第一篇：項目管理團隊建設論文

工程項目管理團隊建設分析

摘要：隨著時代進步，建設工程項目管理方式越來越流行，傳統(tǒng)的管理模式已經(jīng)不能適應現(xiàn)在越來越大型、越來越復雜的工程項目。同時，項目管理團隊越來越復雜，而團隊建設落后于項目管理的需求，因此建設工程項目管理團隊建設越來越引起重視。關鍵詞：工程項目管理；團隊建設 1.我國工程項目管理團隊建設現(xiàn)狀

我國對項目管理的認識普遍停留在物質(zhì)資料管理層面，而忽視團隊建設這一決定因素。部分企業(yè)、公司的領導層人員思想意識落后，不具有現(xiàn)代管理的基本知識，一些傳統(tǒng)的做法和想法缺乏對人管理的科學性和民主性，同時領導層也沒有足夠的知識結(jié)構(gòu)來展開先進的、科學的團隊建設與管理工作。企業(yè)領導層自身存在問題，無法帶出優(yōu)秀的管理團隊，導致企業(yè)沒有好的企業(yè)文化和好的團隊管理與建設。要想在競爭中立于不敗之地，就必須加強團隊建設，充分發(fā)揮項目成員的主觀能動性和潛能。

2.項目管理團隊建設的核心問題 2.1 團隊建設目標的確定

團隊發(fā)展的階段包括形成階段、震蕩階段、正規(guī)階段和表現(xiàn)階段，根據(jù)團隊不同階段的不同特征，應當制定相應的團隊建設目標。項目團隊建設形成階段，項目經(jīng)理應重點把精力放到團隊建設上，相應淡化對外交流。此階段團隊中的個體成員轉(zhuǎn)變?yōu)閳F隊成員，開始形成共同目標，團隊建設的目標為明確組織關系、增加相互信任、提高工作效率、清晰角色和期望，加大對團隊的投入，初步形成整體。

震蕩階段團隊成員了解加深，進入磨合期，容易形成小團體。團隊成員開始執(zhí)行分配的任務，一般會遇到超出預想的困難，個體之間可能發(fā)生爭執(zhí)，互相指責，并且開始懷疑項目經(jīng)理的能力。振蕩階段團隊建設的目標是增強理解、加強責任意識，減少責難、權力斗爭、競爭、小團體，提高合作、激勵、協(xié)調(diào)，增強團隊成員之間的彼此認同感，強化團隊意識。

項目團隊建設正規(guī)階段，經(jīng)過一定時間的磨合，團隊成員之間相互熟悉和了解，矛盾基本解決，項目經(jīng)理能夠確立正確的關系，可以將工作重心從內(nèi)部協(xié)調(diào)轉(zhuǎn)移到對外交流。在正規(guī)階段團隊運作步入正軌，團隊成員集體榮譽感增強。此階段項目團隊建設的目標是使角色任務明確、責任和工作目標明確，認同工作程序、制度，建立信任、自信，反饋及時，有歸屬感，提高團隊成員表達力、創(chuàng)造力、執(zhí)行力。

表現(xiàn)階段時，隨著團隊成員相互之間的配合默契和對項目經(jīng)理信任，成員積極工作，努力實現(xiàn)目標。此階段集體榮譽感非常強，隊員會努力捍衛(wèi)團隊聲譽。表現(xiàn)階段團隊建設的目標是合作、協(xié)調(diào)順暢，具有強烈的團隊感，對工作高度投入，互相支持，團隊能力高度自信，工作高績效，形成網(wǎng)絡，高激勵。2.2 團隊角色的準確定位

在項目管理過程中，準確的角色定位使得整體工作開展更具效率。在一項工作中，團隊成員首先表現(xiàn)出來的是根據(jù)項目所要求的經(jīng)驗和知識要求的工作角色，當工作一段時間后才會了解團隊角色的重要性。貝爾賓曾對工作中的角色進行了性格和功能的分類，大致可分為領導、談判代表、經(jīng)理/員工和智者。貝爾賓認為，正是由于團隊各角色在性格和功能上的互補才使得團隊可以不斷取得成功。因此在團隊建設中，也可參照貝爾賓的團隊角色模型的理論框架，確定項目團隊中各成員的角色狀態(tài)，使成員更清楚地了解團隊要求其扮演的角色，以使得該成員的自身特色能更與團隊需求相吻合，使得項目工作開展更具效率。2.3 制度建設

項目管理團隊的制度和工作流程是團隊員工工作的準繩、方向，是項目管理團隊建設的基礎，項目管理制度建設包括項目行政管理、項目控制、變更管理、信息管理、工程設計管理、合同管理、試驗、移交和驗收、風險管理等所有項目管理過程，所有工作流程必須清晰明了。加強制度建設可以使團隊成員知道如何達到目標，建立規(guī)范可以使各項工作有標準可以遵循，只有建立制度約束才能保證團隊的正常運行。2.4 激勵體系的建立

