第一篇：淺談企業(yè)團(tuán)隊(duì)建設(shè)的重要性

淺談企業(yè)團(tuán)隊(duì)管理

學(xué) 號：姓 名：學(xué) 院：專 業(yè)：完成日期：

工商管理 二O一三年十月

淺談企業(yè)團(tuán)隊(duì)建設(shè)的重要性

論文摘要：進(jìn)入二十一世紀(jì)以來，企業(yè)面臨前所未有的變革和挑戰(zhàn)，組織需要變革、需要創(chuàng)新。企業(yè)為了適應(yīng)迅速變化的市場環(huán)境，需要員工有更高的忠誠度和責(zé)任感，員工也希望企業(yè)給予更大的信任，員工在關(guān)注企業(yè)發(fā)展的同時，更關(guān)注個人能力和價值的提升。因此，團(tuán)隊(duì)工作方式正被越來越多的企業(yè)所采用。對企業(yè)而言，組建和塑造優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)已經(jīng)成為企業(yè)參與競爭的有力武器。

關(guān)鍵詞：團(tuán)隊(duì) 團(tuán)隊(duì)建設(shè) 重要性 高績效團(tuán)隊(duì)

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目錄

淺談企業(yè)團(tuán)隊(duì)建設(shè)的重要性........................................................................................4一、二、三、四、五、團(tuán)隊(duì)、團(tuán)隊(duì)建設(shè)的定義...........................................................................5 團(tuán)隊(duì)建設(shè)的重要性...................................................................................6 打造高績效團(tuán)隊(duì).......................................................................................7 團(tuán)隊(duì)建設(shè)案例分析...................................................................................9 結(jié)論.........................................................................................................11 參考文獻(xiàn)...............................................................................................................12

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淺談企業(yè)團(tuán)隊(duì)建設(shè)的重要性

提起微軟，首先聯(lián)想到的詞匯是：成功的，了不起的。的確，從1975年僅有的包括比爾?蓋茨先生在內(nèi)的三個員工，發(fā)展到目前是全球最大的電腦軟件提供商，截止2009年擁有雇員6.4萬人，2005年?duì)I業(yè)額368億美元。比爾?蓋茨是和他團(tuán)隊(duì)締造了Microsoft(微軟)這個讓人贊嘆神話。正是這位神話的締造者曾經(jīng)謙遜的說過：“如果把微軟20個頂尖人才挖走，那么微軟會變成一家無足輕重的公司?！?“單靠個人或者少數(shù)人的力量已經(jīng)不行了，個人英雄的時代業(yè)已結(jié)束”。由此，他對團(tuán)隊(duì)建設(shè)的重視可見一斑。

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一、團(tuán)隊(duì)、團(tuán)隊(duì)建設(shè)的定義

團(tuán)隊(duì)與群體相似，卻又是兩個不同的概念?？ㄔ秃蘸褪访芩箤F(tuán)隊(duì)定義“由少數(shù)有互補(bǔ)技能、愿意為了共同的目的、設(shè)立業(yè)績目標(biāo)和工作方法、相互承擔(dān)責(zé)任的人們組成的群體。”團(tuán)隊(duì)主要是一個業(yè)績的執(zhí)行單位，是不同于個人或整個組織的業(yè)績單位。（圖例1：團(tuán)隊(duì)與群體）

團(tuán)隊(duì)建設(shè)是指有意識地在組織中努力開發(fā)有效的工作小組。每個小組由一組員工組成，通過自我管理的形式，負(fù)責(zé)一個完整的工作過程或其中一部分工作。團(tuán)隊(duì)建設(shè)是這樣一個過程，在該過程中，參與者和推進(jìn)者都會彼此增進(jìn)信任，坦誠相對，愿意探索影響工作小組能創(chuàng)造出不同尋常的業(yè)績。

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二、團(tuán)隊(duì)建設(shè)的重要性

大雁遷徙的場景大家一定不會陌生：深秋季節(jié)，在湛藍(lán)的天空中，隊(duì)形整齊的雁群振翅南飛。大雁是一種候鳥，春夏之間在西伯利亞繁殖，隨著氣候的逐漸變冷，大約在白露期間，開始排成隊(duì)向南飛到我國南方廣東、福建等東部沿海各地過冬。大雁一般每小時飛行80公里，盡管速度如此之快，但從遙遠(yuǎn)的西伯利亞飛到我國南方，仍需要一、二個月時間，為了在這樣長途飛行中節(jié)省體力，它們一會兒排成“人”字形，一會兒排成斜“一”字形向南飛行。

為什么會有這樣有組織的隊(duì)形呢？這是因?yàn)榇笱憔庩?duì)飛行可以巧妙地利用上升氣流，飛在前面的雁用翅膀鼓動產(chǎn)生微弱的上升氣流，后面的雁利用這股氣流的沖力，一只跟著一只，自然排成比較整齊的隊(duì)伍，雁數(shù)越多，間距越小就越省力，飛在隊(duì)伍最前面的是有經(jīng)驗(yàn)、身體健壯的老雁，前面的幾只雁經(jīng)常輪換打先鋒。因?yàn)轭^雁費(fèi)勁最大，中間的雁和后部雁受益不一樣，所以它們要不斷的改變隊(duì)形，一是為了調(diào)換頭雁，二是為了搭配各雁的位置。這種團(tuán)結(jié)協(xié)作精神，表現(xiàn)了大雁的一種集群本能。

1.團(tuán)隊(duì)協(xié)作可以彌補(bǔ)能力不足

古人云：“心齊，泰山移”?，F(xiàn)在我們也常常說：“團(tuán)結(jié)就是力量”。大雁漫漫遷徙之路是借助團(tuán)隊(duì)的力量：頭雁的帶領(lǐng)、雁群的合理分工和配合才能夠完成。

2.團(tuán)隊(duì)的力量1+1>2 大雁在遷徙過程中，這種“人”字和“一”字的飛行方式，在同樣消耗的情況下，要比一只雁獨(dú)飛行距離多12%、速度高1.73倍。

3.團(tuán)隊(duì)協(xié)作增強(qiáng)生存競爭能力

大雁在遷徙過程中，這種本能的團(tuán)隊(duì)協(xié)作能保證雁群中大部分的成員安全、準(zhǔn)時的到達(dá)遙遠(yuǎn)的越冬地，為雁群的繁衍生息提供了保證。

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三、打造高績效團(tuán)隊(duì)

企業(yè)是講求團(tuán)隊(duì)運(yùn)作的。比爾?蓋茨先生和他的微軟公司能在今天稱雄于軟件王國，是與他打造的學(xué)習(xí)型的激情團(tuán)隊(duì)分不開的。微軟最成功的不是做軟件，而是建立團(tuán)隊(duì)。

1.明確的目標(biāo)。沒有明確的目標(biāo)，團(tuán)隊(duì)不可能具有高績效。

團(tuán)隊(duì)是一種為了實(shí)現(xiàn)某一目標(biāo)而由相互協(xié)作的個體組成的正式群體。一個人沒有團(tuán)隊(duì)精神將難成大事；一個企業(yè)如果沒有團(tuán)隊(duì)精神將成為一盤散沙；一個民族如果沒有團(tuán)隊(duì)精神也將難以強(qiáng)大。現(xiàn)代企業(yè)的競爭就是團(tuán)隊(duì)間的競爭，就是團(tuán)隊(duì)協(xié)作能力的競爭。精誠合作的團(tuán)隊(duì)精神是企業(yè)成功的保證。因此微軟從創(chuàng)業(yè)之初就注重高效團(tuán)隊(duì)的打造。

團(tuán)隊(duì)合作精神是微軟的價值觀的核心，也是蓋茨高度重視的重要品質(zhì)。微軟有6個核心價值觀是：一是正直、誠實(shí)，二是對客戶、伙伴和技術(shù)滿懷熱情，三是尊敬他人、以誠相待，四是勇敢面對挑戰(zhàn)和征服挑戰(zhàn)，五是自我批評、不斷提高、追求卓越，六是忠于職守。在確定了這種價值觀后，微軟的員工會以強(qiáng)烈的合作意識參與工作。

2.建立信任。相互信任是高績效團(tuán)隊(duì)的核心基礎(chǔ)。沒有信任，就沒有成員的高績效，當(dāng)然也不可能塑造高績效團(tuán)隊(duì)

作為一個擁有6.4萬員工的大公司，微軟仍然以小組為工作架構(gòu)，其運(yùn)作方式比照中小企業(yè)，即使這樣需要花費(fèi)大筆的行政和研發(fā)費(fèi)用。因?yàn)楸葼?蓋茨先生認(rèn)為，這樣可以讓員工感到擁有自主權(quán)和決策權(quán)。每當(dāng)微軟膨脹的太大的時候，蓋茨就馬上把它拆分成小的團(tuán)隊(duì)，每一個團(tuán)隊(duì)的人數(shù)一200人為上限，這樣的結(jié)果就是微軟始終保持著高效和活力。

大部分的微軟小組規(guī)模都不曾超越以往，反而不斷的分裂成為許多更小的特殊單位。例如：成立了一個全力研發(fā)Excel軟件的獨(dú)立單位外，其目的只有一個：設(shè)計(jì)出幾近完美的軟件。這種小組規(guī)模讓成員們感覺他們的目標(biāo)專—，甚至可以看到他們的努力在一項(xiàng)計(jì)劃上的影響力。增強(qiáng)了員工的認(rèn)同感和使命感。

在微軟，員工們沒有級別之分，他們的所有工作都是分團(tuán)隊(duì)進(jìn)行的。員工們所在的團(tuán)隊(duì)隨著時間的推移也會不斷地發(fā)生變化。有的員工在這個團(tuán)隊(duì)里可能是

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隊(duì)員，到了另外一個團(tuán)隊(duì)則可能是隊(duì)長。他們沒有固定的上班時間，沒有具體的下班時間，辦公室24小時都開著。

3.分享信息。在高績效團(tuán)隊(duì)中，分享信息是很重要的措施。

比爾?蓋茨先生非常清楚在“當(dāng)今瞬息萬變的市場”里，僅僅擁有各自為戰(zhàn)的人才是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。公司需要高度的團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神來使信息得到廣泛的共享，讓每一個員工的工作都可以“建立在大家共同努力的基礎(chǔ)之上”。要做到這一點(diǎn)，一部分靠豐富的知識儲備，另一方面還依賴于現(xiàn)時員工彼此之間信息的充分交流。每個人都在汲取知識，而他們的收獲都會為公司共同的“知識倉庫”添磚加瓦。

微軟人認(rèn)為，交流是溝通的核心，是解決問題的有效途徑以及團(tuán)隊(duì)精神的體現(xiàn)。在微軟中，溝通方式有E-mail、電話、個別討論等，而“白板文化”是最典型的?！鞍装逦幕笔侵冈谖④浀霓k公室、會議室甚至休息室都有專門可供書寫的白板，以便隨時記錄某些思想火花或一些建議什么的。這樣，有什么問題都可及時溝通，及時解決。在這里，員工得到了充分的尊重，交流也成了一種藝術(shù)。

