第一篇：企業(yè)如何激勵員工,保持核心人員的穩(wěn)定性？

企業(yè)如何激勵員工，保持核心人員的穩(wěn)定性？ 為了保持核心人員的穩(wěn)定性，企業(yè)應(yīng)采取哪些激勵制度？

如何適當(dāng)激勵人才，提高核心人員穩(wěn)定性？

引言：核心人才對于任何企業(yè)都是至關(guān)重要的，他們擁有企業(yè)發(fā)展不可或缺的才能，也比較了解企業(yè)的過去以及現(xiàn)狀，保證核心人才的穩(wěn)定性是企業(yè)穩(wěn)定并不斷進(jìn)步的基礎(chǔ)。那么，企業(yè)應(yīng)該如何激勵核心人才，以達(dá)到人員穩(wěn)定的目的呢？ 【關(guān)鍵詞】核心人員，人才，激勵

對于每個企業(yè)，核心人員就像是摩天大樓的地基，是企業(yè)的根基所在，核心人員的穩(wěn)定性直接影響整個企業(yè)的運作和發(fā)展。核心成員的工作倦怠、離職等會很大程度上起到消極的作用，動搖企業(yè)的根本。所以，企業(yè)如何穩(wěn)定住核心人員、保證他們對工作的積極性和對企業(yè)的忠誠度十分重要。那么，企業(yè)應(yīng)該如何制定對于核心人員的激勵制度？如何最有效地起到激勵作用？華恒智信專家結(jié)合多年來為企業(yè)進(jìn)行人力資源咨詢的經(jīng)驗，從實際出發(fā)，提出見解。

激勵指持續(xù)地激發(fā)員工的動機(jī)和內(nèi)在動力，使其心理過程始終保持在激奮的狀態(tài)中，鼓勵企業(yè)朝著所期望的目標(biāo)采取行動的過程。一般而言公司激勵的形式包括三種：物質(zhì)激勵、精神激勵、負(fù)激勵。

1.物質(zhì)激勵

物質(zhì)激勵指運用物質(zhì)或金錢的手段使受激勵者得到滿足，從而進(jìn)一步調(diào)動其積極性。物質(zhì)激勵的形式主要有資金、獎品等，通過滿足要求，激發(fā)其努力生產(chǎn)、工作的動機(jī)。物質(zhì)獎勵的優(yōu)點是操作簡單、方便；且所有人都需要滿足自己的基本生活需求，也都希望追求更好的生活，所以物質(zhì)獎勵基本對所有員工都有比較好的效果。但物質(zhì)激勵的缺點也非常明顯，容易使員工產(chǎn)生拜金主義，且過多的外部激勵容易降低員工的內(nèi)在動力。

2.精神激勵

精神激勵指內(nèi)在激勵，是指精神方面的無形激勵，比如向員工授權(quán)、對他們的工作成果的認(rèn)可，為員工提供學(xué)習(xí)、發(fā)展和進(jìn)一步提升自己能力的機(jī)會，實行靈活多樣的彈性工作時間制度以及制定適合每個人特點的職業(yè)生涯發(fā)展道路等等。精神激勵更加關(guān)注員工物質(zhì)以外的需要，也更加靈活多樣。精神激勵可以更好地關(guān)注員工的基本需要以上的需要，如尊重、人際、自我實現(xiàn)等。使用精神激勵的方法激勵員工，可以加強(qiáng)員工的內(nèi)部動力，激勵效果維持時間更長。但精神獎勵也需要與物質(zhì)獎勵相結(jié)合，若一味地使用精神獎勵，而無物質(zhì)激勵員工，可能也會使效果下降。

3.負(fù)激勵

負(fù)激勵則指當(dāng)組織成員的行為不符合組織目標(biāo)或社會需要時，組織給予的懲罰或批評，使員工的相關(guān)行為減弱和消退，達(dá)到抑制這種行為的目的。主要方式有扣獎金、降低薪水、降職等。負(fù)激勵起到警示作用，在員工的行為不符合組織規(guī)范或達(dá)不到組織要求時，用這種方式嚴(yán)正聲明企業(yè)的立場；且負(fù)激勵方式可以起到“殺雞儆猴”的目的，提醒其它員工努力工作，達(dá)到企業(yè)要求。但使用負(fù)激勵時一定要慎重考慮，把握好度，否則可能導(dǎo)致員工不滿，甚至離職。

激勵的方式多種多樣，對于不同的員工、不同的問題，應(yīng)采取不同的方式，因地制宜。那么，企業(yè)為了維持核心人員穩(wěn)定性，在確定激勵方式時，具體需要注意哪些問題呢？華恒智信專家給出以下建議：

一激勵制度的設(shè)計應(yīng)考慮其目的

在設(shè)計激勵制度時，為了更好地達(dá)到效果，考慮激勵的目的也非常重要。增長工資的目的是吸收人才還是留住人才？激勵目的是公司管理層首先要考慮的問題，具體的制度設(shè)計應(yīng)該緊密結(jié)合目的，以發(fā)揮最佳的作用。針對本文的問題來說，如果企業(yè)激勵的目的是長期留人，增強(qiáng)核心成員穩(wěn)定性，則可通過股權(quán)給付、股份引入等方式實現(xiàn)。這種方式不僅可以增加員工在企業(yè)的歸屬感，也可以將員工個人利益與企業(yè)利益緊密掛鉤，達(dá)到長期留住核心人員的作用。所以，要想留住企業(yè)的重要核心人員，首先將長期留人這個目的考慮清楚，在設(shè)計具體的激勵體系時才更有針對性。

二有效的激勵應(yīng)能體現(xiàn)員工的價值

企業(yè)在激勵員工時，不管是使用物質(zhì)激勵還是精神激勵，都應(yīng)該注意其設(shè)計要體現(xiàn)員工價值，而不是盲目的激勵，這樣才能最好地激發(fā)員工的內(nèi)部動力，使人員更加穩(wěn)定。首先，對于員工的不同成果、不同能力水平、不同努力程度，應(yīng)給予不同的激勵，而不是“大鍋飯”，大家都一樣。比如一個員工，全年工作非常努力，生病了還堅持工作，創(chuàng)造了非常高的工作績效，他得到了年終的獎勵；而另一個員工工作努力程度一般，一年中請假超過了一個月，績效也不是很理想，如果他也得到了年終獎，那么努力工作的員工并不能在激勵中看到自己的價值，甚至?xí)X得很不公平，這樣一來，激勵就無法起到理想的效果。其次，要想體現(xiàn)員工的價值，對于有能力的員工可以更多地分配有難度的任務(wù)，并賦予更大權(quán)力，經(jīng)?？陬^表揚(yáng)等，在精神上給予激勵。這種方式也可以很好地體現(xiàn)出員工的價值，且讓員工意識到企業(yè)很好地發(fā)掘了他們的能力，并為他們提供更大的舞臺，最大程度上幫助員工發(fā)揮他的能力。

