第一篇：集團(tuán)資金管理模式優(yōu)化分析論文

摘要：集團(tuán)企業(yè)是企業(yè)多元化、大規(guī)?；陌l(fā)展方式，也是企業(yè)開拓新市場(chǎng)、拓展企業(yè)規(guī)模的必經(jīng)之路。資金是企業(yè)的根本也是企業(yè)發(fā)展的必然條件，企業(yè)在運(yùn)行過程中，會(huì)出現(xiàn)許多的流動(dòng)資金，在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)當(dāng)中，企業(yè)的存活不僅需要依靠企業(yè)整體實(shí)力以及企業(yè)結(jié)構(gòu)，還需要依靠有效的資金管理。本文主要分析風(fēng)險(xiǎn)防范為基礎(chǔ)的集團(tuán)資金管理模式的優(yōu)化策略。

關(guān)鍵詞：風(fēng)險(xiǎn)防范；集團(tuán)企業(yè)；資金管理；優(yōu)化策略

企業(yè)的資金管理模式必然是以資金高效率流動(dòng)、低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)為前提，對(duì)于集團(tuán)企業(yè)而言，資金管理模式會(huì)受到集團(tuán)的經(jīng)營發(fā)展方式、集團(tuán)組成結(jié)構(gòu)、產(chǎn)權(quán)關(guān)系、規(guī)模大小等因素影響。對(duì)此，集團(tuán)企業(yè)應(yīng)當(dāng)依據(jù)自身的實(shí)際情況，企業(yè)的戰(zhàn)略特點(diǎn)，發(fā)展規(guī)模，使用高效率化的資金管理模式。

一、當(dāng)前集團(tuán)企業(yè)資金管理模式普遍存在的問題

集團(tuán)企業(yè)的資金普遍較為分散，這類資金分散的現(xiàn)狀與企業(yè)資金管理理念有著明顯的沖突。對(duì)于較為分散的資金，當(dāng)前許多集團(tuán)企業(yè)并沒有實(shí)行有效并且實(shí)用的應(yīng)對(duì)策略，在子公司資金信息與母公司資金信息不平等的情況下，子公司開多個(gè)戶頭的情況較為普遍[1]。在這樣的環(huán)境背景之下，集團(tuán)企業(yè)普遍會(huì)出現(xiàn)公司開戶多、開戶類型復(fù)雜的現(xiàn)象，最終導(dǎo)致資金管理出現(xiàn)嚴(yán)重的失衡、失控。導(dǎo)致集團(tuán)企業(yè)如果無法對(duì)子公司進(jìn)行有效的資金監(jiān)督與控制，最終導(dǎo)致資金的浪費(fèi)與缺陷。集團(tuán)企業(yè)沒有辦法真正的整合、整理資金的結(jié)構(gòu)，其資金預(yù)計(jì)以及資金使用計(jì)劃無法真正的發(fā)揮實(shí)質(zhì)性作用。除此之外，少數(shù)集團(tuán)企業(yè)的無計(jì)劃投資以及盲目擴(kuò)大規(guī)模行為，全然不顧集團(tuán)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)以及自身的實(shí)際經(jīng)濟(jì)、管理能力，最終導(dǎo)致投資失利，企業(yè)本身遭受嚴(yán)重的經(jīng)濟(jì)損失，導(dǎo)致本身就較為緊張的資金變得更加嚴(yán)峻[3]。資金的使用效率低是集團(tuán)企業(yè)普遍存在的問題，其主要是因?yàn)樽庸韭氊?zé)分辨混亂，缺少市場(chǎng)整體規(guī)劃經(jīng)濟(jì)的靈活性以及調(diào)劑性，其成本與收益完全無法匹配[2]。某些集團(tuán)企業(yè)的內(nèi)部資金轉(zhuǎn)動(dòng)效率非常低，其資金調(diào)控力度以及控制效率上非常低，同時(shí)對(duì)資金的調(diào)劑控制方式也較少。少數(shù)集團(tuán)企業(yè)對(duì)子公司的資金投入之后無法收回，也是普遍存在的問題，這一問題也很大程度的提升集團(tuán)的緊急負(fù)擔(dān)。

二、風(fēng)險(xiǎn)防范為基礎(chǔ)的集團(tuán)資金管理模式優(yōu)化策略

（一）提高集團(tuán)企業(yè)與地方政府的協(xié)調(diào)、溝通

集團(tuán)企業(yè)的發(fā)展過程中，需要考慮地方政府的整體規(guī)劃，例如地方政府想要著重發(fā)展某個(gè)地方的經(jīng)濟(jì)，此時(shí)集團(tuán)企業(yè)便可以依據(jù)地方政府的規(guī)劃，在這個(gè)地方規(guī)劃一些商業(yè)活動(dòng)。集團(tuán)企業(yè)按照合理、科學(xué)的方式進(jìn)行規(guī)劃商業(yè)活動(dòng)，并對(duì)企業(yè)發(fā)展進(jìn)行整體設(shè)計(jì)[4]。與此同時(shí)，集團(tuán)企業(yè)的資金管理模式也需要依據(jù)地方政府的規(guī)劃。例如，政府所提出的大力財(cái)稅、融資支持、優(yōu)化發(fā)展、互聯(lián)網(wǎng)+轉(zhuǎn)型等等。由此可見，集團(tuán)企業(yè)需要與地方政府之間保持長期的溝通與協(xié)調(diào)，以便集團(tuán)企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃與地方政府保持一致，保障其不會(huì)出現(xiàn)沖突的可能性。此外，集團(tuán)企業(yè)的資金管理符合政府規(guī)劃的情況下，政府還會(huì)提供大力度、優(yōu)惠政策等方式扶持企業(yè)更好的成長，這樣的方式能夠在本質(zhì)上提高企業(yè)資金的管理效率以及資金使用質(zhì)量，規(guī)避資金風(fēng)險(xiǎn)。

