第一篇：PMC項(xiàng)目管理中我國煤礦建設(shè)應(yīng)用論文

摘要：在我國煤礦建設(shè)項(xiàng)目管理的發(fā)展過程中，出現(xiàn)過不同的煤礦建設(shè)管理模式，隨著工程項(xiàng)目管理的不斷發(fā)展，這些建設(shè)管理模式已經(jīng)不能適應(yīng)形勢(shì)的發(fā)展。PMC模式作為國外發(fā)展起來的工程項(xiàng)目管理模式，在業(yè)主管理范圍、承包商選擇、采購過程、施工過程、風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)等方面具有一定的優(yōu)勢(shì)。本文分析了PMC項(xiàng)目管理模式在我國煤礦建設(shè)過程中的必要性，工作內(nèi)容和成功要素，應(yīng)在我國煤礦建設(shè)項(xiàng)目中推廣應(yīng)用。

關(guān)鍵詞：PMC；項(xiàng)目管理；煤礦建設(shè)

引言

項(xiàng)目管理承包（PMC）即具有相應(yīng)的資質(zhì)、人才和經(jīng)驗(yàn)的項(xiàng)目管理承包商，受業(yè)主委托，作為業(yè)主的代表或業(yè)主延伸，幫助業(yè)主在項(xiàng)目前期策劃、可行性研究、項(xiàng)目定義、計(jì)劃，以及設(shè)計(jì)、采購、施工、試運(yùn)行等整個(gè)實(shí)施過程中有效的控制工程質(zhì)量、進(jìn)度和費(fèi)用，保證項(xiàng)目的成功實(shí)施。PMC承包商一般不直接參與項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、采購、施工和試運(yùn)行等階段的具體工作。王榮青指出采用PMC項(xiàng)目管理方式對(duì)于探索符合我國基本建設(shè)客觀規(guī)律的項(xiàng)目管理方式，有效地實(shí)施建設(shè)項(xiàng)目的進(jìn)度、費(fèi)用和質(zhì)量三大控制，獲得最佳的投資效益具有一定的現(xiàn)實(shí)意義[1]。王天高等人從PMC項(xiàng)目管理模式的概念入手，研究了他的優(yōu)勢(shì)以及發(fā)展趨勢(shì)。該模式已經(jīng)在客運(yùn)專線建設(shè)中得到了應(yīng)用[2]。項(xiàng)毅對(duì)PMC項(xiàng)目管理模式進(jìn)行了全面詳細(xì)的介紹，并將PMC模式與其他的幾種模式做了比較，提出國內(nèi)工程公司應(yīng)積極開展PMC管理模式的學(xué)習(xí)和探索[3]。劉建軍對(duì)我國電力工程引入PMC模式進(jìn)行管理的優(yōu)越性進(jìn)行了探討與分析[4]。

1PMC項(xiàng)目管理模式簡(jiǎn)介

PMC模式下的業(yè)主在項(xiàng)目進(jìn)行初期選擇技術(shù)力量較為雄厚的項(xiàng)目管理承包商，并與之簽訂項(xiàng)目管理承包合同書，絕大部分項(xiàng)目管理由PMC承包商負(fù)責(zé)進(jìn)行管理，業(yè)主可以選擇投入較少的基建管理力量，對(duì)某些關(guān)鍵性問題進(jìn)行決策[5]。PMC承包商的職責(zé)包括：按照滿足項(xiàng)目管理目標(biāo)的要求，利用自身技術(shù)優(yōu)勢(shì)，在項(xiàng)目建設(shè)過程中，向業(yè)主提供項(xiàng)目的實(shí)時(shí)概況、恰當(dāng)?shù)臎Q策、適當(dāng)降低成本的方法、管理協(xié)調(diào)不同專業(yè)技術(shù)人員和管理人員等服務(wù)。能夠及時(shí)制定靈活性方案，適應(yīng)現(xiàn)場(chǎng)需要，滿足業(yè)主要求和利益[6]。

2PMC模式和其他主要工程項(xiàng)目管理模式比較分析

從實(shí)際應(yīng)用的角度，礦井建設(shè)項(xiàng)目管理中傳統(tǒng)的項(xiàng)目管理模式與PMC項(xiàng)目管理模式有以下幾點(diǎn)區(qū)別：2.1職責(zé)范圍的比較項(xiàng)目職責(zé)范圍的比較，主要從項(xiàng)目的前期構(gòu)想、可研、立項(xiàng)、設(shè)計(jì)、招投標(biāo)、施工管理、竣工驗(yàn)收、生產(chǎn)準(zhǔn)備和試車等若干內(nèi)容進(jìn)行對(duì)比分析。2.2承包商選擇、風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)情況比較承包商的選擇，在項(xiàng)目傳統(tǒng)的執(zhí)行方案下，采用分段招投標(biāo)，各承包商對(duì)自身工作情況負(fù)責(zé)，總體責(zé)任和風(fēng)險(xiǎn)由業(yè)主承擔(dān)，這種情況下，業(yè)主工作負(fù)擔(dān)較重，承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)較大；PMC方案下，PMC按項(xiàng)目管理體系，對(duì)項(xiàng)目所有承包商和分包商，進(jìn)行統(tǒng)一的全過程管理，對(duì)項(xiàng)目建設(shè)負(fù)全部責(zé)任，承擔(dān)相應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)。2.3項(xiàng)目設(shè)計(jì)情況分析比較中國傳統(tǒng)執(zhí)行方案中，業(yè)主委托設(shè)計(jì)院進(jìn)行項(xiàng)目總體設(shè)計(jì)和初步設(shè)計(jì)，承包商完成相應(yīng)裝置的基礎(chǔ)設(shè)計(jì)和詳細(xì)設(shè)計(jì)，且設(shè)計(jì)院負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)各裝置承包商之間的溝通協(xié)調(diào)工作；PMC方案下，PMC在追求項(xiàng)目設(shè)計(jì)綜合技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)最先進(jìn)、以最少占地面積獲取最合理總平面、管線最短，動(dòng)力消耗最省的情況下，承擔(dān)項(xiàng)目總體設(shè)計(jì)和裝置基礎(chǔ)設(shè)計(jì)。詳細(xì)設(shè)計(jì)由設(shè)計(jì)院承擔(dān)，PMC公司負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)設(shè)計(jì)條件。2.4材料、設(shè)備采購分析比較設(shè)備、材料的采購分國外、國內(nèi)兩種采購方式。在中國傳統(tǒng)項(xiàng)目管理方案中，國外材料、設(shè)備采購由裝置EPC或EP承包商進(jìn)行，業(yè)主干預(yù)程度較小，難于進(jìn)行實(shí)質(zhì)性監(jiān)督和管理。國內(nèi)材料、設(shè)備由業(yè)主自行負(fù)責(zé)采購，承擔(dān)相應(yīng)的運(yùn)輸和現(xiàn)場(chǎng)保管工作；PMC模式下，在PMC的監(jiān)督和管理過程中，由承包商負(fù)責(zé)采購材料和設(shè)備，PMC向業(yè)主提供材料采購的咨詢服務(wù)，如，大宗材料和高價(jià)值設(shè)備的采購工作。能夠運(yùn)用先進(jìn)的材料管理軟件，承擔(dān)材料和設(shè)備的運(yùn)輸、保管和發(fā)放工作。2.5施工過程的分析比較中國傳統(tǒng)項(xiàng)目管理方案中，項(xiàng)目招投標(biāo)和施工管理工作，主要是由業(yè)主負(fù)責(zé)；PMC方案下，由PMC進(jìn)行施工招投標(biāo)和管理工作，很大程度上減少了業(yè)主的工作量。2.6生產(chǎn)準(zhǔn)備及試車階段分析比較中國傳統(tǒng)項(xiàng)目管理情況下，主要有業(yè)主進(jìn)行生產(chǎn)準(zhǔn)備及試車工作，設(shè)計(jì)院和施工單位協(xié)助業(yè)主進(jìn)行；在PMC項(xiàng)目管理模式下，以PMC為核心，聯(lián)合各承包商，有序地進(jìn)行工程的生產(chǎn)準(zhǔn)備和試車工作，業(yè)主只需參與即可。2.7風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)情況比較中國傳統(tǒng)的項(xiàng)目管理方案中，業(yè)主幾乎承擔(dān)項(xiàng)目中全部風(fēng)險(xiǎn)；PMC方案下，PMC需要承擔(dān)工程質(zhì)量控制、投資控制、進(jìn)度控制、安全管理、現(xiàn)金流量管理等幾大主要目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。2.8優(yōu)缺點(diǎn)對(duì)比分析我國傳統(tǒng)的項(xiàng)目管理模式與PMC管理模式相比只要在業(yè)主機(jī)構(gòu)、項(xiàng)目管理專業(yè)化、設(shè)計(jì)的主導(dǎo)作用、EPC的協(xié)調(diào)、項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)、項(xiàng)目管理技術(shù)、進(jìn)度、費(fèi)用、質(zhì)量、投資效益、業(yè)主管理等方面存在差異。

3PMC項(xiàng)目管理模式在礦井建設(shè)工程中的工作內(nèi)容設(shè)計(jì)