4.共同參與。共同參與是團(tuán)隊(duì)達(dá)到高績效的一條重要途徑。

管理是一門藝術(shù)，合理的人員配置，合理的團(tuán)隊(duì)架構(gòu)是成功開發(fā)一個軟件產(chǎn)品的基礎(chǔ)。微軟開發(fā)團(tuán)隊(duì)模型是以“三駕馬車”架構(gòu)為核心的矩陣模型，保證了團(tuán)隊(duì)成員各司其職，共同參與，開發(fā)出符合用戶需求的高質(zhì)量產(chǎn)品。

5.激勵機(jī)制。激勵機(jī)制是塑造高績效團(tuán)隊(duì)的保證。

自1982年在納斯達(dá)克上市以來，微軟就是實(shí)行優(yōu)先認(rèn)購權(quán)（期權(quán)），長期激勵方式的公司之一，在納斯達(dá)克牛氣沖天的20世紀(jì)90年代，期權(quán)讓近千名微軟員工成為百萬富翁甚至千萬富翁。2000年股票價格下跌，認(rèn)購權(quán)顯得毫無意義，微軟在2003先正式宣布將股票期權(quán)改為股票獎勵的長期激勵方式和績效考核體系。并通過不斷的改進(jìn)，在公司原有的由部門負(fù)責(zé)人和人力資源部進(jìn)行的業(yè)績考核考核基礎(chǔ)上，同時實(shí)行由第三方機(jī)構(gòu)進(jìn)行的客戶滿意度調(diào)查。這種激勵機(jī)制的優(yōu)化，激發(fā)了員工的創(chuàng)造性和敬業(yè)度，而這些正是微軟這種知識性公司賴以持續(xù)發(fā)展的動力所在。

微軟團(tuán)隊(duì)建設(shè)上的成就如滾雪球般地累積起了微軟帝國的龐大陣容和雄厚實(shí)力。這種前進(jìn)的姿態(tài)在微軟后期的發(fā)展中表現(xiàn)的越來越從容。

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四、團(tuán)隊(duì)建設(shè)案例分析

某醫(yī)療設(shè)備生產(chǎn)企業(yè)，準(zhǔn)備組織研發(fā)一種新的用于手術(shù)室中的設(shè)備。故從相關(guān)的設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、項(xiàng)目、銷售等部門各抽調(diào)了一名技術(shù)人員，組成特別行動小組。要求工作小組在3個月內(nèi)完成新產(chǎn)品的研發(fā)。

小組的四位成員在接到任務(wù)后，基本了解要求后，便分別投入準(zhǔn)備。技術(shù)部用一個月的時間設(shè)計(jì)圖紙；生產(chǎn)用一個月根據(jù)圖紙生產(chǎn)樣品，期間生產(chǎn)技術(shù)人員向設(shè)計(jì)人員反饋，設(shè)備用于手術(shù)室，手術(shù)室的電磁環(huán)境頻率復(fù)雜，而且強(qiáng)度大，是否需要考慮電磁干擾問題，設(shè)計(jì)人員未予以明確回復(fù)，遂按圖紙生產(chǎn)；得到樣品后，由于此時項(xiàng)目周期臨近，小組倉促決定采取用戶購買后測試的方式來確定產(chǎn)品使用性能，于是銷售人員用半個月時間將樣品拿到相關(guān)單位試銷并獲得第一筆3000個的訂單。交貨期限1個月。

表面看來，特別行動小組已經(jīng)在兩個半月內(nèi)完成了工作任務(wù)，然而棘手問題自簽下訂單后卻陸續(xù)浮出水面：

1.生產(chǎn)設(shè)備能力不足，要求項(xiàng)目采購新設(shè)備。項(xiàng)目反饋，新設(shè)備的采購周期為15天，加上調(diào)試和試運(yùn)行，至少需要20天才能保證使用。由于新產(chǎn)品交貨期問題，生產(chǎn)只能安排在新設(shè)備沒交付前，在其他設(shè)備上通過加班先保證每天100個產(chǎn)量。

2.由于對設(shè)備交貨周期考慮不足，生產(chǎn)只安排了2位操作人員學(xué)習(xí)新產(chǎn)品的生產(chǎn)，沒有安排專門的工藝人員轉(zhuǎn)化工藝文件。導(dǎo)致生產(chǎn)前期只能靠口口傳授，因沒有可以參照的工藝文件，從而導(dǎo)致產(chǎn)品質(zhì)量參差不齊。

3.在第一批產(chǎn)品交付后，由于使用周期較長，因此在沒有接到使用反饋前，又接受了大量的訂單。3個月后，第一批購買的用戶陸續(xù)反饋，產(chǎn)品質(zhì)量不好、抗干擾性差，大量產(chǎn)品要求維修及退貨。此時，后期訂單已經(jīng)交付給客戶，意味著也將面臨同樣的問題。

4.為彌補(bǔ)設(shè)計(jì)缺陷，邀請專家，對產(chǎn)品抗干擾性進(jìn)行優(yōu)化，最終產(chǎn)品設(shè)計(jì)變化較大，之前采購的設(shè)備無法滿足生產(chǎn)要求。同時，銷售轉(zhuǎn)達(dá)了客戶意見：由于產(chǎn)品性能問題，業(yè)內(nèi)對此產(chǎn)品反映較差，導(dǎo)致無后續(xù)訂單。

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是什么導(dǎo)致了一個新項(xiàng)目的終結(jié)呢？我們不妨從以下幾個方面來看： 1.沒有明確目標(biāo)。或者說只把既定時間內(nèi)設(shè)計(jì)出新產(chǎn)品這個短期目標(biāo)誤當(dāng)做是長期目標(biāo)。因此導(dǎo)致后期做出，為保證短期目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，而采用的“用戶購買后測試的方式來確定產(chǎn)品使用性能”的錯誤抉擇。

2.沒有共享信息。當(dāng)設(shè)計(jì)出現(xiàn)問題時，問題只反饋到設(shè)計(jì)人員，項(xiàng)目、銷售人員均不知情，并在不知情的情況下，輕易的做出簽訂訂單、及設(shè)備采購計(jì)劃。如果共享信息，也許其他部門的人員的質(zhì)疑會影響設(shè)計(jì)人員，重新考慮抗電磁輻射的問題，進(jìn)而避免整個項(xiàng)目的最終傾覆。

3.沒有共同參與。四位成員從表面上看，都參與了新產(chǎn)品的研發(fā)，其實(shí)，是各自為政，只在自己狹義負(fù)責(zé)的職責(zé)范圍內(nèi)行動，而沒有參與到與自己的職責(zé)緊密相連的其他環(huán)節(jié)中。導(dǎo)致新產(chǎn)品開發(fā)的各個環(huán)節(jié)上都有缺失，最終導(dǎo)致整個產(chǎn)品的失敗。

除了這幾個衡量高績效團(tuán)隊(duì)的要點(diǎn)外，我們也不難看出，項(xiàng)目開始時，沒有任命一個團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人，因此沒有合理的授權(quán)；團(tuán)隊(duì)因不愿面對短期目標(biāo)期限將至的責(zé)任，繼而輕率的選擇了錯誤產(chǎn)品試驗(yàn)抉擇。

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五、結(jié)論

有人曾經(jīng)問蘋果的前CEO喬布斯，“你的所有才能歸功于善于發(fā)現(xiàn)人才嗎” 史蒂夫·喬布斯：“ 并不只是發(fā)現(xiàn)人才。在招到人才后，你要建設(shè)一個團(tuán)隊(duì)氛圍，讓人們都感到他們周圍都圍繞著跟他一樣有才能的人，而且工作是第一的。就要他們知道，他們的工作成績代表了一切，這是一個深刻的明白的認(rèn)識?！?這就是全部?！?/p>

現(xiàn)代的企業(yè)的競爭，不只是拼硬件，更多的是看企業(yè)的團(tuán)隊(duì)建設(shè)氛圍，以及是否是一個高績效的團(tuán)隊(duì)。只有具備這些條件，企業(yè)才有競爭力，并有長久持續(xù)的發(fā)展動力。因此團(tuán)隊(duì)建設(shè)在現(xiàn)代企業(yè)管理中起著舉足輕重的作用。是是應(yīng)引起重視的企業(yè)管理項(xiàng)點(diǎn)。

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參考文獻(xiàn)

（1）《團(tuán)隊(duì)的智慧》作者卡曾巴赫、史密斯、侯玲，2000年第1版，經(jīng)濟(jì)科學(xué)出版社

（2）《比爾·蓋茨全傳》作者于成龍，2005年第1版，新世界出版社（3）《做最好的團(tuán)隊(duì)》作者陳向東，2010年第1版，中信出版社

（4）《團(tuán)隊(duì)建設(shè)與激勵》作者約翰·阿代爾、尼爾·托馬斯，2006年第1版，機(jī)械工業(yè)出版社

（5）《團(tuán)隊(duì)建設(shè)與員工管理》作者肯·坦納、張羽，2010年第1版，機(jī)械工業(yè)出版社

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第二篇：團(tuán)隊(duì)建設(shè)的重要性

團(tuán)隊(duì)建設(shè)的重要性

團(tuán)隊(duì)建設(shè)的好壞 ,象征著一個企業(yè)后繼發(fā)展是否有實(shí)力 ,也是這個企業(yè)凝聚力和戰(zhàn)斗力的充分體現(xiàn)。團(tuán)隊(duì)建設(shè)首先應(yīng)該從班子做起 ,班子之間親密團(tuán)結(jié) ,協(xié)作到位 ,管理者心里始終要裝著員工 ,支持員工的工作 ,關(guān)心員工的生活 ,用管理者的行動和真情去感染身邊的每位員工 ,平時多與員工溝通交流 ,給員工以示范性的引導(dǎo) ,撲捉員工的閃光點(diǎn) ,激發(fā)員工工作的積極性和創(chuàng)造性 ,更重要的是管理者要沉下身去和員工融為一體 ,讓員工參與管理 ,給員工創(chuàng)造一個展示自己的平臺 ,形成一種團(tuán)結(jié)協(xié)作的氛圍 ,讓員工感到家庭的溫暖 ,在這個家庭里面分工不分家 ,有福同享 ,有苦同擔(dān) ,個人的事就是團(tuán)隊(duì)的事 ,團(tuán)隊(duì)的事就是大家的事。對待每個人、每件事都要認(rèn)真負(fù)責(zé)，做到以上幾點(diǎn)，建設(shè)一支好團(tuán)隊(duì)我想并不 優(yōu)秀的組織領(lǐng)導(dǎo)。大到一個企業(yè)集體，小到一個職能部門，或者是一個工作小組，要想組織有力，使團(tuán)隊(duì)成員擁有較高的忠誠度，那么，優(yōu)選一個大家都認(rèn)可的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)人至關(guān)重要。這個組織領(lǐng)導(dǎo)一般應(yīng)具有如下素養(yǎng)：

