第一篇：資金管理模式

備用金資金管理模式

備用金資金管理模式是一種松散的資金管理模式，其操作過程與表現(xiàn)形式如下所示：

1、不改變現(xiàn)有銀行賬號開設(shè)，保持現(xiàn)有模式；

2、集團需要加強收支計劃管理，建立資金管理制度；

3、成員單位選擇一個備用金賬戶（可以進行收付動作），最好和集團公司是同一個銀行，需要和銀行簽訂協(xié)議，允許集團公司對其賬戶進行管理和查看；

4、業(yè)務(wù)流程：

1）成員單位每月按照資金情況報資金支付計劃；

2）集團公司按照規(guī)定和當(dāng)月實際情況進行計劃的批復(fù)； 3）成員單位根據(jù)批復(fù)的資金收支計劃對外進行付款；

4）如果是大額支付，需要集團公司拆解資金，那么需要集團公司根據(jù)批復(fù)的結(jié)果將資金撥入成員單位；

5）成員單位收到資金后，批復(fù)的資金收支計劃對外進行付款。

統(tǒng)收統(tǒng)支資金管理模式

統(tǒng)收統(tǒng)支資金管理模式是一種完全集中式的資金管理模式，其操作過程與表現(xiàn)形式如下所示：

1、集團公司需要建立結(jié)算中心部門，專門進行下屬單位的資金管理，并在相應(yīng)銀行開設(shè)集團賬戶；

2、成員單位需要注銷其所有外部銀行賬戶，將資金全部交給集團進行統(tǒng)一管理，形成“資金池”并在總公司結(jié)算中心開設(shè)內(nèi)部賬戶。

3、成員單位的所有收付業(yè)務(wù)，都在集團賬戶進行收付處理，結(jié)算中心需要通過配套系統(tǒng)來進行內(nèi)部成員單位的資金劃撥，每月或季還需要對成員單位進行計息處理。

5、業(yè)務(wù)流程-收款

1）成員單位在系統(tǒng)中填寫收款結(jié)算單；

2）總公司結(jié)算中心人員根據(jù)銀行到賬情況，進行單據(jù)的審核； 3）系統(tǒng)自動增加成員單位內(nèi)部賬戶余額。

6、業(yè)務(wù)流程-付款

1）成員單位在系統(tǒng)中填寫付款申請單； 2）成員單位負(fù)責(zé)人進行審核；

3）總公司結(jié)算中心管理人員根據(jù)其資金計劃使用情況進行單據(jù)審核；

4）審核完成后，由結(jié)算中心專門的對外支付負(fù)責(zé)人，通過網(wǎng)上銀行在集團公司總賬戶直接支付，完成付款流程；

5）付款完成后，系統(tǒng)自動沖減成員單位內(nèi)部賬戶余額。

收支兩條線資金管理模式

收支兩條線資金管理模式其操作過程與表現(xiàn)形式如下所示：

1、集團公司需要建立結(jié)算中心部門，專門進行下屬單位的資金管理，并在相應(yīng)銀行開設(shè)集團賬戶；

2、成員單位需要到相應(yīng)銀行開設(shè)兩個銀行賬戶（一個只用來收款，一個只用來付款），并與銀行簽訂協(xié)議允許將收款賬戶的金額每天自動劃轉(zhuǎn)到集團賬戶中，付款賬戶一般余額為0，只在需要付款的時候有余額；

3、成員單位所有資金都?xì)w集在集團公司總賬戶中，形成“資金池”，并在集團公司結(jié)算中心開設(shè)內(nèi)部賬戶，由集團公司進行成員單位的資金管理，只在發(fā)生業(yè)務(wù)的時候進行收付操作。

5、業(yè)務(wù)流程-收款 1）每日銀行會根據(jù)約定規(guī)則將資金劃轉(zhuǎn)到集團賬戶中； 2）成員單位根據(jù)每日上劃資金，填制相應(yīng)收款單據(jù)；

3）總公司結(jié)算中心人員根據(jù)銀行到賬情況，進行單據(jù)審核； 4）系統(tǒng)自動增加成員單位內(nèi)部賬戶余額。

6、業(yè)務(wù)流程-付款

1）成員單位在系統(tǒng)中填寫付款申請單； 2）成員單位負(fù)責(zé)人進行審核；

3）總公司結(jié)算中心管理人員根據(jù)其資金計劃使用情況進行單據(jù)審核；

4）審核完成后，由結(jié)算中心專門的對外支付負(fù)責(zé)人，通過網(wǎng)上銀行將資金劃撥到其成員單位賬戶；

5）成員單位通過自己的付款賬戶對外進行支付完成付款流程； 6）付款完成后，系統(tǒng)自動沖減成員單位內(nèi)部賬戶余額。

第二篇：關(guān)于企業(yè)集團資金管理模式的探討

關(guān)于企業(yè)集團資金管理模式的探討企業(yè)集團資金管理的重要性

資金是一個企業(yè)賴以生存的根本動力，在經(jīng)濟活動中是最為基本的因素，資金管理工作體現(xiàn)在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的各個方面，在企業(yè)運作的過程中占有重要的位置。首先，在企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營中和資金的流通過程中，企業(yè)的供產(chǎn)銷環(huán)節(jié)都占有十分重要的位置。對資金進行有效的管轄，能夠有效的預(yù)防風(fēng)險問題；加強資金的使用效率，從而實現(xiàn)資金的優(yōu)化使用。我國企業(yè)集團資金管理模式存在的問題

2.1 資金的聚集力度不夠，沒有形成資金的聚合力

因為集團總部沒有對資金進行合理的安排和規(guī)劃，使得我國企業(yè)集團的資金凝聚力不夠強，很多的企業(yè)集團都只是要求全資企業(yè)和控股公司根據(jù)或是季度中獲得的利潤、紅利以及所提折舊統(tǒng)一上繳，像是石化集團就是使用的這種方法。但是一汽集團卻只是對成本中的主要單位和長春地方的全資附屬公司的一部分賬戶的一部分資金進行了上繳，但是在國外的很多集團卻是每天都把子公司的資金賬戶清空，無論是在深度還是廣度方面都沒有達到真正的集中效果。這樣就會造成集團中的子公司在資金方面的濫用，在使用的過程中也只是考慮到了自己的利益，只是著眼于自己企業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r，使得集團決策人員不能進行有效的統(tǒng)一管理，對子公司的運作情況不能進行有效的監(jiān)管和控制，使得集團的整體資金狀況下降，不能形成資金的凝聚力。

2.2 沒有進行統(tǒng)一的規(guī)劃，資金閑散和短缺的情況同時存在，沒有合理使用資金

因為我國企業(yè)集團沒有把所有公司所需要的資金進行集中和統(tǒng)一的安排，然后在分配給其他的附屬公司，只是對各個附屬公司的借款進行了限制，如果在這個限額之內(nèi)，就需要各個附屬公司自己去籌集資金。這樣就使得一些資金比較充裕的附屬公司因為所開設(shè)的銀行戶頭比較多，所以使得存儲的資金過于分散，大量堆積，大量剩余而且收益比較低；還有就是集團總部或是其中的附屬公司需要很多資金時，只能高成本的向外進行融資，從而出現(xiàn)了“存貸并舉”的情況，使得企業(yè)集團不但沒有獲得大量的存款收益，反而要給予大量的貸款利息，使得企業(yè)集團的財務(wù)出現(xiàn)危機，從而對整個公司集團的資金狀況和收益狀況都產(chǎn)生嚴(yán)重的影響，造成企業(yè)集團的利益受損。

