第一篇：企業(yè)管理激勵機制對企業(yè)發(fā)展影響論文

摘要：隨著社會和經(jīng)濟的快速發(fā)展，企業(yè)所面臨的生存環(huán)境也越來越惡劣。在當前激烈的市場競爭環(huán)境下，企業(yè)要想獲得競爭優(yōu)勢，必須要不斷地創(chuàng)新管理方法和管理理念，將激勵機制的作用充分地發(fā)揮出來。筆者結(jié)合自身多年的工作經(jīng)驗，就企業(yè)管理激勵機制對于企業(yè)發(fā)展的影響談一談自己的看法。

關(guān)鍵詞：企業(yè)；管理激勵機制；企業(yè)發(fā)展；影響

在當前的市場經(jīng)濟環(huán)境下，企業(yè)要想獲得全面可持續(xù)的發(fā)展，必須要解決好如何激發(fā)員工工作的主動性和工作積極性、如何優(yōu)化企業(yè)人力資源管理、如何發(fā)揮激勵機制作用等一系列問題。本文首先對企業(yè)管理激勵機制對企業(yè)發(fā)展的影響進行分析，在此基礎(chǔ)上就企業(yè)管理激勵機制的健全以及有效實施策略展開論述。

一、企業(yè)管理激勵機制的概述

企業(yè)管理激勵機制是企業(yè)發(fā)展中的一個重要組成部分，通常包括競爭激勵、目標激勵、精神激勵、物質(zhì)激勵等。其中，競爭激勵屬于一種鞭策性的機制，是企業(yè)淘汰落后、鞭策平庸、鼓勵進步的一種重要手段，這種激勵機制可以形成一種積極上進的工作氛圍；目標激勵就是企業(yè)結(jié)合實際情況設(shè)置一個合適的目標，將員工的工作動力充分激發(fā)出來，引導(dǎo)學(xué)生主動、積極地投入到工作當中?？茖W(xué)合理的目標能夠?qū)T工的工作積極性和工作潛能最大限度地激發(fā)出來。因此，企業(yè)要重視目標的設(shè)置，同時要保證所設(shè)置目標的可行性、階段性和合理性；精神激勵顧名思義就是在精神上給予一定的激勵，包括認可、表揚、晉升、授權(quán)等，良好的精神鼓勵可以給員工提供歸屬感，抓住員工的心，讓員工感覺到自己的價值，從而更加積極主動地去工作；物質(zhì)獎勵則是通過一定的物質(zhì)對員工進行激勵，讓被激勵者在物質(zhì)上得到滿足，比如利潤分成、股票期權(quán)、津貼、獎品、資金等[1]。

二、企業(yè)管理激勵機制對企業(yè)發(fā)展的影響

1.有利于企業(yè)發(fā)展目標的實現(xiàn)

任何一個企業(yè)，要想在激烈的市場環(huán)境中獲得全面可持續(xù)的發(fā)展，必須要有一個科學(xué)、明確的目標，這是企業(yè)發(fā)展的重要體現(xiàn)和重要指標。企業(yè)實現(xiàn)了目標，也就意味著一個階段性的工作任務(wù)得以完成。企業(yè)發(fā)展目標無論是對前期全部工作的總結(jié)還是對后期工作的部署都有著非常重要的影響。企業(yè)管理激勵機制對于企業(yè)的總體發(fā)展目標以及階段性目標的實現(xiàn)都有著非常重要的影響，這樣也就間接影響著企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)和長遠目標的實現(xiàn)。如果企業(yè)不能及時地完成發(fā)展目標，企業(yè)發(fā)展的步伐就會被打亂，員工的發(fā)展積極性也會備受打擊，這對企業(yè)的健康和可持續(xù)發(fā)展都是極其不利的[2]。由此可以看出，企業(yè)管理激勵機制對企業(yè)發(fā)展有著非常深遠的影響。建立和完善企業(yè)管理激勵機制，可以將企業(yè)各個方面的工作積極性都能有效地調(diào)動起來，幫助員工將自身的工作潛能最大限度地發(fā)揮出來，從而提高員工的工作熱情和工作積極性，為公司發(fā)展目標的實現(xiàn)提供更好的保障[3]。除此之外，還能讓員工享受到相應(yīng)的紅利和報酬，有利于讓員工在工作中投入更多的時間和精力。

2.有利于企業(yè)經(jīng)營效益的提升

在當前激烈的經(jīng)濟市場環(huán)境下，企業(yè)要想獲得可持續(xù)發(fā)展，必須要不斷地提高自身的經(jīng)營效益，只有這樣才能獲取一定的競爭優(yōu)勢，在市場環(huán)境中立足于不敗之地。而企業(yè)的經(jīng)營效益與員工的技能水平以及工作激情都有著密切的關(guān)系，企業(yè)的經(jīng)營效益本質(zhì)上就是企業(yè)員工創(chuàng)造出來的總體價值。相關(guān)研究資料表明，企業(yè)管理激勵機制能夠讓更多的員工在科研管理和生產(chǎn)銷售中投入更多的時間和精力，對于企業(yè)工作效率的提升能夠起到關(guān)鍵的促進作用，可以有效地提高工作強度，從而增加企業(yè)的經(jīng)營效益。更重要的是，在企業(yè)當中建立和實施企業(yè)管理激勵機制，可以在企業(yè)中營造出一種你追我趕的工作氛圍。在這種良好工作作風(fēng)的影響下，員工的工作積極性更高。同時，這種良好的工作作風(fēng)可以促進企業(yè)的創(chuàng)新發(fā)展和改革，從長遠角度來看，這對企業(yè)的健康發(fā)展有著非常重要的意義，是推動企業(yè)發(fā)展和前進的動力，可以引導(dǎo)企業(yè)穩(wěn)定、健康和快速地發(fā)展[4]。

3.有利于企業(yè)員工素質(zhì)的提升

從本質(zhì)上來說，企業(yè)之間的競爭就是人才之間的競爭，一個企業(yè)擁有一支強有力的人才隊伍，其競爭優(yōu)勢也就越強，在激烈的市場經(jīng)濟環(huán)境中也就越能站穩(wěn)腳跟。如果企業(yè)實施有效的激勵機制，比如物質(zhì)激勵機制、人才激勵機制等，不僅可以將企業(yè)當中員工的工作積極性充分地調(diào)動起來，逐漸提高員工的工作能力和業(yè)務(wù)水平，還能吸引到很多優(yōu)秀的人才進入到企業(yè)當中，為企業(yè)的發(fā)展添磚加瓦。良好的激勵機制不僅能夠激發(fā)員工的工作積極性，還能夠?qū)T工的潛能最大限度地發(fā)揮出來，從而為公司創(chuàng)造更多更大的價值。除此之外，良好的激勵機制能夠在企業(yè)當中創(chuàng)建出一種積極向上的工作氛圍，傳遞正能量，那些業(yè)務(wù)能力差、文化素質(zhì)低的員工在這樣的氛圍中會進一步加強自身的學(xué)習(xí)，不斷充實自我，提高自身的能力和業(yè)務(wù)素質(zhì)以去適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展[5]。從總體上來看，企業(yè)管理激勵機制的實施可以推動企業(yè)更快更好地發(fā)展。

三、企業(yè)管理激勵機制的健全和實施策略

1.創(chuàng)建優(yōu)秀的企業(yè)文化

企業(yè)文化是企業(yè)發(fā)展中的核心內(nèi)容，一個缺失企業(yè)文化的企業(yè)就如同一堆散架，所有的力量都無法集中起來。企業(yè)文化可以讓企業(yè)的員工凝聚在一起，形成共同的工作理念和工作價值觀，在工作過程中勁兒往一處使，力往一處發(fā)，從而推動企業(yè)更快更好地向前發(fā)展。企業(yè)文化包括立業(yè)使命、道德標準、行為準則、經(jīng)營理念、宗旨、精神等一些基本內(nèi)涵，其中蘊含的精神和價值觀對員工的行動能夠起到有效的指導(dǎo)作用[6]。良好的企業(yè)文化能夠增強企業(yè)的向心力和凝聚力，將企業(yè)的發(fā)展和員工的個體發(fā)展有效地結(jié)合起來，從而推動企業(yè)積極健康地發(fā)展。因此，企業(yè)要想健全并有效地實施激勵機制，必須要創(chuàng)建優(yōu)秀的企業(yè)文化，讓員工的價值觀和企業(yè)的價值觀相統(tǒng)一，讓員工從內(nèi)心深處產(chǎn)生精神激勵作用、奮發(fā)進取精神效應(yīng)和高昂的情緒態(tài)度。除此之外，企業(yè)積極創(chuàng)建優(yōu)秀的企業(yè)文化，可以讓企業(yè)形成特有的標志，從而提高企業(yè)在市場上的知名度，幫助企業(yè)樹立品牌效應(yīng)。

2.領(lǐng)導(dǎo)要充分發(fā)揮榜樣作用

激勵機制的健全以及有效實施不僅要靠企業(yè)員工的配合和努力，同時也離不開領(lǐng)導(dǎo)的科學(xué)指導(dǎo)和以身作則。領(lǐng)導(dǎo)只有身體力行，才能在企業(yè)當中樹立權(quán)威。首先，領(lǐng)導(dǎo)要嚴于律己、以身作則，對于企業(yè)里的規(guī)章制度要帶頭遵守，清正廉潔、求真務(wù)實，經(jīng)常到企業(yè)當中的一線崗位上對員工的工作進行指導(dǎo)。利用自身干部的實際行動，將員工的工作積極性最大限度地激發(fā)出來。除此之外，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)還要將自身的榜樣作用在普通工作崗位中有效地發(fā)揮出來，同時還要將某些個別優(yōu)秀員工的榜樣作用發(fā)揮出來，讓全體員工向榜樣學(xué)習(xí)，學(xué)習(xí)榜樣艱苦奮斗的精神和不斷創(chuàng)新的精神，并且在不斷對比中尋找差距，從而激發(fā)員工的工作動力和激情，全面提高員工個人素質(zhì)。

3.樹立以人為本的管理理念

“以人為本”的發(fā)展理念是一項重要的企業(yè)管理理念，這種管理理念注重對人主體地位的突出，以“人”為中心，尊重人、關(guān)心人，將人的積極性充分地調(diào)動起來，從而促進和諧企業(yè)目標的實現(xiàn)。激勵機制實施的主體是人，主要目的也是為了激發(fā)員工的工作積極性。企業(yè)要清楚地認識到這一點，在實際生活中要從多個角度和員工進行溝通，充分了解員工的實際需求，將那些可能影響員工團結(jié)的因素及時地排除掉，給企業(yè)的發(fā)展和員工的個人安全創(chuàng)造和諧穩(wěn)定的環(huán)境。激勵機制的有效實施需要全體員工的有效配合，企業(yè)要采取有效的措施讓員工積極配合激勵機制的落實。譬如，當員工生病或者生活條件困難的時候，企業(yè)可以派人進行看望，保證每一個員工的家庭都能解決溫飽問題，不會生活在貧困線以下，免除員工的后顧之憂；在員工過生日的時候，企業(yè)可以結(jié)合實際情況對其進行慰問，并且送上美好的祝愿?？偠灾?，企業(yè)要努力踐行“三不讓”承諾，第一，不讓企業(yè)的員工看不起?。坏诙蛔屍髽I(yè)員工的子女上不起學(xué)；第三，不讓員工家庭在貧困線以下生活。通過這“三不讓”承諾的踐行，最大程度上滿足員工的物質(zhì)和精神需求，讓員工感受到歸屬感和溫暖感，這是落實激勵機制的一個有效方式，也是提升企業(yè)經(jīng)營效益、實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標的重要手段。除此之外，企業(yè)在做一些重大決策前，要了解員工的建議，降低人才流失率。

四、結(jié)論

綜上所述，企業(yè)管理激勵機制對企業(yè)的發(fā)展有著非常重要的影響，不僅有利于企業(yè)發(fā)展目標的實現(xiàn)和企業(yè)經(jīng)營效益的提升，還有利于企業(yè)員工素質(zhì)的提升。企業(yè)要對此加以重視，首先要創(chuàng)建優(yōu)秀的企業(yè)文化，其次要充分發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)和員工的榜樣帶頭作用。除此之外，還要樹立以人為本的管理理念，將激勵機制的價值和效用最大限度地發(fā)揮出來。

參考文獻

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第二篇：薪酬體系對企業(yè)激勵機制的影響論文

內(nèi)蒙古師范大學(xué)本科畢業(yè)論文

薪酬體系對企業(yè)激勵機制的影響

院系：經(jīng)濟學(xué)院 姓名：藺文彥 學(xué)號：

專業(yè)：人力資源管理

I

內(nèi)蒙古師范大學(xué)本科畢業(yè)論文

目 錄

摘要...........................................................................................................................................Ⅱ Abstract.....................................................................................................................................Ⅱ 一 緒論.....................................................................................................................................Ⅱ

（一）研究背景與意義………………………………………………………………………Ⅱ

（二）研究對象……………………………………………………………………………...Ⅲ

（三）研究內(nèi)容與方法……………………………………………………………………...Ⅲ 二 可變薪酬的文獻綜述……………………………………………………………………..1(一)可變薪酬的概念與作用…………………………………………………………………1 1可變薪酬的概念……………………………………………………………….....................1 2可變薪酬的作用……………………………………………………………….....................1(二)可變薪酬研究現(xiàn)狀………………………………………………………………………..1(三)可變薪酬發(fā)展歷程………………………………………………………………………..1(四)可變薪酬基本類型………………………………………………………………………..2 1利潤分享………………………………………………………………………......................2 2利益分享………………………………………………………………………......................2 3成功分享………………………………………………………………………......................2 4團隊激勵薪酬…………………………………………………………………......................2 5各種組合計劃…………………………………………………………………......................3 三 企業(yè)相關(guān)情況介紹………………………………………………………………………...3(一)企業(yè)概況…………………………………………………………………………………..3(二)可變薪酬體系現(xiàn)狀分析…………………………………………………………………..3 1薪酬項目組合分析……………………………………………………………......................3 2薪酬結(jié)構(gòu)分析…………………………………………………………………......................4 3加薪標準分析………………………………………………………………..........................4 4薪酬晉升通道分析……………………………………………………………......................5 四 企業(yè)可變薪酬體系的有效性分析………………………………………………………...5(一)可變薪酬體系設(shè)計的合理性…………………………………………………..................6(二)可變薪酬體系實施的有效性…………………………………………………………......7(三)可變薪酬體系的激勵作用……………………………………………………………......8 五 可變薪酬管理中的不確定性………………………………………………………….....10(一)存在人際管理的不確定性影響………………………………………………………....10(二)企業(yè)績效評價的不確定性影響………………………………………………………....10(三)可變薪酬實施過程中風(fēng)險規(guī)避的關(guān)鍵因素…………………………………………....10 結(jié)論…………………………………………………………………………………………...11 致謝…………………………………………………………………………………………...13 參考文獻……………………………………………………………………………………...14 附件…………………………………………………………………………………………...15