（二）提高對(duì)法律程序的認(rèn)識(shí)

我國企業(yè)管理法中，對(duì)企業(yè)的管理、約束政策有許多，如果集團(tuán)企業(yè)的某個(gè)資金使用行為違反了政府的管理?xiàng)l令，則會(huì)受到當(dāng)?shù)卣髽I(yè)管理部門的懲罰，并可能沒收違反規(guī)定所使用資金。例如資金管理模式導(dǎo)致賬實(shí)不符或?qū)е仑?cái)務(wù)報(bào)表信息失真，則該資金管理模式便違反了國家法律法規(guī)，并對(duì)企業(yè)進(jìn)行資金核查，罰款等。對(duì)此，集團(tuán)企業(yè)不僅需要著重資金管理模式的改善，還需要提高財(cái)務(wù)人員對(duì)法律程序的認(rèn)識(shí)。通過加大財(cái)務(wù)人員的法律知識(shí)認(rèn)知能力，促使財(cái)務(wù)人員能夠清楚的認(rèn)識(shí)集團(tuán)企業(yè)資金項(xiàng)目管理時(shí)所可能涉及到的法律規(guī)定，并認(rèn)識(shí)到違規(guī)行為的發(fā)生后果，從而避免集團(tuán)企業(yè)資金管理模式及行為違反法律規(guī)定，避免資金出現(xiàn)政策上的風(fēng)險(xiǎn)。

（三）摒棄傳統(tǒng)資金管理思路，創(chuàng)新管理理念

企業(yè)的資金管理部門的工作理念、思維模式以及工作效率、工作質(zhì)量是保障企業(yè)持續(xù)、穩(wěn)定成長的必要條件。依據(jù)企業(yè)目前的管理狀況，企業(yè)各個(gè)部門之間需要轉(zhuǎn)變以往老舊的思維模式以及管理理念，樹立科學(xué)、有效的企業(yè)資金管理觀念，這需要從兩個(gè)方面著手：一方面，管理的實(shí)效性需要以資金管理模式、資金綜合評(píng)價(jià)值而制定[5]。對(duì)此，就需要將企業(yè)的資金成本績(jī)效進(jìn)行及時(shí)的評(píng)估，并作為集團(tuán)企業(yè)資金管理模式的主要核心參考內(nèi)容；另一方面，集團(tuán)企業(yè)管理者需要熟悉子公司的整個(gè)運(yùn)行經(jīng)濟(jì)鏈，集團(tuán)企業(yè)資金管理會(huì)影響到整個(gè)集團(tuán)企業(yè)的運(yùn)行鏈，會(huì)對(duì)子公司的生產(chǎn)、策略、核算、控制以及考核等一系列過程造成一定的影響。對(duì)此，在對(duì)子公司控制之余，還需要制定子公司運(yùn)行計(jì)劃，通過各類措施保障該計(jì)劃能夠得以實(shí)施，從而保障集團(tuán)企業(yè)的整體利益，保障子公司在收控制情況之下給集團(tuán)企業(yè)帶來更多的利益，保障集團(tuán)企業(yè)資金安全。

（四）提高企業(yè)管理人員整體管理能力與素質(zhì)

企業(yè)需要對(duì)財(cái)務(wù)管理從業(yè)人員進(jìn)行定期或不定期的專業(yè)技能培訓(xùn)，并在條件允許的情況下組織一些參觀、訪問以及調(diào)查等培訓(xùn)性的活動(dòng)。通過這些培訓(xùn)，提高企業(yè)管理部門從業(yè)人員的專業(yè)技能水平，使財(cái)務(wù)從業(yè)人員更加了解管理行業(yè)的新政策、新動(dòng)態(tài)以及新的工作方式。從而更好的完成企業(yè)管理工作。與此同時(shí)，企業(yè)還可以積極組織企業(yè)管理專家、行業(yè)導(dǎo)師等對(duì)企業(yè)現(xiàn)狀進(jìn)行評(píng)價(jià)，并提供整改建議。通過提升從業(yè)人員的素質(zhì)能力，有效的降低任何風(fēng)險(xiǎn)給企業(yè)帶來的資金威脅。

（五）提高時(shí)間成本控制重視度

時(shí)間對(duì)于任何人或企業(yè)而言，都是非常重要且轉(zhuǎn)瞬即逝的資源，也是控制企業(yè)管理質(zhì)量的重要條件。特別是在當(dāng)前競(jìng)爭(zhēng)激烈、創(chuàng)新速度快的市場(chǎng)中，做好時(shí)間成本的管理，能夠給企業(yè)獲得更多的創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)利益的條件與空間。對(duì)此，企業(yè)需要穩(wěn)定的提升自身的技術(shù)性能，提升企業(yè)的發(fā)展、生長速度，有效的縮短生產(chǎn)過程中所浪費(fèi)的時(shí)間，合理的加快企業(yè)占領(lǐng)市場(chǎng)的速度以及企業(yè)產(chǎn)品的生存時(shí)間，從而使企業(yè)降低風(fēng)險(xiǎn)的同時(shí)獲得更多的經(jīng)濟(jì)利益。

