第一篇：成本管理節(jié)支措施

磴口至烏斯太公路(二期工程)

管 理 成 本

內(nèi)蒙古新大地建設(shè)集團股份有限公司 磴口至烏斯太公路（二期工程）項目經(jīng)理部

二O一四年五月

管 理 成 本

2014年，我項目部面對多重任務(wù)和挑戰(zhàn)，堅持以人為本，創(chuàng)新思維，開拓進取，從強化經(jīng)營管理、提高施工效率等多方面入手，開展“增收節(jié)支”活動，努力降低成本，增收節(jié)支，推動效益增長。力爭實現(xiàn)集團整體的經(jīng)營目標，為安泰采礦有限責任公司提供堅實、可靠的經(jīng)營力量。

我項目部對管理成本的節(jié)支措施和管控流程主要通過以下幾方面進行。

一、分析成本管理

1、直接成本

（1）人工費指直接從事工程建設(shè)工人的工資（包括施工現(xiàn)場直接為施工制作結(jié)構(gòu)件、運料、配件等輔助工人）和為工程建設(shè)的民工補貼費，不包括施工機 械的機上作業(yè)人員的工資。

（2）材料費指在公路工程施工中，耗費的構(gòu)成工程實體的或有助于工程形成的各種材料（如：主要材料、其他材料、結(jié)構(gòu)件、周轉(zhuǎn)材料）的攤銷。（3）機械使用費指在公路工程施工過程中，所使 用機械發(fā)生的費用。機上作業(yè)人員工資，包括從外部租賃的施工機械的臺班費。

（4）其他直接費指不包括上述三項以內(nèi)的施工現(xiàn) 場用水、電、氣、冬雨季施工設(shè)施材料的二次搬運費。

2、間接成本

即施工管理費，指為公路施工管理，管理部門人員所發(fā)生的費用包括：工作人員工資；按規(guī)定比例從工資總額中提取的工會經(jīng)費；辦公費；水電費；取暖費；交通差旅費；固定資產(chǎn)使用費（不包括施工機械）；勞動保護費；檢驗試驗費：指對工程施工用的原材料、結(jié)構(gòu)件及對建筑物進行鑒定、檢查所發(fā)生的費用，包括化學(xué)藥品的費用；其他費用：指上述以外的必要支出。

二、加強公路工程成本管理和控制必須采取的措施

1、質(zhì)量成本管控措施

對施工企業(yè)而言，工程質(zhì)量并非是越高越好。超過了合理水平，屬于質(zhì)量過?；蚶速M。正確處理質(zhì)量成本的相互關(guān)系，即質(zhì)量損失（內(nèi)、外部故障損失）、預(yù)防費用和檢驗費用的相互關(guān)系。工程施工實行全面質(zhì)量管理，在每個分項工程開始時，都要進行詳細的技術(shù)交底，明確施工質(zhì)量達到設(shè)計要求和合同約定的質(zhì)量目標，從施工規(guī)范方面嚴把質(zhì)量關(guān)，采用科學(xué)管理、先進實用的施工工藝和技術(shù)措施；建立工序質(zhì)量簽訂制度，確保每一道工序的質(zhì)量都符合規(guī)范要求，避免因為質(zhì)量事故而導(dǎo)致成本增加。

2、時間成本管控措施時間（工期）成本表現(xiàn)在兩個方面：

一方面是項目經(jīng)理部導(dǎo)致的業(yè)主索賠成本，亦可稱其為工期損失。時間（工期）成本管理的目標是優(yōu)化工期和降低成本相結(jié)合，使時間（工期）成本的總和達到最低值。施工企業(yè)應(yīng)當加強成本的事中和事前控制。在施工準備階段的工期成本控制，應(yīng)根據(jù)施工組織設(shè)計的具體內(nèi)容確定成本目標、編制成本計劃、制定成本控制方案；在施工階段的工期成本控制，要確保工期達到合同要求，對工期成本實行動態(tài)管理，盡可能降低工期成本。