I

華中農(nóng)業(yè)大學(xué)本科畢業(yè)論文

摘 要

怎樣建立科學(xué)合理的薪酬激勵機制，如何發(fā)揮薪酬的最佳激勵效果，實現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展，是企業(yè)人力資源管理的一項非常重要的工作?？勺冃匠昙钣媱澥悄壳斑\用較為廣泛的薪酬激勵方法之一，要想成功的實施可變薪酬變革，不僅需要成功的設(shè)計與實施，還需要充分的準備與及時的反饋。本文根據(jù)可變薪酬激勵計劃的特點，從可變薪酬體系設(shè)計的合理性、實施的有效性和對員工的激勵作用等幾個方面，對山丹羊絨制品有限公司的可變薪酬系統(tǒng)的有效性進行了研究。

關(guān)鍵詞：可變薪酬體系；薪酬管理；有效性；激勵作用

Abstract

How to establish a scientific and reasonable pay and incentive mechanisms, how to play the best incentive pay effects, sustainable development of enterprises, is a very important job for human resources management business.Variable incentive pay plan is the wider use of incentive pay one way, if successful implementation of variable pay changes, success requires not only the design and implementation, but also need to be fully prepared and timely feedback.Based on the variable pay incentive scheme to the characteristics of variable pay from the rationality of the system design, implementation and the effectiveness of incentives to employees and other aspects of Shandan Cashmere Products Co., Ltd of variable pay system The validity of the study.Key word: Variable pay system;Salaries management;Effectiveness;Incentives

一、緒 論

(一)研究背景與意義

改革開放以來，市場競爭的加劇，使企業(yè)不得不思考如何獲取并維持競爭優(yōu)勢：一方面，生活水平的提高使勞動力成本不斷攀升；另一方面，人們價值觀念的轉(zhuǎn)變使得員工的需求趨向于多層次化和多樣化，如何在控制薪酬成本和提高的企業(yè)效益中尋找到合適的平衡點是許多企業(yè)經(jīng)營者時常思考的問題。

可變薪酬，即按業(yè)績和競爭優(yōu)勢支付薪酬是薪酬體系中一個正在擴張的領(lǐng)域(陳清泰和吳敬璉，2001)。美國哈佛大學(xué)教授威廉·詹姆士研究發(fā)現(xiàn),在缺乏科學(xué)有效激勵的情況下，人的潛能只能發(fā)揮20%--30%，科學(xué)有效的激勵機制能夠讓員工把另外70%--80%的潛能也發(fā)揮出來。由此看來，薪酬激勵機制是現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的核心問題，也很容易為管理者運用的激勵方法。企業(yè)管理者應(yīng)建立科學(xué)合理的薪酬激勵機 II

華中農(nóng)業(yè)大學(xué)本科畢業(yè)論文

制，發(fā)揮薪酬的最佳激勵效果，以造就一支高效、穩(wěn)定的員工隊伍，從而實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。因此，對可變薪酬系統(tǒng)運行的有效性的研究是十分有意義的。

(二)研究對象

本論文主要針對現(xiàn)代企業(yè)可變薪酬體系的理論基礎(chǔ)及其運行有效性進行研究。具體分析山丹羊絨制品有限公司可變薪酬體系的現(xiàn)狀及其在企業(yè)的具體影響，通過借鑒相關(guān)管理理念分析該可變薪酬體系的有效性，并提出規(guī)避實施風(fēng)險的方法。

本文的調(diào)查對象是山丹公司的員工，在調(diào)查中，隨機抽取100個樣本量進行研究，其中，中高層員工40個，普通員工60個。回收的問卷中，有效問卷74份，其中中高層員工24份，普通員工50份。

(三)研究內(nèi)容與方法

1、研究內(nèi)容

論文由五大部分組成，主要研究內(nèi)容如下：

第一部分為緒論，主要介紹論文的研究背景與研究意義，通過文獻查閱與相關(guān)理論的回顧，理清可變薪酬研究的意義。

第二部分為文獻綜述，即回顧可變薪酬模型的研究狀況，可變薪酬的定義、作用和類型等相關(guān)理論。

第三部分為山丹羊絨制品有限公司的相關(guān)情況介紹。

第四部分從可變薪酬體系設(shè)計的合理性、實施的有效性和對員工的激勵作用等幾個方面，分析山丹公司可變薪酬系統(tǒng)的有效性。

第五部分針對企業(yè)的實際情況和可變薪酬體系的運行和實施特點，總結(jié)可變薪酬管理中的不確定性，并提出規(guī)避風(fēng)險的關(guān)鍵因素。

2、研究方法

根據(jù)論文的研究需要，主要采用了以下研究方法展開研究:（1）、文獻分析法

通過閱讀大量文獻，認真收集和整理了國內(nèi)外可變薪酬計劃的相關(guān)資料和研究現(xiàn)狀，從而全面、正確的了解和掌握本論文研究的基礎(chǔ)，并借鑒其研究的資料、方法與成果。

（2）、問卷調(diào)查法

為了了解企業(yè)的可變薪酬體系的相關(guān)情況，通過對員工進行問卷調(diào)查的形式，收集相關(guān)數(shù)據(jù)。

（3）、定量分析法

把收集到的數(shù)據(jù)利用統(tǒng)計學(xué)相關(guān)原理，進行定量分析，為研究結(jié)論提供數(shù)據(jù)支持。

二、可變薪酬的文獻綜述

可變薪酬是一種全新的薪酬體系，對傳統(tǒng)的薪酬體系進行了深刻的變革。它將員工的薪酬與企業(yè)經(jīng)營業(yè)績結(jié)合在一起，摒棄了傳統(tǒng)薪酬的剛性，實現(xiàn)了有條件薪酬，從一定意義上減輕了企業(yè)的成本負擔。

（一）可變薪酬概念及作用 III

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1、可變薪酬概念

可變薪酬實質(zhì)上是一種有條件薪酬體系，有別于傳統(tǒng)的剛性薪酬---基于崗位、技能或能力的基本工資，它是依據(jù)企業(yè)或團隊的績效或事先確定的目標，為一個特定的團體支付獎勵報酬總額，并依據(jù)個人對團隊的貢獻不同將報酬再分別分配給個人。

可變薪酬與經(jīng)營業(yè)績有關(guān)的緊密結(jié)合有利于建立一定程度上的彈性薪酬，以提高企業(yè)的競爭能力和生存能力?？勺冃匠甑闹Ц兜幕A(chǔ)是團體而不是個人的績效或目標，說明可變薪酬強調(diào)企業(yè)或團隊層面的目標，引導(dǎo)員工行為向企業(yè)的戰(zhàn)略目標努力。

2、可變薪酬作用

可變薪酬作為一種新型的薪酬體系確實能推動企業(yè)的良性發(fā)展，其主要作用如下:

（1）強化團隊合作力

傳統(tǒng)上企業(yè)是根據(jù)個人的考核而分配個人的獎酬的，無疑會鼓勵員工使自身利益達到最大而不顧企業(yè)中其他人所付出的代價，結(jié)果是個人與群體間缺乏協(xié)調(diào)與合作、企業(yè)的業(yè)績難以達到最優(yōu)。而可變薪酬是基于企業(yè)層面(或團隊)，將考核指標轉(zhuǎn)移到整個企業(yè)(或團隊)，這將有利于全體成員的協(xié)助和共同努力。

（2）支持企業(yè)優(yōu)先發(fā)展戰(zhàn)略

可變薪酬通過設(shè)置組織層面的績效考核，將員工的獎酬與企業(yè)的目標緊密聯(lián)系在一起，能有效地傳達企業(yè)經(jīng)營重心的信息。而傳統(tǒng)的薪酬手段既不能傳達企業(yè)的經(jīng)營方向也不能鼓勵對企業(yè)經(jīng)營業(yè)績起重要作用的行為。

（3）反映企業(yè)經(jīng)營業(yè)績

傳統(tǒng)上，薪酬是一項固定成本，許多公司中出于競爭考慮被固定在相當高的水平。在經(jīng)營狀況良好時，薪酬大幅提高，而當處于業(yè)績下滑時，由于工資的剛性企業(yè)又無力承擔，這會給企業(yè)帶來巨大的壓力?？勺冃匠暌罁?jù)經(jīng)營成果決定分配還是不分配獎酬(即工資的增加部分)擺脫了傳統(tǒng)工資的剛性，提高了企業(yè)抵御經(jīng)營風(fēng)險的能力。

（二）可變薪酬研究現(xiàn)狀

可變薪酬計劃作為一種新興的替代性薪酬體系，國外研究和實際應(yīng)用相對較多。國外的研究大多局限于少數(shù)西方國家，研究的背景和數(shù)據(jù)多以美國為主，大多基于其完善和成熟的市場環(huán)境，研究結(jié)論的說服力和適用性也存在一定的局限。

在我國，對可變薪酬實踐和研究基本上還停留在對西方理論的介紹和推廣上，還缺少突破性進展。相關(guān)的理論文獻很少。而且目前的研究大都沒有形成完善的體系，往往只是針對其中的某一具體部分進行初步的分析探討。

（三）可變薪酬發(fā)展歷程

可變薪酬可追溯到早期科學(xué)管理階段，即泰勒的差別計件工資和福特的效率工資。

20世紀70、80年代，企業(yè)紛紛設(shè)立績效薪酬。但績效工資容易使企業(yè)的人工成本增大，且對員工的業(yè)績影響并不大。

為改進績效工資的諸多缺點，出現(xiàn)了一次性獎金。既起到了激勵作用，又抑制了企業(yè)人工成本的剛性上漲。

但基于個人績效的激勵薪酬易導(dǎo)致員工追求自身利益最大化而不顧他人的付出，嚴重損害整體利益,更無法傳達企業(yè)經(jīng)營方向也不能鼓勵對企業(yè)發(fā)展起重要作用的行為。

隨著現(xiàn)代化大生產(chǎn)的發(fā)展，又出現(xiàn)了集體獎勵制，這種基于團隊績效的薪酬制度有利于員工的團結(jié)與合作，達到個人努力方向與企業(yè)的戰(zhàn)略目標協(xié)調(diào)一致。

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（四）可變薪酬基本類型

1、利潤分享

利潤分享指的是一種薪酬制度，它根據(jù)企業(yè)的某種衡量指標，按照一定比例支付給員工，該指標可以包括直接會計利潤、經(jīng)營利潤、銷售收入、投資回報，資產(chǎn)回報等。

利潤分享制度主要有四種形式。第一,現(xiàn)金利潤共享，它根據(jù)公司前期或當期的經(jīng)營業(yè)績計算現(xiàn)在的或以前的績效給員工現(xiàn)金報酬。利潤分享總額由公司根據(jù)自己的戰(zhàn)略目標、經(jīng)營環(huán)境選擇業(yè)績變量和相關(guān)指標體系，再根據(jù)一定比例制定。

二是基于股票的利潤共享。它指的是按一定標準將利潤以本公司的股票形式分配。這些股票被托管一定的年限，期限屆滿后，員工可以自由處理。

三是股票期權(quán)計劃。該計劃體現(xiàn)了公司業(yè)績和報酬之間的間接聯(lián)系，獎酬是建立在股權(quán)基礎(chǔ)上的，它為員工提供了以當前價格或折扣價在將來購買股票的機會。

四是與利潤掛鉤的工資制度.它通過較少基本工資的比例使工資具有更大的靈活性.利潤分享制度的最大優(yōu)點是把員工和雇主的利益聯(lián)系在一起。但在一個規(guī)模較大的企業(yè)里，員工很難把企業(yè)的利潤和自己的努力聯(lián)系到一起，就會使得這一制度失靈。

2、收益分享

收益分享計劃是企業(yè)提供的一種與員工分享因生產(chǎn)率提高、成本節(jié)約和質(zhì)量提高而帶來的收益的績效獎勵模式。受益分享的基礎(chǔ)是通常一種短期的群體績效。

收益分享和利潤分享的本質(zhì)區(qū)別:首先是收益分享并不使用整個組織層次上的績效衡量指標，而對某一群體或部門的績效進行衡量;其次,收益分享的獎勵支付通常比利潤分享下的獎勵周期更短,同時更頻繁;最后,收益分享具有真正的自籌資金性質(zhì).因為這些收益是組織過去無法掙取或節(jié)約出來的錢,這些錢是經(jīng)過員工的努力創(chuàng)造出來的,而不是企業(yè)從自己的口袋里掏出來的,所以它不會對組織的收益存量產(chǎn)生壓力。

3、成功分享

成功分享是運用平衡計分卡方法來為某個經(jīng)營單位制定目標,然后對超越目標的情況進行衡量,并根據(jù)衡量結(jié)果對經(jīng)營單位提供績效獎勵。

成功分享有五個方面的特征:第一,成功分享計劃需要為參與該計劃的經(jīng)營單位設(shè)定操作模型,并且為每一個關(guān)鍵績效指標都制定出所要達到的目標；第二,要求員工全面參與；第三,要求管理層與基層員工共同制定目標；第四,鼓勵持續(xù)不斷的績效改進。

成功分享是將每個員工與關(guān)鍵策略目標相聯(lián)系的一種獎勵模式，它能有效地將關(guān)鍵商業(yè)目標傳達給員工。但這種模式也有一種缺點，如當企業(yè)因為外界的因素引起所確定指標的業(yè)績達到最大時，企業(yè)也不得不支付對應(yīng)的獎勵金額。另外，對未達到某一目標，但是仍然有很大的業(yè)績改善時，按照此模式也不支付獎勵，顯然會挫傷員工的積極性。

4、團隊激勵薪酬

團隊激勵薪酬是為企業(yè)內(nèi)以組為單位一起工作的員工按照其所在的小組完成的業(yè)績支付一定的薪酬。許多企業(yè)在尚未準備好在整個組織中推行可變薪酬計劃時,會首先在一些特定的職業(yè)群體,項目小組或者團隊中試行團隊獎勵計劃。

