第一篇：海爾基于核心能力的物流管理創(chuàng)新

海爾基于核心能力的物流管理創(chuàng)新

一、達(dá)沃斯會(huì)議引發(fā)海爾“物流革命”

在瑞士達(dá)沃斯召開的世界經(jīng)濟(jì)論壇（或稱達(dá)沃斯會(huì)議）是高水平的非官方國(guó)際會(huì)議，會(huì)上，來(lái)自世界各國(guó)的知名專家學(xué)者、企業(yè)界人士將對(duì)世界經(jīng)濟(jì)形勢(shì)及管理問題提出前瞻性的見解與建議。因此，達(dá)沃斯會(huì)議歷來(lái)受到各國(guó)企業(yè)界的高度重視。海爾CEO張瑞敏是1999年及2000年達(dá)沃斯會(huì)議的特邀代表。其中1999年的達(dá)沃斯會(huì)議對(duì)張瑞敏的觸動(dòng)最大，因?yàn)楹栐缭?997年10月就提出進(jìn)軍“世界500強(qiáng)”的國(guó)際化發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，張瑞敏也一直在思考：海爾如何實(shí)現(xiàn)由“海爾的國(guó)際化”向“國(guó)際化的海爾”轉(zhuǎn)變，創(chuàng)出中國(guó)的世界名牌，成為世界著名的跨國(guó)公司。正好，1999年達(dá)沃斯會(huì)議提出21世紀(jì)的企業(yè)有三個(gè)標(biāo)準(zhǔn)： 一是企業(yè)內(nèi)部組織要適應(yīng)外部組織變化；二是要有一個(gè)全球知名品牌；三是要有一套網(wǎng)上銷售策略。達(dá)沃斯會(huì)議后，海爾立即根據(jù)會(huì)議提出的三個(gè)標(biāo)準(zhǔn)于1999年3、4月份在重建企業(yè)內(nèi)部構(gòu)架的指導(dǎo)思想方面提出了三個(gè)轉(zhuǎn)移：一是從原來(lái)的直線職能制管理轉(zhuǎn)移到市場(chǎng)鏈的管理，以使企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)適應(yīng)外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化，做到扁平化、信息化；二是從國(guó)內(nèi)市場(chǎng)向國(guó)外市場(chǎng)轉(zhuǎn)移，“東方亮了，再亮西方”，創(chuàng)立世界級(jí)名牌；三是由制造業(yè)向服務(wù)業(yè)轉(zhuǎn)移，通過(guò)零距離銷售模式，形成網(wǎng)上銷售的基礎(chǔ)。海爾根據(jù)三個(gè)轉(zhuǎn)移的指導(dǎo)思想對(duì)包括物流管理在內(nèi)的全集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行了大調(diào)整，由此拉開了物流管理創(chuàng)新的序幕。

2000年達(dá)沃斯會(huì)議又提出新經(jīng)濟(jì)的概念，實(shí)際就是一種網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)的概念，許多國(guó)外的大企業(yè)在會(huì)議上提出，如果不能進(jìn)入網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)的話，這個(gè)企業(yè)必死無(wú)疑。對(duì)新經(jīng)濟(jì)與企業(yè)的關(guān)系，張瑞敏有一個(gè)很好的比喻：新經(jīng)濟(jì)好比是建立一個(gè)新的高速公路網(wǎng)，企業(yè)就是汽車?？鐕?guó)公司是開著“奔馳”上去的，對(duì)它來(lái)講是創(chuàng)立了一個(gè)非常好的外部環(huán)境。如果我們開著破車，那連上高速公路的最低標(biāo)準(zhǔn)也達(dá)不到，與跨國(guó)公司沒法比。張瑞敏看到物流對(duì)開展電子商務(wù)的重要作用，提出物流要“以時(shí)間消滅空間”，以高效的物流運(yùn)作實(shí)現(xiàn)“與用戶零距離”的戰(zhàn)略目標(biāo)。張瑞敏下定決心要使海爾物流真正成為企業(yè)的“第三利潤(rùn)源泉”及其支撐戰(zhàn)略發(fā)展的基石。事業(yè)部分散的國(guó)內(nèi)采購(gòu)活動(dòng)，改變?yōu)檎麄€(gè)集團(tuán)集中的國(guó)際采購(gòu)。這種迅速走向國(guó)際化的作業(yè)提高了物流成本，也增加了物流復(fù)雜性，這種全球化的作業(yè)，使得海爾必須站在供應(yīng)鏈管理的觀點(diǎn)上去系統(tǒng)管理由大量不同國(guó)家的供應(yīng)商及經(jīng)銷商所組成的復(fù)雜供應(yīng)鏈。

在海爾國(guó)際化戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，集團(tuán)范圍實(shí)施了物流重組，使物流能力成為海爾的核心競(jìng)爭(zhēng)能力，從而達(dá)到以最低的物流成本向客戶提供最大附加值服務(wù)的戰(zhàn)略目標(biāo)，這是海爾實(shí)施物流改革的發(fā)展戰(zhàn)略。從海爾把物流作為企業(yè)的一種核心能力進(jìn)行定位，足以看出海爾對(duì)物流的重視程度及認(rèn)識(shí)的高度，難怪中國(guó)倉(cāng)儲(chǔ)協(xié)會(huì)秘書長(zhǎng)沈紹基說(shuō)，海爾物流是“中國(guó)物流管理覺醒第一人”。

二、流程再造催生物流推進(jìn)本部

海爾2000年全球營(yíng)業(yè)額突破400億元，2000年業(yè)績(jī)的取得，用張瑞敏的話說(shuō)，就是對(duì)市場(chǎng)鏈流程的重組與創(chuàng)新，而物流是企業(yè)流程重組過(guò)程中最關(guān)鍵的環(huán)節(jié)。海爾物流管理改革首先涉及的是物流管理組織的創(chuàng)新，組織創(chuàng)新作為物流改革的保障，具有極其重要的地位與作用，其中，成立物流推進(jìn)本部是物流管理組織創(chuàng)新的重要內(nèi)容。

物流推進(jìn)本部從原來(lái)十幾個(gè)產(chǎn)品事業(yè)部職能部門剝離出來(lái)后，由集團(tuán)統(tǒng)一運(yùn)作管理。張瑞敏說(shuō)，簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，成立物流推進(jìn)本部的主要目的就是為了統(tǒng)一管理，統(tǒng)一采購(gòu)，使用現(xiàn)代化立體倉(cāng)庫(kù)。海爾在全集團(tuán)范圍內(nèi)由物流推進(jìn)本部統(tǒng)一協(xié)調(diào)和管理全集團(tuán)的物流改革工作，科學(xué)地推進(jìn)企業(yè)物流管理系統(tǒng)的建設(shè)。各事業(yè)部也成立了相關(guān)的接口部門，具體實(shí)施推進(jìn)本部部署的工作。目前按照集團(tuán)物流改革的總體戰(zhàn)略，以市場(chǎng)鏈為依托，制定了中長(zhǎng)期實(shí)施計(jì)劃，以確保達(dá)到預(yù)定目標(biāo)與實(shí)施效果。物流推動(dòng)本部由集團(tuán)副總裁親自負(fù)責(zé)。本部下設(shè)采購(gòu)、1 配送、儲(chǔ)運(yùn)三個(gè)事業(yè)部，使得采購(gòu)、生產(chǎn)支持、物資配送從戰(zhàn)略上實(shí)現(xiàn)了一體化。

圖1

流程重組前的組織結(jié)構(gòu)

圖2

流程重組后的組織結(jié)構(gòu)

采購(gòu)事業(yè)部的職責(zé)主要是負(fù)責(zé)從供應(yīng)商處采購(gòu)產(chǎn)品所需要的零部件，并對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行管理。具體包括以下內(nèi)容：供應(yīng)商的優(yōu)化，招標(biāo)、下達(dá)采購(gòu)計(jì)劃，零部件的選購(gòu)以及全球化采購(gòu)，管理全球網(wǎng)絡(luò)資源。海爾物流整合開始后，第一步就是整合采購(gòu)，將集團(tuán)的采購(gòu)活動(dòng)全部集中，開展規(guī)?；?jīng)營(yíng)，全球化經(jīng)營(yíng)，全球化采購(gòu)，并納入了國(guó)際化的供應(yīng)商，在全球范圍內(nèi)采購(gòu)質(zhì)優(yōu)價(jià)廉的零部件，其戰(zhàn)略是在最低息成本條件下通過(guò)及時(shí)的購(gòu)買來(lái)支持制造系統(tǒng)。大到幾百萬(wàn)元的設(shè)備，小到一些辦公用品諸如圓珠筆、訂書機(jī)等都按統(tǒng)一采購(gòu)進(jìn)行操作。利用整合后的集團(tuán)優(yōu)勢(shì)，大宗物料實(shí)現(xiàn)了大規(guī)模采購(gòu)，從而獲得國(guó)內(nèi)同行業(yè)內(nèi)最優(yōu)的性能價(jià)格比。比如彩色顯像管，整合前只能拿到生產(chǎn)商二、三類用戶的價(jià)格，統(tǒng)一采購(gòu)后，就可享受生產(chǎn)商一類客戶價(jià)格，平均每臺(tái)至少可便宜10元，而且供貨服務(wù)得到保證，僅此一項(xiàng)，2 海爾全年至少節(jié)約580萬(wàn)元。海爾一年的采購(gòu)費(fèi)用是 100多億，大約 15 000個(gè)品種，供應(yīng)商有2 000多家。海爾通過(guò)整合采購(gòu)，加強(qiáng)采購(gòu)管理，使供應(yīng)商的數(shù)目減少到 1000多家，集團(tuán)采購(gòu)人員減掉了1／3，并且集中采購(gòu)、招標(biāo)競(jìng)價(jià)使成本每年降低5％以上，一旦實(shí)施網(wǎng)上采購(gòu)，采購(gòu)價(jià)格更會(huì)大幅下降。但海爾認(rèn)為優(yōu)化供應(yīng)商比單純降價(jià)更重要。因此，海爾與供應(yīng)商建立長(zhǎng)期的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，讓供應(yīng)商參與有關(guān)零部件設(shè)計(jì)。海爾美高美彩電的開發(fā)過(guò)程就是同供應(yīng)商進(jìn)行聯(lián)合開發(fā)、并行開發(fā)的典型事例。美高美彩電的開發(fā)周期一般需要6個(gè)月的時(shí)間，但海爾使供應(yīng)商成為合作伙伴，讓其參與開發(fā)過(guò)程，同供應(yīng)商不斷進(jìn)行技術(shù)交流，并且讓供應(yīng)商提前進(jìn)入了模具設(shè)計(jì)，通過(guò)聯(lián)合開發(fā)使美高美彩電開發(fā)周期大大縮短，僅用了 2個(gè)多月的時(shí)間?！笆澜?00強(qiáng)”企業(yè)有許多已成為海爾的供應(yīng)商，如 GE就與海爾建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，并且為了方便供貨，有許多企業(yè)在青島設(shè)廠，滿足海爾JIT運(yùn)作的要求。