一、品德高。品德即人才，一個優(yōu)秀的人才擁有良好的品格，可以讓組織成員眾望所歸，可以成為組織的精神領(lǐng)袖，可以帶領(lǐng)大家克服困難，迎來一個又一個成功。歷史上的三國劉備以及水泊梁山“及時雨”宋江都是因?yàn)榫邆淞溯^高的人格魅力，而吸引一大批英雄人才相伴左右的。

二、能力強(qiáng)。要想保證組織團(tuán)隊(duì)的同心同德，讓大家心平氣和地工作戰(zhàn)斗在一個有效的平臺上，這個企業(yè)或者組織優(yōu)選出來的團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人，一定要具備某一專長，也就是要有突出的能力，突出的能力必然帶來突出的業(yè)績，只有在能力、業(yè)績上，而不是學(xué)歷上超越屬下，大家才能心服口服，才能避免出現(xiàn)內(nèi)訌或者內(nèi)耗，讓下屬能夠安心地工作與處事，這個負(fù)責(zé)人也許是技術(shù)型的，也可能是管理型的，甚至有可能是從低到高發(fā)展起來而屬于實(shí)干型的。

三、多領(lǐng)導(dǎo)，少管理。作為一個團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)，如何僅僅依靠組織授予的職權(quán)來去管理下屬，這個是治標(biāo)不治本的，通過組織授權(quán)是團(tuán)隊(duì)建設(shè)與管理的基礎(chǔ)，但通過“領(lǐng)導(dǎo)”的方式，也就是通過個人內(nèi)在涵養(yǎng)提升，展現(xiàn)自己的嚴(yán)于律己、率先垂范等等人格魅力，才能擯棄由于通過組織授權(quán)而采取“高壓管理”帶來的缺乏人性化的弊端。比如，蒙牛集團(tuán)牛根生，依靠他的組織團(tuán)隊(duì)，僅僅經(jīng)過八年的時間，就打造出中國液態(tài)奶第一品牌，憑的是什么呢？就是他“小勝靠智，大勝靠德”的個人魅力上。由于他的無私，帶來了大家的無私，由于他的無我，帶來了大家的無我，從而創(chuàng)造了中國企業(yè)史上的奇跡或者神話。

共同的事業(yè)愿景。一個組織能否一起走的更遠(yuǎn)、更久，歸結(jié)于這個團(tuán)隊(duì)是否有共同的遠(yuǎn)景，也就是團(tuán)隊(duì)信念，組織信念是讓團(tuán)隊(duì)成員排除萬難，風(fēng)雨同舟，以及上下同欲的前提，共產(chǎn)黨為何能夠在“白色恐怖”下立場堅(jiān)定，甚至拋頭顱、灑熱血，歸根結(jié)底，是因?yàn)榇蠹叶加幸粋€為人民大眾“謀福祉”，實(shí)現(xiàn)共產(chǎn)主義的信念，這種信念促使大家一往無前而無所畏懼。共同的事業(yè)遠(yuǎn)景，包括如下方面：

一、找到組織存在的價值和意義。人過留名，雁過留聲，人走在世上一遭，總有留下點(diǎn)什么，一個找不到活著理由的人，注定猶如行尸走肉，而空虛度過一生。因此，組織的成員要想同仇敵愾，就一定要給大家展示未來的前景，即要在階段時間內(nèi)，給組織、給社會、給世界留下什么，比如，微軟公司愿景：讓計(jì)算機(jī)進(jìn)入每一個家庭，并使用微軟的軟件；福特公司愿景：汽車要進(jìn)入家庭；中國移動通信：創(chuàng)無限通信世界，做信息社會棟梁等等。

二、實(shí)現(xiàn)事業(yè)的組織分工與責(zé)任。為了達(dá)成企業(yè)的事業(yè)遠(yuǎn)景或者使命，團(tuán)隊(duì)成員要有各自的組織分工，要明晰自己承擔(dān)的事業(yè)責(zé)任，明確了各自的職責(zé)，大家齊心

協(xié)力，才能更好地達(dá)成組織的長遠(yuǎn)規(guī)劃。

清晰的團(tuán)隊(duì)目標(biāo)。團(tuán)隊(duì)制訂了明確的愿景或者使命后，要想更好地去實(shí)現(xiàn)，作為團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人，還要進(jìn)一步規(guī)劃與落實(shí)團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)。包括如下要素：

一、制定組織的經(jīng)營目標(biāo)，比如，銷量目標(biāo)、行業(yè)地位目標(biāo)、品牌建設(shè)目標(biāo)甚至利潤目標(biāo)等，這個目標(biāo)應(yīng)該包括組織的長、中、短目標(biāo)，包括更小組織單位的階段目標(biāo)，比如，三年、五年、十年目標(biāo)，包括每一部門、每個工作小組、每個人的目標(biāo)。

二、組織成員個人的利益目標(biāo)。組織目標(biāo)是個人目標(biāo)的根本，但為了更好地實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)，團(tuán)隊(duì)成員的利益目標(biāo)，也就是團(tuán)隊(duì)成員的“動力”目標(biāo)也不可缺少，它是組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的保障。因此，組織要為團(tuán)隊(duì)成員規(guī)劃未來的職業(yè)規(guī)劃，要為屬下描繪未來的“前景”和“錢景”，讓大家心有目標(biāo)，身有行動。

互補(bǔ)的成員類型。要想保證組織團(tuán)隊(duì)的有效有力，組織成員的組成非常關(guān)鍵，很難想象，一個組織都是性格暴躁，或者性格柔弱，或者都是某一塊面的高手，他們組合在一起能夠給團(tuán)隊(duì)帶來什么，因此，互補(bǔ)型的成員類型，才是“粘合”組織的基礎(chǔ)。包括如下兩點(diǎn)：

一、團(tuán)隊(duì)成員的個性互補(bǔ)，就象這個世界有男有女，方為和諧一樣，一個組織的成員個性類型，一定是互補(bǔ)型的，性格都較強(qiáng)、或者都較弱，會讓團(tuán)隊(duì)成為“爭吵”的平臺，或者讓團(tuán)隊(duì)成為“綿羊”，而缺乏活力或者柔性，因此，團(tuán)隊(duì)的性格類型應(yīng)該強(qiáng)、弱、柔互補(bǔ)的。

二、能力互補(bǔ)。戰(zhàn)國時期平原君趙勝，為何能夠順利解除“邯鄲之圍”，跟其所養(yǎng)擁有各類能力的“門客”有關(guān)。因此，一個組織，一定要有各類能力的人才組合在一起，才能更有力量。比如，有的人善管理，有的人懂經(jīng)營，有的善外交，有的偏技術(shù)等等，只有因材施用，因人制宜，團(tuán)隊(duì)才能產(chǎn)生1+1大于2的效果。

合理的激勵考核。人都有惰性，一個團(tuán)隊(duì)組織要想保持持久的動力與活力，就必須要引入競爭機(jī)制，同時，一個團(tuán)隊(duì)在從不穩(wěn)定到穩(wěn)定發(fā)展過程中，必須通過激勵考核，來優(yōu)勝劣汰，來獎優(yōu)罰劣，包括如下方面：

一、建立合理而有挑戰(zhàn)性的薪酬考核體系。在具備競爭力的前提下，按貢獻(xiàn)大小予以合理分配，只有建立一套公平、公正、公開的薪酬體系，大家才能在同一套制度下，施展才華，建功立業(yè)。

二、團(tuán)隊(duì)組織建立階段，要多獎勵，少懲治。獎勵是激揚(yáng)人性，懲治是壓抑個性，因此，為了避免大家離心離德，甚至分崩離析，就必須采取多正面激勵，比如，多獎勵，要不斷地樹立榜樣和標(biāo)桿，讓組織形成一種學(xué)、趕、幫、超的氛圍，少處罰，即使處罰，也要采取人性化的處罰，比如，聯(lián)想的柳傳志對于開會遲到者，不罰錢，但“罰站”的做法，效果就很不錯。

三、團(tuán)隊(duì)成長、成熟階段，要多規(guī)范，要用制度來管理與約束?！傲肿哟罅?，什么鳥都有”。組織的快速成長、成熟，促使企業(yè)必須要擯棄“人治”而走向“法治”，必須要靠流程、組織、制度來做管理，要做到有法可依，違法必究，執(zhí)法必嚴(yán)，真正地做到法治化。

系統(tǒng)的學(xué)習(xí)提升。人最大的敵人就是自己，一個組織最大的敵人也是自己。當(dāng)一個團(tuán)隊(duì)以經(jīng)驗(yàn)作為工作的依靠時，這個組織就有可能陷入“經(jīng)驗(yàn)主義的”的怪圈，就有可能會陷入“僵化”，就有可能“死在自己手里”。一個組織要想保持基業(yè)長青，要想永葆青春活力，就必須要依靠系統(tǒng)的學(xué)習(xí)提升。包括：

一、創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織。知識改變命運(yùn)，學(xué)習(xí)決定未來。只有打造學(xué)習(xí)型組織，保持決策的先進(jìn)性、前瞻性，企業(yè)的流程才不會“僵死”，才會實(shí)現(xiàn)“大企業(yè)的規(guī)模，小企業(yè)的活力”，這種學(xué)習(xí)型組織，一定是自上而下的，組織成員每一個人要有有一種學(xué)習(xí)的動力與渴望，確保讓學(xué)習(xí)成為企業(yè)的“驅(qū)動力”。比如，海爾為了創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織，而成立了“海爾大學(xué)”，讓大家都積極學(xué)習(xí)，從而提升技能，增強(qiáng)企業(yè)與組織的核心競爭力。

二、打造學(xué)習(xí)型個人。作為組織要想方設(shè)法，為團(tuán)隊(duì)個人提供學(xué)習(xí)和成長的平臺，打造學(xué)習(xí)的良好氛圍。比如，有的企業(yè)每年給員工報銷書籍、培訓(xùn)費(fèi)用，每年送員工外出進(jìn)修，免費(fèi)給優(yōu)秀個人提供高級研修班等等，從而營造一個人人學(xué)習(xí)的好風(fēng)尚。

總之，團(tuán)隊(duì)建設(shè)是一個系統(tǒng)工程，企業(yè)組織必須要有一個大家信得過的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)，在其指引下，制定企業(yè)未來發(fā)展的遠(yuǎn)景與使命，為組織制定清晰而可行性的奮斗目標(biāo)，選聘具有互補(bǔ)類型的團(tuán)隊(duì)成員，通過合理的激勵考核，系統(tǒng)的學(xué)習(xí)提升，全面提升企業(yè)組織的核心戰(zhàn)斗力，企業(yè)組織才能戰(zhàn)無不勝，才能產(chǎn)生核聚效應(yīng)，才能獲得更大的市場份額。