激勵是現(xiàn)代管理的主要職能，有助于激發(fā)和調(diào)動員工的工作積極性；有助于將員工的個人目標導向項目目標的軌道；有助于增強項目的凝聚力，促進項目成員協(xié)調(diào)統(tǒng)一。項目經(jīng)理作為項目的“靈魂人物”，要充分了解團隊成員的內(nèi)心需求，從而采取有效的激勵措施。建立具有針對性的激勵政策，可以開發(fā)員工的潛在能力，促進在職員工充分的發(fā)揮其才能和智慧。需要兼顧企業(yè)和員工的利益，考慮到大多數(shù)人的利益，廣泛聽取基層員工意見，制定出合理的分配制度。

對人員的激勵可以采用精神激勵和物質(zhì)激勵，人員激勵是對項目成員工作成果的認可，可以讓項目成員認識到自己工作的價值，從而激發(fā)項目成員的工作積極性和主動性。精神激勵通?？梢圆捎每陬^表揚、書面表揚、增加信任感、委以重任等加以實現(xiàn)。物質(zhì)獎勵可以采用發(fā)放獎金、增加福利等方式實現(xiàn)。如果項目經(jīng)理趨向著重于集體獎勵，當他們需要獎勵個人成績的時候就需要時間，這不僅是對特殊貢獻的補償，也是提醒他人什么行為是值得效仿的。經(jīng)理們善于運用不同的方式影響別人，在項目參與者的頭腦中建立起一個感情賬戶，更明確地說，在獎勵過程中可以通常采用表揚信、公開認可突出業(yè)績等靈活方式激勵認可個人的貢獻。2.5 團隊文化建設

建立項目管理團隊合作的共同基礎是共同價值觀。它能指導人們度過艱難的時刻和做出較難的決定，當與團隊成員擁有同樣的價值觀時，隊員的行動就會反映出這些價值觀，合作將會進行得較為順利，關系將更為牢固，每個人將得益。

在項目管理團隊運作之前，項目管理團隊開展“營造合作氛圍”活動。為了團隊的興旺，團隊和團隊中的人必須尋找更廣泛的技能和更全面的觀點，了解如何合作以建立有效的伙伴關系是這些技能之一。合作讓你與他人分享責任，并共享知識、創(chuàng)造力和經(jīng)驗。建立合作關系并不是容易的，尤其是當人們有不同的背景并持有不同的觀點時，但當與同你一起工作的團隊成員擁有一套基本價值觀或標準時，合作就變得較為容易。合作雙方有共同的理解，對如何相互對待也有同樣的期望，這時他們的行為就會比較容易預測，雙方在開始討論問題時，就有共同語言。2.6 溝通

斯蒂芬·羅賓斯認為，團隊是為了實現(xiàn)某一目標而又相互協(xié)作的個體組成的正式群體。也就是說，團隊是由一些具有共同信念的人為達到共同目的而組織起來的，各成員通過溝通與交流保持目標、手段的高度一致，從而能夠充分發(fā)揮各成員的主觀能動性，運用集體智慧將整個團隊的人力、物力、財力集中于某一方向，形成比原組織具有更強戰(zhàn)斗力的工作群體?？梢姕贤▽σ粋€團隊具有重要意義，團隊建設要加強溝通建設。

溝通具有多種形式，可以是正式的或非正式的、書面的或口頭的、計劃的或臨時的。溝通渠道、信息傳遞、每個信息的最佳溝通形式對支持團隊協(xié)作和協(xié)調(diào)是至關重要的。

溝通不僅僅是訴說，更重要的是傾聽。通過聆聽員工的心聲，回答他們的問題，提供建議，可以為他們提供支持。因此，項目經(jīng)理應善于捕捉成員間不同的心態(tài)，理解他們的需求，幫助他們樹立共同的奮斗目標，增強團隊的凝聚力。2.7 項目管理團隊的操作規(guī)范（1）以用戶為中心（2）目的明確

（3）有效會議和相互交流的習慣（4）指導原則

（5）建立公認的限制條件（6）職責明確（7）反饋信息

3.對我國建設工程項目管理團隊建設的建議

隨著不斷實踐和理論創(chuàng)新，工程項目管理團隊建設理論取得了很大發(fā)展。在這過程中要系統(tǒng)研究國際上相關項目管理團隊建設理論，充分借鑒其合理成分，努力與我國工程項目管理體制和管理文化相結(jié)合，構(gòu)建適應我國工程特點的工程項目管理團隊建設理論?，F(xiàn)階段，提高我國工程項目管理團隊建設水平應從以下幾方面入手： 3.1 加強項目管理的道德建設 我國在過去的職業(yè)教育過程中，強調(diào)政治思想教育，忽視職業(yè)道德教育，加上在向市場經(jīng)濟過渡的過程中，過分重視經(jīng)濟利益，對道德要求缺失，特別在工程項目管理領域，在項目管理團隊建設過程中，團隊成員沒有道德要求和約束，致使質(zhì)量問題、經(jīng)濟問題、安全問題、進度問題等層出不窮，成為治理腐敗的重點領域。因此，加強工程項目管理的道德建設顯得十分重要。項目管理人員的職業(yè)道德是項目管理團隊建設的基本要求，良好的職業(yè)道德將規(guī)范項目管理團隊建設，規(guī)范團隊成員行為，使團隊的要求變成自己的自覺行動。3.2 創(chuàng)建信息共享平臺

