第一篇：日事日畢日清日高-不流行的海爾管理

日事日畢日清日高－不流行的海爾管理

海爾集團(tuán)15年來，以平均每年82．8%的速度高速穩(wěn)定增長(zhǎng)，從一個(gè)瀕臨倒閉集體小廠發(fā)展成為中國(guó)家電第一名牌，在國(guó)際市場(chǎng)上享有較高聲譽(yù)，其經(jīng)驗(yàn)被美國(guó)哈佛大學(xué)列為成功管理范例。這里筆者就海爾管理等層面，試作一分析，僅供大家參考。

張瑞敏介紹：在海爾創(chuàng)業(yè)初期采取的是直線職能式管理，它是根據(jù)企業(yè)當(dāng)時(shí)的情況確定的。當(dāng)時(shí)工廠有600名員工，由于企業(yè)連年效益很差，所以工廠情況十分混亂，采取直線職能式管理，易于控制強(qiáng)化管理和解決混亂局面；在海爾進(jìn)入多元化的發(fā)展階段，采取的是矩陣結(jié)構(gòu)管理，以項(xiàng)目組為主。使職能與項(xiàng)目有機(jī)地結(jié)合，促進(jìn)企業(yè)發(fā)展；在新經(jīng)濟(jì)時(shí)代，海爾采取了“市場(chǎng)鏈”。一邊整合企業(yè)外部資源，一邊滿足消費(fèi)者個(gè)性化的需求，每個(gè)部門、每個(gè)員工都面對(duì)市場(chǎng)，變職能為流程，變企業(yè)利潤(rùn)的最大化為顧客滿意度最大化。新的業(yè)務(wù)流程從市場(chǎng)獲得消費(fèi)者個(gè)性化需求的信息，然后把這個(gè)信息轉(zhuǎn)化為訂單：物流根據(jù)訂單采購(gòu)；制造系統(tǒng)按訂單生產(chǎn)；商流把產(chǎn)品送到用戶手中。由于消費(fèi)者的需求永遠(yuǎn)是動(dòng)態(tài)的，因此企業(yè)永遠(yuǎn)保持著非平衡的有序的動(dòng)態(tài)發(fā)展?fàn)顟B(tài)。我們來看看海爾幾種成功的管理模式——

一、OEC管 理 法?！癘EC”管理法，即英文“Overall、Every、Control and Clear”的縮寫。其內(nèi)容： O—Overall（全方位）、E—Everyone（每人）、Everything（每件事）、Everyday（每天）、C—Control（控制）、Clear（清理）?！癘EC”管理法也可表示為：“日事日畢、日清日高”即：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。

“OEC”管理法由三個(gè)體系構(gòu)成：目標(biāo)體系→日清體系→激勵(lì)機(jī)制。首先確立目標(biāo)；日清是完成目標(biāo)的基礎(chǔ)工作；日清的結(jié)果必須與正負(fù)激勵(lì)掛鉤才有效。

這個(gè)管理法的執(zhí)行過程是非?？菰锏?。它的實(shí)施需借助于一個(gè)叫做３Ｅ卡的記錄卡，要求每個(gè)工人每天都要填寫一張３Ｅ卡，３Ｅ卡將每個(gè)員工每天工作的七個(gè)要素（產(chǎn)量、質(zhì)量、物耗、工藝操作、安全、文明生產(chǎn)、勞動(dòng)紀(jì)律）量化為價(jià)值，每天由員工自我清理計(jì)算日薪（員工收入就跟這張卡片直接掛鉤）并填寫記賬、檢查確認(rèn)后給班長(zhǎng)，不管多晚班長(zhǎng)都要把簽完字的卡拿回來，再簽完字交給上面的車間主任，車間主任審核完后再返回來，就這樣單調(diào)的工作天天填月月填，不管幾點(diǎn)鐘下班都得完成。據(jù)說海爾就這樣一直進(jìn)行了１６年，并且到目前為止還絲毫沒有準(zhǔn)備放棄的跡象！

OEC管理法中的“一核心”、“三原則”、“四階段”。一個(gè)核心：市場(chǎng)不變的法則是永遠(yuǎn)在變，根據(jù)變化的市場(chǎng)不斷提高目標(biāo)；三個(gè)基本原則：閉環(huán)原則——凡事要善始善終，都必須有PDCA循環(huán)原則，而且要螺旋上升。比較分析原則——縱向與自己的過去比，橫向與同行業(yè)比，沒有比較就沒有發(fā)展。不斷優(yōu)化的原則——根據(jù)木桶理論，找出薄弱項(xiàng)，并及時(shí)整改，提高全系統(tǒng)水平；PDCA四階段：P-PLAN（計(jì)劃）D-DO（實(shí)施）C-CHECK（檢查）A-ACTION（總結(jié)）P階段——根據(jù)用戶要求并以取得最佳經(jīng)濟(jì)效果為目標(biāo)，通過調(diào)查設(shè)計(jì)試制，制訂技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)、質(zhì)量目標(biāo)、管理項(xiàng)目，以及達(dá)到這些目標(biāo)的具體措施和方法。D階段——按照所制訂的計(jì)劃和措施付諸實(shí)施。C階段——在實(shí)施了一個(gè)階段之后，對(duì)照計(jì)劃和目標(biāo)檢查執(zhí)行的情況和效果，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題。A階段——根據(jù)檢查的結(jié)果，采用相應(yīng)的措施，或修正改進(jìn)原來的計(jì)劃或?qū)ふ倚碌哪繕?biāo)，制定新的計(jì)劃。

這兒有個(gè)案例：1999年7月中旬，美國(guó)洛杉磯地區(qū)的氣溫高達(dá)40多度，連路上也少有人在這么熱的天氣里走動(dòng)。一次，因運(yùn)輸公司駕駛員的原因，運(yùn)往洛杉磯的洗衣機(jī)零部件多放了一箱，這件事本來不影響工作，找機(jī)會(huì)調(diào)回來即可，但美國(guó)海爾貿(mào)易有限公司零部件經(jīng)理丹先生不這么認(rèn)為，他說：當(dāng)天的日清中就定下了要調(diào)回來的內(nèi)容，哪能把當(dāng)日該完成的工作往后拖呢？！于是丹先生冒著酷暑把這箱零部件及時(shí)調(diào)換了回來。

分析：從上例可以看出海爾人的素質(zhì)。因?yàn)檫@張所謂“日清卡”，使他們把工作、目標(biāo)分解落實(shí)到了每個(gè)員工身上，每個(gè)零部件都有一個(gè)責(zé)任人，要使產(chǎn)品保質(zhì)保量，每個(gè)員工的素質(zhì)都尤其關(guān)鍵。有專家認(rèn)為，OEC管理對(duì)任何企業(yè)都適合，但要堅(jiān)持做才行，要有幾百次、成千上萬(wàn)次重復(fù)做同一件事的韌性和恒心，企業(yè)中每個(gè)人要具備這樣的素質(zhì)。很多企業(yè)要求的管理目標(biāo)和人員素質(zhì)的差距一直解決不好，什么原因？我們分析認(rèn)為，要把一般員工的素質(zhì)提高起來，管理人員要天天下功夫去做這件事才行，不是出了事或有了危機(jī)感便狠抓一陣，后又不了了之，這件事還是沒有從根本上解決。企業(yè)中員工的素質(zhì)是靠高素質(zhì)管理人員肯下大功夫抓出來的。

我們?cè)倩仡^分析，這種管理模式并不是每一個(gè)企業(yè)都能拿來就用的，很多企業(yè)反映“海爾的管理模式到我們企業(yè)根本就落實(shí)不下去，員工受不了如此嚴(yán)格的管理”。其實(shí)，海爾實(shí)行ＯＥＣ管理是以海爾的企業(yè)文化作為基礎(chǔ)的，不同的管理制度需要不同的文化背景。也就是說，文化不同，落實(shí)這種管理可能會(huì)“水土不服”。另有資深專家認(rèn)為，之所以有的企業(yè)堅(jiān)持不下來，是因?yàn)閳?zhí)行ＯＥＣ太困難，太累。此管理法要和企業(yè)里的每個(gè)人發(fā)生關(guān)系。相對(duì)而言，與敵人（對(duì)手）斗爭(zhēng)很容易，但和自己斗爭(zhēng)特別是和自己頑固的思想斗爭(zhēng)則是非?？菰锓浅＠鄣?，更何況還得堅(jiān)持。這是一場(chǎng)自我挑戰(zhàn)、自我革新、自我超越，其難度可想而知了。當(dāng)然不是不可實(shí)現(xiàn)的，關(guān)鍵是企業(yè)要首先戰(zhàn)勝自己。

