第一篇：國(guó)有企業(yè)經(jīng)理非物質(zhì)激勵(lì)機(jī)制研究

國(guó)有企業(yè)經(jīng)理非物質(zhì)激勵(lì)機(jī)制研究

在我國(guó)改革開放及知識(shí)經(jīng)濟(jì)興起、技術(shù)創(chuàng)新突出的環(huán)境下，企業(yè)對(duì)人力資本的要求不斷提升，如何建立有效的激勵(lì)機(jī)制，尤其對(duì)經(jīng)理人經(jīng)營(yíng)短期化行為較嚴(yán)重的國(guó)有企業(yè)建立一個(gè)有效的激勵(lì)機(jī)制成為迫在眉睫的問(wèn)題。目前，在雙軌制經(jīng)濟(jì)體制下，國(guó)企經(jīng)理的激勵(lì)主要依據(jù)2004年6月《中央企業(yè)負(fù)責(zé)人薪酬管理暫行辦法》的規(guī)定，企業(yè)負(fù)責(zé)人薪酬由基薪、績(jī)效薪金和中長(zhǎng)期激勵(lì)單元三部分構(gòu)成，同時(shí)注意精神激勵(lì)。2006年5月7日起施行的《中央企業(yè)綜合績(jī)效評(píng)價(jià)管理辦法》和2009年12月31日國(guó)務(wù)院國(guó)有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會(huì)令第22號(hào)《中央企業(yè)負(fù)責(zé)人經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核暫行辦法》確定了以企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)?yōu)橹鲗?duì)企業(yè)負(fù)責(zé)人進(jìn)行考核的辦法。但是對(duì)于非物質(zhì)的精神激勵(lì)方面，中央文件沒(méi)有具體的方案。

在現(xiàn)行的激勵(lì)方案下，出現(xiàn)了一些讓社會(huì)比較關(guān)注的現(xiàn)象。現(xiàn)象一：據(jù)第一財(cái)經(jīng)日?qǐng)?bào)《國(guó)企高管薪酬：雙軌制下兩難抉擇》披露，2009年已經(jīng)公布的一些上市公司的年報(bào)顯示，高管的薪酬增長(zhǎng)高于公司利潤(rùn)增長(zhǎng)，甚至出現(xiàn)公司利潤(rùn)負(fù)增長(zhǎng)而高管薪酬增長(zhǎng)的“倒掛”現(xiàn)象，這引發(fā)人們對(duì)長(zhǎng)期激勵(lì)是否有效的思考?，F(xiàn)象二：國(guó)企高管利用手中所掌握的權(quán)力以權(quán)謀私、鋪張浪費(fèi)的例子比比皆是，這在另一個(gè)層面說(shuō)明了國(guó)企高管可以利用手中的權(quán)力（地位或職位）獲得薪酬無(wú)法相比的“收益”?，F(xiàn)象三：企業(yè)中頻出現(xiàn)“59”現(xiàn)象。本文通過(guò)對(duì)國(guó)企高管非物質(zhì)激勵(lì)的文獻(xiàn)綜述，界定國(guó)企高管非物質(zhì)激勵(lì)問(wèn)題。

文獻(xiàn)綜述

Taussings和Baker（1925）最早研究企業(yè)經(jīng)理的激勵(lì)問(wèn)題，他們發(fā)現(xiàn)，企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的薪酬與企業(yè)業(yè)績(jī)之間的相關(guān)性很小。20世紀(jì)90年代以來(lái)，許多國(guó)內(nèi)外學(xué)者研究企業(yè)高管薪酬與企業(yè)業(yè)績(jī)之間的關(guān)系。國(guó)外學(xué)者Jensen和Murphy（1990）、Main（1991）的研究表明，高管薪酬與股東財(cái)富弱相關(guān)；國(guó)內(nèi)學(xué)者魏剛（2000）、李增泉（2000）、于東智和谷立日（2001）、張宗益和宋增基（2002）、諶新民和劉善敏（2003）、胡銘（2003）、顧斌和周立燁（2007）的研究驗(yàn)證了以上結(jié)果。這就引發(fā)了學(xué)者對(duì)激勵(lì)機(jī)制本身的研究，李新春、蘇琦、董文卓（2006）研究指出，公司治理實(shí)質(zhì)上包含著朝向企業(yè)家精神的保健機(jī)制與激勵(lì)機(jī)制，其共同作用影響企業(yè)家精神的發(fā)揮從而決定了公司治理的績(jī)效，其所謂的企業(yè)家精神就是激勵(lì)機(jī)制。莊子銀（2007）擴(kuò)展了熊皮特關(guān)于企業(yè)家精神的思想，把企業(yè)家活動(dòng)配置引入了內(nèi)生技術(shù)創(chuàng)新模式，把企業(yè)家精神作為內(nèi)生變量來(lái)考慮。

隨著現(xiàn)代企業(yè)所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)的分離，以利潤(rùn)最大化為目標(biāo)的傳統(tǒng)的廠商理論，已不能解決所有者利潤(rùn)最大化與經(jīng)營(yíng)者薪酬最大化的目標(biāo)不一致的問(wèn)題?；谒姓吲c管理者之間的信息不對(duì)稱問(wèn)題，Wilson（1969）、Ross（1973）、Mirrlees（1974）、Holmstrom（1979）和Grossman和Hart（1983）開創(chuàng)了委托―代理理論。鄭志剛（2004）基于委托―代理理論指出，經(jīng)理人通過(guò)與投資者簽訂激勵(lì)合約，并通過(guò)合約規(guī)定的一定業(yè)績(jī)指標(biāo)，獲取經(jīng)理人努力的補(bǔ)償。Jensen、Meckling（1976）Fama（1980）進(jìn)一步指出，激勵(lì)合約所規(guī)定的補(bǔ)償包括年薪、獎(jiǎng)金、股權(quán)、股票期權(quán)等基于物質(zhì)層面的激勵(lì)及當(dāng)收入低于一定標(biāo)準(zhǔn)時(shí)規(guī)定的辭退威脅等基于非物質(zhì)層面的激勵(lì)。對(duì)于非物質(zhì)層面激勵(lì)的研究，周其仁（1997）認(rèn)為，企業(yè)控制權(quán)激勵(lì)是貨幣性激勵(lì)的補(bǔ)充。張維迎（1998）指出，激勵(lì)包括社會(huì)聲譽(yù)、政治地位、廣泛的人際關(guān)系、晉升機(jī)會(huì)等無(wú)法用貨幣計(jì)量的收益。魏剛（2000）認(rèn)為，非物質(zhì)收益通常與職位、榮譽(yù)成函數(shù)關(guān)系。姚艷虹、曾德明（2006）通過(guò)問(wèn)卷調(diào)查提出，非物質(zhì)激勵(lì)包括培訓(xùn)機(jī)會(huì)、社會(huì)榮譽(yù)、職位晉升機(jī)會(huì)、政策或制度支持以及工作條件改善等。

基于以上文獻(xiàn)梳理，本文將非物質(zhì)激勵(lì)歸納為三類：晉升激勵(lì)、聲譽(yù)激勵(lì)和控制權(quán)激勵(lì)。

一、晉升激勵(lì)

關(guān)于晉升激勵(lì)問(wèn)題的提出，早在1958年，為了研究針對(duì)專業(yè)技術(shù)人員的職業(yè)生涯發(fā)展，Shepard提出雙階梯激勵(lì)機(jī)制，勞倫斯?彼得（1965）指出，在一個(gè)等級(jí)制度中，每個(gè)員工趨向于上升到他所不能勝任的地位。直到1977年，F(xiàn)erenee（1977）從晉升的角度給出了職業(yè)生涯高原的定義，即職業(yè)生涯高原是指?jìng)€(gè)體職業(yè)生涯發(fā)展的某一階段，在這個(gè)階段中，個(gè)體進(jìn)一步晉升的可能性非常小。1988年，Baker、Jensen、Murphy進(jìn)一步提出了晉升具有資源配置和提供激勵(lì)兩個(gè)目的，真正界定了晉升激勵(lì)的問(wèn)題。

近年來(lái)，晉升激勵(lì)問(wèn)題得到許多國(guó)內(nèi)外學(xué)者的深入研究。Lazear和Rosen(1981)、Gibbons和Murphy(1992)研究表明，晉升機(jī)制能夠很大程度激勵(lì)經(jīng)理人努力經(jīng)營(yíng)，同時(shí)可以與薪酬激勵(lì)相互替代。Milgrom和Roherts(1992)進(jìn)一步指出，當(dāng)絕對(duì)業(yè)績(jī)的度量不清晰抑或業(yè)績(jī)無(wú)法證實(shí)時(shí)，薪酬激勵(lì)的有效性難免下降，但晉升激勵(lì)依然有效。廖理、廖冠民、沈紅波通過(guò)實(shí)證研究支持Milgrom和Roherts(1992)的論斷，研究指出高管晉升的激勵(lì)效應(yīng)與經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)呈正相關(guān)關(guān)系，國(guó)有企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)對(duì)其高管晉升激勵(lì)效應(yīng)影響較小。但國(guó)內(nèi)學(xué)者陶然、陸曦、蘇福兵和汪暉(2009)認(rèn)為政治關(guān)系網(wǎng)絡(luò)強(qiáng)度對(duì)官員的升遷起關(guān)鍵作用，這將可能導(dǎo)致晉升激勵(lì)失效。

中國(guó)國(guó)有企業(yè)的治理具備著一個(gè)重要的特征――政府控制大量社會(huì)經(jīng)濟(jì)資源，政府實(shí)施“下管一級(jí)，對(duì)上負(fù)責(zé)”的集權(quán)等級(jí)式體制，沿著等級(jí)升遷而增加收益成為下級(jí)競(jìng)爭(zhēng)上級(jí)職位的“經(jīng)濟(jì)人”理性表現(xiàn)，進(jìn)而晉升激勵(lì)也油然而生。陳志俊、邱敬淵（2003）引入了錦標(biāo)賽模型以研究國(guó)企高管的晉升激勵(lì)問(wèn)題，文章指出了組織中歧視的作用在于有效地防范合謀。周黎安（2004）進(jìn)一步運(yùn)用錦標(biāo)賽模型，從政府官員晉升激勵(lì)的角度研究了政治晉升競(jìng)爭(zhēng)對(duì)政府主導(dǎo)型的區(qū)域競(jìng)爭(zhēng)和合作的影響。梁若冰（2009）指出，與土地違法顯著相關(guān)的因素主要包括財(cái)政分權(quán)制度下地方政府官員的晉升激勵(lì)。

二、聲譽(yù)激勵(lì)

Fama（1980）、Fama和Jensen（1983）最早提出聲譽(yù)模型，指出，經(jīng)理人對(duì)個(gè)人聲譽(yù)的關(guān)注會(huì)約束自身的行為。Holmstorm（1982，1999）進(jìn)一步研究了職業(yè)關(guān)注如何影響個(gè)人現(xiàn)階段的努力程度，并進(jìn)一步指出，聲譽(yù)機(jī)制的隱形激勵(lì)作用會(huì)伴隨年齡或職業(yè)生涯的發(fā)展而不斷弱化。Kreps、Milgrom、Roberts、Wilson（1982）用重復(fù)博弈模型構(gòu)建了KMRW模型，成為重復(fù)博弈模型的經(jīng)典文獻(xiàn)。Tadelis（2002）基于重復(fù)博弈模型，將企業(yè)聲譽(yù)看作可交易財(cái)產(chǎn)，在代理人風(fēng)險(xiǎn)中性、無(wú)折現(xiàn)假設(shè)下，構(gòu)建了一個(gè)既有代理人道德風(fēng)險(xiǎn)又含逆向選擇的一般均衡動(dòng)態(tài)模型，考察企業(yè)聲譽(yù)市場(chǎng)對(duì)代理人的長(zhǎng)期激勵(lì)效應(yīng)。