三激勵設(shè)計中應(yīng)關(guān)注員工的個體差異

人是非常復(fù)雜的，個體之間的差異也非常大，甚至同一個人在不同的時間階段，需求也是不同的。而在激勵員工時，有針對性地滿足員工的需要，可以起到事半功倍的效果。比如對于有的員工來說，希望進(jìn)一步地學(xué)習(xí)、成長，那么進(jìn)修機(jī)會和參與培訓(xùn)的機(jī)會就很有鼓舞作用；而有的員工已經(jīng)為人父母，比較關(guān)注孩子的成長和教育，那么相應(yīng)的激勵措施也可以更好地增加其工作動力。特別是對于核心成員，他們往往在企業(yè)中擔(dān)任比較重要的職位，所以個性化的激勵措施更加必要。具體來說，企業(yè)可以設(shè)計多種激勵模式，涵蓋不同的方面，供員工自由選擇，這種方式可以使員工在最需要的方面得到激勵，使效果最優(yōu)化。

總之，企業(yè)為了穩(wěn)定核心員工，在制定激勵體系時，首先需要考慮激勵的目的，并緊密結(jié)合該目的進(jìn)行設(shè)計；其次激勵方案的制定需要體現(xiàn)出員工的價值，應(yīng)有區(qū)分度并能激發(fā)員工的內(nèi)部動力；最后，考慮員工的個體差異也是必要的，針對不同員工，設(shè)計有針對性的方案，可以更好地起到激勵的作用。

第二篇：對企業(yè)核心員工激勵的理性思考

對企業(yè)核心員工激勵的理性思考2009年05月23日 星期六 09:05摘要:在市場競爭愈加激烈的今天，核心員工的流失已成為目前大部分國有企業(yè)的突出問題，同樣也將企業(yè)可能面臨的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)，這足以引發(fā)我們對核心員工管理及激勵的關(guān)注。

關(guān)鍵詞:核心員工激勵有效措施

一、企業(yè)核心員工界定及一般特點

核心員工是指能夠幫助企業(yè)實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)和保持、提高公司的競爭優(yōu)勢，或能夠直接幫助主管提高管理業(yè)務(wù)能力、經(jīng)營能力和抵御企業(yè)管理風(fēng)險能力的員工。一般來講,企業(yè)80%以上的價值和利潤是由最核心的20%員工創(chuàng)造的,這些員工是企業(yè)核心能力的根本來源,是企業(yè)發(fā)展壯大和獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢的動力。

從企業(yè)創(chuàng)造價值的來源來講，核心員工大致可分為三類。第一類，具有專業(yè)技能的員工。第二類，具有廣泛外部關(guān)系的員工。第三類，具有管理技能的員工。

對比企業(yè)內(nèi)的普通員工，核心員工具有比較鮮明的群體特征。

1.流動性高。從外部動因來講，核心員工是企業(yè)間爭奪的對象；從內(nèi)部動因來講，核心員工希望企業(yè)可以為他們創(chuàng)造更加寬松、自由的工作環(huán)境。

2.樂于學(xué)習(xí)，勇于創(chuàng)新。核心員工所面對的環(huán)境通常都是多變的，不確定和具有挑戰(zhàn)性的，工作內(nèi)容和模式不可以簡單復(fù)制，這使他們養(yǎng)成樂于學(xué)習(xí)、勇于創(chuàng)新的習(xí)慣。

3.獨立性強(qiáng)，工作自主性高。核心員工對企業(yè)的依賴性較小。在工作態(tài)度上，他們較為自覺主動；在工作方式上，通常較有主見和看法，不容易被他人和傳統(tǒng)的做法所左右。

4.高自我價值實現(xiàn)。與普通員工相比，核心員工往往對事業(yè)有著更執(zhí)著的追求，喜歡把挑戰(zhàn)性的工作視為一種樂趣。他們更多的追求來自工作本身的滿足感和成就感，并強(qiáng)烈期望得到社會的承認(rèn)與尊重。

二、激勵及激勵理論

激勵是指通過高水平的努力實現(xiàn)組織目標(biāo)的意愿，而這種努力以能滿足個體的某些需求為條件。關(guān)鍵因素是努力、組織目標(biāo)和需要。

實際上激勵過程就是一個滿足需要的過程。激勵理論根據(jù)激勵的角度不同，可分為兩類，一類是內(nèi)容型激勵理論，包括需要層次理論，激勵保健理論等；另一類是過程型激勵理論，包括期望理論和公平理論等。

1.需要層次理論馬斯洛需要層次理論提出5個需求層次：生理需要、安全需要、社會需要、尊重需要和自我實現(xiàn)需要。他認(rèn)為，當(dāng)人在一種需求得到滿足后，下一種需要就會成為主導(dǎo)需要。因此，企業(yè)如果想有效激勵核心員工，就必須首先了解核心員工的需求層次，然后才能采取不同方法滿足員工需要，充分調(diào)動員工積極性。

2.激勵保健理論赫茨伯格認(rèn)為滿意的對立面是不滿意，消除工作中的不滿意因素并不必然帶來工作滿意。因此管理者消除不滿意因素，可能會達(dá)到安撫員工的效果，但卻不一定能有激勵作用。因此，要激勵員工努力提高績效，就必須改善激勵因素。

3.期望理論美國耶魯大學(xué)教授維克多?弗隆姆認(rèn)為，一種行為傾向的強(qiáng)度取決于個體對這種行為可能帶來的結(jié)果的期望強(qiáng)度以及這種結(jié)果對行為者的吸引力。當(dāng)員工認(rèn)為努力會帶來良好的績效評價時，他就會受到激勵，進(jìn)而付出更加的努力。

三、建立核心員工有效激勵的措施

美國經(jīng)濟(jì)學(xué)家舒爾茨曾估算而人力投資增加3.5倍，利潤將增加17.5倍。當(dāng)今公司對核心員工進(jìn)行激勵時要考慮他們的個性和心理預(yù)期，針對不同的情況，采取不同的激勵辦法，只有這樣才能激發(fā)他們的主動性和創(chuàng)造性，從而產(chǎn)生更大的生產(chǎn)力。筆者認(rèn)為激勵包括“薪酬激勵、氛圍激勵、職業(yè)發(fā)展激勵”三個基本維度。企業(yè)應(yīng)該把三個基本維度按照權(quán)重進(jìn)行組合，尤其要注重長效激勵。