第三篇：團(tuán)隊(duì)建設(shè)的重要性

團(tuán)隊(duì)建設(shè)的重要性

團(tuán)隊(duì)建設(shè)是一個偉大的創(chuàng)造，它是現(xiàn)代企業(yè)管理的一個基礎(chǔ)，是一個平臺，也是構(gòu)建公司的一個基本出發(fā)點(diǎn)。

團(tuán)隊(duì)建設(shè)是自我管理與有效溝通的重要形式，它以團(tuán)隊(duì)合作精神作為團(tuán)隊(duì)建設(shè)基礎(chǔ)，以及時、快速溝通作為渠道，把員工納入不同的團(tuán)隊(duì)建設(shè)中，營造團(tuán)隊(duì)內(nèi)良性互動的合作氣氛。

我們企業(yè)是一個團(tuán)隊(duì)，團(tuán)隊(duì)就要有團(tuán)隊(duì)的精神，就要進(jìn)行團(tuán)隊(duì)建設(shè)，有了強(qiáng)有力的團(tuán)隊(duì)，就能戰(zhàn)無不勝，攻無不克。團(tuán)隊(duì)精神就是團(tuán)結(jié)精神，相互幫助，共同提高是團(tuán)結(jié)的基礎(chǔ)。上到領(lǐng)導(dǎo)班子，下到部門員工，必須是團(tuán)結(jié)一心。所謂的“一個籬笆三個樁，一個好漢三個幫。”團(tuán)結(jié)才能心往一處想，勁往一處使，相互配合，不分你我，步調(diào)一致，才能取得勝利。這就要求我們的每個部門都能夠抱成團(tuán)，不計(jì)較一時得失，就一定能夠出色地完成各項(xiàng)任務(wù)。不團(tuán)結(jié)的組織是一盤散沙，成不了大事，甚至影響公司的發(fā)展。

一、合作彌補(bǔ)能力不足：

無論何種性質(zhì)的企業(yè)，都存在一個投入和產(chǎn)出的問題。每個人的能力都有一定限度，善于與人合作的人，能夠彌補(bǔ)自己能力的不足，達(dá)到自己原本達(dá)不到的目的。自己力量有限，這是我們每一個人存在的問題，但是只要有心與人合作，善假于物，那就要取人之長，補(bǔ)己之短。而且能互惠互利，讓合作的雙方都能從中受益。人們只要相互合作，也會產(chǎn)生類似的效果。只要你以一種開放的心態(tài)做好準(zhǔn)備，只要你能包容他人，你就有可能在與他人的協(xié)作中實(shí)現(xiàn)僅憑自己的力量無法實(shí)現(xiàn)的理想。有一句名言：“幫助別人往上爬的人，會爬的更高?！比绻銕椭硪粋€孩子上了果樹，你因此也就得到了你想嘗的果實(shí)，而且你越是善于幫助別人，你能嘗到的果實(shí)就越多。

我們要學(xué)會愉快合作。社會越發(fā)達(dá)，分工與合作就更加明顯與重要。我們不是生活在凈水里，工作在真空中。其實(shí)我們每時每刻都在合作工作與生活。要營造相互信任的組織氛圍，增加員工之間的感情，對合作組織產(chǎn)生感情。合作要有原則，但也要有姿態(tài)。要有大局利益，換位思考。

二、攜手才能做出更大的蛋糕：

有些年輕人卻信奉一種哲學(xué)。他們認(rèn)為，財富總是有一定的限度，你有了，我就沒有了。這是一種享受財富的哲學(xué)而不是一種創(chuàng)造財富的哲學(xué)。而我們更關(guān)注的是財富的創(chuàng)造。

同樣一塊蛋糕，分的人越多，自然每個人分到口的就越少。如果斤斤計(jì)較，相信享受財富的哲學(xué)，我們就會去爭搶食物。但是如果我們是在聯(lián)手制作蛋糕，那么，只要蛋糕能不斷的往大處做，我們就 1

不會為眼下分到的蛋糕大小而倍感不平了。因?yàn)槲覀冎?，蛋糕還再不斷的做大，眼前少一塊，以后隨時可以再彌補(bǔ)過來。而且只要聯(lián)合起來，把蛋糕做大了，根本不用發(fā)愁能否分到蛋糕。

遺憾的是，有些人認(rèn)為自己擁有的資源不愿意與人分享，反過來，又想利用別人的資源，又不好意思張口，這樣的心態(tài)是一種大的障礙，絕對不利于個人的成就與發(fā)展。與人攜手，把蛋糕做得更大一些。這樣的話，你還發(fā)愁沒得吃嗎？

三、合作能增強(qiáng)企業(yè)的生存力：

不管你是多么優(yōu)秀的組織者，通過個人的魅力，你可以暫時把一個團(tuán)體的看法統(tǒng)一起來，使他們以統(tǒng)一的看法行事。但是一旦你離開這個團(tuán)體，就有可能出現(xiàn)團(tuán)體分崩離析的局面。

團(tuán)隊(duì)建設(shè)必須有向心力、凝聚力。如果沒有向心力，凝聚力，就是一盤散沙。向心力、凝聚力來自于團(tuán)隊(duì)成員自覺的內(nèi)心動力，來自于共同的價值觀，但更需要領(lǐng)導(dǎo)具備向心之力和凝聚之力的能力。要有讓個人展示自我能力的機(jī)會和場所，這就需要提供一個寬廣的平臺，讓他們發(fā)揮作用，實(shí)現(xiàn)集體價值的同時實(shí)現(xiàn)自我價值。要充分調(diào)動和發(fā)揮一個人的最大潛力，發(fā)揮團(tuán)體最強(qiáng)的戰(zhàn)斗力。

增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)的凝聚力和團(tuán)隊(duì)精神，取長補(bǔ)短、發(fā)揮特長，使一個企業(yè)在競爭中增強(qiáng)生存力，才能飛的更高、更遠(yuǎn)，而且更快。

團(tuán)隊(duì)的強(qiáng)弱，領(lǐng)導(dǎo)是決定性因素。企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)，企業(yè)各個部門的領(lǐng)導(dǎo)是創(chuàng)建團(tuán)隊(duì)優(yōu)良與否的決定因素。只有領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)識到團(tuán)隊(duì)作用的重要性，才會十分重視它。就會建立這樣的機(jī)制，營造這樣的氛圍。合理地使用人，讓每一個人發(fā)揮自己的全部聰明才智，并達(dá)到較好的效果。

四、團(tuán)對建設(shè)需要集思廣益：

所謂集思廣益，就是指放開胸襟，接納一切希奇古怪的想法，同時也貢獻(xiàn)自己的淺見。即使你是“天才”，憑借自己的想象力，也許可以獲得一定的財富。但如果你懂得讓自己的想象力與他人的想象力結(jié)合，就定然會產(chǎn)生更大的成就。我們每個人的“心智”都是一個獨(dú)立的“能量體”，而我們的潛意識則是一種磁體，當(dāng)你去行動時，你的磁力就產(chǎn)生了，并將財富吸引過來。但如果你一個人的心靈力量，與更多的磁力”相同的人結(jié)合再一起，就可以形成一個強(qiáng)大的“磁力場”，而這個磁力場的創(chuàng)富力量將會是無與倫比的。

在生活中，大家也許會有這樣的體會：假如你有一個蘋果，我也有一個蘋果，兩人交換的結(jié)果每人仍然只有一個蘋果。但是，假如你有一個設(shè)想，同理，當(dāng)獨(dú)自研究一個問題時，可能思考10 次，而這10次思考幾乎都是沿著同一思維模式進(jìn)行。如果拿到集體中去研究，從他們的發(fā)言中，也許一次就完成了自己一個人需要10次才能完成的思考，并且他人的想法還會使自己產(chǎn)生新的聯(lián)想。一加

一大于二是個富有哲理的不等式，它表明集體的力量并不是單個人累加之和。經(jīng)營者要善于激發(fā)集體的智慧和力量，而不是隨意扼殺它們。這種集思廣益的思維方法在當(dāng)代社會已被 普遍應(yīng)用，它能填補(bǔ)個人頭腦中的知識空隙，和通過互相激勵、互相誘發(fā)，產(chǎn)生連鎖反應(yīng)，擴(kuò)大和增多創(chuàng)造性設(shè)想。

可見，一個好的創(chuàng)意的產(chǎn)生與實(shí)施，企業(yè)家光靠自身的力量和努力是不夠的，必須集思廣益，必須在自己周圍聚攏起一批專家，讓他們各顯其能，各盡其才，充分發(fā)揮他們的創(chuàng)造性作用。

五、不團(tuán)結(jié)導(dǎo)致失?。?/p>

我們生存在一個努力合作的時代中，幾乎所有的企業(yè)，都是在某種合作的形式下經(jīng)營。我們只要瀏覽一下當(dāng)天報紙上的新聞，必會看到這樣一個報道：在同一管理機(jī)構(gòu)下合并的工商業(yè)，創(chuàng)造了無比的力量。今天是一群銀行合作，明天又是一群鐵路公司合作，過幾天又是幾家鋼鐵公司聯(lián)合起來，這一切的聯(lián)合行動，其目的全是為了運(yùn)用高度的團(tuán)結(jié)及合作，發(fā)展出無比的力量。

1、最不能忍受的就是孤獨(dú)。人需要有一種歸屬感，必須與他人共存。不僅如此，每一個人還屬于某一個甚至多個團(tuán)體，也即是屬于有一定組織和聯(lián)系，有著共同利益、目標(biāo)的正式或非正式的群體。團(tuán)對精神則是指為了實(shí)現(xiàn)或達(dá)到這種利益和目標(biāo)，在團(tuán)隊(duì)中所表現(xiàn)出來的相互幫助、相互支持、相互合作的精神。無論對個人還是團(tuán)隊(duì)來說，為實(shí)現(xiàn)自己的利益或達(dá)到自己的目標(biāo)，團(tuán)隊(duì)精神是不可缺少的必要條件。

六、“窩里斗”與內(nèi)耗是建設(shè)團(tuán)隊(duì)精神的最大障礙：

盡管人們都知道“一個籬笆三個樁，一個好漢三個幫”的道理，可在我們現(xiàn)實(shí)生活中仍會經(jīng)常出現(xiàn)“窩里斗”的現(xiàn)象。有人打了一個比方，說中國是“一個和尚挑水吃，兩個和尚抬水吃，三個和尚沒水吃”日本是“每個單獨(dú)的日本人，看起來像是一頭豬，可是三個日本人加起來就是一條龍”；英國人是，“一個英國人，一個呆子，兩個英國人是一場足球，三個英國人，一個不列顛帝國”。柏楊在《丑陋的中國人》中曾這樣寫道：“至于中國人的窩里斗，可是天下聞名的重要特性。每一個單獨(dú)日本人，看起來都像一頭豬，可是三個日本人加起來就是一條龍，日本人的團(tuán)隊(duì)精神使日本在商業(yè)上所向無敵，中國人做生意，就顯出中國人不盡人意，你賣50，我賣40，你賣30，我賣20。所以說，每一個中國人都是一條龍。但是三個中國人——也就是三條龍加在一起，就成了一條蟲，這些話雖不盡客觀，卻也事實(shí)在在道出了某些國人的劣根性。