國(guó)內(nèi)學(xué)者對(duì)聲譽(yù)模型的研究基本上是聲譽(yù)模型應(yīng)用研究。嚴(yán)建苗、萬(wàn)建軍（2002）通過(guò)構(gòu)建國(guó)有企業(yè)經(jīng)理人市場(chǎng)的聲譽(yù)模型，引入政治性聲譽(yù)收益變量、控制權(quán)收益變量，分析聲譽(yù)機(jī)制對(duì)國(guó)有企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的影響。李軍林（2002）用一個(gè)非完全信息動(dòng)態(tài)博弈模型，建立國(guó)有企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的聲譽(yù)模型，分析國(guó)有企業(yè)經(jīng)營(yíng)者與政府之間的控制權(quán)博弈。肖條軍、盛昭瀚（2003）構(gòu)建了一個(gè)兩階段基于信號(hào)博弈的聲譽(yù)模型，指出L類（低能力類型）在第一時(shí)期建立聲譽(yù)且在第二時(shí)期利用聲譽(yù)，他將在第一時(shí)期損失部分效用，但在第二時(shí)期將獲得更多的效用。劉惠萍、張世英（2005）構(gòu)建了一個(gè)聲譽(yù)機(jī)制與顯性激勵(lì)機(jī)制相結(jié)合的最優(yōu)動(dòng)態(tài)契約模型，研究如何同時(shí)實(shí)現(xiàn)經(jīng)理人的長(zhǎng)短期激勵(lì)，并以一家醫(yī)藥公司作為實(shí)證進(jìn)行驗(yàn)證。

三、控制權(quán)激勵(lì)

關(guān)于企業(yè)控制權(quán)的界定，張維迎（1995）認(rèn)為，控制權(quán)是指當(dāng)一個(gè)信號(hào)被顯示時(shí)決定選擇什么行動(dòng)的權(quán)威。Grossman、Hart（1986），Hart、Moore（1990）認(rèn)為，企業(yè)的契約性控制權(quán)可以根據(jù)是否在契約中進(jìn)行劃分為特定控制權(quán)和剩余控制權(quán)，剩余控制權(quán)即“決定資產(chǎn)最終契約所限定的特殊用途以外如何被使用的權(quán)利”。本文以Grossman、Hart、Moore界定的控制權(quán)，即剩余控制權(quán)為范疇進(jìn)行控制權(quán)激勵(lì)的進(jìn)一步綜述。

錢穎一（1989）進(jìn)一步指出，在現(xiàn)代企業(yè)中，以戰(zhàn)略性的決策權(quán)為代表的剩余控制權(quán)應(yīng)由董事會(huì)控制。劉小玄（1996）基于剩余控制權(quán)，研究了企業(yè)所有權(quán)職能在被分割和重組的條件下如何達(dá)到最優(yōu)契約的可能性。黃群慧（2000）認(rèn)為，現(xiàn)階段我國(guó)國(guó)有企業(yè)企業(yè)家控制權(quán)的特征可以概括為“控制權(quán)行政配置”與“內(nèi)部人控制”共存，把控制權(quán)作為企業(yè)家的激勵(lì)約束因素，就是把企業(yè)控制權(quán)授予與否、授予后控制權(quán)的制約程度作為對(duì)企業(yè)家努力程度和貢獻(xiàn)大小的相應(yīng)回報(bào)。

關(guān)于“控制權(quán)回報(bào)”的研究，周其仁（1997）把企業(yè)家“努力工作”的回報(bào)即“控制權(quán)回報(bào)”界定為“繼續(xù)工作權(quán)”或“更大的繼續(xù)工作權(quán)”。Lambert、Larcher和Weigelt（1993）指出，管理者權(quán)力與薪酬水平正相關(guān)。Eriksson（2005）在研究中增加管理者的特征變量，發(fā)現(xiàn)管理者權(quán)力與薪酬水平仍保持正相關(guān)。Gibbons和Murphy（1992）指出，臨近退休的管理者對(duì)薪酬績(jī)效有更大的偏好。呂長(zhǎng)江、趙宇恒（2008）指出，權(quán)力是制度的產(chǎn)物，激勵(lì)是契約的內(nèi)容，管理者權(quán)力完全有可能也一定會(huì)影響薪酬的制定，其所謂的“權(quán)力”就是企業(yè)制度內(nèi)生的。權(quán)小峰、吳世農(nóng)、文芳（2010）研究管理層是否利用權(quán)力獲取私有收益，研究表明，國(guó)有企業(yè)高管的權(quán)力越大，其獲取的私有收益越高，隨著權(quán)力增長(zhǎng)，管理層傾向利用盈余操縱獲取績(jī)效薪酬。

（第一、第二作者單位：廣西大學(xué)商學(xué)院；第三作者單位：廣西大學(xué)數(shù)學(xué)與信息科學(xué)學(xué)院）

第二篇：國(guó)有企業(yè)員工激勵(lì)機(jī)制研究

國(guó)有企業(yè)員工激勵(lì)機(jī)制研究

所謂的“激勵(lì)”就是激發(fā)、激勵(lì)。主要涉及三個(gè)層面,一是個(gè)人行為,二是組織目標(biāo),三是采用的手段。而激勵(lì)的過(guò)程,就是指采取一定的手段,使個(gè)人行為更好地為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)服務(wù)。但激勵(lì)機(jī)制,是指組織系統(tǒng)中,激勵(lì)主體通過(guò)激勵(lì)因素或激勵(lì)手段與激勵(lì)客體之間相互作用的關(guān)系的總和,也就是指企業(yè)激勵(lì)內(nèi)在關(guān)系結(jié)構(gòu)、運(yùn)行方式和發(fā)展演變規(guī)律的總和。激勵(lì)機(jī)制包含兩個(gè)要素:第一,發(fā)現(xiàn)員工需要什么,然后來(lái)滿足他。第二,確定他的能力是否可能完成這項(xiàng)工作。激勵(lì)并不是無(wú)條件地滿足員工的任何需要,而是要以能在一定程度上導(dǎo)致組織績(jī)效提高的方式來(lái)滿足員工的需要,要對(duì)需要滿足的方式和程度予以控制。

激勵(lì)特點(diǎn)是：有被激勵(lì)的對(duì)象。由于被激勵(lì)對(duì)象有內(nèi)在的需要，從而產(chǎn)生從事某種活動(dòng)的愿望和動(dòng)機(jī)。人被激勵(lì)而產(chǎn)生的動(dòng)機(jī)并非固定不變，它是一種內(nèi)在變量會(huì)有強(qiáng)弱的變化。積極性是無(wú)法直接量化的，它看不見摸不著，所以只能觀察由這種積極性所推動(dòng)而表現(xiàn)出來(lái)工作成果來(lái)判斷。

作為企業(yè)或者某一組織的管理層，為了實(shí)現(xiàn)既定發(fā)展目標(biāo)，就需要激勵(lì)全體被管理者。在通常的理解中激勵(lì)表現(xiàn)為外部產(chǎn)生的推動(dòng)力和吸引力，激發(fā)自身的動(dòng)能，將實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)變?yōu)閭€(gè)人的目標(biāo)。

對(duì)國(guó)有企業(yè)來(lái)說(shuō)，激勵(lì)既有利又有弊。利：第一，積極有效的吸引優(yōu)秀人才。激勵(lì)最重要的目的就是為了讓員工最大的發(fā)揮自身的各種價(jià)值與相關(guān)潛在價(jià)值為企業(yè)提供更好的服務(wù)。第二積極有效的開發(fā)深挖員工潛能。員工的潛能在良好的企業(yè)激勵(lì)制度與環(huán)境下將會(huì)發(fā)生重要的作用與影響，能夠極大的提高員工工作的積極性、主動(dòng)性、創(chuàng)造性，促進(jìn)工作效率的提高。第三積極有效的為企業(yè)留住大量的優(yōu)秀人才。企業(yè)的生存與發(fā)展離不開人才的支持，沒(méi)有人才的企業(yè)可能也就停止運(yùn)營(yíng)了，尤其是在當(dāng)前，隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)日益發(fā)展，更多的側(cè)重于企業(yè)內(nèi)部的環(huán)境、文化發(fā)展、激勵(lì)制度等方面的建設(shè)，這是企業(yè)要留住人才的主要競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。尤其是良好的激勵(lì)制度更是在其中發(fā)揮著極其重要的影響。第四，積極有效的營(yíng)造良好的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。對(duì)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展、營(yíng)造良好的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，形成良性的企業(yè)發(fā)展與競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制是有積極作用的。第五，激勵(lì)可以為企業(yè)創(chuàng)造更大的效益。弊：

一、道德風(fēng)險(xiǎn)增加。激勵(lì)不足或激勵(lì)機(jī)制的不完善,造成企業(yè)員工的道德風(fēng)險(xiǎn)增加。二，員工情緒善變，過(guò)度的激勵(lì)造成員工的驕傲，團(tuán)隊(duì)不和諧。

我國(guó)國(guó)有企業(yè)改革是整個(gè)經(jīng)濟(jì)體制改革的中心環(huán)節(jié)，在不斷的改革發(fā)展過(guò)程中,國(guó)有企業(yè)員工激勵(lì)呈現(xiàn)出以下特點(diǎn)：

一、現(xiàn)行激勵(lì)機(jī)制的演進(jìn)是兼企業(yè)改制與激勵(lì)為一體。

二、傳統(tǒng)的激勵(lì)機(jī)制主要是晉升激勵(lì)和收益激勵(lì)。

三、激勵(lì)的經(jīng)濟(jì)手段錯(cuò)位于政治手段。

四、激勵(lì)結(jié)構(gòu)較單一,激勵(lì)方式缺乏多樣化。

五、短期激勵(lì)機(jī)制比較成功,長(zhǎng)期激勵(lì)幾乎難以實(shí)施。

六、激勵(lì)空缺同激勵(lì)實(shí)效同時(shí)并存。當(dāng)前,國(guó)有企業(yè)員工激勵(lì)機(jī)制己不再是改革發(fā)展過(guò)程中的那種局限狀態(tài),在員工激勵(lì)機(jī)制問(wèn)題上,己經(jīng)有了獨(dú)立完整的制。

在經(jīng)濟(jì)體制改革發(fā)展的過(guò)程中,國(guó)有企業(yè)為了更好地適應(yīng)市場(chǎng)人才競(jìng)爭(zhēng),在不斷地完善人力資源管理制度,吸納了很多國(guó)內(nèi)外先進(jìn)企業(yè)的優(yōu)秀經(jīng)驗(yàn),尤其是在員工激勵(lì)機(jī)制上下了大功夫,這使企業(yè)在日趨激烈地競(jìng)爭(zhēng)中站穩(wěn)了腳,然而,在企業(yè)內(nèi)部激勵(lì)機(jī)制中仍然存在著很多缺陷,這也在某種程度上制約了企業(yè)快速健康地發(fā)展：

一、薪酬分配存在不公平性。

二、人員晉升機(jī)制不健全。

三、獎(jiǎng)勵(lì)不當(dāng)造成價(jià)值取向的誤導(dǎo)。

四、重物質(zhì)激勵(lì),輕精神激勵(lì)。五溝通缺乏有效性。

六、忽視工作環(huán)境的變化。

七、教育培訓(xùn)激勵(lì)作用不明顯。

八、忽略了企業(yè)文化的激勵(lì)