配送事業(yè)部負(fù)責(zé)集團(tuán)內(nèi)部物流的運(yùn)作，將原材料與零部件及時(shí)配送到各生產(chǎn)車間，實(shí)現(xiàn)車間JIT運(yùn)作的要求。配送管理突出兩點(diǎn)：一是減少庫(kù)存；二是保證24小時(shí)的快速反應(yīng)，確保生產(chǎn)線的正常運(yùn)轉(zhuǎn)。海爾集團(tuán)內(nèi)部的庫(kù)存管理實(shí)施JIT管理，增加批次，減少批量，以庫(kù)存速度降低庫(kù)存水平。在進(jìn)行ABC分類分析的基礎(chǔ)上，實(shí)施配送需求計(jì)劃，并利用先進(jìn)的資源管理系統(tǒng)實(shí)施企業(yè)內(nèi)外部物資的統(tǒng)一配送戰(zhàn)略。海爾在集團(tuán)內(nèi)部實(shí)施JIT送料后，加快了庫(kù)存資金的周轉(zhuǎn)速度，減少了呆滯物資。整合前，各配送處以滿足生產(chǎn)不停線為目標(biāo)，遇到計(jì)劃變動(dòng)，有些物料又未及時(shí)辦理退庫(kù)，時(shí)間一長(zhǎng)就會(huì)變成呆滯造成浪費(fèi)。整合后，物流人員首先轉(zhuǎn)變觀念，物流的目標(biāo)是零庫(kù)存資金占用，在這個(gè)思想的指導(dǎo)下，推行4HJIT送料，即控制物資在線時(shí)間不得超過(guò)4個(gè)小時(shí)，超過(guò)4個(gè)小時(shí)立即退庫(kù)查明原因，按照SST契約［即索酬（S）、索賠（S）、跳閘（T）標(biāo)準(zhǔn)］進(jìn)行處理，1小時(shí)之內(nèi)的立即補(bǔ)料，使現(xiàn)場(chǎng)明亮整潔，呆滯物資減少了50％。

儲(chǔ)運(yùn)事業(yè)部承擔(dān)降低庫(kù)存成本并對(duì)制造系統(tǒng)進(jìn)行物流保障的重要作用。對(duì)各企業(yè)內(nèi)部的運(yùn)輸資源進(jìn)行整合重組，按照物流一體化的策略構(gòu)建儲(chǔ)運(yùn)事業(yè)部，統(tǒng)一協(xié)調(diào)及控制運(yùn)輸業(yè)務(wù)，為零距離銷售提供物流配送的保障，達(dá)到“以時(shí)間消滅空間”的戰(zhàn)略目的。海爾集團(tuán)的物流配送網(wǎng)絡(luò)隨著產(chǎn)品銷售網(wǎng)絡(luò)的擴(kuò)大而不斷延伸，從城市到農(nóng)村，從沿海到內(nèi)地，從國(guó)內(nèi)到國(guó)際，只要哪里有海爾產(chǎn)品的用戶，海爾物流的觸角就延伸到那里，物流服務(wù)就跟進(jìn)到那里。

經(jīng)過(guò)16年的發(fā)展，海爾集團(tuán)已擁有全國(guó)網(wǎng)絡(luò)化的配送體系，目前在全國(guó)擁有300多萬(wàn)平方米的倉(cāng)儲(chǔ)資源，與300多家運(yùn)輸公司建立了緊密的合作關(guān)系；青島總部物流中心自有運(yùn)輸車輛800余輛，全國(guó)可調(diào)配車輛達(dá)1．6萬(wàn)輛，車型有箱式和敞篷車兩種，噸位從3噸到5噸以至12噸，而且所有箱式車采用國(guó)際上最先進(jìn)的多門設(shè)計(jì)，可從不同方位裝卸貨物。海爾物流擁有完善的成品分撥物流體系、回收物流體系和備件配送體系，目前可以做到物流中心城市配送6～8小時(shí)到位，區(qū)域配送24小時(shí)到位，全國(guó)主干線分撥配送平均3．5天，形成全國(guó)最大的分撥物流體系。此外，海爾物流還代理鐵路運(yùn)輸、航空運(yùn)輸、遠(yuǎn)洋運(yùn)輸?shù)葮I(yè)務(wù)，具備綜合物流服務(wù)能力，大規(guī)模、全方位的服務(wù)使海爾物流的運(yùn)輸成本遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于市場(chǎng)運(yùn)輸價(jià)格。從國(guó)際方面來(lái)說(shuō)，海爾集團(tuán)目前已在海外發(fā)展了62個(gè)海爾經(jīng)銷商，銷售網(wǎng)點(diǎn)可輻射3萬(wàn)多個(gè)，產(chǎn)品出口到100多個(gè)國(guó)家和地區(qū)。1999年，海爾在迪拜和德國(guó)漢堡港設(shè)立了物流分撥中心。通過(guò)漢堡港物流分撥中心，海爾向歐洲客戶供貨的時(shí)間縮短了一半以上。

三、國(guó)際物流中心——重要的“突破口” 在海爾集團(tuán)總體物流戰(zhàn)略的指引下，集團(tuán)制定了物流改革的實(shí)施計(jì)劃，該計(jì)劃突出了以點(diǎn)帶線，以線帶面，全面突破的方針。即選擇空調(diào)部件庫(kù)為點(diǎn)建設(shè)現(xiàn)代化的立體高架倉(cāng)庫(kù)，依次推向部件采購(gòu)配送物流及車間的物料配送系統(tǒng)的物流改革，并以空調(diào)事業(yè)部為試點(diǎn)，向集團(tuán)各事業(yè)部全面推進(jìn)。使用立體倉(cāng)庫(kù)是海爾物流的一個(gè)突破口，看來(lái)僅僅是倉(cāng)庫(kù)設(shè)備的換代，實(shí)質(zhì)是觀念的更新，甚至是整個(gè)集團(tuán)物流觀念的一場(chǎng)革命。正是通過(guò)這一突破口，海爾物流開始走向規(guī)范的現(xiàn)代物流之路，開發(fā)了企業(yè)的“第三利潤(rùn)源泉”，為企業(yè)創(chuàng)造了良好的 3 經(jīng)濟(jì)效益。

1998年，張瑞敏提出在海爾園內(nèi)建一個(gè)立體倉(cāng)庫(kù)。以前海爾的倉(cāng)庫(kù)和工廠混在一起，由于生產(chǎn)規(guī)模擴(kuò)大，生產(chǎn)線不斷增加，廠內(nèi)的周轉(zhuǎn)倉(cāng)庫(kù)面越來(lái)越小，只能大量外租倉(cāng)庫(kù)，成本很大。當(dāng)海爾自己要建倉(cāng)庫(kù)時(shí)，張瑞敏提出要搞現(xiàn)代物流，不能建傳統(tǒng)倉(cāng)庫(kù)，必須建立體倉(cāng)庫(kù)。海爾干1999年9月建成現(xiàn)代化物流中心，這是海爾最早建成的物流中心。該國(guó)際化中心立體庫(kù)從1998年11月進(jìn)行建設(shè)，于1999年9月正式投入使用，歷時(shí)10個(gè)月。立體庫(kù)的設(shè)計(jì)能力為日進(jìn)出 1600個(gè)標(biāo)準(zhǔn)托盤；倉(cāng)庫(kù)占地面積 7 200平方米，使用面積 5 400平方米，建筑高度 16米；立體庫(kù)的庫(kù)位數(shù)為 9 168個(gè)托盤位，可存放所有事業(yè)部關(guān)鍵的零部件；立體庫(kù)24小時(shí)運(yùn)轉(zhuǎn)。中心立體庫(kù)的作業(yè)流程如圖3所示。

海爾國(guó)際化中心立體倉(cāng)庫(kù)建成后，集團(tuán)的物流資源得到整合，并且以庫(kù)存控制和完善配送流程為重點(diǎn)，通過(guò) ERP物流管理手段，實(shí)現(xiàn) 3PL倉(cāng)儲(chǔ)和 JIT配送模式，建立現(xiàn)代化的、有海爾特色的配送系統(tǒng)，統(tǒng)籌管理集團(tuán)各部門的配送作業(yè)，徹底消除資源浪費(fèi)，形成海爾新的核心競(jìng)爭(zhēng)能力。立體庫(kù)建立之前，海爾的平均庫(kù)存時(shí)間長(zhǎng)達(dá)30天，立體庫(kù)建成后，經(jīng)過(guò)海爾人的不懈努力，到2000年年底，平均庫(kù)存時(shí)間已減至12天，2001年的目標(biāo)是確保7天，大宗原材料、進(jìn)口件不超過(guò)15天，某些零部件力爭(zhēng)維持儀3天的庫(kù)存量。

圖3 中心立體倉(cāng)庫(kù)作業(yè)流程

四、物流運(yùn)作

（一）構(gòu)建了海爾集團(tuán)的內(nèi)部供應(yīng)鏈

基本情況 海爾的產(chǎn)品通過(guò)全球3.8萬(wàn)多個(gè)營(yíng)銷網(wǎng)點(diǎn)銷往世界上160多個(gè)國(guó)家和地區(qū)。在供應(yīng)方面，海爾的供應(yīng)商為978家，其中不乏世界500強(qiáng)企業(yè)，如GE、愛默生和巴斯夫等。目前，海爾平均每個(gè)月接到6000多個(gè)銷售訂單，定制7000多種產(chǎn)品，需要采購(gòu)的物料品種達(dá)15萬(wàn)余種。

如此大規(guī)模的供應(yīng)系統(tǒng)固然令人稱羨，但也給工作帶來(lái)了巨大的困難：假設(shè)在一個(gè)倉(cāng)庫(kù)里完成上述工作，就需要數(shù)十萬(wàn)平方米的普通平面?zhèn)}庫(kù)，上百個(gè)保管員、叉車司機(jī)等多工種工作 人員，從收到計(jì)劃到把采購(gòu)訂單下到供應(yīng)商手中最快需要5－7天。如何有效地利用外部資源和提高物流效率已經(jīng)是海爾物流目前最大的課題。為了與國(guó)際接軌，海爾請(qǐng)來(lái)了德國(guó)SAP公司幫助其打造現(xiàn)代物流管理軟件系統(tǒng)。

基于協(xié)同電子商務(wù)的物流體系

協(xié)同電子商務(wù)是利用Internet讓不同的企業(yè)以及他們的客戶、供應(yīng)商協(xié)同工作，促使分散的個(gè)體組織融合在一起，跨越企業(yè)的界限而形成一個(gè)完整的協(xié)作市場(chǎng)。在海爾項(xiàng)目中，擺在開發(fā)商面前的是一個(gè)龐大的系統(tǒng)集合，其中物流本部負(fù)責(zé)整個(gè)集團(tuán)原材料的集中采購(gòu)、原材料和成品的倉(cāng)儲(chǔ)及配送；產(chǎn)品本部負(fù)責(zé)整個(gè)集團(tuán)的生產(chǎn)，下設(shè)19個(gè)事業(yè)部分別生產(chǎn)不同的產(chǎn)品；商流和海外推廣本部分別負(fù)責(zé)國(guó)內(nèi)和國(guó)外的產(chǎn)品銷售；資金流本部負(fù)責(zé)整個(gè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)；規(guī)劃中心負(fù)責(zé)整個(gè)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略（包括IT）的規(guī)劃以及集團(tuán)項(xiàng)目的審批。

經(jīng)過(guò)雙方充分接觸，他們發(fā)現(xiàn)海爾項(xiàng)目的最大瓶頸出現(xiàn)在物料管理和原材料采購(gòu)等方面，但是各部門之間的情況又不太一樣。因此，根據(jù)海爾的實(shí)際情況，SAP先與其合作伙伴EDS（美國(guó)著名的網(wǎng)絡(luò)集成商）為海爾物流本部完成了家用空調(diào)事業(yè)部MM（物料管理）模塊和WM（物流立體倉(cāng)庫(kù)）模塊的硬件實(shí)施。

為了保證整體項(xiàng)目的成功率和順暢運(yùn)行，SAP在充分聽取了海爾的運(yùn)行意見并考察了海爾的實(shí)際情況后，于2000年初開始為海爾設(shè)計(jì)實(shí)施基于協(xié)同電子解決方案的BBP（原材料網(wǎng)上采購(gòu)系統(tǒng)）項(xiàng)目。經(jīng)過(guò)雙方7個(gè)月的艱苦工作，海爾項(xiàng)目初具規(guī)模，并于2000年10月使R/3系統(tǒng)下的MM、PP（生產(chǎn)計(jì)劃模塊）、FI（財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)模塊）和BBP正式上線運(yùn)營(yíng)。至此海爾的后臺(tái)ERP系統(tǒng)已經(jīng)覆蓋了整個(gè)集團(tuán)原材料的集中采購(gòu)、原材料庫(kù)存及立體倉(cāng)庫(kù)的管理、物流本部零部件采購(gòu)公司的財(cái)務(wù)等業(yè)務(wù)，構(gòu)建了海爾集團(tuán)的內(nèi)部供應(yīng)鏈。