二、斜坡球體定律。即為“海爾定律”，企業(yè)發(fā)展的加速度，與企業(yè)發(fā)展動(dòng)力之和與阻力之和的差值成正比，與企業(yè)的規(guī)模成反比。公式：A=F（合）/ M。這里，A——企業(yè)發(fā)展的加速度；M——企業(yè)的質(zhì)量，即規(guī)模；日事日畢解決基礎(chǔ)管理問題，使F動(dòng)1＞F阻1。日清日高解決加速度的問題，使F動(dòng)2+F動(dòng)3＞F阻2。這個(gè)理論主要是根據(jù)中國(guó)的實(shí)際情況而提出的。

分析：中國(guó)企業(yè)里，最麻煩的問題就是一種標(biāo)準(zhǔn)的貫徹或一種規(guī)章制度的要求，今天達(dá)到了明天就可能達(dá)不到，個(gè)人沒有“可持續(xù)性”，導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)沒有“可持續(xù)性”，一個(gè)企業(yè)也就沒了“可持續(xù)性”！比如要求某員工把桌子擦干凈，今天他擦干凈了，明天就差點(diǎn)，后天可能就不擦了。而在外國(guó)發(fā)達(dá)企業(yè)里，這種情況就很難看到。所以經(jīng)營(yíng)中國(guó)的企業(yè)，就要不停地要求員工，海爾把這叫做“反復(fù)抓，抓反復(fù)”。“斜坡論”形象地說就是，基礎(chǔ)工作稍微差一點(diǎn)，就要滑下去，一旦滑下去，這個(gè)名牌就完了。因?yàn)榫兔贫?，如果每個(gè)人的工作都差一點(diǎn)，這個(gè)名牌就差太多了，所謂小差距和大差別，就差一點(diǎn)，恰恰看出了一個(gè)企業(yè)在管理和人員素質(zhì)上的巨大差異。所以，海爾的這個(gè)“斜坡理論”就是要頂住，不要讓它滑下去，在這個(gè)前提下，才能談別的。

三、領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)及人力資源賽馬機(jī)制。競(jìng)爭(zhēng)上崗選人才，“賽馬場(chǎng)上挑駿馬”，實(shí)行管理人員公開招聘。即建造人才機(jī)制，給每個(gè)人相同的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)會(huì)，像運(yùn)動(dòng)比賽一樣，賦予每個(gè)人參與競(jìng)爭(zhēng)的可能，關(guān)鍵看你的能力。海爾設(shè)有干部處，他們的任務(wù)不是去發(fā)掘干部，而是研究現(xiàn)行機(jī)制能不能把所有人的潛能發(fā)揮出來。他們的干部每年都有調(diào)整，都有人上來，有人下去。在這里對(duì)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人提出了非常高的要求，他們認(rèn)為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，其任務(wù)不是去發(fā)現(xiàn)人才而是建立一個(gè)可以發(fā)現(xiàn)人才的機(jī)制，這個(gè)人才機(jī)制自身就能源源不斷地產(chǎn)生人才，對(duì)于一個(gè)大型企業(yè)來說，這種機(jī)制的建立要比老板具有敏銳的發(fā)掘能力更為重要。

分析：將來企業(yè)成敗靠的是人才，誰(shuí)有高素質(zhì)人才，誰(shuí)就可以在競(jìng)爭(zhēng)中獲勝，光明白這個(gè)道理沒用，當(dāng)務(wù)之急是要建立一個(gè)完善的、適合本企業(yè)的人力資源機(jī)制。海爾對(duì)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人提出的素質(zhì)要求有：

1、善于把握大局的能力。在一堆事里你能找出一個(gè)最關(guān)鍵的問題，找出制約發(fā)展的根本性問題；

2、對(duì)一件事一抓到底的韌勁。每天只抓好一件事就足夠了，因?yàn)槊考露疾皇枪铝⒌模ズ靡患戮偷扔谧ズ昧艘慌拢?/p>

3、樹立“柔弱勝剛強(qiáng)”的思想。弱可以轉(zhuǎn)強(qiáng)，小可以轉(zhuǎn)大，領(lǐng)導(dǎo)人把自己放在一個(gè)“弱者”的位置，就有了目標(biāo)，就可以永遠(yuǎn)前進(jìn)。

海爾總設(shè)計(jì)師——張瑞敏：一個(gè)喜歡哲學(xué)的企業(yè)家；一個(gè)讀了不少書的學(xué)者；一個(gè)杰出的人才（濃縮后的結(jié)論）。他說現(xiàn)在海爾唯一害怕的只是自己。在張瑞敏看來，沒有危機(jī)意識(shí)和憂患意識(shí)的企業(yè)家，就不配做現(xiàn)代企業(yè)家。對(duì)于一個(gè)企業(yè)決策者來說，危機(jī)就是動(dòng)力，什么時(shí)候你喪失了危機(jī)意識(shí)，就意味著你開始喪失了做企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的資格，就意味著你不再是企業(yè)前行的推動(dòng)力量。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人要有做大事的胸懷，而做大事業(yè)的人是深邃的，他的事業(yè)也是無止境的。

張瑞敏為海爾確立的文化精神是：無私奉獻(xiàn)，追求卓越。圍繞這一主題，海爾確定的管理戰(zhàn)略是：高標(biāo)準(zhǔn)，精細(xì)化，零缺陷；確定的生產(chǎn)戰(zhàn)略是：唯一和第一；確定的質(zhì)量戰(zhàn)略是：質(zhì)量是企業(yè)永恒的主題；確定的銷售戰(zhàn)略是：售后服務(wù)是我們的天職；確定的市場(chǎng)戰(zhàn)略是：生產(chǎn)一代，研究一代，構(gòu)思一代。這一系列文化戰(zhàn)略目標(biāo)，組成了嚴(yán)密的海爾文化網(wǎng)絡(luò)，體現(xiàn)了海爾的整體文化戰(zhàn)略布局。我們認(rèn)為這是海爾戰(zhàn)勝自我最有效的手段。

四、SST市場(chǎng)鏈體系。“SST”即索酬、索賠、跳閘。海爾成功實(shí)施市場(chǎng)鏈，并用計(jì)算機(jī)輔助管理，從而使企業(yè)中的每個(gè)人都與市場(chǎng)掛在了一起。海爾的供應(yīng)體系采用了供應(yīng)鏈工程，是一個(gè)垂直縱向的供應(yīng)鏈，其中外國(guó)供應(yīng)商就有幾百家，屬于世界500強(qiáng)的有幾十家，如果沒有物流管理系統(tǒng)，就無法和他們對(duì)話。另外，海爾的海外公司如果沒有這些管理，就無法在國(guó)外開展工作。

分析：海爾“市場(chǎng)鏈”的提出，受啟發(fā)于哈佛波特教授的“價(jià)值鏈”理論，兩者的不同是，前者是以邊際效意最大化為目標(biāo)的，后者是以顧客滿意度最大化為目標(biāo)的。張瑞敏說，“能夠最大程度滿足用戶個(gè)性化需求，利潤(rùn)自然就在其中了。”建立這種相互咬合的“市場(chǎng)鏈”的關(guān)鍵在于每項(xiàng)工作要落到實(shí)處。首先，海爾人意識(shí)到，SST僅是市場(chǎng)鏈的形式，市場(chǎng)鏈的目標(biāo)是創(chuàng)市場(chǎng)美譽(yù)度，贏得用戶的心，其形式要能很好地為目標(biāo)服務(wù)。海爾要到國(guó)際市場(chǎng)上競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)必須上規(guī)模，而規(guī)模就是信譽(yù)，有了規(guī)模，如果再能機(jī)動(dòng)靈活，這種企業(yè)無往而不勝。海爾“市場(chǎng)鏈”的建立，就是為企業(yè)獲取信譽(yù)度服務(wù)的。其次，把工作分解到每個(gè)人的每一天，抓落實(shí)主要包括