3、物料成本管控措施物料費用占工程成本的比例很大，因此降低成本的潛力最大。

降低物料費用的主要措施是做好物料采購的計劃，包括品種、數(shù)量和采購時間，減少倉儲，避免出現(xiàn)“工完料不盡，垃圾堆里有黃金”的現(xiàn)象；增加采購?fù)该鞫?，?jié)約采購費用；改進物料的采購、運輸、收發(fā)、保管等方面的工作，減少各個環(huán)節(jié)的損耗；合理堆放現(xiàn)場物料，避免和減少一次搬運和攤基損耗，嚴格物料進場驗收和限額領(lǐng)料控制制度，按理論用量加合理損耗的辦法分配給施工作業(yè)隊，節(jié)約時給與獎勵，不合理利用時扣工程款，這樣施工作業(yè)隊將會合理的使用物料，減少物料成本損失。

4、設(shè)備成本管控措施

在控制機械使用費方面，除了要向甲方建設(shè)單位協(xié)商索取補貼外，最主要的是要自己加強機械設(shè)備的使用和管理的力度，正確選備和合理利用機械設(shè)備，提高機械設(shè)備的完好率和利用率，盡量做到一機多用，從而加快施工進度、增加產(chǎn)量、降低機械設(shè)備的綜合使用費；在機械設(shè)備的使用和維護方面，要盡量做到人機固定，落實機械使用、保養(yǎng)責任制，實行操作員、駕駛員經(jīng)培訓(xùn)持證上崗，保證機械設(shè)備被合理規(guī)范的使用并保證機械設(shè)備的使用安，建立機械設(shè)備檔案制度，定期對機械設(shè)備進行保養(yǎng)維護。

三、節(jié)支措施

一是重新審核各項消耗定額及承包單價，制定好承包經(jīng)營合同，強化激勵機制，努力降低各項費用支出，力爭除剛性支出外，最大化利潤空間。

二是強化施工管理，保質(zhì)保量。合理安排機械使用及施工工序，提高勞務(wù)公司施工效率。

三是 項目部及分公司經(jīng)常性組織施工管理會議，邀請業(yè)主單位及合作隊伍參加。及時排除施工中存在的問題避免浪費努力實現(xiàn)利潤最大化。

四是加強對計量的管理，以贏得投資收入的及時收回。

在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略中，成本管理和控制處于極其重要的地位。成本管理和控制必須是對全過程的管理和控制，不僅是控制公路的建設(shè)成本，而且應(yīng)是控制公路周期成本的全部內(nèi)容。事實證明，只有當公路壽命周期成本得到了有效控制，成本才會顯著降低。從全社會角度看，只有如此才能真正達到節(jié)約社會資源的目的；才能做到管理一流、質(zhì)量一流、效益一流；才能讓企業(yè)永葆生機。

第二篇：節(jié)支降耗措施

開源節(jié)流、節(jié)支降耗措施 董保民

為了響應(yīng)公司號召，開源節(jié)流，降低成本，杜絕浪費，勤儉建礦，建議采取以下措施：

1、設(shè)備管理：

（1）設(shè)備采購選型要掌握第一手資料精確計算，按照實際使用要求確定設(shè)備功率、強度、規(guī)格、型號、數(shù)量。不貪大，適當留有富余量，不過度追求富余量。

（2）制定詳細安裝計劃，充分考慮施工空間，工作現(xiàn)場實際情況，精準分配人員及設(shè)備數(shù)量，一次到位，不干返工活，節(jié)約人力物力。

（3）對所有崗位員工進行技術(shù)培訓(xùn)，真正做到《三懂：懂原理、懂構(gòu)造、懂性能?！贰端臅簳僮?、會保養(yǎng)、會排出故障》教育員工嚴格執(zhí)行操作規(guī)程，不得因野蠻操作而損壞機電設(shè)備，造成經(jīng)濟損失，提高機電設(shè)備開機率、完好率。

（4）建立完整的技術(shù)檔案，建立詳細的設(shè)備臺賬，對全礦機電設(shè)備技術(shù)狀況及數(shù)量心中有數(shù)，不盲目采購機電設(shè)備。