PMC項(xiàng)目管理公司在對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行管理時(shí)，通常劃分為兩個(gè)階段進(jìn)行管理：前期階段和實(shí)施階段。其中，前期階段一般指項(xiàng)目定義階段，實(shí)施階段主要指項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、采購和施工階段。3.1項(xiàng)目前期階段對(duì)整個(gè)工程的順利實(shí)施起著至關(guān)重要的作用，該階段工程量占整個(gè)設(shè)計(jì)工程量的四分之一左右，但對(duì)工程項(xiàng)目的整體投資影響占據(jù)了70-90%。PMC項(xiàng)目管理公司在此階段的工作主要有：①優(yōu)化項(xiàng)目建設(shè)方案；②合理掌控項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行優(yōu)化管理；③確定項(xiàng)目所要統(tǒng)一遵循的標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范，在此基礎(chǔ)上完成項(xiàng)目的基礎(chǔ)設(shè)計(jì)、初步設(shè)計(jì)和總體設(shè)計(jì)。④協(xié)助業(yè)主完成政府部門對(duì)項(xiàng)目各個(gè)環(huán)節(jié)的相關(guān)審批工作；⑤提出設(shè)備、材料供貨廠商的短名單，提出進(jìn)口設(shè)備、材料清單；⑥提出項(xiàng)目實(shí)施方案，完成項(xiàng)目投資估算；⑦編制EPC招標(biāo)文件，對(duì)投標(biāo)人進(jìn)行資格預(yù)審，完成招標(biāo)和評(píng)標(biāo)，最終確定項(xiàng)目總承包商；⑧協(xié)助業(yè)主完成政府部門對(duì)項(xiàng)目各個(gè)環(huán)節(jié)的相關(guān)審批工作。3.2實(shí)施階段，主要是進(jìn)行“三控（即質(zhì)量控制、投資控制、進(jìn)度控制）、三管（安全管理、信息管理、合同管理）、一協(xié)調(diào)（建設(shè)項(xiàng)目相關(guān)方協(xié)調(diào)）”工作階段。由中標(biāo)的承包公司負(fù)責(zé)施工圖設(shè)計(jì)、采購及施工工作，PMC項(xiàng)目承包管理公司在業(yè)主委托授權(quán)下，主要進(jìn)行項(xiàng)目全過程和全方位的監(jiān)督管理工作，直到項(xiàng)目完成。PMC項(xiàng)目管理公司在此階段的主要工作有：①控制礦井建設(shè)工程質(zhì)量。這是施工過程中重要環(huán)節(jié)，做好施工預(yù)控工作，及時(shí)發(fā)現(xiàn)并處理施工過程中出現(xiàn)的各類問題，利用自身技術(shù)優(yōu)勢(shì)，處理好施工質(zhì)量、項(xiàng)目投資與施工進(jìn)度之間的辯證統(tǒng)一關(guān)系，確保礦井建設(shè)項(xiàng)目質(zhì)量在預(yù)期目標(biāo)之內(nèi)。②控制礦井建設(shè)總投資。礦井建設(shè)工程項(xiàng)目投資巨大，總投資額直接影響著投產(chǎn)后的經(jīng)濟(jì)效益，對(duì)建設(shè)單位項(xiàng)目投資目標(biāo)進(jìn)行預(yù)控至關(guān)重要。③確保項(xiàng)目按期竣工。利用動(dòng)態(tài)控制原理，采用多種方式，對(duì)施工進(jìn)度計(jì)劃和組織進(jìn)行優(yōu)化處理，確保項(xiàng)目在要求的工期內(nèi)完工。④制定并實(shí)施各項(xiàng)安全管理措施，加強(qiáng)安全管理。安全管理的好壞，關(guān)系到項(xiàng)目建設(shè)的成敗。根據(jù)實(shí)行分級(jí)設(shè)立、分級(jí)保障、分級(jí)支持、分級(jí)管理和資源優(yōu)化配置的原則，健全適應(yīng)社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制要求的煤礦安全生產(chǎn)保障體系。⑤協(xié)助業(yè)主做好信息管理工作。利用自身寬廣的人力資源和多渠道掌握信息來源的優(yōu)勢(shì)，協(xié)助業(yè)主完成建設(shè)前期需要辦理的各種技術(shù)文件及項(xiàng)目實(shí)施期的各種信息資料管理工作。⑥協(xié)助業(yè)主完成招標(biāo)、投標(biāo)工作、設(shè)備材料采購及合同管理工作。⑦做好各合同單位之間的相互協(xié)調(diào)工作。礦井建設(shè)項(xiàng)目較復(fù)雜，設(shè)計(jì)合同面相對(duì)較多，有效協(xié)調(diào)好相互之間的矛盾分歧和利益沖突，是專業(yè)項(xiàng)目管理公司的重要工作內(nèi)容之一。

4結(jié)論

PMC模式與傳統(tǒng)的礦井建設(shè)項(xiàng)目管理模式進(jìn)行對(duì)比分析，得出PMC項(xiàng)目管理模式的優(yōu)勢(shì)所在。因此應(yīng)在煤礦建設(shè)項(xiàng)目中推廣應(yīng)用PMC管理模式。

參考文獻(xiàn)：

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第二篇：PMC管理模式在項(xiàng)目建設(shè)的研究論文

化工項(xiàng)目的建設(shè)工作具有系統(tǒng)性，產(chǎn)品唯一性的特點(diǎn)，在管理項(xiàng)目建設(shè)工作時(shí)，應(yīng)充分考慮項(xiàng)目建設(shè)過程的內(nèi)在規(guī)律，并在此基礎(chǔ)上應(yīng)用與化工工程項(xiàng)目建設(shè)規(guī)律相適應(yīng)的管理技術(shù)、管理方法、管理程序以及管理模式。PMC管理是一種委托管理模式，是業(yè)主因缺乏強(qiáng)有力的建設(shè)管理團(tuán)隊(duì)而委托經(jīng)驗(yàn)豐富的項(xiàng)目管理公司與業(yè)主進(jìn)行聯(lián)合管理項(xiàng)目建設(shè)，業(yè)主代表對(duì)重大事項(xiàng)進(jìn)行決策，包括選定工藝方案，施工單位，工程款結(jié)算，設(shè)備選型等。是由業(yè)主和項(xiàng)目管理公司共同組建管理團(tuán)隊(duì)，對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行管理的一種模式。通常將項(xiàng)目階段劃分為前期階段和實(shí)施階段兩個(gè)階段。在項(xiàng)目前期階段，PMC的主要負(fù)責(zé)：項(xiàng)目建設(shè)方案的優(yōu)化；對(duì)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行優(yōu)化管理，轉(zhuǎn)移或減少項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)；審查工藝包；提出項(xiàng)目采用的標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范，負(fù)責(zé)組織或完成基礎(chǔ)設(shè)計(jì)、初步設(shè)計(jì)和總體設(shè)計(jì)；協(xié)助業(yè)主完成政府部門對(duì)項(xiàng)目各個(gè)環(huán)節(jié)的相關(guān)審批工作；提出項(xiàng)目實(shí)施方案，完成項(xiàng)目投資估算；編制項(xiàng)目招標(biāo)文件，對(duì)投標(biāo)單位進(jìn)行資格預(yù)審，完成招標(biāo)、評(píng)標(biāo)工作。在項(xiàng)目實(shí)施階段，項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)(PMC)代表業(yè)主負(fù)責(zé)全部項(xiàng)目的管理協(xié)調(diào)和監(jiān)督作用，直到項(xiàng)目完成，主要負(fù)責(zé)：編制并發(fā)布工程統(tǒng)一規(guī)定；設(shè)計(jì)管理、協(xié)調(diào)技術(shù)條件，負(fù)責(zé)項(xiàng)目總體某些部分的詳細(xì)設(shè)計(jì)、采購管理并為業(yè)主的國內(nèi)采購提供服務(wù)，和業(yè)主一起配合進(jìn)行產(chǎn)準(zhǔn)備、組織裝置性能考核、驗(yàn)收；向業(yè)主移交項(xiàng)目全部資料。一般情況下，業(yè)主在與項(xiàng)目管理公司簽訂合同時(shí)，會(huì)在合同中對(duì)項(xiàng)目管理公司在PMC管理過程中的范圍、權(quán)限等進(jìn)行要求。

1PMC模式在項(xiàng)目建設(shè)管理中的優(yōu)勢(shì)

在管理項(xiàng)目建設(shè)工作時(shí)采用PMC管理模式不但能夠充分借鑒項(xiàng)目管理公司的好的管理經(jīng)驗(yàn)，使管理環(huán)節(jié)變得合理化、科學(xué)化，同時(shí)可以有效控制項(xiàng)目建設(shè)質(zhì)量，確保在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)完成咨詢?cè)O(shè)計(jì)、項(xiàng)目建設(shè)任務(wù)，且由于采用先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)，而有效節(jié)省了項(xiàng)目投資，減少投資浪費(fèi)問題：①項(xiàng)目管理人員可以利用類似項(xiàng)目的管理經(jīng)驗(yàn)有效優(yōu)化項(xiàng)目設(shè)計(jì)方案，并通過優(yōu)化設(shè)計(jì)方案將項(xiàng)目建設(shè)的成本降至最低，建設(shè)工期縮短。在應(yīng)用PMC管理過程中能夠充分考慮工程項(xiàng)目面臨的實(shí)際情況，包括工程所在地的市場(chǎng)環(huán)境、人力資源、物力資源實(shí)際情況等，同時(shí)可以利用PMC技術(shù)優(yōu)勢(shì)對(duì)比分析項(xiàng)目建設(shè)方法所具有的經(jīng)濟(jì)性、技術(shù)性，從而全方位對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行的評(píng)估，有效優(yōu)化項(xiàng)目設(shè)計(jì)方案，確保設(shè)計(jì)方案符合經(jīng)濟(jì)合理、技術(shù)先進(jìn)及功能完善的原則。②節(jié)約業(yè)主在項(xiàng)目管理上人員的投入，使大部分業(yè)主人員全身心投入到生產(chǎn)工藝技術(shù)的研究學(xué)習(xí)中，為裝置順利投產(chǎn)奠定基礎(chǔ)，全權(quán)委托PMC管理團(tuán)隊(duì)管理項(xiàng)目，僅在關(guān)鍵點(diǎn)及重點(diǎn)部位進(jìn)行關(guān)注和把控。③業(yè)主人員通過與PMC人員的聯(lián)合工作，學(xué)習(xí)項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)，為今后再建新的項(xiàng)目或裝置技改技措提供幫助，逐步培養(yǎng)自身的項(xiàng)目建設(shè)管理水平和能力。

2項(xiàng)目建設(shè)管理中PMC管理模式分析

2.1了解PMC管理要點(diǎn)，充分發(fā)揮PMC的優(yōu)勢(shì)