（六）提高集團(tuán)資金控制能力，降低風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生可能性

集團(tuán)內(nèi)部的資金控制能力，必須以嚴(yán)格的職責(zé)分工作為基礎(chǔ)。集團(tuán)母公司對(duì)子公司的監(jiān)督管理對(duì)資金的流動(dòng)每一個(gè)環(huán)節(jié)都需要適應(yīng)控制，杜絕實(shí)時(shí)監(jiān)控流動(dòng)形式不足、監(jiān)控力度不夠的現(xiàn)象。對(duì)于集團(tuán)企業(yè)的資金管理工作，其風(fēng)險(xiǎn)最大的便是資金的監(jiān)控。因?yàn)榧瘓F(tuán)企業(yè)的資金與其他企業(yè)不同，集團(tuán)企業(yè)資金普遍較為分散，其監(jiān)控相對(duì)較為困難。對(duì)此，實(shí)施全面、有效的資金監(jiān)控有著實(shí)質(zhì)性作用。實(shí)時(shí)監(jiān)控是集團(tuán)企業(yè)資金管理中杜絕資金風(fēng)險(xiǎn)最有效的方式之一，同時(shí)，實(shí)時(shí)監(jiān)控只能夠通過計(jì)算機(jī)、網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行。所以，集團(tuán)企業(yè)可以利用網(wǎng)上、數(shù)字化銀行以及現(xiàn)代銀行管理平臺(tái)等方式對(duì)集團(tuán)企業(yè)的資金進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)控，依據(jù)企業(yè)對(duì)資金的實(shí)際管理需求選擇資金管理系統(tǒng)，從而保障各個(gè)環(huán)節(jié)中出現(xiàn)的資金支出、資金收入的合理性與安全性。與此同時(shí)，利用安全、密碼保護(hù)系統(tǒng)對(duì)這些信息、數(shù)據(jù)進(jìn)行儲(chǔ)存，并通過網(wǎng)絡(luò)傳輸，保障資金的實(shí)用性。

三、總結(jié)

綜上所述，集團(tuán)企業(yè)除了使用以上所描述的幾點(diǎn)資金管理優(yōu)化方式以外，還需要依據(jù)實(shí)際情況選擇、優(yōu)化更多的資金管理模式，從多個(gè)方向、多個(gè)創(chuàng)新策略對(duì)資金管理進(jìn)行整改、優(yōu)化，按照集團(tuán)企業(yè)發(fā)展的基本要求，使其資金管理模式更加行之有效、更加符合自身的實(shí)際情況。與此同時(shí)，集團(tuán)企業(yè)在采取多樣化資金管理模式時(shí)，必須以降低資金負(fù)載率、降低資金風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生率、降低資金存款量、提升資金使用效率等作為原則，從而提升集團(tuán)企業(yè)資金管理模式得以優(yōu)化。財(cái)

參考文獻(xiàn)：

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第二篇：海爾集團(tuán)資金管理模式分析論文

【摘要】隨著全球化進(jìn)程的高速發(fā)展，企業(yè)集團(tuán)的資金管理模式及影響因素變得越來越復(fù)雜。為了符合集團(tuán)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整需求，必須建立高效規(guī)范的集團(tuán)資金管理模式。本論文以海爾集團(tuán)為例，全面分析集團(tuán)企業(yè)在全球化經(jīng)濟(jì)中所面臨的資金管理模式問題。并提出構(gòu)建集團(tuán)資金管理模式的建議。

【關(guān)鍵詞】資金管理；海爾集團(tuán)；經(jīng)濟(jì)效益

一、海爾集團(tuán)資金管理模式

（一）應(yīng)收賬款的管理模式

應(yīng)收賬款經(jīng)常不能及時(shí)收回很重要的原因之一就是客商資金運(yùn)營水平不夠高，現(xiàn)金流量緊張。海爾集團(tuán)為保障應(yīng)收賬款及時(shí)收回，在與分銷廠商客戶們合作雙贏的基礎(chǔ)上，為它們提供營運(yùn)資金運(yùn)作方案。例如，海爾集團(tuán)與意大利某空調(diào)公司的資金合流比較緊張，對(duì)海爾集團(tuán)應(yīng)付賬款周轉(zhuǎn)率相對(duì)較低，通過海爾集團(tuán)積極的溝通與調(diào)解，并合理調(diào)節(jié)它們的運(yùn)營資金周轉(zhuǎn)周期，向該公司提供了科學(xué)的融資方案，創(chuàng)造了提升運(yùn)營資金管理績(jī)效和快速收回集團(tuán)的應(yīng)收賬款的和雙贏局面。

（二）存貨的管理模式

在家電商界客戶主導(dǎo)、商家競(jìng)爭(zhēng)的境況下，存貨的積累將占用公司大量資金，阻礙公司規(guī)模擴(kuò)大，影響公司競(jìng)爭(zhēng)力的提高。海爾集團(tuán)將客戶需求為主旨，不斷改善貨品供應(yīng)鏈，調(diào)解集團(tuán)內(nèi)部的業(yè)務(wù)分工流程，精簡(jiǎn)集團(tuán)與客戶間不需要的交易環(huán)節(jié)，用有效訂單拉動(dòng)貨物供應(yīng)鏈現(xiàn)金流、物流、信息流的運(yùn)營，大大促進(jìn)存貨管理模式改善，其存貨管理模式也是國內(nèi)企業(yè)管理模式的典范。