（5）深入現(xiàn)場掌握機電設(shè)備完好狀態(tài)，準確制定 機電設(shè)備保養(yǎng)、檢修計劃，確定機電設(shè)備配件采購數(shù)量，提高機電設(shè)備利用率，減少設(shè)備閑置庫存量。

2、修舊利廢。

（1）根據(jù)我礦具體情況，技術(shù)改造過程中有不少舊設(shè)備，除了國家明令禁止技術(shù)落后的設(shè)備，其余設(shè)備可以組織員工徹底檢修、組裝、調(diào)試，達到煤礦機電設(shè)備完好標準后作為備品備件，繼續(xù)使用。同時可以崗位練兵，提高員工的技術(shù)素質(zhì)。

（2）在機修車間設(shè)置節(jié)約箱（電氣設(shè)備、機械設(shè)備）分類，收集有利用價值的各種螺栓、螺帽等配件重復(fù)使用。

（3）回收機電設(shè)備在安裝調(diào)試過程中廢舊油脂，用來涂抹膠帶機液壓張緊鋼絲繩防銹，涂抹各種閘閥手輪螺桿潤滑防銹。

（4）回收各種廢舊電纜統(tǒng)一整理測試，符合煤礦機電設(shè)備完好標準的，登記造冊，分類保管，重復(fù)使用。

（5）回收各種舊液壓管，長改短，重新壓頭，選擇使用。

（6）充分利用辦公紙張，兩頁以上雙面打印。

2014年6月30日

第三篇：機運科節(jié)支降耗措施

機運科節(jié)支降耗措施

節(jié)支降耗是煤礦提高經(jīng)濟效益的根本所在。結(jié)合本單位實際，提出以下降耗提效的措施。

一、加強宣傳，強化員工節(jié)支降耗的意識。充分利用員工班前班后會，宣傳節(jié)支降耗的目的和意義，增強節(jié)約意識、危機意識和大局責任意識，增強 “節(jié)約等于效益”的理念。

二、材料的管理上，從小處入手，從細處抓起。強化過程控制，對采掘區(qū)隊等單位交回的設(shè)備材料，按照能用則用、可用則留的原則，能用的材料、待修的材料和報廢材料分類、分項進行管理，做到帳、卡、物相符。生產(chǎn)需要的計劃材料，做到計劃有依據(jù)，消耗有定額，努力降低材料費的支出；鼓勵職工以舊換新，完善材料的審批、領(lǐng)用制度，領(lǐng)料單填寫內(nèi)容要詳細，使用地點要具體。

三、機電運輸?shù)墓芾砩希O(shè)備實行掛牌管理，強化包機責任制和風險收入相結(jié)合的原則，加強機電運輸?shù)臋z查檢修力度，嚴格執(zhí)行每天2小時檢修制度，嚴禁出現(xiàn)機電設(shè)備帶病運行和撕皮帶現(xiàn)象。

四、用電管理上，杜絕長明燈現(xiàn)象，杜絕設(shè)備空運現(xiàn)象，機電運輸設(shè)備與功率要相互匹配，杜絕大馬拉小車的現(xiàn)象發(fā)生。

五、抓好小改小革技術(shù)創(chuàng)新工作，充分調(diào)動各級員工進行技術(shù)創(chuàng)新的積極性，挖掘日常工作、生產(chǎn)中有利于節(jié)支增效的金點子及合理化建議。

機運科

2012年11月30日

第四篇：五型班組成本管理措施

班組成本管理具體的實施措施

班組是一個單位的重要組成之一，也是一個單位中行政命令的最終執(zhí)行者，班組的管理與企業(yè)的命運是息息相關(guān)，在班組管理上我們本著厲行節(jié)約、杜絕浪費盡最大可能的為單位降低生產(chǎn)使用成本，從而實現(xiàn)單位利潤的最大化。我們特制定了以下班組成本管理的具體實施措施，同時需要各班組的積極配合，明確自己轄區(qū)的控制重點和關(guān)鍵環(huán)節(jié)，努力控制生產(chǎn)成本節(jié)支降耗，逐步完善五型班組建設(shè)使其走上健康的軌道。

