第一篇：創(chuàng)新能力的核心是什么

創(chuàng)新能力的核心是什么

當(dāng)今，創(chuàng)新已經(jīng)成了保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的重要途徑。資源、流程和價(jià)值觀這三個(gè)因素決定了一個(gè)企業(yè)能做什么和不能做什么以及能否成功完成某一類創(chuàng)新。面對(duì)變革或創(chuàng)新，管理者需要做的，要比正確分配資源更進(jìn)一步。他們需要確定整個(gè)企業(yè)有能力創(chuàng)新成功，而要做到這一點(diǎn)，就必須認(rèn)真考察企業(yè)的流程和價(jià)值觀。成功有其兩面性，當(dāng)公司壯大時(shí)，也就逐漸失去了進(jìn)入小型、新興市場(chǎng)的能力，而今天的新興市場(chǎng)正是明天的大市場(chǎng)。這種能力的喪失并不是因?yàn)槠髽I(yè)資源的變化----這些公司一般擁有大量的資源，確切地說。是因?yàn)樗鼈兊膬r(jià)值觀發(fā)生了改變。衡量管理是否憂秀的標(biāo)準(zhǔn)之一，就是一種明確而統(tǒng)一的價(jià)值觀是否滲透到了

企業(yè)的每一個(gè)角落。

個(gè)人能力≠企業(yè)能力

當(dāng)需要指派員工來負(fù)責(zé)一項(xiàng)重要的創(chuàng)新時(shí)管理者會(huì)本能地去選擇那些有能力勝任此項(xiàng)工作的人。在選擇時(shí)除了評(píng)估此人的相關(guān)知識(shí)、技巧、判斷力、思想和精力，經(jīng)理們還會(huì)考察此人的價(jià)值觀----一個(gè)人賴以決定該做什么不該做什么的衡量標(biāo)準(zhǔn)。但是，一些管理者卻從沒有同樣認(rèn)真地考慮過這樣一個(gè)問題：自己的企業(yè)有沒有能力來完成這些創(chuàng)新。他們理所當(dāng)然地以為，如果員工個(gè)人有足夠的能力。整個(gè)企業(yè)就有同樣的能力創(chuàng)新成功。

決定企業(yè)創(chuàng)新能力的三要素

資源、流程和價(jià)值觀這三個(gè)因素決定了一個(gè)企業(yè)能做什么和不能做什么以及能否成功完

成某一類創(chuàng)新。

資源

資源包括人員、設(shè)備、技術(shù)、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、品牌、現(xiàn)金以及與供應(yīng)商、經(jīng)銷商和顧客的關(guān)系等。它是決定一個(gè)企業(yè)創(chuàng)新能力的最有形的因素。資源一般是指某種物品或資產(chǎn)，能夠被

雇用／解雇，買進(jìn)／賣出，或是貶值／增值。

資源不僅寶貴，而且具有靈活性。例如：道氏化學(xué)成果斐然的工程師如果為一個(gè)創(chuàng)業(yè)小公司工作，也能貢獻(xiàn)不凡。UPS公司物流控制系統(tǒng)所使用的軟件，對(duì)于亞馬遜網(wǎng)上韋店也同樣適用。大型計(jì)算機(jī)所使用的高新技術(shù)，一樣可以用在電信交換系統(tǒng)中?，F(xiàn)金則

第二篇：提升科研創(chuàng)新能力和核心競(jìng)爭(zhēng)力

提升科研創(chuàng)新能力和核心競(jìng)爭(zhēng)力

科技水平是一所大學(xué)實(shí)力的重要體現(xiàn)。長(zhǎng)期以來，貴州財(cái)經(jīng)學(xué)院堅(jiān)持把加強(qiáng)和提高科研實(shí)力作為建設(shè)高水平特色財(cái)經(jīng)院校的前提和保障。為了提升科研創(chuàng)新能力和核心競(jìng)爭(zhēng)力，我校勵(lì)精圖治，遵循注重內(nèi)涵、強(qiáng)化特色、躋身一流的發(fā)展理念，依靠科學(xué)發(fā)展觀，不斷提升學(xué)校的綜合實(shí)力，從艱難創(chuàng)辦到成功崛起的50年間，緊緊把握發(fā)展機(jī)遇，科學(xué)研究迅速積累，實(shí)現(xiàn)了一次次跨越式發(fā)展，其突出的科研成就在學(xué)校建設(shè)史中添上了濃墨重彩的一筆。

一、我校率先大批引進(jìn)博士和學(xué)科帶頭人。科研創(chuàng)新能力是高校核心競(jìng)爭(zhēng)力關(guān)鍵要素,面對(duì)激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境,高校必須不斷提高其科研創(chuàng)新能力,以人才隊(duì)伍建設(shè)為基礎(chǔ),以科研機(jī)制完善為保障,增強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)力。進(jìn)入新世紀(jì)以來，我校在貴州高校中率先引進(jìn)博士和學(xué)科帶頭人，目前在503位專任教師中，具有碩士學(xué)位的專任教師273人，占專任教師總數(shù)的 54.27%；具有博士學(xué)位的專任教師107人，占專任教師總數(shù)的21.27%。貴州財(cái)經(jīng)學(xué)院還通過設(shè)立專項(xiàng)基金，鼓勵(lì)和支持教師進(jìn)行學(xué)術(shù)交流、訪問學(xué)習(xí)和進(jìn)修培訓(xùn)，先后與南京大學(xué)、武漢大學(xué)、上海財(cái)經(jīng)大學(xué)、中南財(cái)經(jīng)政法大學(xué)等國(guó)內(nèi)重點(diǎn)大學(xué)聯(lián)合培養(yǎng)師資，提升中青年教師學(xué)歷學(xué)位層次與；美國(guó)加州州立富樂敦 大學(xué)、日本東京經(jīng)濟(jì)大學(xué)、法國(guó)波爾多第四大學(xué)等國(guó)外10余所大學(xué)常年合作進(jìn)行教師培訓(xùn)，使教師隊(duì)伍具有國(guó)際化視野和多元化知識(shí)結(jié)構(gòu)。該?，F(xiàn)專任教師隊(duì)伍中 具有高級(jí)專業(yè)技術(shù)職務(wù)的專任教師413人，其中具有教授職務(wù)的專任教師104人，有省管專家、優(yōu)秀中青年專家18人，享受國(guó)務(wù)院和省政府特殊津貼13人。目前擁有7個(gè)省級(jí)重點(diǎn)學(xué)科，8個(gè)校級(jí)重點(diǎn)學(xué)科，并構(gòu)建了一批能夠瞄準(zhǔn)國(guó)際學(xué)術(shù)前沿、為地方經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展服務(wù)的科研團(tuán)隊(duì)。強(qiáng)大的師資隊(duì)伍和科研團(tuán)隊(duì)為我?？蒲袑?shí)力提供了前提和保障，并且取得卓越的成就。

二、我校著重見者研究基地、研究中心、人才培養(yǎng)基地、經(jīng)濟(jì)系統(tǒng)仿真重點(diǎn)實(shí)驗(yàn)室。我?，F(xiàn)有欠發(fā)達(dá)地區(qū)經(jīng)濟(jì)發(fā)展研究中心和中國(guó)西部現(xiàn)代化研究發(fā)展研究中心兩個(gè)省級(jí)人文社會(huì)科學(xué)重點(diǎn)研究基地，還成立了2個(gè)省級(jí)研究所和一大批校級(jí)科研機(jī)構(gòu)。2006年，建成貴州省乃至全國(guó)高校唯一一家票據(jù)博物館。2007年，建成目前貴州省高校唯一的、教育部和財(cái)政部批準(zhǔn)的國(guó)家級(jí)經(jīng)濟(jì)管理實(shí)驗(yàn)教學(xué)示范中心，同年，通過中共貴州省委、貴州省人民政府遴選“貴州省十大人才培養(yǎng)基地”的評(píng)審，被批準(zhǔn)為貴州省唯一的社科類人才培養(yǎng)基地——貴州省經(jīng)濟(jì)管理人才培養(yǎng)基地。2008 年，經(jīng)貴州省科技廳批準(zhǔn)設(shè)立貴州省經(jīng)濟(jì)系統(tǒng)仿真重點(diǎn)實(shí)驗(yàn)室。同年，經(jīng)省人民政府和國(guó)家商務(wù)部批準(zhǔn)，商務(wù)部國(guó)際貿(mào)易經(jīng)濟(jì)合作研究院與我校合作共同建立研究基地。