1.薪酬激勵。對企業(yè)核心員工而言，薪酬不僅是個體的勞動所得，它在一定程度上代表著自身的價值。薪酬激勵是一種復(fù)雜的激勵方式，它蘊(yùn)含著成就激勵、地位激勵等，它能從多角度激勵核心員工強(qiáng)烈的工作欲望，成為核心員工有效激勵的重要方式之一?；诖耍P者認(rèn)為對核心員工進(jìn)行有效激勵的首要任務(wù)是設(shè)計全面的薪酬體系，并使薪資效能最大化。

2.氛圍激勵。一個有著很好的薪酬待遇的員工離開了企業(yè)，問題可能出在企業(yè)氛圍上。氛圍包括軟氛圍和硬氛圍。軟氛圍體現(xiàn)在企業(yè)核心價值觀，即企業(yè)文化層面;硬氛圍則包括為員工所提供工作生活環(huán)境等。氛圍激勵強(qiáng)調(diào)兩個方面：愿景領(lǐng)導(dǎo)和價值觀管理。這貌似空洞，卻是企業(yè)必不可少的激勵手段，尤其是對高管和核心人才。IBM中國區(qū)總裁周偉焜曾說，在IBM中是五級領(lǐng)導(dǎo)。有著最高境界的一級就是第五級——大家跟隨你，是因為你的品格、你的為人，以及你所代表的愿景和事業(yè)目標(biāo)。領(lǐng)導(dǎo)者如果能把品格和事業(yè)理想展示給下屬，就能更好地帶領(lǐng)下屬。事業(yè)的雄心、偉大的夢想、事業(yè)理想，是針對核心人才非常重要的激勵手段，因為越是優(yōu)秀的人才，越希望在更大的舞臺上施展。

3.職業(yè)發(fā)展激勵。職業(yè)生涯規(guī)劃有利于促進(jìn)核心員工的全面發(fā)展，有利于增強(qiáng)對企業(yè)的認(rèn)同感，有利于提高他們主觀能動性。職業(yè)生涯規(guī)劃包括自我評估、職業(yè)發(fā)展機(jī)會的評估、設(shè)定發(fā)展目標(biāo)、制定行動計劃與措施、進(jìn)行評估與反饋。

建立核心員工職業(yè)生涯規(guī)劃四個關(guān)鍵點。(1)職業(yè)方向的確定是基礎(chǔ)。企業(yè)首先應(yīng)有意識地幫助核心員工弄清自己的興趣、愛好、人格特征、優(yōu)勢、劣勢、期望的工作內(nèi)容和環(huán)境、所處的職業(yè)發(fā)展階段等，確定職業(yè)發(fā)展方向。(2)個人職業(yè)目標(biāo)與公司發(fā)展相適應(yīng)是生涯規(guī)劃的核心。企業(yè)應(yīng)根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略，盡可能提供與核心員工興趣、職業(yè)相一致或相近的職業(yè)通道。(3)職業(yè)培訓(xùn)是生涯規(guī)劃的關(guān)鍵。提供與職業(yè)通道發(fā)展方向一致的培訓(xùn)機(jī)會，保持和提升核心員工競爭優(yōu)勢。(4)根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整方向，對核心員工職業(yè)通道進(jìn)行必要的修正，是職業(yè)規(guī)劃順利實施的有力保障。

比爾蓋茨說，“激勵不難，難的是持續(xù)”。結(jié)合企業(yè)和優(yōu)秀人才的實際情況，對核心人才進(jìn)行長效激勵，企業(yè)會得到真正的發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

[1] 《企業(yè)經(jīng)營者評價系統(tǒng)與激勵機(jī)制研究理論模型方法》作者: 彭正龍著華夏出版社.[2] 《企業(yè)人力資源管理》作者:郭洪林 清華大學(xué)出版社.[3] 《最有效的員工管理》作者:單寶 中國經(jīng)濟(jì)出版社.

第三篇：員工的穩(wěn)定性與企業(yè)的發(fā)展

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員工的穩(wěn)定性與企業(yè)的發(fā)展

員工的穩(wěn)定性與企業(yè)的發(fā)展

【摘要】 員工流失是制約現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵，研究影響員工穩(wěn)定性的因素，對于企業(yè)的發(fā)展有極為重要的意義。本文通過實地調(diào)查、訪談和調(diào)查問卷的形式對企業(yè)員工流失的現(xiàn)狀及原因進(jìn)行了分析，并提出了企業(yè)員工穩(wěn)定性問題的解決途徑和決策。

【關(guān)鍵詞】 員工流失 企業(yè)發(fā)展 穩(wěn)定性

隨著知識經(jīng)濟(jì)的到來，世界經(jīng)濟(jì)全球化的速度加快，企業(yè)之間的競爭日趨激烈，開發(fā)、利用和管理人力資源日益重要，人力資本成為企業(yè)生存和發(fā)展的關(guān)鍵因素。員工是企業(yè)的寶貴財富，穩(wěn)定員工是人力資源管理的關(guān)鍵性工作。然而，隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，員工的流失現(xiàn)象相當(dāng)普遍，流失之多、流失之頻、影響之深成為困擾企業(yè)發(fā)展難題之一。加強(qiáng)企業(yè)員工穩(wěn)定性因素的探索和分析，調(diào)整人力資源的管理策略，維持員工隊伍穩(wěn)定性，對提高企業(yè)的競爭力至關(guān)重要，對企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展有重要的意義。

一、企業(yè)員工流失的現(xiàn)狀及原因分析

員工流失，英文為Employee Turnover，也譯為員工離職，一般可從狹義和廣義兩個方面理解：一是“個體作為組織成員狀態(tài)的改變”；二是“一個從企業(yè)領(lǐng)取貨幣性報酬的人中斷作為企業(yè)成員關(guān)系的過程”。

調(diào)查中的A企業(yè)員工流失情況：2012年1—7月，共離職員工24人，主動離職18人，被動離職6人，離職率19.5%，試用期離職率20.1%。

調(diào)查中的B企業(yè)員工離職情況：2012年1—7月，共離職員工56人，主動離職32人，被動離職24人，離職率16.5%，試用期離職率19.1%。

調(diào)查中的C企業(yè)員工離職情況：2012年1—7月，共離職員工16人，主動離職12人，被動離職4人，離職率36.5%，試用期離職率18.6%。

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造成企業(yè)員工流失的宏觀背景：隨著中國經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，企業(yè)對人才需求的饑渴，運用各種方法挖掘人才；經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展和國家政策的變化使人才的選擇范圍擴(kuò)大，人才流動更加活躍；人才供應(yīng)的短缺和供給結(jié)構(gòu)的不合理加劇了企業(yè)員工的流失等等。