一、各班組要從大處著眼，從小處入手。每個班組要根據(jù)自己轄區(qū)的實際特點制訂切實可行的方法來控制主要消耗，對一般性的消耗材料也要嚴格控制，保證在指標以內(nèi)。

二、嚴格執(zhí)行隊里制定的月份經(jīng)濟分解指標，班組中如因特殊情況需要進購新的工具及材料備品，必須提前兩周左右向隊里進行書面匯報及審批，同時在月度消耗的臺賬上作增補說明。

三、嚴格材料使用發(fā)放管理制度，對班組消耗材料的領(lǐng)取、發(fā)放、回收、使用必須同步建立臺賬，并且賬目要清晰準確，以方便對班組的消耗進行統(tǒng)計核算。

四、鍋爐班組要著重根據(jù)天氣及時調(diào)整供暖溫度降低煤、水、電的主消耗，節(jié)約成本支出。

五、廠區(qū)用電，各班組要根據(jù)班組的特點制定切實可行的節(jié)電措施以降低電費支出。

六、隊里負責每月對各班組的材料使用進行統(tǒng)計核算，同時每半年全面開展一次消耗或設(shè)備效率情況總結(jié)分析。

七、對在管理過程舞弊作假的班組責任人要依據(jù)情節(jié)分別給與批評、警告、罰款、嚴重的給與降級和離職處分。

八、各班組的機電設(shè)備使用必須設(shè)專人負責，并嚴格控制“跑、冒、滴、漏”和常明燈的現(xiàn)象發(fā)生。

九、年底對成本管理成績突出的班組及責任人要給與一定的獎勵，也要作為先進班組考評優(yōu)先條件之一。

十、本實施措施的最終解釋權(quán)歸隊班組建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)小組所有。

第五篇：加強成本管理強化成本考核是企業(yè)節(jié)支增盈的關(guān)鍵

文章標題：加強成本管理強化成本考核是企業(yè)節(jié)支增盈的關(guān)鍵

加強成本管理強化成本考核是企業(yè)節(jié)支增盈的關(guān)鍵

在市場經(jīng)濟環(huán)境下，經(jīng)濟效益始終是企業(yè)管理追求的目標。因此企業(yè)如何尋求更好的成本管理方法，對企業(yè)的生存和發(fā)展起著至關(guān)重要的作用。在這種背景下，現(xiàn)代的成本管理系統(tǒng)應(yīng)運而生，所謂現(xiàn)代成本管理是指企業(yè)全員管理、全過

程管理、全環(huán)節(jié)管理和全方位管理，是商品使用價值和商品價值的結(jié)合，是經(jīng)濟和技術(shù)結(jié)合的管理?，F(xiàn)階段，我國企業(yè)的成本管理由于產(chǎn)權(quán)清晰度不夠造成職責不清，管理人員的素質(zhì)不高等等原因，距離現(xiàn)代成本管理的要求差距甚遠，因而損失浪費嚴重，嚴重地影響了企業(yè)的經(jīng)濟效益，影響企業(yè)的生存和發(fā)展。