（三）現(xiàn)金的管理模式

全球化經(jīng)濟(jì)普及后，海爾集團(tuán)年均的全球資金營運(yùn)總額已達(dá)千億元，日均結(jié)算數(shù)額已達(dá)億元，為了保證資金運(yùn)營的效率、準(zhǔn)確和安全，為了全球化發(fā)展得到強(qiáng)力的資金保障，資金流量使得總部對(duì)全球經(jīng)濟(jì)網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行整合，并搭建了全球資金每日結(jié)算的管理體系，實(shí)行全球資金電商結(jié)算模式。以訂單為主導(dǎo)，由訂單系統(tǒng)根據(jù)訂單日期、訂單金額匯成每天的結(jié)算賬單，并依據(jù)各分公司的資金使用情況定制合理的結(jié)算日期，把資金滯留在各節(jié)的時(shí)間作為量化標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)行控制。通過對(duì)資金日結(jié)算的系統(tǒng)化管理，已經(jīng)實(shí)現(xiàn)集團(tuán)資金結(jié)算預(yù)算的超期自動(dòng)報(bào)警、結(jié)算完自動(dòng)核銷和到期自動(dòng)提示，還實(shí)現(xiàn)了資金管理與結(jié)算的自動(dòng)化、系統(tǒng)化和流程化，保障了結(jié)算的公開公正和客觀，并使得海爾集團(tuán)為資金預(yù)算和日現(xiàn)金流量的監(jiān)控管理提供了良好的平臺(tái)，有利于掌握解海爾各分公司及整個(gè)集團(tuán)的資金余額和現(xiàn)金流，能夠及時(shí)發(fā)覺并解決現(xiàn)金異常，保證現(xiàn)金流的平穩(wěn)運(yùn)作。

（四）應(yīng)付賬款的管理模式

推遲應(yīng)付賬款的付款日期是公司提升運(yùn)營資金管理績(jī)效的重要手段，但是延長支付日期經(jīng)常會(huì)引起企業(yè)與其他供應(yīng)商的不信賴情況，從而致使供應(yīng)鏈關(guān)系斷裂。如何在延長自身支付日期的同時(shí)，也盡量滿足供應(yīng)商資金對(duì)資金的需求變成了企業(yè)資金運(yùn)營的重要內(nèi)容，海爾集團(tuán)運(yùn)用自身的財(cái)務(wù)分公司和金融機(jī)構(gòu)的密切合作關(guān)系，不斷促進(jìn)采購渠道的商業(yè)化融資，付款保函、信用結(jié)算、進(jìn)口押匯等融資方式被廣泛運(yùn)用。

二、海爾集團(tuán)資金管理模式中存在的問題

（一）資金管理意識(shí)淡薄

隨著集團(tuán)內(nèi)部改革的全面展開，海爾集團(tuán)建立了現(xiàn)代企業(yè)制度，資金管理模式已經(jīng)成為集團(tuán)資金管理的焦點(diǎn)，尤其是集團(tuán)決策者都把集團(tuán)財(cái)務(wù)資金的管理放在首要位置，而且某種程度上促進(jìn)了集團(tuán)資金管理的發(fā)展。然而從實(shí)況來看，集團(tuán)管理者的資金管理意識(shí)還不夠強(qiáng)，尤其是缺少現(xiàn)代資金管理模式的理念，針對(duì)集團(tuán)內(nèi)部資金的現(xiàn)金流量、時(shí)間價(jià)值等，缺少高度重視和深入研討，這就致使集團(tuán)內(nèi)部資金流動(dòng)缺乏合理性性、系統(tǒng)性和科學(xué)性，在經(jīng)營中缺少“成本控制”思想，導(dǎo)致集團(tuán)內(nèi)部資金使用效率較低。

（二）資金管理水平較低

在集團(tuán)資金管理制度當(dāng)中，集團(tuán)內(nèi)部資金的管理問題并不是財(cái)務(wù)部門的事情，而是整個(gè)集團(tuán)事情，這就需要集團(tuán)內(nèi)部各個(gè)部門之間樹立“價(jià)值鏈”的理念，將財(cái)務(wù)資金管理作為集團(tuán)各個(gè)部位、各個(gè)部門、各個(gè)環(huán)節(jié)，真正運(yùn)用立體化、多層次、全方位的資金管理模式，為集團(tuán)獲得準(zhǔn)確、及時(shí)和真實(shí)的財(cái)務(wù)信息。但從集團(tuán)內(nèi)部資金管理實(shí)際情況看，集團(tuán)內(nèi)部資金管理過程中，還存在著一些財(cái)務(wù)資金管理的問題，集團(tuán)內(nèi)部各部門之間缺乏協(xié)調(diào)配合和有效整合，尤其是某些部門還發(fā)生截留信息甚至弄虛作假的問題，致使集團(tuán)財(cái)務(wù)信息缺乏可靠性和真實(shí)性。

（三）資金監(jiān)管不夠嚴(yán)格

加強(qiáng)對(duì)集團(tuán)資金的監(jiān)管和控制，是提高集團(tuán)資金管理水平和管理能力的重要手段。盡管集團(tuán)內(nèi)部已建立了資金管理模式的監(jiān)督系統(tǒng)，但是集團(tuán)內(nèi)部的資金的利用問題缺少有效監(jiān)管，缺乏對(duì)集團(tuán)資金利用的利用前預(yù)算、利用中監(jiān)督、利用后控制，這就導(dǎo)致集團(tuán)資金利用效率不高“，投入較多、回報(bào)較少”的問題仍然存在，尤其是監(jiān)管不力，是集團(tuán)資金“體外循環(huán)”問題的關(guān)鍵。集團(tuán)內(nèi)部的資金監(jiān)管體系有待完善，部門領(lǐng)導(dǎo)個(gè)別存在亂投資的問題，這就導(dǎo)致集團(tuán)資金利用效率下降，集團(tuán)內(nèi)部資金處于緊張狀態(tài)。