三、為試驗(yàn)區(qū)的建立提供了針對(duì)性的前期調(diào)研報(bào)告和咨詢意見。1988年，由胡錦濤同志親自倡導(dǎo)，分別在貴州畢節(jié)地區(qū)建立了“生態(tài)建設(shè)、人口控制、扶貧開發(fā)試驗(yàn)區(qū)”和貴州安順地區(qū)建立了“深化改革，促進(jìn)多 種經(jīng)濟(jì)成分共生繁榮，加快發(fā)展的改革試驗(yàn)區(qū)”。貴州財(cái)經(jīng)學(xué)院的專家為兩個(gè)試驗(yàn)區(qū)的建立提供了針對(duì)性的前期調(diào)研報(bào)告和咨詢意見；根據(jù)胡錦濤同志“科學(xué)認(rèn)識(shí)貴州省情”的指示精神，我校承擔(dān)了《貴州社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展教程》一書的主要編寫工作，這是早期在干部隊(duì)伍中進(jìn)行科學(xué)發(fā)展觀教育的重要嘗試。這些研究工作不僅為中共貴州省委、貴州省人民政府提供了決策參考，而且在一定程度上成為科學(xué)發(fā)展觀早期理論和實(shí)踐探索的重要組成部分。

四、我校教師在國(guó)內(nèi)外大量發(fā)表論文。據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，2003—2007年我校教師在國(guó)內(nèi)外期刊發(fā)表論文近兩千余篇，出版學(xué)術(shù)專著近百部，并有200余篇論文被CSSCI及SCI、EI、ISTP等國(guó)際期刊收錄，在學(xué)界反響強(qiáng)烈。在近兩屆貴州省哲學(xué)社會(huì)科學(xué)成果評(píng)獎(jiǎng)中學(xué)校共獲優(yōu)秀成果獎(jiǎng)43項(xiàng)，其中一等獎(jiǎng)2項(xiàng)，二等獎(jiǎng)19項(xiàng)，三等獎(jiǎng)22項(xiàng)。目前，我校20多名教師擔(dān)任國(guó)家級(jí)學(xué)會(huì)的副會(huì)長(zhǎng)、常務(wù)理事、理事，反映了我校教師在國(guó)內(nèi)的學(xué)術(shù)地位不斷提升。

五、“十一五”以來，我校多名教師長(zhǎng)期主持或參與了多項(xiàng)省、市、縣國(guó)民經(jīng)濟(jì)發(fā)展規(guī)劃的研究和編制工作?！顿F陽城市經(jīng)濟(jì)圈十一五發(fā)展規(guī)劃》、《銅仁地 區(qū)“十一五”規(guī)劃前期研

究》、《貴州省農(nóng)產(chǎn)品批發(fā)市場(chǎng)建設(shè)規(guī)劃》、《貴陽市在西部地區(qū)省會(huì)城市中的地位和作用及區(qū)域發(fā)展特色思路的研究》、《云巖區(qū)“十一 五”發(fā)展環(huán)境、發(fā)展特色思路研究》、《紅花崗區(qū)國(guó)民經(jīng)濟(jì)和社會(huì)發(fā)展第十一個(gè)五年規(guī)劃綱要》等多項(xiàng)規(guī)劃研究和編制成果得到了各級(jí)政府的好評(píng)，被納入政府決策。

我國(guó)高等教育正處于一個(gè)由精英教育向大眾教育的過渡階段,地方本科高校數(shù)量發(fā)展迅速,并在大眾教育中占據(jù)主流地位。由于高等教育國(guó)際化的影響及市場(chǎng)化運(yùn)作模式的滲透，地方高校遭遇了新的格局下高等教育前所未有的競(jìng)爭(zhēng)壓力。地方高校應(yīng)如何發(fā)展壯大？如何才能在這激烈的競(jìng)爭(zhēng)中實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展？黨的十七大報(bào)告中提出的科學(xué)發(fā)展觀的理念為我們指明了方向。深入貫徹科學(xué)發(fā)展觀，全面提升地方高校的核心競(jìng)爭(zhēng)力，才能實(shí)現(xiàn)地方高校的協(xié)調(diào)、全面和可持續(xù)發(fā)展。

教師是辦學(xué)之本?！叭瞬艈栴}，始終是高等學(xué)校改革與發(fā)展的核心問題和頭等大事”。地方高校普遍存在著師資隊(duì)伍力量不強(qiáng)，專業(yè)特色不明顯、科研層次不高、綜合競(jìng)爭(zhēng)力較弱等問題，但最關(guān)鍵，最根本的是教師隊(duì)伍問題，優(yōu)質(zhì)教師資源短缺已成為制約地方高校建設(shè)和發(fā)展的瓶頸。精心建設(shè)一支學(xué)科結(jié)構(gòu)合理、素質(zhì)優(yōu)良、精干高效、富有創(chuàng)新能力的高水平師資隊(duì)伍，理應(yīng)作為地方高校發(fā)展的重中之重。為此，地方高校必須堅(jiān)持“人才強(qiáng)校”戰(zhàn)略，加大人才引進(jìn)力度、提高地方高校教師隊(duì)伍數(shù)量和質(zhì)量，這也是地方高校贏得持續(xù)發(fā)展能力和核心競(jìng)爭(zhēng)力的不竭源泉。地方高校堅(jiān)持以人為本，全心全意依靠廣大教職員工，就必須在教學(xué)管理、師資隊(duì)伍建設(shè)、人才培養(yǎng)等方面不斷進(jìn)行制度創(chuàng)新。要努力創(chuàng)造和形成有利于各種人才健康成長(zhǎng)和脫穎而出的制度環(huán)境和良好氛圍，充分發(fā)掘人的潛能，充分調(diào)動(dòng)人才的積極性、能動(dòng)性和創(chuàng)造性。

辦學(xué)以育人為本。育人是現(xiàn)代大學(xué)的精髓和靈魂。為此，地方高校要以夯實(shí)基礎(chǔ)、拓寬知識(shí)、提高素質(zhì)、強(qiáng)化能力、發(fā)展個(gè)性為育人的指針，構(gòu)建“多維滲透、學(xué)程分段、方向分流”的全新課程體系，構(gòu)建由“素質(zhì)課程、活動(dòng)課程、專題講座、校園文化、讀書活動(dòng)、社會(huì)實(shí)踐”組成的“六位一體”的素質(zhì)教育體系；推行導(dǎo)師制和生涯教育，施行完全學(xué)分制，建立“畢業(yè)證書＋職業(yè)證書”雙證書制度，以增強(qiáng)培養(yǎng)學(xué)生過程的控制能力；定期開展市場(chǎng)調(diào)研，進(jìn)行畢業(yè)生跟蹤調(diào)查，提高就業(yè)檔次，尤其增強(qiáng)考研率和公務(wù)員考取率，獲取相關(guān)信息，增強(qiáng)質(zhì)量檢驗(yàn)?zāi)芰?。總之，把握“以育人為本”的?shí)質(zhì)，就要從教育觀念、教育內(nèi)容和管理方法上具體落實(shí)這一理念：（1）“以育人為本”體現(xiàn)在教育觀念上，就要求教育者創(chuàng)造條件、打破常規(guī)，去發(fā)現(xiàn)、選拔和培養(yǎng)杰出的人才，使拔尖人才能脫穎而出，為培養(yǎng)和選拔人才創(chuàng)造有利環(huán)境。（2）“以育人為本”體現(xiàn)在教育內(nèi)容上，一個(gè)最重要的方面，就是要求以科學(xué)發(fā)展的眼光，不斷賦予教育內(nèi)容與受教育者的時(shí)代特征、成長(zhǎng)環(huán)境相吻合的新內(nèi)涵。（3）“以育人為本”體現(xiàn)在管理上，不僅要求在思想上和行動(dòng)上能尊重人、關(guān)心人、發(fā)展人，還要求將這種理念貫穿到學(xué)校的規(guī)章制度和管理實(shí)踐中去。提倡人性化管理，倡導(dǎo)管理過程中教育在先和管理與教育并重，并根據(jù)“依法治校、科學(xué)管理”的要求，既明確學(xué)生在學(xué)校里享有的權(quán)利以及在充分享有權(quán)利的同時(shí)應(yīng)該履行的義務(wù)，又要維護(hù)學(xué)生的合法權(quán)益。

在未來的發(fā)展道路上，我校必將勵(lì)精圖治，遵循注重內(nèi)涵、強(qiáng)化特色、躋身一流的發(fā)展理念，依靠科學(xué)發(fā)展觀，不斷提升學(xué)校的綜合實(shí)力，朝著高水平的大學(xué)邁進(jìn)！

第三篇：市場(chǎng)推廣人員核心素質(zhì)創(chuàng)新能力

市場(chǎng)推廣人員核心素質(zhì)創(chuàng)新能力

定義：

關(guān)注身邊的新技術(shù)、新方法和新事物，挑戰(zhàn)傳統(tǒng)的工作方式，推陳出新，在服務(wù)、技術(shù)、產(chǎn)品和管理等方面追求卓越，進(jìn)行突破性創(chuàng)新的行為特征。