一、企業(yè)成本管理中存在的問題

1、企業(yè)成本管理僅局限于產(chǎn)品的生產(chǎn)過程。從班組成本核算到邯鋼成本一票否決，從成本細化到責任成本，目前，一些企業(yè)成本管理無不局限于產(chǎn)品的生產(chǎn)過程。然而，現(xiàn)在的企業(yè)面臨著前所未有的競爭壓力，如果只考查產(chǎn)品的制造成本而對其他方面關(guān)注不夠，往往會造成企業(yè)投資、生產(chǎn)決策的嚴重失誤，將會給企業(yè)造成嚴重的損失，甚至因此造成企業(yè)的破產(chǎn)倒閉。從成本動因的角度考慮，企業(yè)的任何一種產(chǎn)品從引進到獲利，其成本絕不能僅僅理解為制造成本，而是貫穿于產(chǎn)品生命周期的全部成本。這個過程，既包括進行產(chǎn)品生產(chǎn)的過程，還包括產(chǎn)品的開發(fā)設(shè)計過程；另一方面，顧客使用該產(chǎn)品的整個消費過程也應(yīng)包括在內(nèi)，因為消費過程的各種情況也是產(chǎn)品競爭的部分。因此，現(xiàn)代成本管理中的成本概念，既包括產(chǎn)品的制造成本，還包括產(chǎn)品的開發(fā)設(shè)計成本，同時也包括使用成本、維護保養(yǎng)成本和廢棄成本等一系列與產(chǎn)品有關(guān)的所有企業(yè)資源的耗費。正是由于觀念上的束縛，這些年來，成本管理對提高企業(yè)效益的作用甚微，甚至制約了企業(yè)技術(shù)進步，妨礙企業(yè)發(fā)展。

2、企業(yè)缺乏技術(shù)進步和管理創(chuàng)新的機制。企業(yè)普遍比較重視引進和模仿，忽視發(fā)明和創(chuàng)新；重視科研成果的研究，忽視生產(chǎn)力的轉(zhuǎn)化；重視生產(chǎn)經(jīng)營的組織，忽視個人創(chuàng)造性的發(fā)展；其結(jié)果只能是在依賴現(xiàn)有生產(chǎn)力的基礎(chǔ)上，從挖潛節(jié)約的角度去控制和降低成本。而一項新技術(shù)、新發(fā)明的運用所產(chǎn)生的成本競爭力遠比我們通過內(nèi)部挖潛帶來的競爭優(yōu)勢大的多。

3、企業(yè)不注重策略成本管理和價值鏈分析，而偏向單一成本控制。所謂價值鏈分析就是通過分析和利用企業(yè)內(nèi)部與外部之間的相關(guān)活動來達成整個企業(yè)的策略目的，實現(xiàn)成本的最低化，它把影響產(chǎn)品成本的每一個環(huán)節(jié)，從項目調(diào)研、產(chǎn)品設(shè)計、材料供應(yīng)、生產(chǎn)制造、產(chǎn)品銷售、運輸?shù)绞酆蠓?wù)都作為成本控制的重點，進行逐一的作業(yè)成本分析，使管理人員對產(chǎn)品成本的生產(chǎn)周期和每一環(huán)節(jié)的控制方法都有充分的了解，從而使產(chǎn)品的利潤在整個生產(chǎn)周期最大化。在市場上，真正有意義的是整個經(jīng)濟過程的成本，企業(yè)必須清楚與產(chǎn)品有關(guān)的整個價值鏈中的所有成本。而大多數(shù)企業(yè)在成本管理方面卻容易陷入下列誤區(qū)：如管理者比較重視生產(chǎn)成本的控制而忽略對營銷成本、服務(wù)成本和后勤成本的控制；重視對構(gòu)成企業(yè)運作流程的每一個單項活動進行成本分析，而忽視了把握各項活動之間聯(lián)系的高度來審視企業(yè)成本；大部分企業(yè)把成本降低的著力點放在對生產(chǎn)成本的單一控制上，忽視了項目研究、工藝設(shè)計、產(chǎn)品設(shè)計對產(chǎn)品成本的影響，成本分析的方法過分依賴于會計方法和制度，而對沒有納入會計核算范圍的成本行為缺乏分析等等。

4、企業(yè)責任中心規(guī)范不明確。企業(yè)關(guān)聯(lián)交易價格過多依賴母公司協(xié)調(diào)和行政干預(yù)。價格轉(zhuǎn)移的不規(guī)范，不能真實地反映各責任中心的經(jīng)營成果，抑制了各責任中心的積極性，這有悖于以人為本的成本管理。所謂以人為本的成本管理是指：以人作為成本管理的中心和出發(fā)點，積極調(diào)動廣大員工管理和控制成本的創(chuàng)造性。因此，只有建立起清晰明確的責任中心，采用規(guī)范的轉(zhuǎn)移價格，才能形成成本控制的內(nèi)在動力。