造成核心員工流失的因素分析：公司方面的原因：包括招聘時盲目聘用，能力興趣與崗位要求相差太遠(yuǎn)；績效與價值評估無實質(zhì)性的標(biāo)準(zhǔn)；主管管理方法不當(dāng)?shù)葘?dǎo)致員工不適應(yīng)；后期教育培養(yǎng)不足導(dǎo)致員工能力無法提升；薪酬福利太低且分配不合理；崗位職責(zé)不清致使工作量過大或過少；隨意處罰員工造成員工心理壓力過大；企業(yè)前景差，缺乏必要的員工職業(yè)規(guī)劃；內(nèi)部管理混亂，員工無所適從。個人方面的原因：企業(yè)制度不規(guī)范，管理不民主，不受尊重；工資收入低，福利差；“跳板哲學(xué)”，學(xué)會了，該走了；同事、上下級人事關(guān)系不協(xié)調(diào)；不喜歡企業(yè)的運作方式和固有的體制；同工不同酬，分配不公平；企業(yè)無領(lǐng)導(dǎo)重視和運作的人文環(huán)境；能力無法發(fā)揮，無個人發(fā)展的空間，升職無望；無法得到富有挑戰(zhàn)性的工作等等。

一般員工離職的原因分析：主動離職的員工比率為74.4%，被動離職的員工比率為25.6%。原因分析如下：創(chuàng)業(yè)或找到能充分施展才能并有望升職的工作（25%）；疾病、照顧家里的病人或照顧家業(yè)（17%）；認(rèn)為自身無法適應(yīng)工作或工作環(huán)境（14%）；找到薪酬比現(xiàn)在高、福利也好的工作（13%）；回家鄉(xiāng)結(jié)婚或安家了（7%）；出國求學(xué)（4%）。

當(dāng)然其他因素也會制約企業(yè)員工的穩(wěn)定性，如調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，被調(diào)查者的年齡因素也會影響員工的穩(wěn)定性。此次調(diào)查企業(yè)3家，調(diào)查人數(shù)共計1530人，離職者人數(shù)為96人，被調(diào)查者的年齡跨度為24歲至45歲，其中離職者30歲以下的占93%。根據(jù)美國職業(yè)學(xué)家薩伯的理論，他把人剛踏入工作到工作狀態(tài)結(jié)束分為四個階段：探索階段（15—24歲）、確立階段（25—44歲）、維持階段（45—64歲）、退出階段（65歲以上）。根據(jù)這一理論我們可以看出，企業(yè)員工84%集中在職業(yè)的探索和確立階段，還沒有進(jìn)入職業(yè)的穩(wěn)定期，沒有確立職業(yè)傾向，處于探索和嘗試階段，有很大的不穩(wěn)定性。

二、企業(yè)員工穩(wěn)定性問題的解決途徑和決策

管理學(xué)家杜拉克說：世界上最重要的資源是人，管理的終極目標(biāo)

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是充分開發(fā)人的資源?，F(xiàn)代企業(yè)的競爭是人力資本的競爭，企業(yè)的活動是人的活動。所以企業(yè)員工穩(wěn)定性問題至關(guān)重要。那么，企業(yè)和員工如何做到不離不棄呢？怎樣才能找到企業(yè)與員工的最佳關(guān)系的實現(xiàn)途徑呢？

1、正確認(rèn)識企業(yè)與員工的關(guān)系

相傳佛祖釋迦牟尼曾考問弟子：“一滴水怎樣才能不干涸？”弟子們冥思苦想：孤零零的一滴水，一陣風(fēng)能把它吹干，一撮土能把它吸干，其壽命有幾何？弟子們百思不得其解。釋迦牟尼說：“把它放到江河海洋里去?！彼渭饶茉趨R成的江河海洋中找到自己的位置，又能感受到江河海洋賦予的溫暖和力量。二者之間是你給我溫暖和力量，我給你奇跡和壯觀，共生共榮、密不可分的依存關(guān)系。

企業(yè)與個人的關(guān)系也正如江河海洋與水滴的關(guān)系：對個人而言，企業(yè)是施展個人才華、實現(xiàn)個人價值的舞臺，這個舞臺越寬廣，環(huán)境越寬松，個人的價值體現(xiàn)就越充分；如果失去這個大舞臺，自我價值的實現(xiàn)便成為空談。對企業(yè)而言，企業(yè)的發(fā)展源于每個員工的勞動和創(chuàng)造，員工實現(xiàn)自我價值的過程，就是企業(yè)蓬勃發(fā)展的過程，二者相輔相成、相互推動，共同發(fā)展，正如“大河漲水小河滿”和“不積溪流無以成江河”一樣，是一個問題的兩個方面。

市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展到今天，企業(yè)與員工之間的關(guān)系正在發(fā)生著空前的大變化。企業(yè)是以盈利為目的的社會經(jīng)濟(jì)組織，在市場經(jīng)濟(jì)現(xiàn)階段中，盡管有雇主、雇員之分，但企業(yè)與員工的自身價值仍然相對獨立，雙方正趨向于市場對等選擇關(guān)系。企業(yè)是“鐵打的營盤”，員工是“流水的兵”。企業(yè)與員工根據(jù)各自的價值取向自主進(jìn)行市場選擇。企業(yè)與員工的關(guān)系應(yīng)該是相互對等的，員工是組成企業(yè)的主要因素，企業(yè)是由員工組成的經(jīng)濟(jì)組織。員工同企業(yè)之間的關(guān)系是一種合作組織內(nèi)的整體與個體關(guān)系，有著共同的利益，兩者之間是一種相互依存的關(guān)系。企業(yè)的利益與員工的利益是密切相聯(lián)的，兩者利益的兼顧才能保證企業(yè)的生存和發(fā)展，要實現(xiàn)企業(yè)和員工的雙贏必須積極營造條件滿足雙方最大限度的利益。員工應(yīng)以企業(yè)為家，企業(yè)也必須為員工創(chuàng)造家的氛圍。企業(yè)與員工一道以共同事業(yè)愿景建立起來信任心理契約必須過渡為基本穩(wěn)定的供方顧客關(guān)系。在市場經(jīng)濟(jì)下，企業(yè)與員工不是