所以說，只要發(fā)生了“窩里斗”就沒有團(tuán)結(jié)可言，更不用說團(tuán)隊(duì)精神了?！皟?nèi)耗”浪費(fèi)著每個人的能量，“窩里斗”沒有贏家。

七、團(tuán)結(jié)就是力量：

在軍營里經(jīng)?？梢月牭竭@樣一首歌：《團(tuán)結(jié)就是力量》。歌中唱道：團(tuán)結(jié)就是力量，這力量是鐵，這力量是鋼。這首歌曲唱出了團(tuán)結(jié)所產(chǎn)生的巨大力量。中國古代流傳著這樣一個故事：一個老者在臨終前，把自己的幾個兒子叫到床前，并讓大兒子拿來幾根筷子，然后他讓一個兒子拿出一根用力折斷，結(jié)果不費(fèi)吹灰之力就把筷子折斷了，之后，老人讓把所有的一起折斷，可是兒子使出渾身的力氣也未能做到。老人向圍繞在床前的幾個兒子說：“你們兄弟幾個就好比這筷子，單獨(dú)一支很容易斷，可放在一起就難了”，說完來人就去世了。兄弟幾個明白了老父親的意思，在以后的日子里他們相互幫助，從來沒有受到別人的欺辱。當(dāng)我們這些萬物的精靈還在為團(tuán)結(jié)而呼吁時，讓我們來看看螞蟻，在動物界中及富團(tuán)體精神的代表：一個螞蟻的力量很弱小，但是它們卻能將是它們體重幾十倍甚至上百倍的食物從遠(yuǎn)出抬回“家“中，靠的就是團(tuán)體作業(yè)，聯(lián)合起來才有力量。

八、雙贏的競爭才有助于團(tuán)隊(duì)的發(fā)展：

團(tuán)隊(duì)精神不會自發(fā)產(chǎn)生，需要人們有意識、自覺地來培養(yǎng)，首先就要從改變觀念開始。現(xiàn)代社會是一個高度競爭的社會，激烈甚至殘酷的競爭常常使人們聯(lián)想到自然界的法則：弱肉強(qiáng)食，適者生存。競爭使人們將自己潛能最大限度地發(fā)揮出來，每個人都做得比自己以前好，真正的競爭應(yīng)該是雙贏的，盡管在與他人比較時有高低之分，所以競爭只讓大家都變成強(qiáng)者。競爭不是靠爾虞我詐，而是挖掘自己的潛能，相互合作，這將使你發(fā)揮出更大的能量。特別是在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部，為了讓自己的團(tuán)隊(duì)在競爭中處于不敗之地，發(fā)揚(yáng)團(tuán)隊(duì)的精神，就尤顯重要。這是我們共同的目標(biāo)，也有助于團(tuán)隊(duì)精神的發(fā)展。

團(tuán)隊(duì)合作意識是指團(tuán)隊(duì)和團(tuán)隊(duì)成員表現(xiàn)為協(xié)作合為一體的特點(diǎn)，團(tuán)隊(duì)成員間相互依存、同舟共濟(jì)、互敬互重、彼此寬容和尊重個性的差異；彼此間形成一種信任的關(guān)系，待人真誠、遵守承諾；相互幫助和共同提高；良好的合作氛圍是高績效團(tuán)隊(duì)的基礎(chǔ)，沒有合作就無法取得優(yōu)秀的業(yè)績。

總之，一個企業(yè)的團(tuán)隊(duì)建設(shè)不僅強(qiáng)調(diào)個人的業(yè)務(wù)成果，更強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)的整體團(tuán)隊(duì)協(xié)作，這樣才能讓企業(yè)內(nèi)部之間互助互利，提高效率，為了一致的目標(biāo)而堅(jiān)持奮斗到底！

第四篇：服裝企業(yè)團(tuán)隊(duì)建設(shè)

企業(yè)團(tuán)隊(duì)建設(shè)---------品牌服裝

隨述；

通過服裝品牌團(tuán)隊(duì)的平臺建設(shè)，進(jìn)一步加強(qiáng)管理、研發(fā)設(shè)計(jì)、營銷隊(duì)伍建設(shè)，通過有計(jì)劃分層分類的團(tuán)隊(duì)培訓(xùn)和企業(yè)知識共享和信息平臺建設(shè)，造就一個結(jié)構(gòu)更加合理、銳意創(chuàng)新的高素質(zhì)品牌服裝綜合團(tuán)隊(duì)，從而促進(jìn)企業(yè)品牌的進(jìn)一步提升和發(fā)展。

近年可謂是服裝行業(yè)的分水嶺，國內(nèi)眾多服裝企業(yè)紛紛建立并加強(qiáng)實(shí)施品牌戰(zhàn)略，重新對服裝品牌進(jìn)行定位，通過重塑并倡導(dǎo)品牌價值來提升自身產(chǎn)品的品位和檔次，并運(yùn)用促銷方式和銷售渠道來贏得市場。加之原有很多服裝出口企業(yè)把市場轉(zhuǎn)向國內(nèi)以及國外服裝品牌的加入，今年中國服裝行業(yè)領(lǐng)域競爭相當(dāng)激烈。企業(yè)要想把一個普通品牌打造成世界品牌，想在未來競爭中占得先機(jī)，就必須有出色的研發(fā)設(shè)計(jì)、質(zhì)量過硬的產(chǎn)品、有效的營銷手段和品牌運(yùn)作能力，而這些歸根結(jié)底需要一支高素質(zhì)、高效率的企業(yè)綜合團(tuán)隊(duì)才能實(shí)現(xiàn)。

如何建立高效能團(tuán)隊(duì)，如何從管理機(jī)制和制度保障上提升團(tuán)隊(duì)成員能力素質(zhì)，贏得其忠誠度呢？可以從以下幾個方面進(jìn)行：

一、確立公司品牌戰(zhàn)略、品牌文化以及品牌營銷策略

1、確立品牌戰(zhàn)略和文化

按照品牌經(jīng)營要求，確立品牌的戰(zhàn)略規(guī)劃是其走向成功的必由之路，必須提上日程，引起重視。目前國內(nèi)服裝市場分布范圍廣，消費(fèi)層次日趨分明，日益增多的各類品牌形成“戰(zhàn)國紛爭”態(tài)勢，而象征品牌市場成熟的強(qiáng)勢品牌仍處于競爭發(fā)育中，此外，企業(yè)的市場行為以及消費(fèi)者尚不穩(wěn)定，沒有形成普遍的針對于某一種品牌的消費(fèi)忠誠，或者說，企業(yè)在品牌培育上還對顧客需求了解的不深或沒有將顧客需求放在品牌策略的首要位置。因此，企業(yè)必須要摒棄浮躁心態(tài)，對服裝品牌有一個清晰、明確的定位，專注于品牌建設(shè)和創(chuàng)新。品牌戰(zhàn)略是種資本密集和智力型的投資方案，要求企業(yè)有較強(qiáng)的市場抗風(fēng)險能力。我們可以看到，成功實(shí)現(xiàn)品牌戰(zhàn)略的企業(yè)，在選擇目標(biāo)市場的前提下，實(shí)行品牌的虛擬化經(jīng)營，控制品牌的營銷策略和品質(zhì)，而將設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、物流供應(yīng)等業(yè)務(wù)委托給穩(wěn)定而分散的合作伙伴，這種模式不僅利于服飾鞋帽零售商（制造零售商）以最小的成本獲取品牌利潤，并為服飾連鎖零售商（服飾制造零售商）創(chuàng)建下線品牌或經(jīng)營其它商品創(chuàng)造機(jī)會。

“品牌文化對于一個服裝品牌來講是相當(dāng)重要的，中國服裝的未來是在產(chǎn)品和品牌中有自己的民族元素，品牌文化應(yīng)該和具體產(chǎn)品有良好的結(jié)合，更貼近消費(fèi)者、更時尚、更流行?！?每一個品牌都要有自己的個性，突出自己的特點(diǎn)

與優(yōu)勢?！捌馀啤钡摹爸腥A立領(lǐng)”在設(shè)計(jì)風(fēng)格上體現(xiàn)中國元素，既是一種文化訴求，也是一種特色風(fēng)格。這種符合個性化需求的品牌，正是服裝細(xì)分中所要求的。

2、制定品牌營銷策略，加大視覺營銷

為了迎接即將到來的品牌快速成長期，企業(yè)不斷深化品牌營銷策略，進(jìn)一步打造自有品牌形象，并逐步引入視覺營銷概念和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。利用賣場空間藝術(shù)化是品牌概念形象化，使品牌的個性通過賣場環(huán)境充分的表現(xiàn)于消費(fèi)者，讓品牌風(fēng)格與賣場風(fēng)格統(tǒng)一起來。用場景氣氛營造來激發(fā)消費(fèi)者的購買行動，要構(gòu)成一種強(qiáng)烈的現(xiàn)場感召力，吸引顧客進(jìn)入一種氛圍，讓其全身心地體驗(yàn)品牌的魅力。充分利用產(chǎn)品陳列，讓有美感和符合品牌檔次的服裝在終端賣場中演繹的更美。加強(qiáng)櫥窗展示策略，用好的櫥窗設(shè)計(jì)達(dá)到吸引顧客、詮釋服裝品牌理念、服裝文化、促進(jìn)服裝銷售的作用。

二、優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，加強(qiáng)信息化建設(shè)

為進(jìn)一步完善公司體制、機(jī)制，優(yōu)化流程，提高效率，增強(qiáng)公司核心競爭力，更好地適應(yīng)市場，對公司組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行的梳理和優(yōu)化。加強(qiáng)產(chǎn)品研發(fā)和設(shè)計(jì)中心、營銷中心、生產(chǎn)中心、采購中心等專業(yè)領(lǐng)域建設(shè)，合理設(shè)置組織架構(gòu)，明確部門職能，清晰流程接口，提高公司整體的科技力、營銷力、制造力、采購力以及綜合管理能力，提升企業(yè)管理的專業(yè)化、標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化水平，提高企業(yè)的運(yùn)行效率。