2.3 沒有把控好資金的投放，經(jīng)濟效益較差，增大財務(wù)風(fēng)險

因為管理制度的不完善和監(jiān)控力度不強，加上企業(yè)集團的投資風(fēng)險制約制度和監(jiān)管制度不夠健全，使得集團中的企業(yè)成員在進行企業(yè)投資時過于盲目，只是追求經(jīng)濟利益和投資規(guī)模，沒有考慮到整個集團公司的利益，往往帶有很強的主觀性。比如其中的一個子公司在面對一個發(fā)展前景和收益狀況都比較好的項目時，因為自身的資源不充足，以及集團管理層又不能夠快速有效的調(diào)動內(nèi)部資源進行幫助，最后只能與該項目失之交臂；一個資源充足的子公司為了謀求自身的規(guī)?；话愣紩艞壱恍┦找鏁r間比較長和對企業(yè)集團發(fā)展有力的項目，而是投資一些收益時間比較短，而且成效明顯的項目。這種行為都會給整個集團企業(yè)帶來經(jīng)濟上的損害，嚴(yán)重的可能增加企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險問題，如果一旦被引發(fā)，就會造成巨大的損失。

2.4 財務(wù)信息不準(zhǔn)確且沒有效用不利于資金管理

準(zhǔn)確及時的掌握財務(wù)信息是企業(yè)集團資金管理的基本保障，企業(yè)集團內(nèi)部在進行重大決策的時候都要依靠廣泛的財務(wù)信息作為依據(jù)。但是因為集團的附屬公司所分布的地區(qū)不盡相同，并且集團的網(wǎng)絡(luò)化程度不發(fā)達，因為時間和地域的約束使得企業(yè)集團和附屬企業(yè)、同一個企業(yè)中的各個部門之間缺少緊密的聯(lián)系和溝通，信息的傳達不夠全面也

不及時，使得集團總部不能對附屬公司的資金狀況進行有效的監(jiān)管，而且企業(yè)集團內(nèi)部很多部門因為個人利益和局部利益就私自截留信息，有可能會制造假的信息，使得最后的財務(wù)信息出現(xiàn)不準(zhǔn)確的情況，沒有真實的反映出集團內(nèi)部各個部門之間的資金運用情況，從而造成集團總部在進行決定的時候出現(xiàn)錯誤，這樣就會嚴(yán)重的影響到集團企業(yè)的資金運作。我國企業(yè)集團資金管理模式發(fā)展對策

3.1 建立健全企業(yè)集團授權(quán)體系，恰當(dāng)?shù)墓芾砥髽I(yè)資金

企業(yè)集團資金管理要遵守適當(dāng)?shù)脑瓌t，對資金進行適當(dāng)?shù)慕y(tǒng)一和集中，但是不能一味的聚集，而不知道合理的分散和利用。要把資金進行合理有效的利用，從而保持資金的整體平衡。對資金進行適當(dāng)?shù)木奂紫扔欣趦?nèi)部資金的有效運轉(zhuǎn)，經(jīng)過對集團內(nèi)部各個附屬公司中的金融業(yè)務(wù)進行整理和融合，從而進一步擴大集團內(nèi)部的經(jīng)濟效益，經(jīng)過改善資金的流動狀況，從而有效的提升資金的使用效率和實際收益。其中，要不斷的健全和完善授權(quán)體系，對于總公司和附屬公司的資金管理權(quán)限進行規(guī)定，這樣能夠更好的保證資金的適度集中。完善的資金管理授權(quán)體系能夠把一些重要的資金決定權(quán)限定在集團總部的決定層，其中一些在預(yù)算內(nèi)的日常開支事務(wù)可以交給相應(yīng)的經(jīng)營管理部門去進行管轄，從而更好的把握企業(yè)的風(fēng)險和效率。在資金由總公司進行把控的過程中，附屬公司也能夠?qū)σ徊糠仲Y金進行管理。而且，一些對集團企業(yè)有重大影響的附屬企業(yè)也要擁有適當(dāng)?shù)臎Q定權(quán)、監(jiān)控權(quán)和管理權(quán)，而另外一些影響不大的附屬公司，則可以使用分權(quán)管理的辦法。而且，針對全資子公司來說，總公司對附屬公司的資金投入和使用的監(jiān)管需要經(jīng)過授權(quán)和制度進行實施，而其中的控股和參股公司，總公司對附屬公司的資金監(jiān)管可以經(jīng)過董事會和監(jiān)事會來完成。通過把集團公司的資金進行聚集管理和附屬公司資金的自主管理進行融合，從而對總公司和附屬公司的資金管理權(quán)利進行規(guī)范，這樣就能夠最大限度的發(fā)揮資金的優(yōu)勢，從而實現(xiàn)資金的優(yōu)化配置。

3.2 強化籌資管理，改善集團資本狀況

集團在籌集資金的時候，要善于發(fā)揮企業(yè)的聚合力。要不斷的優(yōu)化企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)，從而盡量的減少財務(wù)風(fēng)險，設(shè)定較為全面和詳細(xì)的資金需求計劃和長期的發(fā)展計劃，以便更好的對集團的整體狀況和相應(yīng)成員企業(yè)的籌資規(guī)模、籌資構(gòu)造以及籌資方法和時間等方面進行合理的安排，在這個過程中要考慮到集團內(nèi)部的閑散資金，如果確定資金缺口，就要使用各種渠道，實行最有效的方法來籌集資金，爭取全面的籌集到資金。在進行資金結(jié)構(gòu)優(yōu)化的時候，要以追求企業(yè)收益最大化為原則，根據(jù)經(jīng)濟市場的實際狀況和市場利率的變動，對資金、債務(wù)資金以及股權(quán)資金之間的份額進行適當(dāng)?shù)恼{(diào)配，從而保證資金的占用和資金成本最低化，從而給總公司和成員企業(yè)以及成產(chǎn)運營奠定好堅實的資金力量，從而為總公司爭取到更多的經(jīng)濟利益。

3.3 使用先進的科學(xué)技術(shù)建立完善的企業(yè)集團資金關(guān)系信息體制

使用先進的科學(xué)技術(shù)對資金進行有效的聚集和管理，是現(xiàn)在企業(yè)集團資金管理的必然選擇。企業(yè)集團要不斷的推行信息化的進程，建立完善的資金管理體系，通過使用ERP系統(tǒng)和互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)對集團企業(yè)的內(nèi)部信息進行及時的反饋和溝通，對經(jīng)營過程中的資金流動狀況、信息狀況等方面進行有效的集合和優(yōu)化，從而對資金進行有效的監(jiān)管和控制，對企業(yè)內(nèi)部資源進行合理優(yōu)化配置，從而提升集團企業(yè)的競爭水平。及時有效的獲得信息，能夠給投資和融資做出正確的決定，盡量的減少財務(wù)風(fēng)險問題，從而給集團企業(yè)的資金提供了保障。