關(guān)鍵點(diǎn)：

提出實(shí)用的新思路并運(yùn)用到市場(chǎng)推廣工作中，感于嘗試、創(chuàng)造新概念，挑戰(zhàn)原有的假設(shè)或做法。

行為分級(jí)：

一級(jí)：經(jīng)驗(yàn)推斷

-當(dāng)面對(duì)新任務(wù)時(shí)，通常利用以往經(jīng)驗(yàn)，或者參照市場(chǎng)推廣的通常做法進(jìn)行。

二級(jí)：創(chuàng)新思考

-主動(dòng)關(guān)注身邊發(fā)生的新案例和新現(xiàn)象，與公司現(xiàn)有的市場(chǎng)推廣工作，甚至是整個(gè)企業(yè)的現(xiàn)有狀況進(jìn)行比較，發(fā)現(xiàn)其中的差異所在。

-思考新案例或新現(xiàn)象對(duì)自己的本職工作可能產(chǎn)生的影響。

三級(jí)：挑戰(zhàn)現(xiàn)狀

-不斷對(duì)現(xiàn)有工作提出新的想法，挑戰(zhàn)既定的項(xiàng)目思路或工作方法。

-對(duì)本職工作的改善有自己的見解，不斷引入其他領(lǐng)域的觀念和方法來指導(dǎo)工作。

四級(jí)：推陳出新

-嘗試新的項(xiàng)目管理方法或改變的工作流程，而且通過自己的判斷進(jìn)行合理、靈活地使用，降低創(chuàng)新過程中的風(fēng)險(xiǎn)。

-改進(jìn)現(xiàn)有的宣傳推廣方案，找到更好、更有效的工作方式或策劃創(chuàng)意。

五級(jí)：發(fā)明創(chuàng)造

-運(yùn)用或改造新的概念，創(chuàng)造出全新的工作方法或方案。

-擁有市場(chǎng)上公認(rèn)、好評(píng)的創(chuàng)新或發(fā)明，或能夠建立獲得社會(huì)認(rèn)可的理論體系，可以指導(dǎo)并提高工作績(jī)效。

-敢于為制定新制度、采取新措施或嘗試新方案承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。

第四篇：創(chuàng)新能力和中小企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)的培育

創(chuàng)新能力和中小企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)的培育

發(fā)布時(shí)間：2009-6-18信息來源：

一、創(chuàng)新是核心競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵因素

1990年普拉哈哈德和哈默在《哈佛商業(yè)評(píng)論》上發(fā)表“企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)能力”一文,將核心競(jìng)爭(zhēng)力定義為企業(yè)組織中的積累性知識(shí),特別是關(guān)于如何協(xié)調(diào)不同的生產(chǎn)技能和整合多種技術(shù)的知識(shí),并據(jù)此獲得超越其它競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的獨(dú)特能力。但是,現(xiàn)實(shí)經(jīng)濟(jì)中被企業(yè)領(lǐng)先的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手并不是在停滯不前,而是在不斷進(jìn)步,不斷創(chuàng)新的。因此,作者認(rèn)為企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力應(yīng)是一個(gè)動(dòng)態(tài)的概念,即在不同時(shí)間點(diǎn)上,其內(nèi)涵與要求是不同的。企業(yè)的長(zhǎng)期成功必須依托于不斷更新的核心競(jìng)爭(zhēng)力,而核心競(jìng)爭(zhēng)力的更新在本質(zhì)上就是一種創(chuàng)新、且支撐核心競(jìng)爭(zhēng)力更新的力量是創(chuàng)新、培育企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力即進(jìn)行協(xié)調(diào)不同的生產(chǎn)技能和整合多種技術(shù)的知識(shí)積累的力量還是創(chuàng)新。因此,不能僅把創(chuàng)新看著是核心競(jìng)爭(zhēng)力的支撐力量。而應(yīng)把它作為核心競(jìng)爭(zhēng)力的一個(gè)關(guān)鍵因素。

康榮平、柯銀斌兩位學(xué)者在普、哈二人理論的基礎(chǔ)上,結(jié)合中國(guó)的現(xiàn)實(shí)情況,曾提出了一個(gè)包含核心能力、亞核心能力在內(nèi)的企業(yè)戰(zhàn)略能力矩陣。如圖1所示:

康榮平、柯銀斌兩位學(xué)者用業(yè)務(wù)領(lǐng)先的市場(chǎng)范圍和業(yè)務(wù)領(lǐng)先的時(shí)間范圍這兩個(gè)變量作為縱、橫坐標(biāo),構(gòu)建了針對(duì)中國(guó)目前的實(shí)際情況的企業(yè)戰(zhàn)略能力矩陣圖。并首次提出了亞核心能力的概念。他們認(rèn)為1 x1這個(gè)區(qū)位表示企業(yè)在本行業(yè)的本地市場(chǎng)短期的、區(qū)域的優(yōu)勢(shì)能力。這是最基本的戰(zhàn)略能力,企業(yè)必須先掌握它方能生存。在3 x 2區(qū)位、2x2區(qū)位、2x 3區(qū)位這三個(gè)區(qū)位的企業(yè),兩學(xué)者認(rèn)為它們只具有亞核心能力,而不是真正意義上普、哈兩人提出的核心競(jìng)爭(zhēng)力。企業(yè)只有在時(shí)間范圍上處于長(zhǎng)期領(lǐng)先,在大市場(chǎng)范圍(全球市場(chǎng))上處于領(lǐng)先。即在圖中的3x3區(qū)位,方具有核心競(jìng)爭(zhēng)力。而我國(guó)的很多大企業(yè)和許多發(fā)達(dá)國(guó)家的中型企業(yè)都處于亞核心能力的地位。在前面,我們分析了創(chuàng)新是構(gòu)成企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵因素,既然創(chuàng)新是核心競(jìng)爭(zhēng)力的構(gòu)成因素,那么我們就在康榮平、柯銀斌兩位學(xué)者的企業(yè)戰(zhàn)略能力矩陣圖的基礎(chǔ)上,再加上創(chuàng)新能力這個(gè)坐標(biāo),構(gòu)成一個(gè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的空間概念。這樣,我們就可以非常清楚地看到核心競(jìng)爭(zhēng)力的本質(zhì)內(nèi)涵,如圖2所示。

在這個(gè)由市場(chǎng)范圍、時(shí)間范圍和創(chuàng)新能力組成的三維空間中,我們把這個(gè)空間劃分為三個(gè)區(qū)位:一區(qū)位代表戰(zhàn)略能力,二區(qū)位代表區(qū)域核心能力,三區(qū)位代表核心競(jìng)爭(zhēng)力。其中,一區(qū)表示在創(chuàng)新能力一般的情況下,無論企業(yè)的市場(chǎng)范圍有多大,我們只認(rèn)為該企業(yè)有戰(zhàn)略能力,或很強(qiáng)的資源控制能力,而不能認(rèn)為其具有核心競(jìng)爭(zhēng)力。只有在企業(yè)有很強(qiáng)的創(chuàng)新能力的時(shí)候,且這種很強(qiáng)的創(chuàng)新能力能使企業(yè)的業(yè)務(wù)優(yōu)勢(shì)持續(xù)很長(zhǎng)時(shí)間時(shí),我們才認(rèn)為其具有核心競(jìng)爭(zhēng)力。如二區(qū)位所示,在其市場(chǎng)范圍是全國(guó)或本地市場(chǎng)、創(chuàng)新能力很強(qiáng)、持續(xù)時(shí)間很長(zhǎng)的時(shí)候。我們稱這個(gè)企業(yè)具有區(qū)域核心競(jìng)爭(zhēng)力。三區(qū)位表示,在其市場(chǎng)范圍是全球的市場(chǎng)、創(chuàng)新能力很強(qiáng)、持續(xù)時(shí)間很長(zhǎng)的時(shí)候,我們稱這個(gè)企業(yè)具有了真正意義上普、哈兩人提出的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

二、中小企業(yè)培育核心競(jìng)爭(zhēng)力一定要重視企業(yè)創(chuàng)新

熊彼特曾經(jīng)這樣定義創(chuàng)新,他認(rèn)為創(chuàng)新是指將一種從來沒有過的,關(guān)于生產(chǎn)要素的“新組合”引入生產(chǎn)體系。這種新組合包括以下內(nèi)容:1.引進(jìn)新產(chǎn)品;2.引用新技術(shù);3.開辟新的市場(chǎng);4.控制原材料新的供應(yīng)來源;5.實(shí)現(xiàn)工業(yè)的新組織。

由以上分析結(jié)合熊彼特的創(chuàng)新定義可知:創(chuàng)新是企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的源泉,是核心競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵因

素,中小企業(yè)要培育自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力,必須十分重視包括技術(shù)創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、市場(chǎng)創(chuàng)新在內(nèi)的企業(yè)創(chuàng)新?？v觀國(guó)際上成功的企業(yè),盡管其成長(zhǎng)途徑千差萬別,主營(yíng)領(lǐng)域各不相同,但都有一個(gè)共同的特點(diǎn),那就是具有強(qiáng)烈的創(chuàng)新精神和很強(qiáng)的創(chuàng)新能力。它們經(jīng)過長(zhǎng)期的積累和不懈的努力創(chuàng)新,形成了自己的核心能力。國(guó)外成功的公司特別是大型跨國(guó)公司的發(fā)展,主要是靠創(chuàng)新形成自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力,靠核心競(jìng)爭(zhēng)力塑造知名品牌,靠知名品牌提升自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和無形資產(chǎn)。