（四）資金利用不夠高效

對(duì)于海爾集團(tuán)來講，資金管理是集團(tuán)生存和發(fā)展的基礎(chǔ)，只有合理利用集團(tuán)內(nèi)部資金、提高資金利用效率才能夠使集團(tuán)具有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。但是就目前集團(tuán)的運(yùn)營資金利用情況來看，還存在對(duì)資金利用率缺乏重視、缺少高效調(diào)節(jié)和隨意使用資金的問題，使集團(tuán)內(nèi)部資金利用的效率不斷降低。更重要的是，集團(tuán)內(nèi)部資金的利用尤其是投資方面缺少科學(xué)性投資決策，偶爾還會(huì)發(fā)生隨意投資的問題，特別是集團(tuán)內(nèi)部高層為擴(kuò)大集團(tuán)的規(guī)模，時(shí)常會(huì)發(fā)生“借新債還舊債”的嚴(yán)重情況，這就直接致使集團(tuán)內(nèi)部資金出現(xiàn)波動(dòng)，資金運(yùn)營遇到困難。

三、針對(duì)海爾集團(tuán)資金管理問題提出的對(duì)策及建議

（一）完善財(cái)務(wù)資金管理體系

如果要加強(qiáng)集團(tuán)資金管理，就要健全和完善集團(tuán)內(nèi)部的資金管理體系，形成有效的資金管理模式。還要強(qiáng)化集團(tuán)內(nèi)部員工的資金管理意識(shí)，無論是決策層和管理層，都要強(qiáng)化“價(jià)值鏈”的資金運(yùn)營理念，將集團(tuán)資金管理模式應(yīng)用在企業(yè)經(jīng)營的整個(gè)過程。

（二）加強(qiáng)財(cái)務(wù)資金統(tǒng)一管理

要想糾正集團(tuán)內(nèi)部資金管理存在的問題，就要著實(shí)加強(qiáng)財(cái)務(wù)資金統(tǒng)一管理，運(yùn)用集團(tuán)資金統(tǒng)一分配的模式來提升集團(tuán)內(nèi)部資金使用效率和使用質(zhì)量。不但要切實(shí)實(shí)行集團(tuán)資金全面預(yù)算制度，將全面預(yù)算制度作為控制財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的有效制度，強(qiáng)化對(duì)集團(tuán)內(nèi)部資金的預(yù)算、控制、審計(jì)、考核和監(jiān)督的管理。而且還要以提高集團(tuán)資金使用效率為目的，確立集團(tuán)資金結(jié)算中心機(jī)制，整合集團(tuán)內(nèi)部流動(dòng)資金結(jié)構(gòu)。只有貫徹實(shí)行全面預(yù)算制度，資金結(jié)算機(jī)制，才能實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)部資金統(tǒng)一管理。

（三）強(qiáng)化財(cái)務(wù)資金內(nèi)部審計(jì)

如果要強(qiáng)化集團(tuán)內(nèi)部資金管理，必須要強(qiáng)化集團(tuán)內(nèi)部資金的審計(jì)制度，著實(shí)強(qiáng)化集團(tuán)內(nèi)部資金的控制和監(jiān)管，保障集團(tuán)運(yùn)營資金使用效率。要優(yōu)先解決集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)資金審計(jì)方面的主要問題，健全和完善集團(tuán)資金審計(jì)的監(jiān)督制度，為專門的機(jī)構(gòu)配備針對(duì)性的監(jiān)督人員，強(qiáng)化財(cái)務(wù)審計(jì)，真正做到本集團(tuán)財(cái)務(wù)信息的準(zhǔn)確可靠。同時(shí)要健全和完善財(cái)務(wù)監(jiān)督機(jī)制，全力推行財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)的委派制度，落實(shí)內(nèi)部審計(jì)工作，防止虛假財(cái)務(wù)信息和財(cái)務(wù)造假問題。

（四）運(yùn)用科技完善資金管理系統(tǒng)

海爾集團(tuán)要運(yùn)用先進(jìn)的科學(xué)技術(shù)對(duì)集團(tuán)資金實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)管理，加強(qiáng)資金模式信息化的建設(shè)，建立起完善的資金信息化管理系統(tǒng)。集團(tuán)可以利用先進(jìn)的互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)有效地促進(jìn)集團(tuán)內(nèi)部資金信息的交流、優(yōu)化管理以及資金運(yùn)轉(zhuǎn)。而且還可以對(duì)集團(tuán)內(nèi)部資金進(jìn)行實(shí)時(shí)實(shí)地的安全監(jiān)控和有效管理，從而集團(tuán)資源得到優(yōu)化配置，提高了資金管理水平。此外，先進(jìn)的資金信息系統(tǒng)可以為集團(tuán)投資和融資提供科學(xué)的依據(jù)，降低集團(tuán)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，保證集團(tuán)資金平穩(wěn)運(yùn)營。

（五）提高資金周轉(zhuǎn)速度和營運(yùn)效率

海爾集團(tuán)不但要確定合理的資金結(jié)構(gòu)，定期清理不當(dāng)?shù)馁Y金占用，還要適當(dāng)減少集團(tuán)產(chǎn)品的生產(chǎn)周期，加快生產(chǎn)資金的回籠，提高集團(tuán)資金的周轉(zhuǎn)速度，而且要對(duì)集團(tuán)內(nèi)部資金進(jìn)行精準(zhǔn)的核算，建立健全相關(guān)資金管理制度，提高資金周轉(zhuǎn)速度和營運(yùn)效率。除此之外，海爾集團(tuán)還應(yīng)該完善應(yīng)收賬款的管理制度，減少應(yīng)收賬款的發(fā)生，提出資金回籠的相關(guān)辦法和獎(jiǎng)懲制度，從而使得集團(tuán)能夠長遠(yuǎn)發(fā)展。

參考文獻(xiàn)

[1]劉曉蘭.海爾集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式及其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)分析[D].中國海洋大學(xué)，2014.[2]付潔芳.價(jià)值鏈導(dǎo)向的海爾集團(tuán)營運(yùn)資金管理案例研究[D].蘭州大學(xué)，2013.250

