第一篇：22-14 淺談電力施工企業(yè)的工程項目成本管理

淺談電力施工企業(yè)的工程項目成本管理

［摘要］成本管理是施工項目管理的一項重要內(nèi)容，它貫穿在施工項目管理的全過程，是工程項目管理的關(guān)鍵所在。

［關(guān)鍵詞］項目成本 構(gòu)成 重要性 管理 實施

隨著國家電力體制改革的不斷深入，電力建設(shè)市場競爭越來越激烈，電力建設(shè)工程必須嚴(yán)格執(zhí)行“五制”，即：項目法人制、招標(biāo)投標(biāo)制、合同管理制、工程監(jiān)理制、資本金制。工程質(zhì)量的要求越來越高，工程工期越來越短，安全文明施工投入不斷加大，而工程的利潤空間越來越小，在項目實施中，若不加強成本管理，不但沒有利潤，可能還要虧本。故如何加強工程項目成本管理，提高工程項目成本管理水平，如何降低工程項目成本，使工程項目利潤最大化，是電力施工企業(yè)工程項目管理的關(guān)鍵所在。

一 工程項目成本的構(gòu)成

電力建設(shè)工程項目成本是以批準(zhǔn)的施工圖為基礎(chǔ)，由直接成本、間接成本，以及按規(guī)定應(yīng)計列的其它費用成本組成。直接成本是指建筑安裝產(chǎn)品生產(chǎn)過程中直接消耗在特定產(chǎn)品上的有關(guān)費用支出，包括人工費、材料費、施工機械使用費和其它直接費、現(xiàn)場經(jīng)費。其中，其它直接費由冬雨季施工增加費、夜間施工增加費、施工機具所有費、特殊工程技術(shù)培訓(xùn)費、特殊地區(qū)增加費?，F(xiàn)場經(jīng)費包括臨時設(shè)施費和現(xiàn)場管理費。間接成本指在建筑安裝產(chǎn)品生產(chǎn)過程中為工程服務(wù)而不直接耗用在特定產(chǎn)品對象上的有關(guān)費用，由企業(yè)管理費、財務(wù)費用和施工機構(gòu)轉(zhuǎn)移費構(gòu)成。其它費用成本是指除上述費用外，按規(guī)定應(yīng)計列的費用成本。

二 工程項目成本管理的重要性

工程施工項目管理的重點，主要集中在合同管理、質(zhì)量管理、進度管理、成本管理、安全管理和信息管理等六個方面，而這六個方面的管理無不與成本管理息息相關(guān)。因此，成本管理是施工項目管理的一項重要內(nèi)容，它貫穿在施工項目管理的全過程，它像一雙無形的手，制約、影響、推動或遲滯施工項目的各項管理工作。施工項目管理的管理水平高低，直接體現(xiàn)在成本管理水平上。故施工項目成本管理是衡量施工企業(yè)管理的綜合指標(biāo)，施工企業(yè)能否取得利潤，就取決于是否對施工項目成本進行了有 效的成本管理。

三 施工項目成本管理的實施

所謂工程施工項目成本管理，就是指在工程項目成本的形成過程中，對生產(chǎn)經(jīng)營所消耗的直接成本、間接成本和費用成本進行指導(dǎo)、監(jiān)督、調(diào)節(jié)和控制，做到降低工程成本，增加工程項目利潤空間的目的，具體的做法是：

（一）樹立全員參與成本管理的思想：

工程項目成本管理涉及職能部門、班組，它不僅是項目經(jīng)理的事情，而與我們每一個職工的切身利益息息相關(guān)。成本管理活動是以我們每一個人的活動來達到的，離開了我們每一個員工的參與，成本管理將難以實現(xiàn)，因此，樹立全員參與成本管理的思想，是搞好成本管理的首要任務(wù)。

（二）加強成本的過程管理

成本管理是通過對成本發(fā)生的過程控制來實現(xiàn)的，所謂成本的過程管理，就是對成本要素過程發(fā)生進行有效控制，從而達到成本管理的目的。１、直接成本管理（１）人工費管理

項目人工費管理不能吃大鍋飯，作業(yè)層要堅持按施工圖預(yù)算人工費的方式，確定作業(yè)項目人工費，結(jié)合項目工程量的大小確定作業(yè)人數(shù)。嚴(yán)格控制作業(yè)層的管理人員數(shù)量，實行作業(yè)層管理費與作業(yè)層施工任務(wù)完成情況掛鉤的考核辦法，做到精干高效。（２）材料費管理

材料費在項目成本管理中占有很大的比重，一般都在60％以上，節(jié)約材料費的支出是降低工程成本的重要途徑，應(yīng)采取以下措施：

a)在施工和操作方面，應(yīng)嚴(yán)格按施工圖紙施工，并貫徹技術(shù)組織措施；嚴(yán)格執(zhí)行國家頒布的操作規(guī)程，做到安全文明均衡施工，從施工和操作方面減少材料浪費。

b)在現(xiàn)場材料管理方面，進料必須堅持按施工圖工程量備料，收料時應(yīng)堅持嚴(yán)格的計量；領(lǐng)料應(yīng)嚴(yán)格實行限額領(lǐng)料；保管應(yīng)按規(guī)定妥善堆放，減少材料搗運而引起的損失，經(jīng)常定期對材料進行清查盤點，盡量減少材料的損失及浪費。工程完工后立即對作業(yè)倉庫進行清點對剩余材料應(yīng)及時回收。

c)在供料和材料代用方面，應(yīng)及時檢查供料是否符合規(guī)格，質(zhì)量是否達到要求，要盡量避免因材料不合格或不配套造成大材小用，優(yōu)材劣用；要作好材料的性能價格比分析，在不影響工程質(zhì)量的前提下，采用價格適宜的代用材料。

d)要在技術(shù)方面找原因，盡可能采用質(zhì)優(yōu)價廉的新材料，新工藝，從改進操作方法而節(jié)約材料消耗。

e)材料進貨盡可能就地取材，減少運費支出；采用招標(biāo)投標(biāo)，通過各種手段降低材料價格。

（３）機械使用費管理

盡管機械使用費在工程項目成本中所占的比重不大，但隨著施工機械化程度的不斷提高，技術(shù)裝備的逐步改善，這部分支出也將隨之增加。因此，必須合理組織施工，充分利用機具工作臺班，提高機械利用效率，減少機械閑置未用臺班，從而減少機械臺班費用支出。

（４）其它直接費及現(xiàn)場經(jīng)費管理

其它直接費及現(xiàn)場經(jīng)費管理受上述人工費、材料費、機械費管理的制約，只有搞好人工費、材料費、機械費管理，才能有效搞好其它直接費及現(xiàn)場經(jīng)費管理。２、間接成本管理

間接成本的節(jié)約超支，在很大程度上是由企業(yè)的的經(jīng)營管理工作好壞決定的，它與同期完成直接成本有關(guān)。若同期完成的直接成本大，則相應(yīng)的間接成本就相對降低，若同期完成的直接成本小，則相應(yīng)的間接成本就相對變大。因此，縮短工程項目工期，提高企業(yè)管理水平，是降低間接成本的有效手段。３、其它費用成本管理

其它費用成本管理涉及的內(nèi)容很多，管理難度也比較大，筆者認為應(yīng)注意以下幾個方面：

a)嚴(yán)格根據(jù)各工程項目施工的需要，進行合理平衡調(diào)度資金，控制資金使用成本。

b)在工程施工過程中，要加強安全的監(jiān)督及控制，堅持事故零目標(biāo)的管理思想，減少安全事故費用支出。

c)加強職業(yè)病防治，作好預(yù)防工作，減少職業(yè)病的發(fā)生，從而減少費用 支出。

d)嚴(yán)格零星簽證用工，減少定額外的用工數(shù)量。

e)工程完工，項目工程部將轉(zhuǎn)向新的工程項目點，應(yīng)及時組織有關(guān)人員，清理現(xiàn)場剩余材料和機械；辦理工程完工結(jié)算；辭退不需要的人員，從各方面減少工程完工后的費用支出。

四 結(jié)束語

工程項目管理是電力施工企業(yè)的最基本的工程管理實體，是企業(yè)與業(yè)主簽訂的工程承包合同事實上的履約主體，肩負著對工程項目全面的、全過程的管理責(zé)任。而項目成本管理貫穿于項目各項管理職能之中，只有抓好工程項目成本管理，才能更好的搞好工程項目的各項管理，才能給企業(yè)帶來好的利潤增加，積累更多的資金去開拓每一項偉大的事業(yè)。

注： 1、2002年5月2日于西電東送項目安順電廠二期2*300WM機組工程工地；

2、貴州省電力行業(yè)協(xié)會建設(shè)施工專業(yè)委員會《貴州電建》2002年第1期（2002-08）。

第二篇：淺談電建施工企業(yè)工程項目成本管理探討

淺談電建施工企業(yè)工程項目成本管理探討

1前言

目前全國共有五十多家電建施工企業(yè)，基本上是國家電網(wǎng)公司下屬的三級全資子公司。電建施工企業(yè)大多成立于五十年代初，由于受傳統(tǒng)體制的影響較大，體制、機制基本一致，工程項目管理、成本核算也大同小異。

