第一篇：論企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制

論企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制

十天的高級(jí)研修班的系統(tǒng)培訓(xùn)，時(shí)間雖短，但我受益匪淺，其中哈佛大學(xué)著名的創(chuàng)造理論大師熊彼特關(guān)于激勵(lì)的理論使我開闊了眼界，拓寬了思維，我是公司人力資源工作的分管領(lǐng)導(dǎo)，本文結(jié)合自己的分管工作，就激勵(lì)機(jī)制在企業(yè)中的運(yùn)用，談幾點(diǎn)認(rèn)識(shí)。

人力資源是現(xiàn)代企業(yè)的戰(zhàn)略性資源，也是企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵的因素，而激勵(lì)是人力資源的重要內(nèi)容，它是心理學(xué)的一個(gè)術(shù)語(yǔ)，指激發(fā)人的行為的心理過(guò)程。激勵(lì)這個(gè)概念用于管理，是指激發(fā)員工的工作動(dòng)機(jī)，即用各種有效的方法去調(diào)動(dòng)員工的積極性和創(chuàng)造性，使員工努力去完成組織的任務(wù)，實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。因此，企業(yè)實(shí)行激勵(lì)機(jī)制的最根本的目的是正確地誘導(dǎo)員工的工作動(dòng)機(jī)，使他們?cè)趯?shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的同時(shí)實(shí)現(xiàn)自身的需要，增加其滿意度，從而使他們的積極性和創(chuàng)造性繼續(xù)保持和發(fā)揚(yáng)下去。由此也可以說(shuō)激勵(lì)機(jī)制運(yùn)用的好壞在一定程度上是決定企業(yè)興衰的一個(gè)重要因素。如何運(yùn)用好激勵(lì)機(jī)制也就成為我們公司面臨的一個(gè)十分重要的問(wèn)題。

一、物質(zhì)激勵(lì)要和精神激勵(lì)相結(jié)合物質(zhì)激勵(lì)是指通過(guò)物質(zhì)刺激的手段，鼓勵(lì)職工工作。它的主要表現(xiàn)形式有正激勵(lì)，如發(fā)放工資、獎(jiǎng)金、津貼、福利等；負(fù)激勵(lì)，如罰款等。物質(zhì)需要是人類的第一需要，是人們從事一切社會(huì)活動(dòng)的基本

1動(dòng)因。目前我們公司也和其它企業(yè)一樣，采用物質(zhì)激勵(lì)這種主要模式，但隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的深入發(fā)展，“金錢是萬(wàn)能的”思想在相當(dāng)一部分員工的頭腦中滋長(zhǎng)起來(lái)，他們一味地認(rèn)為只有獎(jiǎng)金發(fā)足了才能調(diào)動(dòng)員工的積極性。但事實(shí)是，使用物質(zhì)激勵(lì)的過(guò)程中，耗費(fèi)不少，而預(yù)期的目的并未達(dá)到，員工的積極性不高，有些方面反倒貽誤了公司發(fā)展的契機(jī)。例如在物質(zhì)激勵(lì)中為了避免矛盾實(shí)行不偏不倚的原則，極大地抹殺了員工的積極性，因?yàn)檫@種平均主義的分配方法非常不利于培養(yǎng)員工的創(chuàng)新精神，平均等于無(wú)激勵(lì)。事實(shí)上員工不但有物質(zhì)上的需要，更有精神方面的需要，美國(guó)管理學(xué)家熊彼特就曾指出“重賞會(huì)帶來(lái)副作用，因?yàn)楦哳~的獎(jiǎng)金會(huì)使大家彼此封鎖消息，影響工作的正常開展，整個(gè)社會(huì)的風(fēng)氣就不會(huì)正?！币虼似髽I(yè)單用物質(zhì)激勵(lì)不一定能起作用，必須把物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)結(jié)合起來(lái)才能真正地調(diào)動(dòng)廣大員工的積極性。在二者的結(jié)合上要注意以下幾個(gè)方面：

1．創(chuàng)建適合公司特點(diǎn)的企業(yè)文化。在這方面，就是要弘揚(yáng)共同價(jià)值觀，使公司“創(chuàng)新、進(jìn)取、奉獻(xiàn)、和諧”的企業(yè)精神和爭(zhēng)創(chuàng)“一流企業(yè)、一流隊(duì)伍、一流管理、一流產(chǎn)品、一流裝備、一流效益”的發(fā)展目標(biāo)深入人心，只有當(dāng)企業(yè)文化能夠真正融入每個(gè)員工個(gè)人的價(jià)值觀時(shí)，我們的員工才能把公司的目標(biāo)當(dāng)成自己的奮斗目標(biāo)，因此用員工認(rèn)可的文化來(lái)管理，可以為公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展提供動(dòng)力。

2．制定精確、公平的激勵(lì)機(jī)制。激勵(lì)制度首先體現(xiàn)公平的原則，要在廣泛征求員工意見(jiàn)的基礎(chǔ)上出臺(tái)一套大多數(shù)人認(rèn)可的制度，目前

公司采用績(jī)效考核這種激勵(lì)機(jī)制，但要使績(jī)效考核形成真正的激勵(lì)，就必須嚴(yán)格按制度執(zhí)行并長(zhǎng)期堅(jiān)持；其次要和考核制度結(jié)合起來(lái)，這樣才能激發(fā)員工的競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)，使這種外部的推動(dòng)力量轉(zhuǎn)化成一種自我努力工作的動(dòng)力，充分發(fā)揮人的潛能；最后在制定制度是要體現(xiàn)科學(xué)性，也就是做到工作細(xì)化，公司必須系統(tǒng)地分析、搜集與激勵(lì)有關(guān)的信息，全面了解員工的需求和工作質(zhì)量的好壞，不斷地根據(jù)情況的改變制定出相應(yīng)的政策。

3．多種激勵(lì)機(jī)制的綜合運(yùn)用。我們可以根據(jù)公司的特點(diǎn)而采用不同的激勵(lì)機(jī)制，例如可以運(yùn)用工作激勵(lì)，盡量把員工放在他所適合的位置上，并在可能的條件下輪換一下工作以增加員工的新奇感，從而賦予工作以更大的挑戰(zhàn)性，培養(yǎng)員工對(duì)工作的熱情和積極性，人力資源管理理論認(rèn)為：“工作的報(bào)酬就是工作本身”，可見(jiàn)工作激勵(lì)在激發(fā)員工的積極性方面發(fā)揮著重要的作用；其次可以運(yùn)用參與激勵(lì)，通過(guò)參與，形成員工對(duì)公司的歸屬感、認(rèn)同感，可以進(jìn)一步滿足自尊和自我實(shí)現(xiàn)的需要。目前，我們公司員工參與公司決策和公司管理的渠道有許多，如員工通過(guò)“職代會(huì)”中的代表參與公司重大決策，技術(shù)革新中采用“QC”小組等等，但一些活動(dòng)目前存在一種流于形式，起不到應(yīng)有的作用的現(xiàn)象，因此仍有待進(jìn)一步完善和健全，但我們決不能因噎廢食，而是要讓員工充分參與，以獲得那份光榮，從而有效地利用了員工的榮譽(yù)需求，取得了良好的激勵(lì)效果。事實(shí)上激勵(lì)的方式多種多樣，主要是采用適合本公司背景和特色的方式，制定出相應(yīng)的制度，創(chuàng)建合理的企業(yè)文化，綜合運(yùn)用不同種類的激勵(lì)方式，就一定可以激發(fā)出員工的積極性和創(chuàng)造性，使公司得到進(jìn)一步的發(fā)展。

二、多跑道、多層次激勵(lì)機(jī)制的建立和實(shí)施

研修班中，老師講解了許多成功企業(yè)的激勵(lì)模式，給我很多啟示，其中多層次激勵(lì)機(jī)制的實(shí)施是他們創(chuàng)造奇跡的一個(gè)秘方，這種激勵(lì)模式始終認(rèn)為激勵(lì)機(jī)制是一個(gè)永遠(yuǎn)開放的系統(tǒng)，要隨著時(shí)代、環(huán)境、市場(chǎng)形式的變化而不斷變化。這首先表現(xiàn)在不同時(shí)期有不同的激勵(lì)機(jī)制，例如對(duì)于八九年代的員工主要注重培養(yǎng)他們的集體主義精神和物質(zhì)生活基本滿足；而進(jìn)入新世紀(jì)以后，新一代的員工對(duì)物質(zhì)要求更為強(qiáng)烈，并有很強(qiáng)的自我意識(shí)，從這些特點(diǎn)出發(fā)，我們應(yīng)制定了新的、合理的、有效的激勵(lì)方案，那就是多一點(diǎn)空間、多一點(diǎn)辦法，根據(jù)公司發(fā)展的特點(diǎn)激勵(lì)多條跑道。目前，我們公司就采用了“三個(gè)通道”的崗位成才激勵(lì)方案，激勵(lì)員工學(xué)有所長(zhǎng)、學(xué)有所成，這樣就使他們能安心現(xiàn)有的工作，而不是煞費(fèi)苦心往領(lǐng)導(dǎo)崗位上發(fā)展，他們也不再認(rèn)為只有做官才能體現(xiàn)價(jià)值，因?yàn)樽鲆幻晒ιa(chǎn)技術(shù)人員一樣可以體現(xiàn)出自己的價(jià)值，這樣他們就把所有的精力和才華都投入到最適合自己的工作中去，從而創(chuàng)造出最大的工作效益和業(yè)績(jī)。如果激勵(lì)一條跑道一定會(huì)擁擠不堪，一定要激勵(lì)多條跑道，這樣才能使員工真正能安心在最適合他的崗位上工作。其次是要想辦法了解員工需要的是什么，分清那些是合理的和不合理的；那些是主要的和次要的；那些是現(xiàn)在可以滿足的和是今后努力才能做到的，總之激勵(lì)機(jī)制主要是把激

勵(lì)的手段、方法與激勵(lì)的目的相結(jié)合，從而達(dá)到激勵(lì)手段和效果的一致性。所采取的激勵(lì)的手段是靈活多樣的，根據(jù)不同的工作、不同的人，不同的情況制定出不同的制度，決不能是一種制度從一而終。

三、充分考慮員工的個(gè)體差異，實(shí)行差別激勵(lì)的原則

激勵(lì)的目的是為了提高員工工作的積極性，人力資源管理理論認(rèn)為，影響工作積極性的主要因素有：工作性質(zhì)、領(lǐng)導(dǎo)行為、個(gè)人發(fā)展、人際關(guān)系、報(bào)酬福利和工作環(huán)境，由此可見(jiàn)，我們要根據(jù)不同的類型和特點(diǎn)制定激勵(lì)制度，而且在制定激勵(lì)機(jī)制時(shí)一定要考慮到個(gè)體差異：例如女性員工相對(duì)而言對(duì)報(bào)酬更為看重，而男性則更注重企業(yè)和自身的發(fā)展；在年齡方面也有差異，一般20-30歲之間的員工自主意識(shí)比較強(qiáng)，對(duì)工作條件等各方面要求的比較高，因此“跳槽”現(xiàn)象較為嚴(yán)重，而31-45歲之間的員工則因?yàn)榧彝サ仍虮容^安于現(xiàn)狀，相對(duì)而言比較穩(wěn)定；在文化方面，有較高學(xué)歷的人一般更注重自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，既包括物質(zhì)利益方面的，但他們更看重的是精神方面的滿足，例如工作環(huán)境、工作興趣、工作條件等，這是因?yàn)樗麄冊(cè)诨拘枨竽軌虻玫奖Ｕ系幕A(chǔ)上而追求精神層次的滿足，而學(xué)歷相對(duì)較低的人則首要注重的是基本需求的滿足；在職務(wù)方面，管理人員和一般員工之間的需求也有不同，因此企業(yè)在制定激勵(lì)機(jī)制時(shí)一定要考慮到企業(yè)的特點(diǎn)和員工的個(gè)體差異，這樣才能收到最大的激勵(lì)效力。但目前我們公司也和大多數(shù)國(guó)有企業(yè)一樣，由于體制問(wèn)題，在充分考慮員工的個(gè)

體差異，實(shí)行差別激勵(lì)方面未有突破，這是以后國(guó)有企業(yè)體制改革亟待解決的問(wèn)題。

四、公司領(lǐng)導(dǎo)者的行為是影響激勵(lì)制度成敗的一個(gè)重要因素公司領(lǐng)導(dǎo)者的行為對(duì)激勵(lì)制度的成敗至關(guān)重要。作為一名分管領(lǐng)導(dǎo)，首先要做到自身廉潔，不要因?yàn)樽约翰涣夹袨槎鴮?duì)員工產(chǎn)生負(fù)面影響；其次是要做到公正不偏，不任人惟親；要經(jīng)常與員工進(jìn)行溝通，尊重支持下屬，對(duì)員工所做出的成績(jī)要盡量表?yè)P(yáng)，在公司中建立以人為本的管理思想，為員工創(chuàng)造良好的工作環(huán)境，最后是要為員工做出榜樣，即通過(guò)展示自己的工作技術(shù)、管理藝術(shù)、辦事能力和良好的職業(yè)意識(shí)，培養(yǎng)下屬對(duì)自己的尊敬，從而增加公司的凝聚力?？傊覀円⒅嘏c員工的情感交流，使員工真正的在公司的工作得到心理的滿足和價(jià)值的體現(xiàn)。

管理是科學(xué)，更是一門藝術(shù)，人力資源管理是管理人的藝術(shù)，是運(yùn)用最科學(xué)的手段，更靈活的制度調(diào)動(dòng)人的情感和積極性的藝術(shù)，無(wú)論什么樣的企業(yè)要發(fā)展都離不開人的創(chuàng)造力和積極性，因此一定要重視對(duì)員工的激勵(lì)，根據(jù)實(shí)際情況，綜合運(yùn)用多種激勵(lì)機(jī)制，把激勵(lì)的手段和目的結(jié)合起來(lái)，改變思維模式，真正建立起適應(yīng)公司特色、時(shí)代特點(diǎn)和員工需求的開放的激勵(lì)體系，使公司在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗。