（二）建立了與供應(yīng)商之間基于Internet的業(yè)務(wù)和信息協(xié)同平臺(tái)

海爾通過(guò)BBP系統(tǒng)的上線，建立了與供應(yīng)商之間基于Internet的業(yè)務(wù)和信息協(xié)同平臺(tái)。該平臺(tái)的意義在于通過(guò)它的業(yè)務(wù)協(xié)同功能，不僅可以通過(guò)Internet進(jìn)行招投標(biāo)，而且可以通過(guò)Internet將所有與供應(yīng)商相關(guān)的物流管理業(yè)務(wù)信息，如采購(gòu)計(jì)劃、采購(gòu)定單、庫(kù)存信息、供應(yīng)商供貨清單、配額以及采購(gòu)價(jià)格和計(jì)劃交貨時(shí)間發(fā)布給供應(yīng)商，使供應(yīng)商可以足不出戶就全面了解與自己相關(guān)的物流管理信息（根據(jù)采購(gòu)計(jì)劃備貨，根據(jù)采購(gòu)訂單送貨等等）。對(duì)于非業(yè)務(wù)信息的協(xié)同，SAP使用構(gòu)架于BBP采購(gòu)平臺(tái)上的信息中心為海爾與供應(yīng)商之間進(jìn)行溝通交互和反饋提供集成環(huán)境。信息中心利用瀏覽器和Internet作為中介，整合了海爾過(guò)去通過(guò)紙張、傳真、電話和電子郵件等手段才能完成的信息交互方式，實(shí)現(xiàn)了非業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的集中存儲(chǔ)和網(wǎng)上發(fā)布。

（三）“一流三網(wǎng)”與“三個(gè)零”

2001年3月31日，坐落在海爾開發(fā)區(qū)工業(yè)園的海爾國(guó)際物流中心正式啟用。該物流中心高22米、擁有18056個(gè)標(biāo)準(zhǔn)托盤位，擁有原材料和產(chǎn)成品兩個(gè)自動(dòng)化物流系統(tǒng)。它采用了世界上最先進(jìn)的激光導(dǎo)引技術(shù)開發(fā)的激光導(dǎo)引無(wú)人運(yùn)輸車系統(tǒng)、巷道堆垛機(jī)、機(jī)器人、穿梭車等，全部實(shí)現(xiàn)了現(xiàn)代物流的自動(dòng)化和智能化。至此海爾的資源管理項(xiàng)目的第一階段工程已經(jīng)完成。那么，它為海爾帶來(lái)了什么樣的收益呢？

海爾特色物流管理的“一流三網(wǎng)”充分體現(xiàn)了現(xiàn)代物流的特征： “一流” 是以訂單信息流為中心；

“三網(wǎng)” 分別是全球供應(yīng)鏈資源網(wǎng)絡(luò)、全球用戶資源網(wǎng)絡(luò)和計(jì)算機(jī)信息網(wǎng)絡(luò)。“三網(wǎng)”同步運(yùn)動(dòng)，為訂單信息流的增值提供支持。

“三個(gè)零” 海爾集團(tuán)首席執(zhí)行官?gòu)埲鹈粽f(shuō)，物流幫助海爾實(shí)現(xiàn)了三個(gè)零的目標(biāo)和能夠在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)取勝的核心競(jìng)爭(zhēng)力。這里提到的“三個(gè)零”就是零庫(kù)存、零距離、零營(yíng)運(yùn)資本。零庫(kù)存即三個(gè)JIT（Just In Time，即時(shí)）--JIT采購(gòu)、JIT配送和JIT分撥物流。現(xiàn)在海爾的倉(cāng)庫(kù)已經(jīng)不叫倉(cāng)庫(kù)了，它只是一個(gè)配送中心，是為了下道工序配送而暫存的一個(gè)地方。由于物流技術(shù)和計(jì)算機(jī)信息管理的支持，海爾物流通過(guò)3個(gè)JIT實(shí)現(xiàn)同步流程。目前通過(guò)海爾的BBP采購(gòu)平臺(tái)，所有的供應(yīng)商均在網(wǎng)上接受訂單，并通過(guò)網(wǎng)上查詢計(jì)劃與庫(kù)存，及時(shí)補(bǔ)貨，實(shí)現(xiàn)JIT采購(gòu)；貨物入庫(kù)后，物流部門可根據(jù)次日的生產(chǎn)計(jì)劃利用ERP信息系統(tǒng)進(jìn)行配料，同時(shí)根據(jù)看板管理4小時(shí)送料到工位，實(shí)現(xiàn)JIT配送；生產(chǎn)部門按照B to B、B to C訂單的需求完成訂單以后，滿足用戶個(gè)性化需求的定制產(chǎn)品通過(guò)海爾全球配送網(wǎng)絡(luò)送達(dá)用戶手中。目前海爾在中心城市實(shí)現(xiàn)8小時(shí)配送到位，區(qū)域內(nèi)24小時(shí)配送到位，全國(guó)平均4.5天到位。

零距離指根據(jù)用戶的需求，拿到用戶的定單，再以最快的速度滿足用戶的需求?，F(xiàn)在海爾的生產(chǎn)過(guò)程和生產(chǎn)線，都是為定單來(lái)進(jìn)行生產(chǎn)的。海爾在全國(guó)有42個(gè)配送中心。這些配送中心可以把產(chǎn)品及時(shí)地配送到用戶手里去。零距離對(duì)企業(yè)來(lái)講，不僅僅意味著產(chǎn)品不需要積壓，趕快到用戶手中，它還賦予海爾不斷獲取新的市場(chǎng)，創(chuàng)造新市場(chǎng)的能力。

零營(yíng)運(yùn)資本指零流動(dòng)資金占用。簡(jiǎn)單地說(shuō)，在給供應(yīng)商付款之前，海爾就可以先把用戶的應(yīng)付貨款收回來(lái)。其原因在于海爾根據(jù)用戶的定單來(lái)制造，可以做到現(xiàn)款現(xiàn)貨。

至于獲得核心競(jìng)爭(zhēng)力，張瑞敏介紹說(shuō)：“對(duì)海爾來(lái)講，物流可以使我們尋求和獲得核心競(jìng)爭(zhēng)力。一只手抓住了用戶的需求，另一只手抓住了可以滿足用戶需求的全球的供應(yīng)鏈，把這兩種能力結(jié)合在一起，這就是企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。目前我們已經(jīng)通過(guò)再造業(yè)務(wù)流程建立了現(xiàn)代物流體系，我們的目標(biāo)就是要獲得有能力進(jìn)行全球競(jìng)爭(zhēng)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，最終使我們成為世界名牌，成為一個(gè)真正的世界500強(qiáng)的國(guó)際化企業(yè)。”

（四）優(yōu)化后的海爾業(yè)務(wù)流程

海爾成功實(shí)施的ERP和BBP項(xiàng)目，使業(yè)務(wù)流程得到明顯改善，具體體現(xiàn)在以下幾點(diǎn)：

1、物流本部訂單周期縮短，及時(shí)性、準(zhǔn)確性提高。以前從收到計(jì)劃到把采購(gòu)訂單下到供應(yīng)商手中需要5－7天，現(xiàn)在供應(yīng)商第2天就可以到BBP網(wǎng)站上查看從 ERP系統(tǒng)自動(dòng)傳到BBP系統(tǒng)中的采購(gòu)訂單并打印送貨單，并且準(zhǔn)確率比以前大大提高。

2、采購(gòu)配額比例的管理更加科學(xué)。配額比例由原來(lái)的人工統(tǒng)計(jì)數(shù)字到現(xiàn)在的由系統(tǒng)根據(jù)質(zhì)量考評(píng)、供貨考評(píng)和價(jià)格排名三個(gè)綜合因素來(lái)決定。價(jià)格排名根據(jù)BBP平臺(tái)網(wǎng)上招標(biāo)的結(jié)果來(lái)確定。

3、通過(guò)BBP平臺(tái)的網(wǎng)上招標(biāo)，不僅提高了競(jìng)價(jià)效率和價(jià)格信息管理的準(zhǔn)確率，而且免去了供應(yīng)商的差旅費(fèi)用，降低了成本。

4、實(shí)現(xiàn)了內(nèi)部供應(yīng)商的計(jì)劃一體化，大大縮短了內(nèi)部供應(yīng)商的供貨周期。

5、通過(guò)提高采購(gòu)訂單的可執(zhí)行性、網(wǎng)上查詢采購(gòu)計(jì)劃、原材料外檢、網(wǎng)上送貨單打印，優(yōu)化了供應(yīng)商的送貨流程，實(shí)現(xiàn)了減員增效。

6、通過(guò)缺料自動(dòng)報(bào)警、拉料配送到工位、微機(jī)記賬等功能優(yōu)化了原材料的配送流程。

7、為實(shí)現(xiàn)原材料采購(gòu)的寄售模式提供了條件，通過(guò)寄售模式將備貨轉(zhuǎn)化為供應(yīng)商庫(kù)存，減少庫(kù)存積壓資金。

8、通過(guò)在立體庫(kù)使用紅外掃描系統(tǒng)與R/3 WM模塊實(shí)時(shí)連接，收發(fā)貨操作實(shí)現(xiàn)無(wú)紙化，不僅使倉(cāng)庫(kù)管理準(zhǔn)確，而且提高了勞動(dòng)效率。

9、產(chǎn)品本部增強(qiáng)了生產(chǎn)計(jì)劃的可行性。

10、資金流本部通過(guò)財(cái)務(wù)和采購(gòu)業(yè)務(wù)的集成，使財(cái)務(wù)的監(jiān)控和智能管理得到充分體現(xiàn)。

11、ERP系統(tǒng)的上線，使海爾集團(tuán)原本相對(duì)薄弱的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)管理工作得到了大大增強(qiáng)，在統(tǒng)一平臺(tái)上完成了對(duì)集團(tuán)物料編碼等工作。

據(jù)海爾相關(guān)業(yè)務(wù)部門的最新統(tǒng)計(jì)，海爾集團(tuán)通過(guò)流程整合的運(yùn)營(yíng)就獲得了非常可觀的經(jīng)濟(jì)效益：采購(gòu)成本大幅度降低；倉(cāng)儲(chǔ)面積減少一半，庫(kù)存資金周轉(zhuǎn)期從30天降低到12天。

這一切僅僅是成功的開始。海爾下一階段的目標(biāo)是新興商品開發(fā)、協(xié)作應(yīng)用、和海爾合作伙伴的關(guān)系以及內(nèi)部人力資源管理。再下一階段，將完成財(cái)務(wù)上的整合。最后，實(shí)施整個(gè)電子交易市場(chǎng)。