工程項目是電建企業(yè)施工的主體和基本單元，工程項目干好了、成本核算搞好了，處于市場激烈競爭中的電建施工企業(yè)才能更好地生存和發(fā)展。工程項目成本管理中存在的問題1對工程項目成本核算認識上的誤區(qū)

(1)認為工程項目成本管理、核算及考核就是項目經(jīng)理、經(jīng)營人員和財務(wù)人員的事情工程成本管理是一個全員全過程的管理，目標(biāo)成本要通過施工生產(chǎn)組織和實施過程來實現(xiàn)，成本管理控制的主體應(yīng)該是施工組織、施工方法和直接生產(chǎn)人員；項目成本管理主管和財務(wù)人員是成本管理的組織者，而不是成本管理的主體，不走出這個認識上的誤區(qū)，就不可能搞好工程成本管理。

(2)存在成本越低效益越好的觀念

企業(yè)成本管理工作中也應(yīng)該樹立成本效益觀念，實現(xiàn)由傳統(tǒng)的“節(jié)約、節(jié)省”觀念向現(xiàn)代效益觀念轉(zhuǎn)變。比如：⑴增強安全意識，加大安全設(shè)施投入，推廣合理化建議，雖然要增加一定的費用開支，但減少安全事故，能使企業(yè)獲取更好的收益；⑵引進新設(shè)備要增加期初投入，但節(jié)省設(shè)備維修費用和提高設(shè)備效率，從而提高企業(yè)的綜合效益；⑶為減少工程質(zhì)量事故、降低外部故障（如保修、索賠）而發(fā)生的費用，雖然會使企業(yè)的近期成本有所增加，但企業(yè)的市場竟?fàn)幠芰蜕a(chǎn)效益卻會因此而逐步提高；⑷為充分論證項目成本管理的可行性以及推行財務(wù)預(yù)算管理而發(fā)生的費用開支，是使企業(yè)獲取最大的效益或避免可能發(fā)生的損失。

可以說有些必要的成本開支是“花錢是為了省錢”，都是成本效益原則的體現(xiàn)。

（3）存在過分注重項目的局部利益和眼前利益

工程項目管理控制成本是必須的，但不能過分強調(diào)項目的局部利益和眼前利益，必須用廣義的眼光看待投入與產(chǎn)出、局部與整體。企業(yè)的品牌戰(zhàn)略及市場競爭力、與分包單位建立穩(wěn)定的合作伙伴關(guān)系、專業(yè)施工分公司擴大再生產(chǎn)的需要、投入適當(dāng)?shù)念A(yù)防成本以化解事故風(fēng)險、重視工期收益和聲譽收益等，局部的投入換來的是整體的收益，眼前的投入預(yù)示著將來的節(jié)約和更大的回收。2缺乏可操作的工程成本控制依據(jù)

電建施工企業(yè)的工程項目，由于其結(jié)構(gòu)、規(guī)模和施工環(huán)境各不相同，各工程成本之間缺乏可比性。工程項目成本管理與一般產(chǎn)品成本管理的根本區(qū)別在于它的目標(biāo)成本管理是一次性行為，它管理的對象只有一個工程項目，隨著這個工程的完工而結(jié)束其歷史使命。因而，如何針對單體工程項目制定出可操作的工程成本控制依據(jù)（目標(biāo)成本）十分關(guān)鍵。但很多施工企業(yè)對于工程目標(biāo)成本的制定過于簡單化和表面化，沒有和實際施工程序結(jié)合起來，可操作性差，起不到控制作用，更無法分析出成本差異產(chǎn)生的原因，其結(jié)果是目標(biāo)成本永遠停留在目標(biāo)上。3缺乏完善的權(quán)責(zé)利相結(jié)合的約束與激勵機制

堅持權(quán)責(zé)利相結(jié)合的原則，獎罰分明，是促進施工企業(yè)成本管理工作健康發(fā)展的動力，是控制工程成本的重要武器。目前有些施工企業(yè)因為各部門、每個崗位責(zé)權(quán)利不相對應(yīng)，以至于無法考核其優(yōu)劣。特別是有些國有施工企業(yè)長期受大鍋飯思想的影響，只安排工作而不考核其工作效果，或者只獎不罰，獎罰不到位，不僅會嚴(yán)重挫傷有關(guān)人員的積極性，而且會給今后的成本管理工作帶來不可估量的損失。

一個工程項目，作為項目經(jīng)理、專業(yè)施工小分隊負責(zé)人的工作業(yè)績還處在指標(biāo)考核階段，僅有的一點獎懲也很有局限，甚至不能逗硬。不能充分調(diào)動項目經(jīng)理、現(xiàn)場各級負責(zé)人的積極性，責(zé)權(quán)利分配不合理。存在：項目經(jīng)理偏重安全質(zhì)量，避免出現(xiàn)個人的重大污點；對工

程成本控制沒有貫穿于施工全過程，完工清算已水過三秋，無可挽救；由于內(nèi)部成本核算過程中的月度核算不夠斗硬、完工結(jié)算有你好我好的思想，致使專業(yè)施工小分隊施工過程中成本意識也非常淡漠。

加強工程項目過程中的成本管理

工程成本管理工作必須貫穿從投標(biāo)到竣工結(jié)算和保修服務(wù)期的全過程，具體的管理應(yīng)從招投標(biāo)工作開始，到內(nèi)部預(yù)算成本的確定、工程方案的編制、施工過程的組織、成本耗費的分析、工程保修費用的確定等全員全過程成本的控制，工程一開工就要作好工程項目經(jīng)營策劃工作，將成本管理意識作為企業(yè)文化的一部分。1投標(biāo)階段的工程項目成本管理

在投標(biāo)階段成本管理工作主要是通過編制施工預(yù)算為最終確定投標(biāo)價格提供依據(jù)。針對工程項目具體情況，仔細計算出施工企業(yè)承攬該項工程的全部直接支出，并依此可作為投標(biāo)的最低報價。預(yù)算成本的計算為企業(yè)投標(biāo)提供了可靠的依據(jù)，既有利于在競爭中取勝，又避免了以過低價格中標(biāo)，為企業(yè)取得合理贏利奠定了基礎(chǔ)。2在施工準(zhǔn)備階段工程成本管理工程中標(biāo)后開工之前，施工企業(yè)應(yīng)作好工程項目經(jīng)營策劃工作，確定項目經(jīng)理部的目標(biāo)責(zé)任成本，項目經(jīng)理部應(yīng)根據(jù)目標(biāo)責(zé)任成本編制責(zé)任預(yù)算，再根據(jù)施工現(xiàn)場實際情況由項目經(jīng)理部提出該項目的費用計劃，經(jīng)企業(yè)審批后的預(yù)算成本是項目經(jīng)理部成本的最高限額，不得突破。

項目經(jīng)理部要根據(jù)企業(yè)的預(yù)算成本編制責(zé)任預(yù)算。一是優(yōu)化施工方案，合理配置生產(chǎn)要素，為編制科學(xué)合理可行的責(zé)任預(yù)算創(chuàng)造條件。二是在進行全面調(diào)查的基礎(chǔ)上，詳細確定勞動定員、機械運行及材料供應(yīng)定額。同時，經(jīng)過反復(fù)比較制定出物料、機械單價控制表，結(jié)合現(xiàn)場施工條件計算出各分部分項工程的責(zé)任預(yù)算。三是以分部分項工程實物量為基礎(chǔ)，按照部門、施工隊和班組的分工進行分解，形成各部門、施工隊和班組的責(zé)任成本，為以后的成本控制作好準(zhǔn)備。

編制目標(biāo)責(zé)任成本和責(zé)任預(yù)算，必須遵循客觀經(jīng)濟規(guī)律，編制之前，要仔細、詳實地搜集、分析當(dāng)?shù)氐氖袌鲂星楹凸?yīng)條件等資料，以確保目標(biāo)責(zé)任成本和責(zé)任預(yù)算的準(zhǔn)確性和可行性。

項目經(jīng)理部對所在現(xiàn)場專業(yè)施工小分隊，采取模擬市場的合同關(guān)系進行管理，應(yīng)采取“價格從寬、管理從嚴(yán)”的基本政策。有助于專業(yè)分公司完成養(yǎng)隊伍保存力量的責(zé)任，專心關(guān)注項目的完成；加強指導(dǎo)、加強考核，可提高專業(yè)分公司的水平和實力，增強了隊伍競爭力和生存力。3在施工過程中的工程成本管理

施工期間的成本管理主要是對各種成本費用的分析和控制。

（1）項目的財務(wù)人員要按月做好成本原始資料的收集和整理工作，正確計算月度工程成本，同時要按照責(zé)任預(yù)算考核要求，按分部分項工程分析實際成本與預(yù)算成本的差異要找出產(chǎn)生差異的原因，并及時反饋到經(jīng)營及工程管理部門，采取積極的防范措施糾正偏差，以防止對后續(xù)施工造成不利影響或質(zhì)量損失；對盈虧比例異常的現(xiàn)象，要特別引起重視，及時準(zhǔn)確查清原因。