3.4 有效的發(fā)揮集團總部內(nèi)部資金市場的協(xié)調(diào)效用

企業(yè)集團在外部金融體系資金的供給和內(nèi)部企業(yè)融資需求方面擔(dān)任著重要的中介作用，特別是在外部金融系統(tǒng)不夠完善的情況下，集團總部就好比內(nèi)部資金市場，把所有的權(quán)利和資源集于一身，從而使得集團總部在集中大量資金、內(nèi)部資金融通方面，減少低效益的投資以及降低資金使用成本方面都起著一定的協(xié)調(diào)作用，這是一些單獨的企業(yè)所不能比擬的，在外部資本市場中也占有十分重要的位置。企業(yè)集團內(nèi)部資金市場的有效運轉(zhuǎn)能夠更好的節(jié)約資本，提升資金的使用情況，從而更好的為企業(yè)集團進行融資。因為集團中的附屬公司在資金流通和使用方面需要的時間各不相同，這樣就使得集團總部能夠把各個附屬公司中的閑散資金進行整合，從而使得集團內(nèi)部資金能夠相互進行幫助，從而使得各個附屬公司的資金能夠得到有效和均衡的流動，更好的節(jié)約企業(yè)成本，提升資金的使用狀況。

3.5 采取適當(dāng)?shù)馁Y金管理方式，有效的發(fā)揮企業(yè)集團的即溶服務(wù)效用

企業(yè)集團想要進一步的加強資金的集中管理，從而提升整個集團的經(jīng)濟效益，就需要從自身情況出發(fā)，開展資金結(jié)算中心或是財務(wù)公司的資金管理和控制活動。這些因素共同構(gòu)成了我國企業(yè)集團的金融服務(wù)體系。結(jié)算中心能夠加快資金的流動和融通，使其實現(xiàn)集中化的管理；組建資金結(jié)算中心，能夠使得內(nèi)部結(jié)算程序變得簡單，實現(xiàn)資金的供求平衡。還可以改善財務(wù)情況，有效的集中資金，提升總企業(yè)的經(jīng)濟效益?，F(xiàn)在很多集團企業(yè)都是采用的這種資金管理模式。

【參考文獻】

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企業(yè)集團資金集中管理問題探析中國總會計師》雜志更新時間： 2011年08月29日

李金梅

企業(yè)集團是現(xiàn)代化大生產(chǎn)的必然產(chǎn)物，隨著社會主義市場經(jīng)濟的穩(wěn)步發(fā)展，使得我國的企業(yè)集團也得到了很大的發(fā)展。但是，目前在我國的企業(yè)集團資金集中管理中還存在著如多頭開戶、信息失真、管理松散等問題。筆者擬在分析企業(yè)集團資金集中管理存在問題的基礎(chǔ)上，闡述集團資金集中管理的必要性，并重點分折了完善集團資金管理的對策。

一、企業(yè)集團資金集中管理存在的問題

（一）多頭開戶、多頭籌資造成集團資金的利用成本較高

子公司在資金管理上缺乏整體意識，影響資金使用效率，降低了資金周轉(zhuǎn)速度。子公司開立多個銀行賬戶，由于子公司之間不能直接調(diào)劑資金，一方面造成了大量的資金分散閑置于多個銀行，另一方面，又從多個銀行貸入大量的資金。資金緊缺的企業(yè)為彌補資金缺口，付出了較高的利息代價，而現(xiàn)金流量充足的企業(yè)因調(diào)劑措施和激勵機制尚無，選擇將多余的資金存到銀行，不能形成集團資金成本降低的管理效應(yīng)，導(dǎo)致了集團整體的資金成本較高。

（二）資金預(yù)算不到位，失去約束作用

雖然企業(yè)有了預(yù)算制度，但是預(yù)算并沒有成為企業(yè)組織生產(chǎn)經(jīng)營活動的法定依據(jù)。因此，資金的收支就缺乏統(tǒng)一的籌劃和控制，隨意性較大，導(dǎo)致了現(xiàn)金流量不平衡，支付能力不充足。甚至有的企業(yè)制定的預(yù)算和市場相脫節(jié)，制定的指標(biāo)不科學(xué)，缺乏嚴(yán)密的計量標(biāo)準(zhǔn)和考核依據(jù)，導(dǎo)致了執(zhí)行不力、約束軟弱。

（三）資金管理方式和技術(shù)手段的落后導(dǎo)致了信息失真

在現(xiàn)代市場經(jīng)濟條件下，企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動日益復(fù)雜，生產(chǎn)環(huán)境不同，需求多樣化。由此形成的規(guī)?；笊a(chǎn)和高度集中的管理模式，需要大量、準(zhǔn)確的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)和相關(guān)信息支持，然而，傳統(tǒng)的管理手段無法把這樣復(fù)雜的信息流、物流和資金流及時、準(zhǔn)確地集成起來。集團公司很難及時地掌握各子公司的財務(wù)動態(tài)，使得信息滯后，導(dǎo)致資金使用的效率低下。

二、集團資金集中管理的必要性

經(jīng)濟要發(fā)展，交通應(yīng)先行。交通基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)對資金的需求極大，由于政策調(diào)整，原根據(jù)授權(quán)行使的二級公路收費被取消，現(xiàn)金流驟然變小，加上銀監(jiān)會、央行等四部委的“三個指引和一個辦法”的發(fā)布，致使其融資難度增大。集團公司重點項目多、投入大，而資金是企業(yè)的血液，因此做好資金集中管理、統(tǒng)一調(diào)配，使其循環(huán)周轉(zhuǎn)順暢、高效迅速，這是提升集團核心競爭力和盈利能力、實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的前提。因此，實施資金集中管理勢在必行。

（一）資金集中管理，提高使用效益

集團公司通過實施資金集中管理，從而實現(xiàn)集團內(nèi)資金相互調(diào)劑余缺。通過資金的回籠和調(diào)度，使集團公司從更高層次參與下屬公司的管理，強化資本經(jīng)營，提高資金的使用效益。

（二）在強化企業(yè)財務(wù)監(jiān)督的同時，降低財務(wù)成本

在集中資金管理體系的情況下，通過統(tǒng)一的信息平臺，能及時對各成員企業(yè)的資金賬戶實施有效的監(jiān)控，掌握財務(wù)數(shù)據(jù)、資金結(jié)算、投融資情況，從而使集團公司資金可調(diào)劑彈性增強，能夠在保障經(jīng)營資金需要的前提下，利用各企業(yè)在資金需求的時間差異，在金融市場或其他投資領(lǐng)域?qū)ふ也盐沼欣臋C會，降低財務(wù)資金成本。

（三）增加企業(yè)的融資實力

由于企業(yè)的籌資能力主要取決于其償債能力，同時還與其收益能力、現(xiàn)金流量等密切相關(guān)。子公司單獨向銀行融資時，也可能因為規(guī)模優(yōu)勢不明顯而得不到優(yōu)惠的融資條件。所以，資金集中管理可以拓寬企業(yè)的融資渠道，通過集團公司統(tǒng)一對外開戶，統(tǒng)一調(diào)度資金，用企業(yè)集團的整體信用進行融資，從而能夠更容易籌集到大筆的資金。

三、完善企業(yè)集團資金集中管理的對策

目前，國家實施穩(wěn)健的貨幣政策。為了盡快提高資金使用效率，只有建立以資金管理為中心的管理思想，改變思維方式，增強應(yīng)變能力，企業(yè)集團才能在逆境中沿著正確的軌道健康快速地發(fā)展。