第二篇：論企業(yè)激勵(lì)機(jī)制[最終版]

論企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制

目錄

一、激勵(lì)的定義

（一）激勵(lì)由以下五個(gè)要素組成（二）激勵(lì)的內(nèi)容

二、激勵(lì)的作用

（一）激勵(lì)是實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的需要

（二）激勵(lì)是充分發(fā)揮企業(yè)各種生產(chǎn)要素效用的需要

（三）激勵(lì)可以提高員工的工作效率和業(yè)績(jī)

（四）激勵(lì)有利于員工素質(zhì)的提高

三、人性化的管理手段

（一）授予員工恰當(dāng)?shù)臋?quán)利

（二）目標(biāo)激勵(lì)

（三）鼓勵(lì)競(jìng)爭(zhēng)

（四）營(yíng)造有歸屬感的企業(yè)文化

四、注意管理中的細(xì)節(jié)

五、激勵(lì)的誤區(qū)

（一）薪資制度

（二）管理藝術(shù)

（三）用人制度方面

（四）工作環(huán)境方面

六、企業(yè)激勵(lì)機(jī)制現(xiàn)狀及存在問(wèn)題

（一）管理意識(shí)落后

（二）企業(yè)中存在盲目激勵(lì)現(xiàn)象

（三）激勵(lì)措施的無(wú)差別化

（四）激勵(lì)就是獎(jiǎng)勵(lì)

（五）激勵(lì)過(guò)程中缺乏溝通

（六）重激勵(lì)輕約束

（七）過(guò)度激勵(lì)

七、完善企業(yè)激勵(lì)機(jī)制應(yīng)遵循的原則

（一）在科學(xué)、公平的基礎(chǔ)上，根據(jù)企業(yè)自身的特點(diǎn)，綜合運(yùn)用多種激勵(lì)機(jī)制

（二）將激勵(lì)的手段、方法與激勵(lì)目的結(jié)合起來(lái)，使激勵(lì)機(jī)制向多跑道、多層次方向發(fā)展

（三）在完善激勵(lì)機(jī)制時(shí)還應(yīng)充分考慮企業(yè)的特點(diǎn)和員工的個(gè)體差異，以獲取最大的激勵(lì)效應(yīng)

第三篇：論企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制

內(nèi)容摘要

建立、健全企業(yè)員工激勵(lì)機(jī)制,是企業(yè)單位管理的中心內(nèi)容,對(duì)企業(yè)的發(fā)展具有重要 意義。推行有效的激勵(lì)機(jī)制是企業(yè)實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的重要保證,是適應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的客觀要求,是提高員工素質(zhì)的重要措施。本文從人力資源管理的角度,分析當(dāng)前企業(yè)建立員工激勵(lì)機(jī)制的必要性,提出構(gòu)建有效的,適合企業(yè)發(fā)展需要的員工激勵(lì)機(jī)制。

關(guān)鍵詞： 激勵(lì) 機(jī)制 激勵(lì)機(jī)制 1

目錄

一、激勵(lì)機(jī)制的地位、作用與特點(diǎn)

（一）激勵(lì)機(jī)制的地位和作用

（二）激勵(lì)機(jī)制的特點(diǎn)

二、現(xiàn)代激勵(lì)機(jī)制理論的發(fā)展

（一）當(dāng)代激勵(lì)機(jī)制的模型

（二）激勵(lì)機(jī)制的理論基礎(chǔ)

1、內(nèi)容型激勵(lì)理論

（1）馬斯洛的需求層次理論；（2）阿德福的ERG理論；（3）赫茲伯格的雙因素理論

2、過(guò)程型激勵(lì)理論（1）弗魯姆的期望理論（2）亞當(dāng)斯的公平理論

（3）波特-勞勒的綜合激勵(lì)過(guò)程模型（3）斯金納的強(qiáng)化理論

3、行為改造激勵(lì)理論

4、綜合激勵(lì)理論

三、我國(guó)企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的分析

（一）我國(guó)企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的運(yùn)行過(guò)程

（二）企業(yè)激勵(lì)機(jī)制-實(shí)例分析--------以世達(dá)環(huán)宇貨運(yùn)代理公司為例

（三）我國(guó)企業(yè)激勵(lì)機(jī)制存在的主要（突出）問(wèn)題

（四）中外企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的異同分析

四、完善我國(guó)企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的思考

（一）有效建立公司的激勵(lì)和績(jī)效考核體現(xiàn)

（二）有效實(shí)施激勵(lì)機(jī)制的關(guān)鍵是“三位一體”

（三）加強(qiáng)企業(yè)文化的建設(shè)、建立良好的文化環(huán)境

（四）推動(dòng)實(shí)施全面的薪酬戰(zhàn)略

（五）有效實(shí)施激勵(lì)的手段：精神激勵(lì)、物質(zhì)激勵(lì) 結(jié)論與啟示

參考文獻(xiàn)

試論企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制

一、激勵(lì)機(jī)制的地位、作用與特點(diǎn)

（一）激勵(lì)機(jī)制的地位和作用

激勵(lì)是人力資源管理永恒的主題，激發(fā)人的活力，調(diào)動(dòng)人的積極性是人力資源管理的重要內(nèi)容，是管理者需要掌握的最重要、最復(fù)雜、最具有挑戰(zhàn)性的技能；激勵(lì)就是主體通過(guò)運(yùn)用某些手段或方式讓激勵(lì)客體在心理上處于興奮和緊張狀態(tài)，積極行動(dòng)起來(lái)，付出更多的時(shí)間和精力，來(lái)實(shí)現(xiàn)激勵(lì)主體所期望的目標(biāo)。

機(jī)制，原義指有機(jī)體的構(gòu)造、功能及其相互關(guān)系；機(jī)器的構(gòu)造和工作原理。對(duì)于機(jī)制這一本義可以從兩個(gè)方面來(lái)解讀：一是機(jī)器有哪些部分組成和為什么有這次部分組成；二是機(jī)器怎么樣工作和為什么要這么工作。后來(lái)被引進(jìn)到了不同的領(lǐng)域，便形成了不同的機(jī)制。

當(dāng)機(jī)制引申到企業(yè)中時(shí)，就形成了“激勵(lì)機(jī)制”。激勵(lì)機(jī)制是指在組織系統(tǒng)中，激勵(lì)主體系統(tǒng)運(yùn)用多種激勵(lì)手段并使之規(guī)范化和相對(duì)固定化，而與激勵(lì)客體相互作用、相互制約的結(jié)構(gòu)、方式、關(guān)系及演變規(guī)律的總和。激勵(lì)機(jī)制是企業(yè)將遠(yuǎn)大理想轉(zhuǎn)化為具體事實(shí)的連接手段。

激勵(lì)機(jī)制在現(xiàn)代企業(yè)中占有舉足輕重的地位，一個(gè)好的企業(yè)可以沒(méi)有好的業(yè)績(jī)、成就，但是不能夠沒(méi)有好的激勵(lì)機(jī)制。就好像是學(xué)生一樣，老師不能一味去否定他們，而是應(yīng)該選對(duì)方法去鼓勵(lì)孩子，讓學(xué)生在生活中能夠樹立信心。放在企業(yè)中來(lái)說(shuō)，一個(gè)企業(yè)如果沒(méi)有好的激勵(lì)機(jī)制，員工可能會(huì)對(duì)工作失去積極性，從而降低了工作的效率；但是如果企業(yè)能夠具有良好的激勵(lì)機(jī)制的話，即使工作略微繁重，都會(huì)去做，因?yàn)樗麄冇腥ネ瓿傻膭?dòng)力。一個(gè)成功的企業(yè)不僅僅是靠外在所能體現(xiàn)的業(yè)績(jī)，也得具有良好的內(nèi)在機(jī)制才能經(jīng)久不衰。

凡事都會(huì)有正反兩面，好的激勵(lì)機(jī)制能夠起的好的作用，譬如，第一，通過(guò)制定良好的激勵(lì)機(jī)制，能夠幫助企業(yè)吸引并且留住優(yōu)秀的人才，既可以使員工工作付出獲得合理的回報(bào)，也可以提升員工對(duì)組織的承諾；第二，有了好的激勵(lì)機(jī)制，還可以提高員工的素質(zhì)，開發(fā)員工的潛能，促進(jìn)員工充分地發(fā)揮其才能和智慧，調(diào)動(dòng)員工積極性和創(chuàng)造性，更好地實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)；第三，良性激勵(lì)機(jī)制所營(yíng)造出的組織競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境是一種有序、積極面向未來(lái)的組織氛圍，通過(guò)員工間基于技能和績(jī)效水平的競(jìng)爭(zhēng)性態(tài)度以及活動(dòng)促進(jìn)組織績(jī)效的有效提升。當(dāng)然除了這些好的方面，必然會(huì)存在相對(duì)面，不健全的激勵(lì)機(jī)制或者不具可行性的機(jī)制，都會(huì)對(duì)部分員工的工作積極性產(chǎn)生抑制和削弱作用，在一個(gè)組織中，當(dāng)長(zhǎng)期受其影響，組織的發(fā)展就會(huì)受到限制，直到走向衰敗。因此，一個(gè)企業(yè)如何制定一個(gè)好的激勵(lì)機(jī)制也是一門學(xué)問(wèn)！

（二）激勵(lì)機(jī)制的特點(diǎn)

1、激勵(lì)機(jī)制具有長(zhǎng)久性，激勵(lì)機(jī)制與激勵(lì)事件不同，具有長(zhǎng)久性，激勵(lì)機(jī)制的目標(biāo)是能夠長(zhǎng)期持續(xù)運(yùn)作。

2、能夠以出乎意料的方式，產(chǎn)生意料之中的效果。

3、成功的激勵(lì)機(jī)制會(huì)從組織目標(biāo)著手，實(shí)行分權(quán)管理，以促使組織效率的提升。

4、具有創(chuàng)新性的激勵(lì)機(jī)制，能夠?qū)M織進(jìn)行新陳代謝。

5、能夠找到已經(jīng)具有企業(yè)核心價(jià)值觀的人，并且創(chuàng)造出一套強(qiáng)化這些核心價(jià)值的創(chuàng)新激勵(lì)機(jī)制

二、現(xiàn)代激勵(lì)機(jī)制理論的發(fā)展

（一）當(dāng)代激勵(lì)機(jī)制的模型

現(xiàn)代激勵(lì)機(jī)制模型中以波特和勞勒所提出的綜合激勵(lì)模型最為突出，這個(gè)模式告訴我們要形成獎(jiǎng)勵(lì)目標(biāo)→努力→績(jī)效→獎(jiǎng)勵(lì)→滿意以及從滿意反饋回努力這樣的良性循環(huán)，取決于獎(jiǎng)勵(lì)內(nèi)容、獎(jiǎng)勵(lì)制度、組織分工、目標(biāo)導(dǎo)向行動(dòng)的設(shè)置、管理水平、公平的考核和領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)等綜合性因素。設(shè)置了激勵(lì)目標(biāo)，不一定就能獲得所需的行動(dòng)和努力，職工也不一定會(huì)滿意。

（二）激勵(lì)機(jī)制的理論基礎(chǔ)

1、內(nèi)容型激勵(lì)理論

（1）馬斯洛的需求層次理論

生理的需要：維持自我基本生存的需要；安全的需要：對(duì)人的健康和財(cái)產(chǎn)安全、工作和生活環(huán)境等追求以及規(guī)避各種社會(huì)性、經(jīng)濟(jì)性侵害的傾向；愛(ài)和歸屬的需要：包括情感、歸屬感、社會(huì)活動(dòng)、友誼以及愛(ài)的付出與獲得；尊重的需要：包括自我尊重和對(duì)別人的尊重；自我實(shí)現(xiàn)的需要：這是自我潛能的發(fā)展和實(shí)現(xiàn)。(2)阿德福的ERG理論

阿德福提出ERG理論，字母ERG分別代表三個(gè)層次，分別是生存需要、關(guān)系需要和成長(zhǎng)需要。ERG理論認(rèn)為，生存、關(guān)系、成長(zhǎng)這三個(gè)層次需要中任何一個(gè)的缺少，不僅會(huì)促使人們?nèi)プ非笤搶哟蔚男枨?，也?huì)促使人們轉(zhuǎn)而追求高一層次的需要，還會(huì)使人倒退去追求低一層次的需要。

(3)赫茲伯格的雙因素理論

赫茲伯格提出了激勵(lì)-保健雙因素理論，其主要觀點(diǎn)是：“滿意”的對(duì)立面不是不滿意，而是“沒(méi)有滿意”，“不滿意”的對(duì)立面則是“沒(méi)有不滿意”，認(rèn)為滿意與不滿意是有本質(zhì)差別的。激勵(lì)確實(shí)要以滿足需要為前提，但并不是滿足需要就一定要產(chǎn)生激勵(lì)作用。管理激勵(lì)的核心問(wèn)題在于如何最大程度上挖掘和發(fā)揮真正的“激勵(lì)因素”的作用。

2、過(guò)程型激勵(lì)理論（1）弗魯姆的期望理論

動(dòng)機(jī)強(qiáng)度=效價(jià)*期望概率，理論中有三個(gè)問(wèn)題：如果我付出了最大努力，是否會(huì)在績(jī)效評(píng)估中體現(xiàn)出來(lái)？如果我獲得了好的績(jī)效評(píng)估，是否會(huì)得到組織獎(jiǎng)勵(lì)？如果我得到獎(jiǎng)勵(lì)，我是否認(rèn)為它們對(duì)我具有吸引力？（2）亞當(dāng)斯的公平理論