1、指標(biāo)的合理性；

2、數(shù)據(jù)的真實(shí)性；

3、激勵(lì)的公正性；

4、讓每一個(gè)員工參與；

4、創(chuàng)立即時(shí)激勵(lì)機(jī)制。

五、“休克魚”理論。吃“休克魚”是一種兼并模式。魚處于休克狀態(tài)，比喻企業(yè)的思想、觀念有問題，但只是“休克”，其肌體并沒有腐爛，所以被兼并企業(yè)的硬件還好。海爾要吃符合這些條件的企業(yè)，只要注入其管理文化，它就會(huì)活起來了。海爾兼并紅星電器，沒有投入一分錢，還是原來的人，原來的設(shè)備，只派了3個(gè)人去，而且他們第一次進(jìn)入的并不是財(cái)務(wù)部門，而是企業(yè)文化中心，講海爾的經(jīng)營(yíng)理念，管理模式，革新其管理層人經(jīng)營(yíng)觀念??順理成章就搞定了一個(gè)虧損企業(yè)。

分析：他們認(rèn)為兼并能否成功，關(guān)鍵是看自己的企業(yè)有沒有一個(gè)過硬的經(jīng)營(yíng)模式。海爾有，這方面麥當(dāng)勞有非常成功的經(jīng)驗(yàn)，它在全世界都利用不可改變的模塊——經(jīng)營(yíng)模式。在那里用餐，享受到的服務(wù)全世界都是一樣，極其嚴(yán)格；其次自己的管理模式要非常成功，否則兼并別的企業(yè)將是一種災(zāi)難。海爾在兼并企業(yè)時(shí)，灌輸一種重要的原則：80/20原則。即在企業(yè)里，管理人員是少數(shù)，但他是關(guān)鍵的；員工是多數(shù)，但從管理角度上說，卻是從屬地位的。也就是說，關(guān)鍵的少數(shù)制約著次要的多數(shù)。因此企業(yè)出了問題，管理人員要負(fù)80%的責(zé)任。如果把管理人員抓住了，就把系統(tǒng)抓起來了，所謂綱舉目張，整個(gè)企業(yè)就有效運(yùn)轉(zhuǎn)了。

六、其它管理提示。

（一）問題解決三步法：緊急措施——將出現(xiàn)的問題臨時(shí)緊急處理，避免事態(tài)擴(kuò)大或惡化。緊急措施必須果斷有效；過渡措施——在對(duì)問題產(chǎn)生的原因充分了解的前提下，采取措施盡可能挽回造成的損失，并保證同類問題不再發(fā)生；根治措施——針對(duì)問題的根源拿出具體可操作的措施，能夠從體系上使問題得以根治，消除本管理工作中發(fā)生問題的外部環(huán)境。

（二）九個(gè)控制要素5W3H1S：5W——why（目的）what（標(biāo)準(zhǔn)）where（地點(diǎn)）who（責(zé)任人）when（進(jìn)度）；3H——how（方法）how much（數(shù)量）how much cost（成本）；1S—safety（安全）。

（三）6 S ：整理——留下必要的，其它都清除掉；整頓——有必要留下的，依規(guī)定擺整齊，加以標(biāo)識(shí)；清掃——工作場(chǎng)所看得見看不見的地方全清掃干凈；清潔——維持整理、清掃的結(jié)果，保持干凈亮麗；素養(yǎng)——每位員工養(yǎng)成良好習(xí)慣遵守規(guī)則，有美譽(yù)度；安全——一切工作均以安全為前提。

（四）6S大腳?。骸?S大腳印”是海爾在加強(qiáng)生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)管理方面獨(dú)創(chuàng)的一種方法。“6S大腳印”的位置在生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)；“6S大腳印”的使用方法是：站在“6S大腳印”上，對(duì)當(dāng)天的工作進(jìn)行小結(jié)。如果有突出成績(jī)的可以站在“6S大腳印”上，把自己的體會(huì)與大家分享；如果有失誤的地方，也與大家溝通，以期得到同伴的幫助，更快地提高。

（五）著眼于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，海爾提出的“三只眼理論”和“浮船法”。企業(yè)“三只眼”用來盯員工和用戶，盯政府，盯市場(chǎng)變化，要盯緊，并抓住各種變化，使之轉(zhuǎn)化成企業(yè)騰飛的機(jī)遇；“浮船法”是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的一種思維方法，搞產(chǎn)品要盡善盡美，機(jī)會(huì)可能失去。只要比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手高一塊，或者說是高一籌，半籌也行，只要高一點(diǎn)，老是保持高于市場(chǎng)的水平，就能處在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之上。

（六）海爾的價(jià)值觀只有兩個(gè)字：創(chuàng)新。企業(yè)好比高速公路上的汽車，稍微遇到一點(diǎn)障礙就會(huì)翻車，要不翻車，唯一的選擇就是不斷創(chuàng)新，不斷打破現(xiàn)有平衡，再建一個(gè)新的平衡。創(chuàng)新貴在速度，否則“水過三秋，化為無效”！

啟示之一：海爾不斷兼并和成立一些新的企業(yè)，都是按照海爾的這套管理模式做的，這其中就要求企業(yè)高管層要有“咬定目標(biāo)不放松”的精神，不斷和自己較勁兒，不達(dá)目的決不罷休。大部分企業(yè)顯然缺乏這樣一種頑強(qiáng)的持之以恒的耐力。

啟示之二：這里有個(gè)事例：深圳某企業(yè)的廠長(zhǎng)是美國(guó)某大學(xué)ＭＢＡ畢業(yè)，為學(xué)習(xí)海爾而推行的是７Ｓ管理，比海爾的６Ｓ還多１Ｓ，有關(guān)企業(yè)理念及企業(yè)精神的橫幅掛滿企業(yè)各處，寫得非常好，光從這些表面可以覺得這是一個(gè)很優(yōu)秀的企業(yè)，但是一了解根本不是這回事，事實(shí)上這個(gè)企業(yè)的７Ｓ管理完全是口號(hào)，企業(yè)內(nèi)部貪污腐敗，管理一塌糊涂。所以他們只學(xué)了一招半式，并沒有學(xué)到海爾管理的精髓，或者說雖學(xué)得到位，但并沒結(jié)合本企業(yè)實(shí)際，下大功夫真抓實(shí)干。

啟示之三：企業(yè)靠得是一套良好的機(jī)制來管理自身。海爾能夠把文化和制度緊密結(jié)合，文化層面的東西只會(huì)占到３０％，而更重要的執(zhí)行制度的落實(shí)要占到６０％到７０％。有些企業(yè)的市場(chǎng)觀念也很新，但是就是落不到實(shí)處去。原因就是沒有形成一套良好的企業(yè)管理機(jī)制。

啟示之四：學(xué)習(xí)海爾，關(guān)鍵是要學(xué)習(xí)海爾的管理思路，而不是學(xué)習(xí)海爾的具體做法。因?yàn)楣芾硎鞘估砟钭兂尚袨榈倪^程，所以在這個(gè)過程當(dāng)中，管理者扮演著重要的角色，必須根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況進(jìn)行重新的打造與磨煉。另外還應(yīng)看到，在ＷＴＯ面前，海爾本身還是一個(gè)不成熟的企業(yè)，它也不是萬(wàn)能的神，因?yàn)樗鼑?guó)際化經(jīng)營(yíng)的時(shí)間還很短，仍然需要在國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的搏斗當(dāng)中不斷積累經(jīng)驗(yàn)。

啟示之五：在應(yīng)用海爾經(jīng)驗(yàn)前，企業(yè)要仔細(xì)審視一下海爾的制度與你的企業(yè)的理念之間有多大的脫節(jié)？實(shí)際上制度與理念之間是一個(gè)函數(shù)關(guān)系，理念變了，環(huán)境變了，那么制度也應(yīng)該隨之發(fā)生改變。而環(huán)境影響著理念，理念指導(dǎo)著行為，環(huán)境制約著理念，理念又影響著行為。當(dāng)環(huán)境改變的情況下，效仿企業(yè)將制度依然照搬，這種理念與制度的脫節(jié)自然難以避免企業(yè)最終的失敗。