(2)加強分包隊伍和分包成本的管理

分包隊伍作為施工企業(yè)勞動力不足的補充及承包小型專業(yè)性強易控制的單項業(yè)務(wù)，控制其關(guān)鍵在于：a、外來隊伍通過投標(biāo)進場后，及時簽訂分包合同或勞務(wù)合同，足額繳納履約保證金；b、對施工過程中發(fā)生的工程量增（減）和變化，要及時辦理規(guī)范的簽證手續(xù)，隱蔽工程在隱蔽前必須通過現(xiàn)場收方，經(jīng)收方計量小組簽字確認；c、分包的簽證一般不得超過項目部與業(yè)主的簽證工程量；d、對發(fā)生重大變更其費用超過合同總價20%以上的，必須簽訂補充協(xié)議；e、對分包工程結(jié)算要加強審計力度。

對分包隊伍的引進，采取招投標(biāo)的市場化方式選擇和管理，同時應(yīng)堅持“合同從嚴(yán)、服務(wù)從寬”的基本原則。選擇真正有實力的分包隊伍，真正保證項目的完成；創(chuàng)造好條件，使之來則能干，干則能順，優(yōu)質(zhì)優(yōu)價，可提高效率，切實把握項目的建設(shè)和管理水平。高素質(zhì)的長期合作伙伴也為企業(yè)向經(jīng)營管理型總承包商發(fā)展提供了施工力量上的保障。

(3)加強材料成本控制，建立材料消耗分析制度

加大對主要材料的招標(biāo)采購力度，物資供應(yīng)必須要作到貨比三家。隨著電、煤、油等能源價格的升溫，鋼材、水泥等材料價格必然上揚，材料成本控制難度增大，而不少工程項目合同都約定“概算”下浮承包或?qū)嵭星鍐螆髢r，沒有價格調(diào)整條款。要加快材料設(shè)備的信息化管理進程，根據(jù)市場行情價，及時儲備材料物資；施工過程中經(jīng)營部門和物資部門要緊密配合，開展按單位工程分項，材料實際消耗量和預(yù)算定額量的分析對比工作，對超出預(yù)算量領(lǐng)用的要分析原因，制定防范措施，有效控制材料量上的超支。4工程結(jié)算階段的工程成本管理

加強工程項目過程中的成本管理

工程成本管理工作必須貫穿從投標(biāo)到竣工結(jié)算和保修服務(wù)期的全過程，具體的管理應(yīng)從招投標(biāo)工作開始，到內(nèi)部預(yù)算成本的確定、工程方案的編制、施工過程的組織、成本耗費的分析、工程保修費用的確定等全員全過程成本的控制，工程一開工就要作好工程項目經(jīng)營策劃工作，將成本管理意識作為企業(yè)文化的一部分。1投標(biāo)階段的工程項目成本管理

在投標(biāo)階段成本管理工作主要是通過編制施工預(yù)算為最終確定投標(biāo)價格提供依據(jù)。針對工程項目具體情況，仔細計算出施工企業(yè)承攬該項工程的全部直接支出，并依此可作為投標(biāo)的最低報價。預(yù)算成本的計算為企業(yè)投標(biāo)提供了可靠的依據(jù)，既有利于在競爭中取勝，又避免了以過低價格中標(biāo)，為企業(yè)取得合理贏利奠定了基礎(chǔ)。2在施工準(zhǔn)備階段工程成本管理工程中標(biāo)后開工之前，施工企業(yè)應(yīng)作好工程項目經(jīng)營策劃工作，確定項目經(jīng)理部的目標(biāo)責(zé)任成本，項目經(jīng)理部應(yīng)根據(jù)目標(biāo)責(zé)任成本編制責(zé)任預(yù)算，再根據(jù)施工現(xiàn)場實際情況由項目經(jīng)理部提出該項目的費用計劃，經(jīng)企業(yè)審批后的預(yù)算成本是項目經(jīng)理部成本的最高限額，不得突破。

項目經(jīng)理部要根據(jù)企業(yè)的預(yù)算成本編制責(zé)任預(yù)算。一是優(yōu)化施工方案，合理配置生產(chǎn)要素，為編制科學(xué)合理可行的責(zé)任預(yù)算創(chuàng)造條件。二是在進行全面調(diào)查的基礎(chǔ)上，詳細確定勞動定員、機械運行及材料供應(yīng)定額。同時，經(jīng)過反復(fù)比較制定出物料、機械單價控制表，結(jié)合現(xiàn)場施工條件計算出各分部分項工程的責(zé)任預(yù)算。三是以分部分項工程實物量為基礎(chǔ)，按照部門、施工隊和班組的分工進行分解，形成各部門、施工隊和班組的責(zé)任成本，為以后的成本控制作好準(zhǔn)備。

編制目標(biāo)責(zé)任成本和責(zé)任預(yù)算，必須遵循客觀經(jīng)濟規(guī)律，編制之前，要仔細、詳實地搜集、分析當(dāng)?shù)氐氖袌鲂星楹凸?yīng)條件等資料，以確保目標(biāo)責(zé)任成本和責(zé)任預(yù)算的準(zhǔn)確性和可行性。

項目經(jīng)理部對所在現(xiàn)場專業(yè)施工小分隊，采取模擬市場的合同關(guān)系進行管理，應(yīng)采取“價格從寬、管理從嚴(yán)”的基本政策。有助于專業(yè)分公司完成養(yǎng)隊伍保存力量的責(zé)任，專心關(guān)注項目的完成；加強指導(dǎo)、加強考核，可提高專業(yè)分公司的水平和實力，增強了隊伍競爭力和生存力。3在施工過程中的工程成本管理

施工期間的成本管理主要是對各種成本費用的分析和控制。

在工程項目結(jié)算之前，工程財務(wù)、計經(jīng)人員要計算出各分部分項工程的直接成本并與預(yù)算成本對比，以發(fā)現(xiàn)是否存在中標(biāo)額（預(yù)算）外需要業(yè)主簽認的費用，及時整理中標(biāo)額（預(yù)算）外需要業(yè)主簽認的費用及索賠資料（如因業(yè)主原因?qū)е碌耐９p失、場地狹窄而發(fā)生的材料

倒運費、設(shè)計變更的費用增加等）。加大工程價款結(jié)算的催督力度，及時辦理竣工移交簽證，向業(yè)主遞交工程結(jié)算報告。5工程保修階段的工程成本管理

在工程保修期內(nèi)，施工企業(yè)應(yīng)根據(jù)實際工程質(zhì)量，合理預(yù)計可能發(fā)生的維修費用，并作出保修計劃，以此作為保修費用的控制依據(jù)。根據(jù)實際情況，可委派專人或由就近施工的人員代管，盡量節(jié)約開支。

4結(jié)束語

總之，電建施工企業(yè)要加強項目成本的管理，必須從內(nèi)部管理上下工夫，從成本管理理念的形成，內(nèi)部考核機制的建立，從招投標(biāo)工作開始，到內(nèi)部預(yù)算成本的確定、工程方案的編制、施工過程的組織、成本耗費的分析、工程保修費用的確定等全員全過程成本的控制，才能適應(yīng)市場競爭的需要。

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第三篇：淺析電力施工企業(yè)在工程項目中的成本控制

淺析電力施工企業(yè)在工程項目中的成本控制

摘要：本文主要論述目前電力建設(shè)市場競爭日趨激烈，國家重點建設(shè)項目規(guī)模越來越大、技術(shù)越來越復(fù)雜，對施工企業(yè)的技術(shù)水平和管理能力提出了更高的要求。面對當(dāng)前的新形勢，電力施工企業(yè)如何從企業(yè)內(nèi)部發(fā)掘潛力，利用降低工程項目成本的方法和措施，科學(xué)、準(zhǔn)確、合理地進行工程成本核算和成本控制，建立和完善施工項目成本核算制度，進一步增加企業(yè)資金積累，提高經(jīng)濟效益，最終提高企業(yè)的競爭實力。

關(guān)鍵詞：電力建設(shè)；施工項目成本；成本控制

1、加強工程項目成本控制的必要性和緊迫性

近年來，雖然電力建設(shè)項目紛紛上馬，而市場機制不夠完善，業(yè)主行為還不夠規(guī)范，建筑市場的競爭日趨激烈，導(dǎo)致工程項目合同價格偏低。另一方面，在全國建筑業(yè)火爆的大環(huán)境下，各種原材料價格不斷上揚，農(nóng)民工的短缺也使得人工費一漲再漲，工程項目成本不斷增加，施工企業(yè)經(jīng)濟效益有下滑的趨勢，嚴(yán)重影響企業(yè)的生存和發(fā)展。

目前國家正進一步加快建立統(tǒng)一、開放、公平的建筑市場的步伐，行業(yè)和地區(qū)對電力施工企業(yè)進行保護的能力將逐步喪失，電力建筑市場競爭日益激烈，已逐漸進入微利時代，部分施工企業(yè)不可避免將被徹底淘汰。所以說，不斷強化和完善成本控制是施工企業(yè)最為重要的生存和發(fā)展手段。