亞當(dāng)斯認(rèn)為，只有公平的報(bào)酬，才能使職工感到滿意和起到激勵(lì)作用，如果不公平就會(huì)產(chǎn)生一下的后果：改變投入、改變產(chǎn)出、認(rèn)知扭曲、員工的離開、改變對(duì)他人的看法、另選比較對(duì)象。

（3）波特-勞勒的綜合激勵(lì)過(guò)程模型

回報(bào)的價(jià)值：是人們渴望從工作中獲得的某個(gè)結(jié)果；感知的付出-回報(bào)可能性：是個(gè)人的努力與工作績(jī)效之間的關(guān)系；付出：指的是個(gè)人對(duì)工作的努力程度；能力：付出努力并不會(huì)直接產(chǎn)生工作績(jī)效；工作認(rèn)知：個(gè)人對(duì)工作職責(zé)、工作角色等認(rèn)知水平高低，會(huì)影響工作的績(jī)效；績(jī)效：受到工作的努力程度、個(gè)人的能力、工作認(rèn)知三個(gè)因素的影響；回報(bào)：包括內(nèi)在回報(bào)和外在回報(bào)；感知的公平回報(bào)：人們對(duì)工作績(jī)效回報(bào)的公平感；滿意：個(gè)體的內(nèi)在狀態(tài)

（4）斯金納的強(qiáng)化理論

強(qiáng)化理論關(guān)注于人的行為，主要研究人的行為與組織的外部環(huán)境之間的關(guān)系，認(rèn)為只要組織的外部環(huán)境是積極地、有效的，就可以產(chǎn)生激勵(lì)員工的行為，而不關(guān)注個(gè)人感情和內(nèi)驅(qū)力等人的內(nèi)部狀態(tài)對(duì)激勵(lì)的影響作用。管理者一般會(huì)采用以下四種方法來(lái)控制員工的行為：正強(qiáng)化、負(fù)強(qiáng)化、忽略和懲罰。（5）行為改造激勵(lì)理論

行為改造激勵(lì)理論是指人的行為是作用于一定環(huán)境，企業(yè)外部環(huán)境對(duì)人的行為有著重要的影響，激勵(lì)的目的是為了改造和修正人的行為方式。行為改造激勵(lì)理論的三個(gè)理論：歸因理論、強(qiáng)化理論、挫折理論。

三、我國(guó)企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的分析

（一）我國(guó)企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的運(yùn)行過(guò)程

激勵(lì)機(jī)制運(yùn)行的過(guò)程就是激勵(lì)主體與激勵(lì)客體之間互動(dòng)的過(guò)程，也就是激勵(lì)工作的過(guò)程。這種激勵(lì)機(jī)制運(yùn)行模式是從員工進(jìn)入工作狀態(tài)之前開始的，貫穿于實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的全過(guò)程，因此又被稱為全過(guò)程激勵(lì)模式。

具體運(yùn)行的過(guò)程分為五個(gè)步驟：第一，雙向交流，這一步的任務(wù)使得管理人員了解員工的個(gè)人需要、事業(yè)規(guī)劃、能力和素質(zhì)等，同時(shí)也向員工闡明了組織的目標(biāo)盤、組織所倡導(dǎo)的價(jià)值觀、組織的獎(jiǎng)懲內(nèi)容、績(jī)效考核的標(biāo)準(zhǔn)和行為規(guī)范等；而員工個(gè)人則要將自己的能力和特長(zhǎng)和個(gè)人對(duì)各方面的要求以及自己的打算都恰如其分的表達(dá)出來(lái)；第二，各自選擇行為，通過(guò)前一步的雙向交流，管理人員根據(jù)員工個(gè)人的特長(zhǎng)、能力等方面給他們安排合適的崗位，提出相應(yīng)的適當(dāng)?shù)哪繕?biāo)和考核標(biāo)準(zhǔn)，采取恰當(dāng)?shù)墓芾矸绞剑欢鴨T工則采取適當(dāng)?shù)墓ぷ鲬B(tài)度、適當(dāng)?shù)男袨榉绞胶团Τ潭乳_始工作；第三，階段性評(píng)價(jià)，這一步是對(duì)員工已經(jīng)取得的階段性的成果和工作進(jìn)展的情況及時(shí)的進(jìn)行評(píng)判，以便管理者和員工雙方能夠及時(shí)作出適應(yīng)性的調(diào)整；第四，年終評(píng)價(jià)與獎(jiǎng)懲分配，這一步的工作是在年終進(jìn)行的，員工要配合管理人員對(duì) 自己的工作成績(jī)進(jìn)行評(píng)價(jià)并據(jù)此獲得組織的獎(jiǎng)懲。同時(shí)，管理者要善于聽取員工對(duì)于自己工作的評(píng)價(jià)；第五，比較與再比較，員工將對(duì)自己從工作過(guò)程和任務(wù)完成后所獲得獎(jiǎng)懲與其他人進(jìn)行比較，看一看自己從工作中所獲得是否滿意，是否公平。比較過(guò)后，如果滿意，則將繼續(xù)留在院組織工作；如果不滿意，可以再與管理人員進(jìn)行磋商，以達(dá)成一致意見(jiàn)。若雙方始終不能達(dá)成一致意見(jiàn)的話，雙方的契約關(guān)系則將中斷。

（二）企業(yè)激勵(lì)機(jī)制-實(shí)例分析--------以世達(dá)環(huán)宇貨運(yùn)代理公司為例

世達(dá)環(huán)宇貨運(yùn)代理公司（下面簡(jiǎn)稱“世達(dá)環(huán)宇”）是無(wú)錫本土的一家國(guó)家貨運(yùn)代理有限公司，這家公司成立于2009年，是中國(guó)批準(zhǔn)的具有一級(jí)資質(zhì)的國(guó)際貨運(yùn)代理企業(yè)，與多家船公司、航空公司擁有良好的關(guān)系，能夠全方位、多功能、高效率地提供進(jìn)出口貨物的海陸空國(guó)際運(yùn)輸代理業(yè)務(wù)，公司始終本著“服務(wù)第一，品質(zhì)第一”的經(jīng)營(yíng)宗旨和“堅(jiān)持、服務(wù)、合作、成長(zhǎng)”的經(jīng)營(yíng)理念為客戶服務(wù)。

世達(dá)環(huán)宇規(guī)模并不大，辦公地點(diǎn)選在了寫字樓，90多平的空間，幾張辦公桌，十幾個(gè)員工，工作氛圍就像家庭一樣，相互之間都很照顧，相處的也都很和諧。雖然有的時(shí)候工作很繁瑣，有些時(shí)候客人的要求很苛刻，有的時(shí)候老板的要求過(guò)于過(guò)分，但是員工們卻都還是很愿意工作，這是為什么呢？是因?yàn)樗麄冎皇窍胭嶅X？還是他們都很傻？當(dāng)然都不是，是因?yàn)槔习搴芏萌绾卧O(shè)定一個(gè)激勵(lì)機(jī)制來(lái)留住員工，留住員工的心。

首先，公司的作息時(shí)間很人性化。有些人會(huì)覺(jué)得時(shí)間不是那么重要，對(duì)于員工不會(huì)造成太大的影響，其實(shí)并不然，讓員工有個(gè)人性化的時(shí)間安排其實(shí)也是激勵(lì)的一部分，是激勵(lì)機(jī)制設(shè)定的基礎(chǔ)。世達(dá)環(huán)宇就懂得這一點(diǎn)，工作時(shí)間會(huì)根據(jù)季節(jié)的變化而發(fā)生變化，例如，夏天早上是八點(diǎn)半上班，晚上是五點(diǎn)半下班，但是冬天就會(huì)有所調(diào)整，早上晚個(gè)十幾分鐘，下班早個(gè)十幾分鐘下班。這樣也能夠讓員工不會(huì)特別著急上班，晚上也不會(huì)特別晚的下班，減免了路上的危險(xiǎn)。

其次，公司的薪酬劃分的很好。世達(dá)環(huán)宇對(duì)于員工的薪酬方面很重視，除了基本的工資以為還會(huì)有飯貼、車貼等一系列的補(bǔ)貼，畢竟現(xiàn)在人都是屬于“經(jīng)濟(jì)人”的，金錢還是人們?yōu)榱松嫠枰?。除了工資以為，到了年終的時(shí)候還會(huì)有滿勤獎(jiǎng)、年終獎(jiǎng)等的獎(jiǎng)勵(lì)，這也是調(diào)動(dòng)員工積極性的一種方式，員工們勤勤懇懇的工作了一年，獎(jiǎng)金對(duì)他們是最好的犒勞，都是為了公司。

最后，除了錢之外還有其他的一些福利。在激勵(lì)機(jī)制中其實(shí)不僅涉及到了工作的面，生活的那一面也是要顧及到的，世達(dá)環(huán)宇在過(guò)節(jié)的時(shí)候都會(huì)有相應(yīng)的禮品發(fā)給員工，舉個(gè)例子來(lái)說(shuō)，過(guò)年了會(huì)去買年貨給員工，來(lái)答謝員工這一年的付出；在年末也會(huì)組織全體員工一起吃年夜飯。除了節(jié)日，在夏天的時(shí)候也會(huì)發(fā)些水果、發(fā)些冷飲來(lái)給員工降降溫，雖然東西是冷的，但是人心是熱的。

世達(dá)環(huán)宇作為一家中小型企業(yè)，雖然沒(méi)有大型企業(yè)那樣高的業(yè)績(jī)水平，但是員工的福利卻不亞于那些公司的員工。這是因?yàn)楣镜募?lì)機(jī)制設(shè)定的好，知道如何通過(guò)好的激勵(lì)的方式去留住員工，調(diào)動(dòng)員工的積極性，增強(qiáng)員工對(duì)企業(yè)的歸屬感，從而有效地提高企業(yè)的業(yè)績(jī)。

（三）我國(guó)企業(yè)激勵(lì)機(jī)制存在的主要（突出）問(wèn)題

1、激勵(lì)沒(méi)有與績(jī)效掛鉤，在中小型企業(yè)，隨著工齡的增長(zhǎng)的工資晉升方法，渺茫的破格晉升機(jī)會(huì)，使得員工對(duì)這個(gè)績(jī)效價(jià)值的預(yù)期變得很低。

2、缺乏完善的、制度性的激勵(lì)機(jī)制。部分企業(yè)缺乏獎(jiǎng)懲制度，缺乏正確獎(jiǎng)勵(lì)員工的方法，缺乏一個(gè)明確的標(biāo)準(zhǔn)，獎(jiǎng)懲存在很大的隨意性，管理者僅憑個(gè)人的好惡和倫理道德來(lái)對(duì)員工進(jìn)行獎(jiǎng)懲；另外，部分中小企業(yè)財(cái)務(wù)管理制度混亂，使得員工工作的積極性被扼殺。

3、重視物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，忽視精神激勵(lì)。企業(yè)管理者忽視對(duì)激勵(lì)方式的研究，激勵(lì)的手段過(guò)于單一，沒(méi)有認(rèn)識(shí)到激勵(lì)的有效性在于不同需要，只重視金錢激勵(lì)，而忽視對(duì)員工的關(guān)心，使員工缺乏安全感，在觀念上只是“利用”員工，而不是將其視為企業(yè)的成員去關(guān)愛(ài)他們

4、溝通、反饋渠不流暢，由于中小企業(yè)各種工作分工的固定特點(diǎn)，部門與部門之間的員工很少有經(jīng)常見(jiàn)面的機(jī)會(huì)，而且上級(jí)與下級(jí)之間無(wú)法頻繁的交流。當(dāng)員工碰到問(wèn)題但是不能得到及時(shí)解決時(shí)，就很可能會(huì)將所有的牢騷、抱怨帶到工作中，從而影響了工作效率，反饋渠道的不暢通，會(huì)使領(lǐng)導(dǎo)難以了解下面的情況，管理層的意圖也難以完全落實(shí)

（四）中外企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的異同分析

國(guó)內(nèi)外的實(shí)踐表明，適當(dāng)?shù)倪\(yùn)用激勵(lì)機(jī)制并據(jù)此進(jìn)一步研究改進(jìn)生產(chǎn)環(huán)境、組織結(jié)構(gòu)、管理方法、協(xié)調(diào)人際關(guān)系，可以緩和矛盾，形成“同舟共濟(jì)”的意識(shí)，齊心協(xié)力應(yīng)付危機(jī)。

在國(guó)外的企業(yè)和中國(guó)本土企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制中我們可以發(fā)現(xiàn)一個(gè)共同點(diǎn)，就是員工的業(yè)績(jī)考核制度，都是將物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)與精神獎(jiǎng)勵(lì)結(jié)合起來(lái)，將正激勵(lì)與負(fù)激勵(lì)結(jié)合起來(lái)，實(shí)行末位淘汰制度。但是兩者之間的區(qū)別在于，國(guó)外的企業(yè)更偏重于員工的競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)，使這種外部的推動(dòng)力量轉(zhuǎn)化成為一種自我努力工作的動(dòng)力，充分地發(fā)揮人的潛能，從而有效地提高公司的業(yè)績(jī)，提高員工的工作效率。企業(yè)是以員工的滿意度為工作的重點(diǎn)，鼓勵(lì)員工充分發(fā)揮創(chuàng)造性和自主性，提升員工的團(tuán)隊(duì)精神，滿足他們的個(gè)人需要；而中國(guó)的企業(yè)則是力爭(zhēng)體現(xiàn)公平發(fā)展的原則，力爭(zhēng)做到人盡其用，不造成人才浪費(fèi)。國(guó)有企業(yè)是以效益為主導(dǎo)，在組織結(jié)構(gòu)上淡化領(lǐng)導(dǎo)層的貴族化傾向，強(qiáng)調(diào)每個(gè)員工的公平發(fā)展。

四、完善我國(guó)企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的思考

（一）有效建立公司的激勵(lì)和績(jī)效考核體現(xiàn)