以研發(fā)和設(shè)計(jì)中心為例，它是公司研發(fā)和設(shè)計(jì)創(chuàng)新的主體，擔(dān)當(dāng)產(chǎn)品研發(fā)維護(hù)、產(chǎn)品設(shè)計(jì)項(xiàng)目組織等任務(wù)的中心。公司對中心采取授權(quán)管理模式，對內(nèi)實(shí)行主任負(fù)責(zé)制。中心內(nèi)設(shè)一級、二級機(jī)構(gòu)。一級機(jī)構(gòu)由公司進(jìn)行設(shè)置、調(diào)整和管理，二級機(jī)構(gòu)（研發(fā)部、設(shè)計(jì)部等）由中心根據(jù)工作需要設(shè)置、調(diào)整和管理。這種組織結(jié)構(gòu)不僅有利于研發(fā)和設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)建設(shè)，使企業(yè)擁有一支穩(wěn)定的、熟知企業(yè)產(chǎn)品技術(shù)和運(yùn)作結(jié)構(gòu)以及品牌特征和營銷方式的、專業(yè)化研發(fā)和設(shè)計(jì)精英隊(duì)伍，而且良好的組織氛圍、順暢的溝通機(jī)制也促使團(tuán)隊(duì)成員充分發(fā)揮創(chuàng)作思維，讓同一團(tuán)隊(duì)的不同參與者在同一目標(biāo)下齊心合力，相互支持，保證研發(fā)和設(shè)計(jì)項(xiàng)目的成功。

其次，由于目前很多服裝企業(yè)處在全球價值鏈的準(zhǔn)層級關(guān)系中，可以實(shí)現(xiàn)過程和產(chǎn)品升級，但是向設(shè)計(jì)和品牌環(huán)節(jié)升級是很困難的。所以，有些企業(yè)開始試探性的開展網(wǎng)絡(luò)化治理結(jié)構(gòu)，借此實(shí)施自己的品牌戰(zhàn)略。

此外，加快企業(yè)信息化建設(shè)，便于部門與部門間溝通、信息的共享與工作進(jìn)度的掌握，確保了整個企業(yè)工作的流暢性和高效性。最常用的如數(shù)據(jù)語言溝通。即通過一系列數(shù)據(jù)直觀且高效地實(shí)現(xiàn)各部門相互溝通，減少重復(fù)性作業(yè)，方便管理。比如，市場部通過數(shù)據(jù)將這一季熱賣服裝的數(shù)據(jù)傳達(dá)給設(shè)計(jì)部門，那么在下一季的設(shè)計(jì)中這款服裝中的設(shè)計(jì)元素仍然可以作為賣點(diǎn)。

三、制定和完善人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃

服裝企業(yè)要想通過塑造品牌獲得競爭優(yōu)勢，提升核心競爭力，必將開展一場爭奪優(yōu)秀創(chuàng)新、管理、營銷人才的大戰(zhàn)，如何留住企業(yè)拔尖人才是重大的現(xiàn)實(shí)問題。服裝企業(yè)應(yīng)把人力資源管理提高到戰(zhàn)略高度，通過人才的規(guī)劃與經(jīng)營、人力資本增值實(shí)現(xiàn)公司經(jīng)營戰(zhàn)略。

根據(jù)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整和崗位設(shè)置需要，以及人才的補(bǔ)充計(jì)劃，選聘符合企業(yè)發(fā)展要求的人才充實(shí)員工隊(duì)伍。因此，人力資源規(guī)劃是今后人力資源開發(fā)、管理工作的指南，是促進(jìn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)的重要保證。公司未來幾年人力資源規(guī)劃是依據(jù)公司的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃和核心業(yè)務(wù)的發(fā)展規(guī)劃，立足于形成公司的核心能力，從人力資源的數(shù)量、質(zhì)量和素質(zhì)三個方面入手，達(dá)到盤活現(xiàn)有人力資源存量、提高人力資源對公司的價值貢獻(xiàn)，最終達(dá)到實(shí)現(xiàn)公司發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的順利實(shí)現(xiàn)。

四、建立完善的人力資源管理體系

人力資源政策的實(shí)施，是公司選人、用人、育人、留人的保障。企業(yè)要建立完善的激勵和約束機(jī)制，從薪酬、績效、進(jìn)出機(jī)制等方面保障企業(yè)發(fā)展的人才需求。

1、設(shè)計(jì)薪酬體系，構(gòu)建激勵機(jī)制

在對一家服裝企業(yè)進(jìn)行人力資源診斷時發(fā)現(xiàn)，該企業(yè)薪酬沒有真正體現(xiàn)崗位價值，與自己的工作付出相比，員工的對薪酬的滿意度并不是很高。究其原因，最直接的就是薪酬與考核的掛鉤不夠緊密，缺乏激勵作用，引起員工不公平感。薪酬制度沒有起到公司提倡的“堅(jiān)持效率優(yōu)先、兼顧公平”的精神。常此以往，員工必然喪失奉獻(xiàn)精神和工作熱情。因此，我們進(jìn)行工作分析，明確崗位職責(zé)，并開展崗位價值評估，解決薪酬制度方面存在的“內(nèi)部不公平性”。同時，加強(qiáng)收入分配管理，規(guī)范工資構(gòu)成，控制收入水平。對于公司高層實(shí)行年薪制，專業(yè)管理序列、專業(yè)技術(shù)類各序列、業(yè)務(wù)類各序列崗位實(shí)行崗位績效工資制。生產(chǎn)操作類各序列和服務(wù)類崗位實(shí)行與當(dāng)?shù)貏趧恿κ袌龉べY指導(dǎo)價位相銜接的協(xié)議工資制。建立工資收入正常調(diào)整機(jī)制：通過崗位變動調(diào)整工資，通過公開選拔、競爭上崗、擇優(yōu)聘用等實(shí)現(xiàn)“崗變薪變”；通過崗位等級變動調(diào)整工資，通過專業(yè)技術(shù)職務(wù)評聘、職業(yè)資格認(rèn)證以及工作業(yè)績考核等實(shí)現(xiàn)“等級能升能降”；通過崗位工資檔次變動調(diào)整工資，通過崗位考核，確定進(jìn)退檔比例。建立特殊人才薪酬，對于服裝企業(yè)急需的設(shè)計(jì)、營銷、管理等緊缺人才實(shí)行高于市場的協(xié)議工資制?？傊?，通過薪酬改革，使薪酬為企業(yè)戰(zhàn)略服務(wù)。

建立內(nèi)部創(chuàng)業(yè)制度，鼓勵有創(chuàng)業(yè)意向的員工在企業(yè)的支持下，承擔(dān)企業(yè)內(nèi)部某些或工作心愛綱目，并與企業(yè)共擔(dān)風(fēng)險、共享成果。這種激勵方式不僅可以滿足員工的創(chuàng)業(yè)欲望，同時也能激發(fā)企業(yè)內(nèi)部活力，改善內(nèi)部分配機(jī)制，是一種員工和企業(yè)雙贏的管理制度。內(nèi)部創(chuàng)業(yè)是企業(yè)適應(yīng)知識經(jīng)濟(jì)下快速變化

和復(fù)雜的市場環(huán)境的重要手段，是企業(yè)不斷開拓新的業(yè)務(wù)增長點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)重組、轉(zhuǎn)移和升級的有效途經(jīng)。建立內(nèi)部創(chuàng)業(yè)體制也是實(shí)現(xiàn)后向一體化戰(zhàn)略的重要工具。內(nèi)部創(chuàng)業(yè)可創(chuàng)造員工和企業(yè)“雙贏”的局面：一方面可滿足企業(yè)優(yōu)秀員工的創(chuàng)業(yè)欲望，最大限度地幫助其開拓自己的事業(yè)；另一方面，也利于企業(yè)留住優(yōu)秀人才，充分激發(fā)內(nèi)部活力，進(jìn)一步擴(kuò)大發(fā)展規(guī)模，從而創(chuàng)造更多的利潤。

2、建立任職資格等級制度，打通職業(yè)生涯通道

新的薪酬體系與任職資格等級制度緊密相連，員工工資水平由其任職資格等級確定。任職資格是指員工承擔(dān)某一職位/工作所必備的條件與能力，包括任職者的知識與經(jīng)驗(yàn)、任職者的技能和績效要求。任職資格等級制度是新的人力資源管理模式的基礎(chǔ)和切入點(diǎn)，它為人力資源管理的其他模塊，比如薪酬、人力資源開發(fā)、考核、員工晉升和培訓(xùn)等，提供了依據(jù)。職工任職資格等級的高低取決于其所具備的條件與能力水平高低。任職資格等級制度對任職者承擔(dān)職位/工作的任職資格進(jìn)行的制度性區(qū)分，首先進(jìn)行崗位序列劃分，明確各序列定義，并且對每類崗位進(jìn)行職種劃分，確定了每一職種所跨職層，為每一職種確定跑道。通過對各職種任職資格最高和最低等級標(biāo)準(zhǔn)的價值評估，確定各職種等級區(qū)間。任職資格管理不僅規(guī)范了企業(yè)崗位管理，而且明確了團(tuán)隊(duì)成員在職業(yè)通道中發(fā)展的條件，有助于團(tuán)隊(duì)職業(yè)生涯規(guī)劃，從而促進(jìn)團(tuán)隊(duì)成員的成長。

職業(yè)生涯規(guī)劃將團(tuán)隊(duì)人員個人的發(fā)展需要與組織發(fā)展規(guī)劃相結(jié)合，確定符合實(shí)際的員工職業(yè)生涯發(fā)展目標(biāo)，能夠幫助團(tuán)隊(duì)成員更好地了解自己的實(shí)力和技能水平，明確自己的發(fā)展方向，激發(fā)員工的及時性，發(fā)揮個人的專業(yè)特長，為企業(yè)做出更大的貢獻(xiàn)。同時，多條晉升通道可使具有不同能力素質(zhì)的、不同工作興趣的員工找到適合自己的發(fā)展路徑，增進(jìn)工作的方向感。將人力資源政策與職業(yè)生涯規(guī)劃和任職資格管理結(jié)合起來，才能真正吸引、激勵、開發(fā)、保留優(yōu)秀的人力資源，實(shí)現(xiàn)組織人力資源的優(yōu)化配置，從而實(shí)現(xiàn)組織的發(fā)展。

3、建立嚴(yán)格公平的績效考核體系

建立團(tuán)隊(duì)績效管理體系，按照下管一級的原則，對直接下屬團(tuán)隊(duì)進(jìn)行績效管理和考評。各個團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人對團(tuán)隊(duì)成員崗位職責(zé)履行情況和績效水平實(shí)施公開、公平和公正的考核，促進(jìn)團(tuán)隊(duì)成員履行崗位職責(zé)、保證部門完成工作目標(biāo)、提升企業(yè)管理水平。不同崗位類別應(yīng)確定不同的考核內(nèi)容和重點(diǎn)，管理類崗位要側(cè)重績效考核，專業(yè)技術(shù)類、業(yè)務(wù)類及操作類要側(cè)重崗位職責(zé)考核。同時，將考核的結(jié)果與員工加薪、晉職晉級、接受培訓(xùn)聯(lián)結(jié)起來，達(dá)到激勵員工不斷為企業(yè)做貢獻(xiàn)，促進(jìn)企業(yè)持續(xù)發(fā)展。

