第一篇：離職分析報告

離職分析報告

（一）針對“如何與自動離職員工進行離職面談”的課題，本公司綜合部課題小組各成員積極參與研究，歷時一個月多月終于完成，現(xiàn)總結(jié)如下：

一、課題開展總體情況1、2009年12月第2周——設(shè)定目標。1）建立員工離職面談標準化程序；2）總結(jié)離職面談方法及技巧2、2009年12月第2周——現(xiàn)狀調(diào)查。通過對標桿企業(yè)的離職面談程序及技巧的研究，對本公司的離職面談現(xiàn)狀進行調(diào)查。

3、2009年12月第3周——原因分析。提交公司現(xiàn)狀分析內(nèi)容。

4、2009年12月第4周——建立離職面談標準化程序。

5、2010年01月第2周——完成標準化程序修正并提交分析報告

二、離職面談現(xiàn)狀調(diào)查結(jié)果

根據(jù)不同層面的管理者進行訪談及問卷調(diào)查發(fā)現(xiàn)，管理者對直接下屬的離職人員幾乎都進行離職面談，人事部門對90%的離職人員也進行了問卷式調(diào)查，說明離職面談雖然在整個HR工作特別是在離職管理中越來越受重視。但是由于實際操作中遇到的一些問題，比如不能和員工進行很好的溝通，難以從離職面談中提取有效信息等使得“離職面談”沒有發(fā)揮其應(yīng)有的作用。究其原因：從調(diào)查數(shù)據(jù)上顯示，面臨的所有困難中，占比例最大的是“離職員工所說與所想的不相符”，共20人，占80%，其次是“面談技巧掌握不夠”（9人占36%）、“離職員工不愿配合”（8人占32%）和“改進意見無法實施”（7人占28%）。但是由于實際操作中遇到比較多的問題，難以從離職面談中提取有效信息等使得“離職面談”沒有發(fā)揮其應(yīng)有的作用。

三、改善措施

離職面談承載著管理者對它的眾多期望，但是在現(xiàn)實環(huán)境中卻面臨著種種的困難，需要在離職面談中加以改善才能更好的面對，更應(yīng)該對公司的用人環(huán)境進行改善：

1、補救和預(yù)防行動。建立上下級之間的溝通橋梁，形成良好的互動渠道，員工的想法和工作中的意見能夠及時接收和疏導(dǎo)處理，形成良性正面的工作氛圍。同時改善員工健康和工作環(huán)境的安全系數(shù)等。

2、戰(zhàn)略性改進。以員工為導(dǎo)向、給員工授權(quán)或開展團隊建設(shè)活動、改進流程等。以員工為導(dǎo)向、欣賞員工的表現(xiàn)，每一個人都希望受到尊重與賞識，管理者必須學習如何去了解員工的喜好、試著去滿足員工個人的期望，對員工的表現(xiàn)給予肯定?！笆跈?quán)”對今日工作環(huán)境而言，毫無疑問的是留住優(yōu)秀人才重要的策略。為了對員工提供不同程度的支持，管理者必須設(shè)法讓員工有能力獨當一面，并且避免對員工事事干預(yù)、控制的事情發(fā)生。

3、建立離職面談標準化程序。

4、對管理層人員進行面談相關(guān)知識的培訓。

員工離職意味著他的一個職業(yè)生涯告一段落，另一個新的職業(yè)生涯即將開始。此時，企業(yè)如果能夠出面對其既往生涯進行全面客觀的總結(jié)、評價，對其新的職業(yè)生涯進行必要合理建議，那么對離職員工來說將是莫大的安慰，也是企業(yè)對員工個人發(fā)展負責任的表現(xiàn)。因此，離職面談是“以人為本”的一種體現(xiàn)，既是對離職員工的撫慰或挽留，又是對在職員工的心理安慰，減少員工的離職給在職員工帶來心理波動。企業(yè)絕不應(yīng)該把員工離職面談看作是一種包袱或例行公事，而應(yīng)該高度重視，并納入員工關(guān)系管理體系之內(nèi)，使員工離職后仍然能夠成為企業(yè)的人力資源。

離職分析報告

（二）天士力集團，其前身是天津天使力聯(lián)合制藥公司，成立于1994年5月6日。市場范圍覆蓋了全國31個省市及東南亞、歐洲、南美、非洲部分國家。

公司現(xiàn)有員工2438人，科技人員比例為5、09%專業(yè)技術(shù)人員占比例為6、8%銷售人員所占比例為50、8%，產(chǎn)業(yè)人員所占比例為37、4%。（見附表1公司員工現(xiàn)狀）公司員工中學歷逐年上升，具有較高學歷的年輕員工在公司中占據(jù)主導(dǎo)地位，其中以研究院尤為明顯，形成了以一批博士、碩士為核心的公司研發(fā)隊伍，為公司的可持續(xù)性發(fā)展奠定了良好的基礎(chǔ)。目前，公司員工無論從學歷、年齡結(jié)構(gòu)，還是從能力上都漸呈合理。（見附表2公司高學歷員工分布狀況）