（五）海爾是如何發(fā)揮物流的核心競(jìng)爭(zhēng)力呢？

我們看到，海爾成立了物流、商流、資金流和海外推進(jìn)本部幾個(gè)部門；實(shí)行采購(gòu)、零部件配送和成品配送的三個(gè)JIT；在青島海爾園內(nèi)建造部件立體庫(kù)；完善成品分撥物流體系、反向物流體系和備件配送體系。我們也看到，海爾的物流能力在不斷得到提高，能有效地滿足其生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)規(guī)模、產(chǎn)品銷售網(wǎng)絡(luò)的擴(kuò)大延伸和售后服務(wù)的需要。但是，海爾是否就完全在自建物流設(shè)施網(wǎng)絡(luò)呢？并非如此。除了在青島由自建的立體庫(kù)取代大量外租倉(cāng)，滿足生產(chǎn)物流及制造需要外，其在全國(guó)建立的幾十個(gè)物流配送中心，基本上租用地方倉(cāng)儲(chǔ)企業(yè)的倉(cāng)庫(kù)，運(yùn)輸車輛除少部分自有外，絕大部分利用運(yùn)輸企業(yè)的。對(duì)于立體庫(kù)這樣的巨額資金投入，當(dāng)前哪個(gè)物流企業(yè)有實(shí)力并敢于冒險(xiǎn)去自己興建？即使建好了，又給誰(shuí)用？只有類似海爾這樣的企業(yè)能以自己的生產(chǎn)規(guī)模把此高額成本以規(guī)模經(jīng)濟(jì)的方式進(jìn)行分?jǐn)偂?/p>

（六）海爾物流的發(fā)展——物流子公司---向第三方物流方向發(fā)展

海爾集團(tuán)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移和流程再造中的產(chǎn)物--物流推進(jìn)本部，帶有更多物流子公司的影子，其絕大部分的任務(wù)是圍繞海爾集團(tuán)來(lái)做的。只是由于當(dāng)前我國(guó)3PL的興起，以及海爾自己提出的3PL目標(biāo)和今后的市場(chǎng)定位，使人們誤以為海爾現(xiàn)在從事的就是3PL活動(dòng)。

物流子公司往往最先出現(xiàn)于物流管理與技術(shù)水平相對(duì)較高的企業(yè)中。成立真正意義上的物流子公司也可能遇到許多阻礙，但做法值得借鑒。某些物流子公司在向3PL公司轉(zhuǎn)變時(shí)，同樣面臨諸多問題，比如：怎樣明確與母公司的人事、財(cái)務(wù)、經(jīng)營(yíng)等各種關(guān)系，如何排除對(duì)母公司的依賴；如何協(xié)調(diào)為母公司內(nèi)部服務(wù)和為其他客戶服務(wù)的關(guān)系；如何核算內(nèi)外兩種物流費(fèi)用；如何處理協(xié)調(diào)與其他專業(yè)物流公司的關(guān)系；如何解決物流的跨職能、跨地域問題；如何協(xié)調(diào)與母公司的資金流、商流活動(dòng)等等。

思考題

1．海爾為什么要進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重組？ 2.請(qǐng)對(duì)重組前后的不同點(diǎn)作分析。

3．物流推進(jìn)本部在海爾集團(tuán)的作用有哪些？

4．海爾計(jì)劃把物流推進(jìn)本部從集團(tuán)中分離出來(lái)，獨(dú)立上市成為一家物流公司，有必要嗎？

第二篇：海爾創(chuàng)新物流同步模式

海爾創(chuàng)新物流同步模式

青島海爾集團(tuán)日前在青島總部舉行海爾現(xiàn)代物流同步模式研討會(huì)暨海爾國(guó)際物流中心啟用儀式，與會(huì)專家認(rèn)為海爾國(guó)際物流中心已達(dá)世界領(lǐng)先水平，而海爾獨(dú)創(chuàng)的「海爾一流三網(wǎng)同步模式」，對(duì)中國(guó)企業(yè)有很大的借鑒意義。

國(guó)際物流中心

海爾國(guó)際物流中心位於海爾開發(fā)區(qū)工業(yè)園內(nèi)，由國(guó)家八六三計(jì)劃項(xiàng)目海爾機(jī)器人有限公司整合國(guó)內(nèi)外資源建設(shè)而成。高二十二米，擁有一萬(wàn)八千零五十六個(gè)標(biāo)準(zhǔn)托盤位，其中原材料九千七百六十八個(gè)，成品八千二百八十八個(gè)，包括原材料和產(chǎn)成品兩個(gè)自動(dòng)化物流系統(tǒng)。采用世界上最先進(jìn)的激光導(dǎo)引技術(shù)開發(fā)的激光導(dǎo)引無(wú)人運(yùn)輸車系統(tǒng)、巷道堆垛機(jī)、機(jī)器人、穿梭車等，全部實(shí)現(xiàn)現(xiàn)代物流的自動(dòng)化和智能化。

一流三網(wǎng)管理

海爾物流管理的「一流三網(wǎng)」充分體現(xiàn)了現(xiàn)代物流的特徵：「一流」是以訂單信息流為中心；「三網(wǎng)」分別是全球供應(yīng)鏈資源網(wǎng)絡(luò)、全球用戶資源網(wǎng)絡(luò)和電腦信息網(wǎng)絡(luò)。「三網(wǎng)」同步運(yùn)動(dòng)，為訂單信息流的增值提供支持。

海爾物流的「一流三網(wǎng)」的同步模式可以實(shí)現(xiàn)四個(gè)目標(biāo)：

一是為訂單而采購(gòu)，消滅庫(kù)存。在海爾，倉(cāng)庫(kù)不再是儲(chǔ)存物資的水庫(kù)，而是一條流動(dòng)的河，河中流動(dòng)的是按單采購(gòu)來(lái)生產(chǎn)必須的物資，從根本上消除了呆滯物資、消滅了庫(kù)存。目前，海爾集團(tuán)每個(gè)月平均接到六千多個(gè)銷售訂單，這些訂單的定制產(chǎn)品品種達(dá)七千多個(gè)，需要采購(gòu)的物料品種達(dá)十五萬(wàn)多種。海爾物流整合以來(lái)，呆滯物資降低百分之七十三點(diǎn)八，倉(cāng)庫(kù)面積減少百分之五十，庫(kù)存資金減少百分之六十七。海爾國(guó)際物流中心貨區(qū)面積七千二百平方米，但它的吞吐量卻相當(dāng)於三十萬(wàn)平方米的普通平面?zhèn)}庫(kù)，海爾物流中心只有十個(gè)叉車司機(jī)，而一般倉(cāng)庫(kù)完成這樣的工作量至少需要上百人。

二是實(shí)現(xiàn)雙贏，贏得全球供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)。海爾通過(guò)整合內(nèi)部資源，優(yōu)化外部資源使供應(yīng)商由原來(lái)的二千三百三十六家優(yōu)化至九百七十八家，國(guó)際化供應(yīng)商的比例卻上升了百分之二十，建立了強(qiáng)大的全球供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)，GE、愛默生、巴斯夫等世界五百?gòu)?qiáng)企業(yè)都成為海爾的供應(yīng)商，有力地保障了海爾產(chǎn)品的質(zhì)量和交貨期。不僅如此，更有一批國(guó)際化大公司以其高科技和新技術(shù)參與到海爾產(chǎn)品的前端設(shè)計(jì)中，目前可以參與產(chǎn)品開發(fā)的供應(yīng)商比例已高達(dá)百分之三十二點(diǎn)五。

實(shí)現(xiàn)四大目標(biāo)

三是三個(gè) JIT，實(shí)現(xiàn)同步流程。由於物流技術(shù)和電腦信息管理的支持，海爾物流通過(guò)三個(gè) J IT，即 JIT采購(gòu)、JIT配送和 JIT分撥物流來(lái)實(shí)現(xiàn)同步流程。目前通過(guò)海爾的 BBP購(gòu)平臺(tái)，所有的供應(yīng)商均在網(wǎng)上接受訂單，并通過(guò)網(wǎng)上查詢計(jì)劃與庫(kù)存，及時(shí)補(bǔ)貨；貨物入庫(kù)后，物流部門可根據(jù)次日的生產(chǎn)計(jì)劃利用 ERP信息系統(tǒng)進(jìn)行配料，同時(shí)根據(jù)看

板管理四小時(shí)送料到工位；生產(chǎn)部門按照 B2B、B2C訂單的需求完成訂單以后，滿足用戶個(gè)性化需求的定制產(chǎn)品通過(guò)海爾全球配送網(wǎng)絡(luò)送達(dá)客戶手中，海爾在中心城市實(shí)現(xiàn)八小時(shí)配送到位，區(qū)域內(nèi)二十四小時(shí)配送到位，全國(guó)四天以內(nèi)到位。目前海爾在內(nèi)地已建立了四十二個(gè)配送中心，每天可將五萬(wàn)多臺(tái)產(chǎn)品配送到一千五百五十個(gè)海爾專賣店和九千多個(gè)營(yíng)銷店。

四是電腦網(wǎng)絡(luò)連接新經(jīng)濟(jì)速度。在企業(yè)外部，海爾 CRM（客戶關(guān)系管理）和 BBP電子商務(wù)平臺(tái)的應(yīng)用架起了與全球用戶資源網(wǎng)、全球供應(yīng)鏈資源網(wǎng)溝通的橋梁，實(shí)現(xiàn)了與用戶的零距離。目前，海爾百分之一百的采購(gòu)訂單由網(wǎng)上下達(dá)，使采購(gòu)周期由原來(lái)的平均十天降低到三天；網(wǎng)上支付已達(dá)到總支付額的百分之二十。在企業(yè)內(nèi)部，電腦自動(dòng)控制的各種先進(jìn)物流設(shè)備不但降低了人工成本、提高了勞動(dòng)效率，還直接提升了物流過(guò)程的精細(xì)化水平，達(dá)到質(zhì)量零缺陷的目的。計(jì)算機(jī)管理系統(tǒng)搭建了海爾集團(tuán)內(nèi)部的信息高速公路，能將電子商務(wù)平臺(tái)上獲得的信息迅速轉(zhuǎn)化為企業(yè)內(nèi)部信息，以信息代替庫(kù)存，達(dá)到零營(yíng)運(yùn)資本的目的。

國(guó)家經(jīng)貿(mào)委副主任張志剛、聯(lián)合國(guó)駐中國(guó)總協(xié)調(diào)員萊特娜以及全國(guó)物流領(lǐng)域的部分專家學(xué)者、海爾的國(guó)際供應(yīng)商代表參加了研討會(huì)。

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物流經(jīng)營(yíng)者服務(wù)不足

美國(guó)供應(yīng)鏈管理網(wǎng)絡(luò)集團(tuán)行政總裁彼遜表示，雖然資訊科技已廣泛應(yīng)用在物流過(guò)程的支援上，但現(xiàn)今的物流經(jīng)營(yíng)者仍未能完全掌握貨物的流程，不足以為出入口商提供全面的一站式服務(wù)。

他日前在加州一個(gè)物流研討會(huì)上表示，顧客期望物流供應(yīng)商提供全球多式聯(lián)運(yùn)的單一平臺(tái)服務(wù)，以使他們能準(zhǔn)確計(jì)算出最適合的貨運(yùn)模式?？上?，在實(shí)際環(huán)境操作上，要準(zhǔn)確計(jì)算出最低成本的運(yùn)輸模式、了解貨物實(shí)際的傳遞透明度及如何控制交通工具的延誤，仍然是物流業(yè)上的一大重要難題。他認(rèn)為，雖然資訊科技在整個(gè)物流流程的角色，是作為供應(yīng)商與貨主的中間人。但可以肯定地說(shuō)，供應(yīng)商要有效運(yùn)用資訊科技為貨主提供全球支援的服務(wù)，仍是難以達(dá)到的。

在同一場(chǎng)合上，freightdesk.com行政總裁卡達(dá)爾則表示，要解決全球化不同資訊的難題，以達(dá)至完善的供應(yīng)鏈訊息系統(tǒng)，方法是結(jié)合不同的資訊科技單位組成物流聯(lián)盟，以提供準(zhǔn)確的資訊。他表示，在聯(lián)盟運(yùn)作上，每一位物流供應(yīng)商都在供應(yīng)鏈中擔(dān)當(dāng)重要的角色，發(fā)揮其本身擅長(zhǎng)的一環(huán)，從而為顧客提供一套穩(wěn)健的物流服務(wù)，包括全面金融服務(wù)、最低成本運(yùn)輸模式及準(zhǔn)確資訊服務(wù)等。