作用。

現(xiàn)行國(guó)有企業(yè)員工激勵(lì)機(jī)制在企業(yè)快速發(fā)展的過(guò)程中在不斷地完善,但是之所以仍然存在上述缺陷,這就不得不追溯到國(guó)有企業(yè)管理者及員工對(duì)企業(yè)方方面面問(wèn)題的認(rèn)識(shí)上,只要在認(rèn)識(shí)上產(chǎn)生了誤區(qū),就會(huì)在行為上出現(xiàn)偏差。綜述起來(lái)有以下幾個(gè)方面的原因:一，認(rèn)知的差異性。

二、管理與制度的脫節(jié)。

三、缺乏競(jìng)爭(zhēng)性。

四、執(zhí)行力不到位。

在這個(gè)經(jīng)濟(jì)發(fā)展日新月異的時(shí)代,國(guó)有企業(yè)員工激勵(lì)機(jī)制存在大大小小的缺陷這是社會(huì)發(fā)展的必然,時(shí)代在發(fā)展,社會(huì)在進(jìn)步,缺陷與不足的出現(xiàn)并不可怕,只要能夠認(rèn)識(shí)到這些缺陷,并正確對(duì)待,及時(shí)完善,就會(huì)使企業(yè)在改革創(chuàng)新的大潮下推擁前進(jìn)。首先，轉(zhuǎn)變激勵(lì)觀念。借鑒西方激勵(lì)經(jīng)驗(yàn)，樹立正確的用人理念，全員激勵(lì)。其次，完善激勵(lì)結(jié)構(gòu)。完善激勵(lì)機(jī)制，建立內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，強(qiáng)化執(zhí)行力。再次，融合三大激勵(lì)。自勵(lì)、他勵(lì)、互勵(lì)。最后，注重非物質(zhì)激勵(lì)。精神激勵(lì)、道德激勵(lì)、培訓(xùn)激勵(lì)、企業(yè)文化激勵(lì)。

國(guó)有企業(yè)是國(guó)家產(chǎn)業(yè)鏈的重要環(huán)節(jié),經(jīng)過(guò)多年來(lái)大刀闊斧地改革,國(guó)有企業(yè)己經(jīng)不再是曾經(jīng)只依靠國(guó)家而生存的企業(yè)了,在國(guó)有企業(yè)內(nèi)部,企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者一改過(guò)去的靠政策、靠政府狀態(tài), 使企業(yè)創(chuàng)造出更大效益,進(jìn)而不斷提升企業(yè)的綜合競(jìng)爭(zhēng)力。國(guó)有企業(yè)在內(nèi)部機(jī)構(gòu)改革的過(guò)程中,嘗試過(guò)了很多種改革試驗(yàn),在不斷地摸索中,建立健全了各種有效機(jī)制,尤其在員工激勵(lì)機(jī)制上大大轉(zhuǎn)變了過(guò)去單一激勵(lì)、限制激勵(lì)、錯(cuò)位激勵(lì)的觀念,積極采取多種激勵(lì)方式進(jìn)行員工激勵(lì),并收到了一定的成效。國(guó)有企業(yè)在員工激勵(lì)機(jī)制上不斷完善激勵(lì)措施是值得稱贊的,但是仍然需要在企業(yè)不斷發(fā)展壯大的過(guò)程,深入探索更加先進(jìn)的人力資源管理方式,進(jìn)而建立一種適合企業(yè)高效、完善的員工激勵(lì)機(jī)制。從現(xiàn)行管理學(xué)角度上說(shuō),人力資源管理應(yīng)該具有戰(zhàn)略性,一是在戰(zhàn)略指導(dǎo)思想上,企業(yè)人力資源管理是“以人為本”的人本管理。二是在戰(zhàn)略目標(biāo)上,企業(yè)人力資源管理是為了“獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)”的目標(biāo)管理。三是在戰(zhàn)略范圍上,企業(yè)人力資源管理是“全員參與”的民主管理。四是在戰(zhàn)略措施上,企業(yè)人力資源管理是運(yùn)用“系統(tǒng)化”科學(xué)方法和人文藝術(shù)的權(quán)變管理。企業(yè)應(yīng)該將戰(zhàn)略性人力資源管理與企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)系起來(lái),為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供智力資源和組織能力上的支持。激勵(lì)的有效性決定了一個(gè)企業(yè)員工的積極性與生產(chǎn)效率的高低,其運(yùn)用的好壞也在一定程度上決定著一個(gè)企業(yè)的興衰,企業(yè)要想激發(fā)員工的工作自覺(jué)性,挖掘員工的工作智慧,提高全體員工的工作效率,從而強(qiáng)化企業(yè)自身的競(jìng)爭(zhēng)能力,就必須建立一種能夠培養(yǎng)他們的獻(xiàn)身精神、推動(dòng)他們努力工作的激勵(lì)機(jī)制或制度體系,而這種激勵(lì)機(jī)制或制度體系必須是以“戰(zhàn)略性”為導(dǎo)向的,才能與企業(yè)的戰(zhàn)略性目標(biāo)相符合,才能使企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略性的發(fā)展。

第三篇：國(guó)有企業(yè)員工激勵(lì)機(jī)制研究

國(guó)有企業(yè)員工激勵(lì)機(jī)制研究

摘要 隨著社會(huì)的進(jìn)步，經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，國(guó)有企業(yè)作為現(xiàn)代社會(huì)中不可缺少的組成部分發(fā)揮著越來(lái)越重要的作用。人力資源是現(xiàn)代企業(yè)的戰(zhàn)略性資源，對(duì)企業(yè)的興衰成敗起著重要的作用。而激勵(lì)作為開發(fā)和管理人力資源的一個(gè)重要方法，已被越來(lái)越多的企業(yè)所采用。本文就有

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摘要

隨著社會(huì)的進(jìn)步，經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，國(guó)有企業(yè)作為現(xiàn)代社會(huì)中不可缺少的組成部分發(fā)揮著越來(lái)越重要的作用。人力資源是現(xiàn)代企業(yè)的戰(zhàn)略性資源，對(duì)企業(yè)的興衰成敗起著重要的作用。而激勵(lì)作為開發(fā)和管理人力資源的一個(gè)重要方法，已被越來(lái)越多的企業(yè)所采用。本文就有關(guān)激勵(lì)的一般性問(wèn)題做了簡(jiǎn)單闡述，對(duì)我國(guó)國(guó)有企業(yè)員工激勵(lì)的現(xiàn)狀進(jìn)行了分析，并提出加強(qiáng)我國(guó)國(guó)有企業(yè)的員工激勵(lì)的措施或?qū)Σ?，最后以GE公司為案例說(shuō)明了有效的激勵(lì)機(jī)制產(chǎn)生的成效。關(guān)鍵詞：

激勵(lì)、激勵(lì)理論、激勵(lì)作用、激勵(lì)機(jī)制、薪酬 Abstract Along with society's progress, the economical development, the state-owned enterprise took in the modern society the essential constituent is playing the more and more vital role.The human resources are the modern enterprise's strategic resources, is playing the vital role to enterprise's prosperity and decline success or failure.But drove took the development and a management human resources important method, has been used by more and more many enterprises.This article has made the simple elaboration on the related drive general question, The present situation drove which to our country state-owned enterprise staffs has carried on the analysis, And proposed strengthens the our country state-owned enterprise the staff drove measure or countermeasure, Finally explained take GE Corporation as the case the effective drive mechanism produces result.Keywords：

Drive, drive theory, drive function, drive mechanism, salary

目錄

一、激勵(lì)的概念及相關(guān)理論?????????????????????1

（一）激勵(lì)的概念???????????????????????1

（二）有關(guān)激勵(lì)的相關(guān)理論???????????????????1

二、我國(guó)國(guó)有企業(yè)員工激勵(lì)的現(xiàn)狀分析????????????????3

（一）管理意識(shí)落后，內(nèi)部管理制度不配套????????????3

（二）國(guó)有企業(yè)中存在著盲目激勵(lì)現(xiàn)象??????????????3

（三）激勵(lì)措施的無(wú)差別化，激勵(lì)方式單

一、僵化?????????4

（四）過(guò)度激勵(lì)????????????????????????4

三、加強(qiáng)我國(guó)國(guó)有企業(yè)的員工激勵(lì)的措施???????????????4

（一）建立科學(xué)的、公正的激勵(lì)制度???????????????4

（二）多種激勵(lì)機(jī)制的綜合運(yùn)用?????????????????5

（三）考慮員工個(gè)體需求，實(shí)施差別化激勵(lì)????????????5

（四）獎(jiǎng)懲并用，引入末位淘汰機(jī)制???????????????6

四、案例分析：GE公司員工激勵(lì)???????????????????6

五、結(jié)束語(yǔ)????????????????????????????8 參考文獻(xiàn)?????????????????????????????10

一、激勵(lì)的概念及相關(guān)理論

（一）激勵(lì)的概念

所謂激勵(lì)，就是組織通過(guò)設(shè)計(jì)適當(dāng)?shù)耐獠开?jiǎng)酬形式和工作環(huán)境，以一定的行為規(guī)范和懲罰措施，借助信息溝通，來(lái)激發(fā)、引導(dǎo)、保持和規(guī)劃組織成員的行為，以有效地實(shí)現(xiàn)組織及其成員個(gè)人目標(biāo)的系統(tǒng)活動(dòng)。簡(jiǎn)而言之，激勵(lì)就是通過(guò)調(diào)整外因來(lái)調(diào)動(dòng)內(nèi)因，從而使被激勵(lì)者的行為向提供激勵(lì)者預(yù)期的方向發(fā)展的過(guò)程。在企業(yè)管理中，激勵(lì)可以理解為管理者遵循人的行為規(guī)律，運(yùn)用多種有效的方法和手段，最大限度地激發(fā)下屬的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，以保證組織和個(gè)人目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)。