(一)技術(shù)創(chuàng)新是創(chuàng)業(yè)生存和發(fā)展的基礎(chǔ)

在上個(gè)世紀(jì)80年代,邁克爾·波特曾就企業(yè)的技術(shù)和競(jìng)爭(zhēng)分析提出了驅(qū)動(dòng)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的“五種力量”:1.供應(yīng)商的討價(jià)還價(jià)能力;2.顧客的討價(jià)還價(jià)能力;3.潛在的入侵者;4.替代品的威脅;5.行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

企業(yè)要生存和發(fā)展,必須加大原料投入和開拓市場(chǎng)來增加銷量,與此同時(shí),供應(yīng)商和顧客的討價(jià)還價(jià)能力也會(huì)隨之增強(qiáng)。但是如果企業(yè)加大技術(shù)投入進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新,強(qiáng)化技術(shù)創(chuàng)新能力,那么就會(huì)降低對(duì)供應(yīng)商的技術(shù)依賴,供應(yīng)商的討價(jià)還價(jià)能力就會(huì)減弱。相應(yīng)地由于技術(shù)的提高,顧客對(duì)公司的依賴程度就會(huì)增加,顧客的討價(jià)還價(jià)能力也就會(huì)減弱。

隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展,企業(yè)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)明顯降低,同時(shí),隨著社會(huì)技術(shù)的整體水平提高,企業(yè)產(chǎn)品的替代品不斷出現(xiàn),潛在的入侵者的威脅將增大。但是,企業(yè)如果技術(shù)創(chuàng)新能力非常強(qiáng),那么企業(yè)就會(huì)有產(chǎn)品領(lǐng)先優(yōu)勢(shì),技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)就會(huì)被企業(yè)“鎖定’(如微軟公司),潛在的入侵者的威脅就會(huì)大大的降低。

企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)之間是相互促進(jìn)的關(guān)系,沒有競(jìng)爭(zhēng)就沒有技術(shù)創(chuàng)新的動(dòng)力,沒有技術(shù)創(chuàng)新也就沒有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的形成。如果企業(yè)在不斷技術(shù)創(chuàng)新的基礎(chǔ)上加上其他創(chuàng)新能力的配合,競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)一直持續(xù)下去,那么其的核心競(jìng)爭(zhēng)力就會(huì)凸顯出來。

(二)管理創(chuàng)新是企業(yè)生存和發(fā)展的根本保證

管理創(chuàng)新是企業(yè)制勝的法寶。在現(xiàn)代企業(yè)里,人們從事既有分工又有協(xié)作的共同勞動(dòng),只有通過管理,才能使這些共同勞動(dòng)協(xié)調(diào)有效地進(jìn)行;只有通過管理創(chuàng)新,才能使這些有效的勞動(dòng)持續(xù)下去。海爾創(chuàng)造了“日清日高”的管理方法,即實(shí)行全方位的對(duì)每人、每天所做的每件事情進(jìn)行控制和清理,做到“日事日畢、日清日高’。這種管理方法是把以人為本的管理方法和系統(tǒng)的綜合集成管理方法結(jié)合起來的方法,是一種具有更高境界和更高理想效果的新型管理方法。海爾在“日清日高”的管理方式指導(dǎo)下,產(chǎn)品成為世界級(jí)的國(guó)際名牌。他們?cè)谫Y本擴(kuò)張中創(chuàng)新的兼并“吃休克魚”、“克隆海爾”等方式,保證了企業(yè)兼并一個(gè)成功一個(gè),使海爾超常發(fā)展和壯大起來,并成為跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的一支勁旅。

(三)市場(chǎng)創(chuàng)新是企業(yè)生存和發(fā)展的路徑和方式

在買方市場(chǎng)的條件下,企業(yè)要想生存,并成為競(jìng)爭(zhēng)中的強(qiáng)者和勝者,就必須主動(dòng)去適應(yīng)市場(chǎng),并通過管理創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新、組織創(chuàng)新,去引導(dǎo)市場(chǎng),創(chuàng)造市場(chǎng)。簡(jiǎn)言之,就是進(jìn)行市場(chǎng)創(chuàng)新。這里市場(chǎng)創(chuàng)新包括兩個(gè)方面,一是指產(chǎn)品市場(chǎng)的創(chuàng)新;二是指資本市場(chǎng)的創(chuàng)新。產(chǎn)品市場(chǎng)的創(chuàng)新與技術(shù)創(chuàng)新關(guān)系密切,而資本市場(chǎng)的創(chuàng)新則與管理創(chuàng)新關(guān)系更為密切。

波特在分析組織的資源狀況與戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)上,提出了組織價(jià)值鏈,認(rèn)為價(jià)值體系內(nèi)的供應(yīng)商、分銷渠道或客戶之間的聯(lián)系都可能會(huì)維持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的存在。對(duì)這些聯(lián)系規(guī)劃,既可以提供獨(dú)特的成本優(yōu)勢(shì),又可以此為基礎(chǔ)將組織的產(chǎn)品或服務(wù)與其他組織區(qū)分開來,目口可以實(shí)現(xiàn)差異化。而競(jìng)爭(zhēng)者,常常會(huì)仿效組織的某項(xiàng)活動(dòng)或某個(gè)行為,但卻很難抄襲到價(jià)值鏈之間的這些聯(lián)系。而價(jià)值鏈

之間的這些聯(lián)系的建立,主要通過市場(chǎng)創(chuàng)新這種方式。我們知道企業(yè)可以通過前向一體化、后向一體化來控制供應(yīng)商、分銷渠道或顧客。而要實(shí)行一體化戰(zhàn)略,企業(yè)可通過多種途徑:如在資本市場(chǎng)上實(shí)行并購(gòu)主要供應(yīng)商,把其納入企業(yè)的價(jià)值鏈中;并購(gòu)或完善分銷渠道,來完善企業(yè)的價(jià)值鏈;另外企業(yè)也可通過戰(zhàn)略聯(lián)盟的方式與供應(yīng)商、分銷渠道或顧客建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。而資本市場(chǎng)的并購(gòu)、新建或完善分銷渠道、戰(zhàn)略聯(lián)盟整體上說都是企業(yè)的市場(chǎng)創(chuàng)新。

市場(chǎng)是瞬息萬變的,企業(yè)要生存、要發(fā)展,必須適應(yīng)市場(chǎng),進(jìn)行市場(chǎng)創(chuàng)新。海爾有一句話叫做“市場(chǎng)唯一不變法則就是永遠(yuǎn)在變”。既然市場(chǎng)永遠(yuǎn)在變,你不去適應(yīng)市場(chǎng),就可能永遠(yuǎn)落在市場(chǎng)后面。我們要想走在市場(chǎng)的前面,在市場(chǎng)中起導(dǎo)向作用,就必須去創(chuàng)造市場(chǎng)、創(chuàng)造用戶,也就是進(jìn)行市場(chǎng)創(chuàng)新。海爾就曾經(jīng)作過這樣的比喻,把市場(chǎng)比做一塊蛋糕,我們不要過分地在現(xiàn)有的市場(chǎng)搶占份額,而是去另創(chuàng)造一個(gè)市場(chǎng),即另做一個(gè)蛋糕。海爾還認(rèn)為只有淡季的思想,沒有淡季的產(chǎn)品。任何一個(gè)產(chǎn)品可能都有淡旺季,如何來對(duì)待淡季呢?如果認(rèn)為這個(gè)淡季就應(yīng)該賣得少,你肯定不會(huì)創(chuàng)造一個(gè)新市場(chǎng)。如果你在淡季中尋找一個(gè)屬于你自己的市場(chǎng),可能就會(huì)把淡季變旺季。

摘自：《管理科學(xué)文摘》2005年02期 作者：王裕雄

第五篇：海爾基于核心能力的物流管理創(chuàng)新

海爾基于核心能力的物流管理創(chuàng)新

一、達(dá)沃斯會(huì)議引發(fā)海爾“物流革命”