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IT管理―零配件物流的靈魂

在當(dāng)今這個(gè)網(wǎng)絡(luò)和電子商務(wù)時(shí)代，客戶對(duì)于貨物的交貨時(shí)間和質(zhì)量要求越來(lái)越高，這一特點(diǎn)在零配件行業(yè)更為突出。不遠(yuǎn)的將來(lái)，唯有那些能夠在全球范圍內(nèi)準(zhǔn)時(shí)、可靠交貨的零配件物流經(jīng)營(yíng)人方可生存。

因此，近年來(lái)零配件生產(chǎn)廠家和經(jīng)營(yíng)人花費(fèi)巨資，用于優(yōu)化他們的物流系統(tǒng)。一些商家甚至購(gòu)買網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，與其他物流經(jīng)營(yíng)人共用網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)更好地服務(wù)客戶。對(duì)于生產(chǎn)廠家而言，他們?cè)絹?lái)越依賴于物流經(jīng)營(yíng)人，而物流經(jīng)營(yíng)人通常同時(shí)為多個(gè)廠家服務(wù)，因此可以有效地為單個(gè)廠家節(jié)約這方面的成本。IT管理的出現(xiàn)，更使最大化節(jié)約成本的愿望成為現(xiàn)實(shí)。

去年，德國(guó)物流集團(tuán)Fiege利用SAP軟件創(chuàng)造了電子商務(wù)系統(tǒng)，適用于網(wǎng)上零配件的B2B交易。此前，該集團(tuán)一直為3家生產(chǎn)叉車、開鑿機(jī)和底盤車的美國(guó)公司提供零配件的倉(cāng)儲(chǔ)和分撥服務(wù)。其位于曼海姆的物流中心可以進(jìn)行全方位的物流服務(wù)，包括挑選原料、采購(gòu)、貨物進(jìn)口、倉(cāng)儲(chǔ)、接單、分撥、報(bào)關(guān)、銷售、技術(shù)支持和財(cái)務(wù)結(jié)算，其龐大的客戶服務(wù)中心可以提供多種語(yǔ)言服務(wù)，每年為全球750名客戶分撥數(shù)十萬(wàn)件產(chǎn)品。但其中的工作程序之復(fù)雜、費(fèi)用支出之巨大也是顯而易見的。

Fiege去年推出的網(wǎng)上交易系統(tǒng)顯示了價(jià)值，不僅解決了語(yǔ)言障礙，而且避免了相關(guān)的分撥錯(cuò)誤。客戶可以隨時(shí)在網(wǎng)上下訂單，不管在哪個(gè)大洲、哪個(gè)時(shí)區(qū)，而且客戶可以經(jīng)登記后即刻查出所訂購(gòu)的貨物是否有庫(kù)存和庫(kù)存多少。如果客戶對(duì)貨物有特殊要求，也可在網(wǎng)上注明。經(jīng)過(guò)實(shí)踐證明，絕大多數(shù)客戶對(duì)網(wǎng)上交易系統(tǒng)表示了滿意。

德國(guó)曼海姆大學(xué)的研究報(bào)告指出：由于初級(jí)產(chǎn)品的質(zhì)量越來(lái)越高，導(dǎo)致對(duì)配件的需求量越來(lái)越少；隨著服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)的日益全球化，傳統(tǒng)的高水平服務(wù)因手法陳舊、成本過(guò)高日益失去優(yōu)勢(shì)；電子商務(wù)和IT管理系統(tǒng)的出現(xiàn)不僅產(chǎn)生了物流業(yè)的新詮釋，而且將物流業(yè)提高到了前所未有的重要地位。很顯然，掌握IT管理，創(chuàng)新IT管理，才能在未來(lái)物流領(lǐng)域的激烈競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地，對(duì)于零配件物流經(jīng)營(yíng)人來(lái)說(shuō)尤為重要。

第三篇：海爾物流簡(jiǎn)介

一．海爾公司簡(jiǎn)介

海爾集團(tuán)創(chuàng)立于1984年，在25年的時(shí)間里創(chuàng)造了從弱到強(qiáng)、從國(guó)內(nèi)到海外的卓著業(yè)績(jī)。經(jīng)歷了25年的風(fēng)風(fēng)雨雨，海爾已經(jīng)成長(zhǎng)為中國(guó)家電第一品牌。旗下?lián)碛?40多家法人單位，在全球30多個(gè)國(guó)家建立本土化的設(shè)計(jì)中心、制造基地和貿(mào)易公司，全球員工總數(shù)超過(guò)五萬(wàn)人，重點(diǎn)發(fā)展科技、工業(yè)、貿(mào)易、金融四大支柱產(chǎn)業(yè)，已發(fā)展成全球營(yíng)業(yè)額超過(guò)1000億元規(guī)模的跨國(guó)企業(yè)集團(tuán)。

1993年，海爾品牌成為首批中國(guó)馳名商標(biāo)；2006年，海爾品牌價(jià)值高達(dá)749億元，自2002年以來(lái)，海爾品牌價(jià)值連續(xù)四年蟬聯(lián)中國(guó)最有價(jià)值品牌榜首。海爾品牌旗下冰箱、空調(diào)、洗衣機(jī)、電視機(jī)、熱水器、電腦、手機(jī)、家居集成等18個(gè)產(chǎn)品被評(píng)為中國(guó)名牌，其中海爾冰箱、洗衣機(jī)還被國(guó)家質(zhì)檢總局評(píng)為首批中國(guó)世界名牌，2009年，海爾冰箱入選中國(guó)世界紀(jì)錄協(xié)會(huì)世界冰箱銷量第一，創(chuàng)造了新的世界之最。2005年8月30日，海爾被英國(guó)《金融時(shí)報(bào)》評(píng)為“中國(guó)十大世界級(jí)品牌”之首。2006年，在《亞洲華爾街日?qǐng)?bào)》組織評(píng)選的“亞洲企業(yè)200強(qiáng)”中，海爾集團(tuán)連續(xù)第四年榮登“中國(guó)內(nèi)地企業(yè)綜合領(lǐng)導(dǎo)力”排行榜榜首。海爾已躋身世界級(jí)品牌行列，其影響力正隨著全球市場(chǎng)的擴(kuò)張而快速上升。

第四篇：海爾物流解決方案

Turnoff Logistics Solution of Haier Group Company

海爾成品物流解決方案

海爾整體物流方案

（草案）

整體物流方案是在海爾各事業(yè)部物流橫向整合之后，對(duì)海爾物流系統(tǒng)進(jìn)行的整體設(shè)計(jì)，重新規(guī)劃海爾的物流系統(tǒng)，包括集團(tuán)內(nèi)部物流組織格局的調(diào)整，物流運(yùn)作模式的優(yōu)化，現(xiàn)代化物流技術(shù)的應(yīng)用，重點(diǎn)對(duì)海爾整條物流鏈（Total Logistics Chain）縱向集成，發(fā)揮整體物流之規(guī)模優(yōu)勢(shì)，并把“供應(yīng)鏈”的合作思想和“市場(chǎng)鏈”的優(yōu)化機(jī)制融會(huì)于海爾物流體系中，真正地發(fā)掘集團(tuán)的“第三利潤(rùn)源泉”，讓海爾集團(tuán)經(jīng)濟(jì)體系中的“黑暗大陸”浮出水面。

海爾整體物流系統(tǒng)

企業(yè)整體物流系統(tǒng)是應(yīng)用整體系統(tǒng)的方法對(duì)實(shí)體供給和實(shí)體分配，包括市場(chǎng)預(yù)測(cè)、物料需求、采購(gòu)、原料供應(yīng)、貨物運(yùn)輸、存貨控制、倉(cāng)儲(chǔ)、搬運(yùn)、包裝、顧客服務(wù)及物流信息在內(nèi)的活動(dòng)予以綜合管理，以適當(dāng)?shù)某杀荆≧ight Cost）、在適當(dāng)?shù)臅r(shí)間（Right Time）、適當(dāng)?shù)牡攸c(diǎn)（Right Place）向適當(dāng)?shù)念櫩停≧ight Customer）提供適當(dāng)數(shù)量（Right Quantity）與適當(dāng)品質(zhì)（Right Quality）的適當(dāng)產(chǎn)品（Right Product），達(dá)到提高顧客服務(wù)，降低成本，增進(jìn)企業(yè)利潤(rùn)之目的。

一、海爾整體物流系統(tǒng)規(guī)劃

根據(jù)生產(chǎn)企業(yè)整體物流之結(jié)構(gòu)，海爾物流系統(tǒng)規(guī)劃為：

（一）物流運(yùn)作系統(tǒng)

1、原料供應(yīng)物流（Physical Supply）

2、成品轉(zhuǎn)移物流(Internal Inventory Transfer)

3、銷售物流(Physical Distribution)

（二）物流協(xié)調(diào)系統(tǒng)

1、產(chǎn)品市場(chǎng)預(yù)測(cè)（Product-Market Forecasting）

2、物料需求計(jì)劃(Materials Requirement Planning)

3、訂單處理(Order Processing)

4、營(yíng)運(yùn)規(guī)劃（Operational Planning）

結(jié)構(gòu)功能圖如下：

中轉(zhuǎn)庫(kù)的位置決策、庫(kù)存水平設(shè)置、配送作業(yè)等由商流部門負(fù)責(zé)。海爾目前物流系統(tǒng)及機(jī)構(gòu)設(shè)置情況如下：

所存在問題分析及解決策略

?問題：物流職能由于機(jī)構(gòu)的分置而被強(qiáng)行分割，導(dǎo)致成品轉(zhuǎn)移物流和銷售物

流的脫節(jié),各自部門為追求部門內(nèi)費(fèi)用的最優(yōu)，而使總費(fèi)用達(dá)不到最佳。

解決辦法：各部門物流職能統(tǒng)一集中于物流部門，使商流和物流適當(dāng)分離。這需

要獲得最高管理層的強(qiáng)有力支持，要有足夠權(quán)力決策者出面協(xié)調(diào)各部門利益。

?問題：成品轉(zhuǎn)移物流中的物流網(wǎng)點(diǎn)受業(yè)已成型銷售網(wǎng)點(diǎn)的影響和制約，使物

流網(wǎng)點(diǎn)分布散、規(guī)模小，難以實(shí)現(xiàn)批量運(yùn)輸和倉(cāng)庫(kù)利用率之規(guī)模優(yōu)勢(shì)。

解決辦法：屏棄成品轉(zhuǎn)移和銷售物流中自下向上（Bottom-up）的規(guī)劃方式，改

變成品直接向銷售中轉(zhuǎn)庫(kù)配送的方式，采用二級(jí)分送的模式，在各地設(shè)置幾個(gè)成品配送中心，生產(chǎn)下線后批量運(yùn)輸至成品配送中心，再由配送中心以整車或零擔(dān)的方式配送至銷售中轉(zhuǎn)庫(kù)。適當(dāng)?shù)叵麥p各地規(guī)模較小的銷售中轉(zhuǎn)庫(kù)，消除小庫(kù)消耗率高、產(chǎn)出值低而給物流總成本帶來(lái)的負(fù)面影響。配送中心數(shù)量、位置、規(guī)模之決策，見子系統(tǒng)規(guī)劃成品配送中心決策。

? 問題：

2、生產(chǎn)方式與銷售計(jì)劃對(duì)物流的影響

海爾目前的生產(chǎn)方式為計(jì)劃性生產(chǎn)，即根據(jù)銷售部門的月生產(chǎn)計(jì)劃和庫(kù)存情況，制訂當(dāng)月的生產(chǎn)計(jì)劃，確定采購(gòu)計(jì)劃，同時(shí)報(bào)生產(chǎn)計(jì)劃給物流部門；產(chǎn)品下線后通知物流部?jī)?chǔ)運(yùn)部轉(zhuǎn)移成品。