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“一錘子買賣式”的簡單的商品交換關(guān)系，而是相對穩(wěn)固長期存續(xù)的供需交換關(guān)系。企業(yè)需要忠誠、有能力的穩(wěn)定的員工（供方）隊伍，才能生存和發(fā)展，業(yè)務(wù)才能進(jìn)行；而員工必須依賴企業(yè)（顧客）需求的相對穩(wěn)定的平臺才能發(fā)揮自己的聰明才智，實現(xiàn)自己的價值和理想。企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展必須以企業(yè)與員工穩(wěn)定的供應(yīng)鏈作保障。由此可見，企業(yè)與員工間的關(guān)系是事業(yè)伙伴關(guān)系正在日漸凸顯出來。員工與企業(yè)一榮俱榮，一損俱損?！捌髽I(yè)就像一條貨船，老板投資建了貨船，員工就是船員，把船上貨物運達(dá)目的地。運到目的地，都掙著錢了。船翻了，都完了”。

2、診斷與分析員工流失的原因，才能對癥下藥

首先請咨詢公司協(xié)助，調(diào)查員工流失的原因。外來的和尚會念經(jīng)，跳出圈外，容易發(fā)現(xiàn)問題。綜合與對比其他公司控制員工流失的經(jīng)驗，把握問題的實質(zhì)。其次公司內(nèi)部的變革。從自己的人力資源結(jié)構(gòu)出發(fā)，內(nèi)部分析挖掘；改善員工的工作環(huán)境，提高員工的滿意度；滿足員工的關(guān)鍵要求，提升員工的忠誠度；引導(dǎo)員工制定與公司戰(zhàn)略目標(biāo)一致的職業(yè)規(guī)劃，提升員工的成就感。

3、編制優(yōu)秀員工模型

確定十名優(yōu)秀員工，從各個角度分析穩(wěn)定的原因，確立模型。

看簡歷：從背景、經(jīng)歷尋求共同點；看行為：做什么，怎么做，找共性；面談：了解他們的性格特點，找共性。以此為基礎(chǔ)制定優(yōu)秀員工模型，引導(dǎo)公司員工的行為，樹立典型，形成榜樣。

4、強(qiáng)調(diào)“以人為本”的精神，實行分散式管理

根據(jù)馬斯洛的需求層次理論，應(yīng)重視員工需求，積極關(guān)心員工成長和發(fā)展，重視員工的主體性和參與性，充分尊重員工的意見，強(qiáng)調(diào)其是“社會人”的價值。許多企業(yè)的管理者在留人才的方法上，首選高額報酬。但是仍有許多高薪福利企業(yè)員工流失率較高，主要原因在于管理者仍然把員工視為“經(jīng)濟(jì)人”，而非“社會人”。

對于不同類型的員工應(yīng)實行分散式管理，制定員工發(fā)展的合理空間。比如知識型的員工強(qiáng)調(diào)自主的工作方式，應(yīng)重視其自身的成長和職業(yè)生涯的規(guī)劃；優(yōu)秀的企業(yè)人才可運用制度激勵、薪酬激勵、環(huán)境激勵和企業(yè)文化激勵等系統(tǒng)激勵促使其發(fā)揮最大才能服務(wù)企業(yè)，同時

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實現(xiàn)人生價值。

5、建設(shè)企業(yè)文化，增強(qiáng)凝聚力

應(yīng)培養(yǎng)企業(yè)和諧的人際關(guān)系和親和的文化氛圍。良好的人際關(guān)系有利于溝通，使人心情愉快；親和的企業(yè)文化氛圍有助于凝聚員工人心，形成團(tuán)隊精神和力量。企業(yè)文化對企業(yè)的生存和發(fā)展有著重要的意義，它是所有員工認(rèn)同并遵循的價值觀念。共同的價值觀會使每個員工感覺到自己存在的價值，而自我價值的實現(xiàn)是人需求的最高境界，必將形成強(qiáng)大的激勵。企業(yè)文化建設(shè)的成功將影響員工的穩(wěn)定性，企業(yè)文化所追求的目標(biāo)是員工對企業(yè)的認(rèn)同，能夠在員工和企業(yè)之間建立起一種良性互動，互相依存的關(guān)系，使員工依戀并熱愛自己的企業(yè)，并用自己的實際行動去維護(hù)企業(yè)的形象。

總之，企業(yè)應(yīng)根據(jù)實際情況，采取多種的方式來控制和降低員工的流失率。注重以人為本的精神，真心尊重關(guān)心員工，加強(qiáng)溝通，了解員工的需求，營造發(fā)揮員工才能的企業(yè)環(huán)境，這樣企業(yè)發(fā)展才能長久不衰，在競爭中立于不敗之地。

（注：本文系萊蕪職業(yè)技術(shù)學(xué)院橫向課題“員工的穩(wěn)定性與企業(yè)的發(fā)展”成果。）

【參考文獻(xiàn)】

[1] 候慧清：企業(yè)人才流失原因分析與對策研究[J].青海社會科學(xué)，2007（6）.[2] 高其勛：員工的流失原因與對策[J].中國人力資源，2001（2）.[3] 宋巖：淺議知識型員工的激勵機(jī)制[J].人口與經(jīng)濟(jì)，2010（S1）.[4] 企業(yè)如何保持員工穩(wěn)定性的研究[EB/OL].http：//.[5] 提高員工穩(wěn)定性的對策[EB/OL].http：//.（責(zé)任編輯：張瓊芳）

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第四篇：企業(yè)如何保持核心競爭力

企業(yè)如何保持核心競爭力

為何有的企業(yè)曇花一現(xiàn)，有的中途隕落，有的歷經(jīng)坎坷仍生生不息？原因正在于核心競爭力極其維持。比如1896年被道．瓊斯工業(yè)股票平均指數(shù)選作首批成分股的12家享有盛名的公司如今只剩下GE一家，再如曾經(jīng)在國內(nèi)輝煌一時的巨人集團(tuán)、飛龍集團(tuán)、亞細(xì)亞集團(tuán)、秦池集團(tuán)等如今都已銷聲匿跡……誰也不會懷疑它們曾經(jīng)擁有過較強(qiáng)的核心競爭力。其由盛而衰只是由于核心競爭力的喪失或“得而復(fù)失”。因此維持核心競爭力是每個企業(yè)、尤其是那些已經(jīng)獲得成功的企業(yè)所面臨的重要課題。