啟示之六：學(xué)習(xí)海爾，關(guān)鍵要活學(xué)活用，因?yàn)楹柟芾碓俸?，但它是海爾的，它只適用于一種特定的海爾文化。我們要學(xué)海爾的管理經(jīng)驗(yàn)和技巧，就必須結(jié)合本企業(yè)實(shí)情進(jìn)行必要的揚(yáng)棄。

第二篇：日事日畢 日清日高

關(guān)注細(xì)節(jié) 堅(jiān)定執(zhí)行

---《請(qǐng)記住：日事日清》讀后感

陸豐分公司 陳勝賢

最近，汕尾分公司梁總向全體員工推薦《請(qǐng)記?。喝帐氯涨濉芬粫Ｍㄟ^認(rèn)真學(xué)習(xí)該書后，深受啟示。該書介紹的核心理論是?日事日畢，日清日高?的OEC管理法，其含義是每天對(duì)每人每件事進(jìn)行全方位的控制和清理，每天的工作要每天完成，每一天要比前一天提高1％。?日事日畢，日清日高?是最完美的工作態(tài)度，這種工作方法可以大大促進(jìn)執(zhí)行力的提升。

筆者認(rèn)為，企業(yè)的優(yōu)秀和卓越不是來源于多么激昂的豪言狀語(yǔ)，而是源自日常的點(diǎn)點(diǎn)滴滴和踏踏實(shí)實(shí)地做好每個(gè)細(xì)節(jié)。?日事日畢、日清日高?就是善始善終地執(zhí)行細(xì)節(jié)。

彼得〃德魯克說：?管理是一種實(shí)踐，其本質(zhì)不在于‘知’，而在于‘行’。?由此可見執(zhí)行的重要性。作為企業(yè)員工，面對(duì)當(dāng)前企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和電信行業(yè)重組的新形勢(shì)，對(duì)于上級(jí)的各項(xiàng)決策部署和工作任務(wù)，必須樹立強(qiáng)烈責(zé)任感，化壓力為動(dòng)力，自動(dòng)自發(fā)、持之以恒地加大執(zhí)行力度，努力實(shí)現(xiàn)企業(yè)轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略目標(biāo)，積極迎接全業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)時(shí)代的到來。

第一，必須做到刻不容緩、立即行動(dòng)。，?決不拖延、立即行動(dòng)?已成為沃爾瑪商店、通用汽車、德國(guó)電信、蘇黎世金融服務(wù)、英特爾等知名大公司嚴(yán)格執(zhí)行的員工行為準(zhǔn)則。比爾．蓋茨說，如果我要完成一件事情，我得立即動(dòng)手去做，空談無濟(jì)于事。作為企業(yè)員工，對(duì)于公司賦予的職責(zé)、對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)交辦的任務(wù)，都必須堅(jiān)持做到?今日事、今日畢?，始終做一個(gè)積極主動(dòng)的人。

第二，必須堅(jiān)持做正確的事情，正確地做事。彼得．德魯克說，卓有成效的管理者總是把重要的事情放到前面先做。每個(gè)員工在一天中都要做出決策與選擇。必須合理分配事情，揀最重要的事先做，然后再做次要的事情。只有今天永遠(yuǎn)做重要的事情，才能以最短時(shí)間達(dá)到預(yù)定的目標(biāo)。

第三，必須關(guān)注細(xì)節(jié)。美國(guó)的麥當(dāng)勞對(duì)每一流程的細(xì)節(jié)都進(jìn)行了量化，連炸薯?xiàng)l、制作牛肉漢堡都有詳細(xì)的規(guī)定，如牛肉餅烤二十分鐘后沒有賣掉就要丟掉，這也是量化的細(xì)節(jié)。記得一位管理大師說過，現(xiàn)在世界級(jí)的競(jìng)爭(zhēng),就是細(xì)節(jié)競(jìng)爭(zhēng)，細(xì)節(jié)影響著品質(zhì)，細(xì)節(jié)體現(xiàn)品位，細(xì)節(jié)顯示差異，細(xì)節(jié)決定勝敗。一個(gè)能把小事做細(xì)的人,至少是一個(gè)合格的員工；一個(gè)能把小事做細(xì)并堅(jiān)持做到底的員工，就是一名優(yōu)秀員工。

第四，必須守時(shí)達(dá)標(biāo)，善始善終。美國(guó)心理學(xué)家威廉〃詹姆士所說：?播下一個(gè)行動(dòng)，收獲一種習(xí)慣；播下一個(gè)習(xí)慣，收獲一種性格；播下一種性格,收獲一種命運(yùn)。?做事守時(shí)達(dá)標(biāo)、堅(jiān)持到底是一種習(xí)慣，是一種恒心和毅力，是一種走向成功的優(yōu)秀品質(zhì)。

請(qǐng)記住：一流企業(yè)不僅需要執(zhí)行力，需要細(xì)節(jié)管理，更需要日事日清：不是日事日清的執(zhí)行，等于白執(zhí)行；不能日事日清地解決細(xì)節(jié)問題，就會(huì)釀成致命問題；日事日清地執(zhí)行細(xì)節(jié)，才能造就一流企業(yè)！

只要是自己認(rèn)為對(duì)的事情，不可優(yōu)柔寡斷，必須馬上付諸行動(dòng)。不做事的人，固然沒有做錯(cuò)事的機(jī)會(huì)，但也失去了成功的機(jī)遇。我們說：“行動(dòng)不一定成功，但是不行動(dòng)一定不會(huì)成功?！?/p>

做一個(gè)積極主動(dòng)的人，實(shí)現(xiàn)自己的人生目標(biāo)，從養(yǎng)成無條件及時(shí)行動(dòng)的好習(xí)慣開始。時(shí)刻記著本杰明·富蘭克林的話：“今天可以做完的事不要拖到明天。”

這也就是我們俗話所說的：“今日事，今日畢?！?/p>

今日的事萬(wàn)萬(wàn)不要拖到明日，要知道：明日復(fù)明日，明日何其多。我生待明日，萬(wàn)事成蹉跎。

倘若你一刻也不忘記“現(xiàn)在”，就會(huì)完成許多事情；如果常想“將來有一天”或“將來什么時(shí)候”，那就將一事無成。

日事日畢 日清日高 同志們：

分公司機(jī)關(guān)作風(fēng)整頓活動(dòng)已經(jīng)進(jìn)入對(duì)照檢查，邊查邊改階段。這一階段要求全體管理干部結(jié)合自身實(shí)際開展?五查五看五對(duì)照?。即通過查思想、查學(xué)習(xí)、查工作、查紀(jì)律和查服務(wù)，切實(shí)解決存在的突出問題，增強(qiáng)高效執(zhí)行的自覺性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性。

最近，汕尾分公司梁總向全體員工推薦《請(qǐng)記住：日事日清》一書。該書介紹的核心理論是?日事日畢，日清日高?的OEC管理法，其含義是每天對(duì)每人每件事進(jìn)行全方位的控制和清理，做到?日事日畢，日清日高?，每天的工作要每天完成，每一天要比前一天提高1％。在機(jī)關(guān)作風(fēng)整頓?五查?環(huán)節(jié)中，查服務(wù)是關(guān)鍵、是根本。只有服務(wù)工作的到位和服務(wù)效率的提升，才能從根本上改進(jìn)機(jī)關(guān)作風(fēng)，提升機(jī)關(guān)服務(wù)形象。而如何才能促進(jìn)服務(wù)工作的到位和服務(wù)效率的提升？我認(rèn)為，必須克服拖延，立即行動(dòng)，真正做到?日事日畢、日清日高?。

案例：

?日事日畢、日清日高?的含義主要有兩層：

□屬于當(dāng)天的工作，每個(gè)員工都必須當(dāng)天完成，絕不把當(dāng)天的工作推到明天；在處理完當(dāng)天的工作后，每個(gè)員工都必須認(rèn)真反省、總結(jié)一下自己一天來的工作得失。