第三篇：建設(shè)工程項(xiàng)目管理模式優(yōu)化論文

一、建設(shè)工程項(xiàng)目管理模式的內(nèi)涵

建設(shè)工程項(xiàng)目管理是一種采用先進(jìn)觀念、理論和方法，進(jìn)行有序、全面、科學(xué)、目標(biāo)明確的管理的手段。職能包括計(jì)劃、組織、控制、協(xié)調(diào)和監(jiān)督，以期保證項(xiàng)目最終成功。在業(yè)主與工程項(xiàng)目管理企業(yè)合同中，必須約定工程項(xiàng)目管理服務(wù)方式、內(nèi)容、權(quán)限、取費(fèi)和責(zé)任等，具體包括項(xiàng)目管理的范圍、采購、安全、合同、時(shí)間、成本、質(zhì)量、資源、環(huán)境、信息、風(fēng)險(xiǎn)、收尾。

二、建設(shè)工程項(xiàng)目管理存在的問題

（一）工程項(xiàng)目管理的法律法規(guī)不完整

我國現(xiàn)在執(zhí)行的《建設(shè)工程質(zhì)量管理?xiàng)l例》《招投標(biāo)法》《建筑法》等法律文件，明確規(guī)定了建設(shè)單位和參與工程建設(shè)的設(shè)計(jì)、勘察、施工、監(jiān)理等單位的法律關(guān)系和相應(yīng)權(quán)責(zé)。但是，仍然缺少具體的法律法規(guī)來規(guī)范工程總承包和工程項(xiàng)目管理行為。管理過程中由于權(quán)責(zé)不明確，經(jīng)常出現(xiàn)各種矛盾局面。雖然建設(shè)部推出了《建設(shè)工程項(xiàng)目管理試行辦法》和《關(guān)于培育發(fā)展工程總承包和工程項(xiàng)目管理企業(yè)的指導(dǎo)意見》，各省市也明確了相應(yīng)的工程項(xiàng)目管理實(shí)施辦法，但并不具體，且缺乏可行性。

（二）項(xiàng)目管理市場(chǎng)不健全

社會(huì)各方對(duì)項(xiàng)目管理的認(rèn)可程度有差別。目前，對(duì)項(xiàng)目管理方式的形式和內(nèi)容，外資企業(yè)、經(jīng)濟(jì)較發(fā)達(dá)地區(qū)的企業(yè)有較深入了解，能夠普遍接受，但經(jīng)濟(jì)相對(duì)落后地區(qū)對(duì)這一新生事物不了解，也無法接受，給項(xiàng)目綜合管理帶來了較大難度。

（三）建筑企業(yè)管理體制不合理

1、組織結(jié)構(gòu)及管理制度不適應(yīng)需求

企業(yè)成立時(shí)形成的組織結(jié)構(gòu)以及長期管理制度，還不適應(yīng)工程項(xiàng)目管理需求。在我國，各企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)大多數(shù)采用直線管理制。項(xiàng)目變了，但組織結(jié)構(gòu)還保持原樣，每個(gè)項(xiàng)目是否能完成完全依靠項(xiàng)目經(jīng)理，嚴(yán)重阻礙了項(xiàng)目管理的發(fā)展。

2、企業(yè)缺乏高素質(zhì)的工程項(xiàng)目管理人才

工程建設(shè)企業(yè)的發(fā)展需要一批掌握管理、懂技術(shù)、經(jīng)營能力強(qiáng)的項(xiàng)目管理專業(yè)人才。他們?cè)诮M織大型工程項(xiàng)目中具有豐富的管理經(jīng)驗(yàn)，能夠嚴(yán)格按照項(xiàng)目管理規(guī)范模式、程序、方法、標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行管理。同時(shí)，他們熟悉各種操作軟件，能進(jìn)行全過程控制管理。

3、工程項(xiàng)目管理方法和手段單一

目前，企業(yè)對(duì)工程項(xiàng)目管理依然采用原有落后的方法和手段，形式單一，未研發(fā)新的現(xiàn)代信息技術(shù)，而依靠經(jīng)驗(yàn)制定項(xiàng)目成本、質(zhì)量、工期控制，風(fēng)險(xiǎn)較大。

4、項(xiàng)目管理模式不合理造成企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益低下

目前，企業(yè)項(xiàng)目工程管理模式仍采用計(jì)劃經(jīng)濟(jì)模式，使用行政手段和硬性指令，企業(yè)配置生產(chǎn)要素未根據(jù)工程項(xiàng)目的具體情況而定，造成企業(yè)缺乏競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制和合理的用人機(jī)制，人才無法施展其才華，導(dǎo)致人心渙散，生產(chǎn)率和效益低下。

三、結(jié)語

我國社會(huì)經(jīng)濟(jì)正處于迅速發(fā)展階段，建筑市場(chǎng)改革逐步展開，建設(shè)工程項(xiàng)目管理方面也在不斷完善。社會(huì)上采用不同的項(xiàng)目管理模式使各行業(yè)水平得到提高，但這些項(xiàng)目管理模式的還不夠合理。本文以建設(shè)工程項(xiàng)目為例，遵循建筑行業(yè)規(guī)律，構(gòu)建建設(shè)工程項(xiàng)目管理的評(píng)價(jià)指標(biāo)體系，綜合考慮成本指標(biāo)、質(zhì)量安全指標(biāo)、進(jìn)度指標(biāo)、合同關(guān)系指標(biāo)與風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)五方面，采用多級(jí)模糊綜合評(píng)價(jià)法，體現(xiàn)權(quán)重分配的科學(xué)性和可信性，使評(píng)價(jià)結(jié)果更合理，為建筑企業(yè)準(zhǔn)確判斷項(xiàng)目提供科學(xué)依據(jù)。