合適的團隊薪酬會成為推動團隊合作和加強團隊文化的有利的手段。研究表明:成員自身的努力和其他成員的幫助如在戰(zhàn)略上是互補的，來自別人的幫助越多，自己的工作越努力，工作團隊的產(chǎn)出越大，那么通過激勵機制可誘使“團隊互助”成為最優(yōu)。

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5、各種組合計劃

一個企業(yè)不可能只局限于在利潤分享計劃、收益分享計劃及成功分享計劃中選擇一種來實施，而可以根據(jù)企業(yè)實際情況進行多種計劃的組合。組合計劃包括了所采用類型的可變薪酬的所有優(yōu)點，在設(shè)計上也具有一定的靈活性。

三、企業(yè)相關(guān)情況介紹

（一）企業(yè)概況

50年代，1997年改組，1998年在上海掛牌上市［６００２０１］，是金宇集團的全資子公司，產(chǎn)品95%出口。公司規(guī)?，F(xiàn)已發(fā)展到5800錠，橫機200套，形成年生產(chǎn)規(guī)模粗紡羊絨紗300噸，精紡羊絨紗150噸，絞紗染色100噸，羊絨衫50萬件，披肩20萬條，山丹公司成為內(nèi)蒙地區(qū)開發(fā)生產(chǎn)羊絨產(chǎn)品歷史最悠久的企業(yè)，也是呼市地區(qū)規(guī)模最大、實力最強的羊絨開發(fā)與生產(chǎn)企業(yè)。

“山丹牌”是自治區(qū)著名品牌?！吧降づ啤毖蚪q衫和時裝選用內(nèi)蒙古鄂爾多斯高原所特有的優(yōu)質(zhì)的阿爾巴斯山羊絨為原料，采用先進的生產(chǎn)工藝和生產(chǎn)設(shè)備加工而成。公司致力于采用一流的設(shè)備、生產(chǎn)一流的產(chǎn)品、創(chuàng)一流的效益。為了確保生產(chǎn)出優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品，公司在全內(nèi)蒙最先推行ISO9000國際質(zhì)量體系，并于九六年在全區(qū)首家通過ISO9002國際質(zhì)量體系認證?！吧降づ啤毖蚪q紗以產(chǎn)品質(zhì)量穩(wěn)定、信譽好而成為客戶生產(chǎn)出口產(chǎn)品的指定產(chǎn)品。公司羊絨衫生產(chǎn)線設(shè)備齊全，擁有國際最先進的電腦橫機，羊絨衫及羊絨時裝設(shè)計隊伍強大，擁有設(shè)計水平一流的設(shè)計師。公司每年推出風(fēng)格鮮明、款式多樣、花色繁多、高貴時尚的羊絨衫和羊絨時裝，深受廣大新潮人士的青睞。

公司十分重視產(chǎn)品開發(fā)和技術(shù)創(chuàng)新工作。從意大利引進關(guān)鍵設(shè)備并研制成功精紡羊絨生產(chǎn)線，精紡產(chǎn)品可紡制36-120支的純羊絨紗、絲羊絨紗，最高可紡制160支絲絨紗。粗紡生產(chǎn)的16-42支羊絨紗和絲羊絨紗是公司的傳統(tǒng)產(chǎn)品，而在生產(chǎn)高比例精紡絲絨紗、棉羊絨天絲紗方面具有很強的技術(shù)優(yōu)勢，公司在羊絨、絲絨紗染方面已處于行業(yè)領(lǐng)先地位。由此，公司被自治區(qū)科委命名為“高新技術(shù)企業(yè)”。

公司成立于

（二）山丹公司可變薪酬體系現(xiàn)狀分析

山丹羊絨制品有限公司薪酬項目主要包括三部分：基本工資、考核工資和獎金，其中考核工資、產(chǎn)量工資與獎金是可變薪酬?？己斯べY由薪點和點值決定。薪點依據(jù)崗位評價結(jié)果確定。點值由基值、浮動值和獎勵值組成。薪點基值隨著企業(yè)效益浮動，浮動周期可以是一年、半年、季度或者月度，浮動的依據(jù)是工資總額增長依賴于銷售收入的增長。不論薪點基值如何波動，每個崗位對于企業(yè)貢獻程度不同，每個人的收入也根據(jù)績效的不同在基值決定的考核工資上下浮動。基值和浮動值更多地考慮企業(yè)與部門的績效，而在員工的表現(xiàn)與收入掛鉤方面，則需要獎勵值來調(diào)節(jié)。獎勵值由部門經(jīng)理提名，由總經(jīng)理核定，獎勵值根據(jù)員工表現(xiàn)突出的程度具有一定的期限。

1、薪酬項目組合分析

山丹羊絨制品有限公司薪酬項目中的工資部分由基本工資和可變薪酬組成，但所有員工不論崗位高低，基本工資和可變薪酬都一樣是90/10的比例，沒有反映出不同崗位（職務(wù)）對企業(yè)經(jīng)營業(yè)績產(chǎn)生的影響；這樣的分布對于所有員工來講，即使其績效考核位于最末位，也能得到其對應(yīng)工資（基本工資和可變薪酬）總額的95%以上，可變薪酬 3

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部分對員工已經(jīng)失去了激勵作用；而且，可變薪酬體系中缺少長期激勵，使員工特別是高層很難去關(guān)注企業(yè)的經(jīng)營前景，也難以體會到企業(yè)成長給他們帶來的好處。

由于公司目前正處于變革時期，要求員工不斷提升能力、對企業(yè)忠誠、承擔責任、勇于進取等，但在公司可變薪酬項目中沒有得到充分的體現(xiàn)，使員工看不到自己付出能夠得到何種收益。

2、薪酬結(jié)構(gòu)分析

薪酬結(jié)構(gòu)是依據(jù)公司的經(jīng)營戰(zhàn)略、經(jīng)濟能力、人才配置戰(zhàn)略和市場薪酬水平等為公司內(nèi)價值不同的崗位制定不同的工資水平，并且提供確認員工個人貢獻的辦法，其必須滿足公司經(jīng)營對薪酬的基本要求——公平性和可操作性。薪酬公平性主要體現(xiàn)在兩個方面——薪酬的對內(nèi)公平和對外公平。內(nèi)部公平性又可分橫向公平性和縱向公平性。

(1)縱向公平性?？v向公平是指與其他崗位的人員相比，員工所獲得的報酬是公平的，部門與部門間可變薪酬的分配是公平的。據(jù)調(diào)查顯示，山丹公司員工認為公司對項目團隊的綜合考核方面不夠公平，導(dǎo)致山丹公司人員企業(yè)之間、部門之間的流動時有出現(xiàn)，并存在部門之間不合作的工作態(tài)度。

(2)外部公平性。山丹羊絨制品有限公司在設(shè)計整個薪酬結(jié)構(gòu)之初，沒有考慮外部同行業(yè)的薪酬水平現(xiàn)狀，從而造成具有管理職務(wù)人員的可變薪酬分配的總額和比例明顯高于市場水平，而其他人員，如設(shè)計師、人力資源和財務(wù)人員的可變薪酬水平明顯低于市場水平，這給企業(yè)吸引和保留專業(yè)技術(shù)人員帶來不利影響。

(3)橫向公平性，是指同職級的工作人員所獲得的可變薪酬是公平的.這就要考慮團隊內(nèi)部成員可變薪酬之間的分配。山丹公司每個月只對員工進行績效考核來決定其可變薪酬，考核是由員工的直接上級進行，人力資源部進行復(fù)核和歸總?？己酥饕菑墓ぷ鲬B(tài)度、工作任務(wù)和出勤方面進行，以確定員工的績效等級。績效考核結(jié)果共分為三級：一等（優(yōu)秀）、二等（稱職）、三等（不稱職），其相應(yīng)等級的考核系數(shù)為1.1：0.9：0.7；并采取強制分布法將員工考核一、二、三等的比例控制在10%：60%：30%范圍內(nèi)。但由于只對員工進行績效考核，中高層管理人員未納入整個績效考核系統(tǒng)，在員工中造成一種不公平感；而且員工的考核結(jié)果受主觀因素影響比較多，績效高低對個人工資的總體收入影響很小等，以至可變薪酬失去了對員工績效進行激勵的作用。

薪酬的可操作性是指薪酬在實際運行中，能夠滿足員工崗位調(diào)整、能力晉升、業(yè)績認可等對薪酬調(diào)整的要求，從這方面分析，山丹公司的可變薪酬具有以下特點：

(1)山丹羊絨制品有限公司的薪酬等級很單一，公司薪酬等級共分12等，一等對應(yīng)一級，導(dǎo)致可變薪酬在實際運行中缺乏靈活性，難于使可變薪酬隨著員工的業(yè)績和能力，以及崗位調(diào)整等進行動態(tài)變化。

(2)薪酬等級的級差很大。雖然在山丹公司的薪酬等級中，反映出不同崗位在薪酬中的差異，但是可變薪酬中的考核工資的每一次晉升的比例比較大，達到25%，可變薪酬晉升缺乏平滑過度性。如可變薪酬不隨崗位、業(yè)績和能力進行調(diào)整，則會產(chǎn)生內(nèi)部不公平；而隨著崗位、業(yè)績和能力調(diào)整，則很容易就達到外部市場薪酬水平高端，而過高增加公司成本；從而使公司薪酬級差陷入兩難困境。

3、加薪的標準分析

山丹羊絨制品有限公司工資等級是依管理職務(wù)建立的，使得員工薪酬晉升必須要在管理職務(wù)上獲得提升，一旦員工職務(wù)上得不到升級，其工資水平基本上不會發(fā)生變化，除非公司進行員工工資普調(diào)。

由于薪酬晉升只與職務(wù)等級晉升相關(guān)，而不是以崗位貢獻與員工能力提升，使得員 4

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工缺乏學(xué)習(xí)、創(chuàng)新的向上動力。而公司管理崗位畢竟有限，只有極少數(shù)員工才有機會獲得薪酬增加，即使是內(nèi)部崗位調(diào)整，如果職務(wù)等級沒有提高，薪酬也得不到增加。因此，員工獲得薪酬增加的唯一機會就成了升職，追求職位晉升成了公司薪酬對員工的主要激勵導(dǎo)向。由于難以獲得加薪機會，加上外部薪酬水平的變化，造成公司在吸引人才方面陷入困難，而且老員工對薪酬水平現(xiàn)狀也非常不滿。

4、薪酬晉升的通道分析

從薪酬結(jié)構(gòu)分析中，我們可以看出，不同工作性質(zhì)崗位的薪酬晉升通道沒有打開，作為公司目前及未來的企業(yè)人員規(guī)模，公司高、中、低層管理崗不會太多，而專業(yè)技術(shù)（設(shè)計師、人力資源、財務(wù)管理、市場營銷等）類崗位將不斷增加，因此，就目前的薪酬晉升路線，還難于適應(yīng)專業(yè)技術(shù)類崗位在薪酬上的發(fā)展通路要求。

總之，山丹羊絨制品有限公司的可變薪酬在薪酬總額中的比例不高，員工的薪酬主要由基本薪酬組成。而薪酬主要是以管理職務(wù)為基本單位進行價值分配，公司以職務(wù)等級的高低、管轄范圍和決策權(quán)力來建立內(nèi)部等級體系，薪酬與職務(wù)等級體系匹配，薪酬與晉升相掛鉤，晉升也就成為員工獲取薪酬增加的主要動力。因此，薪酬關(guān)注的是企業(yè)內(nèi)部的等級或地位，再由于對員工的評價來源于其上級，從而致使員工行為的關(guān)注焦點由外部客戶轉(zhuǎn)變?yōu)樽约荷霞墶?/p>

山丹羊絨制品有限公司要在激烈的市場競爭中取得經(jīng)營業(yè)績，必須將目光轉(zhuǎn)向其外部客戶，關(guān)注客戶的需求、變化和想法，就要求企業(yè)改變其經(jīng)營戰(zhàn)略和經(jīng)營方式，轉(zhuǎn)變員工工作行為關(guān)注對象，不斷增強能力，提高績效，以員工的最優(yōu)業(yè)績組合來達到公司的經(jīng)營目標。

四、企業(yè)可變薪酬體系有效性分析

有效的薪酬機制在企業(yè)中主要發(fā)揮它的積極作用，能提高員工的積極性，為企業(yè)留住人才，吸引人才。它在滿足員工需要的同時，能有效幫助企業(yè)達到預(yù)期的目標，能把員工的利益和企業(yè)利益有效結(jié)合起來，在滿足各利益相關(guān)主體的同時，有效提升員工隊伍的戰(zhàn)斗力。

一種薪酬機制能否產(chǎn)生有效的激勵作用,將受到以下三個因素的影響:一是,薪酬水平是否具有對外的競爭性,即與市場的工資水平相比較,薪酬能否具有吸引力;二是,薪酬分配機制對內(nèi)是否具有公正性,即是否根據(jù)個人的勞動貢獻公平地支付了薪酬;三是,對個人是否能產(chǎn)生激勵作用,即是否真正具有個性化的激勵效應(yīng),通過薪酬提供了高效的工作動力,這一點既是構(gòu)成有效的薪酬機制的要素,又是檢驗薪酬制度是否有效的標準之一。

本文采用問卷調(diào)查與訪談相結(jié)合的形式收集信息。調(diào)查問卷采用薪酬激勵計劃審計量表（David Grigsby，2001(10)）。

表1 可變薪酬體系問卷調(diào)查結(jié)果 Table 1 variable pay system survey results

調(diào)查項目

1.該組織擁有一套完善而系統(tǒng)的薪酬激勵體系，激勵性薪酬在這套體系中有一個合適的比例。

2.該組織在鼓勵什么樣的行為和獎勵什么樣的結(jié)果方面有明確的目標，并通過有效的薪酬激勵計劃對這些行為進行強化。

分數(shù) 2.33 2.66 5

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3.薪酬激勵計劃的運作制度是明確的。4.激勵計劃以一個合理的方式反映了企業(yè)、部門(團隊)和個人的目標實現(xiàn)情況。

5.激勵性績效指標與企業(yè)目標相聯(lián)系，并使員工更加關(guān)注企業(yè)績效 6.員工非常清楚如果想要獲取激勵性薪酬，他們該如何去做。7.員工在關(guān)系企業(yè)績效的關(guān)鍵活動中有高度的參與性。