□在完成、總結(jié)當(dāng)天工作的同時(shí)，還要進(jìn)一步看到近期和遠(yuǎn)期的努力方向，以每天提高一點(diǎn)的觀念，在原有基礎(chǔ)上有所提高，力爭(zhēng)一天上一個(gè)臺(tái)階，從而形成一種自我激勵(lì)和鞭策的創(chuàng)新機(jī)制。

觀察幾種習(xí)慣現(xiàn)象：

●人們都有這樣的經(jīng)歷，清晨鬧鐘將你從睡夢(mèng)中驚醒，想著自己所訂的計(jì)劃，同時(shí)卻感受著被窩里的溫暖，一邊不斷地對(duì)自己說：該起床了，一邊又不斷地給自己尋找借口——再等 一會(huì)兒。于是，在忐忑不安之中，又躺了五分鐘，甚至十分鐘……

● 貫徹一種規(guī)章制度的要求，今天達(dá)到了，明天可能就達(dá)不到。比方說要求你將桌子擦干凈，今天你擦干凈了，明天就差點(diǎn)，后天可能就不擦了。因此就必須不停地要求，需要管理者?反復(fù)抓，抓反復(fù)?。

?日事日畢、日清日高? 討伐的對(duì)象是?拖延?，因?yàn)橥涎釉斐晒ぷ餮舆t、工作質(zhì)量低下，并給自己和他人帶來壓力。拖延的弊病: □習(xí)慣性的拖延者通常也是制造借口與托辭的專家。如果我們存心拖延逃避，就能找出成千上萬(wàn)個(gè)理由來辯解為什么事情無法完成，而對(duì)事情應(yīng)該完成的理由卻想得少之又少。

□拖延是對(duì)惰性的縱容，一旦形成習(xí)慣，就會(huì)消磨人的意志，使你對(duì)自己越來越失去信心，懷疑自己的毅力，懷疑自己的目標(biāo)，甚至?xí)棺约旱男愿褡兊锚q豫不決。書中提到一個(gè)3p策略，它們分別是優(yōu)先要?jiǎng)?wù)，就是Priority，它要求我們做每件事情都要分類；合宜，就是Propriety,它要求我們要牢記正形條例，并嚴(yán)格去執(zhí)行（合宜：正形條例。它包括以下7個(gè)內(nèi)容：

1、做正確的事。

2、為正確的理由而做。

3、和正確的人一起做。

4、在正確的時(shí)間做。

5、按照正確的順序做。

6、盡心盡力去做。

7、做了之后有正確的結(jié)果。）；執(zhí)著，就是Commitment，它闡述的是我必須想要。為了記憶方便，把執(zhí)著也說成是P。這個(gè)3P策略對(duì)于我們成功是非常有用的。

沒有不能成功的企業(yè)，只有效率低下的企業(yè)。員工的效率對(duì)企業(yè)的效益起決定作用，要想打造一流的企業(yè)，必須擁有一支高效的團(tuán)隊(duì)，效率低下的員工將最終成為制約企業(yè)發(fā)展的致命軟肋！提高員工工作效率的根本解決之道，就是幫助他們克服做事拖拉的惡習(xí)，請(qǐng)他們記?。喝帐氯涨?！

日事日畢，日清日高。企業(yè)的優(yōu)秀和卓越不是來源于多么激昂的豪言狀語(yǔ)，而是源自日常的點(diǎn)點(diǎn)滴滴和踏踏實(shí)實(shí)地做好每個(gè)細(xì)節(jié)。只爭(zhēng)朝夕，日積月累，成功就變成了一種習(xí)慣，一個(gè)必然。

日事日清是最完美的工作態(tài)度！只有日事日清我們才有可能獲得成功。讓我們都以3P策略作為工作的指導(dǎo)方法吧！讓我們都做到日事日清吧！如果都這樣做的話，相信成功一定會(huì)屬于你！

日事日清的關(guān)鍵是落實(shí)，沒有落實(shí)等于零，要將任務(wù)和目標(biāo)落實(shí)到人，該形成制度的形成制度，并且要檢查督促落實(shí)，馬上可以解決的問題就必須馬上解決，需日后解決的問題需要記下來日后解決，需提交給相應(yīng)部門及領(lǐng)導(dǎo)的問題就及時(shí)提交。

特別提醒：請(qǐng)參考或模仿，不可照搬照抄，多謝合作！

今日事，今日畢

---《請(qǐng)記?。喝帐氯涨濉纷x后感

《請(qǐng)記?。喝帐氯涨濉肥且槐緞?lì)志佳作，對(duì)企業(yè)管理水平和員工工作效率的提升有很大的促進(jìn)作用。該書介紹的核心理論是?日事日畢，日清日高?的OEC管理法，其含義是每天對(duì)每人每件事進(jìn)行全方位的控制和清理，做到?日事日畢，日清日高?，每天的工作要每天完成，每一天要比前一天提高1％。書中倡導(dǎo)我們：凡是堅(jiān)決克服拖延，做到立即行動(dòng)，就能夠?qū)崿F(xiàn)目標(biāo)，成就事業(yè)。

當(dāng)前，電信企業(yè)正在全力推進(jìn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，電信重組序幕的拉開，即將迎來全業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)新時(shí)代，新的形勢(shì)、新的機(jī)遇和新的挑戰(zhàn)，需要我們以更加積極的姿態(tài)高效的執(zhí)行。本杰明〃富蘭克林說過：?今天可以做完的事不要拖到明天?。這是一種積極主動(dòng)的工作態(tài)度。對(duì)于工作，如果我們能堅(jiān)持做到日事日清，做一個(gè)積極主動(dòng)的人，從養(yǎng)成無條件及時(shí)行動(dòng)的好習(xí)慣開始，才能實(shí)現(xiàn)自己的人生目標(biāo)。

要做到今日事、今日畢，就必須成功運(yùn)用書中提到一個(gè)3p策略，它們分別是優(yōu)先要?jiǎng)?wù)，就是Priority，它要求我們做每件事情都要分類；合宜，就是Propriety,它要求我們要牢記正形條例，并嚴(yán)格去執(zhí)行（合宜：正形條例。它包括以下7個(gè)內(nèi)容：

1、做正確的事。

2、為正確的理由而做。

3、和正確的人一起做。

4、在正確的時(shí)間做。

5、按照正確的順序做。

6、盡心盡力去做。

7、做了之后有正確的結(jié)果。）；執(zhí)著，就是Commitment，它闡述的是我必須想要。為了記憶方便，把執(zhí)著也說成是P。這個(gè)3P策略對(duì)于我們成功是非常有用的。

立即行動(dòng)的最大敵人是拖延。拖延是對(duì)惰性的縱容，一旦形成習(xí)慣，就會(huì)消磨人的意志，使你對(duì)自己越來越失去信心，懷疑自己的毅力，懷疑自己的目標(biāo)，甚至?xí)棺约旱男愿褡兊锚q豫不決。

今日的事萬(wàn)萬(wàn)不要拖到明日，要知道：明日復(fù)明日，明日何其多。我生待明日，萬(wàn)事成蹉跎。只要是自己認(rèn)為對(duì)的事情，不可優(yōu)柔寡斷，必須馬上付諸行動(dòng)。不做事的人，固然沒有做錯(cuò)事的機(jī)會(huì)，但也失去了成功的機(jī)遇。我們說：?行動(dòng)不一定成功，但是不行動(dòng)一定不會(huì)成功。?