第四篇：資金管理模式

備用金資金管理模式

備用金資金管理模式是一種松散的資金管理模式，其操作過程與表現(xiàn)形式如下所示：

1、不改變現(xiàn)有銀行賬號(hào)開設(shè)，保持現(xiàn)有模式；

2、集團(tuán)需要加強(qiáng)收支計(jì)劃管理，建立資金管理制度；

3、成員單位選擇一個(gè)備用金賬戶（可以進(jìn)行收付動(dòng)作），最好和集團(tuán)公司是同一個(gè)銀行，需要和銀行簽訂協(xié)議，允許集團(tuán)公司對(duì)其賬戶進(jìn)行管理和查看；

4、業(yè)務(wù)流程：

1）成員單位每月按照資金情況報(bào)資金支付計(jì)劃；

2）集團(tuán)公司按照規(guī)定和當(dāng)月實(shí)際情況進(jìn)行計(jì)劃的批復(fù)； 3）成員單位根據(jù)批復(fù)的資金收支計(jì)劃對(duì)外進(jìn)行付款；

4）如果是大額支付，需要集團(tuán)公司拆解資金，那么需要集團(tuán)公司根據(jù)批復(fù)的結(jié)果將資金撥入成員單位；

5）成員單位收到資金后，批復(fù)的資金收支計(jì)劃對(duì)外進(jìn)行付款。

統(tǒng)收統(tǒng)支資金管理模式

統(tǒng)收統(tǒng)支資金管理模式是一種完全集中式的資金管理模式，其操作過程與表現(xiàn)形式如下所示：

1、集團(tuán)公司需要建立結(jié)算中心部門，專門進(jìn)行下屬單位的資金管理，并在相應(yīng)銀行開設(shè)集團(tuán)賬戶；

2、成員單位需要注銷其所有外部銀行賬戶，將資金全部交給集團(tuán)進(jìn)行統(tǒng)一管理，形成“資金池”并在總公司結(jié)算中心開設(shè)內(nèi)部賬戶。

3、成員單位的所有收付業(yè)務(wù)，都在集團(tuán)賬戶進(jìn)行收付處理，結(jié)算中心需要通過配套系統(tǒng)來進(jìn)行內(nèi)部成員單位的資金劃撥，每月或季還需要對(duì)成員單位進(jìn)行計(jì)息處理。

5、業(yè)務(wù)流程-收款

1）成員單位在系統(tǒng)中填寫收款結(jié)算單；

2）總公司結(jié)算中心人員根據(jù)銀行到賬情況，進(jìn)行單據(jù)的審核； 3）系統(tǒng)自動(dòng)增加成員單位內(nèi)部賬戶余額。

6、業(yè)務(wù)流程-付款

1）成員單位在系統(tǒng)中填寫付款申請(qǐng)單； 2）成員單位負(fù)責(zé)人進(jìn)行審核；

3）總公司結(jié)算中心管理人員根據(jù)其資金計(jì)劃使用情況進(jìn)行單據(jù)審核；

4）審核完成后，由結(jié)算中心專門的對(duì)外支付負(fù)責(zé)人，通過網(wǎng)上銀行在集團(tuán)公司總賬戶直接支付，完成付款流程；

5）付款完成后，系統(tǒng)自動(dòng)沖減成員單位內(nèi)部賬戶余額。

收支兩條線資金管理模式

收支兩條線資金管理模式其操作過程與表現(xiàn)形式如下所示：

1、集團(tuán)公司需要建立結(jié)算中心部門，專門進(jìn)行下屬單位的資金管理，并在相應(yīng)銀行開設(shè)集團(tuán)賬戶；

2、成員單位需要到相應(yīng)銀行開設(shè)兩個(gè)銀行賬戶（一個(gè)只用來收款，一個(gè)只用來付款），并與銀行簽訂協(xié)議允許將收款賬戶的金額每天自動(dòng)劃轉(zhuǎn)到集團(tuán)賬戶中，付款賬戶一般余額為0，只在需要付款的時(shí)候有余額；

3、成員單位所有資金都?xì)w集在集團(tuán)公司總賬戶中，形成“資金池”，并在集團(tuán)公司結(jié)算中心開設(shè)內(nèi)部賬戶，由集團(tuán)公司進(jìn)行成員單位的資金管理，只在發(fā)生業(yè)務(wù)的時(shí)候進(jìn)行收付操作。

5、業(yè)務(wù)流程-收款 1）每日銀行會(huì)根據(jù)約定規(guī)則將資金劃轉(zhuǎn)到集團(tuán)賬戶中； 2）成員單位根據(jù)每日上劃資金，填制相應(yīng)收款單據(jù)；

3）總公司結(jié)算中心人員根據(jù)銀行到賬情況，進(jìn)行單據(jù)審核； 4）系統(tǒng)自動(dòng)增加成員單位內(nèi)部賬戶余額。

6、業(yè)務(wù)流程-付款

1）成員單位在系統(tǒng)中填寫付款申請(qǐng)單； 2）成員單位負(fù)責(zé)人進(jìn)行審核；

3）總公司結(jié)算中心管理人員根據(jù)其資金計(jì)劃使用情況進(jìn)行單據(jù)審核；

4）審核完成后，由結(jié)算中心專門的對(duì)外支付負(fù)責(zé)人，通過網(wǎng)上銀行將資金劃撥到其成員單位賬戶；

5）成員單位通過自己的付款賬戶對(duì)外進(jìn)行支付完成付款流程； 6）付款完成后，系統(tǒng)自動(dòng)沖減成員單位內(nèi)部賬戶余額。