PMC屬于一種委托管理模式，在項(xiàng)目建設(shè)工作中應(yīng)重點(diǎn)考慮如何發(fā)揮PMC管理的優(yōu)勢(shì)，為了能夠在項(xiàng)目建設(shè)管理當(dāng)中充分發(fā)揮PMC管理的優(yōu)勢(shì)，①技術(shù)優(yōu)勢(shì)，項(xiàng)目管理公司擁有各類人才，有資深的工藝、設(shè)備等各類專業(yè)人才，有經(jīng)驗(yàn)豐富的經(jīng)濟(jì)、財(cái)會(huì)人員，有質(zhì)量、安全方面的管理專家。作為項(xiàng)目管理公司是在業(yè)主授權(quán)下進(jìn)行各項(xiàng)工作，業(yè)主應(yīng)給予PMC管理人員充分的信任與授權(quán)，使之能有效發(fā)揮自己的優(yōu)勢(shì)，全方位管理項(xiàng)目建設(shè)，要充分肯定PMC管理人員的工作，要將PMC人員和業(yè)主人員融為一體，在各種場(chǎng)合宣揚(yáng)PMC人員就是代表業(yè)主進(jìn)行項(xiàng)目管理，所有做出的決定就是業(yè)主的決定，提高PMC人員在項(xiàng)目參建單位中的地位和權(quán)威。②管理優(yōu)勢(shì)，項(xiàng)目管理公司是專業(yè)進(jìn)行項(xiàng)目建設(shè)管理的公司，有一整套項(xiàng)目管理的體系和先進(jìn)的管理理念，應(yīng)根據(jù)PMC管理的要求建立起符合項(xiàng)目建設(shè)工作的管理組織體系。應(yīng)用PMC管理的項(xiàng)目一般具有管理技術(shù)復(fù)雜、建設(shè)規(guī)模大、周期長等特點(diǎn)，為了滿足PMC管理需要，可以建立起層級(jí)化組織體系，包括項(xiàng)目管理層、項(xiàng)目職能/業(yè)務(wù)層等，同時(shí)要兼顧橫向管理與縱向管理。明確管理團(tuán)隊(duì)中各職能部門、業(yè)務(wù)部門及關(guān)鍵崗位的職責(zé)，明確分工與合作，避免與事推諉和扯皮現(xiàn)象。應(yīng)制定出完善的PMC管理流程。由于PMC和業(yè)主是進(jìn)行聯(lián)合管理，尤其是聯(lián)合初期，工作的磨合及人員的磨合，工作效率和工作流程可能會(huì)不順暢，應(yīng)盡快完善的PMC管理流程可以確保建設(shè)管理工作變得有章可循，也有利于降低協(xié)調(diào)及溝通的難度，可以顯著提高建設(shè)工作的管理效率。③人才優(yōu)勢(shì)，項(xiàng)目管理公司有自己的人才庫，他能迅速組織一支與項(xiàng)目適應(yīng)的專業(yè)人才。在項(xiàng)目實(shí)施過程中，對(duì)技術(shù)難度高、施工難度大的問題，能快速組建專家團(tuán)隊(duì)進(jìn)行評(píng)審，提出合理的解決方案或應(yīng)對(duì)措施。

2.2優(yōu)化PMC管理內(nèi)容，發(fā)揮項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)

在各階段的管理優(yōu)勢(shì)，合理管理項(xiàng)目，確保PMC管理與業(yè)主管理實(shí)現(xiàn)有效銜接、互補(bǔ)，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目建設(shè)目標(biāo)采用合理的措施確保PMC管理與業(yè)主管理實(shí)現(xiàn)有效銜接、互補(bǔ)是工程建設(shè)管理的重要任務(wù)，應(yīng)用PMC模式管理項(xiàng)目建設(shè)工作時(shí)，需要統(tǒng)籌執(zhí)行項(xiàng)目整合管理、范圍管理、時(shí)間管理、成本管理、質(zhì)量管理、風(fēng)險(xiǎn)管理、試運(yùn)行管理、移交驗(yàn)收管理工作。①在組織管理與計(jì)劃管理方面，需要根據(jù)工程項(xiàng)目的實(shí)際情況編制管理工作計(jì)劃，在制定管理計(jì)劃后需要及時(shí)上報(bào)與審批，在必要的情況下需要將管理人員構(gòu)成情況與管理工作計(jì)劃共同上報(bào)審批。做到設(shè)計(jì)、采購、施工有效銜接。在建立管理體系的過程中，需要依據(jù)業(yè)主質(zhì)量手冊(cè)、項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃、項(xiàng)目建設(shè)進(jìn)度的總體規(guī)劃及各合同的要求，明確規(guī)定歸檔管理、合同臺(tái)賬管理、考核管理等要求。在對(duì)承包商或施工單位合同進(jìn)行評(píng)審的過程中，應(yīng)做好合同文件的解釋說明工作。此外，要嚴(yán)格監(jiān)督及審查承包商或施工單位制定的總體建設(shè)計(jì)劃、月度計(jì)劃、季度計(jì)劃及計(jì)劃，使之與項(xiàng)目總體計(jì)劃保持一致，并及時(shí)整理好工程資料。②在設(shè)計(jì)、采購管理方面，需要及時(shí)報(bào)批初步設(shè)計(jì)方案，對(duì)設(shè)計(jì)圖紙進(jìn)行認(rèn)真審查，對(duì)重點(diǎn)裝置、新工藝裝置，必要時(shí)聘請(qǐng)外部專家進(jìn)行評(píng)審。在工程項(xiàng)目發(fā)生重大變更的情況下，需要提出關(guān)于項(xiàng)目設(shè)計(jì)變更的審核意見，在通過審核的情況下，才能發(fā)出項(xiàng)目變更令，同時(shí)應(yīng)監(jiān)督承包商及時(shí)完成圖紙會(huì)審與技術(shù)交底工作。對(duì)于承包商負(fù)責(zé)的關(guān)鍵設(shè)備、物資的采購合同/方案、勞動(dòng)力計(jì)劃、關(guān)鍵設(shè)備/材料/大件運(yùn)輸計(jì)劃等，應(yīng)進(jìn)行科學(xué)論證，對(duì)招標(biāo)短名單、采購物資的技術(shù)合同進(jìn)行把關(guān)并審批，物資進(jìn)場(chǎng)后，需要審查物資質(zhì)量保證資料及質(zhì)量復(fù)驗(yàn)，并建立物資卡片。③在施工管理、試運(yùn)行管理及驗(yàn)收管理方面，應(yīng)做好以下工作：重點(diǎn)抓好HSE管理、質(zhì)量管理、成本控制及進(jìn)度控制等，以確保項(xiàng)目建設(shè)質(zhì)量、建設(shè)進(jìn)度及建設(shè)成本等可以滿足項(xiàng)目整體建設(shè)要求；及時(shí)協(xié)助處理建設(shè)過程中的糾紛，試運(yùn)行管理內(nèi)容主要包括編制投料運(yùn)行、聯(lián)動(dòng)運(yùn)行等方案，同時(shí)對(duì)試運(yùn)行方案進(jìn)行審查；在項(xiàng)目收尾階段要及時(shí)做好收尾的各項(xiàng)工作，包括項(xiàng)目建設(shè)成果的移交，竣工資料的移交，項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)的總結(jié)，項(xiàng)目結(jié)算等工作。(4)在聯(lián)運(yùn)試車、試生產(chǎn)管理方面，要嚴(yán)格執(zhí)行審批方案，組織監(jiān)理單位、總承包單位、施工單位全面配合車間進(jìn)行檢查整改工作，按生產(chǎn)試車投料計(jì)劃編制相應(yīng)的人力、物力、財(cái)力計(jì)劃，24小時(shí)不間斷服務(wù)。