雖然眾多的施工企業(yè)已經(jīng)知道成本控制的必要性，但由于長期以來對成本控制認識的局限性和片面性，導(dǎo)致成本策劃的操作性不強，施工過程中的管理弱化，以及事后分析、總結(jié)流于形式，因此工程項目成本居高不下，無法實現(xiàn)低成本擴張和增強自身市場競爭力的目標(biāo)。電力施工企業(yè)應(yīng)積極開拓市場，面向電力及其他建筑行業(yè)，要善于從微利合同中獲取信譽，鍛煉隊伍；既要為電力項目新建工程服務(wù)，為“以大代小”項目服務(wù)，又要為城鄉(xiāng)電網(wǎng)建設(shè)與改造等調(diào)整電力結(jié)構(gòu)服務(wù)。為此，加強成本核算和成本控制勢在必行。

2、工程項目的成本控制

2.1 正確認識工程項目的成本控制

1、工程項目成本控制是一項系統(tǒng)工程，這是由其特點決定的。主要有：

(1)事先能動性。由于施工項目具有一次性的特征，為避免某一施工項目上的重大失誤，這就要求成本控制必須是事先的，能動的控制。施工項目一般在項目管理的起始點就要對成本制定計劃、明確目標(biāo)，然后以目標(biāo)為出發(fā)點，采取各種技術(shù)，經(jīng)濟管理措施實現(xiàn)目標(biāo)。

(2)綜合優(yōu)化性。是指不能把成本控制作為孤立的工作加以對等，而是利用事物相互聯(lián)系，相互作用的觀點，將施工項目成本控制作為項目管理系統(tǒng)中一個有機的子系統(tǒng)來對待。成本控制的過程必然要求其與項目的進度控制、質(zhì)量控制，技術(shù)管理，資金管理，安全管理緊密結(jié)合起來，從而組成一個網(wǎng)絡(luò)。施工項目只有把所有管理、控制職能，所有管理、控制對象，所有管理、控制要素納入成本管理軌道才能使整個項目收到綜合優(yōu)化的效果。否則，僅靠幾名成本核算人員從事成本控制，對施工項目成本控制的力度是十分有限的。

(3)動態(tài)跟蹤性。工程項目成本控制必須對事先所設(shè)定的成本目標(biāo)及相應(yīng)的措施的實施過程自始至終進行監(jiān)督、控制、調(diào)整和修正。建筑產(chǎn)品的生產(chǎn)過程不同于其它產(chǎn)品的生產(chǎn)，其成本狀況隨著生產(chǎn)過程的推進會隨客觀條件的改變而發(fā)生較大的變化。尤其在市場經(jīng)濟的條件下，各種不穩(wěn)定因素會隨時出現(xiàn)，從而影響到項目成本。例如：建材價格的提高、工程設(shè)計變更、資金的到位情況、外包隊人工價格的上漲等等，都使施工項目成本的實際水平處在不穩(wěn)定的狀態(tài)中。

因此，成本控制是技術(shù)與經(jīng)濟的結(jié)合，是工程項目中人員、機械、材料、方法、環(huán)境的互動，是全員參與的系統(tǒng)工程。需要項目建設(shè)者們?nèi)翰呷毫?，僅靠項目經(jīng)理和成本管理人員等少數(shù)人的努力是無法收到預(yù)期效果的。成本控制還應(yīng)包括各部門、各工地的責(zé)任網(wǎng)絡(luò)和班組經(jīng)濟核算等等，防止成本控制人人有責(zé)又都人人不管。只有先有了這樣的認識，成本控制

才能求真務(wù)實，真正走向市場。

3、工程項目的成本控制

工程項目成本控制是企業(yè)全面成本管理的重要環(huán)節(jié)，貫穿于工程項目從投標(biāo)階段開始直到項目竣工驗收的全過程。

3.1 投標(biāo)階段的成本控制

投標(biāo)階段的成本控制主要是根據(jù)工程概況和招標(biāo)文件，進行項目成本預(yù)測，提供投標(biāo)決策意見，最終確定投標(biāo)報價。主要包括：根據(jù)施工現(xiàn)場勘查，結(jié)合工程的特點，編制相應(yīng)的施工組織設(shè)計、制定合理措施、進行人員的選配和機具的配置；根據(jù)招標(biāo)文件要求確定材料到場的預(yù)計價格；根據(jù)工程所在地與公司總部的遠近確定需要調(diào)遣人員和機械的規(guī)模，進而計算大型機械進出場費和現(xiàn)場管理費；根據(jù)施工項目的工期要求，平衡各項資源的配置情況，進而調(diào)整各項方案計算出工程總體施工費用；最后確定各類稅金、財務(wù)成本、投標(biāo)費用、預(yù)計保修費用等各項其他支出，從而計算出整個工程預(yù)計的成本價，可以此作為投標(biāo)的最低底價。成本價測算后，再考慮施工過程中的一定風(fēng)險，就可以定出一個較為合理的報價。這樣在談判過程中就能做到心中有數(shù)，為企業(yè)取得合理的利潤奠定堅實的基礎(chǔ)。

3.2施工準(zhǔn)備階段的成本策劃

工程項目中標(biāo)后，緊接著就應(yīng)該進行成本策劃，作為施工過程控制的依據(jù)。此時的工作就更為具體和細化。應(yīng)結(jié)合設(shè)計圖紙的自審、會審和其他資料進一步確定工藝流程、編制實施性施工組織設(shè)計，通過多方案的技術(shù)經(jīng)濟比較，從中選擇經(jīng)濟合理、先進可行的施工方案，編制明細而具體的成本計劃，對項目成本進行事前控制。編制過程中應(yīng)結(jié)合本企業(yè)歷年來的勞動消耗水平、材料消耗水平、機械使用情況等進行全面分析，確定本項目的人工費、材料費、機械費的目標(biāo)成本。然后，以分部分項工程實物量為基礎(chǔ)，將各項成本進行層層分解，作為成本控制和考核的依據(jù)。

在成本策劃過程中，要認真分析當(dāng)?shù)氐氖袌鲂星楹蛯嶋H環(huán)境，即使這樣，在施工過程中影響目標(biāo)成本的情況有很多，目標(biāo)成本必然會發(fā)生一定的變化，所以應(yīng)當(dāng)適時地、不斷地對其進行調(diào)整和修正。

3.3施工過程中的成本控制

施工過程中的成本控制主要是各項費用的控制和成本分析，應(yīng)當(dāng)實行貨幣化管理模式。以單位、分部或分項工程作為項目成本的控制對象，按照預(yù)算定額，參照目標(biāo)成本，編制施工圖預(yù)算，作為成本控制的依據(jù)。按市場行情直接貨幣化后分解下達，其優(yōu)點在于方便考核和對比，有利于獎勤罰懶，調(diào)動職工的積極性。目前，由于邊設(shè)計、邊施工的項目比較多，不可能在開工以前一次編出整個項目的施工圖預(yù)算，但可根據(jù)出圖情況，編制分階段的施工圖預(yù)算?？偟膩碚f，不論是完整的施工圖預(yù)算，還是分階段的施工圖預(yù)算，都是進行工程項目成本控制的必不可少的依據(jù)。

1)人工費控制：首先對各專業(yè)工地的施工任務(wù)實行貨幣化分解，按照事先確定的人工費含量對其進行承包。這樣每完成一項工作，工地就知道自己的收入，從而有力的調(diào)動工地和職工增產(chǎn)節(jié)約的積極性。第二，要提高生產(chǎn)工人的技術(shù)水平和班組的組織管理水平，合理進行勞動組織，減少和避免無效勞動，提高勞動效率，精減人員；同時要用好用活激勵機制，實行多勞多得，杜絕大鍋飯現(xiàn)象，拉開職工的收入差距。第三，對于技術(shù)含量較低的單位工程，可采用勞務(wù)分包形式分包給分包商，降低人工費。

2)材料費控制：材料成本在整個項目成本中的比重最大，一般可達60%-70%，而且有較大的節(jié)約潛力。因此，材料成本的節(jié)約，是降低項目成本的一個重要方面。項目部應(yīng)加大施工過程管理力度，大力開展優(yōu)化施工方案，從材料預(yù)算管理、施工措施、設(shè)計變更等諸多方面入手，減少不必要材料費支出。供應(yīng)部門應(yīng)不斷加大市場調(diào)研力度，隨時掌握當(dāng)前材料市場行情，采用多種方式，比質(zhì)比價，從源頭把關(guān)，努力降低采購成本。例如對于大宗的材料，盡量從廠家進貨，減少中間環(huán)節(jié)；零星材料盡量利用供貨商之間相互競爭，實行代儲代銷，減少現(xiàn)場庫促積壓。同時要求各專業(yè)工地結(jié)合現(xiàn)場實際情況推行限額領(lǐng)料，嚴(yán)格執(zhí)行材料消耗定額，精打細算，充分利用邊角余料，減少和降低消耗性材料的支出。一些低值易耗品可采取包干形式，對工地或施工隊承包。