（二）有關(guān)激勵(lì)的相關(guān)理論 1

已有的激勵(lì)理論主要是從心理學(xué)和組織行為學(xué)的角度來(lái)展開研究的。激勵(lì)被認(rèn)為是通過(guò)高水平的努力實(shí)現(xiàn)企業(yè)意愿，而這種努力以能夠滿足個(gè)體某些需要和動(dòng)機(jī)為條件。因此，流行的管理激勵(lì)理論可以分為兩類：一類是以人的心理需求和動(dòng)機(jī)為主要研究對(duì)象的內(nèi)容型激勵(lì)理論，這主要包括默里的需求理論、馬斯洛的需求層次論、麥克萊蘭的成就激勵(lì)理論、阿德佛的ERG理論、弗雷德里克·赫茨伯格的雙因素理論等。下面扼要介紹三種：需要層次論是美國(guó)心理學(xué)家A.H.馬斯洛提出的一種關(guān)于需要的理論。1943年，馬斯洛在其《人的動(dòng)機(jī)理論》中提出：人的所有行為是由需要所引起的，需要又有高低層次之分。他把人的需要?jiǎng)澐譃槲鍌€(gè)層次，即生理的需要、安全的需要、交往的需要、自尊的需要以及自我實(shí)現(xiàn)的需要，其中生理的需要是其他各種需要的基礎(chǔ)。馬斯洛的需要層次論有其科學(xué)性的一面，在一定程度上反映了人類行為和心理活動(dòng)的共同規(guī)律。成就需要論是美國(guó)心理學(xué)D.C.麥克萊蘭提出的一種關(guān)于成就需要的理論。麥克萊蘭認(rèn)為，人的基本需要可分為成就需要、權(quán)力需要和情誼需要三種。成就需要強(qiáng)的人，就會(huì)把個(gè)人的成就看得比金錢還重要，當(dāng)他們因取得成功而從上級(jí)那里得到贊許和嘉獎(jiǎng)時(shí)，這種喜悅之情會(huì)超過(guò)一切物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)。雙因素理論是美國(guó)心理學(xué)家F.赫茨伯格提出的，這一理論認(rèn)為，激發(fā)人的動(dòng)機(jī)的因素有兩類：一是激勵(lì)因素，二是保健因素，這兩種因素都能不同程度地調(diào)動(dòng)人的積極性，故稱之為“雙因素理論”。另一類激勵(lì)理論是以人的心理過(guò)程和行為過(guò)程相互作用的動(dòng)態(tài)系統(tǒng)為研究對(duì)象的過(guò)程型激勵(lì)理論。這種理論以系統(tǒng)和動(dòng)態(tài)的目光來(lái)看待激勵(lì)，這主要包括弗魯姆、波特和勞勒的期望理論、亞當(dāng)斯的公平理論、麥克爾·羅斯的歸因理論和軌跡控制理論等。下面簡(jiǎn)要介紹兩種：弗魯姆的期望理論是美國(guó)心理學(xué)家弗魯姆首先提出的。該理論主要研究需要與目標(biāo)之間的規(guī)律。弗魯姆認(rèn)為，人總是渴求滿足一定的需要和達(dá)到一定的目標(biāo)，此目標(biāo)又對(duì)激發(fā)人的動(dòng)機(jī)有影響，這個(gè)激發(fā)力量的大小，取決于目標(biāo)價(jià)值（效價(jià)）和期望概率（期望值）。用公式表達(dá)就是：MF= E·V。MF是激發(fā)力量強(qiáng)度，即激勵(lì)強(qiáng)度；E是期望率，即因采取某種行動(dòng)可能導(dǎo)致實(shí)現(xiàn)所求目標(biāo)的概率；V是效價(jià)，是指人對(duì)某一目標(biāo)或成果的重視程度。這一公式表明，一個(gè)人對(duì)他所追求的目標(biāo)的價(jià)值看得越大，估計(jì)能實(shí)現(xiàn)這目標(biāo)的概率越高，那么他的動(dòng)機(jī)就越強(qiáng)烈，激勵(lì)的水平也越高，內(nèi)部潛力也能充分調(diào)動(dòng)起來(lái)。如果E與V兩項(xiàng)中任一項(xiàng)為0，則激勵(lì)強(qiáng)度MF為0，即毫無(wú)意義。另外，當(dāng)V為負(fù)值時(shí)，E愈大，激勵(lì)的負(fù)作用愈大。亞當(dāng)斯的公平理論是美國(guó)心理學(xué)家亞當(dāng)斯提出的。該理論認(rèn)為職工對(duì)收入的滿足程度是一個(gè)社會(huì)比較過(guò)程。一個(gè)人對(duì)自己的工資報(bào)酬是否滿意，不僅受收入的絕對(duì)值的影響，也受相對(duì)值的影響。每個(gè)人總會(huì)把自己付出的勞動(dòng)和所得的報(bào)酬與他人作比較，也同個(gè)人的歷史收入作比較。如果個(gè)人比率（報(bào)酬／貢獻(xiàn)）與他人比率相等，他就會(huì)認(rèn)為公平、合理，從而心情舒暢，努力工作。否則，就會(huì)感到不公平而降低工作積極性。過(guò)程型激勵(lì)理論體系較之于內(nèi)容型激勵(lì)理論體系從系統(tǒng)性和動(dòng)態(tài)性的角度來(lái)說(shuō)是一種巨大的進(jìn)步，但從根本上說(shuō)仍以對(duì)人的心理特征和以此為基礎(chǔ)的行為特征為出發(fā)點(diǎn)。而人的心理需求難以加以觀察、評(píng)估和衡量，屬于內(nèi)涉變量；同時(shí)心理特征必然因人、因時(shí)、因事而異，并處于動(dòng)態(tài)之中，各種激勵(lì)方法實(shí)施的可復(fù)性差，由此而難以把握；再次，隨著人們對(duì)于激勵(lì)條件的適應(yīng)性，任何激勵(lì)因素都會(huì)變成保健因素，致使管理組織激勵(lì)資源的稀缺性和激勵(lì)因素（如工資、獎(jiǎng)金）的剛性之間存在著嚴(yán)重的沖突，使得管理激勵(lì)難以持久。因此，激勵(lì)往往被認(rèn)為是屬于管理藝術(shù)和領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的范疇，是一種令人敬而遠(yuǎn)之、望而生畏的艱難的工作。(2

我國(guó)傳統(tǒng)的國(guó)有企業(yè)在員工激勵(lì)方面存在薪酬分配不合理、激勵(lì)手段單一以及對(duì)管理層的激勵(lì)不足等特點(diǎn)。我國(guó)等級(jí)工資制的框架和工資水平從50年代確定之后，基本沒(méi)做過(guò)大的調(diào)整，更沒(méi)考慮過(guò)勞動(dòng)力市場(chǎng)均衡工資率等因素。多年來(lái)，增加職工收入基本走升級(jí)一條道，而且是“齊步走”。調(diào)整工資時(shí)沒(méi)有實(shí)行嚴(yán)格的考試、考核，造成職工等級(jí)與實(shí)際技術(shù)等級(jí)不匹配。由于我國(guó)長(zhǎng)期實(shí)行“低工資、高就業(yè)”政策，只注重保障功能，忽視了工資的激勵(lì)功能。為保障職工生活，企業(yè)承擔(dān)多種福利保障責(zé)任，形成了“企業(yè)辦社會(huì)”的局面。同時(shí)工作定額和分配制度也不合理，由于定量鑒定勞動(dòng)差別依據(jù)較少，致使勞動(dòng)技能、勞動(dòng)強(qiáng)度、勞動(dòng)責(zé)任、勞動(dòng)條件四要素沒(méi)有較規(guī)范的評(píng)價(jià)，調(diào)整工資或計(jì)算獎(jiǎng)金的考核只能用軟指標(biāo)，不能與勞動(dòng)貢獻(xiàn)掛鉤，職工產(chǎn)生“按薪付勞”的心態(tài)。因此在國(guó)有企業(yè)改革方面，應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)對(duì)員工激勵(lì)問(wèn)題的研究和探索。因此在國(guó)有企業(yè)改革方面，應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)對(duì)員工激勵(lì)問(wèn)題的研究和探索。

二、我國(guó)國(guó)有企業(yè)員工激勵(lì)的現(xiàn)狀分析

現(xiàn)今由于人們的意識(shí)發(fā)生了很大的變化，不再像以往一輩子只從事一份工作，而是隨著個(gè)人自身素質(zhì)的變化而不斷更換更為理想的工作。因此很多國(guó)有企業(yè)都有人才外流現(xiàn)象，留不住人才已經(jīng)成為制約企業(yè)發(fā)展的重要因素之一。有效的激勵(lì)正是解決這個(gè)問(wèn)題的關(guān)鍵。

隨著現(xiàn)代企業(yè)基本制度的不斷完善，為適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展，很多國(guó)有企業(yè)也相繼建立了以員工的激勵(lì)機(jī)制和約束機(jī)制為核心的人力資源管理制度，為企業(yè)的發(fā)展和壯大提供了制度的保障。但我們也應(yīng)該注意到，從總體上來(lái)看，多數(shù)國(guó)有企業(yè)目前的員工激勵(lì)機(jī)制還未盡完善，這主要體現(xiàn)為以下幾個(gè)方面：

（一）管理意識(shí)落后，內(nèi)部管理制度不配套

有的國(guó)有企業(yè)，尤其是我國(guó)的一些中小企業(yè)，對(duì)人才根本不重視，認(rèn)為有無(wú)激勵(lì)一個(gè)樣。這些企業(yè)就需要革新自己的陳舊觀點(diǎn)，把人才當(dāng)作一種資本來(lái)看，挖掘人的潛力，重視激勵(lì)，否則，必然會(huì)遭淘汰。還有的企業(yè)，口頭上重視人才，習(xí)慣能動(dòng)上卻還是以往的一套。這些企業(yè)管理思想落后，在這些企業(yè)里的員工很難有高的積極性。而且還有不少企業(yè)雖然建立了激勵(lì)制度，也有專人負(fù)責(zé)執(zhí)行，但由于沒(méi)有其他配套的管理制度，使激勵(lì)制度起不到應(yīng)有的作用。企業(yè)管理是一個(gè)系統(tǒng)工程，管理的各個(gè)環(huán)節(jié)是相互依存和相互影響的。比如，激勵(lì)制度與分配制度、考核制度有直接的聯(lián)系，若沒(méi)有合理的分配制度和考核制度，就不可能有合理的激勵(lì)機(jī)制。同時(shí)，激勵(lì)制度有自己發(fā)生作用的過(guò)程，單純的激勵(lì)制度不可能有好的效果。3

（二）國(guó)有企業(yè)中存在著盲目激勵(lì)現(xiàn)象

不少企業(yè)看到別的企業(yè)有激勵(lì)措施，自己便“依葫蘆畫瓢”。合理的借鑒是必須的，但很多企業(yè)只是照搬。前文中，曾論述過(guò)，激勵(lì)的有效性在于需要。只有立足本企業(yè)員工的需要，激勵(lì)才會(huì)有積極意義。所以，要消除盲目激勵(lì)的現(xiàn)象，必須對(duì)員工需要做科學(xué)的調(diào)查分析，針對(duì)這些需要來(lái)制定本企業(yè)的激勵(lì)措施。

（三）激勵(lì)措施的無(wú)差別化，激勵(lì)方式單

一、僵化 許多國(guó)有企業(yè)實(shí)施激勵(lì)措施時(shí)，并沒(méi)有對(duì)員工的需要進(jìn)行分析，“一刀切”地對(duì)所有的人采用同樣的激勵(lì)手段，結(jié)果適得其反。許多企業(yè)對(duì)員工的激勵(lì)僅僅采用獎(jiǎng)金的形式，這種單一的激勵(lì)方式挫傷了優(yōu)秀人才的積極性，最終必然形成“逆向選擇”，即優(yōu)秀人才離開，而留在企業(yè)的多是非優(yōu)秀人才。這也沒(méi)有認(rèn)識(shí)到激勵(lì)的基礎(chǔ)是需要。同樣的激勵(lì)手段不可能滿足所有的需要。按照需要層次理論，就算是同一個(gè)人，在不同的時(shí)候，也會(huì)有不同的需要，所以，企業(yè)對(duì)不同的人必須采用不同的激勵(lì)方式，對(duì)于同一個(gè)人，在不同的時(shí)間，也應(yīng)采用不同的激勵(lì)手段。

（四）過(guò)度激勵(lì)

有人認(rèn)為激勵(lì)的強(qiáng)度越大越好。其實(shí)，這也是一種錯(cuò)誤的觀點(diǎn)，凡事物極必反，激勵(lì)也是這樣。過(guò)度的激勵(lì)就會(huì)給員工過(guò)度的壓力，當(dāng)這個(gè)壓力超過(guò)員工承受力的時(shí)候，結(jié)果是可想而知的。適當(dāng)?shù)募?lì)才會(huì)有積極意義。(激勵(lì)中存在的問(wèn)題有很多，并且會(huì)隨著經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展滋生出新的問(wèn)題?，F(xiàn)代國(guó)有企業(yè)要想有科學(xué)的激勵(lì)體系，除了注意這些問(wèn)題外，創(chuàng)新是很重要的，結(jié)合自己的實(shí)際創(chuàng)出適合中國(guó)國(guó)有企業(yè)的激勵(lì)體制是必由之路。