2.3PMC管理模式的應(yīng)用實(shí)例

某工程項(xiàng)目的建設(shè)投資約為185億元，工藝裝置多，工藝技術(shù)復(fù)雜，流程長，且界外設(shè)施、公用工程面多點(diǎn)廣，該單位是新成立的公司，建設(shè)人員不足且自身項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)不足，決定委托項(xiàng)目管理公司采用IPMT+監(jiān)理+EPC模式進(jìn)行項(xiàng)目建設(shè)管理工作。通過招標(biāo)，聘請(qǐng)了兩家項(xiàng)目管理公司與業(yè)主組成聯(lián)合團(tuán)隊(duì)(IPMT)，根據(jù)各裝置工藝特點(diǎn)，招標(biāo)選擇了優(yōu)秀的EPC承包商，通過招標(biāo)選擇了多家監(jiān)理單位，共同進(jìn)行項(xiàng)目建設(shè)與管理。首先在PMC管理人員的選擇上，嚴(yán)格把關(guān)，所有人員由業(yè)主進(jìn)行面試，要求從事相關(guān)工作有一定的年限，且有類似項(xiàng)目工作經(jīng)驗(yàn)和較強(qiáng)的責(zé)任心。其次是PMC人員與業(yè)主人員首先進(jìn)行組織及人員融合，組建IPMT聯(lián)合團(tuán)隊(duì)，本項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)如圖：PMC管理人員根據(jù)其經(jīng)驗(yàn)、能力及專業(yè)特長分別進(jìn)入部門或項(xiàng)目組，項(xiàng)目建設(shè)實(shí)行以項(xiàng)目組為主的弱矩陣管理結(jié)構(gòu)，各職能、業(yè)務(wù)部門給予技術(shù)支持、監(jiān)督、考核管理，項(xiàng)目組負(fù)責(zé)各裝置的具體建設(shè)工作，職能部門負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)/采購/施工統(tǒng)一規(guī)定、程序文件、規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行、集中采購、現(xiàn)場(chǎng)集中供應(yīng)等集中處理的管理。項(xiàng)目主任組是項(xiàng)目的最高決策機(jī)構(gòu)，對(duì)項(xiàng)目運(yùn)行過程中的所有事務(wù)進(jìn)行決策，自項(xiàng)目前期可行性研究、技術(shù)方案選擇到組織投料試車、裝置性能考核、組織生產(chǎn)等。該項(xiàng)目的合同招標(biāo)形式為多為EPC，僅對(duì)系統(tǒng)工程由于不能清晰地確定其工程量及工作界面，采用的是E+P+C模式。實(shí)行EPC的裝置，由承包商完成包括設(shè)計(jì)、采購、施工等一系列工作。PMC項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)側(cè)重負(fù)責(zé)自設(shè)計(jì)至裝置中交建設(shè)全過程的關(guān)鍵點(diǎn)管理(如：方案審查、EPC總包商招標(biāo)、設(shè)計(jì)把控、施工質(zhì)量控制、安全管理、采購質(zhì)量控制等)，重點(diǎn)負(fù)責(zé)關(guān)鍵點(diǎn)的審批及監(jiān)督(如：設(shè)計(jì)審查，采購短名單批復(fù)，施工關(guān)鍵控制點(diǎn)檢查等)。裝置投料試生產(chǎn)、生產(chǎn)物資市場(chǎng)、生產(chǎn)人員培訓(xùn)等由公司生產(chǎn)部門人員負(fù)責(zé)，PMC項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)人員配合。該項(xiàng)目的前期管理工作包括：①優(yōu)化建設(shè)方案，優(yōu)化管理項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)，提供符合項(xiàng)目建設(shè)特點(diǎn)的融資方案；同時(shí)對(duì)供應(yīng)商的工藝設(shè)計(jì)文件進(jìn)行審查，并根據(jù)設(shè)計(jì)文件規(guī)范化管理建設(shè)工作。在編制招標(biāo)文件時(shí)需提前預(yù)審?fù)稑?biāo)商是否具備相應(yīng)資格，同時(shí)協(xié)助開展項(xiàng)目建設(shè)的招標(biāo)及評(píng)標(biāo)工作。協(xié)助完成審批工作，并根據(jù)項(xiàng)目建設(shè)要求編制材料清單、選擇機(jī)械設(shè)備及供貨廠商等。②在PMC執(zhí)行階段，主要負(fù)責(zé)統(tǒng)一規(guī)定建設(shè)管理流程，對(duì)工程建設(shè)的各項(xiàng)工作進(jìn)行總體協(xié)調(diào)，負(fù)責(zé)現(xiàn)場(chǎng)各專業(yè)建設(shè)的技術(shù)管理，負(fù)責(zé)現(xiàn)場(chǎng)安全、質(zhì)量的管理，同時(shí)監(jiān)督采購工作的開展。此外，需要配合開展生產(chǎn)準(zhǔn)備及試車等工作，并在完成建設(shè)項(xiàng)目的考核及驗(yàn)收工作后及時(shí)將資料移交給業(yè)主。PMC管理項(xiàng)目成果，①彌補(bǔ)了業(yè)主項(xiàng)目建設(shè)人員不足，使得項(xiàng)目順利建成，且高標(biāo)準(zhǔn)中交，裝置一次投產(chǎn)成功，自投產(chǎn)至今已運(yùn)行兩年多，裝置運(yùn)行正常，沒有因技術(shù)選擇或建設(shè)質(zhì)量出現(xiàn)大的問題。②降低了投資，項(xiàng)目聘請(qǐng)PMC公司投入了一部分資金近兩個(gè)億，但從整個(gè)項(xiàng)目總體來看，節(jié)省了投資，本項(xiàng)目比同類項(xiàng)目提前四個(gè)月投料，按當(dāng)時(shí)產(chǎn)品市場(chǎng)價(jià)格，四個(gè)月贏利近5個(gè)億。③減少了項(xiàng)目建成后，項(xiàng)目管理人員的安置問題，項(xiàng)目建設(shè)期間，整個(gè)聯(lián)合管理團(tuán)隊(duì)近250人，建成后，PMC人員撤回項(xiàng)目管理公司，業(yè)主僅剩40人左右，為業(yè)主項(xiàng)目建設(shè)人員的安置減輕不小的負(fù)擔(dān)。

3PMC模式的不足

PMC管理模式在中國剛剛興起，項(xiàng)目管理公司在項(xiàng)目管理過程中確實(shí)存在這樣那樣的問題，因此也導(dǎo)致了很多業(yè)主的不了解，對(duì)項(xiàng)目管理公司或多或少有成見；還有就是建設(shè)單位認(rèn)為項(xiàng)目管理很簡(jiǎn)單，找個(gè)好的設(shè)計(jì)或總承包單位就好了，實(shí)行交鑰匙工程，省事又省力；三是有的項(xiàng)目管理公司自身要求不嚴(yán)，承攬了一項(xiàng)管理任務(wù)，為了片面追求利潤，在選人用人上，不注重質(zhì)量，給業(yè)主留下不好印象。這些是導(dǎo)致PMC管理模式不能推廣，項(xiàng)目管理公司成長慢的原因。在今后很長一段時(shí)間內(nèi)，項(xiàng)目管理公司要積極學(xué)習(xí)，國家相關(guān)部門或協(xié)會(huì)要出臺(tái)關(guān)于項(xiàng)目管理公司的評(píng)級(jí)或星級(jí)標(biāo)準(zhǔn)，推動(dòng)好的項(xiàng)目管理公司的發(fā)展，打擊投機(jī)的，健全管理制度。

4結(jié)語

綜上所述，PMC管理對(duì)業(yè)主建設(shè)管理能力不是很強(qiáng)的單位，能夠在項(xiàng)目建設(shè)的管理工作當(dāng)中起到非常重要的作用。作為業(yè)主在開展PMC管理的過程中需要做好項(xiàng)目建設(shè)定位工作，應(yīng)積極協(xié)調(diào)好各方利益，避免出現(xiàn)影響工程建設(shè)工作順利開展的現(xiàn)象，包括職責(zé)不清、互相扯皮及越俎代庖等。另一方面，需要把握好PMC管理要點(diǎn)與管理內(nèi)容，保證能夠順利完成項(xiàng)目建設(shè)工作。通過不斷推廣PMC管理，逐步提高中國石油化工建設(shè)的規(guī)范化管理，使建設(shè)的人員更加專一，生產(chǎn)的人員全力鉆研生產(chǎn)，培養(yǎng)專業(yè)人才，使項(xiàng)目建設(shè)降本增效，減少不必要的人才培養(yǎng)投入，專人專用。

第三篇：項(xiàng)目管理在市場(chǎng)營銷中的應(yīng)用論文

摘要：市場(chǎng)營銷活動(dòng)的含義是在瞬息萬變的市場(chǎng)環(huán)境中,為了使消費(fèi)者的需要和欲望得到滿足,通過完成商品交換和創(chuàng)造價(jià)值的過程，實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo),創(chuàng)造企業(yè)經(jīng)濟(jì)利潤的管理過程。本文主要是從兩個(gè)方面來為大家闡述項(xiàng)目管理在市場(chǎng)營銷實(shí)踐中的應(yīng)用：在市場(chǎng)營銷活動(dòng)中，項(xiàng)目管理的作用；市場(chǎng)營銷實(shí)踐中，如何更好地實(shí)施項(xiàng)目管理。

關(guān)鍵詞：市場(chǎng)營銷；項(xiàng)目管理；實(shí)踐

市場(chǎng)營銷活動(dòng)要建立在實(shí)事求是的基礎(chǔ)上，結(jié)合企業(yè)的利益和社會(huì)利益，按照企業(yè)的實(shí)際情況，選擇適當(dāng)?shù)氖袌?chǎng)營銷策略，采取不同的市場(chǎng)營銷組合，更好地完成企業(yè)的營銷活動(dòng)。圍繞不同的項(xiàng)目展開的企業(yè)的市場(chǎng)營銷活動(dòng)，要想保證高質(zhì)量，必須要做好以市場(chǎng)營銷為基礎(chǔ)的項(xiàng)目管理，在市場(chǎng)營銷實(shí)踐中項(xiàng)目管理有著至關(guān)重要的作用。我們要將它的作用發(fā)揮在市場(chǎng)營銷實(shí)踐中，從而更好地增加企業(yè)的利潤，實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。

一、項(xiàng)目管理在市場(chǎng)營銷活動(dòng)中的意義

項(xiàng)目管理對(duì)于市場(chǎng)營銷活動(dòng)的意義，主要體現(xiàn)在它的時(shí)間作用上。項(xiàng)目理論不僅僅把自身理論帶入到市場(chǎng)營銷理論中，并且能夠和實(shí)際操作相結(jié)合。它不僅能為市場(chǎng)營銷實(shí)踐起到指導(dǎo)作用，還能給每個(gè)小過程進(jìn)行詳細(xì)的指導(dǎo)。因此，項(xiàng)目管理是一套內(nèi)容豐富、相對(duì)完善的管理理論。在它的指導(dǎo)下，我們相信，市場(chǎng)營銷一定能夠顛覆傳統(tǒng)的營銷模式，開創(chuàng)新的模式。一個(gè)正確的營銷觀念可以更好地促進(jìn)企業(yè)的市場(chǎng)營銷活動(dòng)，因此，對(duì)于企業(yè)來說，用項(xiàng)目管理的思想作為市場(chǎng)營銷活動(dòng)的指導(dǎo)思想是很有必要的。隨著社會(huì)的發(fā)展，傳統(tǒng)的市場(chǎng)營銷部理念已經(jīng)不能滿足消費(fèi)者的需求。現(xiàn)在的市場(chǎng)營銷觀念更多地將關(guān)注點(diǎn)放在消費(fèi)者的需求上，從消費(fèi)者的角度出發(fā)，合理安排企業(yè)的生產(chǎn)，提高競(jìng)爭(zhēng)力，促進(jìn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。通過市場(chǎng)營銷的項(xiàng)目化管理，可以促進(jìn)市場(chǎng)營銷觀念的轉(zhuǎn)變，促進(jìn)企業(yè)文化提升。項(xiàng)目管理打破了傳統(tǒng)營銷理念中的等級(jí)觀念，提升企業(yè)內(nèi)部的管理水平，促進(jìn)企業(yè)文化的提升。