5、企業(yè)不重視成本的內(nèi)部控制，而比較偏重財務(wù)成果的事后審計。相當一部分企業(yè)內(nèi)部控制制度很不完善，成本考核制度不健全，偏重于依賴財務(wù)審計揭示舞弊和違紀的薄弱環(huán)節(jié)。這種事后審計使企業(yè)成本管理中違紀違規(guī)現(xiàn)象總是久禁不絕。

二、開拓創(chuàng)新，樹立全新的成本理念

1、擺脫傳統(tǒng)成本觀念的束縛，樹立現(xiàn)代成本管理觀念。隨著企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的變化，以及管理理論和方法的創(chuàng)新，現(xiàn)代成本管理的內(nèi)涵和外延都發(fā)生了很大的變化。其具體表現(xiàn)為：成本管理領(lǐng)域由產(chǎn)品生產(chǎn)擴展到產(chǎn)品的整個生命周期；成本的管理范圍由企業(yè)內(nèi)部擴展到企業(yè)外部；成本管理的效果由短期管理擴展到長期管理；成本管理從單純的經(jīng)濟型轉(zhuǎn)向經(jīng)濟與技術(shù)結(jié)合型；成本管理從戰(zhàn)術(shù)管理轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略管理。只有樹立現(xiàn)代成本管理觀念，才能使企業(yè)具有競爭力，在市場競爭中立于不敗之地。

2、努力提高企業(yè)的創(chuàng)新精神,建立科技驅(qū)動型的成本管理。在瞬息萬變的市場環(huán)境中，在以需求

為導(dǎo)向的前提下，企業(yè)一定要重視產(chǎn)品的創(chuàng)新、技術(shù)的創(chuàng)新、工藝的創(chuàng)新、管理的創(chuàng)新以及營銷策略的創(chuàng)新。因此企業(yè)要鼓勵創(chuàng)新，積極尋找創(chuàng)新途徑。例如，讓科研機構(gòu)、高等院校與企業(yè)緊密地聯(lián)系起來，使科研機構(gòu)走向市場，加大對科研人員和科研成果的獎勵力度，使科研成果盡快轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力。而建立科技驅(qū)動型成本管理的關(guān)鍵是：在提高產(chǎn)品市場占有率的同時，創(chuàng)新

所帶來的產(chǎn)出必須大于對創(chuàng)新活動的投入。

3、加強價值鏈中各項成本的管理。企業(yè)應(yīng)該將成本管理工作視為一項系統(tǒng)工程，強調(diào)整體與全局，對企業(yè)成本管理的對象、內(nèi)容、方法進行全方位的分析研究。一方面，為使企業(yè)產(chǎn)品在市場上具有強大競爭力，成本管理就不能再局限于產(chǎn)品的生產(chǎn)過程，而是應(yīng)該將視野向前延伸到產(chǎn)品的市場需求分析、相關(guān)技術(shù)的發(fā)展態(tài)勢分析以及產(chǎn)品的設(shè)計；向后延伸到顧客的使用、維修和處置。按照成本全程管理的要求，就會涉及到產(chǎn)品的信息來源成本、技術(shù)成本、后勤成本、生產(chǎn)成本、庫存成本、銷售成本以及對顧客的維修成本、處置成本等成本范疇。對所有這些成本內(nèi)容都應(yīng)該以嚴格、細致的科學(xué)手段進行管理，以增強產(chǎn)品在市場中的競爭力，使企業(yè)在激烈的市場競爭中立于不敗之地。另一方面，隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，非物質(zhì)產(chǎn)品日趨商品化。與此相適應(yīng)，成本管理的內(nèi)涵也應(yīng)由物質(zhì)產(chǎn)品成本擴展到非物質(zhì)產(chǎn)品成本，如人力資源成本、資本成本、服務(wù)成本、產(chǎn)權(quán)成本、環(huán)境成本等等。