應(yīng)明確構(gòu)建激勵(lì)機(jī)制的目標(biāo)，堅(jiān)持以人為本的管理理念，建立人性化、系統(tǒng)化、全方位的激勵(lì)機(jī)制，吸引和留住優(yōu)秀的人才，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展；建立動(dòng)態(tài)的薪酬激勵(lì)機(jī)制，幫助員工提高工作的績(jī)效

（二）有效實(shí)施激勵(lì)機(jī)制的關(guān)鍵是“三位一體”

1、換位：是站在員工或下屬的角度，設(shè)身處地地考慮員工的工作動(dòng)機(jī)以及付出的勞動(dòng)的艱辛程度，站在他的角度考慮個(gè)人的勞動(dòng)或付出汗水以及給企業(yè)發(fā)展帶來(lái)了多大的作用；

2、定位：是指通過(guò)換位思考、與員工及其周圍人士的溝通，觀察其工作與生活言行，綜合這些方面從而準(zhǔn)確把握他的現(xiàn)實(shí)內(nèi)在需求或價(jià)值或獎(jiǎng)勵(lì)的形式、時(shí)間等；

3、到位：是指根據(jù)員工的崗位奉獻(xiàn)，確定并及時(shí)實(shí)施相對(duì)應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)的金額、內(nèi)容、方式等；

（三）加強(qiáng)企業(yè)文化的建設(shè)、建立良好的文化環(huán)境

要充分尊重員工，聽取不同崗位、不同階層員工的意見(jiàn)與建議，要加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)協(xié)作，注意做好員工的思想工作，要采取措施鼓勵(lì)創(chuàng)新，促進(jìn)員工自身的發(fā)展成長(zhǎng)，實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值。

（四）推動(dòng)實(shí)施全面的薪酬戰(zhàn)略

員工薪酬應(yīng)該包括固定薪酬和浮動(dòng)薪酬兩個(gè)部分，固定薪酬從附加薪酬、基本工資和崗位津貼等方面對(duì)各崗位進(jìn)行均衡的考核；浮動(dòng)薪酬要根據(jù)個(gè)人的工作崗位的具體情況來(lái)確定。

（五）有效實(shí)施激勵(lì)的手段

精神激勵(lì)是指通過(guò)一系列非物質(zhì)方式來(lái)滿足個(gè)體心理需要，改變其意識(shí)形態(tài)，激發(fā)其工作活力。

精神激勵(lì)的方法：

1、目標(biāo)激勵(lì)通過(guò)設(shè)定工作目標(biāo)來(lái)調(diào)動(dòng)員工的積極性

2、情感激勵(lì)通過(guò)激發(fā)員工的積極的情感，消除消極的情感來(lái)增強(qiáng)員工工作的主動(dòng)性

3、考核激勵(lì)對(duì)員工的工作績(jī)效進(jìn)行考核，根據(jù)考核結(jié)果來(lái)進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰

4、尊重激勵(lì)自尊心是人們潛在的精神能源盒前進(jìn)的內(nèi)在動(dòng)力，如果員工的自我尊重需要得到滿足，就會(huì)對(duì)自己充滿信心，就會(huì)感到人生有價(jià)值。反之，一個(gè)人的自尊心受挫，就會(huì)消極頹廢，自暴自棄，畏縮不前。

5、關(guān)懷激勵(lì)通過(guò)關(guān)心員工的需求，幫助員工排憂解難，使其認(rèn)識(shí)到自我存在的價(jià)值，從內(nèi)心深處受到感動(dòng)，打動(dòng)心靈，從而產(chǎn)生動(dòng)力，積極工作，多做奉獻(xiàn)。

6、表?yè)P(yáng)激勵(lì)通過(guò)及時(shí)肯定、鼓勵(lì)和支持員工工作中表現(xiàn)，強(qiáng)化這一行為的積極影響來(lái)調(diào)動(dòng)大多數(shù)員工的積極性，促進(jìn)工作的發(fā)展。物質(zhì)激勵(lì)是指通過(guò)滿足人們對(duì)物質(zhì)利益的需求，來(lái)激勵(lì)人們的行為，調(diào)動(dòng)人們的工作積極性的方法

物質(zhì)激勵(lì)的方法：

1、晉升工資就是提高員工的工資水平

2、頒發(fā)獎(jiǎng)金，獎(jiǎng)金是針對(duì)某一件值得獎(jiǎng)勵(lì)的事情給予的獎(jiǎng)賞

3、其他物質(zhì)獎(jiǎng)賞，除了貨幣性的工資與獎(jiǎng)金之外，常用的還有住房、轎車、帶薪休假等可為人們提供其他物質(zhì)利益的激勵(lì)手段。結(jié)論與啟示

管理是科學(xué)，更是一門藝術(shù)，是運(yùn)用最科學(xué)的手段、更靈活的制度調(diào)動(dòng)人的情感和積極性的藝術(shù)，無(wú)論什么樣的企業(yè)要發(fā)展都離不開人的積極性和創(chuàng)造性。因此無(wú)論什么企業(yè)都必須重視對(duì)員工的激勵(lì)，根據(jù)實(shí)際的情況，運(yùn)動(dòng)多種的激勵(lì)機(jī)制，把激勵(lì)的手段和目的結(jié)合起來(lái)，真正建立適合自身企業(yè)特色的激勵(lì)體系，使企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗。

人才已經(jīng)成為企業(yè)確立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，把握發(fā)展機(jī)遇的關(guān)鍵，可以說(shuō)“重視人才，以人為本”的觀念已經(jīng)被廣泛接受了，但從接受一個(gè)觀念到將觀念轉(zhuǎn)化為有效的行動(dòng)，還需要一個(gè)過(guò)程，而且是比較艱難的過(guò)程。很多企業(yè)在改變自身的體制的時(shí)候喜歡去借鑒別人企業(yè)，借鑒是好事，但是因?yàn)槊總€(gè)企業(yè)的性質(zhì)都不一樣，管理者在借鑒別人的好的東西的時(shí)候不能夠生搬硬套，只有根據(jù)企業(yè)自身的特點(diǎn)量體裁衣，選擇合適的體制，才能達(dá)到事半功倍的效果。

參考文獻(xiàn)

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第四篇：論企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制

中南大學(xué)網(wǎng)絡(luò)教育學(xué)院?？飘厴I(yè)綜合訓(xùn)練

學(xué)習(xí)中心：河北電大學(xué)習(xí)中心 專 業(yè)：工商管理專業(yè)

學(xué)生姓名： 李亞玲 學(xué) 號(hào)：***012

評(píng)定成績(jī)： 評(píng)閱教師：

論企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制

內(nèi)容摘要：現(xiàn)代管理越來(lái)越重視科學(xué)化和人性化,激勵(lì)理論作為現(xiàn)代管理的一個(gè)重要組成部分,也印證著這一趨勢(shì)。而在我國(guó),由于對(duì)激勵(lì)問(wèn)題的認(rèn)識(shí)與研究比較晚,企業(yè)激勵(lì)工作仍沒(méi)有得到足夠的重視,企業(yè)職工的積極性也沒(méi)有充分地發(fā)揮出來(lái),企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益日益下滑。為此,當(dāng)務(wù)之急就是要借鑒和運(yùn)用西方的激勵(lì)理論,使企業(yè)盡快建立符合企業(yè)實(shí)際,有利于真正持久的調(diào)動(dòng)企業(yè)全體職工積極性和主動(dòng)性的科學(xué)的激勵(lì)機(jī)制。

一、激勵(lì)的來(lái)源及定義

“激勵(lì)”,在中文詞典中釋為鼓動(dòng),激發(fā)使之振奮或振作。英文“激勵(lì)”一詞源自拉丁文,基本詞性為動(dòng)詞形態(tài)motivate,意思是刺激、誘導(dǎo),給予動(dòng)機(jī)、引起動(dòng)機(jī)。指通過(guò)某種有效的操作激發(fā)或誘導(dǎo)他人使其進(jìn)入高動(dòng)機(jī)狀態(tài)為某種目的的實(shí)現(xiàn)努力奮進(jìn)。管理學(xué)中有關(guān)激勵(lì)的定義由此而來(lái)即個(gè)人需要和它所引起的行為以及這種行為希望達(dá)到的目的之間的相互作用關(guān)系。它是企業(yè)管理的一項(xiàng)重要職能,起關(guān)鍵作用,是管理的核心。

二、幾種激勵(lì)機(jī)制理論的簡(jiǎn)要概述與評(píng)析

1.馬斯洛(Maslow)的需求層次論

馬斯洛是從人類需求入手提出這一理論的。他認(rèn)為,人類是有“需求的動(dòng)物”,人不但有經(jīng)濟(jì)上的需求,更有社會(huì)等方面的需求。人類的需求產(chǎn)生了他們工作的目的和動(dòng)機(jī)。他把人類的需求歸為五類:生理的需求,安全的需求,社交的需求,尊重的需求和自我實(shí)現(xiàn)的需求。他還認(rèn)為,在人們心理的發(fā)展過(guò)程中,這五種需求是按次序逐級(jí)遞升的,當(dāng)下一級(jí)的需求基本滿足后,上一級(jí)的需求就會(huì)出現(xiàn),這時(shí)追求更高一層的需求的滿足就成為激勵(lì)其行為的驅(qū)動(dòng)力。依據(jù)這一點(diǎn),可看出如果我們有意識(shí)地利用個(gè)體的即時(shí)需求或誘發(fā)其潛在需求予以滿足,就能夠有效調(diào)動(dòng)個(gè)體行為的積極性,特別是具有自勵(lì)作用的高層次需求將產(chǎn)生更持久、更深刻、超前景的內(nèi)在動(dòng)力,充分利用這些可激發(fā)出員工更加穩(wěn)定和持久的工作積極性。2.赫茨伯格(Herzberg)的雙因素理論

赫茨伯格以需求滿足的激勵(lì)效果出發(fā)通過(guò)大量調(diào)查發(fā)現(xiàn),促使員工在工作中產(chǎn)生滿意和不滿意的因素是不同的,前者往往和工作內(nèi)容本身緊密聯(lián)系在一起,后者則和工作環(huán)境或條件相聯(lián)系。于是他指出,激勵(lì)因素是指和工作內(nèi)容緊密聯(lián)系在一起的因素,包括工作上的成就感,工作成績(jī)得到認(rèn)可,工作具有挑戰(zhàn)性,從事有發(fā)展前途的工作,擔(dān)負(fù)一定的責(zé)任,得到提升等。并不是滿足人的一切需求都能調(diào)動(dòng)其積極性,只有滿足工作范圍之內(nèi)的需求,才能真正起到激勵(lì)作用。這使得對(duì)激勵(lì)條件的認(rèn)識(shí)進(jìn)入了明晰化階段。但管理者不能因?yàn)楸＝∫蛩夭痪呒?lì)作用而忽視它的重要性,實(shí)踐證明,良好的工作外部環(huán)境和條件可消除職工的不滿情緒和態(tài)度,這對(duì)提高管理績(jī)效有積極作用。

3.弗魯姆(V.H.Vroom)的期望理論

弗魯姆從激勵(lì)的過(guò)程入手是圍繞目標(biāo)這個(gè)環(huán)節(jié)開展對(duì)激勵(lì)過(guò)程的研究。它的基本觀點(diǎn)是:人們?cè)陬A(yù)期他們的行動(dòng)將會(huì)有助于達(dá)到某個(gè)目標(biāo)的情況下,才會(huì)被激勵(lì)起來(lái)去做某些事情以達(dá)到目標(biāo)。他認(rèn)為任何時(shí)候,一個(gè)人從事某一行動(dòng)的動(dòng)力,將決定于他的行動(dòng)之全部結(jié)果的期望值乘以那個(gè)人預(yù)期這種結(jié)果將會(huì)達(dá)到所要求目標(biāo)的程度。換而言之,激勵(lì)是一個(gè)人某一行動(dòng)的期望值和那個(gè)人認(rèn)為將會(huì)達(dá)到其目標(biāo)的概率的乘積。用公式表達(dá)為:M=E*Vp 在這里M(Motivation)指激勵(lì)程度;E(Expectancy)指期望值即某一行動(dòng)會(huì)導(dǎo)致某一預(yù)期成果的概率;V(Valence)指效價(jià)即一個(gè)人對(duì)某一成果的偏好程度。此理論告訴我們管理者應(yīng)重視目標(biāo)的激勵(lì)作用,但目標(biāo)難度不能太大,應(yīng)具可接受性,否則會(huì)使職工失去信心。4.亞當(dāng)斯(J.S.Adama)的公平理論

如果說(shuō)弗魯姆是從激勵(lì)目標(biāo)著手研究激勵(lì)過(guò)程,亞當(dāng)斯的公平理論則是從獎(jiǎng)酬這個(gè)環(huán)節(jié)入手來(lái)對(duì)激勵(lì)過(guò)程的研究。他認(rèn)為,職工的工作積極性,不僅會(huì)受到其所得的絕對(duì)報(bào)酬的影響,而且會(huì)受到相對(duì)報(bào)酬的影響。即一個(gè)人不僅關(guān)心自己所得的絕對(duì)值(自己的實(shí)際收入)而且也關(guān)心自己收入的相對(duì)值(自己的收入與他人收入的比例)。每個(gè)人會(huì)不自覺(jué)地把自己付出的勞動(dòng)所得報(bào)酬與他人付出勞動(dòng)和報(bào)酬進(jìn)行個(gè)人的歷史的比較。如果當(dāng)他發(fā)現(xiàn)自己的收支比例與他人的收支比例相等,或現(xiàn)在的收支比例與過(guò)去的收支比例相等,便認(rèn)為是應(yīng)該的,正常的。因而心情舒暢,努力工作。但如果發(fā)現(xiàn)不等,就會(huì)產(chǎn)生不公平感,就會(huì)滿腔怨氣。由此可見(jiàn),作為激勵(lì)環(huán)節(jié)的獎(jiǎng)酬,能否真正起到激勵(lì)作用,并不取決于獎(jiǎng)酬本身或獎(jiǎng)酬的絕對(duì)值,而取決于人的公平感。故在激勵(lì)過(guò)程中一定要注重獎(jiǎng)酬的公平合理,這樣才能起到良好的激勵(lì)效果。