二、項(xiàng)目管理在市場(chǎng)營銷實(shí)踐中的應(yīng)用

從營銷手段分析，項(xiàng)目管理是用來完成對(duì)營銷人員的系統(tǒng)化培訓(xùn)，提升營銷活動(dòng)的運(yùn)轉(zhuǎn)效率，把各部門之間的資源進(jìn)行合理有效的配置，能夠很好地避免資源浪費(fèi)。消費(fèi)者對(duì)于營銷活動(dòng)的滿意程度也會(huì)有所提升。在企業(yè)制定宏觀戰(zhàn)略目標(biāo)時(shí)，項(xiàng)目管理在各個(gè)環(huán)節(jié)中都會(huì)發(fā)揮作用，讓我們一起來看看，項(xiàng)目管理是如何到市場(chǎng)營銷實(shí)踐中的。

1.制定與營銷目標(biāo)有關(guān)的項(xiàng)目計(jì)劃

企業(yè)首先會(huì)制定好戰(zhàn)略目標(biāo)，這樣就有一個(gè)大的營銷方向，根據(jù)項(xiàng)目管理，我們就可以制定詳細(xì)的市場(chǎng)營銷活動(dòng)。根據(jù)市場(chǎng)營銷的實(shí)踐過程，我們需要把市場(chǎng)營銷細(xì)分為一些細(xì)小的單元，然后我們?cè)僮龀鲆恍┡袛啵笾掠?jì)算出每個(gè)小單元的人力、物力、時(shí)間等，這樣就可以詳細(xì)地為每個(gè)員工分派任務(wù)，明確責(zé)任，這樣，市場(chǎng)營銷在運(yùn)行的時(shí)候才能夠更好地協(xié)調(diào)和管理，還能使企業(yè)資源的利用達(dá)到最大化，確保資源的最大參與量。

2.市場(chǎng)營銷活動(dòng)的實(shí)施

在執(zhí)行市場(chǎng)營銷活動(dòng)時(shí)，各個(gè)部門之間要相互配合，選擇有效的手促銷段。此外，在項(xiàng)目管理的作用下，兩者合理配合，可以使?fàn)I銷活動(dòng)達(dá)到最佳效果。在項(xiàng)目實(shí)施的過程中，往往把產(chǎn)品設(shè)計(jì)階段作為正式起點(diǎn)，根據(jù)產(chǎn)品線中單個(gè)產(chǎn)品的生命周期，選擇靈活的促銷方式，使?fàn)I銷項(xiàng)目的過程得以順利進(jìn)行。

3.在市場(chǎng)營銷中，適時(shí)地對(duì)項(xiàng)目做出調(diào)整，巧妙規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)

在市場(chǎng)營銷活動(dòng)前制定的計(jì)劃只是一個(gè)初步的計(jì)劃，并不是一成不變的，在具體的執(zhí)行過程中，如果有更好的營銷方案，我們就可以對(duì)原來的市場(chǎng)營銷計(jì)劃進(jìn)行調(diào)整。當(dāng)市場(chǎng)發(fā)生了變化，導(dǎo)致原有計(jì)劃的執(zhí)行結(jié)果與實(shí)際結(jié)果出現(xiàn)了偏差，我們就要對(duì)原有的市場(chǎng)營銷計(jì)劃進(jìn)行修改，避免帶來更大的損失。在今后的營銷實(shí)踐中，我們可以大力推廣好的營銷方法進(jìn)行運(yùn)用和推廣。

4.市場(chǎng)營銷實(shí)踐項(xiàng)目的結(jié)果

市場(chǎng)營銷活動(dòng)并不是以市場(chǎng)營銷活動(dòng)的終結(jié)而結(jié)束的，總結(jié)市場(chǎng)營銷實(shí)踐項(xiàng)目的結(jié)果是很有必要的。這里的結(jié)果包括兩方面的內(nèi)容：一是實(shí)際工作中的結(jié)果，比如實(shí)踐過程可以帶來多大的效果，執(zhí)行力是怎樣的，顧客的滿意度怎樣，是否得到了潛在的消費(fèi)力量；另一方面，我們需要針對(duì)市場(chǎng)營銷實(shí)踐活動(dòng)本身做出總結(jié)，在實(shí)踐的過程中，有哪些需要改進(jìn)的地方，又有哪些值得借鑒的長處，善于總結(jié)，為以后市場(chǎng)營銷實(shí)踐活動(dòng)提出更加有效的參考。

總的來說，就是以項(xiàng)目管理理論為理論支撐，把營銷目標(biāo)作為一個(gè)整體來對(duì)待，然后把它細(xì)分成很多細(xì)小的環(huán)節(jié)，然后對(duì)這些小環(huán)節(jié)進(jìn)行科學(xué)管理和有效監(jiān)督，是市場(chǎng)營銷活動(dòng)更加的科學(xué)合理。把項(xiàng)目管理的思想合理的運(yùn)用到企業(yè)營銷、發(fā)展中，這樣，企業(yè)可以獲得更好的競(jìng)爭(zhēng)力和綜合實(shí)力，這樣才可以在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的導(dǎo)向下，獲得豐厚的回報(bào)?？偨Y(jié)構(gòu)建一個(gè)完善的、合理運(yùn)行的市場(chǎng)營銷體系是我們當(dāng)前需要完成的目標(biāo)，而目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)需要借助完善的項(xiàng)目管理方式來完成。將市場(chǎng)營銷的整體理念引入到項(xiàng)目管理中，并且要善于運(yùn)用專業(yè)的方法，去完善項(xiàng)目管理的模式、整合市場(chǎng)營銷的運(yùn)行體系、把市場(chǎng)營銷活動(dòng)的效率提上去，實(shí)現(xiàn)企業(yè)營業(yè)利潤最大化，在我國經(jīng)濟(jì)的發(fā)展中不掉隊(duì)。

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第四篇：PMC項(xiàng)目管理工作經(jīng)驗(yàn)探討

摘 要:通過PMC(項(xiàng)目管理承包)與其極易相混淆的EPC模式和監(jiān)理角色進(jìn)行區(qū)分比較,更加明確了PMC的概念、性質(zhì)和工作內(nèi)容,在此基礎(chǔ)上闡述了實(shí)施過程中做好PMC的幾點(diǎn)經(jīng)驗(yàn),并在最后提出了現(xiàn)階段在我國PMC存在的問題和建議。

關(guān)鍵詞:PMC 項(xiàng)目管理 經(jīng)驗(yàn)

The casual talk of managing PMC project the experience

Abstract:Pass distinction and comparation the PMC with its easiest confuse the mode of EPC and supervise role, more clear and definite PMCconcept, kind and working contents.At the same time expatiates some experience to practice PMC well, finally put forward our country PMCexsiting the problem and suggest current.Key words:PMC, manage item, experience

近年來項(xiàng)目管理承包PMC(Project Management Contract)這一先進(jìn)的管理模式已被我國工程界越來越廣泛地采用,也給我們的工程管理領(lǐng)域注入了一個(gè)新興的行業(yè),但從當(dāng)前項(xiàng)目管理公司的運(yùn)作情況來看尚無成熟經(jīng)驗(yàn),業(yè)內(nèi)人士正在為這種新的項(xiàng)目管理模式作出各種有益的探索。PMC與EPC模式及監(jiān)理角色的區(qū)別

PMC模式不同于EPC模式,PMC是指項(xiàng)目管理承包商代表業(yè)主對(duì)工程項(xiàng)目進(jìn)行全過程、全方位的項(xiàng)目管理,包括進(jìn)行工程的整體規(guī)劃、項(xiàng)目定義、工程招標(biāo)、選擇EPC(即設(shè)計(jì)、采購、施工總承包)承包商,并對(duì)設(shè)計(jì)、采購、施工過程進(jìn)行全面管理,但一般不直接參與具體工作。在項(xiàng)目定義階段,PMC的任務(wù)是代表業(yè)主對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行多方面的計(jì)劃管理,并對(duì)參與項(xiàng)目的眾多定制論文承包商和供應(yīng)商進(jìn)行管理,確保各工程承包之間的一致性和互動(dòng)性。在執(zhí)行階段由EPC總承包商負(fù)責(zé)執(zhí)行詳細(xì)設(shè)計(jì)、采購和施工工作,而PMC在此階段,代表業(yè)主負(fù)責(zé)全部的管理協(xié)調(diào)和監(jiān)督工作。

PMC是業(yè)主的代表,EPC是獨(dú)立的承包商;PMC注重的是專業(yè)化的服務(wù),而EPC是進(jìn)行具體項(xiàng)目的實(shí)施;商務(wù)方面PMC模式一般采用費(fèi)用補(bǔ)償方式計(jì)價(jià),而EPC模式一般采用固定總價(jià)合同。

PMC角色也與監(jiān)理的角色有著很大的區(qū)別,PMC項(xiàng)目管理是作為業(yè)主工作的延伸,站在業(yè)主的一方,代表業(yè)主管理項(xiàng)目的各個(gè)方面。PMC項(xiàng)目管理的核心目標(biāo)是幫助業(yè)主通過管理工期、成本、安全和質(zhì)量等項(xiàng)目的各個(gè)方面而實(shí)現(xiàn)交付。項(xiàng)目管理的工作相對(duì)于監(jiān)理而言比較宏觀,它更注重項(xiàng)目的規(guī)劃、管理、控制方法等。項(xiàng)目管理是由業(yè)主根據(jù)需要而選擇的一種交付方式,沒有任何硬性規(guī)定。而監(jiān)理則是業(yè)主、承包商之外獨(dú)立的第三方,接受業(yè)主的委托,根據(jù)業(yè)主需要監(jiān)督工程項(xiàng)目,但主要是在施工階段。聘請(qǐng)監(jiān)理是國家的強(qiáng)制要求,協(xié)助業(yè)主實(shí)現(xiàn)工程目標(biāo),但通常以控制質(zhì)量為主。監(jiān)理更側(cè)重于微觀具體事項(xiàng)的管理。PMC實(shí)施過程中的幾點(diǎn)工作經(jīng)驗(yàn)