4、建立科學(xué)的培訓(xùn)機(jī)制，提高培訓(xùn)效用

《第五項(xiàng)修煉》描繪了我們的時代：多得讓人目不暇接的資訊，快得無法跟上的變化。在這樣的時代背景下，終身學(xué)習(xí)是必然選擇。企業(yè)應(yīng)有計(jì)劃地對全體員工實(shí)施知識、技能和企業(yè)價值觀的培訓(xùn)，不斷提高企業(yè)各類人員的素質(zhì)

能力，如設(shè)計(jì)人員的創(chuàng)新能力、時尚敏感度、觀察能力，生產(chǎn)人員的質(zhì)量意識、操作能力，管理人員的管理能力、協(xié)調(diào)溝通能力，營銷人員的銷售能力、品牌推廣能力、服務(wù)意識等。同時，要讓員工認(rèn)識到，培訓(xùn)是企業(yè)提供的最大福利。有針對行的進(jìn)行培訓(xùn)需求分析,設(shè)計(jì)或選擇培訓(xùn)內(nèi)容,靈活選擇合適的培訓(xùn)方式,建立培訓(xùn)后的監(jiān)督、考核、評估機(jī)制。企業(yè)需要深挖自己的培訓(xùn)機(jī)制與管理機(jī)制，通過開展層級遞進(jìn)的培訓(xùn)，開發(fā)員工的潛能，強(qiáng)化員工職業(yè)道德，提高員工素質(zhì)、專業(yè)水平和工作能力以及培育良好的企業(yè)文化，進(jìn)而提高企業(yè)競爭力，使企業(yè)實(shí)現(xiàn)階梯性的發(fā)展！

5、完善人才選拔與淘汰機(jī)制

為了保持企業(yè)員工的活力和創(chuàng)造性，實(shí)現(xiàn)人才的合理流動，企需要建立一套適合行業(yè)發(fā)展和自身特點(diǎn)的發(fā)現(xiàn)人才、培養(yǎng)人才同時淘汰不合格人才，實(shí)現(xiàn)組織人員“優(yōu)勝劣汰”以達(dá)到人力資源優(yōu)化配置的機(jī)制，包括績效考評與晉升淘汰機(jī)制、職業(yè)發(fā)展與選拔機(jī)制。將能力或價值取向不適應(yīng)服裝行業(yè)發(fā)展要求的員工“分流”，消除沉淀層，以推動全體員工努力向前。企業(yè)可進(jìn)一步通過建立內(nèi)部勞動力市場，堅(jiān)持競聘制度，員工能進(jìn)能出，促進(jìn)對優(yōu)秀人才的吸引和脫穎而出。在人才合理流動的基礎(chǔ)上，實(shí)現(xiàn)內(nèi)部人力資源的優(yōu)化配置，促進(jìn)員工職業(yè)發(fā)展。使員工的價值取向和企業(yè)的價值取向趨同，員工樂于為企業(yè)做貢獻(xiàn)，企業(yè)為員工的發(fā)展提供舞臺。

綜上所述，通過服裝品牌團(tuán)隊(duì)的平臺建設(shè)，進(jìn)一步加強(qiáng)管理、研發(fā)設(shè)計(jì)、營銷隊(duì)伍建設(shè)，通過有計(jì)劃分層分類的團(tuán)隊(duì)培訓(xùn)和企業(yè)知識共享和信息平臺建設(shè)，造就一個結(jié)構(gòu)更加合理、銳意創(chuàng)新的高素質(zhì)品牌服裝綜合團(tuán)隊(duì)，從而促進(jìn)企業(yè)品牌的進(jìn)一步提升和發(fā)展

第五篇：企業(yè)團(tuán)隊(duì)建設(shè)實(shí)施方案

企業(yè)團(tuán)隊(duì)建設(shè)實(shí)施方案

實(shí)施方案是指對某項(xiàng)工作，從目標(biāo)要求、工作內(nèi)容、方式方法及工作步驟等做出全面、具體而又明確安排的計(jì)劃類文書，是應(yīng)用寫作的一種文體。下面是小編收集整理的企業(yè)團(tuán)隊(duì)建設(shè)實(shí)施方案，希望對您有所幫助!

管理人員是企業(yè)前進(jìn)的掌舵人，而管理人員的能力則是體現(xiàn)他們的價值的最直接方式，也是企業(yè)進(jìn)步的主要動力之一。但是，國內(nèi)的大多數(shù)企業(yè)對管理人員管理能力的定義含糊不清，不同層級管理人員應(yīng)該具備的管理能力的重點(diǎn)也沒有明確的區(qū)分，為不同層級的管理人員量身打造相應(yīng)的培訓(xùn)課程體系更是無從談起。

在現(xiàn)在企業(yè)培訓(xùn)體系仍然存在著一系列的不足，在對管理人員管理能力的培訓(xùn)方面尤為突出。具體表現(xiàn)在以下幾個方面：

1.培訓(xùn)課程設(shè)計(jì)的層次不清晰，授訓(xùn)對象不明確。目前管理能力方面的培訓(xùn)課程并沒有考慮到受訓(xùn)者的職級，崗位級別相差較大的管理人員常常會混聽同一門課程，出現(xiàn)“高級管理人員吃不飽，中級管理人員吃不好，基層管理人員吃不了”的現(xiàn)象。

2.課程的系統(tǒng)性差。目前的管理培訓(xùn)課程具有臨時性的特點(diǎn)，大都因需、因人而定，缺乏長期規(guī)劃、結(jié)構(gòu)完整的培訓(xùn)體系。

3.不同課程在內(nèi)容上存在知識點(diǎn)的重復(fù)，造成了人員、時間、精力和成本的巨大浪費(fèi)。

面對日益激烈的市場競爭，為促進(jìn)員工的成長與發(fā)展，我們推出了雄鷹計(jì)劃。成立了雄鷹人才開發(fā)團(tuán)隊(duì)，負(fù)責(zé)組織對各層級員工的培訓(xùn)，從雛鷹-老鷹-雄鷹-鷹王。在員工培訓(xùn)方面投入了大量的人力和物力，也積累了豐富的培訓(xùn)經(jīng)驗(yàn)，將自己十年來在培訓(xùn)過程中積累的講義、課程大綱、試題等資料進(jìn)行了歸納匯總，形成了自己的知識庫、試題庫和案例庫等。具體規(guī)劃如下：

1雛鷹階段：

雄鷹人才開發(fā)團(tuán)隊(duì)通過培訓(xùn)加實(shí)戰(zhàn)操練，準(zhǔn)確定位自身，掌握企業(yè)運(yùn)作的基本規(guī)范與自我成長方法，快速適應(yīng)企業(yè)運(yùn)營，掌握核心技能標(biāo)準(zhǔn)，成為企業(yè)當(dāng)中的優(yōu)秀員工，基層干部。

2老鷹階段：

成就中層管理干部，著重管理、規(guī)控、銷售的才能培養(yǎng)。才能展現(xiàn)，迅速得到公司認(rèn)可、上司賞識，成為企業(yè)中的管理干部;

3、雄鷹階段：

成為公司更高的決策層：該階段側(cè)重決策系統(tǒng)與財務(wù)系統(tǒng)的教學(xué)實(shí)踐，培養(yǎng)會員果斷的決策風(fēng)格，合作聯(lián)盟的策略，搶占市場的技能與統(tǒng)籌大局的能力，為成就一名優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

4、鷹王--總裁階段：

符合規(guī)律的企業(yè)管理觀念指導(dǎo)，潛心進(jìn)行總裁修煉，以積極、客觀、可控制的思維組織為最強(qiáng)動力，用專業(yè)規(guī)范的管理技能來執(zhí)行，每一位企業(yè)家都能減少失誤，增加總裁決策的勝算概率。

管理人員的能力主要體現(xiàn)在綜合素質(zhì)、心理素質(zhì)和專業(yè)知識三方面，我們通常所提到的管理人員培訓(xùn)多是從專業(yè)知識的角度出發(fā)。管理人員的能力主要體現(xiàn)在其日常管理經(jīng)營。

日常管理經(jīng)營是指管理人員在平時經(jīng)常使用的具有代表性的管理經(jīng)營技巧，它包括管理經(jīng)營的四大層面(即工作的改善、管理經(jīng)營、培育、公關(guān))、組織、計(jì)劃、命令、控制、協(xié)調(diào)、高效會議原則七個部分。

1、管理經(jīng)營的四大層面

管理經(jīng)營就是把企業(yè)中一切資源做最靈活、最經(jīng)濟(jì)的運(yùn)用，以達(dá)成企業(yè)經(jīng)營的目標(biāo)。管理經(jīng)營的目的是為了要達(dá)成企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)，因?yàn)橐磺械墓芾斫?jīng)營方法，必須以企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)為歸依。

(1)工作的改善(ISO9000)

企業(yè)是一個有機(jī)體，必須因著外在環(huán)境的改變而做調(diào)整，為了要達(dá)成經(jīng)營目標(biāo)，管理經(jīng)營者應(yīng)有突破現(xiàn)狀的眼光與改革的熱情，常常思想是否有任何地方需要改造(亦即具有“問題意議”)。要改善工作，可以從四方面著手：改善工作的分配、改善工作的方法、訂定各項(xiàng)工作的標(biāo)準(zhǔn)、發(fā)揮創(chuàng)造力(亦即以新的觀點(diǎn)、新的方法來改善)。

(2)工作的管理經(jīng)營(用人、運(yùn)作系統(tǒng))

在執(zhí)行工作任務(wù)時，為了確保這些工作能達(dá)成企業(yè)的目標(biāo)，主管必須擬訂工作計(jì)劃，計(jì)劃擬定后就要以命令的方式交付部屬去執(zhí)行，又為了確保執(zhí)行方法的正確與執(zhí)行過程的順利，主管必須要以控制、協(xié)調(diào)的方式來管理經(jīng)營整個過程。因?yàn)楣ぷ鞯墓芾斫?jīng)營可說是一個“計(jì)劃—命令—控制—協(xié)調(diào)”的過程。

(3)部屬的培育(育人)

部屬能力的好壞將直接影響到工作的成效，身為管理經(jīng)營者不但需要培育部屬能夠執(zhí)行某項(xiàng)工作的能力，并且要以企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)作為長期培育部屬的規(guī)劃標(biāo)準(zhǔn)。培育部屬時應(yīng)包括部屬的個人能力與組織能力。同時必須提供一個具有挑戰(zhàn)性、啟發(fā)性的工作環(huán)境，一方面培育能力，一方面塑造人格。

(4)人際關(guān)系(運(yùn)作系統(tǒng))