3)機械費控制：首先要結(jié)合施工組織設(shè)計，從機械性能、操作運行和臺班成本等因素綜合考慮，選擇最適合項目施工特點的施工機械，要求做到既實用又經(jīng)濟。其次做好工序、工種機械施工的組織工作，最大限度地發(fā)揮機械效能。例如：合理安排施工工序，充分利用現(xiàn)場場地，在確保文明施工的情況下，盡量減少設(shè)備和材料的二次搬倒，減少機械費用。再次要加強設(shè)備的維護和保養(yǎng)，提高設(shè)備的完好率和利用率。對機械操作人員的技能也要有一定的要求，防止因不規(guī)范操作或操作不熟練影響正常施工。如果是對外租賃的機械應(yīng)盡量實行包月制以降低費用，同時要提高利用率，盡量縮短現(xiàn)場留滯時間，要派專人管理和記錄，確保計量準(zhǔn)確。

4)管理費控制：首先要科學(xué)規(guī)劃項目部機關(guān)的的崗位設(shè)置，杜絕閑崗閑人的出現(xiàn)，盡可能實行一人多崗，發(fā)揮個人潛能，降低管理成本。其次項目部要建立健全了各項規(guī)章制度，并嚴(yán)格按制度、程序辦事，有效降低各項管理費的開支。如在辦公費上制定審批、限額管理及定期采購等一系列制度，采取各單位集中領(lǐng)用、統(tǒng)一管理的措施。對辦公設(shè)施的維修也要精打細算，有效控制。

另外，在施工過程中還應(yīng)積極采取一些降低工程項目成本的有效方法和措施。例如：

(1)施工圖紙是由設(shè)計單位按照業(yè)主要求和項目所在地的自然地理條件設(shè)計的，其中起決定作用的是設(shè)計人員的主觀意圖，很少考慮為施工單位提供方便，有時還可能給施工單位出些難題。因此，施工單位應(yīng)該認真會審圖紙，在滿足業(yè)主要求和保證工程質(zhì)量的前提下，向業(yè)主和監(jiān)理單位積極提出修改意見，這樣既方便施工，加快工程進度和保證質(zhì)量，又能有效降低資源消耗。

(2)制訂先進的、經(jīng)濟合理的施工方案。施工方案主要包括施工方法的確定、施工機具的選擇、施工順序的安排和流水施工的組織等。施工方案的不同，工期就會不同，所需機具也不同，因而發(fā)生的費用也會不同。因此，正確選擇施工方案是降低成本的關(guān)鍵所在。必須強調(diào)項目的施工方案，應(yīng)該同時具備先進性和可行性。如果只先進不可行，不能在施工中發(fā)揮有效的指導(dǎo)作用，那就不是最佳施工方案。

(3)落實施工技術(shù)措施。落實技術(shù)組織措施，走技術(shù)與經(jīng)濟相結(jié)合的道路，以技術(shù)優(yōu)勢來取得經(jīng)濟效益，是降低項目成本的又一個關(guān)鍵。為了保證技術(shù)組織措施計劃的落實，并取得預(yù)期的效果，應(yīng)在項目經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下明確分工：由工程技術(shù)人員訂措施，供應(yīng)部門供材料，現(xiàn)場管理人員和生產(chǎn)班組負責(zé)執(zhí)行，計劃、財務(wù)人員結(jié)算節(jié)約效果，最后由項目經(jīng)理根據(jù)措施執(zhí)行情況和節(jié)約效果對有關(guān)人員進行獎勵，形成落實技術(shù)組織措施一條龍。

(4)實行內(nèi)部核算的考核制度。項目部核算人員每月都要做好原始資料的收集與整理，按時核算出當(dāng)月的實際成本。然后與目標(biāo)成本進行對比，找出兩者之間的差異。要分析出差異產(chǎn)生的原因，及時上報項目部經(jīng)理，采取積極的防范措施和糾偏措施，以防對后續(xù)作業(yè)產(chǎn)生不利影響或因質(zhì)量低劣而造成返工損失，努力提高項目成本的降低率。

3.4工程竣工結(jié)算階段的成本控制

這一階段包含工程驗收后的結(jié)算和工程尾款的回收。工程結(jié)算價一般為合同價、現(xiàn)場簽證和索賠費用之和。核算人員要與財務(wù)人員對清賬目，與目標(biāo)成本進行對比，發(fā)現(xiàn)并及時辦理需要業(yè)主簽認得費用，確保取得足夠的結(jié)算收入。在工程保修期間，根據(jù)實際工程質(zhì)量，合理預(yù)計可能發(fā)生的實際費，指定維修計劃，進行費用預(yù)提。根據(jù)實際情況，可委托專業(yè)隊伍或就近指派人員進行維修，盡量節(jié)約維修開支。

項目完工后及時進行總結(jié)和分析，兌現(xiàn)考核指標(biāo)。每個項目完工后，公司要組織相關(guān)人員對

項目成本進行全面分析，建立成本管理的檔案。對合同價、目標(biāo)成本、實際成本、結(jié)算價要加以全面對比，找出相互之間的差異，分析盈虧的原因，兌現(xiàn)考核指標(biāo)?？己诉^程中要做到原始資料要齊全、原始數(shù)據(jù)要準(zhǔn)確、核算要細化、計算要精確，以此作為以后成本控制的依據(jù)，也為編制企業(yè)定額積累資料。施工企業(yè)要根據(jù)自身的實際情況，編制企業(yè)定額，確定本企業(yè)的各項人工、材料、機械、管理等實際消耗水平。

4、結(jié)束語

要想科學(xué)、準(zhǔn)確、合理地進行成本控制，企業(yè)就必須在內(nèi)部模擬市場，建立和完善項目成本核算制度；進一步加強項目部的管理職能，完善項目經(jīng)理責(zé)任制；工程項目實施過程中要做好各項基礎(chǔ)工作，如建立健全原始記錄和費用臺賬。公司應(yīng)以項目成本作為項目經(jīng)理責(zé)任制的重要考核依據(jù)，項目完工后，應(yīng)通過審計確認的項目經(jīng)濟責(zé)任目標(biāo)實現(xiàn)情況，認真落實獎罰。

要使成本控制真正發(fā)揮及時有效的作用，必須嚴(yán)格按照經(jīng)濟責(zé)任制的要求，貫徹責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的原則。在項目施工過程中，項目經(jīng)理、工程技術(shù)人員、業(yè)務(wù)管理人員以及各單位和生產(chǎn)班組都負有一定的成本控制責(zé)任，從而形成整個項目的成本控制的權(quán)力，以行使對項目成本的實質(zhì)性控制。最后，項目經(jīng)理還要對各部門、各單位、各班組在成本控制中的業(yè)績進行定期的檢查和考評，并與工資分配緊密掛鉤，實行有獎有罰。實踐證明，只有責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的成本控制，才是求真務(wù)實的項目成本控制，才能收到預(yù)期的效果。

綜上所述，施工企業(yè)應(yīng)結(jié)合自身特點，使每個職工從根本上轉(zhuǎn)變計劃經(jīng)濟的思想觀念、思維方式和工作方法，加強各個環(huán)節(jié)的成本控制，充分挖掘內(nèi)部潛力，創(chuàng)優(yōu)降耗，提高全公司的運行效率，積極向市場經(jīng)濟的運行模式轉(zhuǎn)變。在工程項目上注重事前策劃、過程管理、事后總結(jié)，完善企業(yè)的目標(biāo)考核機制，正確處理好項目部的責(zé)、權(quán)、利關(guān)系，充分調(diào)動項目部的積極性。只有在轉(zhuǎn)換經(jīng)營機制，加大成本控制力度的基礎(chǔ)上，積極開拓市場，提高企業(yè)的競爭力，企業(yè)才能在激烈市場競爭中長期處于不敗之地。

第四篇：淺談電力施工企業(yè)的工程成本管理

淺談電力施工企業(yè)的工程成本管理

【摘要】本文針對電力施工企業(yè)脫離電網(wǎng)企業(yè)走向市場化的現(xiàn)實，討論了電力施工企業(yè)成本控制的各個主要方面、內(nèi)容和方法，以促使企業(yè)加強成本控制，獲取最大利益。

當(dāng)前，電力體制改革不斷深入，主輔分離工作已經(jīng)展開，電力施工企業(yè)即將脫離電網(wǎng)企業(yè)，走向市場，其目的是為了增強電建企業(yè)活力，增強企業(yè)自主經(jīng)營、自負盈虧、自我發(fā)展和自我約束的能力。在電建市場競爭日趨激烈的今天，電力施工企業(yè)在失去行業(yè)保護的情況下，能否在市場競爭中立于不敗之地，關(guān)鍵在于改革和強化項目部管理體制，其重點和核心是工程項目成本管理。工程成本管理是電建企業(yè)生存和發(fā)展的根本保證。面對電建工程是微利工程乃至于是“吃飯工程”的前提，企業(yè)要想生存和贏得積累，唯一的措施就是在成本上做文章，嚴(yán)格控制，多快好省。成本管理的內(nèi)容很廣泛。工程項目成本是項目施工過程中各種耗費的總和，貫穿于項目管理活動的全過程和每個方面，從項目中標(biāo)簽約開始到施工準(zhǔn)備、現(xiàn)場施工、直至竣工驗收，每個環(huán)節(jié)都離不開成本管理工作。