1)招標(biāo)階段協(xié)助業(yè)主選好施工隊(duì)伍是做好整個(gè)項(xiàng)目的關(guān)鍵。

在項(xiàng)目前期招投標(biāo)階段要幫助業(yè)主選好隊(duì)伍,這是搞好整個(gè)工程的關(guān)鍵因素,施工單位的資質(zhì)及技術(shù)管理人員的素質(zhì)要仔細(xì)審查,不允許存在虛假或冒名頂替現(xiàn)象,并在工程施工過程中防止轉(zhuǎn)包或?qū)訉臃职F(xiàn)象發(fā)生。筆者認(rèn)為好工程是做出來的而不是管出來的。

2)業(yè)主對(duì)項(xiàng)目管理方的定位是PMC方工作開展的基礎(chǔ)。工程項(xiàng)目管理承包模式(PMC)在中國還屬于一個(gè)新型的建設(shè)管理形式,業(yè)主及參建各方對(duì)此管理方式的認(rèn)可還處于一個(gè)由陌生到熟悉的階段。業(yè)主對(duì)項(xiàng)目管理單位的定位決定了工程管理單位的管理范圍和力度。在工地首次例會(huì)上業(yè)主應(yīng)當(dāng)明確各方的管理關(guān)系和管理層次,否則在工程施工過程中會(huì)出現(xiàn)管理混亂狀況,不知道過程中的程序該怎么走,很可能出現(xiàn)重復(fù)管理或忽視一方存在的現(xiàn)象。項(xiàng)目之初應(yīng)該與業(yè)主及參建各方編制和確定管理體系圖和工作流程圖,弄清管理關(guān)系和管理層次才能夠避免相互扯皮、職責(zé)不分的現(xiàn)象發(fā)生,才能夠消除管理資源的浪費(fèi)和不必要協(xié)調(diào)工作的增加。

3)工程管理過程中避免越俎代庖,要充分發(fā)揮監(jiān)理及承包方的作用。在很多項(xiàng)目中,項(xiàng)目管理方對(duì)自己的定位很模糊,常常扮演著監(jiān)理或承包商的管理角色,這樣不僅不能很好地發(fā)揮自己應(yīng)有的作用,也讓監(jiān)理和承包商從自己的工作“解脫”出來,這屬于管理的浪費(fèi)。許多微觀事項(xiàng)可直接由監(jiān)理方處理即可,不要有問題就直接找施工方。在工作過程中要時(shí)時(shí)向監(jiān)理方傳遞工作壓力,監(jiān)理再向承包商傳遞工作壓力,充分發(fā)揮每一層的管理作用。無論是業(yè)主的管理、PMC的管理還是監(jiān)理的管理最終的目的還是要調(diào)動(dòng)起承包商的管理積極性和提高管理水平,因?yàn)樗麄兪亲罱K的執(zhí)行方,沒有執(zhí)行,再好的建議也白費(fèi)。要防止出現(xiàn)PMC項(xiàng)目管理陷入繁雜的事務(wù)中不能自拔,從而削弱了對(duì)項(xiàng)目的宏觀管理。

4)在工程實(shí)施階段要展現(xiàn)出項(xiàng)目管理方的多方面全方位管理的特點(diǎn),要展現(xiàn)出高超的管理水平和技術(shù)實(shí)力。

就我國當(dāng)前情況來看,項(xiàng)目管理公司主要是開展了項(xiàng)目實(shí)施階段的管理,在該階段筆者認(rèn)為應(yīng)該著重從以下幾個(gè)方定制論文面體現(xiàn)出所具備的實(shí)力和水平:a.工程之初認(rèn)真編制項(xiàng)目管理規(guī)劃和針對(duì)本項(xiàng)目的考核管理辦法。項(xiàng)目管理規(guī)劃是對(duì)項(xiàng)目組織、內(nèi)容、方法、步驟及重點(diǎn)進(jìn)行預(yù)測(cè)和決策,確定管理的重點(diǎn)和難點(diǎn)。同時(shí)也要積極與業(yè)主溝通,制定本項(xiàng)目的質(zhì)量、進(jìn)度、安全考核管理辦法以及信息文件管理制度等,形成書面文件,以利執(zhí)行。b.PMC項(xiàng)目管理部應(yīng)確定項(xiàng)目總工作進(jìn)度計(jì)劃體系。這是項(xiàng)目管理工作的主線,要突出PMC方的管理協(xié)調(diào)職能。c.項(xiàng)目管理公司要有高度的投資控制意識(shí),保障投資人的利益,滿足其對(duì)項(xiàng)目管理的目標(biāo)要求。投資控制可采用以下手段:依據(jù)各類合同付款條件編制、季度或月度資金需求計(jì)劃,便于業(yè)主掌握工程進(jìn)度款的支付進(jìn)程,進(jìn)行籌資融資安排;加強(qiáng)對(duì)工程招標(biāo)和合同的研究,通過招標(biāo)文件和合同條件來控制工程造價(jià);在工程施工過程中應(yīng)加強(qiáng)對(duì)設(shè)計(jì)圖紙的審查,避免返工和隨意變更。d.加強(qiáng)對(duì)工程質(zhì)量的管理。要重點(diǎn)審查設(shè)計(jì)單位的施工圖紙,從結(jié)構(gòu)安全、使用功能、各專業(yè)協(xié)調(diào)配合等各方面認(rèn)真檢查,避免由于設(shè)計(jì)原因出現(xiàn)影響工程質(zhì)量的問題。e.建立健全項(xiàng)目信息、文檔管理制度,利用計(jì)算機(jī)進(jìn)行信息管理和工程管理。

5)在管理過程中要時(shí)刻體現(xiàn)出PMC方所代表的立場(chǎng),做好與業(yè)主方的溝通工作,贏得業(yè)主的信任和贊賞。PMC方應(yīng)牢固樹立為業(yè)主服務(wù)的意識(shí),處理各種問題都要站在業(yè)主的角度和立場(chǎng)對(duì)業(yè)主負(fù)責(zé)。在工程過程中的不同階段,編制進(jìn)度、質(zhì)量和設(shè)備等各方面的分析報(bào)告,向業(yè)主反饋項(xiàng)目管理過程中的有關(guān)信息,并對(duì)未來結(jié)局和狀況進(jìn)行預(yù)測(cè),及時(shí)提出合理化建議,使業(yè)主了解項(xiàng)目狀況,促使業(yè)主增強(qiáng)其對(duì)PMC方的信任。對(duì)于質(zhì)量等重大問題上要敢于堅(jiān)持,即使承包商和監(jiān)理方都同意甚至業(yè)主默許的情況下,也應(yīng)踴躍大膽地站出來,澄清和分析事情的嚴(yán)重性和可能造成的后果。

6)要變被動(dòng)接受為主動(dòng)管理,主動(dòng)提出標(biāo)準(zhǔn)和要求?，F(xiàn)階段,國內(nèi)的PMC公司從業(yè)人員大多數(shù)是施工單位或工程承包方出身,剛轉(zhuǎn)型不知道該怎樣去做。很簡(jiǎn)單,當(dāng)然要站到一定的高度去做他們應(yīng)該做的事情,這時(shí)我們不能被動(dòng)地接受信息,而是要熟悉合同和規(guī)范要求,要主動(dòng)地提出工程需要達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)和過程中需要滿足的要求。

7)認(rèn)真學(xué)習(xí)合同,明確職權(quán)范圍,對(duì)超出合同范圍的要求要勇于拒絕。工程項(xiàng)目管理方受業(yè)主委托,按照合同約定,代表業(yè)主對(duì)工程項(xiàng)目的組織實(shí)施進(jìn)行全過程或若干階段的管理和服務(wù)。

在具體實(shí)施時(shí)PMC方的職責(zé)和服務(wù)內(nèi)容非常廣泛和靈活,主要是根據(jù)與業(yè)主的合同確定。PMC在我國現(xiàn)階段存在的問題與建議

1)無論是監(jiān)理還是項(xiàng)目管理,對(duì)設(shè)計(jì)質(zhì)量的監(jiān)督與管理都屬于弱項(xiàng),許多設(shè)計(jì)質(zhì)量的審查及設(shè)計(jì)優(yōu)化方面的工作都得不到有效的執(zhí)行和落實(shí),建議加大設(shè)計(jì)監(jiān)理方面人才的培養(yǎng)。

2)目前,專業(yè)化的工程項(xiàng)目管理企業(yè)不多,有條件的企業(yè)可以通過充實(shí)相應(yīng)的工程項(xiàng)目管理專業(yè)人員,建立健全組織機(jī)構(gòu),完善項(xiàng)目管理體系,成為專業(yè)化的管理企業(yè)。對(duì)工程項(xiàng)目管理企業(yè)在申請(qǐng)資質(zhì)時(shí)應(yīng)給予適當(dāng)政策支持。

3)我國現(xiàn)階段關(guān)于PMC方面的法規(guī)及制度并不成熟和完善,各公司的工程項(xiàng)目管理水平參差不齊,希望權(quán)威部門規(guī)范其基本做法,進(jìn)一步促進(jìn)其科學(xué)化、規(guī)范化和法制化,使其提高項(xiàng)目管理水平,與國際慣例接軌。

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第五篇：PMC的項(xiàng)目管理論述

摘要：PMC作為一種先進(jìn)的項(xiàng)目管理方式，在西方國家早已開始應(yīng)用。近年來隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化格局的逐步形成，我國在石油工程建設(shè)領(lǐng)域也引入國際先進(jìn)的項(xiàng)目管理模式（PMC模式）———人才和經(jīng)驗(yàn)的項(xiàng)目管理承包商。英語論文開題報(bào)告它受業(yè)主委托，作為業(yè)主的代表或業(yè)主延伸，幫助業(yè)主在項(xiàng)目前期策劃、可行性研究、項(xiàng)目定義、計(jì)劃，以及設(shè)計(jì)、采購、施工、投產(chǎn)試運(yùn)等整個(gè)實(shí)施過程中，有效控制工程的安全、質(zhì)量、進(jìn)度和投資，保證項(xiàng)目的成功實(shí)施。