8.員工能夠清楚地認識到自己對企業(yè)成功的貢獻，即使他們對于最后的結(jié)果沒有直接的影響。

9.關(guān)于該組織的動向(包括企業(yè)戰(zhàn)略重點、工作重點的變化等)的有效溝通能夠持續(xù)及時的進行。

10.薪酬激勵計劃對目標行為提供了有競爭力的報酬。11.激勵性薪酬的發(fā)放時機是合適的。

12.與績效水平一般的員工相比，績效突出者獲得了較高的激勵薪酬。13.管理者持續(xù)有效的訓(xùn)練員工以幫助他們實現(xiàn)他們的績效目標。14.管理者能夠得到足夠的支持來有效的管理與優(yōu)化員工的績效。

15.薪酬激勵計劃每年修訂一次，以保證激勵重點與企業(yè)管理重點一致。16.薪酬激勵計劃不僅僅只是發(fā)放額外獎金的一種工具，它引導(dǎo)員工更多的投入企業(yè)所關(guān)注的績效領(lǐng)域。

合計

測評結(jié)果得分等級: 56-64:薪酬激勵系統(tǒng)運行正常

48-55:薪酬激勵系統(tǒng)如果稍加改進會運行得更好

33-47:薪酬激勵系統(tǒng)需要加以改進才能獲得好的激勵效果 17-32:薪酬激勵系統(tǒng)需要進行大的修補 00-16:應(yīng)該考慮開發(fā)新的薪酬激勵系統(tǒng)

2.33 2.66 2.66 2.23 2.45 2.66 2.23 2.45 2.33 2.66 2.23 2.00 2.45 2.66 38.99

（一）可變薪酬體系設(shè)計的合理性

Grigsby指出，從設(shè)計層面考慮，有效的可變薪酬計劃具有以下幾個特征:(1)幾個關(guān)鍵的方法；(2)詳盡的目標及相應(yīng)的措施；(3)競爭性的激勵薪酬；(4)完善的制度體系。（David Grigsby，2001(10)）因此，主要從以下方面評估山丹公司的可變薪酬系統(tǒng)設(shè)計的有效性。

1、薪酬目標的明確性

薪酬激勵目標是否明確，與企業(yè)目標是否緊密聯(lián)系，激勵性薪酬是否合理的反映了目標的實現(xiàn)情況都是需要仔細考慮的問題。就目前的企業(yè)文化來說，一些高管不習(xí)慣將目標行為“明碼標價”，工作內(nèi)容和感情因素在山丹公司的行為導(dǎo)向方面起主要作用。而可變薪酬激勵計劃引入了競爭機制和績效導(dǎo)向的理念，要想企業(yè)文化的兼容可能需要一段時間的磨合。與此相關(guān)的2, 4，5, 16等項目的調(diào)查結(jié)果得分其他分數(shù)高一個檔次，說明可變薪酬系統(tǒng)實際上對關(guān)鍵績效行為予以肯定。

2、工具選擇的合理性

可變薪酬實質(zhì)上是與企業(yè)績效緊密掛鉤的一種付酬方式，如何選擇合適的績效管理工具對員工的績效進行公正的評價、有效的管理是可變薪酬計劃成功的關(guān)鍵問題之一，6

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因為只有在公正、有效的管理員工績效的基礎(chǔ)上，加強薪酬與績效之間的有效聯(lián)系才是有意義的，否則只會適得其反。

由調(diào)查結(jié)果顯示，在山丹羊絨制品有限公司，員工基本上認為，與績效水平一般的員工相比，績效突出者獲得了較高的激勵薪酬。這表明，公司的薪酬基本與績效相關(guān)，從一定程度上反映，山丹公司的績效評價有一定的準確度，使用的績效管理工具比較恰當。

3、利益相關(guān)者的均衡性

薪酬的支付在企業(yè)實踐中是一個十分敏感的話題，實施可變薪酬體系有兩個風(fēng)險:一是過度支付風(fēng)險，如果在設(shè)計可變薪酬計劃時對績效改進行為估計不足，那么就有可能會為績效改進行為支付過多的薪酬，從而影響了股東的收益:二是支付不足風(fēng)險，如果在設(shè)計時對績效改進行為估計過于樂觀，那么可變薪酬計劃實質(zhì)上變成一種變相的減薪，從而影響了員工的收入。如何均衡這兩方面的利益，使最后的可變薪酬計劃風(fēng)險在可控制范圍內(nèi)，也是在系統(tǒng)評估時所需要考慮的關(guān)鍵之一。

在調(diào)查結(jié)果中看到，項目1的得分較低，這表明公司的可變薪酬比例存在設(shè)計方面的不足，安山丹公司中無論崗位高低，基本薪酬和可變薪酬都是90/10的比例，這使得可變薪酬缺乏靈活性，利益相關(guān)者間的均衡性將受到很大影響。

4、制度設(shè)計的系統(tǒng)性

薪酬方案的實施與貫徹最終要通過制度的執(zhí)行來進行，有效的制度設(shè)計是薪酬激勵計劃成功的基礎(chǔ)。（David Grigsby.Claudine Kapel.An incentive plan tune-up helps make the most of variable pay dollars.Canadian HR Reporter.2001(10)）制度條款是否能有效的表達設(shè)計意圖，是否能被很好的理解，是否具有自我反饋與更新程序，都是在制度設(shè)計過程中需要考慮的。

多年來，公司的薪酬體系并未形成系統(tǒng)的管理制度，其運作制度也是不透明的，雖然，這種模式一直運作的比較好，然而隨著公司規(guī)模逐年擴大，對制度化需求將越來越迫切。所以調(diào)查中1, 3兩項得分不高。

（二）可變薪酬體系實施的有效性

與設(shè)計層面相對應(yīng)，Grigsby認為，從執(zhí)行層面考慮，有效的可變薪酬計劃具有以下幾個特征:(1)有關(guān)薪酬激勵計劃的運作方式和激勵薪酬獲得方式的明確的溝通;(2)關(guān)于員工如何改進績效獲得激勵薪酬的公開的討論;(3)來自于經(jīng)理的持續(xù)的培訓(xùn)和反饋，以幫助員工達到績效目標并優(yōu)化他們的激勵性薪酬:(4)關(guān)于企業(yè)如何經(jīng)營運作的持續(xù)的溝通。（David Grigsby，2001(10)）由此看出，持續(xù)有效的溝通在實施過程中扮演著重要的角色:然而想要具體評價實施的有效性，需從以下幾個方面進行：

1、發(fā)放時機選擇的合理性

薪酬發(fā)放時機的選擇與可變薪酬體系的有效性程度直接相關(guān)。發(fā)放時機的越準確及時，對員工產(chǎn)生的激勵作用就越大。確定一個合適的薪酬發(fā)放時機對薪酬體系來說尤為關(guān)鍵。由項目11得分可知，山丹公司的可變薪酬的發(fā)放時機有待改善。

2、培訓(xùn)計劃的完善性

薪酬變革的實施過程實際上是新的理念的推行的過程，可變薪酬系統(tǒng)的運行最終需要通過 “人”來實現(xiàn)，只有每一位員工都接受了新的制度所傳達的理念，計劃才能進 7

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行，所以要想計劃實施成功，培訓(xùn)必不可少。根據(jù)薪酬實施需要，制定完善的培訓(xùn)計劃是達到有效溝通的必要條件。在調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，山丹公司并沒有為薪酬實施進行系統(tǒng)的培訓(xùn)，雖然調(diào)查結(jié)果顯示，員工對于公司的可變薪酬系統(tǒng)的實施非常支持，當在具體實施過程中，仍然會有許多矛盾。

3、溝通的持續(xù)性

可變薪酬是將員工績效與工作結(jié)果緊密聯(lián)系的體系，要使這個體系順利運轉(zhuǎn)，一方面管理層需要讓員工了解一些企業(yè)運營方面的信息，另一方面，員工需要得到來自管理層的持續(xù)的培訓(xùn)和反饋以改進績效，所以持續(xù)的溝通是可變薪酬系統(tǒng)的一個特征，如果沒有持續(xù)的溝通，可變薪酬系統(tǒng)也就難以運轉(zhuǎn)。但從項目9反映，公司的有效溝通的持續(xù)性存在問題。

4、溝通渠道的暢通性

在可變薪酬系統(tǒng)中，僅僅依靠員工自身的努力來改進績效，是十分困難的，績效的改進需要來自于管理層、團隊其他成員以及其他團隊成員的支持。上下級、不同部門之間溝通渠道暢通程度直接影響了績效改進計劃的成敗，進而將直接對薪酬系統(tǒng)的運作結(jié)果產(chǎn)生影響。但從項目13和14顯示，山丹公司的管理層與員工的溝通相對匱乏，如果管理層對員工很少表示支持，對于員工的績效改進將是一大阻礙。

5、績效管理的有效性

實施可變薪酬一方面需要對企業(yè)(團隊)的業(yè)績(工作結(jié)果)進行公正的評價，另一方面還需要對員工的績效進行公正的評價，只有在此基礎(chǔ)之上，才能真正將員工的業(yè)績與工作結(jié)果建立有效的聯(lián)系。因此，如何公正的考核員工的業(yè)績、區(qū)分員工的貢獻，實施有效的績效管理是整個薪酬系統(tǒng)實施成敗的關(guān)鍵。在可變薪酬系統(tǒng)中，由于公司績效考核體系不夠成熟，在實施過程中許多員工反映要獲得激勵性薪酬比較難，所以1, 10, 12等項得分也不太高。

（三）可變薪酬體系的激勵作用

有效的可變薪酬激勵計劃對員工的影響通常表現(xiàn)在兩個方面:一是使員工的態(tài)度向?qū)ぷ骱凸居欣姆较虬l(fā)展;二是這些計劃能改變雇員的行為，比如員工更加努力的工作、更好的相互協(xié)作、減少的辭職傾向等。

1、員工的態(tài)度

所謂的員工的態(tài)度是指員工持有的對工作環(huán)境方面的積極的和消極的評價。考察薪酬系統(tǒng)對員工態(tài)度的影響，主要從以下三個方面入手:一是工作滿意度，即員工對工作是持積極態(tài)度還是消極態(tài)度;二是工作參與度，即員工在心理上對他的工作的認同程度;三是組織承諾，即員工對于特定組織及其目標的認同。員工的態(tài)度是薪酬計劃激勵效果的一個重要反映，因為積極的員工態(tài)度總是與低缺勤率和低流動率相聯(lián)系。

山丹公司的可變薪酬占工資總額的比例不高，體現(xiàn)不出績效考核的作用，對員工的激勵作用很小。這樣的績效薪酬造成了員工尤其是中級技術(shù)人員對可變薪酬滿意度偏低。而且多數(shù)員工認為應(yīng)加大可變薪酬比例，這說明現(xiàn)有的可變薪酬的激勵作用并沒有發(fā)揮出來。

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圖1 中高級技術(shù)人員和管理人員對可變薪酬的滿意度調(diào)查

Figure 1 senior technical staff and management of variable pay satisfaction surveys 中高層管理人員32%40%技術(shù)人員4.50%7.50%55%13%比較滿意不大滿意很不滿意48%很滿意比較滿意不太滿意很不滿意

2、員工的行為

激勵計劃究竟能使員工的行為發(fā)生多大程度的變化，實際上是很難衡量的，因為制定對工作努力程度的客觀衡量標準并進行操作是相當困難的。一般采用的指標就是員工對自身行為的看法，比如他們的辭職傾向，而不是實際的行為指標。

圖2 假如有公司高薪請您

Figure 2 if you have high-paying companies 普通員工中高層員工35%12%18%65%17%53%考慮離開視情況而定不考慮離開(1)職業(yè)穩(wěn)定性

當公司的經(jīng)營業(yè)績不好或處于激烈的競爭壓力下時，如果所有的薪酬是固定的，那么企業(yè)解決其困難的唯一辦法是調(diào)整勞動力成本——裁員。在這樣不穩(wěn)定的環(huán)境下，員工始終有不安全感，這就會影響其工作積極性和工作效率。由于可變薪酬通過將員工的薪酬與企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績相聯(lián)系，當企業(yè)經(jīng)營業(yè)績好時，員工的薪酬高，當企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績不好時，員工的薪酬就低，這有利于企業(yè)隨著經(jīng)營業(yè)績靈活調(diào)整勞動力成本，盡量避免了裁員，增加了員工職業(yè)的穩(wěn)定性。由圖2顯示，山丹公司的可變薪酬系統(tǒng)使員工的離職率得到有效降低。

(2)提高了員工的積極性和工作效率

可變薪酬強調(diào)員工的參與性，其有效性在很大程度上取決于員工的參與性對過程的改變，而員工參與能增加員工的自主性、提高員工的積極性，增加員工對企業(yè)的忠誠感，從而提高生產(chǎn)力水平，增加員工的滿意度。

(3)激發(fā)了員工的潛能

可變薪酬將員工的薪酬與業(yè)績掛鉤，業(yè)績越大薪酬越高，作為員工來說，薪酬越高越好，所以他們會盡其最大努力來取得最大業(yè)績以此來賺取更多薪酬。另外由于可變薪

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酬往往是以團隊激勵為基礎(chǔ)的，為了使團隊的獎勵薪酬更高，能力較強的員工會主動幫助業(yè)績較差的員工來提高他們的效率。調(diào)查結(jié)果顯示，83%的員工表示愿意為了額外的績效薪酬而努力提高自身績效。

五 可變薪酬管理中的不確定性

（一）存在人際關(guān)系不確定性的影響

當公司采用可變薪酬模式時，如果管理層在決定績效薪酬部分的實際數(shù)目時有決策權(quán)，而且有比較大的主觀判斷成分的話，那么，下屬可能做出這樣的假定：上司的決策難免受到人際關(guān)系的影響，因此，下屬對自己與管理層人員關(guān)系的確定程度就可能影響他們對薪酬模式公正性的判斷。當下屬對管理層比較信任，下屬對自己與管理層人員關(guān)系的確定程度比較高時，下屬不太接受可變薪酬模式中的風(fēng)險，傾向于認為風(fēng)險大收益也可能大的薪酬方案比較公正；相反，當下屬對上司比較不信任，下屬對自己與上司關(guān)系的確定程度比較低時，下屬不太愿意接受可變薪酬模式中的風(fēng)險，傾向于認為風(fēng)險大收益也可能大的薪酬方案比較不公正。