三、本文主要的研究方法與設(shè)計(jì)內(nèi)容

為了克服國(guó)內(nèi)對(duì)激勵(lì)研究問(wèn)題的這兩種弊端,本文主要采用定性研究的方法從分析我國(guó)國(guó)有企業(yè)激勵(lì)工作失效的原因著手,借鑒和運(yùn)用西方的激勵(lì)理論,并結(jié)合我國(guó)企業(yè)管理的具體情況對(duì)我國(guó)企業(yè)進(jìn)行有效激勵(lì)提出一條全新的思路與方法,目的在于希望能在鞏固和加深西方激勵(lì)理論學(xué)習(xí)的基礎(chǔ)上,把西方的激勵(lì)理論運(yùn)用到我國(guó)的企業(yè)管理實(shí)踐中去,并在實(shí)踐中加以突破和創(chuàng)新,以提高激勵(lì)理論在我國(guó)企業(yè)管理中的可操作性和有效性,推進(jìn)我國(guó)企業(yè)管理創(chuàng)新,增強(qiáng)企業(yè)活力。

設(shè)計(jì)內(nèi)容：①激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)的前提是滿足員工的需求從而調(diào)動(dòng)員工的積極性。馬斯洛指出人們有五種需求,但這五種需求又因人而異、因時(shí)而異。為此,要設(shè)計(jì)各種外在性獎(jiǎng)懲形式,并設(shè)計(jì)具有激勵(lì)特性的工作,從而形成一個(gè)誘導(dǎo)性因素集合,以滿足員工個(gè)人不同層次的需求。而人的需求有基本上分為物質(zhì)需求與精神需求,為此激勵(lì)也可分為物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)。

物質(zhì)激勵(lì)就是通過(guò)物質(zhì)刺激手段去鼓勵(lì)員工積極工作。它是以經(jīng)濟(jì)利益報(bào)酬方式實(shí)現(xiàn)激勵(lì)目的的。它包括薪酬性激勵(lì)和福利性激勵(lì)兩種形式。

精神激勵(lì)就是注重用精神因素鼓勵(lì)企業(yè)職工積極從事工作。人類不但有物質(zhì)上的需求也有精神上的需求,雖然目前對(duì)我國(guó)企業(yè)員工來(lái)說(shuō),物質(zhì)需求是第一位的,但隨著物質(zhì)需求的逐漸滿足精神需求也會(huì)隨之而來(lái),且可能不斷升級(jí)。所以,僅靠物質(zhì)激勵(lì)是不夠的,物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)必須雙管齊下。

②激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)的核心是分配制度和行為規(guī)范。分配制度將誘導(dǎo)因素集合與目標(biāo)體系聯(lián)系起來(lái),即達(dá)到特定的組織目標(biāo)將會(huì)得到相應(yīng)的獎(jiǎng)酬。期望理論告訴我們:人們總是通過(guò)一定的努力來(lái)實(shí)現(xiàn)一定的目標(biāo),在達(dá)到一定目標(biāo)后,又總是希望得到與之相應(yīng)的報(bào)酬和獎(jiǎng)勵(lì)。因此,工作績(jī)效一定要與完善的報(bào)酬制度掛鉤,建立員工績(jī)效考評(píng)方案和員工獎(jiǎng)酬體系。為此,提倡實(shí)行崗位工資制為基礎(chǔ)的一種獎(jiǎng)酬。它的一般做法是:在企業(yè)內(nèi)按工作性質(zhì)、責(zé)任大小、能力高低等的不同劃分不同的崗位,同一種崗位類型再劃分不同的崗極,不同的崗位、崗極設(shè)立不同的工資獎(jiǎng)金標(biāo)準(zhǔn);在具體工資獎(jiǎng)金的確定上適當(dāng)增加浮動(dòng)部分比例,降低固定部分比例;在工資獎(jiǎng)金的發(fā)放上,盡量做到實(shí)物分配貨幣化、隱性收入顯性化,逐漸形成總收入的概念;崗位和崗極基本固定,崗位人員流動(dòng),誰(shuí)具有更高的才能和更好的業(yè)績(jī),誰(shuí)就被調(diào)到更高的崗極或崗位上去

③激勵(lì)機(jī)制的運(yùn)行效果標(biāo)準(zhǔn)是激勵(lì)機(jī)制運(yùn)行富有效率。激勵(lì)機(jī)制的運(yùn)行就是激勵(lì)主體與激勵(lì)客體之間互動(dòng)的過(guò)程。要使其運(yùn)行有效率,必須包括以下幾個(gè)方面的步驟:第一,雙向信息溝通。它主要是管理者及時(shí)了解員工的需求、能力等,同時(shí)向員工闡明組織的目標(biāo)、獎(jiǎng)酬內(nèi)容、績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn),行為規(guī)范等;而員工則把自己的能力和要求表達(dá)出來(lái),同時(shí)要把組織對(duì)自己各方面的要求了解清楚。第二,各自選擇行為。通過(guò)互相信息溝通,管理人員按員工的個(gè)人特長(zhǎng)和工作要求給他們安排適當(dāng)?shù)膷徫?提出適當(dāng)?shù)呐δ繕?biāo)和考核辦法,并采取適當(dāng)?shù)募?lì)措施;而員工則采取適當(dāng)?shù)墓ぷ鲬B(tài)度、行為方式和努力程度開始工作。第三,效果評(píng)估。激勵(lì)措施實(shí)施一段時(shí)間后,要對(duì)其效果進(jìn)行評(píng)估。首先要評(píng)估員工努力程度是否有較大的提高,其次主要是考核工作業(yè)績(jī)的提高,它可以直觀地掌握激勵(lì)措施的效果。但,需注意到工作業(yè)績(jī)受工作能力和客觀條件的制約,工作努力程度提高并不一定導(dǎo)致工作業(yè)績(jī)的上升,故,不能簡(jiǎn)單地認(rèn)為如果員工工作業(yè)績(jī)沒(méi)有明顯的變化,激勵(lì)措施就沒(méi)有效果。最后要進(jìn)行反饋和調(diào)整。

四、目前我國(guó)企業(yè)現(xiàn)行激勵(lì)工作失效的成因分析

我國(guó)的企業(yè)改革經(jīng)過(guò)二十多年的探索,已取得了令人矚目的成就,但不可否認(rèn),當(dāng)前我國(guó)有許多企業(yè)由于活力不足而處于困境中。出現(xiàn)這種狀況,究其原因主要是我國(guó)企業(yè)激勵(lì)工作存在許多問(wèn)題及缺陷,主要表現(xiàn)在如下幾個(gè)方面。

1.領(lǐng)導(dǎo)者缺乏激勵(lì)意識(shí)或?qū)?lì)工作認(rèn)識(shí)不足,重視不夠

表現(xiàn)在：(1)缺乏人才競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)從而忽略了激勵(lì)重要性。一些企業(yè)對(duì)自己面臨激烈的人才競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)不足,從而在經(jīng)濟(jì)全球化導(dǎo)致的人才配置的國(guó)際化和國(guó)際人才爭(zhēng)奪日趨自然化的條件下,人才流動(dòng)又不斷加強(qiáng)的條件下,忽視了激勵(lì)工作,企業(yè)人才大量流失,企業(yè)活力成為了無(wú)源之水。

(2)缺乏對(duì)公有制的正確認(rèn)識(shí)從而放棄了激勵(lì)。長(zhǎng)期以來(lái),在經(jīng)濟(jì)學(xué)理論的導(dǎo)向下,人們普遍認(rèn)為,在社會(huì)主義公有制條件下,員工既是生產(chǎn)資料的所有者又是生產(chǎn)勞動(dòng)者,兩位一體,兩相結(jié)合,員工既為自己勞動(dòng)又為社會(huì)勞動(dòng),因而必然煥發(fā)出高度的勞動(dòng)熱情,對(duì)勞動(dòng)產(chǎn)生興趣,具有很高的勞動(dòng)積極性,因而認(rèn)為不需要運(yùn)用激勵(lì)手段來(lái)激發(fā)勞動(dòng)者的潛能,調(diào)動(dòng)他們的積極性,在企業(yè)中實(shí)行低工資制。

(3)缺乏正確的人才觀從而忽視了激勵(lì)。一些企業(yè)對(duì)人才的觀念還停留在“資本雇傭人才”階段,認(rèn)為只要給你錢,你就要好好干。于是一些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)把自己看作是一個(gè)高高在上的統(tǒng)治者,只會(huì)對(duì)員工下命令、定指標(biāo);不會(huì)激勵(lì)員工,發(fā)揮員工的積極性。員工干得出色,認(rèn)為那是他應(yīng)該做的,我給了工資;員工若做得不盡如意,不考慮具體的情況就大發(fā)雷霆。2.缺乏對(duì)員工需求的了解

激勵(lì)與需求是密切相關(guān)的,激勵(lì)是以人的內(nèi)部需求為依據(jù),并以需求的滿足來(lái)驅(qū)動(dòng)個(gè)體完成某種行為的過(guò)程。由此可看出個(gè)人的需求是有效激勵(lì)的前提,是員工努力工作的源泉。從而需求就成為了我們研究激勵(lì)工作的出發(fā)點(diǎn),分析問(wèn)題的窗口,討論激發(fā)員工積極性的策略措施就必須考慮員工的需求。3.激勵(lì)工作實(shí)踐——現(xiàn)行激勵(lì)機(jī)制存在許多問(wèn)題

由于缺乏對(duì)員工需求的充分了解,導(dǎo)致激勵(lì)工作的實(shí)踐——激勵(lì)機(jī)制的設(shè)計(jì)運(yùn)行存在或多或少的缺陷和問(wèn)題。激勵(lì)機(jī)制的設(shè)計(jì)應(yīng)是組織為實(shí)現(xiàn)其目標(biāo),根據(jù)成員的需求,制定適當(dāng)?shù)男袨橐?guī)范(如用工、考評(píng)、獎(jiǎng)懲等)和分配制度,以實(shí)現(xiàn)人力資源的最優(yōu)配置,達(dá)到組織利益和個(gè)人利益的一致。從我國(guó)的情況來(lái)看有許多企業(yè)雖已認(rèn)識(shí)到了激勵(lì)的重要性,建立了一套所謂的激勵(lì)機(jī)制,但由于對(duì)激勵(lì)的認(rèn)識(shí)不夠且缺乏對(duì)員工需求的了解,故其激勵(lì)機(jī)制中還存在許多問(wèn)題。

五、運(yùn)用理論解決我國(guó)企業(yè)激勵(lì)工作失效問(wèn)題

由以上的分析我們知道,當(dāng)前我國(guó)企業(yè)激勵(lì)工作失效主要原因在于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者缺乏激勵(lì)意識(shí)及欠缺對(duì)員工需求的了解從而導(dǎo)致激勵(lì)機(jī)制的設(shè)計(jì)不合理、不完善,要完善和健全激勵(lì)機(jī)制,當(dāng)務(wù)之急是提高管理人員的整體素質(zhì),從理論及理論與實(shí)踐的結(jié)合上建立一種科學(xué)有效的激勵(lì)機(jī)制。為此,提出從以下建議和對(duì)策。1.提高企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者素質(zhì),使其轉(zhuǎn)變思想觀念

以前面的分析我們得知,錯(cuò)誤或模糊的激勵(lì)意識(shí)和觀念幾乎使我們企業(yè)管理者忽視、放棄了激勵(lì)這一重要的管理武器。而今,要建立和完善現(xiàn)行企業(yè)制度,實(shí)行現(xiàn)代管理,根本上必須從企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者著手,他是企業(yè)的帶頭人,是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的決策者、組織者和指揮者,也是企業(yè)員工的教育者和引導(dǎo)者。從企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)著手必須先讓其從思想上、意識(shí)上擺脫這些陳舊、落后東西的束縛,大膽更新管理理念、推行激勵(lì)管理。

2.及時(shí)準(zhǔn)確的了解員工的需求

激勵(lì)的成因在于人們需求的存在。離開了需求來(lái)談激勵(lì),即使是再好的想法、再有創(chuàng)建的建議、再完善的激勵(lì)措施都是無(wú)法實(shí)現(xiàn)的空中樓閣。馬斯洛的需求層次論提醒我們,人的需求是有層次的、多樣的、動(dòng)態(tài)的和潛在的,這就決定了我們?cè)谥贫?lì)措施之前必須及時(shí)準(zhǔn)確而充分的了解并分析員工的需求,抓住主要的、合理的需求作為企業(yè)激勵(lì)措施制定的依據(jù)。這樣才能有的放矢,起到良好的效果。3.借鑒和運(yùn)用西方激勵(lì)理論設(shè)計(jì)符合我國(guó)企業(yè)發(fā)展的激勵(lì)機(jī)制

人的需求雖多種多樣、千差萬(wàn)別,但對(duì)于管理者來(lái)說(shuō),要弄清楚員工的需求并非難以做到,而要如何加以分析利用,采取有效措施來(lái)達(dá)到激勵(lì)的目的卻是讓人感到頭痛的事。特別是在當(dāng)前我國(guó)進(jìn)行產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈而舊的激勵(lì)機(jī)制又越來(lái)越不適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)制度改革的形勢(shì)下,如何高效率地實(shí)現(xiàn)企業(yè)在崗職工的勞動(dòng)價(jià)值,把勞動(dòng)者從被動(dòng)管理性的生產(chǎn)活動(dòng)轉(zhuǎn)變?yōu)樽杂X(jué)性的經(jīng)營(yíng)活動(dòng),是企業(yè)改革的一大難題。而這一大難題的解決依賴于企業(yè)如何盡快地建立符合企業(yè)實(shí)際,有利于真正持久地調(diào)動(dòng)企業(yè)全體職工的積極性和創(chuàng)造性的科學(xué)的激勵(lì)機(jī)制。這是當(dāng)前我國(guó)企業(yè)改革的一個(gè)極為重要而緊迫的任務(wù)。

參 考 文 獻(xiàn)

[1] Jeffrey P·feffer.人力資源方程式[M].北京：清華大學(xué)出版社，2004.[2] 吳曉求，應(yīng)展宇.激勵(lì)機(jī)制與資本結(jié)構(gòu)：理論與中國(guó)實(shí)證[J].管理世界，2006，(3)：6-14.[3] 李前兵.國(guó)外中小企業(yè)人力資源管理研究綜述[J].淮陰工學(xué)院學(xué)報(bào)，2006，15(4)：48-50.[4] 彭劍鋒.人力資源管理概論[M].上海：復(fù)旦大學(xué)出版社，2003.[5] 劉芳，吳歡偉，劉卓.國(guó)內(nèi)人力資源管理研究綜述[J].科學(xué)管理研究，2006，24(4)：86-89.[6] Peter F·Drucker.管理的實(shí)踐[M].機(jī)械工業(yè)出版社，2006.[7] 趙彥峰.管人細(xì)節(jié)全書[M].企業(yè)管理出版社，2005 [8] 沈晗耀，魏德俊.經(jīng)營(yíng)者持股操作指南[M].華東理工大學(xué)出版社，2000.