?如果我要完成一件事情，我得立即動(dòng)手去做，空談無濟(jì)于事！?讓我們時(shí)刻記住比爾〃蓋茨的話，讓拖延遠(yuǎn)離我們身邊！

克服拖延 立即行動(dòng)

---《請(qǐng)記?。喝帐氯涨濉纷x后感

《請(qǐng)記?。喝帐氯涨濉肥且槐緞?lì)志佳作，對(duì)企業(yè)管理水平和員工工作效率的提升有很大的促進(jìn)作用。作者在書中闡述了?日事日畢、日清日高?的3P策略，告訴我們鮑勃如何成功運(yùn)用3P策略從一名?最后一分鐘經(jīng)理?成長(zhǎng)為?高效能官?的故事。這對(duì)于員工的發(fā)展與成長(zhǎng)具有積極的影響作用。

?做任何事情都必須克服拖延、立即行動(dòng)、持之以恒、貫徹到底?。這是我讀完該書后的強(qiáng)烈感受。它應(yīng)該作為企業(yè)員工的核心價(jià)值觀，成為企業(yè)員工走向成功的秘訣。

我們有時(shí)總在抱怨人生坎坷、事業(yè)不順、成功相對(duì)自己來說更是遙遙無期，甚至對(duì)自己失去信心。其實(shí)，天下從來就沒有救世主，一切只能靠自己的努力和拼搏。讀該書后，才真正明白，人生最大的敵人是自己，如果自己能戰(zhàn)勝猶豫不決、辦事拖延、行動(dòng)緩慢，做到任何事情、任何時(shí)候刻不容緩，立即行動(dòng)，日事日清地執(zhí)行，把工作完成在昨天，并且持之以恒，貫徹始終，就一定在最短的時(shí)間內(nèi)實(shí)現(xiàn)自己的理想，成就自己的事業(yè)。

立即行動(dòng)的最大敵人是拖延。很多時(shí)候，我們不難發(fā)現(xiàn)，拖延就發(fā)生在我們身邊：清晨鬧鐘將你從睡夢(mèng)中驚醒，想著自己所訂的計(jì)劃，同時(shí)卻感受著被窩里的溫暖，一邊不斷地對(duì)自己說：該起床了，一邊又不斷地給自己尋找借口——再等一會(huì)兒。于是，在忐忑不安之中，又躺了五分鐘，甚至十分鐘……

拖延是事業(yè)最狠毒的殺手。習(xí)慣性的拖延者通常也是制造借口與托辭的專家。如果我們存心拖延逃避，就能找出成千上萬(wàn)個(gè)理由來辯解為什么事情無法完成，而對(duì)事情應(yīng)該完成的理由卻想得少之又少。我們必須牢記：?行動(dòng)不一定成功，但是不行動(dòng)一定不會(huì)成功。?只要是自己認(rèn)為對(duì)的事情，不可優(yōu)柔寡斷，必須馬上付諸行動(dòng)。不做事的人，固然沒有做錯(cuò)事的機(jī)會(huì)，但也失去了成功的機(jī)遇。

在工作中，不要總是抱怨領(lǐng)導(dǎo)的要求過于苛刻，不要總是抱怨執(zhí)行的阻力過大，不要總是抱怨賦予的任務(wù)過于繁重，做任何事情我們必須立即執(zhí)行，這體現(xiàn)的是一種完美的執(zhí)行態(tài)度。在執(zhí)行過程中，我們還應(yīng)注重執(zhí)行的正確性和有效性，即始終堅(jiān)持做正確的事，正確地做事。有的人整天忙忙碌碌，大部分時(shí)間和精力疲于應(yīng)付、疲于奔命，最終還不清楚自己做了什么，總覺得干越多、離目標(biāo)更遠(yuǎn)。其實(shí)，問題就出在我們沒有做到優(yōu)先要?jiǎng)?wù)，沒有堅(jiān)持做重要而緊迫的事情，而是本末倒臵、輕重錯(cuò)位。我們應(yīng)該記住著名管理大師彼得〃德魯克說過的話：?卓有成效的管理者總是把最重要的事情放在前面先做?。

?堅(jiān)持做正確的事，正確地做事。?應(yīng)該說，已經(jīng)向成功邁出了一大步。但要最終獲得成功，還需要一種善始善終、堅(jiān)持到底、永不放棄的執(zhí)著精神。只要我們堅(jiān)持把簡(jiǎn)單的事情重復(fù)做，把平凡的事情持續(xù)做，就一定能成就不簡(jiǎn)單、收獲不平凡。?如果我要完成一件事情，我得立即動(dòng)手去做，空談無濟(jì)于事！?讓我們時(shí)刻記住比爾〃蓋茨的話，讓拖延遠(yuǎn)離我們身邊！

（陸豐分公司 李躍鵬）

第三篇：日事日畢,日清日高

日事日畢，日清日高

第五章習(xí)慣改變一點(diǎn)點(diǎn)——順暢實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的捷徑

習(xí)慣的養(yǎng)成有如紡紗，一開始只是一條細(xì)細(xì)的絲線，隨著我們不斷地重復(fù)相同的行為，就好像在原來那條絲線上不斷纏上一條又一條絲線，最后它便成了一條粗繩，把我們的思想和行為給纏得死死的。習(xí)慣對(duì)人的影響太大了，好習(xí)慣是開啟成功的鑰匙，壞習(xí)慣則是一扇通向失敗的大門，性格其實(shí)就是一堆習(xí)慣，是若干習(xí)慣的組合體。成功是因?yàn)轲B(yǎng)成好的習(xí)慣，一旦你養(yǎng)成了成功者身上的所有好習(xí)慣，你會(huì)發(fā)現(xiàn)，你不成功也很難，因?yàn)榱?xí)慣成自然。

日事日畢，日清日高

“日事日畢，日清日高”這個(gè)是海爾的口號(hào)。海爾的全面質(zhì)量管理當(dāng)中，最重要的一個(gè)原則就是“三全”的原則，即全面的、全方位的、全過程的。全面質(zhì)量管理主要是全員參與的管理。在整個(gè)質(zhì)量管理過程中，“海爾”采取了日清管理法，就是全面地對(duì)每人、每天所做的每件事進(jìn)行控制和清理——日事日畢，日清日高。今天的工作今天必須完成，今天完成的事情必須比昨天有質(zhì)的提高，明天的目標(biāo)必須比今天更高才行。

其實(shí)，“日事日畢，日清日高”不僅對(duì)于企業(yè)管理很重要，對(duì)于員工個(gè)人來說也非常重要，堅(jiān)持這個(gè)原則，可以保證我們的工作整飭有序且保質(zhì)保量的完成?！叭帐氯债叄涨迦崭摺笔亲晕沂聞?wù)管理的黃金法則，它實(shí)際上有兩層意思：一是今日事今日畢，二是每天進(jìn)步一點(diǎn)點(diǎn)。

今日事今日畢

拖延的習(xí)慣最能損害及減低人們做事的努力。因此你應(yīng)該今日事今日畢，否則可能無法做大事，也不太可能成功。所以應(yīng)該經(jīng)常抱著“必須把握今日去做完它，一點(diǎn)也不可懶惰”的想法去努力才行。歌德說：“把握住現(xiàn)在的瞬間，把你想要完成的事物或理想，從現(xiàn)在開始做起。只有勇敢的人身上才會(huì)賦有天才、能力和魅力。因此，只要做下去就好，在做的歷程當(dāng)中，你的心態(tài)就會(huì)越來越成熟。能夠有開始的話，那么，不久之后你的工作就可以順利完成了。”

有些人在要開始工作時(shí)會(huì)產(chǎn)生不高興的情緒，如果能把不高興的心情壓抑下來，心態(tài)就會(huì)愈來愈成熟。而當(dāng)情況好轉(zhuǎn)時(shí)，就會(huì)認(rèn)真地去做，這時(shí)候就已經(jīng)沒有什么好怕的了，而工作完成的日子也就會(huì)愈來愈近?？傊痪湓?，必須現(xiàn)在就馬上開始去工作才是最好的方法。

雖然只是一天的時(shí)光，也不可白白浪費(fèi)。曾有一位員工在年尾受到老板忠告說：“希望明年開始，你能好好認(rèn)真地做下去?！笨墒悄俏淮蚬ぷ袇s回答說：“不!我要從今天開始就好好地認(rèn)真工作?！彪m然告訴你明年，其實(shí)就是要你現(xiàn)在開始的意思。不從今天而從明天才開始，好像也不錯(cuò)，但比較起來還是要有“就從今天開始”的精神才是最好的。

凡事都留待明天處理的態(tài)度就是拖延，這不但是阻礙進(jìn)步的惡習(xí)，也會(huì)加深生活的壓力。對(duì)某些人而言，拖延是一種心病，它使人生充滿了挫折、不滿與失落感。

雖然大多數(shù)人拖延的主要原因只有一個(gè)，那就是害怕失敗。但是喜歡拖延的人總是有許多借口：工作太無聊、太辛苦、工作環(huán)境不好、老板腦筋有問題、完成期限太緊，等等。所以，從現(xiàn)在起就下定決心、洗心革面。拿支筆來，將底下對(duì)你最有用的建議畫條線，并且把這些建議寫到另一張紙上，再將它放在你觸目可及的地方，如此可有助你完成改革行動(dòng)。