三、加強(qiáng)我國(guó)國(guó)有企業(yè)的員工激勵(lì)的措施

（一）建立科學(xué)的、公正的激勵(lì)制度

激勵(lì)的目的是為了提高員工的積極性，影響工作積極性的主要因素有：工作性質(zhì)、領(lǐng)導(dǎo)行為、個(gè)人發(fā)展、人際關(guān)系、薪酬福利和工作環(huán)境等，這些因素對(duì)于不同文化的企業(yè)所產(chǎn)生的影響也不同。在制定激勵(lì)制度時(shí)要體現(xiàn)科學(xué)性，企業(yè)必須系統(tǒng)地搜集、分析與激勵(lì)有關(guān)的信息，全面了解員工的需求，不斷根據(jù)情況的改變制定出相應(yīng)的政策。4

激勵(lì)必須公正，激勵(lì)制度一定要體現(xiàn)公正的原則。一個(gè)人對(duì)他所得的報(bào)酬是否滿意不是只看其絕對(duì)值，而要進(jìn)行社會(huì)比較或歷史比較。通過(guò)比較，判斷自己是否受到了公平對(duì)待，從而影響自己的情緒和工作態(tài)度。因此，企業(yè)要在廣泛征求員工意見的基礎(chǔ)上出臺(tái)一套大多數(shù)人認(rèn)可的制度，并且把這個(gè)制度公布出來(lái)，在激勵(lì)中嚴(yán)格按制度執(zhí)行。

（二）多種激勵(lì)機(jī)制的綜合運(yùn)用

在管理實(shí)踐中，盲目的激勵(lì)對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)既“勞命傷財(cái)”，又對(duì)員工起不到真正的激勵(lì)作用。因此國(guó)有企業(yè)可以根據(jù)本企業(yè)的特點(diǎn)而采用不同的激勵(lì)機(jī)制，例如可以運(yùn)用工作激勵(lì)，盡量把員工放在他所適合的位置上，并在可能的條件下輪換一下工作以增加員工的新奇感，從而賦予工作以更大的挑戰(zhàn)性，培養(yǎng)員工對(duì)工作的熱情和積極性，日本著名企業(yè)家稻山嘉寬在回答“工作的報(bào)酬是什么”時(shí)指出“工作的報(bào)酬就是工作本身”，可見工作激勵(lì)在激發(fā)員工的積極性方面發(fā)揮著重要的作用；其次可以運(yùn)用參與激勵(lì)，通過(guò)參與，形成員工對(duì)企業(yè)歸屬感、認(rèn)同感，可以進(jìn)一步滿足自尊和自我實(shí)現(xiàn)的需要。我國(guó)國(guó)有企業(yè)職工參與企業(yè)決策和企業(yè)管理的渠道有許多，其中，職工通過(guò)“職代會(huì)”中的代表參與企業(yè)重大決策較為普遍。但“職代會(huì)”目前存在一種流于形式，起不到應(yīng)有的作用的現(xiàn)象，因此仍有待進(jìn)一步完善和健全?，F(xiàn)在榮譽(yù)激勵(lì)的方式在企業(yè)中采用的比較普遍，這是一種比較有效的方法，在西方的企業(yè)中也普遍采用，例如美國(guó)IBM公司有一個(gè)“百分之百俱樂(lè)部”成員，他和他的家人被邀請(qǐng)參加隆重的集會(huì)。結(jié)果，公司的雇員都將獲得“百分之百俱樂(lè)部”會(huì)員資格作為第一目標(biāo)，以獲得那份光榮。這一激勵(lì)措施有效地利用員工的榮辱需求，取得了良好的激勵(lì)效果。事實(shí)上激勵(lì)的方式多種多樣，主要是采用適合本企業(yè)背景和特色的方式，并且制定出相應(yīng)的制度，創(chuàng)建合理的企業(yè)文化，這樣綜合運(yùn)用不同種類的激勵(lì)方式，就一定可以激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性，使企業(yè)得到進(jìn)一步的發(fā)展。

（三）考慮員工個(gè)體需求，實(shí)施差別化激勵(lì)

如何對(duì)國(guó)有企業(yè)中的個(gè)人實(shí)施有效的激勵(lì)，首先是以對(duì)人的認(rèn)識(shí)為基礎(chǔ)的。要想激勵(lì)員工，必須了解其動(dòng)機(jī)或需求。管理者首先要明確兩點(diǎn)：一是沒(méi)有相同的員工；二是在不同的階段，員工有不同的需求。對(duì)于不同的員工應(yīng)當(dāng)考慮個(gè)體差異，具體分析，找到激勵(lì)他們的因素，采取不同的激勵(lì)方法，有針對(duì)性地進(jìn)行激勵(lì)。5

例如女性員工相對(duì)而言對(duì)報(bào)酬更為看重，而男性則更注重企業(yè)和自身的發(fā)展；在年齡方面也有差異，一般20-30歲之間的員工自主意識(shí)比較強(qiáng)，對(duì)工作條件等各方面要求的比較高，因此“跳槽”現(xiàn)象較為嚴(yán)重，而31-45歲之間的員工則因?yàn)榧彝サ仍虮容^安于現(xiàn)狀，相對(duì)而言比較穩(wěn)定；在文化方面，有較高學(xué)歷的人一般更注重自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，既包括物質(zhì)利益方面的，但他們更看重的是精神方面的滿足，例如工作環(huán)境、工作興趣、工作條件等，這是因?yàn)樗麄冊(cè)诨拘枨竽軌虻玫奖Ｕ系幕A(chǔ)上而追求精神層次的滿足，而學(xué)歷相對(duì)較低的人則首要注重的是基本需求的滿足；在職務(wù)方面，管理人員和一般員工之間的需求也有不同，因此企業(yè)在制定激勵(lì)機(jī)制時(shí)一定要考慮到國(guó)有企業(yè)的特點(diǎn)和員工的個(gè)體差異，這樣才能收到最大的激勵(lì)效力。不同的員工有不同的需求，一個(gè)特定的員工在不同的時(shí)期、環(huán)境也是有不同需求的。這些需求主要是受自身的愿望變化、自身工作與生活環(huán)境的變化、社會(huì)時(shí)尚的變遷、家庭的直接或間接需求等因素影響的。由于影響員工需求的因素很多，而且既可以獨(dú)立變化，又可以交叉影響變化，所以我們一定要抓住員工的主導(dǎo)需求，才能進(jìn)行有效的激勵(lì)。

（四）獎(jiǎng)懲并用，引入末位淘汰機(jī)制

隨著我國(guó)改革開放的深入發(fā)展和市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的逐步確立，“金錢是萬(wàn)能的”思想在相當(dāng)一部分人的頭腦中滋長(zhǎng)起來(lái)，有些國(guó)有企業(yè)經(jīng)營(yíng)者也一味的認(rèn)為只有獎(jiǎng)金發(fā)足了才能調(diào)動(dòng)職工的積極性。但在實(shí)踐中，不少單位在使用物質(zhì)激勵(lì)的過(guò)程中，耗費(fèi)不少，而預(yù)期的目的并未達(dá)到，職工的積極性不高，反倒貽誤了組織發(fā)展的契機(jī)。激勵(lì)之有效，原因在于人們?cè)谑玛P(guān)自己切身利益的時(shí)候，就會(huì)對(duì)事情的成敗分外關(guān)注，而趨利避害的本能會(huì)使面臨危機(jī)的壓力轉(zhuǎn)變?yōu)閯?dòng)力?？梢韵胂螅藗?cè)诮档褪杖?、失去工作等威脅面前，定會(huì)發(fā)奮工作。末位淘汰制是為提高組織的競(jìng)爭(zhēng)力，通過(guò)科學(xué)的評(píng)價(jià)手段，對(duì)員工進(jìn)行合理排序，對(duì)排名在后的員工，按一定的比例或數(shù)量進(jìn)行調(diào)崗、降職或辭退。其目的是通過(guò)對(duì)末位的強(qiáng)行淘汰來(lái)增強(qiáng)員工的危機(jī)感和緊迫感，提高員工的工作質(zhì)量和工作效率，以達(dá)到推動(dòng)組織的整體進(jìn)步。

四、案例分析：GE公司員工激勵(lì)

從管理一個(gè)人到管理GE近20年來(lái)，作為通用電氣公司董事長(zhǎng)兼總裁，杰克·韋爾奇通過(guò)600多次收購(gòu)擴(kuò)大了公司的規(guī)模，公司的總收入屢創(chuàng)新高。但韋爾奇認(rèn)為他所做的最重要的工作是激勵(lì)員工及對(duì)他們工作表現(xiàn)做出正確的評(píng)估，為此他付出了大量的時(shí)間。6

從建立激勵(lì)機(jī)制方面看，GE公司對(duì)員工有著一套相當(dāng)完善的考評(píng)制度。公司CEO韋爾奇隨身都會(huì)攜帶一本筆記本，上面畫滿了圖表，每個(gè)部門都有相關(guān)的圖表，反映每個(gè)員工的情況。這是一個(gè)動(dòng)態(tài)的評(píng)估，每個(gè)人都知道自己所處的位置。第一類占10%①，他們是頂尖人才；次一些的是第二類，占15%；第三類是中等水平的員工，占50%，他們的變動(dòng)彈性最大；接下來(lái)是占15%的第四類，需要對(duì)他們敲響警鐘，督促他們上進(jìn)；第五類是最差的，占10%，公司會(huì)辭退他們。根據(jù)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估，每個(gè)員工都會(huì)知道他們處在哪一類，這樣沒(méi)有人會(huì)抱怨得不到賞識(shí)。第一類員工會(huì)得到股票期權(quán)，第二類中的大約90%和第三類中的50%會(huì)得到股票期權(quán)，第四類員工沒(méi)有獎(jiǎng)勵(lì)。圖表是最好的工具，哪些人應(yīng)該得到獎(jiǎng)勵(lì)，哪些人應(yīng)該打道回府，一目了然。獎(jiǎng)賞對(duì)員工而言，不應(yīng)是可望而不可及的，就象鼻子碰著玻璃而穿不過(guò)去那樣，他們能得到他們應(yīng)得的。7