第五篇：論企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制

論企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制

發(fā)布時(shí)間： 2003-4-18 作者：

人力資源是現(xiàn)代企業(yè)的戰(zhàn)略性資源，也是企業(yè)發(fā)展的最關(guān)鍵的因素，而激勵(lì)是人力資源的重要內(nèi)容，它是心理學(xué)的一個(gè)術(shù)語(yǔ)，指激發(fā)人的行為的心理過(guò)程。激勵(lì)這個(gè)概念用于管理，是指激發(fā)員工的工作動(dòng)機(jī)，也就是說(shuō)用各種有效的方法去調(diào)動(dòng)員工的積極性和創(chuàng)造性，使員工努力去完成組織的任務(wù)，實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。因此，企業(yè)實(shí)行激勵(lì)機(jī)制的最根本的目的是正確地誘導(dǎo)員工的工作動(dòng)機(jī)，使他們?cè)趯?shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的同時(shí)實(shí)現(xiàn)自身的需要，增加其滿意度，從而使他們的積極性和創(chuàng)造性繼續(xù)保持和發(fā)揚(yáng)下去。由此也可以說(shuō)激勵(lì)機(jī)制運(yùn)用的好壞在一定程度上是決定企業(yè)興衰的一個(gè)重要因素。如何運(yùn)用好激勵(lì)機(jī)制也就成為各個(gè)企業(yè)面臨的一個(gè)十分重要的問(wèn)題。

（一）物質(zhì)激勵(lì)要和精神激勵(lì)相結(jié)合

物質(zhì)激勵(lì)是指通過(guò)物質(zhì)刺激的手段，鼓勵(lì)職工工作。它的主要表現(xiàn)形式有正激勵(lì)，如發(fā)放工資、獎(jiǎng)金、津貼、福利等；負(fù)激勵(lì)，如罰款等。物質(zhì)需要是人類的第一需要，是人們從事一切社會(huì)活動(dòng)的基本動(dòng)因。所以，物質(zhì)激勵(lì)是激勵(lì)的主要模式，也是目前我國(guó)企業(yè)內(nèi)部使用得非常普遍的一種激勵(lì)模式。隨著我國(guó)改革開放的深入發(fā)展和市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的逐步確立，“金錢是萬(wàn)能的”思想在相當(dāng)一部分人的頭腦中滋長(zhǎng)起來(lái)，有些企業(yè)經(jīng)營(yíng)者也一味地認(rèn)為只有獎(jiǎng)金發(fā)足了才能調(diào)動(dòng)職工的積極性。但在實(shí)踐中，不少單位在使用物質(zhì)激勵(lì)的過(guò)程中，耗費(fèi)不少，而預(yù)期的目的并未達(dá)到，職工的積極性不高，反倒貽誤了組織發(fā)展的契機(jī)。例如有些企業(yè)在物質(zhì)激勵(lì)中為了避免矛盾實(shí)行不偏不倚的原則，極大地抹殺了員工的積極性，因?yàn)檫@種平均主義的分配方法非常不利于培養(yǎng)員工的創(chuàng)新精神，平均等于無(wú)激勵(lì)；而且目前中國(guó)還有相當(dāng)一部分企業(yè)沒(méi)有力量在物質(zhì)激勵(lì)上大做文章。事實(shí)上人類不但有物質(zhì)上的需要，更有精神方面的需要，美國(guó)管理學(xué)家皮特（Tom Peters）就曾指出“重賞會(huì)帶來(lái)副作用，因?yàn)楦哳~的獎(jiǎng)金會(huì)使大家彼此封鎖消息，影響工作的正常開展，整個(gè)社會(huì)的風(fēng)氣就不會(huì)正?！币虼似髽I(yè)單用物質(zhì)激勵(lì)不一定能起作用，必須把物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)結(jié)合起來(lái)才能真正地調(diào)動(dòng)廣大員工的積極性。在二者的結(jié)合上要注意以下幾個(gè)方面：

1．創(chuàng)建適合企業(yè)特點(diǎn)的企業(yè)文化

管理在一定程度上就是用一定的文化塑造人，企業(yè)文化是人力資源管理中的一個(gè)重要機(jī)制，只有當(dāng)企業(yè)文化能夠真正融入每個(gè)員工個(gè)人的價(jià)值觀時(shí)，他們才能把企業(yè)的目標(biāo)當(dāng)成自己的奮斗目標(biāo)，因此用員工認(rèn)可的文化來(lái)管理，可以為企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展提供動(dòng)力。

2．制定精確、公平的激勵(lì)機(jī)制

激勵(lì)制度首先體現(xiàn)公平的原則，要在廣泛征求員工意見(jiàn)的基礎(chǔ)上出臺(tái)一套大多數(shù)人認(rèn)可的制度，并且把這個(gè)制度公布出來(lái)，在激勵(lì)中嚴(yán)格按制度執(zhí)行并長(zhǎng)期堅(jiān)持；其次要和考核制度結(jié)合起來(lái)，這樣能激發(fā)員工的競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)，使這種外部的推動(dòng)力量轉(zhuǎn)化成一種自我努力工作的動(dòng)力，充分發(fā)揮人的潛能；最后是在制定制度是要體現(xiàn)科學(xué)性，也就是做到工作細(xì)化，企業(yè)必須系統(tǒng)地分析、搜集與激勵(lì)有關(guān)的信息，全面了解員工的需求和工作質(zhì)量的好壞，不斷地根據(jù)情況的改變制定出相應(yīng)的政策。

3．多種激勵(lì)機(jī)制的綜合運(yùn)用

企業(yè)可以根據(jù)本企業(yè)的特點(diǎn)而采用不同的激勵(lì)機(jī)制，例如可以運(yùn)用工作激勵(lì)，盡量把員工放在他所適合的位置上，并在可能的條件下輪換一下工作以增加員工的新奇感，從而賦予工作以更大的挑戰(zhàn)性，培養(yǎng)員工對(duì)工作的熱情和積極性，日本著名企業(yè)家稻山嘉寬在回答“工作的報(bào)酬是什么”時(shí)指出“工作的報(bào)酬就是工作本身”，可見(jiàn)工作激勵(lì)在激發(fā)員工的積極性方面發(fā)揮著重要的作用；其次可以運(yùn)用參與激勵(lì)，通過(guò)參與，形成員工對(duì)企業(yè)歸屬感、認(rèn)同感，可以進(jìn)一步滿足自尊和自我實(shí)現(xiàn)的需要。我國(guó)企業(yè)職工參與企業(yè)決策和企業(yè)管理的渠道有許多，其中，職工通過(guò)“職代會(huì)”中的代表參與企業(yè)重大決策較為普遍。但“職代會(huì)”目前存在一種流于形式，起不到應(yīng)有的作用的現(xiàn)象，因此仍有待進(jìn)一步完善和健全。現(xiàn)在榮譽(yù)激勵(lì)的方式在企業(yè)中采用的比較普遍，這是一種比較有效的方法，在西方的企業(yè)中也普遍采用，例如美國(guó)IBM公司有一個(gè)“百分之百俱樂(lè)部”，當(dāng)公司員工完成他的任務(wù)，他就被批準(zhǔn)為“百分之百俱樂(lè)部”成員，他和他的家人被邀請(qǐng)參加隆重的集會(huì)。結(jié)果，公司的雇員都將獲得“百分之百俱樂(lè)部”會(huì)員資格作為第一目標(biāo)，以獲得那份光榮。這一激勵(lì)措施有效地利用了員工的榮譽(yù)需求，取得了良好的激勵(lì)效果。事實(shí)上激勵(lì)的方式多種多樣，主要是采用適合本企業(yè)背景和特色的方式，并且制定出相應(yīng)的制度，創(chuàng)建合理的企業(yè)文化，這樣綜合運(yùn)用不同種類的激勵(lì)方式，就一定可以激發(fā)出員工的積極性和創(chuàng)造性，使企業(yè)得到進(jìn)一步的發(fā)展。

（二）多跑道、多層次激勵(lì)機(jī)制的建立和實(shí)施

聯(lián)想集團(tuán)的激勵(lì)模式可以給我們很多啟示，其中多層次激勵(lì)機(jī)制的實(shí)施是聯(lián)想創(chuàng)造奇跡的一個(gè)秘方，聯(lián)想集團(tuán)始終認(rèn)為激勵(lì)機(jī)制是一個(gè)永遠(yuǎn)開放的系統(tǒng)，要隨著時(shí)代、環(huán)境、市場(chǎng)形式的變化而不斷變化。這首先表現(xiàn)在聯(lián)想在不同時(shí)期有不同的激勵(lì)機(jī)制，對(duì)于80年代第一代聯(lián)想人公司主要注重培養(yǎng)他們的集體主義精神和物質(zhì)生活基本滿足；而進(jìn)入90年代以后，新一代的聯(lián)想人對(duì)物質(zhì)要求更為強(qiáng)烈，并有很強(qiáng)的自我意識(shí)，從這些特點(diǎn)出發(fā)，聯(lián)想制定了新的、合理的、有效的激勵(lì)方案，那就是多一點(diǎn)空間、多一點(diǎn)辦法，根據(jù)高科技企業(yè)發(fā)展的特點(diǎn)激勵(lì)多條跑道：例如讓有突出業(yè)績(jī)的業(yè)務(wù)人員和銷售人員的工資和獎(jiǎng)金比他們的上司還高許多，這樣就使他們能安心現(xiàn)有的工作，而不是煞費(fèi)苦心往領(lǐng)導(dǎo)崗位上發(fā)展，他們也不再認(rèn)為只有做官才能體現(xiàn)價(jià)值，因?yàn)樽鲆幻晒Φ脑O(shè)計(jì)員和銷售員一樣可以體現(xiàn)出自己的價(jià)值，這樣他們就把所有的精力和才華都投入到最適合自己的工作中去，從而創(chuàng)造出最大的工作效益和業(yè)績(jī)。聯(lián)想集團(tuán)始終認(rèn)為只激勵(lì)一條跑道一定會(huì)擁擠不堪，一定要激勵(lì)多條跑道，這樣才能使員工真正能安心在最適合他的崗位上工作。其次是要想辦法了解員工需要的是什么，分清那些是合理的和不合理的；那些是主要的和次要的；那些是現(xiàn)在可以滿足的和是今后努力才能做到的，總之聯(lián)想的激勵(lì)機(jī)制主要是把激勵(lì)的手段、方法與激勵(lì)的目的相結(jié)合，從而達(dá)到激勵(lì)手段和效果的一致性。而他們所采取的激勵(lì)的手段是靈活多樣的，是根據(jù)不同的工作、不同的人，不同的情況制定出不同的制度，而決不能是一種制度從一而終。

（三）充分考慮員工的個(gè)體差異，實(shí)行差別激勵(lì)的原則

激勵(lì)的目的是為了提高員工工作的積極性，那么影響工作積極性的主要因素有：工作性質(zhì)、領(lǐng)導(dǎo)行為、個(gè)人發(fā)展、人際關(guān)系、報(bào)酬福利和工作環(huán)境，而且這些因素對(duì)于不同企業(yè)所產(chǎn)生影響的排序也不同（見(jiàn)下表：此表摘自魯直《人類工效學(xué)》1999年第一期）

不同因素對(duì)不同類型的企業(yè)的影響力排序

國(guó)外企業(yè)

國(guó)有企業(yè)

中外合資企業(yè)

成就

公平與發(fā)展

成就與認(rèn)可

認(rèn)可

認(rèn)可

企業(yè)發(fā)展

工作吸引力

工作條件

工作激勵(lì)

責(zé)任

報(bào)酬

人際關(guān)系

發(fā)展

人際關(guān)系

基本需求

責(zé)任

領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)