三、強化企業(yè)內(nèi)部成本考核，做好成本的控制和分析。

1、建立健全企業(yè)內(nèi)部成本考核制度是強化成本控制的保證。企業(yè)在生存發(fā)展過程中，外有激烈的競爭壓力，內(nèi)有員工要求改善待遇的壓力，抵御內(nèi)外壓力的唯一出路就在于降低成本。成本考核要遵循兩項法則：一是“魚缸”法則，二是“熱爐”法則。“魚缸”法則指的是透明度問題。考核政策的出臺、考核的執(zhí)行情況及對結(jié)果的處理要全程公開，象玻璃魚缸一樣，從任一角度看都是透明的。“熱爐”法則指的是考核制度的公平性、嚴肅性問題。熱爐是碰不得的，不論是誰碰了，都會被燙傷。

2、成本考核的原則

（1）、重要性原則。企業(yè)的成本項目很多，成本考核要抓住成本中關(guān)鍵因素加以控制，注意力集中于重要項目，對數(shù)額很小和無關(guān)大局的項目可以從略。如工資、材料、電力支出所占成本比重較大，應(yīng)列為關(guān)鍵項目加以控制。

（2）、靈活性原則。企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營和市場一樣都在不停地發(fā)生變化，為了保證考核系統(tǒng)發(fā)揮作用，如出現(xiàn)不可預(yù)見的特殊情況，就需要系統(tǒng)有一定的靈活性?？己藱C構(gòu)應(yīng)根據(jù)具體情況分析出成本項目中的特殊因素，實行“例外管理”，使成本考核更符合實際工作。

（3）、適用性原則。成本考核要適合企業(yè)的特點，考核項目和考核目標要適合特定部門的具體情況。由于各部門的職能不同，對各部門的考核項目要與其職能相適應(yīng)。即考核目標要切合實際只考核可控成本，如果說該部門不能左右考核項目的發(fā)生或支出多少，考核就失去了實際意義。

（4）、領(lǐng)導(dǎo)層與員工平等參與的原則。成本控制是全體員工的共同任務(wù)，只有全體員工同心協(xié)力才能完成。如果領(lǐng)導(dǎo)層不參與成本考核，不參與獎懲，各項制度都將被扭曲。在成本考核體系中，要求領(lǐng)導(dǎo)重視并全力支持成本考核工作，平等地參與獎懲。成本控制不能好高鶩遠，更不能急功近利，唯有腳踏實地，按部就班，才能成效；要求員工具有控制成本的愿望和意識，養(yǎng)成節(jié)約的習慣，關(guān)心成本控制的結(jié)果，理解成本控制是一項集體努力過程，不是個人活動，樹立“材料就是工資，節(jié)支就是增收”的觀念，據(jù)以改進工作，降低成本。

3、考核體系組成（1）、責任對象。成本控制系統(tǒng)應(yīng)適應(yīng)企業(yè)的組織機構(gòu)，將總成本分解到各部門，分別為各職能部門制定其可控成本目標，也就是根據(jù)各部門的職能，劃分責任中心，明確被考核對象的責任。

（2）、考核機構(gòu)。指具體落實考核制度的部門，在考核工作開始之前，考核指標要由考核機構(gòu)下達給被考核對象，他們以此控制自己的活動?？己藱C構(gòu)定期核算各考核項目的實際發(fā)生數(shù)，分析偏差，編制業(yè)績報告，定期報送領(lǐng)導(dǎo)層審議。

（3）、考核制度?？己酥贫戎幸?guī)定考核項目的指標，對考核指標具體內(nèi)容的界定，業(yè)績考核的計量辦法，確定責任歸屬，防止責任轉(zhuǎn)嫁，同時規(guī)定業(yè)績報告的內(nèi)容、時間、詳細程度。將這些內(nèi)容以文件的形式規(guī)范下來，形成企業(yè)的考核制度。