1.列出你立即可做的事。從最簡(jiǎn)單、用很少的時(shí)間就可完成的事開始。

2.持續(xù)5分鐘的熱度。要求自己針對(duì)已經(jīng)拖延的事項(xiàng)不間斷地做5分鐘，把鬧鐘設(shè)定每5分鐘響一次；然后，著手利用這5分鐘；時(shí)間到時(shí)，停下來休息一下，這時(shí)，可以做個(gè)深呼吸，喝口咖啡，之后，欣賞一下自己這5分鐘的成績(jī)。接下來重復(fù)這個(gè)過程，直到你不需要鬧鐘為止。

3.運(yùn)用切香腸的技巧。所謂切香腸的技巧，就是不要一次吃完整條香腸，最好是把它切成小片，小口小口地慢慢品嘗。同樣的道理也可以適用在你的工作上：先把工作分成幾個(gè)小部分，分別詳列在紙上，然后把每一部分再細(xì)分為幾個(gè)步驟，使得每一個(gè)步驟都可在一個(gè)工作日之內(nèi)完成。每次開始一個(gè)新的步驟時(shí)，不到完成，絕不離開工作區(qū)域。如果一定要中斷的話，最好是在工作告一個(gè)段落時(shí)，使得工作容易銜接。不論你是完成一個(gè)步驟，或暫時(shí)中斷工作，記住要對(duì)已完成的工作給自己一些獎(jiǎng)勵(lì)。

4.把工作的情況告訴別人。讓關(guān)心這份工作的人知道你的進(jìn)度和預(yù)定完成的期限。注意“預(yù)定”這個(gè)詞匯，你要避免用類似“打算”、“希望”或“應(yīng)該”等字眼來說明你的進(jìn)度。因?yàn)檫@些字眼表示，就算你失敗了，也不要?jiǎng)e人為你沮喪。告訴別人的同時(shí)，除了會(huì)讓你更能感受到期限的壓力外，還能讓你有聽聽別人看法的機(jī)會(huì)。

5.在行事歷上記下所有的工作日期。把開始日期、預(yù)定完成日期、還有其間各階段的完成期限記下來。不要忘了切香腸的原則：分成小步驟來完成。一方面能減輕壓力，另一方面還能保留推動(dòng)你前進(jìn)的適當(dāng)壓力。

6.保持清醒。你以為閑著沒事會(huì)很輕松嗎?其實(shí)，這是相當(dāng)累人的一種折磨。不論他們每天多么努力地決定重新開始，也不管他們用多少方法來逃避責(zé)任，該做的事，還是得做，壓力不會(huì)無故消失。事實(shí)上，隨著完成期限的迫近，壓力反而與日俱增。所以，你千萬(wàn)不要拖拉，把今天的事留給明天去做，那樣只會(huì)讓你有更大的壓力。

第四篇：日事日畢,日清日高的管理

推崇“日事日畢,日清日高”管理2007年08月15日 13:29最近在管理工作中，發(fā)現(xiàn)很多員工在細(xì)節(jié)方面做地不是很好，包括中層，每天工作好象找不到頭緒樣，導(dǎo)致最終的結(jié)果也不是很理想。于是我想到了海爾集團(tuán)的“日事日畢,日清日高”管理方法，不妨也在我們的團(tuán)隊(duì)中試試，說不一定有兩好的效果。先把這一先進(jìn)的管理理念分享給大家，希望大家在以后的工作中有所改進(jìn)。

在全面質(zhì)量管理當(dāng)中，最重要的一個(gè)原則就是“三全”的原則，即全面的、全方位的、全過程的。全面質(zhì)量管理主要是全員參與的管理。在整個(gè)質(zhì)量管理過程中，“海爾”采取了日清管理法。為了便于在國(guó)際上交流，我們把它叫做“OEC管理法”，也就是英文“Over all every control and clear”的縮寫，就是全面地對(duì)每人、每天所做的每件事進(jìn)行控制和清理，“日事日畢，日清日高”。今天的工作必須今天完成，今天完成的事情必須比昨天有質(zhì)的提高，明天的目標(biāo)必須比今天更高才行。

曾經(jīng)有一個(gè)比喻來說明這個(gè)日清日高的概念。把一塊錢人民幣存到銀行里，如果計(jì)算利息不是單利而是復(fù)利即利滾利，假如利息率僅僅為1％，那么70天的時(shí)間，一塊錢就會(huì)變成兩塊錢。這個(gè)意思說明，把所有的目標(biāo)分解到每個(gè)人身上，每個(gè)人的目標(biāo)每天都有新的提高，這樣就可以使整個(gè)工作有條不紊地、不斷地增長(zhǎng)。我們的每個(gè)員工都有一張“三E卡”，所謂“三E卡”，就是每天、每件事、每個(gè)人，“每個(gè)員工干完今天的工作后，必須要填寫這張卡片，填寫完之后，他的收入就跟這張卡片直接掛鉤。這張日清卡，使我們把整個(gè)的工作、大目標(biāo)分解落實(shí)到每個(gè)人身上。比方說我們的冰箱共有156道工序，545個(gè)責(zé)任區(qū)，這些都落實(shí)到每個(gè)人頭上去。我們的冰箱倉(cāng)庫(kù)一共有1964塊玻璃，每一塊玻璃都有一個(gè)責(zé)任人，這就使得整個(gè)的質(zhì)量能夠保證是優(yōu)質(zhì)，其中的關(guān)鍵是員工的素質(zhì)，也就是只有優(yōu)秀的員工才能生產(chǎn)出優(yōu)秀的產(chǎn)品。

OEC管理對(duì)不管什么企業(yè)都適合。國(guó)家經(jīng)貿(mào)委曾在青島開了一次市場(chǎng)研討會(huì)，都認(rèn)為做法很好，但是好多方面學(xué)不了。學(xué)不了不是因?yàn)樯願(yuàn)W，也不是因?yàn)椴僮饔卸鄰?fù)雜，關(guān)鍵就是能否堅(jiān)持下去。OEC管理需要堅(jiān)持做，幾十次、幾百次、幾千次。比如，半個(gè)小時(shí)就可以把玻璃擦得非常干凈。這事并不復(fù)雜，但是天天這樣做就變得很難。很多企業(yè)要求的管理目標(biāo)和人員素質(zhì)差距一直解決不好。要把一般員工的素質(zhì)提高起來，管理人員就應(yīng)該天天下工夫去做這件事。這歸根到底還是管理上的問題。有人說，中國(guó)企業(yè)的員工素質(zhì)太差，實(shí)際上不是員工素質(zhì)太差，而是管理人員的素質(zhì)太差，或者管理人員不肯下工夫。我們有一個(gè)很有名的“斜坡論”?！靶逼抡摗毙蜗蟮卣f就是，你的基礎(chǔ)工作稍微差一點(diǎn)，就要滑下去，一旦滑下去，你這個(gè)名牌就完了。

貫徹或者一種規(guī)章制度的要求，今天達(dá)到了，明天可能就達(dá)不到。在外國(guó)發(fā)達(dá)企業(yè)里這種情況似乎就不存在。他要求你做到什么程序，一旦你達(dá)到了，一般不會(huì)再改變。而中國(guó)企業(yè)則非常現(xiàn)實(shí)，比方說要求你將桌子擦干凈，今天你擦干凈了，明天就差點(diǎn)，后天可能就不擦了。因此就必須不停地要求，我們自己把這叫做“反復(fù)抓，抓反復(fù)”。合資企業(yè)里的外國(guó)人到現(xiàn)在也理解不了，告訴他這樣做，他也會(huì)做了，怎么過一個(gè)禮拜就走樣了，就干的不對(duì)了？所以我們的“斜坡論”形象地來說就是，你基礎(chǔ)工作稍微差一點(diǎn)，就要滑下去，一旦滑下去，你這個(gè)名牌就完了。因?yàn)榫兔贫裕苤匾囊稽c(diǎn)就是全員的，從整個(gè)系統(tǒng)來講每一個(gè)環(huán)節(jié)很是重要，如果每一個(gè)人的工作都差一點(diǎn)，那么這個(gè)名牌就差太多了，和國(guó)際名牌的競(jìng)爭(zhēng)，我們是小差距和大差別。從產(chǎn)品上來看，可能差距不大，可能是那么點(diǎn)粗糙，這兒不夠光滑，可就是差那么一點(diǎn)，恰恰看出了我們?cè)诠芾砩虾腿藛T素質(zhì)上的巨大差異。所以，我們這個(gè)“斜坡理論”就是要頂住，不要讓它滑下去，在這個(gè)前提下，才能談別的。