在瑞士達(dá)沃斯召開的世界經(jīng)濟(jì)論壇（或稱達(dá)沃斯會(huì)議）是高水平的非官方國(guó)際會(huì)議，會(huì)上，來自世界各國(guó)的知名專家學(xué)者、企業(yè)界人士將對(duì)世界經(jīng)濟(jì)形勢(shì)及管理問題提出前瞻性的見解與建議。因此，達(dá)沃斯會(huì)議歷來受到各國(guó)企業(yè)界的高度重視。海爾CEO張瑞敏是1999年及2000年達(dá)沃斯會(huì)議的特邀代表。其中1999年的達(dá)沃斯會(huì)議對(duì)張瑞敏的觸動(dòng)最大，因?yàn)楹栐缭?997年10月就提出進(jìn)軍“世界500強(qiáng)”的國(guó)際化發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，張瑞敏也一直在思考：海爾如何實(shí)現(xiàn)由“海爾的國(guó)際化”向“國(guó)際化的海爾”轉(zhuǎn)變，創(chuàng)出中國(guó)的世界名牌，成為世界著名的跨國(guó)公司。正好，1999年達(dá)沃斯會(huì)議提出21世紀(jì)的企業(yè)有三個(gè)標(biāo)準(zhǔn)： 一是企業(yè)內(nèi)部組織要適應(yīng)外部組織變化；二是要有一個(gè)全球知名品牌；三是要有一套網(wǎng)上銷售策略。達(dá)沃斯會(huì)議后，海爾立即根據(jù)會(huì)議提出的三個(gè)標(biāo)準(zhǔn)于1999年3、4月份在重建企業(yè)內(nèi)部構(gòu)架的指導(dǎo)思想方面提出了三個(gè)轉(zhuǎn)移：一是從原來的直線職能制管理轉(zhuǎn)移到市場(chǎng)鏈的管理，以使企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)適應(yīng)外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化，做到扁平化、信息化；二是從國(guó)內(nèi)市場(chǎng)向國(guó)外市場(chǎng)轉(zhuǎn)移，“東方亮了，再亮西方”，創(chuàng)立世界級(jí)名牌；三是由制造業(yè)向服務(wù)業(yè)轉(zhuǎn)移，通過零距離銷售模式，形成網(wǎng)上銷售的基礎(chǔ)。海爾根據(jù)三個(gè)轉(zhuǎn)移的指導(dǎo)思想對(duì)包括物流管理在內(nèi)的全集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行了大調(diào)整，由此拉開了物流管理創(chuàng)新的序幕。

2000年達(dá)沃斯會(huì)議又提出新經(jīng)濟(jì)的概念，實(shí)際就是一種網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)的概念，許多國(guó)外的大企業(yè)在會(huì)議上提出，如果不能進(jìn)入網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)的話，這個(gè)企業(yè)必死無疑。對(duì)新經(jīng)濟(jì)與企業(yè)的關(guān)系，張瑞敏有一個(gè)很好的比喻：新經(jīng)濟(jì)好比是建立一個(gè)新的高速公路網(wǎng)，企業(yè)就是汽車?？鐕?guó)公司是開著“奔馳”上去的，對(duì)它來講是創(chuàng)立了一個(gè)非常好的外部環(huán)境。如果我們開著破車，那連上高速公路的最低標(biāo)準(zhǔn)也達(dá)不到，與跨國(guó)公司沒法比。張瑞敏看到物流對(duì)開展電子商務(wù)的重要作用，提出物流要“以時(shí)間消滅空間”，以高效的物流運(yùn)作實(shí)現(xiàn)“與用戶零距離”的戰(zhàn)略目標(biāo)。張瑞敏下定決心要使海爾物流真正成為企業(yè)的“第三利潤(rùn)源泉”及其支撐戰(zhàn)略發(fā)展的基石。事業(yè)部分散的國(guó)內(nèi)采購(gòu)活動(dòng)，改變?yōu)檎麄€(gè)集團(tuán)集中的國(guó)際采購(gòu)。這種迅速走向國(guó)際化的作業(yè)提高了物流成本，也增加了物流復(fù)雜性，這種全球化的作業(yè)，使得海爾必須站在供應(yīng)鏈管理的觀點(diǎn)上去系統(tǒng)管理由大量不同國(guó)家的供應(yīng)商及經(jīng)銷商所組成的復(fù)雜供應(yīng)鏈。

在海爾國(guó)際化戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，集團(tuán)范圍實(shí)施了物流重組，使物流能力成為海爾的核心競(jìng)爭(zhēng)能力，從而達(dá)到以最低的物流成本向客戶提供最大附加值服務(wù)的戰(zhàn)略目標(biāo)，這是海爾實(shí)施物流改革的發(fā)展戰(zhàn)略。從海爾把物流作為企業(yè)的一種核心能力進(jìn)行定位，足以看出海爾對(duì)物流的重視程度及認(rèn)識(shí)的高度，難怪中國(guó)倉儲(chǔ)協(xié)會(huì)秘書長(zhǎng)沈紹基說，海爾物流是“中國(guó)物流管理覺醒第一人”。

二、流程再造催生物流推進(jìn)本部

海爾2000年全球營(yíng)業(yè)額突破400億元，2000年業(yè)績(jī)的取得，用張瑞敏的話說，就是對(duì)市場(chǎng)鏈流程的重組與創(chuàng)新，而物流是企業(yè)流程重組過程中最關(guān)鍵的環(huán)節(jié)。海爾物流管理改革首先涉及的是物流管理組織的創(chuàng)新，組織創(chuàng)新作為物流改革的保障，具有極其重要的地位與作用，其中，成立物流推進(jìn)本部是物流管理組織創(chuàng)新的重要內(nèi)容。

物流推進(jìn)本部從原來十幾個(gè)產(chǎn)品事業(yè)部職能部門剝離出來后，由集團(tuán)統(tǒng)一運(yùn)作管理。張瑞敏說，簡(jiǎn)單來說，成立物流推進(jìn)本部的主要目的就是為了統(tǒng)一管理，統(tǒng)一采購(gòu)，使用現(xiàn)代化立體倉庫。海爾在全集團(tuán)范圍內(nèi)由物流推進(jìn)本部統(tǒng)一協(xié)調(diào)和管理全集團(tuán)的物流改革工作，科學(xué)地推進(jìn)企業(yè)物流管理系統(tǒng)的建設(shè)。各事業(yè)部也成立了相關(guān)的接口部門，具體實(shí)施推進(jìn)本部部署的工作。目前按照集團(tuán)物流改革的總體戰(zhàn)略，以市場(chǎng)鏈為依托，制定了中長(zhǎng)期實(shí)施計(jì)劃，以確保達(dá)到預(yù)定目標(biāo)與實(shí)施效果。物流推動(dòng)本部由集團(tuán)副總裁親自負(fù)責(zé)。本部下設(shè)采購(gòu)、1 配送、儲(chǔ)運(yùn)三個(gè)事業(yè)部，使得采購(gòu)、生產(chǎn)支持、物資配送從戰(zhàn)略上實(shí)現(xiàn)了一體化。

圖1

流程重組前的組織結(jié)構(gòu)

圖2

流程重組后的組織結(jié)構(gòu)

采購(gòu)事業(yè)部的職責(zé)主要是負(fù)責(zé)從供應(yīng)商處采購(gòu)產(chǎn)品所需要的零部件，并對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行管理。具體包括以下內(nèi)容：供應(yīng)商的優(yōu)化，招標(biāo)、下達(dá)采購(gòu)計(jì)劃，零部件的選購(gòu)以及全球化采購(gòu)，管理全球網(wǎng)絡(luò)資源。海爾物流整合開始后，第一步就是整合采購(gòu)，將集團(tuán)的采購(gòu)活動(dòng)全部集中，開展規(guī)?；?jīng)營(yíng)，全球化經(jīng)營(yíng)，全球化采購(gòu)，并納入了國(guó)際化的供應(yīng)商，在全球范圍內(nèi)采購(gòu)質(zhì)優(yōu)價(jià)廉的零部件，其戰(zhàn)略是在最低息成本條件下通過及時(shí)的購(gòu)買來支持制造系統(tǒng)。大到幾百萬元的設(shè)備，小到一些辦公用品諸如圓珠筆、訂書機(jī)等都按統(tǒng)一采購(gòu)進(jìn)行操作。利用整合后的集團(tuán)優(yōu)勢(shì)，大宗物料實(shí)現(xiàn)了大規(guī)模采購(gòu)，從而獲得國(guó)內(nèi)同行業(yè)內(nèi)最優(yōu)的性能價(jià)格比。比如彩色顯像管，整合前只能拿到生產(chǎn)商二、三類用戶的價(jià)格，統(tǒng)一采購(gòu)后，就可享受生產(chǎn)商一類客戶價(jià)格，平均每臺(tái)至少可便宜10元，而且供貨服務(wù)得到保證，僅此一項(xiàng)，2 海爾全年至少節(jié)約580萬元。海爾一年的采購(gòu)費(fèi)用是 100多億，大約 15 000個(gè)品種，供應(yīng)商有2 000多家。海爾通過整合采購(gòu)，加強(qiáng)采購(gòu)管理，使供應(yīng)商的數(shù)目減少到 1000多家，集團(tuán)采購(gòu)人員減掉了1／3，并且集中采購(gòu)、招標(biāo)競(jìng)價(jià)使成本每年降低5％以上，一旦實(shí)施網(wǎng)上采購(gòu)，采購(gòu)價(jià)格更會(huì)大幅下降。但海爾認(rèn)為優(yōu)化供應(yīng)商比單純降價(jià)更重要。因此，海爾與供應(yīng)商建立長(zhǎng)期的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，讓供應(yīng)商參與有關(guān)零部件設(shè)計(jì)。海爾美高美彩電的開發(fā)過程就是同供應(yīng)商進(jìn)行聯(lián)合開發(fā)、并行開發(fā)的典型事例。美高美彩電的開發(fā)周期一般需要6個(gè)月的時(shí)間，但海爾使供應(yīng)商成為合作伙伴，讓其參與開發(fā)過程，同供應(yīng)商不斷進(jìn)行技術(shù)交流，并且讓供應(yīng)商提前進(jìn)入了模具設(shè)計(jì)，通過聯(lián)合開發(fā)使美高美彩電開發(fā)周期大大縮短，僅用了 2個(gè)多月的時(shí)間?！笆澜?00強(qiáng)”企業(yè)有許多已成為海爾的供應(yīng)商，如 GE就與海爾建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，并且為了方便供貨，有許多企業(yè)在青島設(shè)廠，滿足海爾JIT運(yùn)作的要求。