（一）思想認(rèn)識統(tǒng)一到企業(yè)集團高度

統(tǒng)一思想，合力推動集團資金集中管理。各公司負(fù)責(zé)人的思想要統(tǒng)一到集團的要求上來，理解和推動這項工作，認(rèn)識集團資金集中是為了發(fā)揮資金聚集的優(yōu)勢；更好地支持業(yè)務(wù)發(fā)展，提高資金的使用效率，降低風(fēng)險,使集團公司整體效益最大化,實現(xiàn)“1+1>2”效應(yīng)。

（二）建立和完善企業(yè)集團財務(wù)管理體制

建立和完善與集團管理和發(fā)展要求相符的財務(wù)管理體制，形成了一套科學(xué)、規(guī)范和高效的，以增強集團控制力、執(zhí)行力，調(diào)動子公司積極性，獎懲結(jié)合的財務(wù)管理體制。主要有：對外投資、融資、籌資活動；對外擔(dān)保、抵押、質(zhì)押等事項；財務(wù)人員的委派及管理；資金預(yù)算等。

（三）強化企業(yè)集團內(nèi)部資金的集中結(jié)算和管理

集團公司統(tǒng)一重大資金調(diào)度權(quán)，尤其是統(tǒng)籌規(guī)劃，將投資引向高回報、低風(fēng)險的項目。同時，給予子公司日常的資金管理權(quán)限，實現(xiàn)集團公司對子公司資金運營的有效監(jiān)控，防范資金結(jié)算風(fēng)險。與此同時，實現(xiàn)各子公司之間內(nèi)部資金的調(diào)劑余缺，盡可能地依靠集團內(nèi)部自有資金滿足生產(chǎn)經(jīng)營和投資等方面對資金的需求，通過減少銀行借款和財務(wù)費用，從而降低資金成本。

（四）加強企業(yè)集團資金的預(yù)算管理

預(yù)算管理是集團財務(wù)管理的重要方面，集團母公司對子公司的預(yù)算擁有最終決定權(quán)。集團公司從提高企業(yè)的資源配置能力和規(guī)模效益入手，全面推行資金的集中化管理，通過預(yù)算作為抓手把資金管理落到實處，使其成為推行資金集中管理的有效模式，解決資金使用分散、效率低下等突出問題。資金預(yù)算的執(zhí)行情況和業(yè)績考核體系掛鉤，從而對各企業(yè)的經(jīng)營者形成強有力的控制力。

（五）構(gòu)建企業(yè)集團資金管理的信息平臺

為推進企業(yè)資金、財務(wù)核算的統(tǒng)一，促進企業(yè)管理的信息化發(fā)展，為財務(wù)決策和控制提供信息保障，企業(yè)集團要針對當(dāng)前財務(wù)資金管理中的薄弱環(huán)節(jié)，對集團內(nèi)所有企業(yè)均采用集團版的管理軟件，建立完善的數(shù)據(jù)體系和信息共享機制，借助銀行力量實行適時監(jiān)控，對經(jīng)營過程的資金流、信息流有效集成和優(yōu)化，通過對子公司的動態(tài)掌握、變事后管理為事中、事前管理，從而更好地參與決策，規(guī)避風(fēng)險，增強集團抗風(fēng)險能力。最終實現(xiàn)企業(yè)集團資金的高效、科學(xué)管理。

四、結(jié)語

通過加強和改善企業(yè)集團資金管理工作，充分發(fā)揮資金的作用，促進企業(yè)集團資金的集約化和融資功能，從而優(yōu)化企業(yè)資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，更好地實現(xiàn)管理創(chuàng)新，進一步促進企業(yè)的健康、快速發(fā)展。

（作者單位：龍巖交通發(fā)展集團有限公司）

第三篇：亮化資金管理模式

政府亮化工程出資模式建議書

一、提高夜景亮化的主要措施

（一）、政府主導(dǎo)。領(lǐng)導(dǎo)重視是搞好夜景燈光亮化建設(shè)的關(guān)鍵，要充分發(fā)揮各級政府部門在夜景燈光亮化建設(shè)中的主導(dǎo)作用。一要編制《夜景燈光亮化專項規(guī)劃》，針對不同的功能區(qū)塊，運用新技術(shù)、新材料、新光源，采用多種照明方式，提高夜景燈光亮化的技術(shù)水平和科技含量，做到明暗協(xié)調(diào)、動靜結(jié)合，體現(xiàn)多元、立體的藝術(shù)效果和美感。二要把夜景燈光亮化納入建設(shè)規(guī)劃要求，在新建的沿街及高層建筑審批中明確夜景燈光亮化要求及設(shè)計，并與主體建筑同驗收、同交付使用；在建和已建的主要臨街建筑和高層建筑，要重新設(shè)計夜景燈光亮化，完善夜景亮化設(shè)施。三要明確新設(shè)置的店面招牌必須亮化，已設(shè)置的店面招牌要逐步整改，達到燈光亮化要求。四要引入市場競爭機制，降低工程造價，提升夜景燈光亮化建設(shè)品位。五要將夜景燈光亮化與商業(yè)廣告經(jīng)營有機結(jié)合，通過市場運作，彌補夜景燈光亮化建設(shè)資金的不足，提高夜景燈光亮化的整體效果。

（二）政策支持。政策支持是搞好夜景燈光亮化建設(shè)的保障。一要加大資金投入。夜景燈光亮化是一種公益性消費，政府要在每年的財政中劃撥一定數(shù)額的專項經(jīng)費，保障城市夜景燈光亮化的建設(shè)、維護和正常運行。二要對夜景燈光亮化建設(shè)、維修保養(yǎng)及電費采取“以獎代補”方式進行補貼。夜景燈光亮化設(shè)施建設(shè)、維修保養(yǎng)及電費支出大，業(yè)主負(fù)擔(dān)重，這也是影響業(yè)主積極性的根本原因。在此基礎(chǔ)上，要協(xié)調(diào)電業(yè)部門，實行優(yōu)惠電價政策，青島市在2000年的時候就出臺過政府令，規(guī)定亮化使用的電費按照民用電費標(biāo)準(zhǔn)收取。

（三）業(yè)主參與。廣大業(yè)主的參與是搞好夜景燈光亮化的基礎(chǔ)，除了采取優(yōu)惠政策吸引業(yè)主參與外，還要采取各種方法動員業(yè)主積極參與夜景燈光亮化建設(shè)。重點是酒店、休閑娛樂場所的燈光亮化，同時要落實大型廣告牌、廣告燈箱、候車亭的亮化。

（四）統(tǒng)一管理。一要制定夜景燈光亮化管理細(xì)則，使夜景燈光亮化管理有章可循。二要建立專業(yè)管理隊伍，做好夜景燈光亮化建設(shè)的檢查、指導(dǎo)，做好不亮、斷亮的監(jiān)督與查處。三要建立無線遠(yuǎn)程集中控制系統(tǒng)。主要運用計算機、無線通訊、自動化控制等相關(guān)技術(shù)以及手機短信服務(wù)功能，對城市景觀燈光進行統(tǒng)一實時控制。

（五）、有序推進城市亮化設(shè)施建設(shè)。根據(jù)膠南市近期幾年來的亮化成果并結(jié)合以后的發(fā)展規(guī)劃，可將我市城市亮化分為三期建設(shè)，首期完成主要公益性項目的亮化建設(shè)；二期完成主要商業(yè)街的亮化；遠(yuǎn)期把亮化設(shè)施納入基建項目同步設(shè)計，同步施工，同步驗收。