中國(guó)過去幾十年的企業(yè)管理，走了一條什么樣的道路呢？老是愿意搞運(yùn)動(dòng)，不管目標(biāo)，場(chǎng)面壯觀，指標(biāo)很好，但結(jié)果什么用都沒有。

話題扯遠(yuǎn)了，現(xiàn)在我就要求員工今天的事情今天必須做完，絕不能拖泥帶水！

第五篇：日事日畢,日清日高的管理

日事日畢,日清日高的管理.txt45想洗澡嗎？不要到外面等待下雨；想成功嗎？不要空等機(jī)遇的到來。摘下的一瓣花能美麗多久？一時(shí)的放縱又能快樂多久？有志者要為一生的目標(biāo)孜孜以求。少年自有少年狂，藐昆侖，笑呂梁；磨劍數(shù)年，今將試鋒芒。自命不凡不可取，妄自菲薄更不宜。日事日畢,日清日高的管理.txt16生活，就是面對(duì)現(xiàn)實(shí)微笑，就是越過障礙注視未來；生活，就是用心靈之剪，在人生之路上裁出葉綠的枝頭；生活，就是面對(duì)困惑或黑暗時(shí)，靈魂深處燃起豆大卻明亮且微笑的燈展。17過去與未來，都離自己很遙遠(yuǎn)，關(guān)鍵是抓住現(xiàn)在，抓住當(dāng)前。推崇“日事日畢,日清日高”管理2007年08月15日 13:29 最近在管理工作中，發(fā)現(xiàn)很多員工在細(xì)節(jié)方面做地不是很好，包括中層，每天工作好象找不到頭緒樣，導(dǎo)致最終的結(jié)果也不是很理想。于是我想到了海爾集團(tuán)的“日事日畢,日清日高”管理方法，不妨也在我們的團(tuán)隊(duì)中試試，說不一定有兩好的效果。先把這一先進(jìn)的管理理念分享給大家，希望大家在以后的工作中有所改進(jìn)。

在全面質(zhì)量管理當(dāng)中，最重要的一個(gè)原則就是“三全”的原則，即全面的、全方位的、全過程的。全面質(zhì)量管理主要是全員參與的管理。在整個(gè)質(zhì)量管理過程中，“海爾”采取了日清管理法。為了便于在國(guó)際上交流，我們把它叫做“OEC管理法”，也就是英文“Over all every control and clear”的縮寫，就是全面地對(duì)每人、每天所做的每件事進(jìn)行控制和清理，“日事日畢，日清日高”。今天的工作必須今天完成，今天完成的事情必須比昨天有質(zhì)的提高，明天的目標(biāo)必須比今天更高才行。

曾經(jīng)有一個(gè)比喻來說明這個(gè)日清日高的概念。把一塊錢人民幣存到銀行里，如果計(jì)算利息不是單利而是復(fù)利即利滾利，假如利息率僅僅為1％，那么70天的時(shí)間，一塊錢就會(huì)變成兩塊錢。這個(gè)意思說明，把所有的目標(biāo)分解到每個(gè)人身上，每個(gè)人的目標(biāo)每天都有新的提高，這樣就可以使整個(gè)工作有條不紊地、不斷地增長(zhǎng)。我們的每個(gè)員工都有一張“三E卡”，所謂“三E卡”，就是每天、每件事、每個(gè)人，“每個(gè)員工干完今天的工作后，必須要填寫這張卡片，填寫完之后，他的收入就跟這張卡片直接掛鉤。這張日清卡，使我們把整個(gè)的工作、大目標(biāo)分解落實(shí)到每個(gè)人身上。比方說我們的冰箱共有156道工序，545個(gè)責(zé)任區(qū)，這些都落實(shí)到每個(gè)人頭上去。我們的冰箱倉(cāng)庫(kù)一共有1964塊玻璃，每一塊玻璃都有一個(gè)責(zé)任人，這就使得整個(gè)的質(zhì)量能夠保證是優(yōu)質(zhì)，其中的關(guān)鍵是員工的素質(zhì)，也就是只有優(yōu)秀的員工才能生產(chǎn)出優(yōu)秀的產(chǎn)品。

OEC管理對(duì)不管什么企業(yè)都適合。國(guó)家經(jīng)貿(mào)委曾在青島開了一次市場(chǎng)研討會(huì)，都認(rèn)為做法很好，但是好多方面學(xué)不了。學(xué)不了不是因?yàn)樯願(yuàn)W，也不是因?yàn)椴僮饔卸鄰?fù)雜，關(guān)鍵就是能否堅(jiān)持下去。OEC管理需要堅(jiān)持做，幾十次、幾百次、幾千次。比如，半個(gè)小時(shí)就可以把玻璃擦得非常干凈。這事并不復(fù)雜，但是天天這樣做就變得很難。很多企業(yè)要求的管理目標(biāo)和人員素質(zhì)差距一直解決不好。要把一般員工的素質(zhì)提高起來，管理人員就應(yīng)該天天下工夫去做這件事。這歸根到底還是管理上的問題。有人說，中國(guó)企業(yè)的員工素質(zhì)太差，實(shí)際上不是員工素質(zhì)太差，而是管理人員的素質(zhì)太差，或者管理人員不肯下工夫。我們有一個(gè)很有名的“斜坡論”?！靶逼抡摗毙蜗蟮卣f就是，你的基礎(chǔ)工作稍微差一點(diǎn)，就要滑下去，一旦滑下去，你這個(gè)名牌就完了。

貫徹或者一種規(guī)章制度的要求，今天達(dá)到了，明天可能就達(dá)不到。在外國(guó)發(fā)達(dá)企業(yè)里這種情況似乎就不存在。他要求你做到什么程序，一旦你達(dá)到了，一般不會(huì)再改變。而中國(guó)企業(yè)則非?，F(xiàn)實(shí)，比方說要求你將桌子擦干凈，今天你擦干凈了，明天就差點(diǎn)，后天可能就不擦了。因此就必須不停地要求，我們自己把這叫做“反復(fù)抓，抓反復(fù)”。合資企業(yè)里的外國(guó)人到現(xiàn)在也理解不了，告訴他這樣做，他也會(huì)做了，怎么過一個(gè)禮拜就走樣了，就干的不對(duì)了？所以我們的“斜坡論”形象地來說就是，你基礎(chǔ)工作稍微差一點(diǎn)，就要滑下去，一旦滑下去，你這個(gè)名牌就完了。因?yàn)榫兔贫?，很重要的一點(diǎn)就是全員的，從整個(gè)系統(tǒng)來講每一個(gè)環(huán)節(jié)很是重要，如果每一個(gè)人的工作都差一點(diǎn)，那么這個(gè)名牌就差太多了，和國(guó)際名牌的競(jìng)爭(zhēng)，我們是小差距和大差別。從產(chǎn)品上來看，可能差距不大，可能是那么點(diǎn)粗糙，這兒不夠光滑，可就是差那么一點(diǎn)，恰恰看出了我們?cè)诠芾砩虾腿藛T素質(zhì)上的巨大差異。所以，我們這個(gè)“斜坡理論”就是要頂住，不要讓它滑下去，在這個(gè)前提下，才能談別的。

中國(guó)過去幾十年的企業(yè)管理，走了一條什么樣的道路呢？老是愿意搞運(yùn)動(dòng)，不管目標(biāo)，場(chǎng)面壯觀，指標(biāo)很好，但結(jié)果什么用都沒有。

話題扯遠(yuǎn)了，現(xiàn)在我就要求員工今天的事情今天必須做完，絕不能拖泥帶水！