山丹公司要打消雇員顧慮，規(guī)避這一風(fēng)險的影響，就應(yīng)加強管理層對變革的責任感，提高管理者的素質(zhì)，加強上下級溝通，加大信息分享以增加管理層與雇員的相互信任，鼓勵最廣泛雇員的參與，提高相互協(xié)調(diào)程度。

（二）企業(yè)績效評價不確定性的影響

實行可變薪酬模式的關(guān)鍵在于確定與績效相關(guān)聯(lián)的薪酬部分?？冃匠甑拇_定不僅取決于具體薪酬方案，也取決于績效評估過程。因此，績效評價中的不確定性對員工的薪酬公正性知覺會有明顯的影響。一般來說，績效評價的規(guī)范性可以減少績效評價的不確定性，從而增加員工對績效薪酬分配程序公正性的知覺。因此，當公司績效評價比較規(guī)范時，與公司績效評價不規(guī)范時相比，員工對薪酬方案的公正性的評價比較高。

山丹公司應(yīng)該加強企業(yè)績效考核制度的建設(shè)，提高績效評估的規(guī)范性與公正性，是規(guī)避這一風(fēng)險迫切需要的。

（三）可變薪酬實施過程中風(fēng)險規(guī)避的關(guān)鍵因素

由調(diào)查顯示，山丹羊絨制品有限公司得可變薪酬系統(tǒng)需要通過改進才能更好的發(fā)揮激勵作用。以下是有助于山丹公司規(guī)避風(fēng)險，取得成功的條件：

1、管理者和主管人員的支持。中層管理人員以及一線主管的支持也是計劃能否成功的一個關(guān)鍵因素。最接近生產(chǎn)程序的管理人員能對雇員的行為產(chǎn)生重要的影響，因此，能夠促進或阻礙一項可變薪酬計劃。然而在現(xiàn)代企業(yè)制定改革計劃時，中層管理者卻經(jīng)常被忽略掉，導(dǎo)致他們抵制計劃的執(zhí)行，并削弱了整個計劃的效果。因此，一項增強主管人員對可變薪酬以及變革過程本身的承諾的策略，能夠通過排除阻礙成功的重要因素而為企業(yè)帶來利益。

2、向雇員授權(quán)。給予參與過程不斷的關(guān)注是決定可變薪酬能否成功的另一個重要元素。參與和授權(quán)程序是改革行動的主要推動力量。如果雇員在努力改進自身工作領(lǐng)域的業(yè)績時受到了挫折，那么，他們對于可變薪酬計劃的興趣和支持就會遭到極大的削弱。業(yè)績的改進將無法達到管理人員和參與者的期望，計劃只能持續(xù)很短的時間。

3、完善的設(shè)計。完善的體系設(shè)計是保證可變薪酬取得成功的另外一個重要前提。必須給予負責設(shè)計計劃者足夠的時間、一切必要的支持和技術(shù)資源。無論對于公司還是 10

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雇員來講，計劃設(shè)計得不完善都會產(chǎn)生一些不良的后果。

4、有效的溝通。盡管每個人都承認自己知道有效溝通的重要性，但是它的實際執(zhí)行情況卻并沒有人們想象的那么樂觀。如果雇員對于如何開展工作才能獲得獎金一無所知，那么必要的行為改變就不會發(fā)生。另外，他們會對體系產(chǎn)生不信任感，而對于結(jié)果以及為什么會發(fā)生這樣的結(jié)果缺乏不斷的了解，會進一步增強這種不信任感并降低他們的興趣。絕大多數(shù)企業(yè)高估了自己的溝通能力，造成雇員得不到足夠的信息，而可變薪酬計劃也無法延續(xù)到它充分發(fā)揮出有效作用的時候。

5、順應(yīng)變革的意愿?？勺冃匠牦w系必須看作是一個動態(tài)的體系，能夠在企業(yè)經(jīng)營需要對它修改時就得到修改，過于僵硬、修改起來頗為不易的體系只能夠持續(xù)較短的時間。如果計劃不能滿足經(jīng)營的需要，它對公司就將不具有任何價值了。相反，那些經(jīng)受住時間考驗的計劃無一不需要經(jīng)過定期的修改，甚至一兩次的重新制訂。

結(jié) 論

以薪酬與企業(yè)經(jīng)營績效相聯(lián)結(jié)的策略工具是可變薪酬計劃。可變薪酬計劃是將企業(yè)薪酬成本由固定費用轉(zhuǎn)移為變動費用，通過激發(fā)員工滿足組織要求的行為及行為結(jié)果——業(yè)績來達成企業(yè)的經(jīng)營目標，為員工創(chuàng)造一個分享企業(yè)財富和分擔企業(yè)風(fēng)險的機會。因此，可變薪酬聯(lián)結(jié)經(jīng)營績效以支撐企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)是其基本目標。雖不同層次崗位員工對企業(yè)的價值貢獻不同，但企業(yè)經(jīng)營績效來源確是所有員工績效的集成，而員工的績效又受到其能力和行為的影響。所以，在進行可變薪酬決策時應(yīng)從以下方面著手：

1、明確可變薪酬的目的——公司是獎勵取得成績的個人還是鼓勵個人之間的協(xié)作以提高團隊的業(yè)績，或者是將兩者有效的結(jié)合。

2、可變薪酬要能夠激勵員工新的行為，以使組織更具競爭力和更為成功，這樣可以在組織與員工之間產(chǎn)生雙贏的局面，組織可以依此獲得競爭優(yōu)勢，而員工在得到相應(yīng)的經(jīng)濟收益的同時，也能體會到受到組織的肯定與重視。

3、明確與可變薪酬聯(lián)結(jié)的績效衡量指標。可變薪酬的目的是要認同、強化和獎勵員工，建立一套能夠灌輸企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的績效衡量指標是可變薪酬計劃成敗的關(guān)鍵；績效衡量指標應(yīng)以企業(yè)遠景與戰(zhàn)略為基礎(chǔ)，從理解客戶和他們的需求出發(fā)，然后明確企業(yè)要取得經(jīng)營成功的關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域進行，以此思路設(shè)計績效衡量指標才能更具意義和目的性。

4、組織采用一致的可變薪酬計劃還是差異化可變薪酬計劃，一致的可變薪酬計劃為所有員工提供相同的可變薪酬激勵，典型的一種可變薪酬計劃是企業(yè)全員利潤共享；而差異化可變薪酬計劃依據(jù)不同的員工層次或工作職能族進行區(qū)別地差異化對待。

5、可變薪酬的支付機制。即將績效衡量指標轉(zhuǎn)化為一種為期望的績效支付預(yù)期可變報酬的機制——基于績效的可變薪酬分配方式。這就要求可變薪酬應(yīng)達到以下要求：可變薪酬支付與績效期望結(jié)果的關(guān)系是明確的；可變薪酬的可變量應(yīng)能夠?qū)T工起到激勵作用；與可變薪酬聯(lián)結(jié)的績效衡量指標經(jīng)員工努力是能夠達到的；可變薪酬在強化員工的行為和業(yè)績方面應(yīng)是及時的。

總之，可變薪酬計劃是將企業(yè)薪酬成本由固定費用轉(zhuǎn)移為變動費用以增強薪酬對員工績效的激勵效用，企業(yè)設(shè)計可變薪酬的可變量是基于薪酬固定部分而言的，不同種類或?qū)哟螎徫坏男再|(zhì)、特點及對企業(yè)的經(jīng)營影響不同，其可變量的多少也有所區(qū)別。一般確定可變薪酬可變量的方法有兩種，其一是增加法——可變薪酬基于固定薪酬基礎(chǔ)上的增長；另一種方法是包容法——以可變薪酬與固定薪酬的相對比例進行確定。在建立可變薪酬可變量后，我們還要確定可變薪酬的績效支付門檻，即基于團隊或個人績效達到 11

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怎樣的狀況才能享受可變薪酬及享受多少，常用的方法有將績效結(jié)果進行等級劃分或在劃分的基礎(chǔ)上進行強制排序，這樣才能將企業(yè)的薪酬轉(zhuǎn)化為一種基于未來業(yè)績增長的投資——為未來的效益增長進行薪酬支付。

可變薪酬計劃如果執(zhí)行得當，能夠有效地促進一個企業(yè)向高度參與的、以團隊為導(dǎo)向的工作體系發(fā)展。獲得這種高度參與的企業(yè)文化對于目前的許多企業(yè)來說都是一個生死攸關(guān)的問題。本文通過全面了解山丹羊絨制品有限公司的可變薪酬體系，從現(xiàn)代企業(yè)所處的競爭環(huán)境出發(fā)，深入分析該公司可變薪酬體系的有效性，并在此基礎(chǔ)上對該企業(yè)如何突破和利用可變薪酬提出相應(yīng)的合理建議。對于提高企業(yè)競爭力，全面表達企業(yè)經(jīng)營的重點并強化對于高度競爭環(huán)境中取得成功極為關(guān)鍵的雇員行為都有極其重要的影響。

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致 謝

特此感謝我的導(dǎo)師張潤芝老師在我實習(xí)和撰寫論文期間所提供的幫助和指導(dǎo)。感謝在我大學(xué)期間教導(dǎo)我的老師們，他們豐富了我的理論知識。

感謝山丹羊絨制品有限公司的員工們在實習(xí)中為我提供的幫助和支持，感謝他們對我工作的理解和配合!感謝所有對我提供支持和幫助的老師、同學(xué)和朋友們!今后的人生路上無論遇到什么困難與障礙，我都將鞭策自己奮勇向前。

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附 件

可變薪酬體系有效性調(diào)查問卷

性 別 :_____ 年 齡 :_____ 所在部門 :________________ 學(xué)歷程度 :_____ 您的職位 :________________ 入職年限 : ________________

第一部分

請對以下16個方面的描述的符合程度進行評判并在分數(shù)前打“√”。(4為最符合,0為最不符合)

完全符合→不符合1.該組織擁有一套完善而系統(tǒng)的薪酬

激勵體系，激勵性薪酬在這套體系中有

0

一個合適的比例。

2.該組織在鼓勵什么樣的行為和獎勵什

么樣的結(jié)果方面有明確的目標，并通過有

0

效的薪酬激勵計劃對這些行為進行強化。

3.薪酬激勵計劃的運作制度是明確的。

0

4.激勵計劃以一個合理的方式反映了

企業(yè)、部門和個人的目標實現(xiàn)情況。

0

5.激勵性績效指標與企業(yè)目標相聯(lián)系，0

并使員工更加關(guān)注企業(yè)績效。

6.員工非常清楚如果想要獲取激勵性

0

薪酬，他們該如何去做。

7.員工在關(guān)系企業(yè)績效的關(guān)鍵活動中

0

有高度的參與性。

8.員工能夠清楚地認識到自己對企業(yè)

成功的貢獻，即使他們對于最后的結(jié)果

0

沒有直接的影響。

9.關(guān)于該組織的動向(包括企業(yè)戰(zhàn)略重

點、工作重點的變化等等)的有效溝通能

0

夠持續(xù)及時的進行。

10.薪酬激勵計劃對目標行為提供了有

0

競爭力的報酬。

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11.激勵性薪酬的發(fā)放時機是合適的。

0

12.與績效水平一般的員工相比.績效

0 突出者獲得了較高的激勵薪酬。

13.管理者持續(xù)有效的訓(xùn)練員工以幫助

0 他們實現(xiàn)他們的績效日標。

14.管理者能夠得到足夠的支持來有效

0 的管理與優(yōu)化員工的績效。

15.薪酬激勵計劃每年修訂一次，以保

0 證激勵重點與企業(yè)管理重點的一致。

16.薪酬激勵計劃不僅僅只是發(fā)放額外

獎金的一種工具，它引導(dǎo)員工更多的投

0 入企業(yè)所關(guān)注的績效領(lǐng)域。

第二部分

1.當您的月收入與公司績效、部門績效(項目組績效)、個人績效緊密掛鉤而處于浮動狀態(tài)，您覺得您可以接受嗎? 2.您覺得在公司實施的可變薪酬計劃有必要嗎?為什么? 3.您覺得這種可變薪酬計劃會對您的日常的工作行為和工作態(tài)度產(chǎn)生哪些方面的影響? 4.假如您所在的部門中，每個月有10%的績效突出者可以獲得120%的工資收入，20%的績效優(yōu)秀者可以獲得 110%的工資收入，您會為爭取這些額外收入而改善您的工作績效嗎? 5.您覺得公司采用的可變薪酬計劃將可能產(chǎn)生哪些正面激勵和負面激勵作用? 6.您對公司的可變薪酬體系: A.很滿意

B.比較滿意

C.一般

D.不太滿意

E.很不滿意 7.假如有公司高薪請您,您會：

A.考慮離開

B.不考慮離開

C.視情況而定 8.您覺得公司的可變薪酬計劃在哪些方面還需要改善? 16

第三篇：企業(yè)文化對企業(yè)發(fā)展的影響

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企業(yè)文化對企業(yè)發(fā)展的影響

企業(yè)文化對企業(yè)發(fā)展的影響

【摘要】

在一個企業(yè)中，因為企業(yè)文化的引導(dǎo)，企業(yè)的員工的行為舉止都會滲透著和這種企業(yè)文化想關(guān)聯(lián)的精神面貌和具體行為。從企業(yè)文化興起以來，就有眾多的學(xué)者研究企業(yè)文化的影響力，本文從企業(yè)文化的建立以及企業(yè)文化對企業(yè)發(fā)展的影響研究，通過分析蒙牛的企業(yè)文化來探討企業(yè)文化對企業(yè)發(fā)展的重要影響。

【關(guān)鍵詞】

企業(yè)文化；企業(yè)發(fā)展

泰勒曾經(jīng)在1871年出版的《原始文化》中說：“文化或者文明是一個復(fù)雜的整體，其中包括知識，藝術(shù)，法律等和作為一個社會成員通過學(xué)習(xí)而獲得的其他的一些能力和習(xí)慣。”企業(yè)文化是指任何的企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營之中形成的所有人都認同的并且遵守的價值觀和在此基礎(chǔ)之上所形成的的行為規(guī)范的總和。企業(yè)文化是一種無形資產(chǎn)，它不會立刻形成現(xiàn)金的流入，但是能在人的思想層面影響著員工的行為以及員工對待工作的態(tài)度進而影響企業(yè)的利潤及現(xiàn)金流。不管一個企業(yè)的文化是積極的好的，還是消極的壞的都會對企業(yè)的員工有一定的引導(dǎo)力和凝聚力，能將各種行為表現(xiàn)的人的興趣，目的等及因為這些因素所產(chǎn)生的行為有機的統(tǒng)一起來，企業(yè)文化也是一個企業(yè)長期的文化建設(shè)的最好的反映。