第五篇：互聯(lián)網(wǎng)下集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式論文

不管是分權(quán)、還是集權(quán)，企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理都有一個(gè)共同的特點(diǎn)：企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)控制以及企業(yè)財(cái)務(wù)信息的實(shí)時(shí)監(jiān)控，要求集團(tuán)企業(yè)的財(cái)務(wù)總監(jiān)或企業(yè)的決策層和管理層能實(shí)時(shí)了解整個(gè)企業(yè)當(dāng)前的財(cái)務(wù)狀況。與此同時(shí)，加強(qiáng)企業(yè)的預(yù)算管理和資金管理，也是集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理的兩個(gè)重點(diǎn)。

一、集團(tuán)式財(cái)務(wù)管理的基本內(nèi)容

第一、集中，包括權(quán)力的集中和數(shù)據(jù)的集中。在傳統(tǒng)模式下，很多想要實(shí)現(xiàn)的管理模式很難實(shí)現(xiàn)?；ヂ?lián)網(wǎng)作為技術(shù)手段，給我們提供了非常好的實(shí)現(xiàn)的基礎(chǔ)。

第二、預(yù)算。在集團(tuán)內(nèi)部一定要強(qiáng)調(diào)預(yù)算。預(yù)算做的好，集團(tuán)的決策層和管理層才能實(shí)時(shí)了解和控制，并且預(yù)見企業(yè)的未來。

第三，資金的管理。資金是企業(yè)的命脈。作為大中型的集團(tuán)企業(yè)，作為決策層或者管理層，必須控制整個(gè)企業(yè)資金的流動(dòng)和投資情況。這就要求財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)幫助企業(yè)解決這樣的問題，有一點(diǎn)就是對(duì)資金實(shí)時(shí)監(jiān)控和管理。

集團(tuán)式財(cái)務(wù)管理包括四個(gè)部分。上面是集團(tuán)管理的部分，包括在線查詢、對(duì)帳中心、標(biāo)準(zhǔn)管理、結(jié)算中心和中央控制。中間最突出的是財(cái)務(wù)管理部分，從集團(tuán)和公司兩級(jí)單位出發(fā)可以歸結(jié)為集團(tuán)層和下屬公司層兩層。此外，還有傳統(tǒng)的會(huì)計(jì)核算和財(cái)務(wù)分析報(bào)告，前者包括帳務(wù)處理、輔助管理等，后者包括財(cái)務(wù)的分析、報(bào)表的匯總以及報(bào)表的合并等。

二、集團(tuán)式財(cái)務(wù)管理的設(shè)計(jì)原則

第一，細(xì)化會(huì)計(jì)核算，加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理。在實(shí)現(xiàn)科技現(xiàn)代化的同時(shí)，實(shí)現(xiàn)現(xiàn)代化的財(cái)務(wù)管理，還必須細(xì)化核算。

第二，強(qiáng)化財(cái)務(wù)預(yù)算，完善內(nèi)部控制。如果不能掌握企業(yè)任何一段時(shí)間內(nèi)的財(cái)務(wù)狀況，不能掌握企業(yè)在今年、明年或者未來一個(gè)大致的經(jīng)營情況，企業(yè)的情況就可怕了。

第三，突出資金管理，實(shí)現(xiàn)實(shí)時(shí)監(jiān)控。集團(tuán)可以通過互聯(lián)網(wǎng)實(shí)時(shí)了解資金管理情況。

第四，統(tǒng)一管理標(biāo)準(zhǔn)，貫徹一套政策。通過統(tǒng)一的核算機(jī)器，可以把集團(tuán)公司所有的或者分行業(yè)的財(cái)務(wù)信息，綜合地反映到集團(tuán)的決策層。在集團(tuán)內(nèi)部，報(bào)表應(yīng)有統(tǒng)一的格式。

第五，系統(tǒng)開放靈活，財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一體化。從這個(gè)角度講，一個(gè)企業(yè)在不同的階段發(fā)展的規(guī)模和管理水平是不同的，企業(yè)在實(shí)現(xiàn)計(jì)算機(jī)管理時(shí)，角度也是不同的。這就要求財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)能保證企業(yè)平滑地過渡和發(fā)展。

三、集團(tuán)式財(cái)務(wù)的預(yù)算管理

強(qiáng)化管理的手段就是加強(qiáng)財(cái)務(wù)預(yù)算的管理。財(cái)務(wù)預(yù)算管理主要包括預(yù)算的編報(bào)、預(yù)算的執(zhí)行和預(yù)算的分析三個(gè)環(huán)節(jié)。

預(yù)算的編制可以分為兩個(gè)類型，一個(gè)是在集團(tuán)一級(jí)編制后再下發(fā)到各個(gè)企業(yè)，由下級(jí)單位細(xì)化預(yù)算、統(tǒng)一執(zhí)行；另一種是由下級(jí)單位做一個(gè)粗略的預(yù)算報(bào)告上報(bào)到集團(tuán)公司，由集團(tuán)公司審批后，再下發(fā)預(yù)算方案，由下級(jí)單位執(zhí)行。不管是由集團(tuán)公司編制還是下級(jí)單位編制，在下級(jí)單位都需要細(xì)化預(yù)算，這個(gè)環(huán)節(jié)不可忽略。

預(yù)算的控制是在集團(tuán)公司的下級(jí)單位完成的。預(yù)算的前提是核算，預(yù)算和核算這兩個(gè)步驟是緊密結(jié)合在一起的。

預(yù)算的分析是多種多樣的。首先是純粹的預(yù)算數(shù)據(jù)的分析，它可能包括一或半的預(yù)算。第二個(gè)分析內(nèi)容是預(yù)算情況的分析。第三種分析是對(duì)預(yù)算的進(jìn)度進(jìn)行跟蹤分析。