一、掌握工程信息，控制投標(biāo)成本

工程投標(biāo)是成本控制的重要前期工作。工程要中標(biāo)，首先要掌握準(zhǔn)確的工程信息，了解項目業(yè)主的機構(gòu)、職責(zé)、隊伍狀況、資質(zhì)信譽等基本情況；掌握工程項目的性質(zhì)，弄清工程投資渠道和融資情況，掌握工程項目的主要內(nèi)容。明確這些工程信息后，綜合分析決定是否參加該工程招投標(biāo)。一旦決定參加工程的招投標(biāo)，公司經(jīng)營開發(fā)部就要根據(jù)招標(biāo)文件的規(guī)定和業(yè)主的要求，準(zhǔn)確計算工程量，了解當(dāng)?shù)氐乃胁牧蟽r格、設(shè)備價格，分析在正常情況下完成該工程所需的人力、材料、設(shè)備、水、電、安裝、機械費、管理費、稅金等所有的成本。在此基礎(chǔ)上，考慮設(shè)計漏項、設(shè)計變更、設(shè)計缺陷以及創(chuàng)精品工程、優(yōu)良工程所增加的投入和工程的獎懲等綜合因素，做出合理報價、編出標(biāo)書，做好投標(biāo)工作。

二、搞好成本預(yù)測，確定成本控制目標(biāo)

成本預(yù)測是成本計劃的基礎(chǔ)，為編制科學(xué)、合理的成本控制目標(biāo)提供了依據(jù)。因此，成本預(yù)測對提高成本計劃的科學(xué)性、降低成本和提高經(jīng)濟效益具有重要的作用。加強成本控制，要抓成本預(yù)測。成本預(yù)測的內(nèi)容主要是使用科學(xué)的方法，結(jié)合中標(biāo)價，根據(jù)各項目的施工條件、機械設(shè)備、人員素質(zhì)等對項目的成本目標(biāo)進行預(yù)測。第一，測算所需用工，確定工程項目采用的人工費單價。第二，測算所需材料及費用，重點對主材、地材、輔材、其它材料費進行逐項分析，核定材料的供應(yīng)地點、購買價、運輸方式及裝卸費等。第三，測算使用機械及費用。投標(biāo)施工中機械設(shè)備的型號、數(shù)量一般是采用定額中的施工方法套算出來的，與工地實際施工有一定差異，工作效率也有所不同，因此必須測算實際將要發(fā)生的機使費。同時，還得計算可能發(fā)生的機械租賃費及需新購置的機械設(shè)備費的攤銷費，對主要機械核定臺班產(chǎn)量定額。第四，測算間接費用，主要包括工程項目施工現(xiàn)場管理人員的工資、辦公費、差旅費、工具用具使用費、勞保用品等。

通過對這些主要費用的預(yù)測，初步確定工、料、機、間等費用的控制標(biāo)準(zhǔn)，合理確定工期，完成各項成本目標(biāo)值的確定。

三、尋找有效途徑，切實控制工程成本

降低工程項目成本的方法有多種，概括起來可以從組織、技術(shù)、經(jīng)濟、質(zhì)量、合同管理等幾個方面采取措施控制。

（一）采取組織措施控制工程成本

要明確項目部的機構(gòu)設(shè)置與人員配備，明確公司、項目部、專業(yè)工程處和外協(xié)施工隊伍之間責(zé)、權(quán)、利的關(guān)系。項目部是代表公司管理工程項目的工作班子，全面負責(zé)工程項目的成本、質(zhì)量、安全和施工進度，項目建成后即行解體，所以他不是一個經(jīng)濟實體，應(yīng)對公司整體利益負責(zé)任。項目部各成員要在保證質(zhì)量的前提下，嚴(yán)格執(zhí)行項目成本分析標(biāo)準(zhǔn)，確保正常情況下不超成本支出，如果遇到不可預(yù)見的情況，超成本較大時，應(yīng)及時報公司成本控制中心核實，找出原因。如屬工程量追加，則積極協(xié)調(diào)業(yè)主、監(jiān)理和設(shè)計，搞好簽證追加；如屬材料價格上漲，則由成本控制中心報請公司承擔(dān)差價部分。

（二）采取技術(shù)措施控制工程成本

要充分發(fā)揮技術(shù)人員的主觀能動性，對標(biāo)書中主要技術(shù)方案作必要的技術(shù)經(jīng)濟論證，重視降低成本、節(jié)約費用的技術(shù)方案措施的編制和實施，積極采用新工藝、新材料、新技術(shù)、新措施，最大限度地降低施工成本。對降低成本方案的編制者要給予重獎。

（三）采取經(jīng)濟措施控制工程成本

１.人工費控制

人工費一般占全部工程費用的25%左右，作為施工企業(yè)，要制定出切實可行的勞動定額。要從用工數(shù)量上加以控制，有針對性地減少或縮短某些工序的工日消耗。力爭做到實際結(jié)賬不突破定額單價的同時，提高工效，提高勞動生產(chǎn)率。加強工資的計劃管理、提高出勤率和工時利用率，尤其要減少非生產(chǎn)用工和輔助用工。在此基礎(chǔ)上，引入競爭機制，大力推廣使用優(yōu)秀的勞務(wù)分包協(xié)作隊伍，保證人工費不突破目標(biāo)值。２.材料費的控制

材料費一般占全部工程費的45%～50%，要對材料用量、材料價格加以控制。要掌握材料的規(guī)格型號，嚴(yán)格計算材料的使用計劃。嚴(yán)格制訂材料進場驗收制度，實行量方、點數(shù)、過磅，保證材料質(zhì)量合格，不虧方短缺，保證其數(shù)量。在整個項目施工過程中，實行全過程監(jiān)控，做到計劃出臺會審制，采購執(zhí)行招標(biāo)制，費用匯出監(jiān)督制，材料領(lǐng)用審批制；使用管理做到零損耗，倉儲達到零庫存，實行限額領(lǐng)料制。施工完畢后，要做到“工完料凈場地清”。

３.機械費的控制

機械費一般占全部工程費的10%左右，根據(jù)細化后的施工組織設(shè)計和調(diào)整后的單價分析，編制機械使用計劃，科學(xué)安排進場時間，合理確定機械的種類、數(shù)量規(guī)格、優(yōu)化施工方案，嚴(yán)格結(jié)算制度，提高機械的利用率、作業(yè)率和工作效率。在施工中，自有機械應(yīng)加強保養(yǎng)，合理使用，外租機械合理安排，充分利用，減少停滯，保證機械設(shè)備高效運轉(zhuǎn)。

（四）加強質(zhì)量管理，控制工程成本

要嚴(yán)把工程質(zhì)量關(guān)，質(zhì)檢人員要定點、定崗、定責(zé)，加強施工工序的質(zhì)量監(jiān)管，做到工程一次成型，一次合格，避免因質(zhì)量過剩而投入過多的人、材、機等費用，或者因質(zhì)量不合格需重新翻工，造成不必要的成本浪費。

（五）加強合同管理，控制工程成本

合同管理是施工企業(yè)管理的重要內(nèi)容，也是降低工程成本，提高經(jīng)濟效益的有效途徑。項目施工合同管理的時間范圍應(yīng)從合同談判開始，至保修日結(jié)束止，特別是要加強施工過程中的合同管理，確保把合同落到實處。

四、加強成本核算，實施過程控制

成本核算主要由項目部財務(wù)科和專業(yè)工程處組織實施，對每一項目的每一階段根據(jù)成本清單認真進行匯總，對項目每筆資金的使用情況進行認真的成本比對，對項目的每一環(huán)節(jié)都要仔細控制。具體做到，外協(xié)施工隊伍、專業(yè)工程處的人工費、材料費、機械費、間接費，項目部人員工資、福利、補助、勞保、辦公、差旅、培訓(xùn)、車輛使用、招待等各項費用指標(biāo)全部納入成本核算。達到成本控制標(biāo)準(zhǔn)的，給予一定獎勵，正常情況下，超成本控制標(biāo)準(zhǔn)的部分，由項目部內(nèi)部調(diào)整解決。財務(wù)科除在項目實施過程中做大量細致的工作之外，還要籌集資金，及時按完成的工作量從業(yè)主方足額要回工程款，合理安排資金的使用，提高有限資金的使用效率，保證各施工環(huán)節(jié)的正常進行。

五、加強工程項目成本監(jiān)管，確保實現(xiàn)目標(biāo)成本

工程項目成本監(jiān)管是企業(yè)內(nèi)部財務(wù)管理的重要組成部分，是其他財務(wù)管理活動有序規(guī)范實行的必要保證，是控制工程項目成本的有效方法。規(guī)范有效的工程項目成本監(jiān)管機制，可以防范和化解財務(wù)風(fēng)險，降低施工成本，提高企業(yè)經(jīng)濟效益。

（一）健全工程項目成本監(jiān)管組織體系

有必要成立財務(wù)監(jiān)管中心，設(shè)專人負責(zé)監(jiān)管，以克服財務(wù)管理制度易受外部環(huán)境、客觀條件及人為因素干擾的困難，確保各項財務(wù)管理制度的有效執(zhí)行。

（二）完善工程項目成本監(jiān)管制度體系

制訂適合企業(yè)實際情況的工程項目成本監(jiān)督管理條例，完善企業(yè)內(nèi)部控制制度，使各環(huán)節(jié)的各項經(jīng)濟活動沒有了虛假反映、違規(guī)操作的載體，并從源頭上和程序上杜絕了違規(guī)事件的發(fā)生。