配送事業(yè)部負(fù)責(zé)集團(tuán)內(nèi)部物流的運(yùn)作，將原材料與零部件及時(shí)配送到各生產(chǎn)車間，實(shí)現(xiàn)車間JIT運(yùn)作的要求。配送管理突出兩點(diǎn)：一是減少庫存；二是保證24小時(shí)的快速反應(yīng)，確保生產(chǎn)線的正常運(yùn)轉(zhuǎn)。海爾集團(tuán)內(nèi)部的庫存管理實(shí)施JIT管理，增加批次，減少批量，以庫存速度降低庫存水平。在進(jìn)行ABC分類分析的基礎(chǔ)上，實(shí)施配送需求計(jì)劃，并利用先進(jìn)的資源管理系統(tǒng)實(shí)施企業(yè)內(nèi)外部物資的統(tǒng)一配送戰(zhàn)略。海爾在集團(tuán)內(nèi)部實(shí)施JIT送料后，加快了庫存資金的周轉(zhuǎn)速度，減少了呆滯物資。整合前，各配送處以滿足生產(chǎn)不停線為目標(biāo)，遇到計(jì)劃變動(dòng)，有些物料又未及時(shí)辦理退庫，時(shí)間一長(zhǎng)就會(huì)變成呆滯造成浪費(fèi)。整合后，物流人員首先轉(zhuǎn)變觀念，物流的目標(biāo)是零庫存資金占用，在這個(gè)思想的指導(dǎo)下，推行4HJIT送料，即控制物資在線時(shí)間不得超過4個(gè)小時(shí)，超過4個(gè)小時(shí)立即退庫查明原因，按照SST契約［即索酬（S）、索賠（S）、跳閘（T）標(biāo)準(zhǔn)］進(jìn)行處理，1小時(shí)之內(nèi)的立即補(bǔ)料，使現(xiàn)場(chǎng)明亮整潔，呆滯物資減少了50％。

儲(chǔ)運(yùn)事業(yè)部承擔(dān)降低庫存成本并對(duì)制造系統(tǒng)進(jìn)行物流保障的重要作用。對(duì)各企業(yè)內(nèi)部的運(yùn)輸資源進(jìn)行整合重組，按照物流一體化的策略構(gòu)建儲(chǔ)運(yùn)事業(yè)部，統(tǒng)一協(xié)調(diào)及控制運(yùn)輸業(yè)務(wù)，為零距離銷售提供物流配送的保障，達(dá)到“以時(shí)間消滅空間”的戰(zhàn)略目的。海爾集團(tuán)的物流配送網(wǎng)絡(luò)隨著產(chǎn)品銷售網(wǎng)絡(luò)的擴(kuò)大而不斷延伸，從城市到農(nóng)村，從沿海到內(nèi)地，從國(guó)內(nèi)到國(guó)際，只要哪里有海爾產(chǎn)品的用戶，海爾物流的觸角就延伸到那里，物流服務(wù)就跟進(jìn)到那里。

經(jīng)過16年的發(fā)展，海爾集團(tuán)已擁有全國(guó)網(wǎng)絡(luò)化的配送體系，目前在全國(guó)擁有300多萬平方米的倉儲(chǔ)資源，與300多家運(yùn)輸公司建立了緊密的合作關(guān)系；青島總部物流中心自有運(yùn)輸車輛800余輛，全國(guó)可調(diào)配車輛達(dá)1．6萬輛，車型有箱式和敞篷車兩種，噸位從3噸到5噸以至12噸，而且所有箱式車采用國(guó)際上最先進(jìn)的多門設(shè)計(jì)，可從不同方位裝卸貨物。海爾物流擁有完善的成品分撥物流體系、回收物流體系和備件配送體系，目前可以做到物流中心城市配送6～8小時(shí)到位，區(qū)域配送24小時(shí)到位，全國(guó)主干線分撥配送平均3．5天，形成全國(guó)最大的分撥物流體系。此外，海爾物流還代理鐵路運(yùn)輸、航空運(yùn)輸、遠(yuǎn)洋運(yùn)輸?shù)葮I(yè)務(wù)，具備綜合物流服務(wù)能力，大規(guī)模、全方位的服務(wù)使海爾物流的運(yùn)輸成本遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于市場(chǎng)運(yùn)輸價(jià)格。從國(guó)際方面來說，海爾集團(tuán)目前已在海外發(fā)展了62個(gè)海爾經(jīng)銷商，銷售網(wǎng)點(diǎn)可輻射3萬多個(gè)，產(chǎn)品出口到100多個(gè)國(guó)家和地區(qū)。1999年，海爾在迪拜和德國(guó)漢堡港設(shè)立了物流分撥中心。通過漢堡港物流分撥中心，海爾向歐洲客戶供貨的時(shí)間縮短了一半以上。

三、國(guó)際物流中心——重要的“突破口” 在海爾集團(tuán)總體物流戰(zhàn)略的指引下，集團(tuán)制定了物流改革的實(shí)施計(jì)劃，該計(jì)劃突出了以點(diǎn)帶線，以線帶面，全面突破的方針。即選擇空調(diào)部件庫為點(diǎn)建設(shè)現(xiàn)代化的立體高架倉庫，依次推向部件采購(gòu)配送物流及車間的物料配送系統(tǒng)的物流改革，并以空調(diào)事業(yè)部為試點(diǎn)，向集團(tuán)各事業(yè)部全面推進(jìn)。使用立體倉庫是海爾物流的一個(gè)突破口，看來僅僅是倉庫設(shè)備的換代，實(shí)質(zhì)是觀念的更新，甚至是整個(gè)集團(tuán)物流觀念的一場(chǎng)革命。正是通過這一突破口，海爾物流開始走向規(guī)范的現(xiàn)代物流之路，開發(fā)了企業(yè)的“第三利潤(rùn)源泉”，為企業(yè)創(chuàng)造了良好的 3 經(jīng)濟(jì)效益。

1998年，張瑞敏提出在海爾園內(nèi)建一個(gè)立體倉庫。以前海爾的倉庫和工廠混在一起，由于生產(chǎn)規(guī)模擴(kuò)大，生產(chǎn)線不斷增加，廠內(nèi)的周轉(zhuǎn)倉庫面越來越小，只能大量外租倉庫，成本很大。當(dāng)海爾自己要建倉庫時(shí)，張瑞敏提出要搞現(xiàn)代物流，不能建傳統(tǒng)倉庫，必須建立體倉庫。海爾干1999年9月建成現(xiàn)代化物流中心，這是海爾最早建成的物流中心。該國(guó)際化中心立體庫從1998年11月進(jìn)行建設(shè)，于1999年9月正式投入使用，歷時(shí)10個(gè)月。立體庫的設(shè)計(jì)能力為日進(jìn)出 1600個(gè)標(biāo)準(zhǔn)托盤；倉庫占地面積 7 200平方米，使用面積 5 400平方米，建筑高度 16米；立體庫的庫位數(shù)為 9 168個(gè)托盤位，可存放所有事業(yè)部關(guān)鍵的零部件；立體庫24小時(shí)運(yùn)轉(zhuǎn)。中心立體庫的作業(yè)流程如圖3所示。

海爾國(guó)際化中心立體倉庫建成后，集團(tuán)的物流資源得到整合，并且以庫存控制和完善配送流程為重點(diǎn)，通過 ERP物流管理手段，實(shí)現(xiàn) 3PL倉儲(chǔ)和 JIT配送模式，建立現(xiàn)代化的、有海爾特色的配送系統(tǒng)，統(tǒng)籌管理集團(tuán)各部門的配送作業(yè)，徹底消除資源浪費(fèi)，形成海爾新的核心競(jìng)爭(zhēng)能力。立體庫建立之前，海爾的平均庫存時(shí)間長(zhǎng)達(dá)30天，立體庫建成后，經(jīng)過海爾人的不懈努力，到2000年年底，平均庫存時(shí)間已減至12天，2001年的目標(biāo)是確保7天，大宗原材料、進(jìn)口件不超過15天，某些零部件力爭(zhēng)維持儀3天的庫存量。