? 部門間訂單作業(yè)流程圖如下：

月生產(chǎn)計(jì)

采購(gòu)計(jì)劃

? 成品轉(zhuǎn)移物流模式

密集性銷售網(wǎng)點(diǎn)（）

原料物生產(chǎn)能頸”，作業(yè)平面大，旺季運(yùn)力模、高消耗、流 力 集中復(fù)雜。不足，服務(wù)質(zhì)低利用率量難以保證。

所存在問題分析及解決策略

?問題：由于海爾銷售通路決策，海爾銷售部門直接面對(duì)眾多商場(chǎng)，銷售計(jì)劃

不準(zhǔn)確，導(dǎo)致生產(chǎn)計(jì)劃和原料采購(gòu)計(jì)劃無(wú)法按進(jìn)度執(zhí)行，給物流部門帶來(lái)巨大壓力，使物流作業(yè)過(guò)度集中或過(guò)度分散，結(jié)果是一方面作業(yè)過(guò)度集中使非常成本增加，另一方面過(guò)度分散又使運(yùn)輸中的零擔(dān)作業(yè)、混裝現(xiàn)象增多，運(yùn)量達(dá)不到經(jīng)濟(jì)送貨批量，同樣增加了物流成本。

解決辦法：方法一：銷售部門盡可能多地掌握市場(chǎng)信息，應(yīng)用科學(xué)的預(yù)測(cè)技術(shù)對(duì)

歷史數(shù)據(jù)和未來(lái)市場(chǎng)研究，作準(zhǔn)確的銷售預(yù)測(cè)。

方法二：隨著黃島生產(chǎn)線的投產(chǎn)，生產(chǎn)能力更加有彈性，海爾完全可

采用“按單生產(chǎn)”的精益化生產(chǎn)方式，擺脫生產(chǎn)和物流對(duì)銷售預(yù)測(cè)的過(guò)分依賴。

?問題：從銷售中心庫(kù)下訂單到貨物運(yùn)到所需的前置時(shí)間（LeadTime）較

長(zhǎng)，并且不固定，導(dǎo)致產(chǎn)地和銷地的庫(kù)存水平居高不下，倉(cāng)儲(chǔ)成本和資金成本（Cost of Capitals）很高,嚴(yán)重影響零庫(kù)存（Zero Inventory）的實(shí)現(xiàn)。

解決辦法：前置時(shí)間包含四大塊：訂單傳遞（Order Transmittal）時(shí)間、訂單

處理(Order Processing)時(shí)間、訂貨準(zhǔn)備(Order Preparation)時(shí)間、貨物運(yùn)輸(Order Shipment)時(shí)間。首先從訂單傳遞和訂單處理著手，改變海爾過(guò)去用電話傳真?zhèn)鬟f處理訂單方式，依托于電腦網(wǎng)絡(luò)，采用EDI技術(shù)，開發(fā)專門的軟件自動(dòng)接受、確認(rèn)、匯總、分解訂單，根據(jù)******公司的經(jīng)驗(yàn)，采用電腦網(wǎng)絡(luò)傳遞處理訂單，極大縮短前置時(shí)間，增強(qiáng)對(duì)其的嚴(yán)格控制，使零庫(kù)存成為可能。詳細(xì)見子系統(tǒng)規(guī)劃海爾物流協(xié)調(diào)系統(tǒng)。

? 問題：海爾在按銷售預(yù)測(cè)生產(chǎn)的計(jì)劃性生產(chǎn)方式，卻又缺乏對(duì)經(jīng)濟(jì)運(yùn)輸批量的規(guī)劃，不能從運(yùn)輸和倉(cāng)儲(chǔ)的交替損益（Trade-off）中尋找總成本的最佳結(jié)合點(diǎn)。

解決辦法：經(jīng)濟(jì)批量規(guī)劃，具體見子系統(tǒng)規(guī)劃運(yùn)輸決策

物流子系統(tǒng)規(guī)劃

一、原料供應(yīng)物流（Physical Supply）海爾原料物流已經(jīng)脫離了把物流單純作為“成本中心”的原始觀念，認(rèn)識(shí)到企業(yè)物流激

outlet

動(dòng)人心的并不是成本的內(nèi)容或如何降低成本，而是如何對(duì)自身的物流能力進(jìn)行定位，以獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

據(jù)海爾原料物流負(fù)責(zé)人的介紹：原料物流作業(yè)流程、組織設(shè)置、資源配置達(dá)到規(guī)范化，空調(diào)部件立體倉(cāng)庫(kù)的建立，采用統(tǒng)一的托盤和周轉(zhuǎn)箱，使供應(yīng)商供貨標(biāo)準(zhǔn)化；先進(jìn)的計(jì)算機(jī)管理系統(tǒng)，保證不同產(chǎn)品庫(kù)存量的實(shí)時(shí)數(shù)據(jù)和庫(kù)存管理自動(dòng)化；基本實(shí)現(xiàn)了多批次、小批量的JIT庫(kù)存管理，以庫(kù)存速度替代庫(kù)存水平；庫(kù)存管理柔性化，立體庫(kù)所具備的靈活性和可擴(kuò)展性，使其不僅在現(xiàn)階段為海爾空調(diào)部門生產(chǎn)車間服務(wù)更可以擴(kuò)展為海爾冰箱、洗衣機(jī)等其他部門服務(wù)，降低整個(gè)物流成本，極大提高了原料物流服務(wù)能力。

因此，在沒有深入內(nèi)部了解的情況下，******公司認(rèn)為原料物流“目前”還不是海爾物流系統(tǒng)中最迫切需要解決的問題，也不能隨便提出改進(jìn)意見。

二、成品轉(zhuǎn)移物流(Internal Inventory Transfer)

（一）庫(kù)存決策

1、青島成品戰(zhàn)略庫(kù)規(guī)劃

根據(jù)統(tǒng)計(jì)顯示海爾青島成品庫(kù)共272149平方米，內(nèi)銷部成品共1685411平方米，而1999年1-9月份的調(diào)貨量為31361車次（10米車）。假設(shè)海爾庫(kù)存周轉(zhuǎn)期18天，9個(gè)月的周轉(zhuǎn)次數(shù)則為15次，平均周轉(zhuǎn)庫(kù)存為（按空調(diào)計(jì)算）13.59萬(wàn)套，而青島庫(kù)的可容納庫(kù)存（按空調(diào)計(jì)算）68萬(wàn)套，可見真正創(chuàng)造利潤(rùn)的周轉(zhuǎn)庫(kù)存所占比例不到總庫(kù)存容量的20%，這正符合Pareto原則（Pareto Principle），即所謂“關(guān)鍵的少數(shù)和次要的多數(shù)”，又稱20：80法則，因此有必要對(duì)青島成品庫(kù)存進(jìn)行重點(diǎn)控制，采取行之有效的分類管理方法（ABC法）。

分類規(guī)劃：基于此現(xiàn)狀，******公司建議采用ABC庫(kù)存管理方法規(guī)劃青島庫(kù)存，將青島庫(kù)存劃分為：

A類庫(kù)存：快速周轉(zhuǎn)庫(kù)，儲(chǔ)存周轉(zhuǎn)期在6-12天以內(nèi)的產(chǎn)品。

倉(cāng)庫(kù)要求：交通方便，庫(kù)區(qū)位置靠近鐵路站、專用線、國(guó)道、高速路口。倉(cāng)間面積

大、庫(kù)門多，停靠車輛方便，作業(yè)能力強(qiáng)。

管理要求：為了達(dá)到真正意義上的“快速周轉(zhuǎn)”，裝卸搬運(yùn)環(huán)節(jié)單元化裝卸、帶托

盤運(yùn)輸；出入庫(kù)信息采集采用計(jì)算機(jī)管理，條碼掃描自動(dòng)采集，實(shí)現(xiàn)實(shí)時(shí)數(shù)據(jù)。

B類庫(kù)存：儲(chǔ)備庫(kù)存，儲(chǔ)存周轉(zhuǎn)期在20天以上的淡季生產(chǎn)產(chǎn)品和滯銷產(chǎn)品。倉(cāng)庫(kù)要求：庫(kù)區(qū)交通較為方便，倉(cāng)間面積大。

C類庫(kù)存： 不良品庫(kù)存，儲(chǔ)存各種環(huán)節(jié)產(chǎn)生的不良品、淘汰型號(hào)產(chǎn)品。倉(cāng)庫(kù)要求： 靠近生產(chǎn)線和處理站，便于產(chǎn)品的回收和廢棄處理。

規(guī)劃程序：

? 產(chǎn)品劃分

K-U曲線劃分法。? 庫(kù)存量統(tǒng)計(jì)

A類、B類的統(tǒng)計(jì)方法為，盤點(diǎn)量+周轉(zhuǎn)期內(nèi)生產(chǎn)量；C類庫(kù)存統(tǒng)計(jì)方法為盤點(diǎn)量。

?庫(kù)存面積確定

? 倉(cāng)庫(kù)選址（要求見上）?庫(kù)區(qū)布局（要求見上）關(guān)鍵控制點(diǎn)：

?產(chǎn)品周轉(zhuǎn)期的確定，即ABC類的劃分標(biāo)準(zhǔn)的確定；?適時(shí)條件下，B類庫(kù)存與A類倉(cāng)庫(kù)的轉(zhuǎn)換；

?A類庫(kù)存的管理，包括裝卸搬運(yùn)的單元化、機(jī)械化???

2、成品配送中心決策

為解決海爾生產(chǎn)末端成品庫(kù)存水平居高不下，倉(cāng)庫(kù)資源出現(xiàn)“憑頸”，旺季成品庫(kù)出入庫(kù)作業(yè)集中、復(fù)雜等問題，在全國(guó)戰(zhàn)略性地設(shè)置幾個(gè)成品配送中心，有效地分解青島倉(cāng)庫(kù)分揀作業(yè)功能，使運(yùn)輸批量化，取得運(yùn)輸規(guī)模優(yōu)勢(shì)，將產(chǎn)品儲(chǔ)備移近供應(yīng)鏈末端，增強(qiáng)物流保障能力，降低物流費(fèi)用。<目標(biāo)>倉(cāng)庫(kù)選址決策要解決下列問題：

?適應(yīng)于銷售需要的成品配送中心數(shù)量；?各中心的位置；

?各需求地歸屬劃分；?成品配送中心規(guī)模

? 職能作業(yè)

? 庫(kù)存控制與倉(cāng)儲(chǔ)管理

<規(guī)劃程序> 解決程序如下：

? 確定數(shù)量決策與位置選擇影響因素 ?干線運(yùn)費(fèi)與配送費(fèi)用總費(fèi)用最低

解決方法：距離模擬、數(shù)學(xué)運(yùn)算、群組分析法

?資源條件限制（交通條件限制、倉(cāng)容限制與運(yùn)力資源）

解決方法：調(diào)整評(píng)判法

具體結(jié)果見海爾成品配送中心選址系統(tǒng) ?