（三）實施科學(xué)有效的工程項目成本監(jiān)管

１.建立工程項目成本風(fēng)險控制預(yù)警機制，強化財務(wù)監(jiān)控功能，隨時跟蹤資金流向，加強對工程項目成本控制風(fēng)險的監(jiān)管和控制，以指引企業(yè)經(jīng)營活動、預(yù)警資金流可能出現(xiàn)的風(fēng)險，保證企業(yè)的經(jīng)營活動始終處于可控、在控狀態(tài)，有效提高企業(yè)防范各種財務(wù)風(fēng)險的能力。２.強化事前預(yù)測、事中控制和事后分析，協(xié)助領(lǐng)導(dǎo)層及時決策，協(xié)調(diào)資金，化解財務(wù)風(fēng)險，優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)，為決策層調(diào)整經(jīng)營策略提供有價值的信息。

３.嚴(yán)格執(zhí)行資金流向表監(jiān)控制度，對資金使用情況、成本控制情況、結(jié)算情況、資金上繳情況、債務(wù)情況、業(yè)主資金回收率情況、風(fēng)險預(yù)控措施等情況進行適時遠程監(jiān)控，進一步將其深化、擴展，強化成本控制的剛性。

（四）實行項目經(jīng)營業(yè)績評價制度

在實施全面工程項目成本監(jiān)管的前提下，對項目完工后的經(jīng)營業(yè)績進行總體評價。一方面客觀測算已完工程項目是否達到預(yù)期的經(jīng)濟效益，另一方面提出同類工程項目經(jīng)營管理的意見和建議。

總之，只有抓住了成本控制，加強工程項目成本管理，電建企業(yè)才能獲取最大利潤，實現(xiàn)企業(yè)自身的良性循環(huán)，才能在日益激烈的市場競爭中立于不敗之地。

第五篇：電力施工企業(yè)加強工程項目物資管理淺析

電力施工企業(yè)加強工程項目物資管理淺析

摘 要：在電力施工企業(yè)整個生產(chǎn)管理過程中一個非常重要的內(nèi)容，就是物資管理。搞好企業(yè)物資管理,有利于合理使用和節(jié)約物資,提高產(chǎn)品質(zhì)量,降低生產(chǎn)成本,加速資金周轉(zhuǎn),提高企業(yè)經(jīng)濟效益和社會效益。更好地滿足工程項目建設(shè)需要,更好地服務(wù)企業(yè)的生產(chǎn)和經(jīng)營管理。

關(guān)鍵詞：電力施工企業(yè)；工程項目；物資管理

前言：所謂工程項目物資管理，是指工程項目在生產(chǎn)過程中，對本項目所需物資的采購、使用、儲備等行為進行計劃、組織和控制，主要包括：物資計劃制定、物資采購和物資儲備等幾個重要環(huán)節(jié)。

一個項目施工的物資管理，它是施工項目工程生產(chǎn)、經(jīng)營活動所需的各種物資計劃、訂購、保管，合理的使用管理工作，它是施工項目工程管理的重要內(nèi)容。施工項目工程物資管理的任務(wù)，它不僅要按質(zhì)、按量、按期齊備地供應(yīng)，施工生產(chǎn)中所需用的材料物資保證，使施工生產(chǎn)按計劃正常進行，而且要十分注意節(jié)約物資材料消耗，減少物資材料庫的儲備和資金的占用，降低物資材料的采購、保管等費用。

一、物資計劃管理環(huán)節(jié)

1、物資管理策劃

1.1工程開工前，物設(shè)部應(yīng)根據(jù)工程部提供的主要物資分工號設(shè)計用量、預(yù)算單價、技術(shù)要求等，對物資管理工作實行策劃，確定采購模式、現(xiàn)場管理具體方案，結(jié)果進入《項目管理實施規(guī)劃》，經(jīng)批準(zhǔn)后實施。圖紙不全時，工程部可先提供標(biāo)書預(yù)算數(shù)量。

1.2根據(jù)施工組織安排合理設(shè)置滿足現(xiàn)場要求的臨時倉儲設(shè)施，如水泥庫、火工品庫、油庫、雜料機具庫等，將各項制度和倉管人員崗位職責(zé)按項目部統(tǒng)一部署置放于醒目位置。

1.3熟悉中標(biāo)合同及業(yè)主對物資供應(yīng)方式的規(guī)定，調(diào)查周邊資源及市場情況，收集潛在供方資料，協(xié)助項目部主管領(lǐng)導(dǎo)確定本項目物資采購方案，成立招標(biāo)委員會、《合格供方》評定小組。

2、供方評定

2.1供方調(diào)查、評定內(nèi)容：

a)法人營業(yè)執(zhí)照、特定產(chǎn)品的認證證書；

b)合格產(chǎn)品的證明，如產(chǎn)品質(zhì)量證明書、樣品實驗報告等；對環(huán)境、職業(yè)健康安全的說明或方案；

c)企業(yè)信譽、裝運能力、供貨能力及供貨時間；

d)產(chǎn)品在局內(nèi)或其它用戶使用的情況和效果；

e)響應(yīng)物資采購招標(biāo)的投標(biāo)人的投標(biāo)文件。

2.2委托勞務(wù)隊自行采購的，應(yīng)在物資合格供方名單范圍內(nèi)選擇，超出范圍的要先按規(guī)定程序調(diào)查、評定，再進行采購。對供方供應(yīng)的不合格品采取拒收、退貨、終止合同或取消合格供方資格等方法處置。

2.3物設(shè)部每年對供方供貨質(zhì)量進行一次綜合評價。重點評價其供貨質(zhì)量、服務(wù)質(zhì)量及調(diào)查內(nèi)容中需年檢的證據(jù)。評價結(jié)果填寫《供方供貨質(zhì)量分析表》，提出繼續(xù)定貨或終止定貨的建議，經(jīng)項目部主管領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)后更新合格供方名單，上報公司物設(shè)部存檔并重新在項目公布。

2.4一般輔助材料，可由持有上崗證的物資人員在市場上采購，采購的物資必須滿足以下要求：

a)有注冊商標(biāo)、生產(chǎn)廠名、廠址、合格證或合格標(biāo)記；

b)符合質(zhì)量、環(huán)境、職業(yè)健康安全的相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)。

c)名稱、規(guī)格、型號等無誤；

d)包裝完整，外觀完好。

3、物資計劃

物資計劃的編制是工程項目物資管理的首要環(huán)節(jié)。物資計劃是工程項目進行訂貨采購工作的依據(jù)。電力施工企業(yè)物資采購計劃是采購活動的開始，它是根據(jù)項目工程設(shè)計圖紙?zhí)岢龅奈镔Y需求計劃，經(jīng)綜合平衡后編制而成。物資采購計劃按物資名稱、規(guī)格型號、計量單位、數(shù)量、需用時間、到貨地點和主要用途編制完成后提交相關(guān)職能部門審核后交物資部門承辦。在實際生產(chǎn)經(jīng)營過程中，編制的計劃不可避免與實際脫節(jié)，造成有的規(guī)格型號對不上，有的在供應(yīng)時間上銜接不起來，有的還沒有提出申請等。為了減少損失和防止新的物資積壓，應(yīng)努力做好物資供應(yīng)工作，在執(zhí)行計劃時必須抓好以下兩個方面：

3.1計劃執(zhí)行。認真審核物資計劃，發(fā)現(xiàn)問題應(yīng)及時提出，要求調(diào)整或補充。在供應(yīng)過程中必須掌握重點，按輕重緩急，統(tǒng)籌兼顧，做到經(jīng)常平衡，靈活調(diào)度，合理分配，控制使用，避免造成供應(yīng)脫節(jié)和積壓浪費。

3.2定期、不定期地進行計劃與實際的比較，以檢查反映計劃的準(zhǔn)確程度。

二、物資采購管理環(huán)節(jié)

物資采購管理是物資管理工作的中心內(nèi)容，采購工作做得如何，其好與壞直接影響著物資管理工作的效率，直接反映出企業(yè)的生產(chǎn)成本。因此在采購工作中應(yīng)本著科學(xué)、合理、合法、合規(guī)的原則認真地抓好此環(huán)節(jié)。

1、物資采購選擇方式

物資部門收到物資需求計劃后，開始物資采購準(zhǔn)備。電力企業(yè)物資采購采取何種方式展開，視工程項目、采購金額大小的限制而定，故每個企業(yè)都有自己的規(guī)定。

一般而言，如所采購物資達不到招標(biāo)條件的，采購人員可采取詢價、比價、談價等方式確

定供貨商和價格；對大宗、貴重、批量、專業(yè)性的物資采購采取招標(biāo)、競爭性談判等方式確定供貨商和價格。招標(biāo)過程中，物資部門要組織或參與招標(biāo)書擬定、發(fā)出招標(biāo)書、整理投標(biāo)書、開標(biāo)、評標(biāo)、定標(biāo)等系列工作。