建設(shè)企業(yè)文化是一個企業(yè)高速快速發(fā)展的必要因素。建立一個優(yōu)秀的企業(yè)文化根據(jù)企業(yè)的長期規(guī)劃建立一套可以共享，并且能夠促進企業(yè)的正常運作和長期發(fā)展的價值理念和行為規(guī)范以及思考問題的方式。建立企業(yè)文化的步驟：

一、從想法做起

要確定企業(yè)中所有人的共同的價值觀。比如所有的可口可樂的員工都無一例外的認為可口可樂比百事可樂好喝。企業(yè)的價值觀是一個企業(yè)特別重要的無形資產(chǎn)，是一個企業(yè)文化最重要的部分，其決定著

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企業(yè)發(fā)展好壞，和企業(yè)是否能夠長時間的存續(xù)。在現(xiàn)代這個競爭激烈的市場上產(chǎn)品的同質(zhì)化越來越高，很多產(chǎn)品從根本的效用上沒有多大的差別，在這個時候企業(yè)的競爭更多就是企業(yè)文化的競爭。一個企業(yè)存在的最終的目標就是服務(wù)于社會，在取得利潤的同時為社會提供更加優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。從想法做起，就是要從內(nèi)心深處培養(yǎng)企業(yè)所有員工的正面的企業(yè)精神，在最大的限度之內(nèi)激發(fā)大多數(shù)員工的還未投入工作中的能力，這也是一個企業(yè)建立企業(yè)文化的終極目標和最主要的內(nèi)容。一個企業(yè)的企業(yè)精神就是指，企業(yè)的員工在長期的生產(chǎn)經(jīng)營活動中逐漸形成的，由企業(yè)的歷史，文化和一屆屆領(lǐng)導(dǎo)人的行為共同形成的，并且通過優(yōu)質(zhì)的概括，去其糟粕，取其精華形成的一種內(nèi)在精神。孕育一個企業(yè)的企業(yè)精神，必須符合當代社會的發(fā)展，不能建立于當代社會發(fā)展相違背的企業(yè)精神。要建立正面，積極的企業(yè)精神，不能建立有悖于企業(yè)正常發(fā)展的，松散的企業(yè)精神。而且，企業(yè)精神不僅僅要反映企業(yè)的本質(zhì)，還要反映出企業(yè)所在行業(yè)的基本特征。例如一個餐飲行業(yè)不能建立一個“更高，更快，更強”的企業(yè)精神，而應(yīng)該建立一種“仔細，認真，貼心”的企業(yè)精神。

二、將企業(yè)文化傳遞給企業(yè)員工

可以從企業(yè)大樓的標語，員工的工作服，產(chǎn)品的標識等來宣傳自己企業(yè)的企業(yè)精神。在企業(yè)文化的大量擴散中，管理者必須時刻注意所推崇的企業(yè)文化是不是合適宜的，如果現(xiàn)在所宣傳的是對企業(yè)不利的，應(yīng)該根據(jù)具體的情況進行改進。

其次應(yīng)該對企業(yè)的員工進行行為的指正。一方面應(yīng)該對企業(yè)現(xiàn)在在職的員工定期或者不定期的進行一系列的宣傳，培訓(xùn)，另一方面應(yīng)該對新進的員工在進入企業(yè)之前的崗前培訓(xùn)中宣傳自己企業(yè)的企業(yè)文化，使得新員工能夠從開始就以企業(yè)文化這種無形的約束力約束自己的行為。

三、環(huán)境影響

從古至今，不但人影響著環(huán)境，環(huán)境也在方方面面影響著人。所以，建立企業(yè)文化應(yīng)該認真分析孕育這種企業(yè)文化的環(huán)境影響因子，使得無論是有形的還是無形的種種對建立優(yōu)秀企業(yè)文化的環(huán)境因子成為建立企業(yè)文化的動力。具體實施中，首先應(yīng)該保持企業(yè)內(nèi)部的衛(wèi)

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專業(yè)論文

生整潔，其次應(yīng)該舉辦各種積極向上的活動，例如企業(yè)文化藝術(shù)節(jié)，企業(yè)文化知識有獎競猜等活動來加強員工對企業(yè)文化的高度認同。

四、內(nèi)外兼修，塑造高質(zhì)量的產(chǎn)品形象

企業(yè)文化的建設(shè)應(yīng)該和企業(yè)產(chǎn)品在客戶心中的形象相一致。企業(yè)應(yīng)該在建立企業(yè)文化同時，更加注重技術(shù)的創(chuàng)新，做多獨特的技術(shù)特長和別人無法模仿到的產(chǎn)品的特色。正所謂“創(chuàng)江山容易，守江山難”，無數(shù)的例子證明企業(yè)創(chuàng)立了品牌就要好好愛護自己的品牌，如果一個企業(yè)千辛萬苦的創(chuàng)立了品牌，可是不好好的愛護，那么很可能在一夜之間所有曾經(jīng)的輝煌化為歷史的記憶。要讓企業(yè)產(chǎn)品的質(zhì)量在市場上占得一席之地，展現(xiàn)企業(yè)的精華。要做到經(jīng)營理念和長期戰(zhàn)略的一致，要做好企業(yè)文化的各種傳輸方式表達的理念一致，為促進企業(yè)的長期可持續(xù)發(fā)展打好地基。

在成功的建立企業(yè)文化之后，就應(yīng)該讓所有人都記住自己的企業(yè)文化，企業(yè)文化的外在形式通常是標語，這樣不但企業(yè)內(nèi)部的員工可以熟記自己企業(yè)文化，消費者也很容易在不經(jīng)意間記住企業(yè)的標語。即使我們很少用心去記一個企業(yè)的標語，但是我們總能說出一些企業(yè)的標語，因為它們在我們生活的環(huán)境中無孔不入，總會讓我們在不經(jīng)意間記住代表一個企業(yè)文化的句子。

例如蒙牛的企業(yè)文化標語“做質(zhì)量最好，最專業(yè)，最專注的乳制品企業(yè)”這句話從三個方面解釋了蒙牛集團的企業(yè)文化。一是產(chǎn)品的特征，作為一家生產(chǎn)企業(yè)，不斷求得更好是一切工作的出發(fā)點。二是企業(yè)的特點，致力于人類健康事業(yè)的牛奶制造商，是其過去事業(yè)取得成功的主要經(jīng)驗。三是突出蒙牛的工作態(tài)度，乳品行業(yè)關(guān)系消費者的健康，任何為追求短期收益行為都有可能對消費者健康構(gòu)成損害，進而危害企業(yè)的聲譽，因此堅持專注于乳品行業(yè)、專注于乳品品質(zhì)與技術(shù)的不斷改進，是每個蒙牛人所必須遵循企業(yè)文化。

建立企業(yè)文化需要建立一些積極向上，有利于企業(yè)發(fā)展和社會進步的思想，正面的企業(yè)文化在一定層面一定會加快企業(yè)的發(fā)展。

參考文獻：

[1]中國注冊會計師協(xié)會.公司戰(zhàn)略與風(fēng)險管理[M].經(jīng)濟科學(xué)出版社，2013

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專業(yè)論文

[2]王閃閃.企業(yè)文化對企業(yè)績效激勵的作用機理研究[D].鄭州大學(xué)碩士論文，2013

[3]企業(yè)文化對組織績效的影響研究[D].浙江工商大學(xué)碩士論文，2012

作者簡介：

槐波娟（1994-），女，漢族，陜西乾縣人，西北民族大學(xué)管理學(xué)院2011級本科生，研究方向：企業(yè)管理。

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第四篇：(論文)關(guān)于儒家文化對企業(yè)管理及其發(fā)展影響

學(xué)科類別：管理

關(guān)于儒家文化對企業(yè)發(fā)展影響的研究與分析

經(jīng)濟管理學(xué)院 張凌云 周進麗

指導(dǎo)老師 劉應(yīng)文 講師

摘要：作為中國文化代表的儒家文化是一個博大精深的體系,其中蘊含著豐富的管理思想,其精華主要體現(xiàn)在 “以人為本”、“中庸之道”等多個方面。本文從儒家文化與現(xiàn)代企業(yè)管理方法關(guān)系出發(fā),探尋儒家文化對現(xiàn)代企業(yè)管理的正面和負面影響。得出基于儒家文化的現(xiàn)代管理方法。關(guān)鍵字：儒家文化；企業(yè)發(fā)展；影響選題背景

以孔孟為代表的儒家學(xué)說，歷經(jīng)兩千多年漫長歷史歲月，已逐漸形成一種獨具特色的管理思想形態(tài)，成為中華民族傳統(tǒng)文化的重要精神源泉，在國民道德觀念、價值取向、思維方式、行為規(guī)范乃至社會心理上打下了深深的烙印，成為塑造國民特質(zhì)的主導(dǎo)力量。在未來人類發(fā)展的歷史上，儒家思想的精神內(nèi)涵仍然將為人類的生存發(fā)展提供一種智者的啟迪。正如1988年1月75位諾貝爾獎獲得者在巴黎宣言中指出的，如果人類想在21世紀生活下去，那就必須退回去，回到公元前6世紀，以便從生活在2500年前的孔子的智慧中受益。作為一種比較成熟的管理觀念，中國儒家思想中的管理思想對于現(xiàn)代管理的價值，已被越來越多的人所認識。儒學(xué)不僅在很大程度上左右著中國近代及現(xiàn)代企業(yè)文化構(gòu)建，并對日本、東南亞等周邊國家及全世界產(chǎn)生深遠影響。“儒家思想和倫理與當代企業(yè)管理實踐”已成為海內(nèi)外中國儒家文化研究的熱門課題。無論是人們稱為“后期儒家文化”的東亞工業(yè)地區(qū)，還是將日本新儒家管理思想輸入本國的管理實踐的歐美諸國，儒家思想在這些地區(qū)企業(yè)經(jīng)營中的成功范例已受到國際社會的廣泛關(guān)注。方案論證

作為中華兒女，我想我們對儒家文化并不陌生，無論孔子還是《論語》都在我國歷史中有著舉足輕重的地位，儒家文化也成為我國傳統(tǒng)文化的精髓。這樣偉大的文化憑著它獨特的魅力在歷史的長河中生生不息、經(jīng)久不衰。

日本和韓國企業(yè)在現(xiàn)代化進程中很好地繼承和發(fā)揚了儒家文化，日、韓現(xiàn)代企業(yè)的權(quán)威管理模式，恰恰是對中國儒家文化的揚棄以及與西方文化的對接，從而形成的日韓現(xiàn)代管理思想。然而在中國，儒家文化似乎只是一種擺設(shè)，我們對它只是敬畏，卻不敢用于實踐。

面對全球化的挑戰(zhàn)，中國企業(yè)不應(yīng)該一味學(xué)習(xí)西方的管理模式，而忘記自己可以擁有的獨特魅力。儒家文化完全可以應(yīng)用于中國企業(yè)，并在一定程度上有效地促進中國企業(yè)的發(fā)展。為深入挖掘這個問題，我們開始了這個研究項目，即將儒家文化引進企業(yè)以促進企業(yè)更快更好地發(fā)展。通過管志安老師的聯(lián)系，我們專門與日昌餐廳老總曾日昭進行了深刻的討論，并在中石化咨詢公司等多處進行問卷調(diào)查，并在劉應(yīng)文老師的指導(dǎo)下，理清研究方向，制定出合理的進度安排，故上述研究項目能夠順利完成。研究方法

首先通過對中國企業(yè)文化進行分析，我們得出以下結(jié)論：1、2、3、大部分企業(yè)已經(jīng)對其文化進行重視，一部分企業(yè)已經(jīng)建立了比較完整的企業(yè)文化體系。企業(yè)開始注重建立適合本企業(yè)特色的企業(yè)文化。許多企業(yè)在注重提煉企業(yè)精神的同時，不斷完善企業(yè)制度、規(guī)范員工的行為。

然后對儒家文化的應(yīng)用價值及缺陷進行分析，我們得出儒家文化有價值的部分，即

1、儒家文化講求修身養(yǎng)性。通過個人修養(yǎng)，不斷適應(yīng)社會，適應(yīng)周圍的環(huán)境，做一個有德行、有思想、有品味的人。目前，許多企業(yè)也注重企業(yè)的修養(yǎng)，關(guān)注社會責任，提倡先做人后做事，出現(xiàn)問題先從自身找原因，通過個人的不斷完善，進而影響周圍的人、周圍的環(huán)境，帶動企業(yè)、行業(yè)往好的方面發(fā)展。

2、儒家重視和諧團結(jié)及個人培養(yǎng)?！昂汀钡乃枷胍呀?jīng)深入到中國文化之中成為中華子孫價值觀的一個重要組成部分。在一個團隊中，個體做事情講求不偏不倚、恰到好處。而對整個團隊來說，則注重團隊內(nèi)部的和諧，不提倡個人主義。在個體教育方面，儒家文化強調(diào)有教無類。學(xué)習(xí)型組織的提法也大致如此應(yīng)用到企業(yè)中，則是對員工實行全面教育、培訓(xùn)。

3、用道德約束個人行為。通過“禮”的約束，使仁、義最終被實施下去。江澤民以德治國的核心內(nèi)容便是通過道德約束來規(guī)范個人的行為，從而推動整個國家良性展。在企業(yè)中，除了企業(yè)制度外，還會有一些非懲罰性而被員工自覺遵守的規(guī)范。

從儒家文化對企業(yè)制度、企業(yè)精神、企業(yè)物質(zhì)文化、企業(yè)行為四個方向的影響進行分析，研究出企業(yè)融入儒家文化的步驟。研究成果

通過這么和日昌港式茶餐廳董事長曾昭日的多次交流，我們從以下方面做出總結(jié)，得到儒家文化對企業(yè)發(fā)展影響具有重要作用。

一、信

信，即講信用、不虛偽?？鬃蛹捌涞茏犹岢觥靶拧笔且笕藗儼凑斩Y的規(guī)定互守信用，借以調(diào)整統(tǒng)治階級之間、對立階級之間的矛盾。儒家把“信”作為立國、治國的根本。

現(xiàn)在我們雖早已遠離了封建時代，但“信”作為我國優(yōu)良的傳統(tǒng)美德依舊值得我們遵守。而且，一個企業(yè)在某種程度上就是一個小帝國，“信”，對內(nèi)可以用于鞏固高層管理者的地位，對外可以幫助企業(yè)形成良好的企業(yè)形象，促進企業(yè)的長遠發(fā)展。