①數(shù)據(jù)出自《GE“群策群力”的企業(yè)文化》，[美]達(dá)夫·尤里奇著，柏滿迎等譯。下同。

從多種機(jī)制的綜合運(yùn)用方面看，韋爾奇認(rèn)為精神鼓勵(lì)和物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)都是必要的，兩者缺一不可。對(duì)于高層管理人員，GE公司鼓勵(lì)他們?cè)诠ぷ魃舷嗷ジ?jìng)爭(zhēng)，但不要有個(gè)人恩怨。韋爾奇的做法是將獎(jiǎng)賞分為兩個(gè)部分，一半獎(jiǎng)勵(lì)他在自己的業(yè)務(wù)部門的表現(xiàn)，另一半獎(jiǎng)勵(lì)他對(duì)整個(gè)公司發(fā)展的貢獻(xiàn)。如果自己部門業(yè)績(jī)很好，但對(duì)公司發(fā)展不利，則獎(jiǎng)金為零。GE的獎(jiǎng)勵(lì)制度使員工們工作得更有效率，也更出色，其秘訣是只獎(jiǎng)勵(lì)那些完成了高難度工作指標(biāo)的員工。按照員工為企業(yè)創(chuàng)造的績(jī)效給予回報(bào)，“論功行賞”，從薪酬上的股票期權(quán)，到個(gè)人的學(xué)習(xí)、培訓(xùn)，潛力拓展乃至職位升遷一以貫之。在著名的克頓維爾學(xué)院，每年有成千上萬(wàn)的GE及客戶的員工、經(jīng)理們接受培訓(xùn)，韋爾奇多次在這里親自授課。此外，根據(jù)GE的績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)分類，崗位模范可得100%股權(quán)；表現(xiàn)優(yōu)異的100%；受到好評(píng)50%至60%；處于邊緣者沒(méi)有；最差的更沒(méi)有。起初，GE只給200人發(fā)放股票期權(quán)，而到了1999年3月，這個(gè)數(shù)字上升到28000人。同時(shí)GE公司還十分注重培養(yǎng)員工個(gè)人的成就感，以員工的滿意度為工作重點(diǎn)，鼓勵(lì)員工充分發(fā)揮創(chuàng)造性和自主性，提升員工的團(tuán)隊(duì)精神。公司的這一體制正是赫茲伯格雙因素理論的具體體現(xiàn)。赫茲伯格認(rèn)為使員工感到不滿意的因素與使員工感到滿意的因素是不同的，前者往往是由外界的工作環(huán)境所引起的（即保健因素），而后者通常是由工作本身所產(chǎn)生的（即激勵(lì)因素）。員工在工作上的成就感、責(zé)任感得到的認(rèn)可和贊賞，都屬于激勵(lì)因素。對(duì)于一個(gè)公司來(lái)說(shuō)，使員工意識(shí)到他們有潛力不斷進(jìn)步比制定目標(biāo)更重要。因?yàn)橹挥挟?dāng)員工發(fā)揮了主動(dòng)性，為公司出謀劃策，才能使公司以最快的速度發(fā)展。每個(gè)人都希望自己能在一個(gè)民主、開明的公司工作，GE的這些制度使員工們感覺(jué)到他們是一個(gè)成功團(tuán)隊(duì)的一部分，同時(shí)自己也為著這個(gè)團(tuán)隊(duì)的成功獻(xiàn)出的每一份貢獻(xiàn)也都是可以預(yù)見得到回報(bào)的。激勵(lì)因素的改善，往往能夠給員工以很大的激勵(lì)，產(chǎn)生工作的滿意感，有助于充分、有效、持久地調(diào)動(dòng)員工的積極性。從了解員工的需求，考慮員工個(gè)體差異，實(shí)施個(gè)性化、差別化激勵(lì)方面看，韋爾奇一向鼓勵(lì)員工勇敢地展示自己，談出自己的看法，爭(zhēng)取上司的賞識(shí)?！拔蚁Ｍ麊T工能充分發(fā)揮潛能，提出他們的建議，而我會(huì)為他們提供各種資源。這樣員工們給我的將是許多建議和計(jì)劃，我可能會(huì)說(shuō)：“我不喜歡這個(gè)想法，但那個(gè)主意非常好”。這樣的交流更有創(chuàng)意?！痹诮裉霨E的各個(gè)部門，每當(dāng)公司取得一些成績(jī)，他們都會(huì)把生產(chǎn)線停下來(lái)，大家一起出去慶祝。GE公司每位員工都有一張“通用電氣價(jià)值觀”卡。卡中對(duì)領(lǐng)導(dǎo)干部的警戒有9點(diǎn)：痛恨官僚主義、開明、講究速度、自信、高瞻遠(yuǎn)矚、精力充沛、果敢地設(shè)定目標(biāo)、視變化為機(jī)遇以及適應(yīng)全球化。這些價(jià)值觀都是GE公司進(jìn)行培養(yǎng)的主題，也是決定公司職員晉升的最重要的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。

從獎(jiǎng)懲并用，引入末位淘汰機(jī)制看，韋爾奇奉行自己的活力曲線，每年都要求GE公司的領(lǐng)導(dǎo)對(duì)他們的領(lǐng)導(dǎo)的團(tuán)隊(duì)進(jìn)行區(qū)分，必須區(qū)分出哪些人是屬于最好的，哪些人是屬于中間的.哪些人是屬于最差的，表現(xiàn)最差的員工通常都必須走人。末位淘汰要和考核制度緊密結(jié)合起來(lái)，這樣能激發(fā)員工的競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)，使這種外部的推動(dòng)力量轉(zhuǎn)化成一種自我努力工作的動(dòng)力，充分發(fā)揮人的潛能。

從上面的分析我們可以看到，企業(yè)激勵(lì)員工的方法有很多，我們只有充分認(rèn)識(shí)到正確運(yùn)用激勵(lì)的重要作用，根據(jù)員工的實(shí)際需要，合理運(yùn)用各種激勵(lì)方法，才能使國(guó)有企業(yè)得到更好的發(fā)展。

五、結(jié) 束 語(yǔ) 8

員工激勵(lì)是企業(yè)一個(gè)永恒的話題。在當(dāng)今世界，隨著世界經(jīng)濟(jì)一體化的推進(jìn)和知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的來(lái)臨，科學(xué)技術(shù)水平的高低已成為決定企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)地位的重要因素，而員工的素質(zhì)與活力則成為企業(yè)發(fā)展的根本動(dòng)力?，F(xiàn)在人們常說(shuō)：“二十一世紀(jì)的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，歸根到底是人才的競(jìng)爭(zhēng)。” 那么企業(yè)需要什么樣的人才呢？日本的松下幸之助先生說(shuō)過(guò)這樣一句話：“公司興隆，我有前途；公司倒閉，我也完蛋。這是公司渴望得到的人才?！?世界上成功的企業(yè)都是靠人奮斗出來(lái)的。成功的企業(yè)經(jīng)營(yíng)者在實(shí)踐中認(rèn)識(shí)到這樣一個(gè)道理：只有將企業(yè)的員工緊緊團(tuán)結(jié)在一起，激發(fā)出他們的工作熱情和內(nèi)在潛力，使他們把自己的智慧、能力和需求與企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)結(jié)合起來(lái)去努力、去創(chuàng)造、去革新，這才是企業(yè)唯一的發(fā)展道路。正因?yàn)槿绱耍晒Φ钠髽I(yè)，更加重視激發(fā)其員工的積極性與創(chuàng)造性，花費(fèi)更多時(shí)間和精力致力于激發(fā)員工發(fā)揮潛力，并把激勵(lì)作為企業(yè)長(zhǎng)盛不衰的法寶來(lái)對(duì)待。員工激勵(lì)是一個(gè)系統(tǒng)過(guò)程，我們不可能找到一種最好的、適合任何一種情況的激勵(lì)措施。隨著企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變化，企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和員工的需求也不斷變化著，因此，激勵(lì)手段必須隨著各種條件的變化而改變。這種激勵(lì)手段的變化實(shí)際上就是企業(yè)改革。中國(guó)近二十年的國(guó)有企業(yè)改革歷程同時(shí)也是激勵(lì)機(jī)制演進(jìn)的歷史。從承包制、計(jì)件工資、年薪制，到最新的“股票期權(quán)”，運(yùn)用的目的無(wú)不是為了員工激勵(lì)?？梢哉f(shuō)企業(yè)改革與員工激勵(lì)息息相關(guān)。因此國(guó)有企業(yè)一定要重視對(duì)員工的激勵(lì)，根據(jù)實(shí)際情況，綜合運(yùn)用多種激勵(lì)機(jī)制，把激勵(lì)的手段和目的結(jié)合起來(lái)，改變思維模式，真正建立起適應(yīng)國(guó)有企業(yè)特色、時(shí)代特點(diǎn)和員工需求的開放的激勵(lì)體系，激發(fā)員工的潛力和工作熱情，提高企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，才能保證國(guó)有企業(yè)的持續(xù)、健康發(fā)展。參

考

文

獻(xiàn)

[1] [美]斯蒂芬·P羅賓斯著，孫建敏等譯.《組織行為學(xué)》，第7版，北京：中國(guó)人民大學(xué)出版社，1997年：12-15。

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第四篇：我國(guó)國(guó)有企業(yè)激勵(lì)機(jī)制改革研究

一、我國(guó)國(guó)有 企業(yè) 激勵(lì)機(jī)制中存在的 問(wèn)題

1.激勵(lì)不足

激勵(lì)不足是 目前 國(guó)有企業(yè)中存在的最大問(wèn)題，也是建立 現(xiàn)代 企業(yè)制度所要解決的首要問(wèn)題。在物質(zhì)貨幣性激勵(lì)方面即工資、薪金等，在事實(shí)上仍然是“一刀切”。一刀切說(shuō)明收入分配上的大鍋飯仍然存在，使得個(gè)人收益沒(méi)有和工作績(jī)效掛鉤相結(jié)合，大大降低了員工的工作熱情和積極性，也使得“搭便車”現(xiàn)象在國(guó)有企業(yè)中有了存活的“沃土”。

除了物質(zhì)激勵(lì)外，精神激勵(lì)作為輔助手段，也是不可或缺，它即是對(duì)業(yè)績(jī)的評(píng)價(jià)，也是對(duì)管理者本人的肯定。特別是在我國(guó)這樣一個(gè)東方文化底蘊(yùn)深厚的國(guó)家，人們對(duì)榮譽(yù)都給予高度的重視，許多人把榮譽(yù)等看得比實(shí)際的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)更重，因此，精神激勵(lì)往往會(huì)帶來(lái)意想不到的效果。但在現(xiàn)實(shí)中，各種榮譽(yù)的授予面較窄，存在嚴(yán)重的論資排輩和“輪流做莊”現(xiàn)象，而且在某些情況下還存在“黑箱操作”，使激勵(lì)效果受到 影響。

2.激勵(lì)形式單一

激勵(lì)的形式包括有物質(zhì)激勵(lì)、精神激勵(lì)、成就激勵(lì)、成長(zhǎng)激勵(lì)和文化激勵(lì)等等。但是在我國(guó)大部分的國(guó)有企業(yè)中，激勵(lì)的形式往往只有兩種即物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)。其中，物質(zhì)激勵(lì)還是以幾十年前分配 經(jīng)濟(jì) 條件下的獎(jiǎng)金或者獎(jiǎng)品為主，沒(méi)有能和現(xiàn)代市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)相結(jié)合，發(fā)展 例如股權(quán)分配等新的物質(zhì)激勵(lì)形式；精神激勵(lì)也只是形式上的，在有的企業(yè)中所謂的精神激勵(lì)干脆只是一紙獎(jiǎng)狀，對(duì)員工根本沒(méi)有任何激勵(lì)作用。

3.反饋機(jī)制滯后，評(píng)價(jià)機(jī)制不公

只有當(dāng)員工的某一行為之后立刻得到應(yīng)有的獎(jiǎng)勵(lì)，那么對(duì)他所起到的激勵(lì)作用才是最大的，最有效的。但是我國(guó)國(guó)有企業(yè)大部分還是采用獎(jiǎng)勵(lì)，季度獎(jiǎng)勵(lì)的辦法，由于對(duì)行為的反饋滯后而喪失了最佳的激勵(lì)時(shí)間。

評(píng)價(jià)機(jī)制的不公平也在很多程度上阻礙了激勵(lì)機(jī)制發(fā)揮其作用。我國(guó)國(guó)有企業(yè)因?yàn)閲?guó)家體制以及“大鍋飯”的影響，其評(píng)價(jià)體制大部分都可以說(shuō)是形同虛設(shè)的?？v向上和外資企業(yè)、三資企業(yè)比缺乏競(jìng)爭(zhēng)性，橫向上國(guó)有企業(yè)職工工資基本相同，員工通過(guò)比較認(rèn)為自己的付出和收益不成比例，就會(huì)感到強(qiáng)烈的不公平，從而挫傷工作積極性。