項目管理團隊需要構(gòu)建開放的信息共享平臺，這樣有利于團隊成員不斷獲取團隊的相關信息，尋求自己在認知上與組織的一致性。而目前在建設工程項目管理中，很多情況下，在信息交流的過程中噪聲很多，致使組織信息交流不暢、甚至出現(xiàn)沖突，卻將沖突看成是具有破壞性的，總是想方設法的避免沖突，組織成員似乎都患上一種沖突恐懼癥。而真正的問題是信息不共享、溝通不暢通，因此，建立信息共享平臺才能從根本上解決問題。3.3 維護團隊內(nèi)部公平

團隊成員彼此之間應當是親密無間的合作伙伴。但由于激烈的競爭，使得團隊成員相互隱藏自己的弱點和錯誤，不愿意給別人提出建設性的反饋意見，阻礙團隊的進步，這些在建設項目團隊建設中都是應當盡量避免和嚴格控制的，如果不能有效的控制，即使團隊得以建立，其效率也不可能達到滿意的效果。因此，首先要保證團隊內(nèi)部資源分配公平。在項目管理活動中，要根據(jù)各部門的實際情況，包括在項目活動中的重要程度、今后的發(fā)展?jié)摿Φ冗M行資源分配，并且保持分配政策的穩(wěn)定性和可完善性。此外，要賦予成員一定的參與決策權。實踐表明，只要成員參與了決策，不管最終的分配結(jié)果是否真的公平，他們的公平感都會顯著地提高，從而強化成員對組織的認同，提升組織內(nèi)部成員的評價水平。4.小結(jié)

隨著項目管理理論和實踐體系的不斷成熟，項目團隊建設因素得到越來越多的關注。不斷加強團隊建設，就是培養(yǎng)、改進和提高項目團隊成員個人以及整個團隊的工作能力，使項目管理團隊成為一個有執(zhí)行力的整體。本文對團隊建設的幾大核心問題進行研究，解決好團隊形成各階段的目標、團隊成員的角色定位、制度建設、文化建設、建立激勵體系、溝通以及明確團隊操作規(guī)范等是工程項目管理中團隊建設的關鍵，對不斷提高管理能力，改善管理業(yè)績，全面實現(xiàn)建設項目整體效益起著決定性作用。

[參考文獻] [1][美]Avraham Shtub，Jonathan F.Bard，Shlomo Globerson.湯勇力，等，編譯.項目管理過程、方法與效益[M].北京：清華大學出版社，2009.[2]曾仕強.中國式團隊[M].北京：北京大學出版社，2009.[3]周敦友.大型工程項目管理團隊建設研究[J].建筑經(jīng)濟，2010.[4]李瑩.淺談項目管理中的團隊建設[J].思想政治，2011.[5]李秀娟.高校工作室項目管理團隊的組織認同感研究[J].中國管理 信息化2013.

第二篇：項目管理及團隊建設

淺談項目管理中團隊組織和建設

---以《飛黃騰達》、《贏在中國》部分案例為參考

百大剛

項目團隊不同于一般的群體或組織，它是為實現(xiàn)項目目標而建設的，是項目人力資源的聚集體, 項目團隊建設是項目成功的組織保障。項目的運行和操作中，可能項目的結(jié)果是美好的，鼓舞人心的，但整個過程卻讓人痛苦不堪，這就是項目。只以以目標是否完成作為一個重要的參考標準，而過程始終是不納入項目成績的考核標準之中。

1、團隊在目標的認識：

在團隊成員對目標的具體認識上是存在著明顯的差異：基本上可以概括為“放長線釣大魚型”和“細水長流型”。在《飛黃騰達》中peris團隊非常在意馬車資源的使用效率。正如peris所說“我們故意留著馬車，等著捐巨款的人來臨。我們不能為了50美元就去發(fā)車，因為我們沒有足夠的座位留給捐巨款的人了”其重的是質(zhì)量。而trace團隊雖然也知道應該目標是去募集最多的錢，但他們是通過細水長流的方式去經(jīng)營馬車的，重的是收入上數(shù)量的積累勢必會因為許多小數(shù)目的經(jīng)營而浪費了許多資源。從這一點上面講其實也是一種資源的無效利用。效率最大化，成果最大化才是項目的王道。因此，在項目的操作執(zhí)行中，一口吃成個大胖子也算是是一條明智之舉，關鍵看你是否擁有這樣的一個資源。

2、團隊的組織成員建設上：

項目經(jīng)理：項目經(jīng)理的目標導向非常明確：募集最多的資金。piers最終能贏,是因為他牢牢地抓住了核心，最多的錢。他的“放長線釣大魚”的政策，他的人脈與口才,.經(jīng)驗都為他最終贏得了最多的資金。項目的成功與否不是trace這個項目經(jīng)理嘴里所說的：“我們已經(jīng)做到最好了，因為我們的馬車總是在忙個不停，每個成員也在全力以赴。”雖然trace團隊看起來比較和諧融僑，但是對于整個項目的考核標準來說就是馬車上到底裝了多少的錢，這才是關鍵。