關(guān)鍵詞：PMC模式 項(xiàng)目管理 石油工程

隨著中國加入WTO，我國建筑領(lǐng)域也逐步引入國外先進(jìn)的項(xiàng)目管理模式即PMC模式，該模式在石油化工領(lǐng)域已得到逐步推廣。它是指建設(shè)單位聘請(qǐng)某一個(gè)單位（一般是有相當(dāng)實(shí)力的工程公司或咨詢公司）代表其進(jìn)行整個(gè)項(xiàng)目建設(shè)過程的管理，這家單位在項(xiàng)目建設(shè)中被稱為“項(xiàng)目管理承包商（Project Management Contractor，簡(jiǎn)稱PMC）”。此項(xiàng)目管理模式在實(shí)施過程中，建設(shè)單位僅需小部分的管理力量對(duì)一些關(guān)鍵問題進(jìn)行決策，而大部分的項(xiàng)目管理工作均由PMC來承擔(dān)。

一、PMC模式

按照國際慣例，PMC模式一般分為三類：第一類是代表建設(shè)單位管理項(xiàng)目，同時(shí)還承擔(dān)部分工程的設(shè)計(jì)/采購/施工（即EPC模式）工作，這種模式對(duì)PMC來說風(fēng)險(xiǎn)較高，但相應(yīng)的利潤、回報(bào)也較高；第二類是作為建設(shè)單位管理力量的延伸，管理EPC承包商而不承擔(dān)任何EPC工作，這是我國目前工程建設(shè)領(lǐng)域中常用的模式，也是此論文重點(diǎn)介紹的部分，這種PMC模式相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)和回報(bào)都較上一類低；第三類是作為建設(shè)單位的顧問，對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行監(jiān)督、檢查，同時(shí)將未完工作及時(shí)向建設(shè)單位匯報(bào)。這種PMC模式風(fēng)險(xiǎn)最低，但回報(bào)也低。根據(jù)國際上普遍流行的項(xiàng)目階段劃分方式，可把工程項(xiàng)目分前期階段（即定義階段，指詳細(xì)設(shè)計(jì)開始之前的階段）和實(shí)施階段（又稱EPC階段，即設(shè)計(jì)/采購/施工階段）。前期階段包含了詳細(xì)設(shè)計(jì)開始前所有的工程活動(dòng)，該階段工作量雖僅占全部工程設(shè)計(jì)工作量的20%～25%，但該階段對(duì)整個(gè)項(xiàng)目投資的影響卻高達(dá)70%～90%，因此該階段對(duì)整個(gè)項(xiàng)目具有重大意義。在項(xiàng)目前期階段，PMC主要負(fù)責(zé)以下工作：項(xiàng)目建設(shè)單位選案的優(yōu)化；對(duì)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行優(yōu)化管理，分散或減少項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)；審查專利商提供的工藝文件，提出項(xiàng)目統(tǒng)一遵循的標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范，負(fù)責(zé)組織或完成基礎(chǔ)設(shè)計(jì)、初步設(shè)計(jì)和總體設(shè)計(jì)；提出項(xiàng)目實(shí)施方案，完成項(xiàng)目投資估算；編制EPC招標(biāo)文件，對(duì)EPC投標(biāo)商進(jìn)行資格預(yù)審，完成招標(biāo)、評(píng)標(biāo)等相關(guān)工作。在項(xiàng)目實(shí)施階段，由中標(biāo)的總承包商負(fù)責(zé)執(zhí)行設(shè)計(jì)、采購和施工工作。PMC在這個(gè)階段，代表建設(shè)單位負(fù)責(zé)項(xiàng)目的管理協(xié)調(diào)和監(jiān)理作用，直到項(xiàng)目竣工。主要負(fù)責(zé)以下工作：設(shè)計(jì)管理、采購管理、施工管理、投資管理、合同管理、組織工程驗(yàn)收、向業(yè)主移交項(xiàng)目全部資料等。

二、PMC管理的優(yōu)勢(shì)

通過項(xiàng)目設(shè)計(jì)優(yōu)化，來實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目壽命期成本最低。PMC會(huì)根據(jù)項(xiàng)目所在地的實(shí)際情況，運(yùn)用自身的技術(shù)優(yōu)勢(shì)，對(duì)整個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行全盤技術(shù)經(jīng)濟(jì)分析、比較，以功能完善、技術(shù)先進(jìn)、經(jīng)濟(jì)合理為目標(biāo)，對(duì)整個(gè)設(shè)計(jì)進(jìn)行優(yōu)化?；A(chǔ)設(shè)計(jì)完成之后，選用合適的合同方式進(jìn)行招標(biāo)。首先根據(jù)需要把項(xiàng)目分解成若干個(gè)模塊，模塊分包時(shí)應(yīng)遵循如下原則：由地域來劃分（布置較接近的裝置放在一個(gè)模塊內(nèi)）；減少及簡(jiǎn)化接口；每個(gè)模塊限定一定的投資，以化解或減少EPC帶來的風(fēng)險(xiǎn)。主要考慮的合同形式為EPC、EP+C、E+PC三種，PMC會(huì)根據(jù)不同模塊設(shè)計(jì)深度、技術(shù)復(fù)雜程度、工期長短、工程量大小等因素綜合考慮采取哪種合同形式，從而從整體上給建設(shè)單位節(jié)約投資。鄯善蘭州原油商業(yè)儲(chǔ)備庫PMC項(xiàng)目部，主管5個(gè)大型項(xiàng)目，即主管5個(gè)EPC，從項(xiàng)目的招標(biāo)到項(xiàng)目的交工驗(yàn)收，綜合考慮了地域、投資等眾多因素，為業(yè)主大大節(jié)約了投資。通過PMC的多項(xiàng)目采購協(xié)議及統(tǒng)一的項(xiàng)目采購策略，降低投資。多項(xiàng)目采購協(xié)議是建設(shè)單位就一種商品與制造商簽訂的供貨協(xié)議。與建設(shè)單位簽訂該協(xié)議的制造商在該項(xiàng)目中是這種商品的唯一供應(yīng)商。建設(shè)單位通過此協(xié)議獲得價(jià)格、售后服務(wù)等方面的優(yōu)惠。各個(gè)EPC承包商須按業(yè)主所提供的協(xié)議去采購相應(yīng)的設(shè)備。多項(xiàng)目采購協(xié)議是PMC項(xiàng)目采辦策略中的一個(gè)重要部分。在項(xiàng)目中，商品的類別選擇不宜過多，以免對(duì)EPC承包商限制過多，影響其積極性。PMC還應(yīng)協(xié)調(diào)各承包商之間的合作，以符合建設(shè)單位降低項(xiàng)目總投資的目標(biāo)。在鄯善蘭州原油商業(yè)儲(chǔ)備庫PMC管理過程中，5個(gè)項(xiàng)目的大宗采購協(xié)議，既便于管理，也能保證采購的質(zhì)量，最終也實(shí)現(xiàn)了節(jié)約總投資的目的。PMC對(duì)項(xiàng)目管理的優(yōu)化。PMC可通過其豐富的項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)，并結(jié)合工程實(shí)際情況，對(duì)整個(gè)項(xiàng)目的施工進(jìn)行優(yōu)化。鄯善蘭儲(chǔ)備庫PMC項(xiàng)目部在確保安全的前提下，充分發(fā)揮工程管理總承包的優(yōu)勢(shì)，從施工質(zhì)量、進(jìn)度、資料等方面提出自己的目標(biāo)，EPC若不能按期實(shí)現(xiàn)，則工程款給予延期支付，甚至給予扣除。此舉充分發(fā)揮了PMC的管理優(yōu)勢(shì)，使“業(yè)主”的延伸也得以充分證明。與國內(nèi)傳統(tǒng)的建設(shè)管理模式相比，PMC主要有以下幾點(diǎn)優(yōu)勢(shì)：

第一，有助于提高建設(shè)期整個(gè)項(xiàng)目的管理水平，確保項(xiàng)目一次投產(chǎn)成功。建設(shè)單位所選用承擔(dān)PMC的公司大都是國內(nèi)外知名的工程公司，他們有著豐富的項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)和多年從事PMC的背景，因其專業(yè)從事工程建設(shè)管理，其技術(shù)實(shí)力和管理水平均是一般工程公司所不能比的； 第二，有利于建設(shè)單位節(jié)約項(xiàng)目投資。建設(shè)單位和PMC簽定的合同中大都有節(jié)約投資給予相應(yīng)比例獎(jiǎng)勵(lì)的規(guī)定，PMC在確保項(xiàng)目安全、質(zhì)量、工期等目標(biāo)的前提下，從基礎(chǔ)設(shè)計(jì)開始，他們就可以本著節(jié)約的方針進(jìn)行投資控制，從而為項(xiàng)目的采購、施工等降低費(fèi)用，以達(dá)到節(jié)約總投資的目的；

第三，有利于精簡(jiǎn)建設(shè)單位建設(shè)期管理機(jī)構(gòu)。對(duì)于傳統(tǒng)的大型項(xiàng)目，建設(shè)單位均選用建設(shè)指揮部進(jìn)行管理，其人數(shù)眾多，組織機(jī)構(gòu)復(fù)雜。而且工程竣工后對(duì)這些人員如何進(jìn)行安置，也是長期不能解決的問題。但PMC和建設(shè)單位之間是一種合同關(guān)系，在工程建設(shè)期，PMC會(huì)針對(duì)項(xiàng)目特點(diǎn)組織其人員的增減，而建設(shè)單位僅需保留較少的人員管理項(xiàng)目，從而使建設(shè)單位的項(xiàng)目管理機(jī)構(gòu)得以精簡(jiǎn)。