各種任務(wù)的完成與部屬之工作意愿以及彼此協(xié)調(diào)合作的意愿有絕對的關(guān)系。主管身為一個團(tuán)體的領(lǐng)導(dǎo)者，必須建立一個能使部屬有工作意愿并且彼此關(guān)系和諧的工作環(huán)境。要建立這樣的工作環(huán)境，管理經(jīng)營者必須要：了解部屬的行為、啟發(fā)部屬的良好工作態(tài)度、處理解決人事問題、并且要能提高士氣。

2、組織架構(gòu)

為了要達(dá)到企業(yè)的目標(biāo)，我們就必須把企業(yè)中的任務(wù)分門別類，然后把不同專長的人安排到這些工作崗位上，這種編制的方式就叫做組織。每個企業(yè)雖然依其性質(zhì)的不同而有不同的組織方式，但是其組織的原則卻是一樣的，那就是：命令系統(tǒng)要統(tǒng)一，控制幅度要度要適當(dāng)，上司與部屬對工作的職責(zé)認(rèn)同要一致，上司要授權(quán)。

3、計(jì)劃(計(jì)劃—進(jìn)度—執(zhí)行)

所謂計(jì)劃就是管理經(jīng)營者在執(zhí)行任務(wù)前，依據(jù)經(jīng)營方針、工作目的、工作內(nèi)容以及對未來情況的預(yù)測所擬定的執(zhí)行任務(wù)的策略與步驟。換句話說，一個好的計(jì)劃應(yīng)包括四要素：滿足企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)、標(biāo)明現(xiàn)階段的工作方法(亦即人、時間、金錢、方法的組合)、預(yù)測突發(fā)狀況、以及對未來狀況的應(yīng)變措施。計(jì)劃是一個帶有任務(wù)與使命的特別工作，這個使命可能是為了解決目前所面臨的困難，也可能是未來的某個新的企業(yè)目標(biāo)，做鋪路的工作。

4、命令(決策執(zhí)行)

命令是主管透過各種溝通方式(如強(qiáng)制、征詢、請托等)，將工作計(jì)劃中的各種任務(wù)，交給部屬分頭去執(zhí)行以達(dá)成組織目標(biāo)的一種管理經(jīng)營方式。因此命令是一種使計(jì)劃能付儲行動的必要方式，而且是每一位主管責(zé)無旁貸的義務(wù)。

5、控制(規(guī)劃控制)

控制不是一個行動(Action)而一個過程(Process),因此它是一種有觀察性的管理經(jīng)營方式。換言之，控制要經(jīng)過三個階段：掌握事實(shí)、分析、實(shí)施?？刂频姆椒ㄅc工具有許多，通常只要是能用一為測定工作進(jìn)度的東西，或是能用來分析工作現(xiàn)狀以幫助我們決定是否需要執(zhí)行控制的東西，我們都可以用來當(dāng)做是控制的工具。最常用的有報告、報表、會議、統(tǒng)計(jì)數(shù)字。

6、協(xié)調(diào)溝通

一個好的協(xié)調(diào)對工作會有這些影響力

①避免工作、人力、物力的重復(fù)，相關(guān)人員可產(chǎn)生共識，維持團(tuán)隊(duì)精神

②突發(fā)事件產(chǎn)生時，對其原因能有共識，并做出正確、適當(dāng)?shù)奶幚矸绞?/p>

③分配任務(wù)者與接受任務(wù)者有期待與要求較能一致，避免錯誤。

④對組織、主管、同事產(chǎn)生信任感

協(xié)調(diào)并不是在發(fā)生問題或沖突時才做，而在任務(wù)一開始前就先和各相關(guān)人員取得事先的共識默契，以減少沖突發(fā)生。其次當(dāng)執(zhí)行的方法、人員或外在環(huán)境，任務(wù)目標(biāo)有任務(wù)變更時，就應(yīng)該及時協(xié)調(diào)。

7、高效會議

凡是三個人以上為同一個目的集合在一起，由其中一個人擔(dān)任主席，大家面對面地溝通、討論事情，我們就可稱之為會議。會議的基本目的不外是希望藉著團(tuán)體的力量，共同來解決組織中的各項(xiàng)事情，也就是我們俗話中說的：【三個臭皮匠，勝過一個諸葛亮。】

為了解決管理人員管理能力培訓(xùn)方面的問題，提升其長期競爭力，促進(jìn)可持續(xù)發(fā)展，雄鷹人才開發(fā)團(tuán)隊(duì)根據(jù)雄鷹計(jì)劃，結(jié)合管理人員通過管理能力對其管理人員管理能力培訓(xùn)的現(xiàn)狀設(shè)計(jì)了一套行之有效、可以廣泛應(yīng)用的培訓(xùn)課程體系。該體系按照二個基礎(chǔ)綜合素質(zhì)、心理素質(zhì)四個專業(yè)模塊來制定(參見圖1)。

1.崗位梳理

每個企業(yè)都可以根據(jù)管理人員所處的職級將其劃分為幾個層級，同一個層級中的管理人員具有類似的管理職能。為了明確不同層級管理人員在管理能力上的不同側(cè)重，真正做到因需施教，雄鷹人才開發(fā)團(tuán)隊(duì)將所有管理崗位由高到低分為a層峰、b高層、c中層、d基層四個層級，分別與雛鷹、老鷹、雄鷹、鷹王相對應(yīng)，每個層級都包括數(shù)個崗位。例如，A級管理人員包括董事長、董事、總裁、總經(jīng)理b級副總、總監(jiān)、c級主任、副理、經(jīng)理d級組長、主管

2.能力構(gòu)建

雄鷹人才開發(fā)團(tuán)隊(duì)將管理人員的通用管理能力概括為行業(yè)基礎(chǔ)知識、工作管理能力、在團(tuán)隊(duì)凝聚管理能力和綜合素質(zhì)管理能力四部分。同時，通過管理人員日常工作中的管理經(jīng)營活動對各項(xiàng)能力進(jìn)行驗(yàn)證，構(gòu)建了通用管理能力模型。在具體能力上，不同層級的管理人員有不同的能力要求。通用管理能力模型如圖2所示。

在通用管理能力模型的指導(dǎo)下，雄鷹人才開發(fā)團(tuán)隊(duì)結(jié)合本身豐富的項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)和客戶的實(shí)際情況，進(jìn)一步為A~D級管理人員分別進(jìn)行了有針對性的能力模型構(gòu)建。

以A級管理人員為例，該級管理人員的通用管理能力模型共有各項(xiàng)能力，其中包括行業(yè)基礎(chǔ)知識、工作管理能力、團(tuán)隊(duì)凝聚管理能力、綜合素質(zhì)管理能力、及3項(xiàng)領(lǐng)導(dǎo)力1戰(zhàn)略企劃能力2專案營運(yùn)能力和團(tuán)隊(duì)組織管理能力。

在行業(yè)基礎(chǔ)知識方面，A級管理人員既要了解國內(nèi)行業(yè)情況，又需要關(guān)注國際行業(yè)發(fā)展情況(內(nèi)行);

在工作管理方面，側(cè)重全局管理能力，包括戰(zhàn)略管理能力、風(fēng)險管理能力和人力資本管理能力等。同時，A級管理人員在工作管理方面還需要具備一些獨(dú)特的能力與高效運(yùn)營同時對董事會溝通能力和政府與公共關(guān)系管理能力等。

在團(tuán)隊(duì)凝聚管理方面，A級管理人員更強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)和下屬領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)的能力。

在綜合素質(zhì)個人管理方面，A級管理人員除了需要懂得口才、思維、文筆、執(zhí)行力、還要國際商務(wù)禮儀，同時掌握健康和家庭管理能力。其能力模型如圖3所示。

在完成構(gòu)建每個層級的能力模型后，雄鷹人才開發(fā)將各級管理人員在基礎(chǔ)知識、工作管理能力、團(tuán)隊(duì)凝聚管理能力、綜合素質(zhì)管理能力四個方面多項(xiàng)能力進(jìn)行匯總，建立了管理人員的能力庫。

3.專業(yè)知識點(diǎn)分解

基于能力庫，雄鷹人才開發(fā)對多項(xiàng)能力逐一進(jìn)行了知識點(diǎn)分解。同時也對各項(xiàng)能力分解得到的知識點(diǎn)進(jìn)行了編碼。編碼方法沿用能力編碼，并在之后加以數(shù)字區(qū)分。通過將知識點(diǎn)匯總至知識庫，保證了知識點(diǎn)的唯一性。

4.培訓(xùn)課程體系構(gòu)建

在通用管理培訓(xùn)課程體系構(gòu)建模塊中，雄鷹人才開發(fā)團(tuán)隊(duì)主要對知識點(diǎn)進(jìn)行了組合，并設(shè)計(jì)了課程大綱。

▲ 對知識點(diǎn)進(jìn)行組合(分解細(xì)化)，形成課程。

根據(jù)不同級別管理人員在管理能力方面的不同側(cè)重，雄鷹人才開發(fā)團(tuán)隊(duì)將已經(jīng)得到的知識點(diǎn)進(jìn)行組合，形成為該級別管理人員量身打造的課程。以風(fēng)險管理能力為例：

對于A級管理人員，主要側(cè)重于戰(zhàn)略層面的風(fēng)險管理和國內(nèi)外風(fēng)險管理的經(jīng)驗(yàn)、教訓(xùn)與先進(jìn)理念。

對于B級管理人員，需要更深入、更詳細(xì)的了解各種商業(yè)風(fēng)險的識別和日常管理。因此，課程進(jìn)行組合，形成“風(fēng)險控制和高效率經(jīng)營”課程。

▲ 設(shè)計(jì)課程大綱。

對定制的各門課程，雄鷹人才開發(fā)針對其中包含的專業(yè)知識點(diǎn)進(jìn)一步進(jìn)行了開發(fā)，并據(jù)此分析每門課程的課時、形成完整的課程大綱。

雄鷹人才開發(fā)根據(jù)崗位疏理后管理人員的所屬層級(a層峰、b高層、c中層、d基層四個層級)，結(jié)合每個層級的能力模型，對應(yīng)知識要點(diǎn)及所占的權(quán)重設(shè)計(jì)了一套行之有效的能力考核評估體系。通過其可以客觀、系統(tǒng)的了解管理人員的素質(zhì)狀況、分需培訓(xùn)需求，為該管理人員量身打造課程。

根據(jù)雄鷹人才開發(fā)的經(jīng)驗(yàn)成系統(tǒng)，雄鷹人才開發(fā)重新梳理了管理類培訓(xùn)課程的開發(fā)思路。根據(jù)不同層級管理人員工作的側(cè)重點(diǎn)，以層級為單位，重新量身打造了管理類培訓(xùn)課程。同時，建立了科學(xué)、完整的培訓(xùn)課程管理體系，按時進(jìn)行培訓(xùn)體系的階段性規(guī)劃，進(jìn)而消除重復(fù)、臨時的培訓(xùn)，預(yù)計(jì)在五年的時間里，按管理能力培訓(xùn)體系統(tǒng)將能開發(fā)一系列的雄鷹人才。