4.國(guó)有企業(yè)用人制度僵化

長(zhǎng)期以來(lái)，我國(guó)國(guó)有企業(yè)一直沿用分配經(jīng)濟(jì)模式下的用人模式，即國(guó)企領(lǐng)導(dǎo)人論資排輩而不是以才用人，領(lǐng)導(dǎo)人能上不能下，用人采用指定方式而不是應(yīng)聘制度，從而導(dǎo)致管理者在其位不謀其職，缺乏緊迫感、壓力和上進(jìn)心，混日子的現(xiàn)象在部分管理者中不同程度的存在，嚴(yán)重影響了整個(gè)干部隊(duì)伍的工作積極性。

二、對(duì)于我國(guó)國(guó)有企業(yè)現(xiàn)存激勵(lì)機(jī)制的改革

1.改革國(guó)有企業(yè)的用人制度

(1)實(shí)行輪崗制

對(duì)人員實(shí)行輪崗制，就是指員工每隔一段時(shí)間就進(jìn)行職務(wù)的調(diào)換，以此來(lái)保持員工對(duì)工作的敏感和創(chuàng)造性。首先輪崗制能幫助員工找到適合自己的工作。對(duì)于個(gè)人能否勝任某個(gè)崗位光看個(gè)人履歷和各類證書是不夠的，關(guān)鍵看的是實(shí)踐能力，輪崗制恰恰能提供這樣的機(jī)會(huì)，使員工找到最感興趣和最合適的崗位。其次，輪崗制能使各個(gè)管理者和管理部門增強(qiáng)理解和溝通。我國(guó)國(guó)企管理者長(zhǎng)期從事某種單一部門的工作，各部門間職責(zé)不明確，也缺乏良好的溝通理解，造成搭便車、扯皮現(xiàn)象屢見不鮮，輪崗制能使干部在不同部門間橫向移動(dòng)，開闊眼見，擴(kuò)大知識(shí)面，并與各部門的同事廣泛交往接觸，對(duì)企業(yè)業(yè)務(wù)有全面了解和全局性認(rèn)識(shí)，還能使各個(gè)部門明確各自的職責(zé)，杜絕此類情況的發(fā)生。最后，輪崗制有利于破除“能上不能下，能升不能降”的錯(cuò)誤觀點(diǎn)。在輪崗制中，所有的下級(jí)干部都是上級(jí)職務(wù)的潛在接班人，能否晉升完全取決于個(gè)人的工作成績(jī)和能力水平，因此企業(yè)的職工都能埋頭努力工作，竭力爭(zhēng)取好成績(jī)，以便在常時(shí)間的晉升競(jìng)爭(zhēng)中取勝，也使企業(yè)“內(nèi)定接班人” 現(xiàn)象消失。

第五篇：國(guó)有企業(yè)經(jīng)營(yíng)者報(bào)酬激勵(lì)機(jī)制研究

xxxXXX 學(xué) 院

畢業(yè)設(shè)計(jì)

題

目：

國(guó)有企業(yè)經(jīng)營(yíng)者報(bào)酬激勵(lì)機(jī)制研究

作

者 X 年

級(jí) X 函授站 X 專

業(yè) 人事資源管理 指導(dǎo)老師 X

職

稱

X 完成時(shí)間

X

xxxxxxxxxxxxxx

摘 要

面對(duì)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，部分國(guó)有企業(yè)應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化能力下降、激勵(lì)機(jī)制不健全、經(jīng)營(yíng)成本增長(zhǎng)過(guò)快、經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)加大、財(cái)務(wù)管理不規(guī)范，本文主要探討了國(guó)有企業(yè)改制過(guò)程中的激勵(lì)機(jī)制問(wèn)題并提出對(duì)策思考。

關(guān)鍵詞：國(guó)企現(xiàn)狀 激勵(lì)機(jī)制 有效激勵(lì)

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目錄

一、我國(guó)國(guó)有企業(yè)的現(xiàn)實(shí)狀況...............................................................................................................4

二、我國(guó)國(guó)有企業(yè)的傳統(tǒng)激勵(lì)機(jī)制.......................................................................................................4

（一）激勵(lì)性契約...........................................................................................................................4

（二）期權(quán)報(bào)酬激勵(lì)機(jī)制...............................................................................................................5

（三）解決企業(yè)所有者缺位...........................................................................................................5

（四）建立國(guó)有資產(chǎn)出資人制度...................................................................................................6

三、國(guó)企改制中有效激勵(lì)的對(duì)策思考...................................................................................................6

（一）解決政企不分問(wèn)題...............................................................................................................6

（二）建立一種有效的激勵(lì)機(jī)制...................................................................................................7 參考文獻(xiàn)：...............................................................................................................................................8

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一、我國(guó)國(guó)有企業(yè)的現(xiàn)實(shí)狀況

近10年來(lái)我國(guó)國(guó)有企業(yè)無(wú)論是絕對(duì)數(shù)量上還是相對(duì)比例上都在較大幅度地減少。1996年我國(guó)國(guó)有及國(guó)有控股的工業(yè)企業(yè)近13萬(wàn)家，到2001年減少到5萬(wàn)家，減少近8萬(wàn)家。國(guó)有企業(yè)的戶數(shù)從1997年至2000年減少了7萬(wàn)多家。按國(guó)家統(tǒng)計(jì)局組織的全國(guó)第二次基本單位普查數(shù)據(jù)顯示，在我國(guó)302.26萬(wàn)個(gè)企業(yè)法人單位中，國(guó)有控股占50%以上企業(yè)法人單位有42.78萬(wàn)家，僅占總數(shù)的15%左右。國(guó)有資本占全部實(shí)收資本的比重在如建筑業(yè)、房地產(chǎn)、批發(fā)和零售貿(mào)易等競(jìng)爭(zhēng)性產(chǎn)業(yè)中只占30%。過(guò)去幾乎由國(guó)家完全控制和壟斷的諸如電信、交通運(yùn)輸、金融、教育、勘探與采掘等產(chǎn)業(yè)，也下降到60%-70%，如今我國(guó)國(guó)有企業(yè)在總體數(shù)量上已不占優(yōu)勢(shì)了。為了探討我國(guó)國(guó)有企業(yè)企業(yè)效益和成本問(wèn)題，筆者隨機(jī)抽取357家企業(yè)作為樣本，有165家企業(yè)利潤(rùn)已小于零，即虧損企業(yè)數(shù)高達(dá)46%，其中83家企業(yè)甚至產(chǎn)值為零。由于許多深層次原因造成企業(yè)環(huán)境的惡化，加上人為因素形成反向互動(dòng)的累積結(jié)果，使企業(yè)背上沉重的債務(wù)。國(guó)有企業(yè)大量縮減。其中宣布破產(chǎn)或被其他國(guó)有企業(yè)并購(gòu)的約占16%，其余84%的國(guó)有企業(yè)通過(guò)租賃、承包、合資或出售變成了非國(guó)有企業(yè)，約有6萬(wàn)戶國(guó)有企業(yè)是經(jīng)地方政府出賣或同意破產(chǎn)的。

二、我國(guó)國(guó)有企業(yè)的傳統(tǒng)激勵(lì)機(jī)制

企業(yè)所有者（委托人）為了促使企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者（代理人）的行為盡可能不偏離企業(yè)最大化目標(biāo)，降低經(jīng)營(yíng)者的道德風(fēng)險(xiǎn)，希望通過(guò)激勵(lì)性契約和報(bào)酬激勵(lì)機(jī)制來(lái)誘使經(jīng)營(yíng)者選擇最優(yōu)的努力水平，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)成本最小，利潤(rùn)最大化目標(biāo)。

（一）激勵(lì)性契約

信息不對(duì)稱的代理雙方在博弈過(guò)程中，所有者意識(shí)到監(jiān)督的局限性，需要在他和經(jīng)理人員之間尋求一種妥協(xié)，而訂立對(duì)企業(yè)經(jīng)理人員具有激勵(lì)作用“均衡契約”正是最理想的妥協(xié)方案。但是均衡契約是一種理想狀態(tài)，在現(xiàn)實(shí)經(jīng)濟(jì)生活中只能尋找到相對(duì)均衡的契約來(lái)協(xié)調(diào)企業(yè)所有者與經(jīng)理人員之間的矛盾。國(guó)有企業(yè)作為一種企業(yè)制度具有產(chǎn)權(quán)制度與內(nèi)部契約制度這兩個(gè)層面。對(duì)其內(nèi)部的契約制度，我國(guó)最高決策層并沒(méi)有提出具體構(gòu)想，這就為國(guó)有企業(yè)在實(shí)踐中發(fā)揮創(chuàng)造才能提供了寬松的空間。企業(yè)內(nèi)部契約制度的建立，從本質(zhì)上說(shuō)合理有效的激勵(lì)是要在激勵(lì)與保險(xiǎn)之間進(jìn)行權(quán)衡。

xxxxxxxxxxxxxx 筆者通過(guò)對(duì)我國(guó)“2002年國(guó)有企業(yè)改制調(diào)查”（以下簡(jiǎn)稱調(diào)查）中提供的數(shù)據(jù)觀察到，企業(yè)與工人形成的關(guān)系大體上存在四類激勵(lì)性契約：一是績(jī)效分成制（績(jī)效工資）；二是工資獎(jiǎng)金制（基本工資加活動(dòng)獎(jiǎng)金）；三是在崗職工基本工資制（固定工資）；四是職工下崗補(bǔ)助制（短期再就業(yè)補(bǔ)助）。目前在國(guó)有企業(yè)改制、轉(zhuǎn)型和減負(fù)分流過(guò)程中，按《調(diào)查》中數(shù)據(jù)，職工下崗的比率高達(dá)40%-60%，下崗普遍成為企業(yè)職工的一種嚴(yán)重威脅。因此企業(yè)工作崗位的設(shè)置，對(duì)職工工作崗位的安排和實(shí)行的崗位工資制度，實(shí)際上是把企業(yè)與職工形成一種委托代理關(guān)系固化在職工崗位上，使崗位和工資成為一種有效的激勵(lì)要素，以激勵(lì)職工在本職崗位上付出更大的努力程度。為避免下崗帶來(lái)的激勵(lì)風(fēng)險(xiǎn)，幾乎每個(gè)職工都盡力在任何一個(gè)工作崗位上，努力的程度大大超過(guò)所得的回報(bào)。這里把在崗工資按績(jī)效拉開了檔次，在職職工基本工資與職工下崗的短期待遇的差別也日益加大，至今至少高達(dá)3倍以上。從而有理由把在崗、崗位工資，續(xù)聘或下崗視為契約的一種激勵(lì)要素，這種基于我國(guó)國(guó)有企業(yè)的現(xiàn)實(shí)建立的委托代理關(guān)系和激勵(lì)性要素，可說(shuō)是對(duì)標(biāo)準(zhǔn)的委托代理理論和經(jīng)典的契約理論的一種延伸，也是這些理論中所沒(méi)有的。

（二）期權(quán)報(bào)酬激勵(lì)機(jī)制

目前國(guó)有控股企業(yè)常采用期權(quán)報(bào)酬激勵(lì)形式。報(bào)酬激勵(lì)一是基于當(dāng)期業(yè)績(jī)的激勵(lì)；二是基于長(zhǎng)期業(yè)績(jī)的激勵(lì)。當(dāng)期業(yè)績(jī)的激勵(lì)主要是基本薪金和獎(jiǎng)金?；拘浇鹩脕?lái)保證經(jīng)理人基本生活需要，獎(jiǎng)金作為經(jīng)營(yíng)者取得業(yè)績(jī)的合理報(bào)酬。資金取決于企業(yè)的當(dāng)期利益。但當(dāng)期激勵(lì)作為一種短期行為容易誤導(dǎo)經(jīng)營(yíng)者忽視企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展所造成不良后果。長(zhǎng)期業(yè)績(jī)的激勵(lì)主要是期股。觀察無(wú)期股激勵(lì)、有期股激勵(lì)和期股支付不同方式的激勵(lì)預(yù)測(cè)效果，以有期股激勵(lì)和連續(xù)方式較好。有資料對(duì)比國(guó)有控股與民營(yíng)上市公司的激勵(lì)效果，民營(yíng)企業(yè)有高出35%以上激勵(lì)水平。