成員溝通與激勵：溝通是合作的前提和保證，一個不善于相互溝通的團隊會浪費成員很多的精力。而《飛黃騰達》中的tperis團隊即是如此，ormasa在啟動階段就是說我一點也不尊敬我的項目經(jīng)理，我在團隊里就是去了解項目經(jīng)理的弱點然后去擊垮他。當然在激勵員工上也peris是不合格的。雖然peris在做項目啟動階段的時候進行了隊伍合作氛圍的營造，試圖去緩解與ormasa 的緊張氣氛。但是其只是一時的隱忍而已，并沒有真正的放下與ormasa之間的偏見。因此對于員工的激勵，可謂是一塌糊涂，甚至再與OMARSA的問題上反而起到了起了副作用。

雙重任務：隊伍內(nèi)的不和諧，讓不是當事人的其他成員面臨著其他的壓力，可能他們還要進行雙重的任務，特別是在項目經(jīng)理陷入團隊成員的矛盾中時候，其他成員要承擔雙重的問題會顯得尤為突出。

人們理想中的和諧團隊，高效團隊，才是真正的勝利者。但是在項目的游戲規(guī)則里面，唯一的評判就是可交付性成果。因此在項目合作中“只有最后笑的團隊才能笑的最好?！?/p>

第三篇：淺談項目管理團隊建設

淺談建設工程項目管理團隊建設

1、概述

項目活動是一種特殊的物質(zhì)生產(chǎn)過程，其生產(chǎn)組織特有的流動性、綜合性、勞動密集性及協(xié)作關系的復雜性，均增加了項目管理的難度，而最根本的問題還在于人員的管理（包括領導者及整個施工隊伍的建設及管理）即整個團隊的管理。

2、建設工程項目團隊管理中的問題

如今在建設工程項目管理中越來越注重團隊這一概念。這與傳統(tǒng)的職能組織結(jié)構(gòu)相比發(fā)生了巨大的轉(zhuǎn)變。傳統(tǒng)型的職能組織結(jié)構(gòu)，被劃分成一個個職能部門或一層層的層級部門。而在項目式的組織形式中，團隊是最基礎的組織形式，為了完成組織的整體戰(zhàn)略目標，按照工作的流程和類別形成了一系列的團隊。但由于這種組織結(jié)構(gòu)形式在建設工程項目管理中還算是個新的概念，發(fā)展還不成熟，所以還存在以下一些問題：

⑴ 觀念轉(zhuǎn)型不到位。

認為團隊等于一個群體或集團，這是一個概念的誤區(qū)，其實團隊并不是一個簡單的群體，而是群體中的一個特殊體。群體是指兩個或者更多的員工以一種方式相互作用，一名成員的行為和（或）業(yè)績受到另一個成員的行為和（或）業(yè)績的影響。分有正式群體和非正式群體。而團隊是正式群體中任務群體的一種特殊類型。是由實現(xiàn)一個目標的兩個或者更多的個體組成）。而在建筑工程項目管理中的團隊又是一種跨功能（職能）的復雜團隊。其具有自身的特殊性。

⑵ 缺乏信任。

完成一個共同的目的，其組織內(nèi)部人員必然要求相互信任，每一個持久的關系都需要一定程度的信任。團隊成員彼此之間應當是親密無間的合作伙伴。但由于激烈的競爭，使得團隊成員相互隱藏自己的弱點和錯誤，不愿意給別人提出建設性的反饋意見，這就是缺乏信任的表現(xiàn)，這些在建設項目團隊建設中都是應當盡量避免和嚴格控制的，如果不能有效的控制，即使團隊得以建立，其效率也不可能達到滿意的效果。

⑶ 溝通渠道不暢。

溝通是信息在傳送者和接受者之間進行交換的過程，從組織行為學來講，信息溝通是指人們之間的信息交換，從而達到人們相互了解，相互認識，相互影響的過程。指人與人之間的信息的傳遞。其目的是通過各種表現(xiàn)形式讓接收者理解信息的含義。而目前在建設工程項目管理中，很多情況下，在信息交流的過程中，噪聲很多，致使組織信息交流不暢。

⑷ 畏懼沖突。

人們通常將沖突看成是具有破壞性的，總是想方設法的避免沖突，組織成員似乎都患上一種沖突恐懼癥。但這只是一種片面錯誤的觀點。

⑸ 逃避責任。

項目團隊是一個特殊的群體，成員之間的工作是互補型。在實現(xiàn)目標的過程中一旦發(fā)生什么意外，應共同承擔責任，而在建設項目管理團隊，成員往往采取推諉、逃避責任的方式，甚至是相互指責。

⑹ 內(nèi)部競爭。

團隊成員之間雖然是一種協(xié)同合作的關系。但是，每個成員不僅有組織需要，而且還有自己的個人需要，成員之間，可能為了更好的達成自己的個人需要，而又同時處在一種彼此競爭的關系之中。如果這種競爭關系不斷加深，很有可能影響到原有的合作關系，從而毀滅團隊工作中成員的合作精神。

⑺ 組織自身的結(jié)構(gòu)設計和對團隊的控制。

組織對團隊的控制往往會集中在兩個極端，要么對團隊加強控制，要么不聞不問，任其發(fā)展。而要是組織自身的結(jié)構(gòu)設計也不合理的情況下，會使得組織的責任不清，在一定程度上會影響團隊的積極性以及溝通的效果。

3、解決問題的有效途徑

⑴ 建立正確的團隊建設意識，提高團隊領導的素質(zhì)