（4）、獎勵制度。獎勵制度是維持考核系統(tǒng)長期有效運行的重要因素。員工的努力程度受業(yè)績評價和獎勵辦法的影響，獎勵是對超額完成目標成本的回報，是實現(xiàn)企業(yè)目標的有力手段。獎懲的目的是為了調(diào)動員工的積極性。對員工的評價要實事求是，要有客觀、準確、適用的控制標準，減少個人偏見及主觀性。同時讓員工了解企業(yè)的困難和實際情況，只有了解實際情況，才能激發(fā)士氣，自覺完成成本目標。

4、具體操作

（1）、政策的制定。由領(lǐng)導(dǎo)層提出初步目標，由考核機構(gòu)及相關(guān)職能部門聯(lián)合提出考核管理辦法，上下級一起研究考核辦法的可行性，在調(diào)查研究的基礎(chǔ)上，領(lǐng)導(dǎo)層提出企業(yè)的總目標，以此作為一切工作的中心，同時明確各部門的任務(wù)，每個目標都要有一個責任中心和責任人。制定考核辦法和擬定總目標是一個反復(fù)循環(huán)的過程，在實際運行中，發(fā)現(xiàn)新的問題、情況，廣泛地聽取意見，不斷地改進、完善。

（2）、目標分解和業(yè)績報告。設(shè)立的目標成本通過可行性分析后，將其自上而下按照企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)及管理職能逐級分解，落實到有關(guān)部門。為了反映成本考核的結(jié)果，讓領(lǐng)導(dǎo)層知道體系運行情況，讓被考核對象知道他們的業(yè)績被衡量、報告和考核，也為了便于糾正偏差，改進工作，應(yīng)形成一個正式的報告制度。報告成本控制的狀況，提供改進工作的線索，實施獎懲的依據(jù)。報告的內(nèi)容應(yīng)當包括以下幾個方面：實際成本的資料，反映“完成了多少”；控制目標的資料，反映“應(yīng)該完成多少”；兩者之間的差異和原因，反映“完成的好不好，是誰的責任”；偏差分析，反映執(zhí)行過程中是人的原因，還是目標不合理造成的，如果制定目標時，沒有充分考慮到可能因素或情況發(fā)生了變化，該目標不再適用，需據(jù)實重新制定目標。

（3）、兌現(xiàn)考核結(jié)果，實施獎懲是保證考核系統(tǒng)有效運行的關(guān)鍵。獎勵時應(yīng)注意：獎勵對象必須是為成本節(jié)支做出貢獻的行為人；員工事先知道達到何種水平，會得到何種獎勵；避免獎勵僥幸取得好成績的人，由于客觀條件發(fā)生變化而節(jié)約成本的不應(yīng)該給予獎勵；獎勵要前后一致，保持政策的一貫性。懲罰時應(yīng)注意：在調(diào)查研究的基礎(chǔ)上，確定責任歸屬，盡快采取行動，拖延會減弱懲罰的效力，要保持政策的時效性；員工事先知道成本超支多少，要受到什么樣的懲罰；懲罰要一視同仁，前后一致，體現(xiàn)公平性和一貫性。這樣，才能獲得員工的廣泛支持。

（4）、糾正偏差是成本考核的目的，也是各責任中心主管人員的主要職責。主管人員應(yīng)通過調(diào)查研究找出成本超支的具體原因，并有針對性地采取糾正措施。糾正偏差的措施通常有調(diào)整計劃、調(diào)整人員或進行業(yè)務(wù)培訓(xùn)、改進領(lǐng)導(dǎo)工作等。成本指標具有很強的綜合性，無論那一個生產(chǎn)環(huán)節(jié)或管理方面出了問題都會引起成本失控，因此，糾正偏差的措施必須與其他管理職能結(jié)合起來才能發(fā)揮作用，包括計劃、組織、人事等。由于管理過程的復(fù)雜性和人們認識上的局限性，糾正行為不一定都能達到預(yù)期的效果，有的會出現(xiàn)新的偏差，這要求我們進一步深入分析研究，采取行動，達到目標。

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