? 確定倉(cāng)庫(kù)規(guī)模與職能作業(yè)

（二）運(yùn)輸決策

1、運(yùn)輸方式選擇

三、銷售物流(Physical Distribution)

（一）物流能力定位與客戶服務(wù)策略

（二）庫(kù)存模型規(guī)劃

1、市場(chǎng)預(yù)測(cè)2.訂貨模型

3、庫(kù)存水平政策

（三）倉(cāng)儲(chǔ)管理

（四）配送管理

四、物流協(xié)調(diào)系統(tǒng)規(guī)劃

第五篇：海爾物流案例

5．1加強(qiáng)軟硬件建設(shè)，建立現(xiàn)代化物流配送體系

現(xiàn)代化的物流配送體系，可以有效簡(jiǎn)化流通手續(xù)、節(jié)省流通時(shí)間和流通成本，有效

發(fā)揮電子商務(wù)的優(yōu)勢(shì)。建立現(xiàn)代化的物流配送體系，應(yīng)從硬件、軟件兩方面著手，重點(diǎn) 做到以下三點(diǎn)。

5．1．1實(shí)現(xiàn)物流配送現(xiàn)代化

按照現(xiàn)代物流業(yè)的概念，運(yùn)輸及倉(cāng)儲(chǔ)設(shè)施是物流業(yè)的基礎(chǔ)平臺(tái)。我國(guó)現(xiàn)有的物流配

送系統(tǒng)與電子商務(wù)對(duì)物流的要求之間存在著很大的差距?，F(xiàn)在一些超市、連鎖店乃至某

些電子商務(wù)公司雖然建立了配送中心，但普遍采取的是貨架、叉車式的設(shè)備和人工分揀 的工作方式。這種做法雖然成本較低、不需投入大量的資金，短時(shí)期內(nèi)也能在一定程度

上成功運(yùn)作，卻不能滿足配送的高效性、有效性要求。因此，從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，企業(yè)今后可

在這方面采取以下措施：貨物的包裝實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化、機(jī)械化、集裝化及大型化，包裝容器

依據(jù)統(tǒng)一的模數(shù)制成，同時(shí)與倉(cāng)庫(kù)設(shè)施、運(yùn)輸設(shè)施的模數(shù)統(tǒng)一起來(lái)；貨物的分揀、裝卸、搬運(yùn)過(guò)程實(shí)現(xiàn)機(jī)械化，自動(dòng)化，并且機(jī)械化與自動(dòng)化緊密結(jié)合；建立高度自動(dòng)化的高層

立體倉(cāng)庫(kù)等。目前我國(guó)一些運(yùn)轉(zhuǎn)資金比較雄厚的企業(yè)就采用了現(xiàn)代化的配送手段，取得

中國(guó)石油大學(xué)(華東)碩士學(xué)位論文 了良好的效益。

以海爾集團(tuán)為例，海爾集團(tuán)在進(jìn)行物流改革之前，物流專業(yè)功能管理比較不完善，主要體現(xiàn)在以下兩個(gè)方面Ⅲ1：第一、外租庫(kù)較多，功能單一(僅具有存放的功能)，庫(kù)位 的利潤(rùn)率不高，其他的分裝、拆選、配送、信息管理等功能要素均不具備。增加了倉(cāng)儲(chǔ)

及運(yùn)輸?shù)馁M(fèi)用。第二、物流管理最基本的工作容器的單元化、標(biāo)準(zhǔn)化、通用化沒有完全

做到，與國(guó)際化集團(tuán)公司的物流管理有著較大的差距。針對(duì)以上問題，海爾集團(tuán)在完善

物流專業(yè)功能管理階段，首先選擇空調(diào)的部件庫(kù)為點(diǎn)，建設(shè)現(xiàn)代化的立體高架庫(kù)，以此

推動(dòng)向部件采購(gòu)配送物流及車間的物料配送系統(tǒng)的物流改革，并以空調(diào)事業(yè)部為試點(diǎn)，向集團(tuán)各事業(yè)部全面推進(jìn)，取得了良好的效果。5．1．2實(shí)現(xiàn)物流管理現(xiàn)代化

物流管理現(xiàn)代化就是要采用現(xiàn)代化的管理理念、管理技術(shù)和管理手段，改革和優(yōu)化

物流企業(yè)現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)，比如把顧客服務(wù)作為一種經(jīng)營(yíng)理念，實(shí)行過(guò)程管理，從重視利

潤(rùn)管理轉(zhuǎn)向利潤(rùn)率管理，依據(jù)實(shí)際需要重組企業(yè)業(yè)務(wù)流程、拓展業(yè)務(wù)范圍，實(shí)現(xiàn)物流全 程的一體化服務(wù)等等。

海爾集團(tuán)自從1999年10月份開始實(shí)施國(guó)際化戰(zhàn)略以來(lái)，在全集團(tuán)范圍內(nèi)以現(xiàn)代化

物流革命為突破口，對(duì)原來(lái)的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行了重新設(shè)計(jì)和再造，并以“市場(chǎng)鏈“為紐帶

對(duì)再造后的流程進(jìn)行了整合，在業(yè)務(wù)流程上與國(guó)際化大公司全面接軌，實(shí)現(xiàn)國(guó)際化的效

率和效益，大大提升了海爾集團(tuán)國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力。

海爾首席執(zhí)行長(zhǎng)官?gòu)埲鹈魧?duì)物流的理解，首先是企業(yè)的管理革命?，F(xiàn)代物流不能回

避的是流程再造。只有對(duì)企業(yè)進(jìn)行業(yè)務(wù)流程再造，才能實(shí)現(xiàn)物流管理現(xiàn)代化。海爾實(shí)施 的業(yè)務(wù)流程再造包括以下幾個(gè)方面：(1)觀念再造

傳統(tǒng)的生產(chǎn)觀念是按計(jì)劃生產(chǎn)，而在電子商務(wù)時(shí)代，企業(yè)直接面對(duì)消費(fèi)者，決定市

場(chǎng)的已不再是企業(yè)，而是用戶。現(xiàn)代企業(yè)運(yùn)作的驅(qū)動(dòng)力是定單。要實(shí)現(xiàn)這個(gè)定單，就意

味著靠定單去采購(gòu)，為定單去制造，為定單去銷售，而這一切都必須有物流來(lái)支持。因

此，海爾實(shí)施的物流革命就是以定單流為核心，樹立“無(wú)定單的生產(chǎn)就是為庫(kù)存生產(chǎn)、為虧損生產(chǎn)一理念、從而使全體員工專注于用戶的需求，創(chuàng)造市場(chǎng)、創(chuàng)造需求。(2)機(jī)制再造

海爾實(shí)施“物流革命”的實(shí)質(zhì)是建立在以“市場(chǎng)鏈’’為基礎(chǔ)的業(yè)務(wù)流程再造，OEC(Overall Every Control And Clear)是海爾獨(dú)創(chuàng)的有效管理模式。它的主要內(nèi)涵是“日事日 43 第5章發(fā)展電子商務(wù)環(huán)境下我國(guó)物流配送芻議

畢，日清日高“的制度。“日清”指企業(yè)每天的事都有人管，做到控制不漏項(xiàng)：所有的

人均有管理、控制的內(nèi)容，并依據(jù)工作標(biāo)準(zhǔn)對(duì)各自控制的事項(xiàng)按預(yù)定的計(jì)劃執(zhí)行。每日

把實(shí)施結(jié)果與計(jì)劃指標(biāo)對(duì)照、總結(jié)、糾偏，達(dá)到對(duì)事物發(fā)展過(guò)程的時(shí)事控制，確保事物的發(fā)展向預(yù)定的目標(biāo)前進(jìn)?！叭崭摺笔侵该咳諏ふ也罹?，以求第二天做得更好，正是這一點(diǎn)推動(dòng)著管理運(yùn)作過(guò)程使企業(yè)處于不斷向上的良性循環(huán)中。海爾市場(chǎng)鏈就是以海爾文化和OEC管理模式為基礎(chǔ)，以定單信息流為中心，帶動(dòng)物流和資金流的運(yùn)行：第一，將原來(lái)那種對(duì)上級(jí)負(fù)責(zé)的職能管理改革為對(duì)市場(chǎng)負(fù)責(zé)的流程管理，組織結(jié)構(gòu)也由金字塔式改革為扁平化，并成立了商流、物流、資金流、信息流推進(jìn)本部。物流下設(shè)采購(gòu)、配送、儲(chǔ)運(yùn)三個(gè)事業(yè)部負(fù)責(zé)，將分散在各產(chǎn)品部門的物流業(yè) 務(wù)集中起來(lái)，實(shí)行全球化統(tǒng)一采購(gòu)、配送和儲(chǔ)運(yùn)。在對(duì)職能管理資源進(jìn)行整合后，形成創(chuàng)新訂單支持流程3R(R&D一研發(fā)、HR一人力資源開發(fā)、CR-客戶管理)和保證定單實(shí)施的基礎(chǔ)支持流程3T(TCM一全面預(yù)算、TPM一全面設(shè)備管理、TQM-全面質(zhì)量管理)。3R和3T支持流程是以集團(tuán)的職能中心為主體，注冊(cè)成獨(dú)立的經(jīng)營(yíng)服務(wù)公司，這是海爾市場(chǎng)鏈的支持流程。第二，產(chǎn)品本部在3R開發(fā)流程的支持下通過(guò)新產(chǎn)品的研發(fā)、市場(chǎng)研發(fā)及提高競(jìng)爭(zhēng)力，不斷創(chuàng)造用戶新的需求，創(chuàng)造新的定單；產(chǎn)品事業(yè)部在3T基礎(chǔ)支持流程的支持下，將商流獲得的定單和產(chǎn)品本部創(chuàng)造的定單執(zhí)行實(shí)施；物流本部利用全球

供應(yīng)鏈資源搭建全球采購(gòu)搭配網(wǎng)絡(luò)，實(shí)現(xiàn)JIT定單加速流動(dòng)，資金流搭建全面預(yù)算系統(tǒng)；這樣形成直接面對(duì)市場(chǎng)的、完整的物流、商流等核心流程體系。(3)構(gòu)筑核心競(jìng)爭(zhēng)力

在企業(yè)革命性的調(diào)整后，物流幫助海爾實(shí)現(xiàn)了革命性“零距離、零庫(kù)存、零運(yùn)營(yíng)資本”運(yùn)作目標(biāo)，給海爾帶來(lái)能夠在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中取勝的核心競(jìng)爭(zhēng)力?！傲憔嚯x”指的是海爾在拿到用戶的定單需求后，以最快的速度滿足用戶的需求。海爾目前基于物流的生產(chǎn)過(guò)程是“柔性“的生產(chǎn)線，都是為定單來(lái)進(jìn)行生產(chǎn)的。然后再通過(guò)全國(guó)42個(gè)配送中心，及時(shí)地配送到用戶手中?！傲銕?kù)存”意味著不僅不會(huì)因這些物資積壓形成呆滯物資，更重要的是它為產(chǎn)品生產(chǎn)的零缺陷鋪平了道路。“零營(yíng)運(yùn)資本’’就是零流動(dòng)資金占用。簡(jiǎn)單地說(shuō)，企業(yè)在給分供方付款期到來(lái)之前，可以先把用戶應(yīng)付貨款收回。達(dá)成收回貨款的前提是企業(yè)做到現(xiàn)款現(xiàn)貨，而做到現(xiàn)款現(xiàn)貨的最有效途徑，就是企業(yè)根據(jù)用戶的定單來(lái)制造產(chǎn)品?，F(xiàn)在海爾在這三方面已經(jīng)取得了十分滿意的效果。企業(yè)可以在最短的時(shí)間內(nèi)了解客戶在營(yíng)銷和使用產(chǎn)品過(guò)程中遇到的問題，并幫助客戶及時(shí)解決，從而大大提高銷售業(yè)績(jī)和客戶滿意程度。5．1．3實(shí)現(xiàn)物流配送信息化

信息化是一切現(xiàn)代技術(shù)和管理手段的基礎(chǔ)，只有實(shí)現(xiàn)物流配送信息化，才能承擔(dān)起電子商務(wù)時(shí)代賦予物流配送業(yè)務(wù)的任務(wù)。