二、關(guān)于新建建筑物亮化設(shè)施建設(shè)

（1）管理要求

嚴(yán)格執(zhí)行城市亮化專項規(guī)劃。市區(qū)內(nèi)的山體、水體，城市出入口建筑、綠化，主次道路的臨街建筑物、重要節(jié)點的建筑物、城市標(biāo)志性建筑物，都要實施建筑亮化。新建高層建筑、大中型公共建筑的輪廓與外立面夜景照明必須同時設(shè)計、同時建設(shè)、同時驗收、同時交付使用。亮化建設(shè)費用列入工程概算。

（2）監(jiān)管環(huán)節(jié)

1、規(guī)劃選址階段。應(yīng)實施亮化的建筑，規(guī)劃管理機構(gòu)（或亮燈辦）應(yīng)將建筑亮化要求列入規(guī)劃設(shè)計條件，并在《建設(shè)項目選址通知書》中載明。建設(shè)業(yè)主應(yīng)根據(jù)所載明的亮化要求，委托編制亮化方案。

2、建筑方案審查階段。應(yīng)實施亮化的建筑，建設(shè)業(yè)主單位提交審查的建筑方案，應(yīng)有專門的建筑亮化方案。亮燈辦對提供的一般亮化方案進行單獨審查，對重要或復(fù)雜方案應(yīng)組織專家組進行審查，最終出具意見書給規(guī)劃管理機構(gòu)。建筑亮化設(shè)計方案未達到要求的建筑方案不予批準(zhǔn)。

3、建設(shè)工程規(guī)劃許可階段。應(yīng)實施亮化的建筑，建設(shè)業(yè)主單位申請《建設(shè)工程規(guī)劃許可證時》，要同時提交建筑亮化施工圖，否則，不予核發(fā)《建設(shè)工程規(guī)劃許可證》。

4、應(yīng)實施亮化的建筑，建設(shè)單位要將建筑亮化工程一起委托監(jiān)理、監(jiān)督。監(jiān)理單位、工程質(zhì)量監(jiān)督站應(yīng)配專業(yè)人員將亮化工程列入日常管理的重點內(nèi)容之一，對亮化工程建設(shè)實行全過程監(jiān)管。

5、規(guī)劃管理機構(gòu)應(yīng)將建筑亮化列入規(guī)劃驗收的重點之一，規(guī)劃驗收時要通知亮燈辦人員參加。建筑亮化管理機構(gòu)主要驗收亮化工程是否符合設(shè)計和施工要求，并簽署意見。亮化工程未實施或驗收不合格的，規(guī)劃驗收不予通過，不予核發(fā)《建設(shè)工程規(guī)劃驗收核準(zhǔn)書》。建設(shè)項目分期實施的，可分階段驗收，但整個項目完工后需進行一次性最終驗收。

（3）維護管理及費用

1、新建建筑物亮化設(shè)施的建設(shè)費用：由各建設(shè)業(yè)主自行承擔(dān)，政府實行亮化建設(shè)項目獎勵，獎勵金額為亮化項目造價的50%以內(nèi)。

2、維護管理：非經(jīng)營性建筑物經(jīng)亮化管理部門驗收合格的建筑物亮化設(shè)施，由亮化管理部門負(fù)責(zé)日常維護和管理，其費用在城市維護費路列支，各有關(guān)單位要積極配合支持。經(jīng)營性建筑物亮化由業(yè)主自行負(fù)責(zé)管理維護，費用由政府和業(yè)主各負(fù)擔(dān)50%。

3、電費：所有建筑物亮化的電費要單獨設(shè)表計量。企業(yè)單位由政府補貼50%，行政事業(yè)單位由政府補貼30%，每半年結(jié)算一次。經(jīng)營性單位的亮化電費由業(yè)主自行負(fù)責(zé)；非經(jīng)營性單位和純住宅的亮化電費由政府負(fù)責(zé)。

三、關(guān)于原有建筑物亮化設(shè)施的建設(shè)

城市亮化正常運行費用由三部分：一是亮化設(shè)施建設(shè)費用；二是亮化設(shè)施日常維修費用；三是亮化電費。一期亮化工程全為新建或改建工程，正常運行包括全部三項費用。根據(jù)產(chǎn)權(quán)人的性質(zhì)主要分為三種：①政府部門 ②經(jīng)營性企業(yè) ③私人住宅

上述情況可歸納為二種模式：一種是政府部門與私人住宅可合并稱之為亮化的純公益模式，另一種是經(jīng)營性的亮化模式。

（1）、純公益類模式：可參照路燈建設(shè)管理模式，建設(shè)費用、維修費用、電費等三項費用全部由政府出資。

（2）經(jīng)營類模式：

方案I：全由政府出資建設(shè)，建成后亮化設(shè)施統(tǒng)一納入政府集中管理，電費由各企業(yè)承擔(dān)。

方案II：可分為兩類：一類是亮化起廣告等作用，與其自身經(jīng)營狀況密切相關(guān)的，企業(yè)亮化意愿較強的單位，亮化設(shè)施原則上由各業(yè)主單位自行出資承擔(dān)建設(shè)、維修、電費等一切費用。另一類本身亮化與其經(jīng)營無直接關(guān)系，本身亮化意愿不強的單位，根據(jù)桂林城市經(jīng)驗該模式存在很大缺點，因維護費較大，一部分企業(yè)由于經(jīng)濟原因，存在一些亮化設(shè)施損壞得不到維修，節(jié)假日要求亮燈的號召得不到響應(yīng)等現(xiàn)象，為了能調(diào)動業(yè)主積極性和方便指揮，可出臺一些獎勵措施，比如對一些長年亮化搞的好的企業(yè)，積極響應(yīng)政府亮燈號召（全年亮燈率達到98%以上）的可給予一定獎勵（如電費的50%）。

經(jīng)營類模式兩方案比較情況：方案I缺點政府出資多。優(yōu)點便于工程實施，有利于保證營運過程中亮化設(shè)施完好率，亮燈率。方案II缺點因企業(yè)負(fù)擔(dān)較重，不便于工程按時建設(shè)、完成，由企業(yè)自行建設(shè)不利于保證工程質(zhì)量，建成后營運階段企業(yè)考慮自身經(jīng)濟情況不能保證亮化設(shè)施完好率及亮燈率。

經(jīng)營類模式推薦方案：方案I較利于實施，較利于城市亮化水平的提升。

四、關(guān)于亮化設(shè)施日常管理

（1）、城市夜景亮燈由亮燈辦統(tǒng)一發(fā)布和控制。

第四篇：集團資金管理模式優(yōu)化分析論文

摘要：集團企業(yè)是企業(yè)多元化、大規(guī)模化的發(fā)展方式，也是企業(yè)開拓新市場、拓展企業(yè)規(guī)模的必經(jīng)之路。資金是企業(yè)的根本也是企業(yè)發(fā)展的必然條件，企業(yè)在運行過程中，會出現(xiàn)許多的流動資金，在激烈的市場競爭當(dāng)中，企業(yè)的存活不僅需要依靠企業(yè)整體實力以及企業(yè)結(jié)構(gòu)，還需要依靠有效的資金管理。本文主要分析風(fēng)險防范為基礎(chǔ)的集團資金管理模式的優(yōu)化策略。