2、物資采購管理的原則

2.1按計劃采購的原則，電力物資部門應(yīng)堅持按計劃采購的原則，實行采購責(zé)任制，責(zé)任到人，做到誰采購誰負責(zé)。

2.2堅持先清庫后采購，直達、短距、批量采購的管理原則，以達到減少資金占用，降低庫存積壓，降低流通費用，控制采購成本，提高行業(yè)整體經(jīng)濟效益。

2.3電力物資采購還應(yīng)遵守以下原則：適用、及時、齊備、經(jīng)濟。

3、物資采購管理制度

物資采購管理應(yīng)制訂一個完善的采購管理制度，以單項物資采購金額的不同來規(guī)范物資采購人員的采購行為，做到凡事有章可循，以達到降低采購成本和防止采購人員在經(jīng)濟業(yè)務(wù)可能出現(xiàn)的不廉潔的行為。為了減少采購中出現(xiàn)的問題，避免隨意性，大宗材料采購（如：鋼筋、水泥、電纜等）應(yīng)盡可能按招標(biāo)方式，招到相對優(yōu)良的合格供應(yīng)商，直接簽訂供貨合同。這樣做的好處有三點：一是有利于降低采購價格，只有確定了供貨數(shù)量，廠商才能測算成本，確定適當(dāng)?shù)膬r格。二是有利于保證供應(yīng)，有了合同的法律約束效力，有了集中采購的數(shù)量優(yōu)勢，可以避免出現(xiàn)斷供問題。三是在一定程度上實現(xiàn)了“公開、公平、公正和擇優(yōu)”的原則，大宗材料進行招標(biāo)采購，各職能部門都參與到采購活動中，明確采購管理上的責(zé)權(quán)，相互制約，相互監(jiān)督，避免了采購的隨意性。對于小額零星物資的采購應(yīng)遵循貨比三家、擇優(yōu)選擇的原則，要做到勤跑腿、勤問詢、勤思考。對于信譽好，供貨能力強的供應(yīng)商，也可以建立長久合作關(guān)系，適當(dāng)增加采購量，賒欠貨款，穩(wěn)定好關(guān)系。這樣才能在資金緊張或突發(fā)性事件發(fā)生的時候可以隨時做到電話通知配貨和送貨，為施工生產(chǎn)的連續(xù)性和穩(wěn)定性節(jié)約時間。

三、物資采購合同管理環(huán)節(jié)

1、采購合同必備條款

一份完整的采購合同通常由首部、正文與尾部三部分組成。

1.1首部

采購合同的首部主要包括：合同名稱、編號、簽約日期、簽約地點、買賣雙方的名稱、合同序言等。

1.2正文

合同正文是買賣雙方議定的主要內(nèi)容，是采購合同的必備條款，是買賣雙方履行合同的基本依據(jù)。合同正文主要包括以下內(nèi)容：產(chǎn)品名稱、規(guī)格型號、產(chǎn)品的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、產(chǎn)品數(shù)量和計量方法、產(chǎn)品的包裝標(biāo)準(zhǔn)和包裝物的供應(yīng)與回收、運輸方式、交貨時間、交貨地點、產(chǎn)品的驗收方法、產(chǎn)品的價格、結(jié)算方法、違約責(zé)任、解決合同糾紛的方式、其他約定事項等。

1.3尾部

合同的尾部主要包括的內(nèi)容有合同的份數(shù)、使用語言及效力、附件、合同的生效日期、雙方的簽字蓋章。

2、采購合同管理基礎(chǔ)工作

2.1合同簽訂后的日常管理工作

許多工作應(yīng)該在合同簽訂后立刻進行，這些工作包括：建立合同管理臺賬，隨時提供需要的合同信息，準(zhǔn)備好所有的關(guān)鍵性文件等。如果這些工作沒有很好地進行，那么實施效率就要大打折扣。

2.2對合同變化和變更的控制工作

合同變更的最常見的原因是沒有花足夠的時間來確定參數(shù)，以及沒有花足夠的時間來評估供應(yīng)商的履約能力。出于對合同變更所帶來的成本變化考慮，應(yīng)該對合同變更的原因及過程仔細加以控制。

2.3合同完成后管理工作

對合同完成的處理一般分三個階段進行：第一階段：產(chǎn)品的交付或服務(wù)條款的結(jié)束（稱作“完成”）；第二階段，保證期（保修期）的結(jié)束；第三階段，檔案管理。

（1）合同的完成對于簡單的采購合同來說，貨款的支付就代表著合同的結(jié)束；對于較復(fù)雜的合同，就需要一個完成說明書。合同總結(jié)是在合同完成之后的正式總結(jié)。應(yīng)該考慮以下事項：

（1.1）時間、成本和質(zhì)量執(zhí)行情況：產(chǎn)品交付是否與合同相符、成本控制是否在合同預(yù)算之內(nèi)、是否達到了合同要求的參數(shù)。

（1.2）相關(guān)風(fēng)險：進度是否正常、預(yù)算是否合理、質(zhì)量是否符合要求或其他需要說明的情況。

（1.3）組織和運作效率

所用程序或控制方法的適當(dāng)性。

（1.4）對供應(yīng)商的總體表現(xiàn)作評價。

（2）合同的保證期

任何對保證期的要求都應(yīng)該按照合同條款進行。當(dāng)保證期結(jié)束且不存在任何未兌現(xiàn)的保證要求時，所有的保證金都應(yīng)該返還給供應(yīng)商。當(dāng)還有未兌現(xiàn)的保證事項時，保證金在鼓勵供應(yīng)商盡快完成未完成的工作方面具有重要的作用。

（3）檔案管理

合同執(zhí)行完畢，將合同原件及相關(guān)資料進行妥善保管，存入企業(yè)內(nèi)部檔案管理庫，并建立和完善合同檔案查詢系統(tǒng)。

四、物資倉儲管理環(huán)節(jié)

倉庫是物資管理的重要陣地，是貯存和保管物資的場所，倉儲管理是物資管理工作的重要組成部分，保證生產(chǎn)過程順利進行的必要條件，保持物資價值和使用價值的重要手段，因此做好倉儲管理工作也是提高電力企業(yè)經(jīng)濟效益重要途徑。

1、倉儲管理工作的內(nèi)容

倉儲管理工作的內(nèi)容包括：物資的運輸裝卸、入庫驗收、發(fā)料退料、保管保養(yǎng)、料帳處理，這些基本環(huán)節(jié)工作質(zhì)量的好壞直接關(guān)系到整個倉儲工作能否順利進行，直接影響到整個倉儲工作質(zhì)量的好壞，因此加強各個基本環(huán)節(jié)的管理，是搞好倉儲工作的前提。

2、物資的保管保養(yǎng)

物資經(jīng)驗收入庫后，進入了儲存階段，在庫物資的保管保養(yǎng)關(guān)系到物資質(zhì)量的完好和數(shù)量的準(zhǔn)確，因此保管保養(yǎng)是倉儲管理工作的中心內(nèi)容。所謂保管保養(yǎng)，是指倉庫根據(jù)各種物資不同的性能特點，結(jié)合實際情況，對物資進行不同的保管和維護保養(yǎng)，以確定庫存物資完好的一項工作。物資的維護保養(yǎng)應(yīng)注意以下問題：

2.1易銹蝕的物資應(yīng)涂刷防銹油脂，禁止和化學(xué)物品存放在一起；

2.2根據(jù)危險品本身具有不同程度的易燃、易爆、毒害等特性進行分區(qū)分類儲存，以免互相接觸發(fā)生燃燒、爆炸等反應(yīng)。；

2.3高壓電器設(shè)備應(yīng)存放在陰涼、干燥、通風(fēng)的地點，并采取防潮措施，確保設(shè)備上絕緣材料受潮而影響其性能，且應(yīng)存放在防劇烈震動、能防機械性撞擊的地點。

2.4橡膠制品存放切忌接觸油、硫化物和水分，避免風(fēng)吹日曬。

3、倉儲管理經(jīng)濟活動分析

為了正確評價、考核倉儲管理的工作質(zhì)量和效果，衡量倉儲管理工作的狀況，必須制定一系列考核指標(biāo)。但最重要的有三個，計算公式如下：

3.1帳、卡、物相符率=帳、卡、物相符筆數(shù)/保管物資總筆數(shù)×100%；

3.2物資保管完好率=（物資庫存量-保管不當(dāng)物資損耗總量）/物資庫存量×100%；

3.3計劃期庫存物資周轉(zhuǎn)率=計劃期物資出庫總量/計劃期物資平均庫存量×100%。過去，對于許多項目來說，物資儲備是保障生產(chǎn)經(jīng)營正常進行的必要手段?，F(xiàn)在，這種方式正在發(fā)生變化，現(xiàn)代物資儲備管理要求項目在滿足實際生產(chǎn)需求的情況下，盡可能地降低庫存，減少資金占用。

總之，物資管理作為項目管理的重要組成部分，其管理模式的不斷創(chuàng)新是社會主義市場經(jīng)濟發(fā)展的必然要求，是歷史發(fā)展的潮流。相信在今后的生產(chǎn)實踐中，電力施工企業(yè)物資管理人員能夠在物資管理領(lǐng)域積累更多的寶貴經(jīng)驗，在計劃、采購、儲備等重要環(huán)節(jié)的管理模式上有所創(chuàng)新，取得新的突破和進展。