物流配送信息化表現(xiàn)為：物流信息收集的數(shù)據(jù)庫(kù)化和代碼化、物流信息處理的電子化和計(jì)算機(jī)化、物流信息傳遞的標(biāo)準(zhǔn)化和實(shí)時(shí)化、物流信息存儲(chǔ)的數(shù)字化等H們。因此，條碼技術(shù)(Bar Code)、電子定貨系統(tǒng)(EOS)、電子數(shù)據(jù)交換(EDI)、有效的客戶反應(yīng)(ECR)、射頻技術(shù)(RE)、管理信息系統(tǒng)(MIS)，企業(yè)資源計(jì)劃(ERP)等先進(jìn)技術(shù)與管理策略，應(yīng)在我國(guó)的物流配送企業(yè)大力推廣運(yùn)用，使我國(guó)物流配送信息化、自動(dòng)化、網(wǎng)絡(luò)化、柔性化方向發(fā)展。物流系統(tǒng)只有具有良好的信息處理和傳輸系統(tǒng)，才能快速、準(zhǔn)確 地獲取銷售反饋信息和配送貨物跟蹤信息，從而大大提高物流企業(yè)的服務(wù)水平，贏得客戶信賴，并可不斷降低物流成本。企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)物流配送信息化，首先要在物流中心(配送中心)建立流信息系統(tǒng)，使之成為整個(gè)業(yè)務(wù)活動(dòng)的神經(jīng)中樞。在電子商務(wù)時(shí)代，信息是物流企業(yè)的命脈，‘必須通過(guò)建立一體化的物流信息系統(tǒng)，提高物流全過(guò)程信息的可見性。為此，需要解決兩個(gè)問題：一是建立最具兼容性的數(shù)據(jù)庫(kù)。數(shù)據(jù)庫(kù)是信息系統(tǒng)的基礎(chǔ)，不僅要與企業(yè)運(yùn)行的任何系統(tǒng)完全兼容，還要具有可擴(kuò)容性以滿足業(yè)務(wù)增長(zhǎng)需要。二是選擇最好的數(shù)據(jù)交換工 具。信息系統(tǒng)的一體化需要在買方、賣方和物流第三方的許多實(shí)體間移動(dòng)數(shù)據(jù)和傳遞指令，傳統(tǒng)的EDI是大型企業(yè)慣用的極為有力的數(shù)據(jù)交換工具，但因其復(fù)雜性而使許多企業(yè)難以接受。隨著互聯(lián)網(wǎng)的興起，基于互聯(lián)網(wǎng)的EDI，XML等新的工具不斷出現(xiàn)，特別是XML，具有比EDI更好的靈活性，能更容易地在數(shù)據(jù)庫(kù)之間移動(dòng)信息，從而使一 體化過(guò)程簡(jiǎn)單得多。

其次，企業(yè)可以開發(fā)和應(yīng)用新的計(jì)算機(jī)軟件。計(jì)算機(jī)智能給物流以新的方式來(lái)處理存儲(chǔ)與移動(dòng)產(chǎn)品的傳統(tǒng)任務(wù)，新的技術(shù)與新的物流戰(zhàn)略一起出現(xiàn)。如協(xié)同計(jì)劃預(yù)測(cè)與補(bǔ)充戰(zhàn)略使零售商與制造商可以比較各自對(duì)特定產(chǎn)品的預(yù)測(cè)，并對(duì)生產(chǎn)和銷售目標(biāo)達(dá)成共同的決策；預(yù)警系統(tǒng)的開發(fā)則可以滿足波動(dòng)的需求及根據(jù)訂貨調(diào)動(dòng)庫(kù)存：又如在線交易 與市場(chǎng)依賴于供應(yīng)鏈執(zhí)行與計(jì)劃軟件來(lái)處理互聯(lián)網(wǎng)上的訂單，同時(shí)也依靠供貨人具有庫(kù)存可見性的軟件；新興的基于互聯(lián)網(wǎng)的軟件模型將使供應(yīng)鏈上的中小企業(yè)共享運(yùn)輸管理系統(tǒng)或倉(cāng)庫(kù)管理系統(tǒng)的信息，他們可以通過(guò)交納月費(fèi)或交易費(fèi)來(lái)使用應(yīng)用服務(wù)提供商(ASP)提供的解決方案，而不必因更大范圍的軟件一體化而支付大量的軟件安裝與使用費(fèi)用。

第5章發(fā)展電子商務(wù)環(huán)境下我國(guó)物流配送芻議

海爾集團(tuán)能夠成為中國(guó)第一個(gè)物流示范基地，和海爾率先實(shí)施企業(yè)信息化工程，建立了覆蓋全國(guó)的網(wǎng)絡(luò)配送服務(wù)體系，實(shí)現(xiàn)了物流配送信息化是分不開的。海爾在信息化建設(shè)方面所做的工作如下所述： 海爾集團(tuán)投資成立了電子商務(wù)有限公司，全面開展面對(duì)供應(yīng)商的B2B業(yè)務(wù)和針對(duì)消費(fèi)者個(gè)性化需求的B2C業(yè)務(wù)。在海爾搭建的電子商務(wù)平臺(tái)上，企業(yè)和供應(yīng)商、消費(fèi)者實(shí)現(xiàn)互動(dòng)溝通，使信息增值。與此同時(shí)，利用計(jì)算機(jī)管理系統(tǒng)搭建海爾集團(tuán)內(nèi)部的信息高速公路，將電子商務(wù)平臺(tái)上獲得的信息迅速轉(zhuǎn)化為企業(yè)內(nèi)部信息，及時(shí)準(zhǔn)確地獲取客戶需求信息、銷售反饋信息和貨物配送信息，以信息代替庫(kù)存，達(dá)到“零營(yíng)運(yùn)資本’’的目的。面對(duì)個(gè)人消費(fèi)者，海爾可以實(shí)現(xiàn)全國(guó)范圍內(nèi)網(wǎng)上銷售業(yè)務(wù)。各大城市的網(wǎng)上訂購(gòu)的用戶可以在兩天內(nèi)拿到自己需要的產(chǎn)品并獲得零距離的全天候服務(wù)。在業(yè)務(wù)流程再造的基礎(chǔ)上，海爾形成了“前臺(tái)一張網(wǎng)、后臺(tái)一條鏈’’(前臺(tái)的一張網(wǎng)是海爾客戶關(guān)系管理網(wǎng)站，后臺(tái)的一條鏈?zhǔn)呛柕氖袌?chǎng)鏈)的閉環(huán)系統(tǒng)。其中前臺(tái)的CRM網(wǎng)站實(shí)現(xiàn)與客戶的“零距離’’；后臺(tái)的ERP系統(tǒng)可以將客戶需求快速觸發(fā)到供應(yīng)系統(tǒng)、物流配送系統(tǒng)，財(cái)務(wù)結(jié)算系統(tǒng)，客戶服務(wù)系統(tǒng)等流程系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)對(duì)客戶需求的協(xié)同服務(wù)，大大提高對(duì)客戶 需求的響應(yīng)速度。由于物流技術(shù)和計(jì)算機(jī)信息管理的支持，海爾物流通過(guò)3個(gè)JIT，即JIT采購(gòu)、JIT配送和JIT分撥物流來(lái)實(shí)現(xiàn)同步流程。目前通過(guò)海爾的采購(gòu)平臺(tái)，所有的供應(yīng)商均在網(wǎng)上接受訂單，使下達(dá)訂單的周期從原來(lái)的7天以上縮短為1小時(shí)內(nèi)，而且準(zhǔn)確率達(dá)100％。除下達(dá)訂單外，供應(yīng)商還能通過(guò)網(wǎng)上查詢計(jì)劃與庫(kù)存，及時(shí)補(bǔ)貨，采購(gòu)周期由原來(lái)的平均10天降低到3天，實(shí)現(xiàn)．tIT采購(gòu)，由于信息的準(zhǔn)確和及時(shí)，庫(kù)存量大大降低，所有來(lái)自上游的原材料在物流中心停留的時(shí)間最長(zhǎng)不超過(guò)7天：貨物入庫(kù)后，物流部門可根據(jù)次日的生產(chǎn)計(jì)劃利用ERP信息系統(tǒng)進(jìn)行配料，同時(shí)根據(jù)看板管理4小時(shí)送料到工位，實(shí)現(xiàn)JIT配送；生產(chǎn)部門按照B2B，B2C訂單的需求完成訂單以后，滿足用戶個(gè)性化需求的定制產(chǎn)品，通過(guò)海爾全球配送網(wǎng)絡(luò)送達(dá)用戶手中。目前海爾全國(guó)可調(diào)配車輛達(dá)1．6萬(wàn)輛，擁有42個(gè)物流配送中心，在物流中心城市實(shí)現(xiàn)6-8小時(shí)配送到位，區(qū)域內(nèi)24小時(shí)配送到位，全國(guó)主干線分撥配送平均在2天，形成了全國(guó)最大的分撥物流體系。

5．2發(fā)展第三方物流，實(shí)現(xiàn)物流配送體系的產(chǎn)業(yè)化、社會(huì)化近年來(lái)，我國(guó)現(xiàn)代物流雖然發(fā)展比較迅速，但仍然處于起步階段。專業(yè)化、網(wǎng)絡(luò)化、信息化、規(guī)?；恼嬲饬x上的第三方物流企業(yè)還很少。目前，我國(guó)GDP規(guī)模在24萬(wàn)億人民幣左右，若按發(fā)達(dá)國(guó)家的物流業(yè)發(fā)展水平推算，我國(guó)整個(gè)物流業(yè)的市場(chǎng)規(guī)模應(yīng)在2．4萬(wàn)億人民幣左右，第三方物流業(yè)市場(chǎng)規(guī)模應(yīng)不小于1．2萬(wàn)億人民幣。同時(shí)隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)穩(wěn)定增長(zhǎng)的帶動(dòng)，這個(gè)市場(chǎng)規(guī)模還應(yīng)該有進(jìn)一步的擴(kuò)張。顯然，與目前已實(shí)現(xiàn)的規(guī)模相比，我國(guó)第三方物流市場(chǎng)就像一個(gè)等待開掘的巨大“冰川”，我國(guó)第三方物流業(yè)有著廣闊的發(fā)展前景。為加快我國(guó)第三方物流業(yè)的發(fā)展，縮小與發(fā)達(dá)國(guó)家的差距，本文認(rèn)為 可以采取以下幾項(xiàng)措施。5．2．1加強(qiáng)現(xiàn)代物流觀念

從宏觀的市場(chǎng)環(huán)境來(lái)看，由于大多數(shù)國(guó)有大中型企業(yè)對(duì)第三方物流認(rèn)識(shí)不足，仍熱衷于選擇自營(yíng)物流方式，追求企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)與流通“小而全"、“大而全一的傳統(tǒng)思維，各級(jí)政府也未能意識(shí)到物流對(duì)市場(chǎng)流通、經(jīng)濟(jì)繁榮所起到的重要作用。目前，我國(guó)真正意義上的第三方物流企業(yè)大多只能把服務(wù)對(duì)象局限于外資、合資企業(yè)，很難達(dá)到自己應(yīng) ? 有的市場(chǎng)規(guī)模。

因此我國(guó)第三方物流發(fā)展的首要任務(wù)就是加強(qiáng)全社會(huì)的現(xiàn)代物流觀念。通過(guò)加強(qiáng)現(xiàn)代物流知識(shí)的宣傳，讓人們認(rèn)識(shí)到現(xiàn)代物流業(yè)的發(fā)展、供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)的建立對(duì)企業(yè)發(fā)展，乃至對(duì)全社會(huì)降低流通成本和交易費(fèi)用，增加利潤(rùn)，提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的獨(dú)特作用，使生產(chǎn)企業(yè)轉(zhuǎn)向選擇更為專業(yè)的“第三方物流’’服務(wù)方式。世界500強(qiáng)企業(yè)中的 許多公司已經(jīng)將其非核心能力的運(yùn)輸、倉(cāng)儲(chǔ)和庫(kù)存管理等業(yè)務(wù)外包給第三方物流公司，取得了良好的經(jīng)濟(jì)效益。