一、堅守主業(yè)，審慎對待多元化。導(dǎo)致核心競爭力喪失的第一個常見原因是盲目、過度多元化。背離自己的核心專長，結(jié)果喧賓奪主，優(yōu)勢不再。如巨人集團(tuán)從IT業(yè)起家，曾立志做中國的IBM；后轉(zhuǎn)做營養(yǎng)食品“腦黃金”，再轉(zhuǎn)做房地產(chǎn)，拆巨資建70多層的巨人大廈而一下被拖跨。再如上市公司猴王集團(tuán)的當(dāng)家產(chǎn)業(yè)是焊條制造，因上市募得大量資金而開始發(fā)熱，盲目進(jìn)行多元擴(kuò)張，迅速涉及數(shù)十種不相關(guān)行業(yè)，儼然成了當(dāng)?shù)氐摹熬C合產(chǎn)業(yè)局”和“第二經(jīng)委”，結(jié)果瀕臨破產(chǎn)的邊緣。成功企業(yè)大都恪守兩個字：專注，或叫“目不斜視”。全球500強(qiáng)大多是走專業(yè)化道路發(fā)展起來，以一業(yè)為主并在一業(yè)稱雄的行業(yè)領(lǐng)袖、行業(yè)巨人。即使極少數(shù)多元化企業(yè)如GE，也是靠走專業(yè)化發(fā)跡的（一個燈泡廠做了幾十年），如今也只在少數(shù)幾個行業(yè)保持優(yōu)勢。當(dāng)然，審慎對待多元化并不等于一概排斥多元化。理性的多元化經(jīng)營要遵循的原則是：①在一業(yè)為主基礎(chǔ)上的多元化；②關(guān)聯(lián)多元化，如佳能圍繞其光學(xué)核心技術(shù)涉足照相機(jī)、復(fù)印機(jī)、激光打印機(jī)、掃描儀、傳真機(jī)等關(guān)聯(lián)產(chǎn)業(yè)，海爾將其冰箱上獲得的核心能力擴(kuò)展到空調(diào)、洗衣機(jī)、彩電等多種家電產(chǎn)品；③有限多元化（非“泛多元化”），如GE最后只選擇發(fā)展少數(shù)優(yōu)勢行業(yè)；④過度型多元化，多為適應(yīng)轉(zhuǎn)型的需要，如軍轉(zhuǎn)民、舊轉(zhuǎn)新，中途可能軍民、新舊并存，但一旦轉(zhuǎn)型完成，則應(yīng)確立新的核心專長。

二、運用核心優(yōu)勢，正確把握商機(jī)。導(dǎo)致核心競爭力喪失的第二個常見原因是相信什么賺錢做什么，四處尋求商機(jī)，盲目追逐熱門產(chǎn)業(yè)、熱點地區(qū)，如房地產(chǎn)熱、娛樂城熱、邊貿(mào)熱、海南熱、淡水熱等。套死了多少企業(yè)，套牢了多少資金。據(jù)不完全統(tǒng)計，1992～1993年那波房地產(chǎn)開發(fā)熱，僅在海南一地就套死了來自全國各地的上千億資金，留下了大量的閑置地皮、爛危樓和慘痛的教訓(xùn)。投資的擴(kuò)張不僅不能“尋熱”，恰恰相反，愈是面對熱點地區(qū)，熱門產(chǎn)業(yè)，愈要冷靜審慎。運用自身專長與把握外部商機(jī)相比何者更重要？當(dāng)然是前者。商機(jī)并不一定都屬于自己。只有當(dāng)商機(jī)與自己的核心專長碰巧吻合時，那才屬于自己。比如越南摩托車市場需求大，這對嘉陵、力帆是商機(jī)，對塞格、萬達(dá)未必是；那里的彩電剛剛開始普及，需要大量小屏幕彩電，這對TCL是商機(jī)，對招商局未見得是。

三、守成與創(chuàng)業(yè)結(jié)合，防止核心剛度。導(dǎo)致核心競爭力喪失的第三個常見原因是核心剛度。核心剛度就是把企業(yè)的既有優(yōu)勢或一時的成功經(jīng)驗固化、神話、教條化，今天對昨天只能照抄招般，不得越雷池一步。核心剛度會使企業(yè)產(chǎn)生惰性、遲鈍、保守和“路徑依賴性”。扼殺創(chuàng)新與活力，使之喪失市場應(yīng)變能力和環(huán)境適應(yīng)能力。比如與GE同時成為道．指成分股的另外11家著名工業(yè)公司在100多年中慢慢逐一出局，就是因為它們沒有象GE那樣在劇烈變化的環(huán)境里不斷調(diào)整自己并努力尋求創(chuàng)新，被“核心剛度”引向失敗。守成即在事業(yè)上保持過去的成功做法、經(jīng)驗和“套路”，堅持自己的既有優(yōu)勢和成就。但過分守成就會變成守舊、保守，產(chǎn)生核心剛度，停止創(chuàng)新。正確的做法是將守成與創(chuàng)新結(jié)合起來，在堅持原有優(yōu)勢和核心專長的基礎(chǔ)上創(chuàng)新，在不斷創(chuàng)新的過程中強(qiáng)化自己的核心專長和優(yōu)勢，提升自己的核心競爭力。

四、分類分級管理，防止關(guān)鍵要素流失。導(dǎo)致核心競爭力喪失的第四個常見原因是關(guān)鍵要素流失。比如核心團(tuán)隊成員或技術(shù)、業(yè)務(wù)骨干被挖走，以及由此引起的核心技術(shù)流失、核心經(jīng)營管理方法流失、核心價值觀流失等。有的甚至把核心專長帶走自己單干，如某廠的銷售經(jīng)理掌握著企業(yè)的命脈——全部客戶關(guān)系，他在逐步了解核心生產(chǎn)技術(shù)并通過了幾位技術(shù)

骨干后便拉出隊伍另立門戶；企業(yè)的兩項最關(guān)鍵的核心資源——客戶和技術(shù)被他帶走，于是導(dǎo)致了該廠的迅速垮臺。

第五篇：企業(yè)員工激勵十招

企業(yè)員工激勵十招

事實上，激勵別人是很容易的。簡單地拍拍人家的背，表現(xiàn)出自己的友善，自己也不會有什么損失，同時還能讓接收者受益無窮。最近的一項研究結(jié)果表明，稱贊別人所產(chǎn)生的激勵效果與用金錢激勵的效果不相上下。所以，我們的領(lǐng)導(dǎo)層一定要認(rèn)真學(xué)一學(xué)激勵的技巧和方法。

有人說日本人是“只知工作的蜜蜂”,“住在兔子窩里像發(fā)瘋一樣工作”,是“工作中毒”,這種高昂的工作熱情與日本企業(yè)中的激勵機(jī)制密切相關(guān)。