三、現(xiàn)存不足與建議

第一，PMC管理經(jīng)驗(yàn)欠缺，個(gè)別人固守傳統(tǒng)的工作方法，較難適應(yīng)這種新的轉(zhuǎn)變，對(duì)項(xiàng)目的執(zhí)行缺乏超前性和主動(dòng)性。PMC服務(wù)的對(duì)象具有不同的文化水平及個(gè)人素質(zhì)，在貫徹建設(shè)單位的意圖、滿足合同要求時(shí)，因工作方式及交流等原因，有時(shí)得不到建設(shè)單位的理解和認(rèn)可，此時(shí)PMC人員可能采取躲避、爭(zhēng)執(zhí)等方式來解決出現(xiàn)的問題，從而導(dǎo)致后續(xù)工作很難開展。出現(xiàn)此情況時(shí)，應(yīng)冷靜，找出問題的根源，使事情得以圓滿解決。

第二，PMC項(xiàng)目部?jī)?nèi)部缺少統(tǒng)一程序、統(tǒng)一方法、統(tǒng)一規(guī)定和標(biāo)準(zhǔn)。由于國內(nèi)的PMC管理實(shí)踐相對(duì)較少，各方面的經(jīng)驗(yàn)有所欠缺，導(dǎo)致“一人定論”、“朝定夕改”“、有令不行”等現(xiàn)象出現(xiàn)。為了解決以上問題，英語論文開題報(bào)告應(yīng)多進(jìn)行理論培訓(xùn)、多引用國外先進(jìn)項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)、多進(jìn)行項(xiàng)目間的溝通，有目的、有計(jì)劃地培養(yǎng)一批能夠執(zhí)行國際項(xiàng)目的技術(shù)、管理專家，并以此推動(dòng)整個(gè)管理水平的提高，真正做到程序、方法及規(guī)定的統(tǒng)一。

第三，部門多，人員職責(zé)分工不清。由于PMC管理涉及采辦、設(shè)計(jì)、施工等相關(guān)工作，所以各個(gè)部門也就相應(yīng)產(chǎn)生。在項(xiàng)目建設(shè)過程中，由于工作的需要各部門及相關(guān)人員均可能需要協(xié)作，此時(shí)就有相互推諉、互不溝通等問題出現(xiàn)。PMC是一個(gè)項(xiàng)目組織機(jī)構(gòu)，每個(gè)成員均是組織的一部分，都應(yīng)以大局出發(fā)，按照PMC管理手冊(cè)及相應(yīng)文件要求，認(rèn)真履行自己的職責(zé)，做到通力合作。第四，HSE（健康、安全、環(huán)保）方面的工作方法、深度與國外工程公司比有很大的差距，缺乏定量分析的手段。HSE的推廣可以說是“人性化管理”的一大進(jìn)步，但“以人為本，安全之上”的HSE方針，在工程項(xiàng)目中卻大打折扣。為了趕進(jìn)度，工作人員還得加班加點(diǎn)，還得冒嚴(yán)寒頂酷暑，還會(huì)污染環(huán)境。所以口號(hào)不能只喊，應(yīng)落實(shí)到位，應(yīng)定期檢查，定期分析執(zhí)行的力度。第五，缺少法律、保險(xiǎn)等方面的專業(yè)人才。由于PMC模式目前在國內(nèi)工程中才剛起步，在經(jīng)濟(jì)利益和社會(huì)因素的影響下，工程項(xiàng)目中法律及保險(xiǎn)方面的人才幾乎是空白。中國的PMC模式要發(fā)展、要走向國際，必須壯大這方面的人才。

四、PMC管理模式

在國內(nèi)工程中的應(yīng)用PMC模式應(yīng)用于基本建設(shè)項(xiàng)目的工程管理上，應(yīng)用的范圍適用于工程建設(shè)的全過程，也就是從項(xiàng)目立項(xiàng)直至項(xiàng)目竣工驗(yàn)收的全過程。石油化工行業(yè)，CPE北京興油監(jiān)理有限責(zé)任公司在長輸管道上率先采用PMC模式開展項(xiàng)目管理工作。2006年開工的蘭—銀長輸管道輸氣工程，工期及總投資與國際項(xiàng)目相比，可能是小的項(xiàng)目，但PMC管理的基本理論、方法、步驟、手段等都已經(jīng)成功地體現(xiàn)，并總結(jié)出了一套適合中國國情和企業(yè)自身特點(diǎn)的工程項(xiàng)目管理模式。該成果具有可操作性，并與2008年在鄯善蘭州原油商業(yè)儲(chǔ)備庫工程建設(shè)項(xiàng)目管理中得以推廣和應(yīng)用。依據(jù)PMC項(xiàng)目管理模式的特點(diǎn)，CPE北京興油監(jiān)理公司建立了PMC項(xiàng)目組織機(jī)構(gòu)：選派一名項(xiàng)目經(jīng)理全權(quán)負(fù)責(zé)項(xiàng)目施工管理，并選派一批專業(yè)配套、經(jīng)驗(yàn)豐富的管理人員配合項(xiàng)目經(jīng)理工作。同時(shí)制定了PMC項(xiàng)目管理手冊(cè)，將總目標(biāo)分解成目標(biāo)分解體系：質(zhì)量目標(biāo)分解到分項(xiàng)工程，進(jìn)度目標(biāo)分解到周計(jì)劃，投資目標(biāo)分解到月投資額。質(zhì)量控制以工序控制為主，進(jìn)度控制以日進(jìn)度為主，投資控制以周投資為主。為保目標(biāo)能夠順利實(shí)現(xiàn)，制定了一系列制度和措施，并在控制中強(qiáng)調(diào)事前控制和反饋控制，按照計(jì)劃跟蹤反饋控制程序及時(shí)發(fā)現(xiàn)偏差，不斷調(diào)整計(jì)劃以保證目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。PMC項(xiàng)目管理融入了ISO9002標(biāo)準(zhǔn)要求。項(xiàng)目管理按照工程施工管理程序有針對(duì)性地計(jì)劃、組織、實(shí)施、檢查、反饋、糾正、驗(yàn)證，控制過程形成一個(gè)閉合的回路，實(shí)現(xiàn)了PDCA循環(huán)。PMC項(xiàng)目管理包含了HSE管理體系，強(qiáng)調(diào)“以人為本、健康之上、安全第一”的理念，通過制定一系列制度和措施保證HSE目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。PMC項(xiàng)目信息管理推廣信息平臺(tái)制度，在工程建設(shè)過程中的大量數(shù)據(jù)、來往文件，均通過信息平臺(tái)及時(shí)進(jìn)行處理，不僅節(jié)約了物資，而且大大提高了工作效率，為PMC管理的應(yīng)用注入了新的動(dòng)力。

在鄯善蘭州原油商業(yè)儲(chǔ)備庫工程中應(yīng)用PMC項(xiàng)目管理的模式具體過程介紹如下：

第一，制定PMC控制目標(biāo)。PMC項(xiàng)目管理模式實(shí)行目標(biāo)管理，依據(jù)建設(shè)單位對(duì)建設(shè)項(xiàng)目應(yīng)達(dá)到的特定要求，制定明確的控制目標(biāo)。PMC控制目標(biāo)包括：質(zhì)量控制目標(biāo)、進(jìn)度控制目標(biāo)、投資控制目標(biāo)、安全控制目標(biāo)。在具體目標(biāo)的要求下，PMC管理模式以其特有的組織機(jī)構(gòu)、運(yùn)行方法、管理程序和實(shí)施措施保證PMC控制目標(biāo)的全面實(shí)現(xiàn)。

第二，建立PMC項(xiàng)目管理組織機(jī)構(gòu)及崗位職責(zé)。（1）項(xiàng)目經(jīng)理：全面負(fù)責(zé)規(guī)劃項(xiàng)目管理目標(biāo)，行使并承擔(dān)PMC合同規(guī)定權(quán)利和義務(wù)。指示、決定、協(xié)調(diào)、獎(jiǎng)懲。（2）項(xiàng)目副經(jīng)理：在項(xiàng)目經(jīng)理的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下，根據(jù)項(xiàng)目經(jīng)理的授權(quán)，負(fù)責(zé)對(duì)項(xiàng)目技術(shù)、質(zhì)量、采辦、進(jìn)度、費(fèi)用控制和文件管理等工作。（3）設(shè)計(jì)部：負(fù)責(zé)初設(shè)及施設(shè)的審查，監(jiān)督設(shè)計(jì)執(zhí)行情況，負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)變更的審查，組織設(shè)計(jì)技術(shù)交流等。（4）QHSE部：HSE管理、檢查；質(zhì)量目標(biāo)制定、落實(shí)，質(zhì)量管理、檢查及監(jiān)督；投產(chǎn)的組織及培訓(xùn)；事故調(diào)查與處理等。（5）協(xié)調(diào)部：負(fù)責(zé)工程開工管理協(xié)調(diào)、征地協(xié)議的辦理、大型會(huì)議的組織、對(duì)外聯(lián)絡(luò)及車輛調(diào)度等。（6）采辦部：負(fù)責(zé)EPC采辦計(jì)劃的監(jiān)督、駐廠監(jiān)造的監(jiān)督、參加關(guān)鍵材料設(shè)備的驗(yàn)收及監(jiān)督EPC采辦招標(biāo)管理工作等。（7）控制部：主要負(fù)責(zé)工程進(jìn)度計(jì)劃控制管理、投資控制管理、合同管理和工程款的撥付的管理。（8）文控部：負(fù)責(zé)工程信息的收集、出版、發(fā)放與歸檔管理工作，負(fù)責(zé)組織協(xié)調(diào)各部門竣工資料的歸檔管理工作。蘭—銀輸氣管道工程、鄯善蘭州原油商業(yè)儲(chǔ)備庫工程的成功投產(chǎn)及正常運(yùn)行，使PMC管理模式得以充分肯定，得到建設(shè)單位及業(yè)界的好評(píng)，也為石化行業(yè)后續(xù)PMC管理工作的推廣奠定了基石。

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