團隊成員在各自的專業(yè)應有所特長，但并不要求個個精英，重要的是成員之間要協(xié)同合作。在團隊建設過程中，團隊領導者的影響力都是最重要的，代表著整個團隊的前進方向。首先，領導者必須具有豐富的知識，是一個多面手：不僅要通曉有關的專業(yè)知識且要懂得領導藝術和管理科學，要有豐富的工作經(jīng)驗、社會閱歷、較強的分析能力和臨危不懼的氣魄等。

⑵ 多手段、全方位進行溝通和協(xié)調(diào)

溝通的渠道有很多，以項目經(jīng)理為例，如圖1所示。除此外，還有項目團隊之間的溝通，以及團隊成員之間的相互溝通與交流。溝通是項目團隊建設與目標實現(xiàn)的關鍵因素，溝通不暢，往往會造成許多管理上的問題，如本位主義、各種誤解，不公平感等。因此在項目團隊中應開展全方位，多手段的溝通與協(xié)調(diào)，包括正式的和非正式的多種手段，如發(fā)布指令、例會、個別交談、建議、討論、員工調(diào)查等。

沖突是任何一個團隊建設過程中不可避免的現(xiàn)象。有建設性沖突和破壞性沖突兩種。前者往往會讓人們發(fā)現(xiàn)問題的所在，激發(fā)人們?nèi)ふ腋玫慕鉀Q方法，有益于團隊的建設，后者對達成組織的目標起著阻礙的作用，若處理不當，往往會破壞團隊的凝聚力。由于其不可避免性，組織應該正確的對待，合理有效地利用建設性沖突，提高團隊的競爭力和凝聚力，使其產(chǎn)生積極的效果，且在溝通的過程中一定要目標明確，只有明

確了項目的目標，成員才能適宜地采取行動，而成員之間才能責任明確，避免扯皮產(chǎn)生破壞性沖突。只有設法減少破壞性的沖突才能有利于團隊的建設。

⑶ 堅持和落實以人為本的思想

項目團隊的核心在于協(xié)同合作，提高團隊整體績效。但是，團隊的合作并不是要求團隊的成員采用犧牲“小我”、放棄自身利益的方式來換取“大我”。團隊合作的本質(zhì)是“以人為本”，并重每個成員的角色分工與自我價值，充分發(fā)揮團隊個人的才能，創(chuàng)造出盡可能大的團隊績效，而不是犧牲團隊成員的利益去完成一項符合團隊利益的任務。因此，在團隊建設的過程中，只在真正堅持和落實“以人為本”的思想，才能在團隊中營造一個明朗的氛圍，正確的團隊價值觀，同時也可使得團隊成員在信息交流中有個暢通無阻的渠道。

⑷ 定期培訓是營建團隊的不可缺少的手段

技術的發(fā)展和市場的變化要求企業(yè)員工不斷的學習新的知識和技能，否則就不能適應市場的變化，甚至不能勝任工作。企業(yè)也可以把培訓機會作為工資之外的一種回報的手段、對于現(xiàn)代企業(yè)來說，企業(yè)培訓并不是由于技術和經(jīng)營上的落后才進行的，企業(yè)培訓已經(jīng)成為持續(xù)不斷地學習和創(chuàng)新的手段和工具、企業(yè)培訓不僅包括技術和業(yè)務培訓、知識和技能培訓，更包括企業(yè)精神和文化的傳遞與傳播以及員工職業(yè)道德的提升、特別是對于新進入團隊的員工，這些培訓是必不可少的、培訓必須講求效果，必須是有計劃的、普遍的、不能是隨機的，那樣會挫傷員工學習的積極性，并且損害企業(yè)的溝通交流氛圍，最終破壞企業(yè)的文化。

(5)豐富團隊的精神文化生活是提升團隊意識的潛在助手

建設工程項目中的精神文化生活往往是一個薄弱環(huán)節(jié),由于參與項目的人員組成的復雜性及建設工程本身的流動性決定了項目中缺少必要的文化生活。然而定期組織有團隊參與的活動不但會起到有張有弛的放松還會使團隊在活動中協(xié)作意識空前高漲。

4、結(jié)束語

團隊建設是項目管理中必須重視的問題，可采用多種途徑多種方式來增強團隊意識，建立企業(yè)文化，“以人為本”，注重每個成員的角色分工與自我價值，充分發(fā)揮團隊個人的才能，創(chuàng)造出盡可能大的團隊績效。

第四篇：項目管理團隊建設建議

項目管理團隊建設建議

1、傳、幫、帶：

工作中項目經(jīng)理和資深工程師應該給年輕的專業(yè)工程師明確工作內(nèi)容、工作方法、工作目標，告訴他們什么才是現(xiàn)場管理過程中關注的重點。同時，過程中一定要注意檢查工作效果，及時的修正其工作中的偏差，讓年輕的同事少走彎路。初期的工作安排、重點提示等最好以文字形式發(fā)給年輕的工程師，這樣的話他們進步的才會更快，轉(zhuǎn)變的才會更快。（提醒年輕的同事：領導口頭安排的事情或是有益進步的經(jīng)驗、心得一定要隨時記下來，過后多想、多總結(jié)，做個有心的成長者）

