業(yè)還沒有認識到知識產(chǎn)權管理的重要性，更談不上從戰(zhàn)略上進行規(guī)劃，企業(yè)關注的仍是有形資產(chǎn)的管理。1996年5月，中國專利局對7省市的調查發(fā)現(xiàn)，每個大中型企業(yè)每年科研成果超過百項，但申請專利的卻寥寥無幾。北京大學劉劍文博士組織的調查表明，北京市僅有21.6%的高新技術企業(yè)“已制定”或“正在考慮制定”本企業(yè)的知識產(chǎn)權戰(zhàn)略，大部分企業(yè)都處于未制定的狀態(tài)。

沒有專利戰(zhàn)略，就不能保證科研開發(fā)的各個環(huán)節(jié)，包括選項、立項、專利申請規(guī)模、專利保護及其策略和產(chǎn)業(yè)化順利進行。許多企業(yè)不知道對專利文獻的利用，很少進行專利文獻檢索，造成低水平重復研究。由于缺乏戰(zhàn)略高度的規(guī)劃，許多企業(yè)成果只申請了中國專利而造成技術流失，專利申請后利用率很低，產(chǎn)業(yè)化、商品化程度低。此外，還很容易導致陷入專利“陷井”與“雷區(qū)”，侵犯了別人的專利權，不僅要支付高額賠償，甚至導致企業(yè)破產(chǎn)。深圳市某廠的產(chǎn)品屬荷蘭菲利浦公司在中國獲權的專利保護范圍，被訴侵權，不但自行銷毀了模具和侵權產(chǎn)品，還要支付巨額賠款。

三、產(chǎn)權不明晰導致的問題

中小企業(yè)常有家族化的特點，這種特點有其自身的優(yōu)勢，但也可能產(chǎn)生相應的法律風險。這種風險往往與企業(yè)投資人或控制人有關。實踐中常遇到的法律風險有：

1、公司財產(chǎn)混同產(chǎn)生的風險

很多中小企業(yè)企業(yè)家和他的家族都有這樣的觀念：企業(yè)是我的，所以企業(yè)的資產(chǎn)就是我的資產(chǎn)，我的資產(chǎn)也隨時可以作為企業(yè)的資產(chǎn)。這種觀念是十分錯誤的。公司是具有法人人格的，是獨立的法律主體，擁有獨立的財產(chǎn)權，公司有限責任正是基于這樣的前提。投資人乃至其家族的財產(chǎn)與公司的財產(chǎn)一旦混同，公司的獨立法人人格就難以獲得法律認可，公司就不再受有限責任保護，公司的風險就會蔓延到投資人乃至其家族，成為家族的風險。導致公司垮家族就垮，公司倒閉老板就跳樓。

2、夫妻或家庭成員財產(chǎn)混同導致的企業(yè)風險

有些企業(yè)，因為投資人夫妻財產(chǎn)混同、家庭成員財產(chǎn)混同，在夫妻離婚、家庭成員分家析產(chǎn)時，出現(xiàn)爭奪家族企業(yè)股權或控制權的糾紛，在夫妻反目、同根相煎時，企業(yè)受連累，甚至因此關門大吉。

3、傳承導致的風險

家族企業(yè)往往由老一代辛苦創(chuàng)業(yè)起家，在代代相傳的環(huán)節(jié)，因為繼承人與被繼承人、繼承人之間的股權、控制權或財產(chǎn)爭議，導致傳承過程中企業(yè)發(fā)生產(chǎn)權和管理方面的糾紛，拖累企業(yè)。

4、投資人與經(jīng)營人混同導致的風險

現(xiàn)在很多企業(yè)逐漸認識到，作企業(yè)老板和做企業(yè)經(jīng)營者并不是一個概念。但多數(shù)中小企業(yè)企業(yè)還是自己投資自己經(jīng)營，幾個股東共同投資就共同經(jīng)營。可實際上，做老板與做企業(yè)經(jīng)營者是不一樣的。簡單說，有錢就可以做老板，但做經(jīng)營者卻要求很多，得有經(jīng)營管理才能，得了解所在行業(yè)等等等等。老一代創(chuàng)業(yè)的時候多是自己摸爬滾打一步步積累的，但下一代也許并不適合經(jīng)營管理企業(yè)。這樣，有些企業(yè)就在老板自己的勉為其難的經(jīng)營管理中一步步衰敗了。有些企業(yè)投資人認為交給別人經(jīng)營管理企業(yè)就失控了。實際上，對企業(yè)的控制有兩個層次，一是直接的管理控制，一是權利歸屬的控制；權利歸屬的控制才是最終的控制權。當然也有企業(yè)確實因為內部人（經(jīng)營者）控制問題被掏空了，所以就有一個實現(xiàn)權利控制的機制設計問題，這主要是個法律問題，是可以防范和解決的。不能因噎廢食。