我們還可以借鑒唐浩明寫的《曾國藩》中，曾氏兄弟對湘軍的激勵方式，還是比較高明的。令譚小芳印象深刻的有——曾國荃赤裸裸的物質(zhì)獎勵法：如進(jìn)攻太平天國首府江寧(南京)時，曾國荃明目張膽地鼓勵下屬，攻下南京城可以七天內(nèi)燒殺搶掠奸淫、保舉升遷(制造愉悅)。如攻不下，或有臨陣脫逃者，則殺無赦(制造恐懼)。說實話，單從對底層將士的激勵來說，曾國荃的效果要遠(yuǎn)遠(yuǎn)好過其兄曾國藩。當(dāng)然曾氏長于用人馭人各有一套。相對而言曾國藩比較偏重于精神激勵，制造榮譽(yù)感，如獎勵腰刀、精神關(guān)懷、儒家論理說教等。

這里舉一個反面的例子：楚漢爭霸時，投靠了劉邦的陳平對西楚霸王項羽的評價：大意是項羽表面上很愛他的士兵，他的士兵生病他也會因此落淚，但當(dāng)他要獎賞他的將士時卻特別吝嗇，手里拿著發(fā)給下屬的“印鑒”(相當(dāng)于公章、任命書)連印鑒的角都磨光了，卻遲遲不肯發(fā)下去。下屬得不到應(yīng)該有的賞賜，就會覺得他并不是真的愛惜他的下屬，連看見士兵流淚的事也顯得虛偽了。時間一長，英雄的“本色 ”會被下屬看得很清楚，跟著他的人越來越少。

說起來，還是《亮劍》的李云龍來得實在：李云龍為了讓戰(zhàn)士們練兵，叫人殺了豬讓炊事班煮了，熱氣騰騰的，在當(dāng)時那個吃飯都不飽的年代，那才叫誘惑。讓人扔手榴彈，誰能扔到那個筐里就可以吃肉，當(dāng)然還有其它強(qiáng)項的也可以吃肉，達(dá)不到的怎么辦?對不起，到一邊聞味去。于是，李云龍手下的兵，個個軍事技術(shù)過硬!具體怎么辦呢?譚老師給出如下方法：

1、逢年過節(jié)的好多老板會搞個全體握手會，握著員工的手深情的說“家里還好吧”,然后去握下一個。員工既為你的關(guān)懷感激涕零，你也不用去聽一些冗長乏味的故事。

2、創(chuàng)造一些讓員工跟你接觸的機(jī)會，喝喝茶聊聊天卡拉永遠(yuǎn)OK,你本來就要吃飯的，多雙筷子而已。能和老板一起happy，什么感覺?是不是要加工資了?是不是要升級了?還不好好干?

術(shù)是工具，無所謂好還是壞，關(guān)鍵看老板的出發(fā)點，誰比誰傻?出于糊弄員工的需要而用那叫“伎倆”,出于真誠發(fā)自內(nèi)心的關(guān)愛那就是“技巧”了。但在一些在具體的管理實踐中，有些激勵措施往往并不奏效，甚至適得其反。怎樣才能有效地激勵員工呢?下面這些技巧可能會對各位經(jīng)理人的管理工作有所幫助。

1、為員工安排的工作內(nèi)容必須與其性格相匹配

每個人都有自己的性格特質(zhì)，分為多血質(zhì)、膽汁質(zhì)、粘液質(zhì)、抑郁質(zhì)等等，簡單點說吧，以免大家看著頭大!比如，有的人安靜，另一些人則活躍;一些人而相信自己能主宰環(huán)境，而另一些人則認(rèn)為自己成功與否主要取決于環(huán)境的影響;一些人喜歡高風(fēng)險的具有挑戰(zhàn)性的工作，而另一些人則是風(fēng)險規(guī)避者。

員工的個性各不相同，他們從事的工作也應(yīng)當(dāng)有所區(qū)別。與員工個人相匹配的工作才能讓員工感到滿意、舒適。比如對于旅游公司員工來說，喜歡穩(wěn)定、程序化工作的傳統(tǒng)型員工適宜干會計、出納員等工作，而充滿自信、進(jìn)取心強(qiáng)的員工則適宜讓他們擔(dān)任旅行社銷售經(jīng)理、外聯(lián)經(jīng)理等職務(wù)。一句話：因才施用!

2、為每個員工設(shè)定具體而恰當(dāng)?shù)哪繕?biāo)

講師譚小芳認(rèn)為，為員工設(shè)定一個明確的工作目標(biāo)，通常會使員工創(chuàng)造出更高的績效。目標(biāo)會使員工產(chǎn)生壓力，從而激勵他們更加努力地工作。在員工取得階段性成果的時候，管理者還應(yīng)當(dāng)把成果反饋給員工。反饋可以使員工知道自己的努力水平是否足夠，是否需要更加努力，從而有益于他們在完成階段性目標(biāo)之后進(jìn)一步提高他們的目標(biāo)。

經(jīng)理提出的目標(biāo)一定要是明確的。比如，“本月銷售收入要比上月有所增長”這樣的目標(biāo)就不如“本月銷售收入要比上月增長10%”這樣的目標(biāo)更有激勵作用。同時，目標(biāo)要具有挑戰(zhàn)性，但同時又必須使員工認(rèn)為這是可以達(dá)到的。實踐表明，無論目標(biāo)客觀上是否可以達(dá)到，只要員工主觀認(rèn)為目標(biāo)不可達(dá)到，他們努力的程度就會降低。目標(biāo)設(shè)定應(yīng)當(dāng)像樹上的蘋果那樣，站在地下摘不到，但只要跳起來就能摘到。

3、對完成了既定目標(biāo)的員工進(jìn)行獎勵

馬戲團(tuán)里的海豚每完成一個動作，就會獲得一份自己喜歡的食物。這是訓(xùn)獸員訓(xùn)練動物的訣竅所在。人也一樣，如果員工完成某個目標(biāo)而受到獎勵，他在今后就會更加努力地重復(fù)這種行為。這種做法叫行為強(qiáng)化。對于一名長期遲到30分鐘以上的員工，如果這次他只遲到20分鐘，管理者就應(yīng)當(dāng)對此進(jìn)行贊賞，以強(qiáng)化他的進(jìn)步行為?？赡艽蠹視氩煌?，為什么遲到了20分鐘還要贊賞他呢?很簡單因為她進(jìn)步了。

舉個例子：一個孩子成績考了8分，回家后中國的家長和外國的家長絕對是兩種態(tài)度。外國家長：“寶貝，你太棒了，這次竟然考了8分，媽媽真為你高興!然后抱著孩子在那里親啊親!”很多人可能會以為外國的家長有毛病。其實孩子上次考了6分，這次考了8分，進(jìn)步了就要受到表揚(yáng)。中國家長要是知道孩子考了8分，不瘋了才怪呢!先是一頓批評，“你怎么這么笨啊!真不成器啊!??”