（三）解決企業(yè)所有者缺位

我國(guó)國(guó)有企業(yè)是全國(guó)人民的財(cái)產(chǎn)，國(guó)有資產(chǎn)的所有權(quán)是屬于全體人民，但全國(guó)人民不可能都去直接管理與經(jīng)營(yíng)，而是通過(guò)委托代理方式使自己所擁有的財(cái)產(chǎn)進(jìn)入經(jīng)營(yíng)過(guò)程。對(duì)于個(gè)人資產(chǎn)和法人資產(chǎn)的產(chǎn)權(quán)主體是明確具體的，而國(guó)有企業(yè)人人都是所有者，但人人又不能為其擁有的資產(chǎn)負(fù)責(zé)，實(shí)際產(chǎn)權(quán)又是模糊的，所以說(shuō)，國(guó)有資產(chǎn)產(chǎn)權(quán)主體從實(shí)際上是缺位的。致使我國(guó)國(guó)有資產(chǎn)產(chǎn)權(quán)表現(xiàn)為一個(gè)復(fù)雜的委托代理體系。我國(guó)國(guó)有資產(chǎn)的代表是國(guó)務(wù)院，又委托各級(jí)政府管理，再由其官員委托國(guó)企負(fù)責(zé)人管理。這種委托代理結(jié)構(gòu)并非一種責(zé)權(quán)利相對(duì)對(duì)稱的，而是一種嚴(yán)重不對(duì)稱的約束關(guān)系。從而導(dǎo)致產(chǎn)權(quán)制的無(wú)約束與低效率，使國(guó)有資產(chǎn)大量流失與低效率并存。在分析我國(guó)

xxxxxxxxxxxxxx 國(guó)有企業(yè)存在的諸多問(wèn)題中，都涉及到國(guó)有企業(yè)兩權(quán)分離，所有者虛設(shè)，責(zé)權(quán)利不到位，國(guó)有企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制弱化，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境惡化等重要問(wèn)題。它引起我國(guó)企業(yè)經(jīng)濟(jì)界和管理界的廣泛關(guān)注，專家們就國(guó)有企業(yè)落實(shí)所有者角色到位，發(fā)揮企業(yè)潛在效率問(wèn)題提出了種種設(shè)想。

（四）建立國(guó)有資產(chǎn)出資人制度

我國(guó)對(duì)于已實(shí)行了股份制改造的國(guó)有企業(yè)，可以在政府與經(jīng)營(yíng)者之間設(shè)立一個(gè)出資人代表，并建立國(guó)有企業(yè)出資人代表制度。就是將國(guó)有資產(chǎn)通過(guò)必要的保證措施部分或全部模擬人格化，建立責(zé)任到人、利益直接的自我約束機(jī)制，從而實(shí)現(xiàn)國(guó)有資產(chǎn)的保值增值。模擬人格化就是在國(guó)有資產(chǎn)的條件下，將國(guó)有資產(chǎn)與個(gè)人或個(gè)人群體利益直接掛鉤。即由負(fù)責(zé)國(guó)有資產(chǎn)管理的政府部門與作為國(guó)有資產(chǎn)出資人代表的個(gè)人與個(gè)人群體通過(guò)簽訂契約的形式確定彼此的權(quán)利和義務(wù)。政府在一定的經(jīng)濟(jì)周期內(nèi)把經(jīng)過(guò)評(píng)估后的國(guó)有資產(chǎn)讓渡給國(guó)有資產(chǎn)出資人代表管理，這樣出資人代表就成為模擬化的國(guó)有資產(chǎn)的所有者。在契約存續(xù)期間，出資人代表股份制改造后的國(guó)有企業(yè)內(nèi)的國(guó)有產(chǎn)權(quán)，在股份制企業(yè)內(nèi)行使國(guó)有股股東的一切權(quán)力，包括重大經(jīng)營(yíng)決策權(quán)，選擇企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的權(quán)力等。國(guó)有資產(chǎn)出資人代表與國(guó)家組成了一個(gè)“利益共同體”，國(guó)有資產(chǎn)增值其個(gè)人將獲得巨大收益，反之則承擔(dān)相當(dāng)損失。代表在契約賦予的權(quán)利和義務(wù)后，真正代表國(guó)家行使所有者的權(quán)利。

三、國(guó)企改制中有效激勵(lì)的對(duì)策思考

（一）解決政企不分問(wèn)題

我國(guó)的國(guó)有企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理體制形成于商品匱乏的國(guó)民經(jīng)濟(jì)恢復(fù)時(shí)期和第一個(gè)五年計(jì)劃時(shí)期，其基本特點(diǎn)是行政集權(quán)較多，即國(guó)家對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)實(shí)行指令性計(jì)劃管理，強(qiáng)調(diào)高度的集中和統(tǒng)一。其后的20多年雖也做過(guò)幾次調(diào)整，但這一基本特點(diǎn)卻始終未變。1978年以后，隨著企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理制度改革的不斷推進(jìn)和深入，國(guó)有企業(yè)長(zhǎng)期存在的一些弊端也越來(lái)越明顯地暴露出來(lái)，主要表現(xiàn)為：多重身份，多種功能。在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下，國(guó)有企業(yè)既是企業(yè)，也是一級(jí)社會(huì)組織、政治組織，集經(jīng)濟(jì)功能、社會(huì)功能、政治功能于一身。另一方面，國(guó)有企業(yè)管理者既是企業(yè)經(jīng)理，又是一級(jí)行政長(zhǎng)官，甚至可能還是黨的基層負(fù)責(zé)人；企業(yè)不是一種獨(dú)立的存在。

從行政角度看，國(guó)家對(duì)企業(yè)的所有權(quán)和行政權(quán)相重合，進(jìn)而引發(fā)國(guó)家所有權(quán)主體行為行政化，政府集所有權(quán)、調(diào)控權(quán)與行政權(quán)于一身，直接控制了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，政府對(duì)企業(yè)“統(tǒng)得過(guò)多、管得過(guò)死”；企業(yè)集政治、經(jīng)濟(jì)和社會(huì)于一身，是社會(huì)財(cái)產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)、政府行政網(wǎng)絡(luò)和國(guó)家政治網(wǎng)絡(luò)等網(wǎng)絡(luò)體系上的一個(gè)點(diǎn)。不論哪個(gè)網(wǎng)絡(luò)的變動(dòng)都會(huì)

xxxxxxxxxxxxxx 影響企業(yè)。企業(yè)不是一個(gè)純粹的經(jīng)濟(jì)組織，而只是政府的附屬物，要幫助政府承擔(dān)社會(huì)責(zé)任的義務(wù)，有時(shí)甚至放棄利潤(rùn)最大化目標(biāo)而去體現(xiàn)社會(huì)偏好，以滿足政治的、社會(huì)的、經(jīng)濟(jì)的全面要求。這種企業(yè)行為的政府性和政府行為的企業(yè)化，就成為國(guó)有企業(yè)與政府管理部門的一種一般現(xiàn)象，即所謂的“家國(guó)一體”現(xiàn)象。

從財(cái)產(chǎn)角度看，國(guó)有企業(yè)產(chǎn)權(quán)不清，企業(yè)預(yù)算的軟約束及負(fù)盈不負(fù)虧導(dǎo)致激勵(lì)和約束機(jī)制的扭曲；政府行使所有者職能后，權(quán)威來(lái)自企業(yè)外部，行政干預(yù)與企業(yè)的縱向依賴不可避免；既定的產(chǎn)權(quán)安排對(duì)不確定性因素的克服能力較弱，行為人難以形成穩(wěn)定的收益預(yù)期，導(dǎo)致企業(yè)行為短期化等。又因?yàn)檎男姓芾砺毮芘c國(guó)有資產(chǎn)的產(chǎn)權(quán)管理職能相抵觸、國(guó)有資產(chǎn)的所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)不相分離，使得企業(yè)國(guó)有資產(chǎn)基本處于無(wú)人負(fù)責(zé)的狀態(tài)，企業(yè)不重視國(guó)有資產(chǎn)的使用效益，企業(yè)效率和效益低下，國(guó)有資產(chǎn)損失浪費(fèi)嚴(yán)重；企業(yè)行為邏輯的多重性。

在傳統(tǒng)體制下，國(guó)有企業(yè)所有權(quán)主體的非人格化資本行為與要求企業(yè)以盈利為目標(biāo)經(jīng)營(yíng)國(guó)有資產(chǎn)之間是相沖突的。政府作為企業(yè)所有權(quán)主體時(shí)，因其行使公共產(chǎn)權(quán)的目標(biāo)是多元的，國(guó)有資產(chǎn)的保值增值和企業(yè)利潤(rùn)的最大化可能只是一個(gè)次要的目標(biāo)。也就是說(shuō)，經(jīng)濟(jì)的邏輯并沒(méi)有成為企業(yè)惟一的或主要的邏輯，而是政治邏輯、社會(huì)要求、經(jīng)濟(jì)邏輯相互作用，上級(jí)管理部門的決策和企業(yè)的決策都具有多目標(biāo)性、多面性。譬如，以社會(huì)穩(wěn)定為由，面臨破產(chǎn)的企業(yè)可以虧損而不倒閉；出于改革開放、引進(jìn)外資的愿望，可以使虧本買賣、虧本合作項(xiàng)目具有合理性。因此要在堅(jiān)持生產(chǎn)資料所有權(quán)在法律上歸屬于國(guó)家的前提下，將生產(chǎn)資料的經(jīng)營(yíng)管理權(quán)賦予企業(yè)，使國(guó)有產(chǎn)權(quán)能夠起到有效的激勵(lì)作用。

（二）建立一種有效的激勵(lì)機(jī)制

我國(guó)國(guó)有企業(yè)的產(chǎn)權(quán)不清晰和委托代理中的責(zé)權(quán)利不對(duì)稱，導(dǎo)致激勵(lì)不相容，不能以有效的激勵(lì)機(jī)制使政府官員和國(guó)企經(jīng)營(yíng)者從國(guó)有資產(chǎn)的保值增值中得到好處，由于對(duì)政府管理者沒(méi)有利益的聯(lián)系，也就不可能對(duì)管理者產(chǎn)生真正的激勵(lì)和約束。他們也就不可能像私人所有者那樣真正成為關(guān)心和努力提高企業(yè)效率的利益主體。企業(yè)所有者如果不追求利潤(rùn)最大化，也就不會(huì)去努力使成本最小化，企業(yè)更不可能有效率。國(guó)有企業(yè)在設(shè)計(jì)激勵(lì)機(jī)制時(shí)必須考慮內(nèi)外兩種激勵(lì)，通過(guò)工作豐富化、參與管理、目標(biāo)管理等內(nèi)在激勵(lì)和借助環(huán)境以外的獎(jiǎng)酬制度、提供發(fā)展機(jī)會(huì)、改善工作環(huán)境、構(gòu)造企業(yè)文化和團(tuán)隊(duì)精神、加強(qiáng)信息反饋等來(lái)提高激勵(lì)的有效性。

xxxxxxxxxxxxxx 參考文獻(xiàn)：

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