四、企業(yè)整合時可能遇到的法律問題

我國中小企業(yè)企業(yè)在某個階段曾經(jīng)出現(xiàn)“多殼化經(jīng)營”的現(xiàn)象，一個投資人或一個家族設立很多個公司。起初是為了多些操作平臺，后來國家法治化程度提高，公司投資和經(jīng)營業(yè)走向規(guī)范化，整合分散的資源更有利于企業(yè)做強，很多企業(yè)也走上整合之路。

在企業(yè)整合的每個環(huán)節(jié)，都潛藏著法律風險。列舉兩個大的方面：

1、股權結構調整

企業(yè)整合中最重要的是股權結構的調整，股權結構意味著企業(yè)的控制權和決策的有效性，也意味著公司高管的創(chuàng)業(yè)動力。對于大企業(yè)家族還意味著企業(yè)王國之樹上干、支、葉、果所有生命的有機聯(lián)系和健康成長。如果事先不進行法律方案的設計、規(guī)劃和論證，過程中不進行法律風險的管理和控制，出現(xiàn)“樹蟲”時不及時進行風險的評估和化解，最終難免出現(xiàn)風險失控的境況。

2、資產(chǎn)整合 資產(chǎn)整合涉及權屬界定、處分權限制、定價、交易、過戶、稅費等多種法律關系，同樣潛伏著各種法律風險。

五、企業(yè)解散時可能遭遇的問題

企業(yè)作為一個主體，有獨立人格，也有生老病死的問題，企業(yè)設立取得營業(yè)執(zhí)照就算“生”了，遭遇到的各種風險都是“病”，經(jīng)營期限屆滿就“老”了，經(jīng)營不善破產(chǎn)倒閉或投資人解散企業(yè)，企業(yè)就“死”了。人老死要辦喪葬，企業(yè)老死要做清算。

很多企業(yè)在企業(yè)老死的時候，卻往往不做清算，將企業(yè)資產(chǎn)搬回家完事。殊不知，法律風險的地雷就此埋下。

法律規(guī)定有限責任公司的股東、股份有限公司的董事和控股股東未在法定期限內成立清算組開始清算，導致公司財產(chǎn)貶值、流失、毀損或者滅失；或者，因怠于履行義務，導致公司主要財產(chǎn)、帳冊、重要文件等滅失，無法進行清算；或者，在公司解散后，惡意處置公司財產(chǎn)給債權人造成損失；或者，未經(jīng)依法清算，以虛假的清算報告騙取公司登記機關辦理法人注銷登記；或者，公司未經(jīng)清算即辦理注銷登記，導致公司無法進行清算，債權人有權主張有限責任公司的股東、股份有限公司的董事和控股股東，以及公司的實際控制人對公司債務承擔責任。

清算有嚴格的法律程序，必須依法進行，否則企業(yè)雖然死了，而其陰魂依然未散。

因為企業(yè)的生老病死整個生命過程處處可能存在法律風險，所以國家財政部、證監(jiān)會、審計署、銀監(jiān)會、保監(jiān)會等聯(lián)合發(fā)布了《企業(yè)內部控制基本規(guī)范》，要求上市公司執(zhí)行，并鼓勵大中型非上市企業(yè)執(zhí)行；國務院國有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會印發(fā)了《中央企業(yè)全面風險管理指引》，要求央企結合本企業(yè)實際執(zhí)行。中小企業(yè)多白手起家，經(jīng)歷了艱難的創(chuàng)業(yè)歷程，更要思考如何建立和規(guī)范企業(yè)的風險管理體系，加強企業(yè)的內部風險控制。

六、解決企業(yè)的法律問題的關鍵

1、提高主動性，預防為主。

大多數(shù)企業(yè)現(xiàn)在對法律服務的需求流于“召見式”，所以接受服務的時候經(jīng)常是臨時抱佛腳，狼狽不堪。

真正的企業(yè)家應從長遠來看呆企業(yè)的法律問題，應該在法律問題的防范和解決上提高主動性：

有條件的應該從企業(yè)建立之初就開始發(fā)現(xiàn)問題，解決問題，爭取防患于未然，讓專業(yè)的律師針對企業(yè)現(xiàn)狀給出具法律風險評估報告，給企業(yè)一個全面把握法律風險的機會，這是在現(xiàn)在大多數(shù)企業(yè)是做不到的。