基本需求

自主

福利報(bào)酬

由此可見(jiàn)，企業(yè)要根據(jù)不同的類型和特點(diǎn)制定激勵(lì)制度，而且在制定激勵(lì)機(jī)制時(shí)一定要考慮到個(gè)體差異：例如女性員工相對(duì)而言對(duì)報(bào)酬更為看重，而男性則更注重企業(yè)和自身的發(fā)展；在年齡方面也有差異，一般20-30歲之間的員工自主意識(shí)比較強(qiáng)，對(duì)工作條件等各方面要求的比較高，因此“跳槽”現(xiàn)象較為嚴(yán)重，而31-45歲之間的員工則因?yàn)榧彝サ仍虮容^安于現(xiàn)狀，相對(duì)而言比較穩(wěn)定；在文化方面，有較高學(xué)歷的人一般更注重自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，既包括物質(zhì)利益方面的，但他們更看重的是精神方面的滿足，例如工作環(huán)境、工作興趣、工作條件等，這是因?yàn)樗麄冊(cè)诨拘枨竽軌虻玫奖Ｕ系幕A(chǔ)上而追求精神層次的滿足，而學(xué)歷相對(duì)較低的人則首要注重的是基本需求的滿足；在職務(wù)方面，管理人員和一般員工之間的需求也有不同，因此企業(yè)在制定激勵(lì)機(jī)制時(shí)一定要考慮到企業(yè)的特點(diǎn)和員工的個(gè)體差異，這樣才能收到最大的激勵(lì)效力。

（四）企業(yè)家的行為是影響激勵(lì)制度成敗的一個(gè)重要因素

企業(yè)家的行為對(duì)激勵(lì)制度的成敗至關(guān)重要，首先是企業(yè)家要做到自身廉潔，不要因?yàn)樽约憾嗄枚嗾级鴮?duì)員工產(chǎn)生負(fù)面影響；其次是要做到公正不偏，不任人惟親；要經(jīng)常與員工進(jìn)行溝通，尊重支持下屬，對(duì)員工所做出的成績(jī)要盡量表?yè)P(yáng)，在企業(yè)中建立以人為本的管理思想，為員工創(chuàng)造良好的工作環(huán)境，最后是企業(yè)家要為員工做出榜樣，即通過(guò)展示自己的工作技術(shù)、管理藝術(shù)、辦事能力和良好的職業(yè)意識(shí)，培養(yǎng)下屬對(duì)自己的尊敬，從而增加企業(yè)的凝聚力?？傊髽I(yè)家要注重與員工的情感交流，使員工真正的在企業(yè)的工作得到心理的滿足和價(jià)值的體現(xiàn)。當(dāng)然在激勵(lì)中也不能忘記對(duì)企業(yè)家的激勵(lì)，最近國(guó)家出臺(tái)對(duì)企業(yè)家的年薪制就是要充分調(diào)動(dòng)企業(yè)家工作的積極性，進(jìn)一步推動(dòng)企業(yè)向前發(fā)展。

管理是科學(xué)，更是一門藝術(shù)，人力資源管理是管理人的藝術(shù)，是運(yùn)用最科學(xué)的手段，更靈活的制度調(diào)動(dòng)人的情感和積極性的藝術(shù)，無(wú)論什么樣的企業(yè)要發(fā)展都離不開人的創(chuàng)造力和積極性，因此企業(yè)一定要重視對(duì)員工的激勵(lì)，根據(jù)實(shí)際情況，綜合運(yùn)用多種激勵(lì)機(jī)制，把激勵(lì)的手段和目的結(jié)合起來(lái)，改變思維模式，真正建立起適應(yīng)企業(yè)特色、時(shí)代特點(diǎn)和員工需求的開放的激勵(lì)體系，使企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗。相關(guān)性：畢業(yè)論文,免費(fèi)畢業(yè)論文,大學(xué)畢業(yè)論文,畢業(yè)論文模板

淺 談 現(xiàn) 代 企 業(yè) 的 激 勵(lì) 機(jī) 制

人力資源是企業(yè)的重要資源之一，人才是企業(yè)的寶貴財(cái)富。然而在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的新形勢(shì)下，各企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，促使人才的競(jìng)爭(zhēng)，人才流動(dòng)便成為企業(yè)用人方面的新特點(diǎn)。因而，作為企業(yè)，人才流失也正在成為影響其發(fā)展的問(wèn)題之一，如何留住人才是企業(yè)管理者應(yīng)該認(rèn)真研究的新課題。近年來(lái)，關(guān)注此問(wèn)題的人們，找出了多方面的原因，但最根本的還在于企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的優(yōu)劣，留住人才首先應(yīng)該對(duì)企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制加以改造，營(yíng)造一個(gè)好的環(huán)境，使他們發(fā)揮應(yīng)有的作用。

人才管理的核心問(wèn)題是激勵(lì)

激勵(lì)就是激發(fā)人們的積極性，使其振作。它是通過(guò)某種適當(dāng)?shù)?、健康的刺激，促使完成目?biāo)的行為保持高度積極狀態(tài)的某種心理需求的外在因素。激勵(lì)的目的在于：激發(fā)人們的正確動(dòng)機(jī)，調(diào)動(dòng)人們的積極性和創(chuàng)造性，充分發(fā)揮人的智力效應(yīng)，從而保證其所在組織單位能有效的存在和發(fā)展。我國(guó)的國(guó)企改革目前正處于關(guān)鍵時(shí)期，它涉及到方方面面的問(wèn)題，其中最重要的應(yīng)該是提高它對(duì)員工的激勵(lì)作用，激發(fā)員工的主人翁責(zé)任感，調(diào)動(dòng)他們建設(shè)社會(huì)主義積極性，努力為自己所在的企業(yè)盡心盡力、奉獻(xiàn)自我。然而，在國(guó)企中仍然存在著諸多陳舊的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的觀念和現(xiàn)象，新型的激勵(lì)機(jī)制尚未形成。激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)要求企業(yè)要有與之相適應(yīng)的新型人才，而由于舊體制的存在，使企業(yè)辛辛苦苦培養(yǎng)的人才在競(jìng)爭(zhēng)中流失。這在科技含量較高的國(guó)企中較為突出。其原因雖然是多方面的，但最根本的原因是現(xiàn)有激勵(lì)機(jī)制不能適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)下新型人才的需要。我們通信施工企業(yè)也是如此，通信技術(shù)及其市場(chǎng)的發(fā)展是突飛猛進(jìn)的，它的更新之快有目共睹，它的人才是輩出的，他們就業(yè)的市場(chǎng)非常廣泛，流動(dòng)頻率高于其他行業(yè)，這就是目前通信企業(yè)面臨的現(xiàn)實(shí)。而從我們通信企業(yè)現(xiàn)有激勵(lì)機(jī)制來(lái)看，存在著很多與之相悖的現(xiàn)象，歸納起來(lái)，主要有以下幾個(gè)方面。

一是薪資制度。通信施工企業(yè)現(xiàn)行的工資制度，系93年出臺(tái)的郵電通信企業(yè)崗位技能工資制。崗位技能工資制的實(shí)施是一項(xiàng)重要的工資制度改革，在崗位之間克服了等級(jí)工資的平均主義，體現(xiàn)了按勞分配的原則。但在執(zhí)行中仍然存在一些弊端，主要是在相同崗位的職工之間勞動(dòng)效率不同的差異沒(méi)有體現(xiàn)出來(lái)，例如一個(gè)中級(jí)職稱的專業(yè)技術(shù)人員，在機(jī)關(guān)某科室工作，他們職稱相同，享受的工資待遇完全相同，但由于其能力的差異，造成能者干、庸者看，不同勞動(dòng)得到的是相同的待遇，造成極大的心理失衡。

二是管理藝術(shù)。通信施工企業(yè)流動(dòng)分散的作業(yè)特點(diǎn)，對(duì)外各行各業(yè)、各界人士廣泛接觸，內(nèi)部人員結(jié)構(gòu)復(fù)雜，層次較多，有高素質(zhì)的技術(shù)人才，有普通工人，有民工。900多正式職工，500多民工。在施工史上絕大部分時(shí)間從事的是長(zhǎng)途和市話線路施工，施工協(xié)調(diào)過(guò)程中尖銳的利益糾紛，加之內(nèi)部人員的層次結(jié)構(gòu)，造成了基層管理人員粗曠的工作方法，缺乏領(lǐng)導(dǎo)自身行為的激勵(lì)，關(guān)懷的激勵(lì)，物質(zhì)的追求多，精神的激勵(lì)少，這些就不能適應(yīng)新興人才的需要，從而挫傷了他們的積極性。

三是用人制度方面，通信施工企業(yè)雖然對(duì)人才非常重視，但由于長(zhǎng)期計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的影響，企業(yè)內(nèi)部裙帶關(guān)系的存在，及國(guó)有企業(yè)固有的人情觀念，致使適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的用人機(jī)制沒(méi)能建立，對(duì)外用人的大門不能敞開，內(nèi)部晉升、聘用、競(jìng)爭(zhēng)上崗的機(jī)制沒(méi)有形成，因人設(shè)崗、能上不能下、能進(jìn)不能出、能獎(jiǎng)不能罰的現(xiàn)象依然存在。

四是工作環(huán)境方面。通信施工企業(yè)從工作環(huán)境方面來(lái)看，基地的環(huán)境尚好，但在施工過(guò)程中的工作環(huán)境，與之反差較大，沒(méi)有統(tǒng)一著裝，缺乏必要的先進(jìn)設(shè)備來(lái)替代傳統(tǒng)的工、機(jī)、具，施工現(xiàn)場(chǎng)缺乏規(guī)范化的管理。在建設(shè)單位看來(lái)，象我們這樣的一級(jí)施工企業(yè)存在著許多與之不相稱的形象問(wèn)題。

從以上這些有代表性的現(xiàn)象來(lái)看，新型的激勵(lì)機(jī)制不建立，不管是針對(duì)現(xiàn)實(shí)還是針對(duì)其遠(yuǎn)景，人才的流失是不可避免的。因此，我們必須認(rèn)真地找出原因，研究對(duì)策，才能使企業(yè)人才始終處于相對(duì)穩(wěn)定之中。

金錢的激勵(lì)不是留住人才的唯一手段

什么因素能夠留住人才呢？人們往往以為是金錢，其實(shí)不僅如此。員工在一段時(shí)間內(nèi)會(huì)關(guān)注薪水，但如果對(duì)工作失去興趣，即使高薪也留不住人才。人們發(fā)現(xiàn)每個(gè)人的需求是不同的，有的人希望得到物質(zhì)利益，有的人希望退休后沒(méi)有后顧之憂，有的人希望有一個(gè)良好的事業(yè)發(fā)展前景，有的人則需要得到領(lǐng)導(dǎo)的信任和器重等。

人們的需求是多種多樣的，激勵(lì)的具體形式也是多種多樣的，但就其內(nèi)容來(lái)說(shuō)，均可分別歸入精神激勵(lì)和物質(zhì)激勵(lì)兩大系統(tǒng)。精神激勵(lì)和物質(zhì)激勵(lì)雖屬不同的激勵(lì)系統(tǒng)，但它們之間并不互相排斥，而是緊密聯(lián)系，互為補(bǔ)充，相輔相成，二者的有機(jī)結(jié)合構(gòu)成了激勵(lì)的完整內(nèi)容。首先，精神激勵(lì)需要借助一定的物質(zhì)載體，而物質(zhì)激勵(lì)則必須體現(xiàn)一定的精神價(jià)值。例如，獎(jiǎng)狀、獎(jiǎng)?wù)碌染窦?lì)就是直接借助物質(zhì)形式體現(xiàn)的。而獎(jiǎng)金、獎(jiǎng)品等物質(zhì)激勵(lì)則意味著組織和社會(huì)承認(rèn)其成績(jī)，本身就含有精神價(jià)值。其次，只有精神激勵(lì)和物質(zhì)激勵(lì)手段相結(jié)合，才能收到事半功倍的效果。

過(guò)去在極左路線的影響下，過(guò)分強(qiáng)調(diào)精神激勵(lì)的作用，挫傷了廣大職工的積極性。近年來(lái)，隨著商品經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，又單純相信物質(zhì)刺激的作用，陷入了“金錢萬(wàn)能論”。

我局從去年以來(lái)有八名職工離開了本企業(yè)，糾其原因有四名從事勞務(wù)的人員主要是追求豐厚的待遇，另有四名則主要是因?yàn)樾那閱?wèn)題。今年我局新接收的一名江蘇籍大學(xué)生，其父親陪他到保定要求解除協(xié)議，原因是不適應(yīng)北方的氣候環(huán)境、母親想兒子。當(dāng)時(shí)我們向他說(shuō)明，解除協(xié)議簡(jiǎn)單，但改派會(huì)給本人帶來(lái)許多麻煩，并主動(dòng)幫他與畢業(yè)學(xué)校聯(lián)系。第二天，他又找到人事處表示不走了，原因是領(lǐng)導(dǎo)對(duì)他的要求并沒(méi)有一推了之，而是熱情接待，多方聯(lián)系，耐心解釋，使他體會(huì)到企業(yè)這個(gè)大家庭的溫暖，領(lǐng)導(dǎo)的信任度高，決定留下來(lái)好好干，為我局服務(wù)。

這些事實(shí)說(shuō)明留住人才的因素是多方面的，物質(zhì)激勵(lì)雖然是重要方面，但激勵(lì)的手段并非僅此。依據(jù)一篇報(bào)道介紹，在當(dāng)今的公司中尤其是高科技企業(yè)或智力服務(wù)為主的企業(yè)中，對(duì)員工有效激勵(lì)因素排在前10名的是：事業(yè)吸引人；工作有成就感；同事間關(guān)系融洽；工作時(shí)心情舒暢；加工資加獎(jiǎng)金；領(lǐng)導(dǎo)的信任與器重；工作條件優(yōu)越；家庭和睦；晉升機(jī)會(huì)；表?yè)P(yáng)激勵(lì)；愛(ài)情激勵(lì)。

心理學(xué)認(rèn)為，一旦人們?cè)谖镔|(zhì)滿足上達(dá)到了一定程度，他們關(guān)心的更多的就是個(gè)人價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，簡(jiǎn)而言之，就是要對(duì)自己整天做的事情感興趣。

中國(guó)人民大學(xué)教授人力資源專家彭建鋒認(rèn)為，知識(shí)性員工的成就欲望較高，關(guān)注事業(yè)的發(fā)展，具有較高的流動(dòng)性。因此，他提醒人力資源管理者們應(yīng)了解知識(shí)性員工的這些特點(diǎn)，指定出相宜的管理策略。