2、同事間、與合作單位間交流

和周邊的任何人打交道都不能帶有成見，尺有所短寸有所長，任何人都有他的長處，不能總盯著別人的短處，要多看別人的優(yōu)點。作為一個管理者，幫助身邊的人提高其短板，用欣賞的心態(tài)與人相處，才算得上稱職的管理者，尤其是中高層管理者。（提醒年輕的同事：從踏入社會第一步就以此種心態(tài)待人、對事，在通往成功的路上才會更加暢通，少走彎路）

3、工作溝通

技術問題無職務高低，一定要虛心聽取多方面的建議和不同聲音。如果總是自以為是、高高在上，簡單粗暴打斷別人的建議，那么你的信息量會越來越少，你也永遠聽不到真實的聲音。這種情況對項目發(fā)展是極為不利的，所以一定要做一個虛心、善于傾聽的人。即使你認為別人的思路是錯的，也要聽完，哪怕不做也不要緊，但一定要懂得禮節(jié)上的一些東西。（提醒年輕的同事：從踏入社會第一步就以此種心態(tài)待人，別人會愿意和你多交流，你的學習渠道就會更多、進步的會更快）

4、更清楚的認識自己

在工程順利時，一定要認清自己，不能盲目夸大自己在其中的作用，應該更深刻的意識到這是各合作單位、各合作團隊共同努力的結(jié)果。就目前B07項目發(fā)展現(xiàn)狀，兩家總包單位的付出占到75%甚至更多，監(jiān)理和業(yè)主占25%。（提醒年輕的同事：腳踏實地做事、戒驕戒躁、簡簡單單、功到自然成）

5、學會主動工作

學習和研究自己每天應該關注什么、項目管理的目標是什么，做事必須有目標、有標準，最終才會有好的結(jié)果。否則，等待我們的就是處理不完的問題、天天被工作趕著跑，結(jié)局就是天天領導批、目標沒實現(xiàn)、個人無成長、職業(yè)無發(fā)展。（提醒年輕的同事：一定要做一個有心的人，懂得自己給自己規(guī)劃工作內(nèi)容、工作標準、工作目標并及時檢討自己、總結(jié)自己）

6、管理“度”的掌控

對合作單位的管理一定程度上要幫，態(tài)度要友善。但并不意味著放松管理，對原則性的東西堅決不能退讓。由其是質(zhì)量、進度、安全文明施工等三個方面，我們退一尺，施工單位就能進一丈。必須要有理、有據(jù)對施工單位進行有效管理，這個度一定要控制好，既不能損害中海的利益，也不能損害施工單位合理、合法的利益。

2013年10月15日

第五篇：IT項目管理實踐團隊建設

IT項目管理實踐團隊建設

團隊建設的加強

IT本身的特點造就了知識更新迅速和人員流動頻繁的情況,這種情況下，人員的流失經(jīng)常會對項目的運作產(chǎn)生較大的影響。比如一個骨干技術人員的跳槽，很可能會導致項目的一部分癱瘓。

如何針對IT行業(yè)的特殊性來管理項目團隊呢?

IT項目管理不僅僅是領導并激勵團隊成員的能力，同時也是在對技術的熱愛和實踐中尋求平衡的能力，當然，項目管理的目標不是為了技術而技術，而是朝著特定的目的（更好的客戶服務、產(chǎn)品質(zhì)量和更高利潤）的漸進過程。項目管理是一個要求高度平衡的工作。

項目經(jīng)理要做好團隊組織和技術使用的平衡工作

團隊建設，簡單講就是：給你一撥人，你得能把他們攏在一起，朝著一個方向走。怎么做呢？下面就把個人實踐中，認為應該優(yōu)先考慮的一些做法給列出來：

首先，一切的前提—尊重！不懂得尊重人，一切都無從談起。這個尊重不是來自鬼都不相信的“人人生而平等”，而是來自于堅信“只要是個人，就有比自己強的地方，就有用”。這個尊重是有形的，是可以看得出來、感覺得到的，比如說：你對人的守時、守信、虛心聽取意見等等。最大、最可貴、最有效地的尊重是信任！這體現(xiàn)為對團隊成員的合理、有效的授權和委任。

然后是溝通，把情況了解上來，把影響施加下去。好的溝通就像一個靈敏有效的神經(jīng)系統(tǒng)，又像是機件運行的潤滑劑。溝通的手段多種多樣，自己比較喜歡用的有：聊天；有人曾經(jīng)問我：怎么整天見你跟人聊天?。课业幕卮鹗牵毫奶煲彩枪ぷ?。因為，那不是亂聊的，尤其在時機和話題的選擇上。目的只有一個—拉近距離，融洽氣氛，了解情況，施加影響。還有比較喜歡用的就是娛樂，尤其是下棋、打牌、喝酒，這三項活動最能體現(xiàn)人的性格，想藏都藏不住。性格無所謂優(yōu)劣！最重要的是要因人而異，善加利用。通過合理的組合，減少沖突，增強合力。

還有就是文字記錄，一定要讓團隊成員，尤其是關鍵成員養(yǎng)成做文字記錄（正式非正式）的習慣，這對團隊建設本身不是十分重要，但從企業(yè)管理和項目管理的角度來看，卻是非常重要。而且，團隊建設的目的，也是為了最終把工作做好。