2、選擇專業(yè)律師團隊的服務：

每個領域都涉及大量的法律規(guī)定，一市兩法更增加了其復雜程度，所以對專業(yè)的內在要求會更高。

所以，作為有遠見的企業(yè)家，應盡量配備一個完整的律師團隊，因為任何一個律師的知識，經(jīng)驗和精力都是有限的，一個緊密合作的團隊會產(chǎn)生更大的合力。不同類別的法律事務由團隊里的專門負責人配合完成，會取得完成不一樣的工作效果。

第五篇：中小企業(yè)該如何進行人力資源規(guī)劃

HR工具-文本范例

中小企業(yè)該如何進行人力資源規(guī)劃

中小企業(yè)因為規(guī)模及管理水平等原因，往往忽略了對人力資源的規(guī)劃工作，導致在人力資源管理方面出現(xiàn)人員素質跟不上企業(yè)發(fā)展要求，人才斷檔，人員流失嚴重，人才引不進來、留不住等現(xiàn)象，限制了企業(yè)的發(fā)展速度，讓企業(yè)喪失了很多發(fā)展機會。在中小企業(yè)中進行人力資源規(guī)劃工作，使公司的人力資源工作有的放矢地進行，跟上企業(yè)發(fā)展的需要，是人力資源工作者所應積極面對的問題。

那么，在中小企業(yè)中究竟該如何開展人力資源規(guī)劃工作呢？怎樣的規(guī)劃才是科學的和可執(zhí)行的？一般而言要經(jīng)過以下五個階段：

第一階段：公司戰(zhàn)略澄清

戰(zhàn)略澄清簡單講就是人力資源主管要搞清楚公司未來幾年的行業(yè)定位、經(jīng)營策略、經(jīng)營規(guī)模、產(chǎn)值目標等。行業(yè)定位決定了選擇什么樣的人才，經(jīng)營策略決定了選擇什么類型的人才，經(jīng)營規(guī)模和產(chǎn)值目標決定了使用人才的可支配成本。只有在公司戰(zhàn)略清晰的前提下，人力資源規(guī)劃才能有的放矢。

第二階段：內部人力資源現(xiàn)狀分析

在對公司的發(fā)展戰(zhàn)略作了澄清后，接下來人力資源部應對公司目前的人員質量及數(shù)量做出詳細分析。具體程序包括：分析目前在職人員的學歷、能力特長、綜合素質情況；對公司人員進行歸類，分清哪些是績優(yōu)股、哪些是潛力股、哪些是大盤股、哪些是垃圾股等。

第三階段：各部門崗位定編狀況和需求分析

結合公司的人力資源狀況，各部門經(jīng)理配合人力資源部對各部門的崗位定編情況進行分析，以確定定崗情況及未來需求，列出公司的崗位需求表，并與部門經(jīng)理、公司高層管理者一起進行確認。

第四階段：制定公司1-3年人力資源規(guī)劃

僅供參考

HR工具-文本范例

根據(jù)以上三個階段的信息整理，與公司上層領導反復論證后，做出完整的人力資源規(guī)劃，對公司未來的人力資源需求進行質量、數(shù)量、時間上的明確規(guī)劃，同時大致說明具體的招聘渠道、費用計劃等措施思路。

第五階段：制定人力資源規(guī)劃執(zhí)行的戰(zhàn)術措施

在通過公司的人力資源規(guī)劃體系后，接下來的重要工作在于人力資源部要根據(jù)規(guī)劃的要求，制定相關“選、育、用、留”的政策來滿足人力規(guī)劃的需要。人力資源規(guī)劃是否能落到實處，還需要人力資源工作者如何更好的運用一些戰(zhàn)術策略，達到要求。

人力資源規(guī)劃屬于管理職能中計劃層次的工作，很多人力資源從業(yè)人員認為比較“虛”，做不做無所謂。但在實際工作中“有計劃才能不忙，有原則就能不亂！”作為一個中小企業(yè)的人力資源工作者，嚴謹?shù)娜肆Y源的規(guī)劃工作對于在公司開展人力資源工作有著提綱挈領的作用。

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