公平是保證激勵(lì)效果的重要原則

人們的工作動(dòng)機(jī)和積極性，不僅受他所得到的絕對(duì)報(bào)酬（即自己所得的實(shí)際收入）的影響，而且還受相對(duì)報(bào)酬（自己收入與他人收入的比較）的影響。人們都會(huì)不自覺(jué)地把自己付出的勞動(dòng)及所得到報(bào)酬與他人付出的勞動(dòng)及所得到的報(bào)酬進(jìn)行社會(huì)比較，也會(huì)把自己現(xiàn)在的付出及獲得與過(guò)去的付出與獲得進(jìn)行歷史比較（當(dāng)然也會(huì)對(duì)工作條件、待遇、信任、贊賞程度等進(jìn)行類似比較）。當(dāng)發(fā)現(xiàn)自己所得到的報(bào)酬和待遇比例與他人所得的報(bào)酬待遇比例相等，或現(xiàn)在與過(guò)去所得的報(bào)酬待遇比例相等時(shí)，就會(huì)認(rèn)為這是正常的、公平合理的，因而心情舒暢，工作積極性就高。反之，如果發(fā)現(xiàn)他所得的報(bào)酬待遇低于他人或自己的過(guò)去時(shí)，則會(huì)產(chǎn)生不公平感。在這種情況下，就可能發(fā)生諸如發(fā)泄不滿、人際關(guān)系緊張、消極怠工、不求上進(jìn)，甚至“跳槽”等消極現(xiàn)象。所謂“不患寡而患不均”即指這種情況。

所以公平是有效激勵(lì)的一個(gè)重要原則。當(dāng)然，這種公平與分配并不等于“大鍋飯”制度，而是承認(rèn)勞動(dòng)者在為社會(huì)作出貢獻(xiàn)的基礎(chǔ)上存在個(gè)人收入和待遇上的差別，但這種差別必須是公平合理的。換而言之，即在勞動(dòng)者作出同等的貢獻(xiàn)時(shí)，應(yīng)得到同等的待遇。這就要求企業(yè)的管理者必須保持清醒的頭腦，既要維護(hù)整個(gè)國(guó)家和集體的利益，又要維護(hù)職工的具體利益，作到國(guó)家與集體兼顧，在具體實(shí)施利益的分配時(shí)，應(yīng)既要以公平為出發(fā)點(diǎn)，又要周密思考，廣泛征求下屬的意見(jiàn)，科學(xué)使用分配手段，盡力作到使勞動(dòng)者的利益所得公正合理。

人才激勵(lì)的主要方式

激勵(lì)方式是發(fā)揮激勵(lì)作用，達(dá)到激勵(lì)目的的具體途徑。激勵(lì)方式多種多樣，能否正確運(yùn)用和不斷開拓新的激勵(lì)方式，是企業(yè)人才管理不可忽視的重要環(huán)節(jié)，也是衡量企業(yè)管理者才干的重要標(biāo)志。對(duì)企業(yè)人才的激勵(lì)方式要多種多樣，但大體上可歸納為如下幾種形式。

一、目標(biāo)激勵(lì)

目標(biāo)管理是企業(yè)管理者最主要的工作內(nèi)容，目標(biāo)激勵(lì)則是實(shí)施目標(biāo)管理的重要手段，設(shè)置適當(dāng)?shù)哪繕?biāo)，能激發(fā)人的動(dòng)機(jī)，調(diào)動(dòng)人的積極性。目標(biāo)既可以是外在的實(shí)體對(duì)象（如工作量），也可以是內(nèi)在的精神對(duì)象（如學(xué)術(shù)水平）。目標(biāo)的效益（達(dá)到目標(biāo)滿足個(gè)人需要的價(jià)值）越大，社會(huì)意義越大，目標(biāo)越能激勵(lì)人心，激勵(lì)作用就越強(qiáng)。另一方面，經(jīng)過(guò)努力實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的可能性越大，人們就越感到有奔頭，目標(biāo)的激勵(lì)作用就越強(qiáng)。

企業(yè)管理者對(duì)自己掌管的企業(yè)，應(yīng)該有長(zhǎng)期發(fā)展的遠(yuǎn)景設(shè)計(jì)，切合實(shí)際的發(fā)展目標(biāo)，及達(dá)成目的的實(shí)施計(jì)劃，并進(jìn)行必要的宣傳交底，這樣才能激發(fā)下屬為完成這個(gè)遠(yuǎn)景目標(biāo)而積極努力，增強(qiáng)主人翁責(zé)任感和強(qiáng)烈的事業(yè)心。面對(duì)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，在宣傳方面，往往講企業(yè)的問(wèn)題多，講企業(yè)的困難多，講市場(chǎng)危機(jī)，講下崗、裁員多，使企業(yè)職工處于深重的危機(jī)感中，前途感淡漠，當(dāng)然其目的也是為了從另外角度激勵(lì)員工的積極性，提高職工的奉獻(xiàn)精神，消除惰性，但過(guò)分地強(qiáng)調(diào)和宣傳危機(jī)感，會(huì)帶來(lái)副面效應(yīng)，處理不好會(huì)使激勵(lì)變成“激化”。因此留住人才最重要的是企業(yè)發(fā)展，任何人選擇就業(yè)單位，都不會(huì)選擇一個(gè)沒(méi)有發(fā)展前景的單位，每個(gè)人都希望自己所在的單位是這個(gè)領(lǐng)域的排頭兵。因此企業(yè)應(yīng)向自己的員工詳細(xì)地闡述企業(yè)發(fā)展前景及用怎樣的步驟去實(shí)現(xiàn)它。

二．獎(jiǎng)懲激勵(lì)

獎(jiǎng)勵(lì)是對(duì)人的某種行為給予肯定和表彰，使其保持和發(fā)揚(yáng)這種行為，懲罰則是對(duì)人的某種行為給予否定和批評(píng)，使其消除這種行為。在這里懲罰得當(dāng)與否是非常重要的，獎(jiǎng)勵(lì)應(yīng)該處理好物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)和精神激勵(lì)的關(guān)系；獎(jiǎng)勵(lì)的典型性與普遍性之間的關(guān)系。懲罰要合理，要作到懲罰與幫助相結(jié)合，在實(shí)施處罰過(guò)程中要一看性質(zhì)，二看損失，三看影響，四看態(tài)度，以教育本人和他人為出發(fā)點(diǎn)，堅(jiān)持教育從嚴(yán)處罰從寬的原則，真正使受懲罰者從中得到啟發(fā)和教育。實(shí)踐證明，懲罰得當(dāng)同樣能起到激勵(lì)作用，會(huì)有很大的感召力。

三．競(jìng)爭(zhēng)激勵(lì)

競(jìng)爭(zhēng)在任何一個(gè)組織內(nèi)部或組織之間是客觀存在的現(xiàn)象，在正確的思想指導(dǎo)下，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)調(diào)動(dòng)人的積極性有重大作用。目前，國(guó)企正在加緊改制，企業(yè)制度的改革是運(yùn)行一切競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制的基礎(chǔ)。所以，企業(yè)的管理者應(yīng)該把競(jìng)爭(zhēng)激勵(lì)機(jī)制引入人才管理和勞動(dòng)管理中，變相馬為賽馬，為員工創(chuàng)造平等條件下競(jìng)爭(zhēng)的機(jī)會(huì)，在定編、定崗、定員的基礎(chǔ)上，本著公開、平等、擇優(yōu)、自愿的原則，實(shí)行競(jìng)爭(zhēng)上崗，優(yōu)化企業(yè)人員結(jié)構(gòu)，使員工各有所得，從而達(dá)到調(diào)動(dòng)積極性，激發(fā)員工積極向上的奮發(fā)精神。

四．關(guān)懷激勵(lì)

關(guān)注人才的期望，了解人才的需求，然后盡可能去滿足，如今已成為企業(yè)行之有效的留人方法。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)下屬無(wú)微不至的關(guān)懷，把溫暖送到群眾的心坎上，就能激發(fā)他們愛(ài)國(guó)家、愛(ài)企業(yè)、愛(ài)崗位的滿腔熱情，增強(qiáng)他們的主人翁責(zé)任感，把個(gè)人利益融合到企業(yè)命運(yùn)之中，從而把全部身心投入到事業(yè)中去。關(guān)懷激勵(lì)的內(nèi)容是多種多樣的，從關(guān)懷員工的政治進(jìn)步，支持和保護(hù)員工的首創(chuàng)精神，到幫助其解決工作上與生活上的困難，都能起到激勵(lì)的作用。例如，在我們通信施工企業(yè)，員工出差在外施工，工會(huì)把溫暖送到員工家里，幫助其解決生活問(wèn)題、孩子入學(xué)問(wèn)題、子女就業(yè)問(wèn)題、住房問(wèn)題，都能起到很好的激勵(lì)效果。留人要留心，只要讓員工意識(shí)到，在你的企業(yè)里能夠以主人翁的地位，充分發(fā)揮自己的才能，你就是轟他也不會(huì)走。

五、薪資激勵(lì)

在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，薪資是勞動(dòng)價(jià)值的直接體現(xiàn)。人才，他們都有自己的個(gè)性價(jià)值，這種價(jià)值需要與之相適應(yīng)的薪資來(lái)實(shí)現(xiàn)。因此，在現(xiàn)代企業(yè)制度下，應(yīng)該制定多種類型適應(yīng)各種人才需要的工資制度，充分發(fā)揮薪資的物質(zhì)激勵(lì)作用。例如，高級(jí)經(jīng)理人員實(shí)行年薪制，以鼓勵(lì)他們具有長(zhǎng)期戰(zhàn)略眼光；一般管理人員實(shí)行晉級(jí)制，通過(guò)對(duì)能力、知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、績(jī)效的評(píng)估，分別確定不同的職能等級(jí)，在考核的基礎(chǔ)上按級(jí)取酬；銷售人員實(shí)行傭金制，即傭金等于銷售量與傭金率的乘積；生產(chǎn)人員實(shí)行崗位技能工資制，根據(jù)勞動(dòng)過(guò)程中的苦、臟、累、險(xiǎn)等要素確定工資標(biāo)準(zhǔn)，一崗一薪，易崗易薪；臨時(shí)工實(shí)行計(jì)時(shí)記件工資制；企業(yè)骨干和科技人員實(shí)行特區(qū)工資制，即在企業(yè)設(shè)置一個(gè)工資特區(qū)，讓優(yōu)秀人才、高科技人才即企業(yè)稀缺人才進(jìn)入特區(qū)，享受高于一般員工工資水平的薪資待遇。這樣，能夠使各種層次的人員都能得到與自己付出相適應(yīng)的勞動(dòng)報(bào)酬，使他們的勞動(dòng)價(jià)值得到實(shí)現(xiàn)，從而達(dá)到心理的滿足。

六、考核激勵(lì)

徹底改變現(xiàn)在“崗位職責(zé)”大話、套話虛而不實(shí)的狀況，象擬定設(shè)備說(shuō)明書一樣，全面、詳細(xì)、具體地說(shuō)明每個(gè)工作崗位的職能、權(quán)限、職責(zé)標(biāo)準(zhǔn)及規(guī)范，以及擔(dān)任這一崗位的資格標(biāo)準(zhǔn)并堅(jiān)持因事設(shè)人的原則，制定《崗位工作說(shuō)明書》。

《崗位工作說(shuō)明書》制定后，建立績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)、辦法及組織體系、活動(dòng)方法。評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)要量化，要與薪酬掛鉤?？?jī)效評(píng)估采取多種形式360度（自己、同事、下級(jí)、上級(jí)）打分的方法，更全面、更客觀地反映每一崗位，每一員工的工作狀況，使他們體會(huì)到自身的價(jià)值，從而為實(shí)現(xiàn)這種價(jià)值去努力進(jìn)取，在自己所在的工作崗位上，不斷提高、完善自我，使員工在心理上始終處于良性發(fā)展的趨勢(shì)，使各類人才優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，揚(yáng)長(zhǎng)避短，從而形成一種內(nèi)在的動(dòng)力，使企業(yè)的凝聚力得到加強(qiáng)。

七、建立現(xiàn)代企業(yè)文化

企業(yè)文化，是企業(yè)的靈魂，是企業(yè)價(jià)值觀念和企業(yè)精神的集中體現(xiàn)，是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的精髓。進(jìn)行企業(yè)文化建設(shè)，應(yīng)該做到不照搬，必須把別人的文化轉(zhuǎn)化為自己的東西；不強(qiáng)迫，必須設(shè)法轉(zhuǎn)化成全體員工的自覺(jué)行動(dòng)；必須有自身特點(diǎn)，行業(yè)的特點(diǎn)和本企業(yè)的特點(diǎn)；企業(yè)文化是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，應(yīng)避免以往只注意外包裝而忽視其本質(zhì)的傾向，使企業(yè)文化具有豐富的內(nèi)容。做到了這些才能使企業(yè)文化具有生命力，企業(yè)員工有向心力。

建立先進(jìn)的用人機(jī)制，是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下企業(yè)生存和發(fā)展的客觀需要，是迎接“入世”挑戰(zhàn)的必然要求，有企業(yè)家感嘆，我們現(xiàn)在最缺的不是人才，而是發(fā)現(xiàn)人才和使用人才的機(jī)制。在企業(yè)改制過(guò)程中，涉及到方方面面的改革，但人事制度的改革是建立現(xiàn)代企業(yè)制度的切入點(diǎn)，我們作為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)干部，企業(yè)的管理者，應(yīng)該充分認(rèn)識(shí)到企業(yè)第一大資源是人力資源，為建立現(xiàn)代化的用人機(jī)制而努力探索，使我們的人力資源管理盡早與西方發(fā)達(dá)企業(yè)的人事制度接軌，使企業(yè)在國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。