關(guān)鍵詞：風(fēng)險防范；集團企業(yè)；資金管理；優(yōu)化策略

企業(yè)的資金管理模式必然是以資金高效率流動、低財務(wù)風(fēng)險為前提，對于集團企業(yè)而言，資金管理模式會受到集團的經(jīng)營發(fā)展方式、集團組成結(jié)構(gòu)、產(chǎn)權(quán)關(guān)系、規(guī)模大小等因素影響。對此，集團企業(yè)應(yīng)當(dāng)依據(jù)自身的實際情況，企業(yè)的戰(zhàn)略特點，發(fā)展規(guī)模，使用高效率化的資金管理模式。

一、當(dāng)前集團企業(yè)資金管理模式普遍存在的問題

集團企業(yè)的資金普遍較為分散，這類資金分散的現(xiàn)狀與企業(yè)資金管理理念有著明顯的沖突。對于較為分散的資金，當(dāng)前許多集團企業(yè)并沒有實行有效并且實用的應(yīng)對策略，在子公司資金信息與母公司資金信息不平等的情況下，子公司開多個戶頭的情況較為普遍[1]。在這樣的環(huán)境背景之下，集團企業(yè)普遍會出現(xiàn)公司開戶多、開戶類型復(fù)雜的現(xiàn)象，最終導(dǎo)致資金管理出現(xiàn)嚴(yán)重的失衡、失控。導(dǎo)致集團企業(yè)如果無法對子公司進行有效的資金監(jiān)督與控制，最終導(dǎo)致資金的浪費與缺陷。集團企業(yè)沒有辦法真正的整合、整理資金的結(jié)構(gòu)，其資金預(yù)計以及資金使用計劃無法真正的發(fā)揮實質(zhì)性作用。除此之外，少數(shù)集團企業(yè)的無計劃投資以及盲目擴大規(guī)模行為，全然不顧集團企業(yè)發(fā)展目標(biāo)以及自身的實際經(jīng)濟、管理能力，最終導(dǎo)致投資失利，企業(yè)本身遭受嚴(yán)重的經(jīng)濟損失，導(dǎo)致本身就較為緊張的資金變得更加嚴(yán)峻[3]。資金的使用效率低是集團企業(yè)普遍存在的問題，其主要是因為子公司職責(zé)分辨混亂，缺少市場整體規(guī)劃經(jīng)濟的靈活性以及調(diào)劑性，其成本與收益完全無法匹配[2]。某些集團企業(yè)的內(nèi)部資金轉(zhuǎn)動效率非常低，其資金調(diào)控力度以及控制效率上非常低，同時對資金的調(diào)劑控制方式也較少。少數(shù)集團企業(yè)對子公司的資金投入之后無法收回，也是普遍存在的問題，這一問題也很大程度的提升集團的緊急負(fù)擔(dān)。

二、風(fēng)險防范為基礎(chǔ)的集團資金管理模式優(yōu)化策略

（一）提高集團企業(yè)與地方政府的協(xié)調(diào)、溝通

集團企業(yè)的發(fā)展過程中，需要考慮地方政府的整體規(guī)劃，例如地方政府想要著重發(fā)展某個地方的經(jīng)濟，此時集團企業(yè)便可以依據(jù)地方政府的規(guī)劃，在這個地方規(guī)劃一些商業(yè)活動。集團企業(yè)按照合理、科學(xué)的方式進行規(guī)劃商業(yè)活動，并對企業(yè)發(fā)展進行整體設(shè)計[4]。與此同時，集團企業(yè)的資金管理模式也需要依據(jù)地方政府的規(guī)劃。例如，政府所提出的大力財稅、融資支持、優(yōu)化發(fā)展、互聯(lián)網(wǎng)+轉(zhuǎn)型等等。由此可見，集團企業(yè)需要與地方政府之間保持長期的溝通與協(xié)調(diào)，以便集團企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃與地方政府保持一致，保障其不會出現(xiàn)沖突的可能性。此外，集團企業(yè)的資金管理符合政府規(guī)劃的情況下，政府還會提供大力度、優(yōu)惠政策等方式扶持企業(yè)更好的成長，這樣的方式能夠在本質(zhì)上提高企業(yè)資金的管理效率以及資金使用質(zhì)量，規(guī)避資金風(fēng)險。

（二）提高對法律程序的認(rèn)識

我國企業(yè)管理法中，對企業(yè)的管理、約束政策有許多，如果集團企業(yè)的某個資金使用行為違反了政府的管理條令，則會受到當(dāng)?shù)卣髽I(yè)管理部門的懲罰，并可能沒收違反規(guī)定所使用資金。例如資金管理模式導(dǎo)致賬實不符或?qū)е仑攧?wù)報表信息失真，則該資金管理模式便違反了國家法律法規(guī)，并對企業(yè)進行資金核查，罰款等。對此，集團企業(yè)不僅需要著重資金管理模式的改善，還需要提高財務(wù)人員對法律程序的認(rèn)識。通過加大財務(wù)人員的法律知識認(rèn)知能力，促使財務(wù)人員能夠清楚的認(rèn)識集團企業(yè)資金項目管理時所可能涉及到的法律規(guī)定，并認(rèn)識到違規(guī)行為的發(fā)生后果，從而避免集團企業(yè)資金管理模式及行為違反法律規(guī)定，避免資金出現(xiàn)政策上的風(fēng)險。

（三）摒棄傳統(tǒng)資金管理思路，創(chuàng)新管理理念

企業(yè)的資金管理部門的工作理念、思維模式以及工作效率、工作質(zhì)量是保障企業(yè)持續(xù)、穩(wěn)定成長的必要條件。依據(jù)企業(yè)目前的管理狀況，企業(yè)各個部門之間需要轉(zhuǎn)變以往老舊的思維模式以及管理理念，樹立科學(xué)、有效的企業(yè)資金管理觀念，這需要從兩個方面著手：一方面，管理的實效性需要以資金管理模式、資金綜合評價值而制定[5]。對此，就需要將企業(yè)的資金成本績效進行及時的評估，并作為集團企業(yè)資金管理模式的主要核心參考內(nèi)容；另一方面，集團企業(yè)管理者需要熟悉子公司的整個運行經(jīng)濟鏈，集團企業(yè)資金管理會影響到整個集團企業(yè)的運行鏈，會對子公司的生產(chǎn)、策略、核算、控制以及考核等一系列過程造成一定的影響。對此，在對子公司控制之余，還需要制定子公司運行計劃，通過各類措施保障該計劃能夠得以實施，從而保障集團企業(yè)的整體利益，保障子公司在收控制情況之下給集團企業(yè)帶來更多的利益，保障集團企業(yè)資金安全。

（四）提高企業(yè)管理人員整體管理能力與素質(zhì)

企業(yè)需要對財務(wù)管理從業(yè)人員進行定期或不定期的專業(yè)技能培訓(xùn)，并在條件允許的情況下組織一些參觀、訪問以及調(diào)查等培訓(xùn)性的活動。通過這些培訓(xùn)，提高企業(yè)管理部門從業(yè)人員的專業(yè)技能水平，使財務(wù)從業(yè)人員更加了解管理行業(yè)的新政策、新動態(tài)以及新的工作方式。從而更好的完成企業(yè)管理工作。與此同時，企業(yè)還可以積極組織企業(yè)管理專家、行業(yè)導(dǎo)師等對企業(yè)現(xiàn)狀進行評價，并提供整改建議。通過提升從業(yè)人員的素質(zhì)能力，有效的降低任何風(fēng)險給企業(yè)帶來的資金威脅。