然后是服務，這是團隊建設的核心內(nèi)容。要盡可能地把自己是頭、有權發(fā)號施令的念頭壓下去，把監(jiān)督、控制等字眼兒壓下去。更多地想的是對這個團體的責任，目的是要把工作做好。工作最終要靠整個團隊，而不是某個人來完成。要立足于服務，給團隊成員創(chuàng)造出一個良好的工作環(huán)境。

換句話說，組織者的任務就是把臺子搭好，讓團隊成員把戲唱好。不要擔心會被搶了風頭！一則，戲唱的再好，到上司那里匯報的還是你；二則，即便是團隊成員最終超越了你，你真誠地幫過他，他自然也會幫你，何樂而不為呢？所以，不要吝嗇在上司面前肯定團隊成員的成績，更不要邀功于己，諉過于人，這是非常忌諱的。要讓團隊成員放手工作，“錯了，責任是我的，對了，功勞是你們的”這句話，不但要說，更要做！

這里講的服務，既是工作上的，也是生活上的，都很重要，都要盡可能細致、周到。服務做好了，管理基本上也就到家了。這里需要指出的是：服務不等于遷就，是有原則的，也是在自己能力范圍內(nèi)的。還有，在這個過程中，會有不少誤解、委屈，也會很“吃虧”，沒辦法，誰讓你是頭呢，如果你想把工作做好，這些你都得認嘍，吃這些小“虧”占“工作做好”這個大“便宜”。等成績出來的時候，那些誤解、委屈也就沒了，你收獲得將是一幫多少年后都還彼此眷顧、相互信任的朋友和一段美好的回憶。

還有協(xié)調(diào)和組織，也就是把合適的人放在合適的位置上。實際上，作為一種具體的技能和工作內(nèi)容，這是和尊重、溝通和服務是連在一起的。把前幾項做好了，協(xié)調(diào)組織基本上就是個水到渠成的問題。由兩個需要注意的方面，一是要注意實際情況，因人就勢；一是要注意盡可能多地、合理地授權，管得越少越好。

再就是激勵。物質(zhì)獎勵是必要的，但一定要慎用、少用。因為，好事往往會變成壞事，尤其對于時下的國人而言。不但起不到激勵的作用，反而造成不必要的麻煩，增加攀比、猜忌等矛盾，破壞氣氛。而且，如果老是要靠物質(zhì)刺激來激勵的話，就說明組織、薪酬體系有問題。

激勵更多的應該是精神層面的，最有效的就是對人真誠的尊重和信任、充分有效的授權和對成績及時有效的肯定，最不濟也可以用哥們義氣。如果你能真正重視團隊成員的意見并給予充分、有效、適當?shù)氖跈?，完成任務時給予及時的肯定，失敗時給予真誠的幫助和鼓勵，比許諾獎他多少多少錢產(chǎn)生的激勵作用要來的強烈和持久的多?！笆繛橹赫咚馈保m然沒必要那么夸張，但作用絕不可低估。每個人都希望自己的工作獲得認可，及時、公開的表揚就顯得很重要了，那代表著認知、肯定和認同。

最后，也是最重要的，就是個導向問題。前面提到的種種，都要以一個原則為導向，那就是：產(chǎn)生合力，達成目標，最終目的是要把工作做好。這是基本準則，也是衡量團隊建設成功與否的標準。

總之，團隊建設說難不難，說易不易，關鍵在于你如何把握。只要你熱心、誠懇、負責任，肯和團隊成員交朋友（洛陽有句話：伙計擱好了，活也就做好了），加上一些必要的技巧（不是玩心眼），和上司的支持（這也非常必要），團隊不愁建不好。

非常手段的使用 關于團隊建設的一些心得

前一篇中講了團隊建設中應該著重、優(yōu)先考慮的一些做法，但是，革命不是請客吃飯，團隊建設中也不可能總是和風細雨，總會遇到一些非常情況，也總會用到一些非常手段。下面，就談一下自己信奉的一些名言和實際體會。

首先，既要可以“俯首甘為孺子?！币惨軌颉皺M眉冷對千夫指”。在面對對立、被誤會、被造謠中傷甚至暫時的眾叛親離等困境時，一定要夠堅忍！這其實不難做到，一個基本的態(tài)度是：活著，要充滿感激。這是我在學校當班長時，面臨前面提到的困擾時悟出的。當時的想法是：現(xiàn)在遭遇的種種比將來到社會上將要遭遇的，不只要少多少、輕多少，那么現(xiàn)在不就是一次好的鍛煉機會嗎？和你過不去的人不就是在幫你嗎？幫了你，不就該感激他們么？這樣想了以后，頓時渾身清爽，跑道操場上，當時的感覺就是陽光在每一個草尖上跳舞。其后是在進水口帶工程師組的時候，因為面臨要把失去的工期搶回來，又要轉(zhuǎn)變由來已久的工作作風，“亂世用重典”，又沒有過多的時間去解釋、通融，一時間惡名遠播。但當時經(jīng)過多年的歷練，已經(jīng)很自信了，知道自己是什么樣的人，也堅信時間和事實能證明一切，再加上上司的信任和支持，最終也挺過了這一關。另外一個基本態(tài)度就是：不要害怕得罪人，不能以和求和。原因很簡單，你來工作的目的是干活拿錢，是把工作做好，不是來交朋友的。所以，對危害團隊的人和事，一定要堅決反對，處理起來要當機立斷，毫不手軟。這方面，我又成功的經(jīng)驗，也有深刻的教訓。曾經(jīng)有兩個人，自己判定他們不適合待在團隊里，但因為有上司地說請給留了下來，最終都惹了一些不必要的麻煩，后一個還給工作造成了較大的損失。