圖3 中心立體倉庫作業(yè)流程

四、物流運(yùn)作

（一）構(gòu)建了海爾集團(tuán)的內(nèi)部供應(yīng)鏈

基本情況 海爾的產(chǎn)品通過全球3.8萬多個(gè)營(yíng)銷網(wǎng)點(diǎn)銷往世界上160多個(gè)國(guó)家和地區(qū)。在供應(yīng)方面，海爾的供應(yīng)商為978家，其中不乏世界500強(qiáng)企業(yè)，如GE、愛默生和巴斯夫等。目前，海爾平均每個(gè)月接到6000多個(gè)銷售訂單，定制7000多種產(chǎn)品，需要采購(gòu)的物料品種達(dá)15萬余種。

如此大規(guī)模的供應(yīng)系統(tǒng)固然令人稱羨，但也給工作帶來了巨大的困難：假設(shè)在一個(gè)倉庫里完成上述工作，就需要數(shù)十萬平方米的普通平面?zhèn)}庫，上百個(gè)保管員、叉車司機(jī)等多工種工作 人員，從收到計(jì)劃到把采購(gòu)訂單下到供應(yīng)商手中最快需要5－7天。如何有效地利用外部資源和提高物流效率已經(jīng)是海爾物流目前最大的課題。為了與國(guó)際接軌，海爾請(qǐng)來了德國(guó)SAP公司幫助其打造現(xiàn)代物流管理軟件系統(tǒng)。

基于協(xié)同電子商務(wù)的物流體系

協(xié)同電子商務(wù)是利用Internet讓不同的企業(yè)以及他們的客戶、供應(yīng)商協(xié)同工作，促使分散的個(gè)體組織融合在一起，跨越企業(yè)的界限而形成一個(gè)完整的協(xié)作市場(chǎng)。在海爾項(xiàng)目中，擺在開發(fā)商面前的是一個(gè)龐大的系統(tǒng)集合，其中物流本部負(fù)責(zé)整個(gè)集團(tuán)原材料的集中采購(gòu)、原材料和成品的倉儲(chǔ)及配送；產(chǎn)品本部負(fù)責(zé)整個(gè)集團(tuán)的生產(chǎn)，下設(shè)19個(gè)事業(yè)部分別生產(chǎn)不同的產(chǎn)品；商流和海外推廣本部分別負(fù)責(zé)國(guó)內(nèi)和國(guó)外的產(chǎn)品銷售；資金流本部負(fù)責(zé)整個(gè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)；規(guī)劃中心負(fù)責(zé)整個(gè)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略（包括IT）的規(guī)劃以及集團(tuán)項(xiàng)目的審批。

經(jīng)過雙方充分接觸，他們發(fā)現(xiàn)海爾項(xiàng)目的最大瓶頸出現(xiàn)在物料管理和原材料采購(gòu)等方面，但是各部門之間的情況又不太一樣。因此，根據(jù)海爾的實(shí)際情況，SAP先與其合作伙伴EDS（美國(guó)著名的網(wǎng)絡(luò)集成商）為海爾物流本部完成了家用空調(diào)事業(yè)部MM（物料管理）模塊和WM（物流立體倉庫）模塊的硬件實(shí)施。

為了保證整體項(xiàng)目的成功率和順暢運(yùn)行，SAP在充分聽取了海爾的運(yùn)行意見并考察了海爾的實(shí)際情況后，于2000年初開始為海爾設(shè)計(jì)實(shí)施基于協(xié)同電子解決方案的BBP（原材料網(wǎng)上采購(gòu)系統(tǒng)）項(xiàng)目。經(jīng)過雙方7個(gè)月的艱苦工作，海爾項(xiàng)目初具規(guī)模，并于2000年10月使R/3系統(tǒng)下的MM、PP（生產(chǎn)計(jì)劃模塊）、FI（財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)模塊）和BBP正式上線運(yùn)營(yíng)。至此海爾的后臺(tái)ERP系統(tǒng)已經(jīng)覆蓋了整個(gè)集團(tuán)原材料的集中采購(gòu)、原材料庫存及立體倉庫的管理、物流本部零部件采購(gòu)公司的財(cái)務(wù)等業(yè)務(wù)，構(gòu)建了海爾集團(tuán)的內(nèi)部供應(yīng)鏈。

（二）建立了與供應(yīng)商之間基于Internet的業(yè)務(wù)和信息協(xié)同平臺(tái)

海爾通過BBP系統(tǒng)的上線，建立了與供應(yīng)商之間基于Internet的業(yè)務(wù)和信息協(xié)同平臺(tái)。該平臺(tái)的意義在于通過它的業(yè)務(wù)協(xié)同功能，不僅可以通過Internet進(jìn)行招投標(biāo)，而且可以通過Internet將所有與供應(yīng)商相關(guān)的物流管理業(yè)務(wù)信息，如采購(gòu)計(jì)劃、采購(gòu)定單、庫存信息、供應(yīng)商供貨清單、配額以及采購(gòu)價(jià)格和計(jì)劃交貨時(shí)間發(fā)布給供應(yīng)商，使供應(yīng)商可以足不出戶就全面了解與自己相關(guān)的物流管理信息（根據(jù)采購(gòu)計(jì)劃備貨，根據(jù)采購(gòu)訂單送貨等等）。對(duì)于非業(yè)務(wù)信息的協(xié)同，SAP使用構(gòu)架于BBP采購(gòu)平臺(tái)上的信息中心為海爾與供應(yīng)商之間進(jìn)行溝通交互和反饋提供集成環(huán)境。信息中心利用瀏覽器和Internet作為中介，整合了海爾過去通過紙張、傳真、電話和電子郵件等手段才能完成的信息交互方式，實(shí)現(xiàn)了非業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的集中存儲(chǔ)和網(wǎng)上發(fā)布。

（三）“一流三網(wǎng)”與“三個(gè)零”

2001年3月31日，坐落在海爾開發(fā)區(qū)工業(yè)園的海爾國(guó)際物流中心正式啟用。該物流中心高22米、擁有18056個(gè)標(biāo)準(zhǔn)托盤位，擁有原材料和產(chǎn)成品兩個(gè)自動(dòng)化物流系統(tǒng)。它采用了世界上最先進(jìn)的激光導(dǎo)引技術(shù)開發(fā)的激光導(dǎo)引無人運(yùn)輸車系統(tǒng)、巷道堆垛機(jī)、機(jī)器人、穿梭車等，全部實(shí)現(xiàn)了現(xiàn)代物流的自動(dòng)化和智能化。至此海爾的資源管理項(xiàng)目的第一階段工程已經(jīng)完成。那么，它為海爾帶來了什么樣的收益呢？

海爾特色物流管理的“一流三網(wǎng)”充分體現(xiàn)了現(xiàn)代物流的特征： “一流” 是以訂單信息流為中心；

“三網(wǎng)” 分別是全球供應(yīng)鏈資源網(wǎng)絡(luò)、全球用戶資源網(wǎng)絡(luò)和計(jì)算機(jī)信息網(wǎng)絡(luò)?！叭W(wǎng)”同步運(yùn)動(dòng)，為訂單信息流的增值提供支持。

“三個(gè)零” 海爾集團(tuán)首席執(zhí)行官?gòu)埲鹈粽f，物流幫助海爾實(shí)現(xiàn)了三個(gè)零的目標(biāo)和能夠在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)取勝的核心競(jìng)爭(zhēng)力。這里提到的“三個(gè)零”就是零庫存、零距離、零營(yíng)運(yùn)資本。零庫存即三個(gè)JIT（Just In Time，即時(shí)）--JIT采購(gòu)、JIT配送和JIT分撥物流?，F(xiàn)在海爾的倉庫已經(jīng)不叫倉庫了，它只是一個(gè)配送中心，是為了下道工序配送而暫存的一個(gè)地方。由于物流技術(shù)和計(jì)算機(jī)信息管理的支持，海爾物流通過3個(gè)JIT實(shí)現(xiàn)同步流程。目前通過海爾的BBP采購(gòu)平臺(tái)，所有的供應(yīng)商均在網(wǎng)上接受訂單，并通過網(wǎng)上查詢計(jì)劃與庫存，及時(shí)補(bǔ)貨，實(shí)現(xiàn)JIT采購(gòu)；貨物入庫后，物流部門可根據(jù)次日的生產(chǎn)計(jì)劃利用ERP信息系統(tǒng)進(jìn)行配料，同時(shí)根據(jù)看板管理4小時(shí)送料到工位，實(shí)現(xiàn)JIT配送；生產(chǎn)部門按照B to B、B to C訂單的需求完成訂單以后，滿足用戶個(gè)性化需求的定制產(chǎn)品通過海爾全球配送網(wǎng)絡(luò)送達(dá)用戶手中。目前海爾在中心城市實(shí)現(xiàn)8小時(shí)配送到位，區(qū)域內(nèi)24小時(shí)配送到位，全國(guó)平均4.5天到位。