（五）提高時間成本控制重視度

時間對于任何人或企業(yè)而言，都是非常重要且轉(zhuǎn)瞬即逝的資源，也是控制企業(yè)管理質(zhì)量的重要條件。特別是在當(dāng)前競爭激烈、創(chuàng)新速度快的市場中，做好時間成本的管理，能夠給企業(yè)獲得更多的創(chuàng)造經(jīng)濟利益的條件與空間。對此，企業(yè)需要穩(wěn)定的提升自身的技術(shù)性能，提升企業(yè)的發(fā)展、生長速度，有效的縮短生產(chǎn)過程中所浪費的時間，合理的加快企業(yè)占領(lǐng)市場的速度以及企業(yè)產(chǎn)品的生存時間，從而使企業(yè)降低風(fēng)險的同時獲得更多的經(jīng)濟利益。

（六）提高集團資金控制能力，降低風(fēng)險發(fā)生可能性

集團內(nèi)部的資金控制能力，必須以嚴(yán)格的職責(zé)分工作為基礎(chǔ)。集團母公司對子公司的監(jiān)督管理對資金的流動每一個環(huán)節(jié)都需要適應(yīng)控制，杜絕實時監(jiān)控流動形式不足、監(jiān)控力度不夠的現(xiàn)象。對于集團企業(yè)的資金管理工作，其風(fēng)險最大的便是資金的監(jiān)控。因為集團企業(yè)的資金與其他企業(yè)不同，集團企業(yè)資金普遍較為分散，其監(jiān)控相對較為困難。對此，實施全面、有效的資金監(jiān)控有著實質(zhì)性作用。實時監(jiān)控是集團企業(yè)資金管理中杜絕資金風(fēng)險最有效的方式之一，同時，實時監(jiān)控只能夠通過計算機、網(wǎng)絡(luò)進行。所以，集團企業(yè)可以利用網(wǎng)上、數(shù)字化銀行以及現(xiàn)代銀行管理平臺等方式對集團企業(yè)的資金進行實時監(jiān)控，依據(jù)企業(yè)對資金的實際管理需求選擇資金管理系統(tǒng)，從而保障各個環(huán)節(jié)中出現(xiàn)的資金支出、資金收入的合理性與安全性。與此同時，利用安全、密碼保護系統(tǒng)對這些信息、數(shù)據(jù)進行儲存，并通過網(wǎng)絡(luò)傳輸，保障資金的實用性。

三、總結(jié)

綜上所述，集團企業(yè)除了使用以上所描述的幾點資金管理優(yōu)化方式以外，還需要依據(jù)實際情況選擇、優(yōu)化更多的資金管理模式，從多個方向、多個創(chuàng)新策略對資金管理進行整改、優(yōu)化，按照集團企業(yè)發(fā)展的基本要求，使其資金管理模式更加行之有效、更加符合自身的實際情況。與此同時，集團企業(yè)在采取多樣化資金管理模式時，必須以降低資金負(fù)載率、降低資金風(fēng)險發(fā)生率、降低資金存款量、提升資金使用效率等作為原則，從而提升集團企業(yè)資金管理模式得以優(yōu)化。財

參考文獻：

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第五篇：海爾集團資金管理模式分析論文

【摘要】隨著全球化進程的高速發(fā)展，企業(yè)集團的資金管理模式及影響因素變得越來越復(fù)雜。為了符合集團企業(yè)的經(jīng)濟效益和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整需求，必須建立高效規(guī)范的集團資金管理模式。本論文以海爾集團為例，全面分析集團企業(yè)在全球化經(jīng)濟中所面臨的資金管理模式問題。并提出構(gòu)建集團資金管理模式的建議。

【關(guān)鍵詞】資金管理；海爾集團；經(jīng)濟效益

一、海爾集團資金管理模式

（一）應(yīng)收賬款的管理模式

應(yīng)收賬款經(jīng)常不能及時收回很重要的原因之一就是客商資金運營水平不夠高，現(xiàn)金流量緊張。海爾集團為保障應(yīng)收賬款及時收回，在與分銷廠商客戶們合作雙贏的基礎(chǔ)上，為它們提供營運資金運作方案。例如，海爾集團與意大利某空調(diào)公司的資金合流比較緊張，對海爾集團應(yīng)付賬款周轉(zhuǎn)率相對較低，通過海爾集團積極的溝通與調(diào)解，并合理調(diào)節(jié)它們的運營資金周轉(zhuǎn)周期，向該公司提供了科學(xué)的融資方案，創(chuàng)造了提升運營資金管理績效和快速收回集團的應(yīng)收賬款的和雙贏局面。

（二）存貨的管理模式

在家電商界客戶主導(dǎo)、商家競爭的境況下，存貨的積累將占用公司大量資金，阻礙公司規(guī)模擴大，影響公司競爭力的提高。海爾集團將客戶需求為主旨，不斷改善貨品供應(yīng)鏈，調(diào)解集團內(nèi)部的業(yè)務(wù)分工流程，精簡集團與客戶間不需要的交易環(huán)節(jié)，用有效訂單拉動貨物供應(yīng)鏈現(xiàn)金流、物流、信息流的運營，大大促進存貨管理模式改善，其存貨管理模式也是國內(nèi)企業(yè)管理模式的典范。

（三）現(xiàn)金的管理模式

全球化經(jīng)濟普及后，海爾集團年均的全球資金營運總額已達千億元，日均結(jié)算數(shù)額已達億元，為了保證資金運營的效率、準(zhǔn)確和安全，為了全球化發(fā)展得到強力的資金保障，資金流量使得總部對全球經(jīng)濟網(wǎng)絡(luò)進行整合，并搭建了全球資金每日結(jié)算的管理體系，實行全球資金電商結(jié)算模式。以訂單為主導(dǎo)，由訂單系統(tǒng)根據(jù)訂單日期、訂單金額匯成每天的結(jié)算賬單，并依據(jù)各分公司的資金使用情況定制合理的結(jié)算日期，把資金滯留在各節(jié)的時間作為量化標(biāo)準(zhǔn)，進行控制。通過對資金日結(jié)算的系統(tǒng)化管理，已經(jīng)實現(xiàn)集團資金結(jié)算預(yù)算的超期自動報警、結(jié)算完自動核銷和到期自動提示，還實現(xiàn)了資金管理與結(jié)算的自動化、系統(tǒng)化和流程化，保障了結(jié)算的公開公正和客觀，并使得海爾集團為資金預(yù)算和日現(xiàn)金流量的監(jiān)控管理提供了良好的平臺，有利于掌握解海爾各分公司及整個集團的資金余額和現(xiàn)金流，能夠及時發(fā)覺并解決現(xiàn)金異常，保證現(xiàn)金流的平穩(wěn)運作。

（四）應(yīng)付賬款的管理模式

推遲應(yīng)付賬款的付款日期是公司提升運營資金管理績效的重要手段，但是延長支付日期經(jīng)常會引起企業(yè)與其他供應(yīng)商的不信賴情況，從而致使供應(yīng)鏈關(guān)系斷裂。如何在延長自身支付日期的同時，也盡量滿足供應(yīng)商資金對資金的需求變成了企業(yè)資金運營的重要內(nèi)容，海爾集團運用自身的財務(wù)分公司和金融機構(gòu)的密切合作關(guān)系，不斷促進采購渠道的商業(yè)化融資，付款保函、信用結(jié)算、進口押匯等融資方式被廣泛運用。