因此，“信”是一個企業(yè)做大、做久，向長遠目標發(fā)展的必要前提。

二、禮

禮，即人際關(guān)系的正常規(guī)范，如禮儀、禮制、禮法等。

在一個企業(yè)中，“禮”是無處不在。下級對上級的禮，可以轉(zhuǎn)化為下級努力向上升職的動力；上級對下級的禮，可以提高上級在下級心中的信服度或威信，從而提高員工的工作效率；平級之間的禮，可以緩解員工之間的矛盾，避免不必要的糾紛，營造一種和諧的工作環(huán)境。

三、義

儒家認為“義”是立身之本，是行為的最高標準?？鬃右粤x與利相對照，將義和利作為評判君子和小人的依據(jù)，即“君子喻于義，小人喻于利”。儒家并不反對利，也重事功和民利，但儒家所主張的利，是在“仁”和“義”之道基礎(chǔ)上的利。孟子繼承孔子的觀點和大力發(fā)揮，成為儒家義利之辨的代表人物。荀子對于儒家的義利觀作了更明確的闡述。他說：“正利而為謂之事，正義而為謂之行”。這里的“事”，即事業(yè)、事功和獲利的行為；“行”，即德行。

顯然一個企業(yè)的經(jīng)營是不可能離開利的，現(xiàn)代社會需要的也不僅僅是能為朋友兩肋插刀等的舍生取義者，而是能為社會發(fā)展做出貢獻的一切資源。不過企業(yè)也是需要義的。

企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者對員工的義體現(xiàn)在工資水平、福利政策等上，如果領(lǐng)導(dǎo)者能夠給員工更多的工資和福利讓員工過上更好的生活無疑是對員工最大的義。而員工對企業(yè)的義可理解為員工對企業(yè)的忠誠，工作中首先想到的不是自己的個人利益，而是公司的整體利益，總是為大局著想。所以說企業(yè)和員工之間的義是相互促進的，企業(yè)對員工越義，員工也會對企業(yè)越義。

四、仁

孔子把“仁”定義為“愛人”，并解釋為“夫仁者，己欲立而立人，己欲達而達人”，“己所不欲，勿施于人”?？鬃釉诨卮鹱訌垎柸蕰r還說“能行五者于天下，為仁矣”，五者為恭、寬、信、敏、惠。孟子發(fā)揮了孔子的思想，把仁同義聯(lián)系起來，把仁義看作道德行為的最高準則。其“仁”指人心，即人皆有之的“惻隱之心”、仁愛之心；其“義”指正路，“義，人之正路也”。一個企業(yè)同樣也許要“仁”。

領(lǐng)導(dǎo)者、管理者對員工要仁，有時要懂得包容別人的錯誤。每個企業(yè)都有一定的獎懲制度，犯了錯要受到相應(yīng)的懲罰也許無可厚非，但金無足赤，人無完人，每個人都無法做到十全十美，我們又何必過分苛刻員工，讓他們時刻處于一種擔心一旦犯錯被懲罰的緊張狀態(tài)呢！以這樣的心

理工作，必然不會取得很好的成績。當然這并不是說犯了錯都不要懲罰，要是這樣員工毫無后顧之憂企業(yè)就該亂套了。只是懲罰要把握好度，有適當?shù)木炎饔糜植粫驌魡T工的積極性。

員工之間也要懂得仁。都說有人群的地方就會有競爭，我想有人群的地方也必然會有矛盾吧。有時是處于競爭地位的人們之間的矛盾，有時是一個團隊的人門之間的矛盾，而這些矛盾大都起源于一件很小的事，互不相讓便將矛盾激化了。怎樣工作都是一天，如果可以快樂地工作一天何必選擇郁悶地工作一天呢？對別人仁其實也是對自己仁，什么都是相互的，所以不要埋怨別人態(tài)度不好，如果你對別人態(tài)度更好一點，別人必然不會對你差的。這是一個相互的過程，如果一個企業(yè)員工都能做到這一點，那么和諧的企業(yè)文化便誕生了，隨之而來的是員工工作的好心情和高效率。

五、智

是非之心，智也。智者，即能明辨是非者。現(xiàn)在智的含義被推廣了許多，擁有智慧的途徑很多，成為智者的可能性也大大提高。

一個企業(yè)要做到“智”便不是一個人的事了。企業(yè)需要充分利用企業(yè)里每個智者的智慧，以做出最優(yōu)、最好的決策。因而，現(xiàn)在很多企業(yè)中會有一個智囊團組織，以輔助管理者做決策。

《三國演義》中有賢者居上，能者居中，工者居下，智者居側(cè)的16字治國之道之說。這與現(xiàn)代公司制的思想頗為相似：董事會居上，總經(jīng)理居中，員工居下，監(jiān)事會居側(cè)。居上者、居中者、居下者都容易只顧自身利益而忘記全局觀念，所以需要一個可以縱觀全局的居側(cè)者。

所以說，“智”對一個企業(yè)很重要，它是企業(yè)制定最優(yōu)戰(zhàn)略、實施最優(yōu)方案的前提和保證。我們還對儒家文化融入企業(yè)的步驟進行研究，覺得應(yīng)該首先對企業(yè)的文化進行分析，剖析企業(yè)文化的閃光處以及不足之處，對閃光之處進行發(fā)揚，對于不足之處進行改正，加入儒家文化。首先著重發(fā)揚企業(yè)的文化，利用養(yǎng)成好的行為習(xí)慣來剔除企業(yè)的不良文化。文化專家們經(jīng)過研究認為企業(yè)文化的70%是由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者創(chuàng)立的。企業(yè)家的精神境界決定著企業(yè)文化的發(fā)展方向。領(lǐng)導(dǎo)者分析情況以確定公司目標，制定企業(yè)的長期發(fā)展戰(zhàn)略，在目標和戰(zhàn)略中貫徹自己的信念和理想，并帶動企業(yè)員工共同努力，以完成公司的經(jīng)營業(yè)績。在淘汰舊有文化的過程中，企業(yè)家要注重并積極創(chuàng)建新的企業(yè)文化，他應(yīng)該根據(jù)個人理念和公司發(fā)展戰(zhàn)略的需求來創(chuàng)建新的企業(yè)文化，并隨著發(fā)展戰(zhàn)略的調(diào)整，相應(yīng)的建立新的企業(yè)文化以保證公司文化和企業(yè)戰(zhàn)略的匹配。

再次就是企業(yè)必須通過公司制度及禮儀規(guī)范員工行為。招聘員工的時候，著重選擇與企業(yè)價值觀相一致的員工，或者是學(xué)習(xí)能力很強的員工。入職培訓(xùn)時，將公司理念、企業(yè)精神、價值觀念通過案例講解的方式植入員工的理念之中。同時利用各種具有象征性的儀式，運用各種儀式把崇高的理想轉(zhuǎn)化為公司員工喜聞樂見，嚴格遵循的信條和原則。創(chuàng)新點

1、把儒家文化從文學(xué)、教育學(xué)領(lǐng)域過渡到管理學(xué)，將儒家的相應(yīng)思想提煉出來并滲入到企業(yè)文化當中，健全完善企業(yè)的文化管理制度。

2、通過數(shù)據(jù)以及現(xiàn)狀分析，了解企業(yè)發(fā)展的阻礙因素，建議管理者從日常行為改變員工，達到效益。

3、從企業(yè)的企業(yè)精神、企業(yè)制度、企業(yè)行為和企業(yè)物質(zhì)文化四個方面，分析出儒家文化可以起促進作用的關(guān)鍵點。

4、辯證的分析儒家文化對企業(yè)發(fā)展的影響，取其精華棄其糟粕，結(jié)合法家或是其他文化，形成一套綜合的、相對完善的管理體系。

5、建議剔除企業(yè)文化中不良部分，通過剔除舊文化的方式，建立具有中國特色的儒家文化。

參考文獻

[1]《融合儒家文化，構(gòu)建中國企業(yè)文化》2009年

[2]《中國企業(yè)文化現(xiàn)狀簡評》清華領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn) 李明 2010年4月20日

[3]《儒家傳統(tǒng)與現(xiàn)代市場經(jīng)濟》 [M].清華大學(xué)出版社 2000年

第五篇：淺談企業(yè)管理激勵機制

淺談企業(yè)管理激勵機制

摘 要：激勵用于企業(yè)管理，必須把物質(zhì)激勵和精神激勵結(jié)合起來，充分考慮員工的個體差異，實行差別激勵的原則，使員工努力去完成任務(wù)，實現(xiàn)組織的目標。對不同的群體施用不同的激勵措施和激勵策略，進而制定出企業(yè)整體激勵機制，以調(diào)動企業(yè)各類人才的積極性與創(chuàng)造性。

關(guān)鍵詞：企業(yè)管理激勵機制

管理是科學(xué)，更是一門藝術(shù)。人力資源管理是運用最科學(xué)的手段，調(diào)動人的積極性。激勵這個概念用于企業(yè)管理，正是指激發(fā)員工的工作動機，用各種有效的方法去調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性，使員工努力去完成任務(wù)，實現(xiàn)組織的目標?？梢哉f，激勵機制運用的好壞在一定程度上是決定企業(yè)興衰的一個重要因素。

一、物質(zhì)激勵和精神激勵相結(jié)合物質(zhì)激勵是激勵的主要模式。它的主要表現(xiàn)形式有正激勵，如發(fā)放工資、獎金、津貼、福利等；負激勵，如罰款等。物質(zhì)需要是人類的第一需要，是人們從事一切社會活動的基本動因，物質(zhì)激勵也是目前我國企業(yè)內(nèi)部使用得非常普遍的一種激勵模式。隨著我國改革開放的深入發(fā)展，有些企業(yè)經(jīng)營者也一味地認為只有獎金發(fā)足了才能調(diào)動職工的積極性。不少單位在使用物質(zhì)激勵的過程中，耗費不少，而預(yù)期的目的并未達到，職工的積極性不高，反倒貽誤了組織發(fā)展的契機。例如有些企業(yè)在物質(zhì)激勵中為了避免矛盾實行不偏不倚的原則，極大地抹殺了員工的積極性，因為這種平均主義的分配方法非常不利于培養(yǎng)員工的創(chuàng)新精神。人類不但有物質(zhì)上的需要，更有精神方面的需要，企業(yè)單用物質(zhì)激勵不一定能起作用，必須把物質(zhì)激勵和精神激勵結(jié)合起來，才能真正地調(diào)動廣大員工的積極性。在二者的結(jié)合上要注意以下幾個方面：

(一)創(chuàng)建適合企業(yè)特點的企業(yè)文化。管理在一定程度上就是用一定的文化塑造人。只有當企業(yè)文化能夠真正融入每個員工個人的價值觀時，他們才能把企業(yè)的目標當成自己的奮斗目標，因此用員工認可的文化來管理，可以為企業(yè)的長遠發(fā)展提供動力。

(二)制定精確、公平的激勵機制。激勵制度首先體現(xiàn)公平的原則，要在廣泛征求員工意見的基礎(chǔ)上出臺一套大多數(shù)人認可的制度，并且把這個制度公布出來，嚴格執(zhí)行，長期堅持；其次要和考核制度結(jié)合起來，激發(fā)員工的競爭意識，使外部的推動力轉(zhuǎn)化成一種自我努力工作的動力，充分發(fā)揮人的潛能；最后是制定制度要體現(xiàn)科學(xué)性，企業(yè)必須系統(tǒng)地分析、搜集與激勵有關(guān)的信息，全面了解員工的需求和工作質(zhì)量的好壞，不斷根據(jù)情況的改變制定出相應(yīng)的政策。

(三)多種激勵機制綜合運用。企業(yè)可以根據(jù)本企業(yè)的特點而采用不同的激勵機制，例如可以運用工作激勵，盡量把員工放在他所適合的位置上，并在可能的條件下輪換工作以增加員工的新奇感，賦予工作以更大的挑戰(zhàn)性，培養(yǎng)員工對工作的熱情和積極性；其次可以運用參與激勵，通過參與，形成員工對企業(yè)的歸屬感、認同感，進一步滿足自尊和自我實現(xiàn)的需要。榮譽激勵的方式在企業(yè)中采用的比較普遍，這是一種比較有效的方法，在西方的企業(yè)中也普遍采用，例如美國IBM公司有一個“百分之百俱樂部”，當公司員工完成他的任務(wù)，他就被批準為“百分之百俱樂部”成員，他和他的家人被邀請參加隆重的集會。結(jié)果，公司的雇員都將獲得“百分之百俱樂部”會員資格作為第一目標，以獲得那份光榮。這一激勵措施有效地利用了員工的榮譽需求，取得了良好的激勵效果。

事實上激勵的方式多種多樣，主要是采用適合本企業(yè)背景和特色的方式，并且制定出相應(yīng)的制度，創(chuàng)建合理的企業(yè)文化，這樣綜合運用不同種類的激勵方式，就一定可以激發(fā)出員工的積極性和創(chuàng)造性，使企業(yè)到進一步發(fā)展。

二、充分考慮員工的個體差異，實行差別激勵的原則

企業(yè)在制定激勵機制時，應(yīng)根據(jù)實際情況，綜合運用多種激勵機制，把激勵的手段和目的結(jié)合起來，改變思維模式，真正建立起適應(yīng)企業(yè)特色、時代特點和員工需求的開放的激勵體系。

(一)制定激勵機制應(yīng)因地制宜實事求是。激勵的目的是為了提高員工的積極性，影響工作積極性的主要因素有工作陸質(zhì)、領(lǐng)導(dǎo)行為、個人發(fā)展、人際關(guān)系、報酬福利和工作環(huán)境等，這些因素對于不同企業(yè)所產(chǎn)生的影響也不同，企業(yè)要根據(jù)不同的類型和特點制定激勵制度，在制定激勵機制時一定要考慮到個體差異。例如女性員工相對而言對報酬更為看重，而男性則更注重企業(yè)和自身的發(fā)展；在年齡方面也有差異，一般20-30歲之間的員工自主意識比較強，對工作條件等各方面要求的比較高，“跳槽”現(xiàn)象較為嚴重，而31-45歲之間的員工則因為家庭等原因比較安于現(xiàn)狀，相對而言比較穩(wěn)定；在文化方面，有較高學(xué)歷的人一般更注重自我價值的實現(xiàn)，包括物質(zhì)利益方面的，但他們更看重的是精神方面的滿足。例如工作環(huán)境、工作興趣、工作條件等，這是因為他們在基本需求能夠得到保障的基礎(chǔ)上而追求精神層次的滿足，而學(xué)歷相對較低的人則首要注重的是基本需求的滿足；在職務(wù)方面，管理人員和一般員工之間的需求也有不同，因此企業(yè)在制定激勵機制時一定要考慮到企業(yè)的特點和員工的個體差異，這樣才能收到最大的激勵效力。