零距離指根據(jù)用戶的需求，拿到用戶的定單，再以最快的速度滿足用戶的需求。現(xiàn)在海爾的生產(chǎn)過程和生產(chǎn)線，都是為定單來進(jìn)行生產(chǎn)的。海爾在全國(guó)有42個(gè)配送中心。這些配送中心可以把產(chǎn)品及時(shí)地配送到用戶手里去。零距離對(duì)企業(yè)來講，不僅僅意味著產(chǎn)品不需要積壓，趕快到用戶手中，它還賦予海爾不斷獲取新的市場(chǎng)，創(chuàng)造新市場(chǎng)的能力。

零營(yíng)運(yùn)資本指零流動(dòng)資金占用。簡(jiǎn)單地說，在給供應(yīng)商付款之前，海爾就可以先把用戶的應(yīng)付貨款收回來。其原因在于海爾根據(jù)用戶的定單來制造，可以做到現(xiàn)款現(xiàn)貨。

至于獲得核心競(jìng)爭(zhēng)力，張瑞敏介紹說：“對(duì)海爾來講，物流可以使我們尋求和獲得核心競(jìng)爭(zhēng)力。一只手抓住了用戶的需求，另一只手抓住了可以滿足用戶需求的全球的供應(yīng)鏈，把這兩種能力結(jié)合在一起，這就是企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。目前我們已經(jīng)通過再造業(yè)務(wù)流程建立了現(xiàn)代物流體系，我們的目標(biāo)就是要獲得有能力進(jìn)行全球競(jìng)爭(zhēng)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，最終使我們成為世界名牌，成為一個(gè)真正的世界500強(qiáng)的國(guó)際化企業(yè)。”

（四）優(yōu)化后的海爾業(yè)務(wù)流程

海爾成功實(shí)施的ERP和BBP項(xiàng)目，使業(yè)務(wù)流程得到明顯改善，具體體現(xiàn)在以下幾點(diǎn)：

1、物流本部訂單周期縮短，及時(shí)性、準(zhǔn)確性提高。以前從收到計(jì)劃到把采購(gòu)訂單下到供應(yīng)商手中需要5－7天，現(xiàn)在供應(yīng)商第2天就可以到BBP網(wǎng)站上查看從 ERP系統(tǒng)自動(dòng)傳到BBP系統(tǒng)中的采購(gòu)訂單并打印送貨單，并且準(zhǔn)確率比以前大大提高。

2、采購(gòu)配額比例的管理更加科學(xué)。配額比例由原來的人工統(tǒng)計(jì)數(shù)字到現(xiàn)在的由系統(tǒng)根據(jù)質(zhì)量考評(píng)、供貨考評(píng)和價(jià)格排名三個(gè)綜合因素來決定。價(jià)格排名根據(jù)BBP平臺(tái)網(wǎng)上招標(biāo)的結(jié)果來確定。

3、通過BBP平臺(tái)的網(wǎng)上招標(biāo)，不僅提高了競(jìng)價(jià)效率和價(jià)格信息管理的準(zhǔn)確率，而且免去了供應(yīng)商的差旅費(fèi)用，降低了成本。

4、實(shí)現(xiàn)了內(nèi)部供應(yīng)商的計(jì)劃一體化，大大縮短了內(nèi)部供應(yīng)商的供貨周期。

5、通過提高采購(gòu)訂單的可執(zhí)行性、網(wǎng)上查詢采購(gòu)計(jì)劃、原材料外檢、網(wǎng)上送貨單打印，優(yōu)化了供應(yīng)商的送貨流程，實(shí)現(xiàn)了減員增效。

6、通過缺料自動(dòng)報(bào)警、拉料配送到工位、微機(jī)記賬等功能優(yōu)化了原材料的配送流程。

7、為實(shí)現(xiàn)原材料采購(gòu)的寄售模式提供了條件，通過寄售模式將備貨轉(zhuǎn)化為供應(yīng)商庫存，減少庫存積壓資金。

8、通過在立體庫使用紅外掃描系統(tǒng)與R/3 WM模塊實(shí)時(shí)連接，收發(fā)貨操作實(shí)現(xiàn)無紙化，不僅使倉庫管理準(zhǔn)確，而且提高了勞動(dòng)效率。

9、產(chǎn)品本部增強(qiáng)了生產(chǎn)計(jì)劃的可行性。

10、資金流本部通過財(cái)務(wù)和采購(gòu)業(yè)務(wù)的集成，使財(cái)務(wù)的監(jiān)控和智能管理得到充分體現(xiàn)。

11、ERP系統(tǒng)的上線，使海爾集團(tuán)原本相對(duì)薄弱的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)管理工作得到了大大增強(qiáng)，在統(tǒng)一平臺(tái)上完成了對(duì)集團(tuán)物料編碼等工作。

據(jù)海爾相關(guān)業(yè)務(wù)部門的最新統(tǒng)計(jì)，海爾集團(tuán)通過流程整合的運(yùn)營(yíng)就獲得了非常可觀的經(jīng)濟(jì)效益：采購(gòu)成本大幅度降低；倉儲(chǔ)面積減少一半，庫存資金周轉(zhuǎn)期從30天降低到12天。

這一切僅僅是成功的開始。海爾下一階段的目標(biāo)是新興商品開發(fā)、協(xié)作應(yīng)用、和海爾合作伙伴的關(guān)系以及內(nèi)部人力資源管理。再下一階段，將完成財(cái)務(wù)上的整合。最后，實(shí)施整個(gè)電子交易市場(chǎng)。

（五）海爾是如何發(fā)揮物流的核心競(jìng)爭(zhēng)力呢？

我們看到，海爾成立了物流、商流、資金流和海外推進(jìn)本部幾個(gè)部門；實(shí)行采購(gòu)、零部件配送和成品配送的三個(gè)JIT；在青島海爾園內(nèi)建造部件立體庫；完善成品分撥物流體系、反向物流體系和備件配送體系。我們也看到，海爾的物流能力在不斷得到提高，能有效地滿足其生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)規(guī)模、產(chǎn)品銷售網(wǎng)絡(luò)的擴(kuò)大延伸和售后服務(wù)的需要。但是，海爾是否就完全在自建物流設(shè)施網(wǎng)絡(luò)呢？并非如此。除了在青島由自建的立體庫取代大量外租倉，滿足生產(chǎn)物流及制造需要外，其在全國(guó)建立的幾十個(gè)物流配送中心，基本上租用地方倉儲(chǔ)企業(yè)的倉庫，運(yùn)輸車輛除少部分自有外，絕大部分利用運(yùn)輸企業(yè)的。對(duì)于立體庫這樣的巨額資金投入，當(dāng)前哪個(gè)物流企業(yè)有實(shí)力并敢于冒險(xiǎn)去自己興建？即使建好了，又給誰用？只有類似海爾這樣的企業(yè)能以自己的生產(chǎn)規(guī)模把此高額成本以規(guī)模經(jīng)濟(jì)的方式進(jìn)行分?jǐn)偂?/p>

（六）海爾物流的發(fā)展——物流子公司---向第三方物流方向發(fā)展

海爾集團(tuán)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移和流程再造中的產(chǎn)物--物流推進(jìn)本部，帶有更多物流子公司的影子，其絕大部分的任務(wù)是圍繞海爾集團(tuán)來做的。只是由于當(dāng)前我國(guó)3PL的興起，以及海爾自己提出的3PL目標(biāo)和今后的市場(chǎng)定位，使人們誤以為海爾現(xiàn)在從事的就是3PL活動(dòng)。

物流子公司往往最先出現(xiàn)于物流管理與技術(shù)水平相對(duì)較高的企業(yè)中。成立真正意義上的物流子公司也可能遇到許多阻礙，但做法值得借鑒。某些物流子公司在向3PL公司轉(zhuǎn)變時(shí)，同樣面臨諸多問題，比如：怎樣明確與母公司的人事、財(cái)務(wù)、經(jīng)營(yíng)等各種關(guān)系，如何排除對(duì)母公司的依賴；如何協(xié)調(diào)為母公司內(nèi)部服務(wù)和為其他客戶服務(wù)的關(guān)系；如何核算內(nèi)外兩種物流費(fèi)用；如何處理協(xié)調(diào)與其他專業(yè)物流公司的關(guān)系；如何解決物流的跨職能、跨地域問題；如何協(xié)調(diào)與母公司的資金流、商流活動(dòng)等等。

思考題

1．海爾為什么要進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重組？ 2.請(qǐng)對(duì)重組前后的不同點(diǎn)作分析。

3．物流推進(jìn)本部在海爾集團(tuán)的作用有哪些？

4．海爾計(jì)劃把物流推進(jìn)本部從集團(tuán)中分離出來，獨(dú)立上市成為一家物流公司，有必要嗎？