有了基本的態(tài)度以后，策略上，“誰是我們的朋友，誰是我們的敵人，這是革命的首要問題”。實際上，這也是團結(jié)一切可以團結(jié)的力量，爭取大多數(shù)；孤立、分化、瓦解、打擊極少數(shù)的問題。即便是在要打擊的極少數(shù)里頭，也還要再講個“首惡必懲，協(xié)從不糾”?？傊驌裘嬉M可能的窄！因為，這絕不可能雙贏，所謂“殺敵一千，己傷八百”。所以，一定要慎重，而且，必須是在團隊利益受到危害時逼不得已的選擇。這里講的敵友，衡量的標準就是是否危害團隊利益，絕不可憑個人好惡。

敵友問題搞清楚了，下一個面臨的就是雷鋒說的：對待同志，要像春天般溫暖；對待敵人，要像嚴冬般冷酷。一旦決定對危害團體利益的人和事采取行動，就一定要堅決有力，次數(shù)上要盡可能少而精，力度上要盡可能穩(wěn)準狠。要讓人知道，你手里有劍，而且，一旦需要，這把劍會毫不留情地砍下來的。這樣做的原因，還有一點就是：對待人的群體，在認同“性本善”的同時我還認同棗核理論。就是說：在群體里頭，特別好的和特別壞的都是少數(shù)，絕大部分人是集中在中間的，往兩頭跑的。榜樣的力量是無窮的！決定這個群體性質(zhì)的關鍵就是看哪頭得勢。作為一個團隊建設者，就是要懲惡揚善，樹立正氣，形成良性循環(huán)。一旦形成良性循環(huán)，工作就非常順利了。

至于說具體手段，就要因人就事，不拘一格了。毛澤東講：這個世界是復雜的，所以我們的思想也要復雜一些。尤其你面對的人，往往都是小人、惡人、自認為聰明的人。所以，不講些手段，僅憑善良和正義是不行的。不要對手段抱有成見，其實和內(nèi)容決定形式一樣，目的決定手段。就像毒藥，可以用來害人，也可用來殺耗子，幫助人。手段本身無罪，關鍵看你用來做什么。不過，運用手段的時候，有一點一定要提防，不要像面具的故事那樣在戴面具的過程中被面具迷失了本性。依據(jù)自己的性格，追求和應用的手段就是不用手段，實在要用，也是一招制敵。武俠小說里講：無招勝有招。古龍更是塑造了小李飛刀。實際中，看著對方費盡心思玩手段對付你；你呢，你不跟他玩，只是好整以遐地看著，什么時候不想看了，一刀捅到他心口窩，他的所有動作戛然而至。你臉上不動聲色，但心里的感覺，爽！不過，這也說明自己的修煉還不夠，包括在這里舞文弄墨。真正的境界應該時寵辱不驚，心如止水。

還有一點：上司的信任和支持都非常重要，尤其在你面對非常情況、陷入困境的的時候！事實上，自己幾次成功的團隊建設經(jīng)歷，也都和上司的信任和支持分不開?？上У氖?，在處理和上司的關系上，我做得很不好，需要的是更多的反思、提高和轉(zhuǎn)變，主要是個性和觀念。和大部分人一樣，我認為跟上司走得近乎是巴結(jié)、逢迎、獻媚。自己曾長期津津樂道并引以為豪的是不會去故意和上司套近乎，得到信任是因為自己的實力。后來的兩件事情和兩篇文章是我改變了看法。一是遇到了一個巨細管理的上司，什么都想自己管，猜忌防范下屬，雖然他最終沒能怎樣，但確實給個人、給工作帶來了較大的困擾。還有一次經(jīng)歷，我曾一度失去了一位一直很信任和支持我的上司的支持和信任，雖然最終排除了干擾，但畢竟有了一段不愉快的回憶。再看看歷史上，那么多的忠臣良將被奸人所害，不都是教訓深刻么？后來，在學習項目管理的過程中，我看了兩篇文章，一篇是關于如何應對巨細管理的，一篇是關于如何看待辦公室政治的。具體內(nèi)容不管它，兩篇文章有一個共同點就是，碰到這些問題，不能逃避，要拋開傳統(tǒng)觀念，從問題的正面出發(fā)，積極應對。雖然其中種種行之有效的技巧我還是做不來，但起碼不像以前那樣反感。而且，一些基本的概念也已確立,比如：上司也是人；上司周圍的空間，與其讓小人、奸人去填補，不如你去填補；你可以對客戶做的，為什么不能對上司做，何況，上司是你最重要的客戶等等。

個人的體會，基本上就是這些了。和上一篇講的優(yōu)先考慮的做法不一樣的是：既然是非常手段，就只能在非常情況下使用，只是輔助手段；和上一篇講的優(yōu)先考慮的做法一樣的是：正確與否，都要以是否有利于團隊建設為衡量基準