(二)對不同類型的員工采取不同的激勵措施。企業(yè)只有把各類員工的積極性都調(diào)動起來，依靠全體員工的共同努力才能實現(xiàn)其生產(chǎn)經(jīng)營目標。在實際工作中，對企業(yè)不同類型的員工，在調(diào)動他們積極性上必須采取不同的激勵措施。按照從事職業(yè)的不同性質(zhì)，可將企業(yè)員工劃分為管理人員、專業(yè)技術(shù)人員和生產(chǎn)一線人員三種類型。

管理人員文化層次高、綜合素質(zhì)好、社交能力強、思維敏銳，工作上有一定的創(chuàng)造力和開拓精神，是企業(yè)的中堅力量。這類人員十分重視自身發(fā)展及自己的管理思想能否實現(xiàn)，其需求層次決定了對他們的激勵措施：一是職務(wù)的提升，即對個人工作成績的肯定和社會地位的提高，滿足其對自身發(fā)展的需求；二是擴大職責范圍，對其信任和重用，激發(fā)他們干好本職工作的責任感，以滿足其對信任的需求；三是進行職位交流，拓寬員工知識面，激活組織活力，以滿足他們對開拓創(chuàng)新的需求；四是實施基層鍛煉，增強他們擁有本崗位的榮耀感，使其感受到現(xiàn)有崗位來之不易，達到激發(fā)積極性的目的。

專業(yè)技術(shù)人員肯學(xué)習(xí)、愛鉆研，工作踏實，具有較強的成就感，有繼續(xù)深造的愿望，對企業(yè)的培訓(xùn)及施展自己才華的機制十分重視。對他們的激勵措施：一要營造良好的用人環(huán)境，用優(yōu)厚待遇留住人才，同時還要建立健全激發(fā)專業(yè)技術(shù)人，員科技公關(guān)、技術(shù)創(chuàng)新的各項制度；二要了解他們的疾苦，為他們排憂解難，做他們的知心朋友，讓專業(yè)技術(shù)人員參與企業(yè)決策，傾聽并尊重他們的意見，為他們提供必要的深造機會；三是提升其專業(yè)技術(shù)職務(wù)，將科研成果、發(fā)明創(chuàng)造、學(xué)術(shù)報告等作為對專業(yè)技術(shù)人員職務(wù)提升前的考核內(nèi)容，進行量化評價，符合條件的被晉升高一級專業(yè)技術(shù)職務(wù)。

生產(chǎn)一線的人員文化層次低，工作內(nèi)容具體單一，體力勞動所占比重大，工作環(huán)境相對差。他們講實惠，期望領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)心。對他們的激勵措施一是制定工作目標，目標的最終實現(xiàn)預(yù)示著企業(yè)效益的提高和個人收益的增加。要幫助和指導(dǎo)他們制定出分步實施，并與企業(yè)目標相一致的工作目標；二是選樹模范人物為學(xué)習(xí)的榜樣以引導(dǎo)一線工作人員的行為達到組織目標所期望的方向；三是遇到困難，管理人員要身先士卒，要求別人做到的自己首先做到；四是改善勞動條件，搞好勞動保護，增強員工的安全感，以達到激勵員工積極性的目的；五是加強對員工的培訓(xùn)，提高員工自身素質(zhì)。

企業(yè)管理由原來的粗放式管理走向規(guī)范化管理，一系列科學(xué)的管理系統(tǒng)、制度方法被建立起來，成為企業(yè)對“人”管理的一種手段；另一方面，一種更趨“知識型”、“文化型”的柔性

管理也愈來愈被重視，其中“激勵管理”已成為有效的管理方式。企業(yè)成長的不同階段需要不同的激勵方式，對下屬進行心理分析、能力分析及人性分析，將下屬分為幾個不同的群體，對不同的群體施用不同的激勵措施和激勵策略，進而制定出企業(yè)整體激勵機制，最終實現(xiàn)使企業(yè)與員工的綜合價值最大化。

摘要：隨著全球信息化的發(fā)展，信息科技越來越溶入企業(yè)管理的研究方向中，信息在企業(yè)管理中所起的作用越來越明顯。企業(yè)管理的一個重頭戲那就是把握信息，贏得未來。在這被西方國家稱為后工業(yè)時代的信息化社會中，對企業(yè)管理的考驗越來越嚴峻，如何管理好企業(yè)內(nèi)部信息，如何掌握競爭對手信息都變的非常重要，都是企業(yè)在發(fā)展過程中必須要掌握的管理因素。對企業(yè)管理的要求也變得越來越實時化，只有規(guī)范合理的管理才能在激烈的市場競爭大潮中破浪前行。

關(guān)鍵詞：企業(yè)管理 信息技術(shù) 企業(yè)創(chuàng)新 企業(yè)制度

0 引言

企業(yè)管理技術(shù)受信息技術(shù)的帶動及沖擊和而不斷發(fā)生著變化，管理理念不斷創(chuàng)新，管理環(huán)境也日新月異。理論、事物和思想也在不斷更新。在這樣特殊的背景下，我國企業(yè)管理一定要轉(zhuǎn)變管理創(chuàng)新的思路及理念，具體轉(zhuǎn)變措施觀念創(chuàng)新

觀念創(chuàng)新在企業(yè)管理創(chuàng)新體系中屬一關(guān)鍵點，企業(yè)若要追求管理創(chuàng)新，首先應(yīng)創(chuàng)新管理觀念。管理者應(yīng)該多學(xué)習(xí)目前企業(yè)管理的新理念，多觀察新事物，打破傳統(tǒng)觀念的束縛，把思想融入全球企業(yè)管理創(chuàng)新系統(tǒng)中。因此，應(yīng)在思想上樹立以下觀念。

1.1 樹立“信息第一位”思想。全球步入信息高速公路時代，唯有不斷更新企業(yè)信息，才能對企業(yè)的核心理念和思想正確的把握。

1.2 樹立“能力為本”思想。高速發(fā)展的信息時代要求企業(yè)一定要具備快速應(yīng)變的能力，企業(yè)的發(fā)展模式一定要從過去的以物為本轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)在的以能力為本。

1.3 樹立“企業(yè)倫理”思想。在過去的工業(yè)經(jīng)濟時代，最大限度的獲取利潤是企業(yè)的首要目的，忽視了企業(yè)倫理。企業(yè)利潤的增長多是以對環(huán)境的破壞為前提，造成了產(chǎn)生很多負面影響，這就與企業(yè)管理的原則及根本相背離，若要創(chuàng)新企業(yè)的管理，一定要樹立倫理思想，重視道德建設(shè)和信譽形象，以確保企業(yè)健康的發(fā)展。方式創(chuàng)新 1 促進企業(yè)從傳統(tǒng)的管理轉(zhuǎn)變?yōu)樾畔⒒墓芾?，實現(xiàn)企業(yè)創(chuàng)新管理的基礎(chǔ)條件就是信息化的發(fā)展，加強企業(yè)信息化建設(shè)是企業(yè)創(chuàng)新必須要面對和解決的課題，因此，企業(yè)一定要轉(zhuǎn)變思想意識，加大建設(shè)企業(yè)信息化的創(chuàng)新力度，優(yōu)化企業(yè)資源，以更好的獲取經(jīng)濟利益。2 注重企業(yè)彈性柔性和諧管理思想。企業(yè)的管理不只是簡單的采取強制的辦法“管”，而是必須用創(chuàng)新的辦法，對員工的心理進行研究和分析，激發(fā)員工的創(chuàng)造性及積極性。而且企業(yè)屬一有組織的大家庭，和諧的氛圍有助于企業(yè)的發(fā)展，因此，企業(yè)的管理一定要秉承和諧的思想，各成員團結(jié)協(xié)作，以提升管理效率，增加企業(yè)利潤。3 注重轉(zhuǎn)變企業(yè)組織運營的方式。目前，企業(yè)內(nèi)部資源已經(jīng)無法滿足企業(yè)的發(fā)展要求，企業(yè)的管理方式、業(yè)務(wù)交流等應(yīng)該摒棄地域環(huán)境的限制，注重團隊及外部力量的協(xié)作，集中各方面的力量贏取企業(yè)競爭的主動權(quán)，對企業(yè)內(nèi)部和外部資源應(yīng)該充分把握及利用，有效的整合這兩方面的資源，使其互相補充，這樣才能使企業(yè)在激烈的市場競爭中占據(jù)有力的位置，獲得競爭主動權(quán)。此外，若要創(chuàng)新企業(yè)管理，還需打破組織上的局限性，在企業(yè)發(fā)展過程中，多和外界保持溝通及交流十分重要。因此，信息時代創(chuàng)新企業(yè)管理的一個趨勢就是打破企業(yè)內(nèi)部的局限性。4 企業(yè)營銷模式的網(wǎng)絡(luò)化創(chuàng)新思想。進行企業(yè)管理運營時至關(guān)重要的一個環(huán)節(jié)要屬企業(yè)營銷。企業(yè)生存及發(fā)展的生命線就是營銷。傳統(tǒng)的企業(yè)營銷模式中，過長的分銷渠道導(dǎo)致信息反饋的速度太慢，企業(yè)網(wǎng)絡(luò)化營銷模式一定要建立起來，以打破這種傳統(tǒng)營銷模式的束縛，提升企業(yè)的營銷及信息反饋的速度，同時也有利于轉(zhuǎn)變企業(yè)的營銷模式。過去一般均采用的一對一營銷模式，無形中加大了企業(yè)的運營成本，增加了企業(yè)的運營負擔。當今，互聯(lián)網(wǎng)快速發(fā)展，并廣泛應(yīng)用于各個行業(yè)，同時也為企業(yè)提供了網(wǎng)絡(luò)化營銷的渠道，企業(yè)產(chǎn)品消化也加快了，從而實現(xiàn)了一對多的營銷模式，節(jié)省了企業(yè)營銷的成本，為企業(yè)帶來可觀的經(jīng)濟利潤。在網(wǎng)

絡(luò)平臺上，企業(yè)還能與消費者近距離的交流，生產(chǎn)適合不同消費人群的產(chǎn)品，還可進行個性化營銷。利用網(wǎng)絡(luò)平臺，企業(yè)能夠更廣泛的宣傳自己的產(chǎn)品的同時，還可有效的收集信息資源及客戶資源，企業(yè)可以充分利用網(wǎng)絡(luò)平臺實現(xiàn)管理的創(chuàng)新。實現(xiàn)制度創(chuàng)新的企業(yè)管理

企業(yè)的規(guī)范準則就是企業(yè)制度，它包括企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)制度、內(nèi)部管理制度、運營模式制度及經(jīng)濟管理制度等。若要使企業(yè)保持活力，企業(yè)制度建設(shè)力度一定要加強，努力創(chuàng)新企業(yè)制度和完成制度的改革。企業(yè)制度在信息化的大潮中，要面臨的考驗很多，信息的變化屬于瞬時性的，企業(yè)制度唯有與信息發(fā)展相適應(yīng)，改革、創(chuàng)新才能與信息化社會對企業(yè)的要求相適應(yīng)，如果企業(yè)要創(chuàng)新制度管理，必須對好企業(yè)定位進行細致的研究和分析。企業(yè)一定要調(diào)整傳統(tǒng)的分工，從而和不斷變化的企業(yè)需求相適應(yīng)，通過信息管理制度的建立，提升企業(yè)的管理水平，以達到更為規(guī)范企業(yè)的管理，實現(xiàn)信息化的管理模式。此外，因為知識體系會隨信息的變更而不斷更新，知識結(jié)構(gòu)也會隨之不斷地調(diào)整，企業(yè)需及時組織學(xué)習(xí)及培訓(xùn)，完善企業(yè)制度，唯有創(chuàng)新了企業(yè)管理制度，才能為企業(yè)發(fā)展提供智力保證及支持。同時，分配制度合理可行也是創(chuàng)新企業(yè)其他制度的保證及基礎(chǔ)，所以對于制度的創(chuàng)新，企業(yè)需強化改進分配制度。

總而言之，創(chuàng)新我國企業(yè)管理的必須要轉(zhuǎn)變思路，創(chuàng)造條件，以和信息社會的變化相適應(yīng)，從而真正轉(zhuǎn)變企業(yè)管理的思想，營造良好的企業(yè)管理氛圍，使先進的企業(yè)管理理念真正服務(wù)于現(xiàn)代企業(yè)。企業(yè)管理的創(chuàng)新的道路很長，它和企業(yè)的未來發(fā)展有緊密的聯(lián)系，要求企業(yè)的必須保持清晰的管理思路，結(jié)合目前的內(nèi)、外部環(huán)境。只有對內(nèi)、外部環(huán)境進行準確的分析，才能完善企業(yè)的管理制度，從而建立企業(yè)的信息平臺及網(wǎng)絡(luò)平臺，真正做到創(chuàng)新企業(yè)的制度，最后走出一條嶄新的企業(yè)創(chuàng)新之路，才能更好的實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部外部的發(fā)展。企業(yè)的發(fā)展創(chuàng)新之路就是企業(yè)的成功之路，創(chuàng)新是一個企業(yè)文化內(nèi)涵建設(shè)的動力，有了創(chuàng)新企業(yè)就會更加充滿活力和生機，創(chuàng)新才能讓企業(yè)真正具有核心競爭力，有了競爭力的企業(yè)才能真正在這個社會中站穩(wěn)腳跟，才能真正擁有未來和發(fā)展。一個企業(yè)把握了創(chuàng)新之路的方向盤，就等于擁有開創(chuàng)未來的指南針，創(chuàng)新就等于給企業(yè)指明了發(fā)展的方向，讓企業(yè)在茫茫商海中找到自己的航標，找準自己的位置，這樣的未來才是最重要的，這樣的航線才是最正確的。只有這樣才能擁有一個真正的未來之路，企業(yè)的明天才能會在創(chuàng)新方略的指引下走的更遠走的更穩(wěn)。

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