譚小芳老師認(rèn)為，經(jīng)理人應(yīng)當(dāng)想辦法增加獎勵的透明度。比如，對受嘉獎的員工進(jìn)行公示。這種行為將在員工中產(chǎn)生激勵作用。以獎勵為代表的正激勵的效果要遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于以出發(fā)為代表的負(fù)激勵。

4、針對不同的員工進(jìn)行不同的獎勵

人的需求包括生理需求、安全需求、社會需求、尊重需求和自我實現(xiàn)需求等若干層次。當(dāng)一種需求得到滿足之后，員工就會轉(zhuǎn)向其它需求。由于每個員工的需求各不相同，對某個人有效的獎勵措施可能對其他人就沒有效果。

經(jīng)理人應(yīng)當(dāng)針對員工的差異對他們進(jìn)行個別化的獎勵。比如，有的員工可能更希望得到更高的工資，而另一些人也許并不在乎工資，而希望有自由的休假時間。又比如，對一些工資高的員工，增加工資的吸引力可能不如授予他“優(yōu)秀員工之星”的頭銜的吸引力更大，因為這樣可以使他覺得自己享有地位和受到尊重。

如：每年在內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)或媒體雜志上做1-2次員工滿意度調(diào)查，員工可匿名自由發(fā)表意見，由人力資源部歸納分析，用于調(diào)整公司激勵方向，導(dǎo)引員工精神需求并適時出臺相關(guān)人事政策。例如：內(nèi)購房屋，優(yōu)秀員工特殊福利，熱情洋溢的節(jié)日，生日祝賀，贈送子女保險，乃至對辦公環(huán)境，信息化設(shè)備，辦公用品的人性化配備等等，讓員工處在“陽光”普照之下。

5、獎勵機(jī)制一定要公平

員工不是在真空中進(jìn)行工作，他們總是在不斷進(jìn)行比較。如果你大學(xué)畢業(yè)后就有單位提供給你一份月薪1500元的工作，你可能會感到很滿意，并且努力為組織工作。但是，如果你一兩個月之后發(fā)現(xiàn)另一個和你同時畢業(yè)，與你的年齡、學(xué)歷相當(dāng)?shù)耐瑢W(xué)的月薪是2500元的時候，你有何反應(yīng)?你可能感到失望，同時不再像以前那樣努力工作。雖然對于一個大學(xué)畢業(yè)生來說，1500元的薪水已經(jīng)比較可以了，但這不是問題所在。問題的關(guān)鍵在于你覺得不公平。

因此，管理者在設(shè)計薪酬體系的時候，員工的經(jīng)驗、能力、努力程度等應(yīng)當(dāng)獲得公平的評價。只有公平的獎勵機(jī)制才能激發(fā)員工的工作熱情。

6、實行柔性化管理

要建立以人為本的管理思想，管理者要充分尊重員工的勞動，維護(hù)他們的權(quán)益，實施情感化的管理。柔性化管理是“人本”管理的一種實踐形式，依靠人性解放、權(quán)力平等、民主管理，通過激勵、感召、誘導(dǎo)等方法，從內(nèi)心深處來激發(fā)員工的內(nèi)在潛力和工作的主動性，使他們能心情舒暢，不遺余力地為企業(yè)工作。

譚小芳認(rèn)為，由于銷售部、業(yè)務(wù)部人員工作自主性強(qiáng)，分散在外，管理人員很難監(jiān)控員工的整個工作過程并發(fā)現(xiàn)問題，所以采用柔性化管理手段可以讓員工自覺地去完成他們應(yīng)該做的工作。

7、構(gòu)建優(yōu)秀的企業(yè)文化

構(gòu)建優(yōu)秀的企業(yè)文化是適應(yīng)競爭、保持常勝不衰的根本保證。因此，企業(yè)要通過營造良好的企業(yè)文化氛圍和塑造良好的企業(yè)文化形象來加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)，使得員工樹立共同的價值觀念和行為準(zhǔn)則，在公司內(nèi)部形成強(qiáng)大的凝聚力和向心力，增強(qiáng)員工對企業(yè)的歸屬感和榮譽(yù)感。

8、團(tuán)隊之歌

如：團(tuán)隊會議快結(jié)束時用片斷歌曲做結(jié)束，或者比如讓大家一起喊個口號什么的，鏗鏘有力，熱情激昂，來激勵大家一天的斗志。

9、積分激勵卡

對于一些新興行業(yè)，新銳企業(yè)，尤其是“80后”的員工，傳統(tǒng)意義上的激勵方式已經(jīng)失去誘惑力，要想獲得良好激勵，經(jīng)營管理者要多下功夫。

獎勵卡片：給需要表揚(yáng)的員工一張漂亮的卡片，上面寫著領(lǐng)導(dǎo)感謝的話。員工可以把它置于桌上，或貼在自己工作間，領(lǐng)導(dǎo)的鼓勵抬頭可見，哈哈??能不心花怒放，疲憊盡消嗎?

10、溫情感動激勵

工作時間緊或工作壓力大，強(qiáng)度大的員工，帶薪休假是其需要的獎勵，或者組織一些家屬或親人參加旅行派對，并且把活動的照片和圖像在部門內(nèi)進(jìn)行展出，與大家分享旅行的愉快，輕松的工作環(huán)境和氛圍，同樣是一種激勵，甚至比你多發(fā)工資還要有效。

譚老師建議：比如春節(jié)了，中小企業(yè)如果安排得開，可以提前幾天放假，讓員工好買票(一家網(wǎng)絡(luò)公司就采取了譚老師的建議，讓員工提前一周回家，把工作帶回老家完成，員工很滿意，而且堅持工作到大年30!)或者給員工買一個回家的機(jī)票，這都是溫情的激勵。

譚小芳老師在長期的員工激勵和企業(yè)培訓(xùn)工作中發(fā)現(xiàn)，令很多培訓(xùn)師最頭疼的問題不是員工激動不起來，而是激動維持的時間太短。當(dāng)然，人不是機(jī)器，我們不可能指望員工在一次上足發(fā)條之后就像“永動機(jī)”一樣運轉(zhuǎn)不停，保持激勵“持續(xù)性”秘訣不在于經(jīng)常給員工加壓、鼓勁，而在于分解企業(yè)的愿景。