二、海爾集團資金管理模式中存在的問題

（一）資金管理意識淡薄

隨著集團內(nèi)部改革的全面展開，海爾集團建立了現(xiàn)代企業(yè)制度，資金管理模式已經(jīng)成為集團資金管理的焦點，尤其是集團決策者都把集團財務(wù)資金的管理放在首要位置，而且某種程度上促進了集團資金管理的發(fā)展。然而從實況來看，集團管理者的資金管理意識還不夠強，尤其是缺少現(xiàn)代資金管理模式的理念，針對集團內(nèi)部資金的現(xiàn)金流量、時間價值等，缺少高度重視和深入研討，這就致使集團內(nèi)部資金流動缺乏合理性性、系統(tǒng)性和科學(xué)性，在經(jīng)營中缺少“成本控制”思想，導(dǎo)致集團內(nèi)部資金使用效率較低。

（二）資金管理水平較低

在集團資金管理制度當(dāng)中，集團內(nèi)部資金的管理問題并不是財務(wù)部門的事情，而是整個集團事情，這就需要集團內(nèi)部各個部門之間樹立“價值鏈”的理念，將財務(wù)資金管理作為集團各個部位、各個部門、各個環(huán)節(jié)，真正運用立體化、多層次、全方位的資金管理模式，為集團獲得準(zhǔn)確、及時和真實的財務(wù)信息。但從集團內(nèi)部資金管理實際情況看，集團內(nèi)部資金管理過程中，還存在著一些財務(wù)資金管理的問題，集團內(nèi)部各部門之間缺乏協(xié)調(diào)配合和有效整合，尤其是某些部門還發(fā)生截留信息甚至弄虛作假的問題，致使集團財務(wù)信息缺乏可靠性和真實性。

（三）資金監(jiān)管不夠嚴(yán)格

加強對集團資金的監(jiān)管和控制，是提高集團資金管理水平和管理能力的重要手段。盡管集團內(nèi)部已建立了資金管理模式的監(jiān)督系統(tǒng)，但是集團內(nèi)部的資金的利用問題缺少有效監(jiān)管，缺乏對集團資金利用的利用前預(yù)算、利用中監(jiān)督、利用后控制，這就導(dǎo)致集團資金利用效率不高“，投入較多、回報較少”的問題仍然存在，尤其是監(jiān)管不力，是集團資金“體外循環(huán)”問題的關(guān)鍵。集團內(nèi)部的資金監(jiān)管體系有待完善，部門領(lǐng)導(dǎo)個別存在亂投資的問題，這就導(dǎo)致集團資金利用效率下降，集團內(nèi)部資金處于緊張狀態(tài)。

（四）資金利用不夠高效

對于海爾集團來講，資金管理是集團生存和發(fā)展的基礎(chǔ)，只有合理利用集團內(nèi)部資金、提高資金利用效率才能夠使集團具有市場競爭力。但是就目前集團的運營資金利用情況來看，還存在對資金利用率缺乏重視、缺少高效調(diào)節(jié)和隨意使用資金的問題，使集團內(nèi)部資金利用的效率不斷降低。更重要的是，集團內(nèi)部資金的利用尤其是投資方面缺少科學(xué)性投資決策，偶爾還會發(fā)生隨意投資的問題，特別是集團內(nèi)部高層為擴大集團的規(guī)模，時常會發(fā)生“借新債還舊債”的嚴(yán)重情況，這就直接致使集團內(nèi)部資金出現(xiàn)波動，資金運營遇到困難。

三、針對海爾集團資金管理問題提出的對策及建議

（一）完善財務(wù)資金管理體系

如果要加強集團資金管理，就要健全和完善集團內(nèi)部的資金管理體系，形成有效的資金管理模式。還要強化集團內(nèi)部員工的資金管理意識，無論是決策層和管理層，都要強化“價值鏈”的資金運營理念，將集團資金管理模式應(yīng)用在企業(yè)經(jīng)營的整個過程。

（二）加強財務(wù)資金統(tǒng)一管理

要想糾正集團內(nèi)部資金管理存在的問題，就要著實加強財務(wù)資金統(tǒng)一管理，運用集團資金統(tǒng)一分配的模式來提升集團內(nèi)部資金使用效率和使用質(zhì)量。不但要切實實行集團資金全面預(yù)算制度，將全面預(yù)算制度作為控制財務(wù)風(fēng)險的有效制度，強化對集團內(nèi)部資金的預(yù)算、控制、審計、考核和監(jiān)督的管理。而且還要以提高集團資金使用效率為目的，確立集團資金結(jié)算中心機制，整合集團內(nèi)部流動資金結(jié)構(gòu)。只有貫徹實行全面預(yù)算制度，資金結(jié)算機制，才能實現(xiàn)集團內(nèi)部資金統(tǒng)一管理。

（三）強化財務(wù)資金內(nèi)部審計

如果要強化集團內(nèi)部資金管理，必須要強化集團內(nèi)部資金的審計制度，著實強化集團內(nèi)部資金的控制和監(jiān)管，保障集團運營資金使用效率。要優(yōu)先解決集團內(nèi)部財務(wù)資金審計方面的主要問題，健全和完善集團資金審計的監(jiān)督制度，為專門的機構(gòu)配備針對性的監(jiān)督人員，強化財務(wù)審計，真正做到本集團財務(wù)信息的準(zhǔn)確可靠。同時要健全和完善財務(wù)監(jiān)督機制，全力推行財務(wù)會計的委派制度，落實內(nèi)部審計工作，防止虛假財務(wù)信息和財務(wù)造假問題。

（四）運用科技完善資金管理系統(tǒng)

海爾集團要運用先進的科學(xué)技術(shù)對集團資金實現(xiàn)系統(tǒng)管理，加強資金模式信息化的建設(shè)，建立起完善的資金信息化管理系統(tǒng)。集團可以利用先進的互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)有效地促進集團內(nèi)部資金信息的交流、優(yōu)化管理以及資金運轉(zhuǎn)。而且還可以對集團內(nèi)部資金進行實時實地的安全監(jiān)控和有效管理，從而集團資源得到優(yōu)化配置，提高了資金管理水平。此外，先進的資金信息系統(tǒng)可以為集團投資和融資提供科學(xué)的依據(jù)，降低集團財務(wù)風(fēng)險，保證集團資金平穩(wěn)運營。

（五）提高資金周轉(zhuǎn)速度和營運效率

海爾集團不但要確定合理的資金結(jié)構(gòu)，定期清理不當(dāng)?shù)馁Y金占用，還要適當(dāng)減少集團產(chǎn)品的生產(chǎn)周期，加快生產(chǎn)資金的回籠，提高集團資金的周轉(zhuǎn)速度，而且要對集團內(nèi)部資金進行精準(zhǔn)的核算，建立健全相關(guān)資金管理制度，提高資金周轉(zhuǎn)速度和營運效率。除此之外，海爾集團還應(yīng)該完善應(yīng)收賬款的管理制度，減少應(yīng)收賬款的發(fā)生，提出資金回籠的相關(guān)辦法和獎懲制度，從而使得集團能夠長遠(yuǎn)發(fā)展。

參考文獻

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