從公司1999至今的情況看，公司員工的流動率基本處于一種比較合理的流動狀態(tài)：每年進入公司的員工較多，同時，有少量員工由于各種原因離開公司，尋求自己的發(fā)展。為了把握公司員工流動的趨勢，盡量減少公司的優(yōu)秀員工流失，定期進行員工流動狀況分析是有必要的。

離職員工結(jié)構(gòu)分析

1、員工離職狀況

從2001年01月01日至2002年06月30日，共有33名文員以上的員工離職，其中男員工為22名，占總數(shù)的67%，女員工11名，占總數(shù)的33%；離職員工在公司平均工作時間為20個月左右，工作時間在20個月以內(nèi)離職的員工為20人，占離職總?cè)藬?shù)的60、6%，其中工作不到12個月的員工為16人，占離職總?cè)藬?shù)的48、5%；離職員工較多的兩個部門分別為：廣告公司（5人）和人力資源部（4人），共占離職總?cè)藬?shù)的27%；大學畢業(yè)分配來的員工為11人，占總數(shù)的33%，社會招聘員工為22人，占總數(shù)的67%；離職員工中包括兩名碩士和一名博士。

2、離職現(xiàn)狀分析

從員工離職現(xiàn)狀可以得到以下結(jié)論：男性員工的流動率較女性員工要高，男員工的離職率（67%）為女員工離職率（33%）的兩倍；大學應(yīng)屆畢業(yè)生在公司具有較好的穩(wěn)定性，社會招聘員工的離職率（67%）高于大學畢業(yè)生的離職率（33%），約為畢業(yè)生的兩倍；高學歷的員工忠誠度較高，員工離職人數(shù)較少；新員工對公司的忠誠度不如老員工的忠誠度高，老員工較新員工穩(wěn)定；員工離職主要集中在來公司的一年左右的時間中，占離職總?cè)藬?shù)的48、5％，主要原因有四：沒有做好員工選拔工作，導(dǎo)致部分不符合公司要求的人員進入了本公司，造成部分員工不能勝任工作或不能適應(yīng)本公司的工作環(huán)境或企業(yè)文化；公司為員工提供的培訓和發(fā)展機會比較少，許多員工必須離開公司攻讀學位，從而造成人才流失；()公司招聘時，沒有如實告訴員工公司的真實情況，造成少量新員工的預(yù)期和現(xiàn)實條件不符合，這既有新員工自身定位上的原因，又有公司主觀上的原因；公司內(nèi)部的溝通渠道較少，新員工不能很快適應(yīng)公司的工作環(huán)境。

員工離職原因分析

縱向比較，公司員工的流動人數(shù)有所增加，但是，流動率僅為2、1%左右，比上一年的2、6%有所下降，和社會總體流動率（約為5%）相比，公司的員工離職率是比較低的，員工離職原因呈現(xiàn)多樣化的趨向。通過對離職員工的訪談和調(diào)查，發(fā)現(xiàn)員工離職主要有如下幾個原因：

原因一：少數(shù)員工因違反公司規(guī)章制度和勞動紀律被辭退，其中3人因此離職，這對于一個組織維持運轉(zhuǎn)是有必要的，而且這個數(shù)字相對是比較低的，反映了公司員工具有較好的職業(yè)素質(zhì)和職業(yè)道德，公司有較強的能力維持組織的正常運轉(zhuǎn)；

原因二：部分員工因不適應(yīng)本職工作而被辭退或主動辭職。其中包括工作技能達不到工作崗位的要求的；不認同公司企業(yè)文化的；還有不能正確處理人際關(guān)系或工作關(guān)系而導(dǎo)致離職的；

原因三：部分員工因迫切希望進一步加強自身的專業(yè)知識而準備參加考研究生考試或因繼續(xù)攻讀學位，但公司不能提供此類條件造成了這些員工的離職；

原因四：部分員工出于自身職業(yè)生涯發(fā)展的考慮，不想長期在一個公司工作，希望通過換公司尋求新的發(fā)展，從而離開公司；

原因五：部分員工因公司提供的條件不能達到個人對工作、收入的預(yù)期而離開公司，或者認為公司的內(nèi)部選拔力度太小，在公司不太有可能晉升機會，去其他公司尋求個人發(fā)展空間；

原因六：還有少數(shù)員工因家庭原因造成了離職。

公司采用的人才政策

公司領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)對外部咨詢專家對離職員工所做的分析，廣泛聽取了公司員工和專家的建議，從如下幾個方面對公司的政策進行適當調(diào)整，以達到挽留人才，員工與公司同發(fā)展的目的：

1、加強員工選拔的力度。把好選拔員工的關(guān)口是預(yù)防員工離職的基礎(chǔ)，公司不僅要從備選人員的職業(yè)素質(zhì)方面考察其是否適合應(yīng)聘崗位，而且聘請人事測評專家參與員工招聘，對員工的個性特征、發(fā)展?jié)摿σ约皩镜钠髽I(yè)文化的認同程度等方面進行測評，從能力、氣質(zhì)類型、認同感上選擇最適合公司的員工。同時，考慮到應(yīng)屆大學畢業(yè)生和高學歷人才的穩(wěn)定性和對企業(yè)的忠誠度，加大了校園招聘的力度。

2、加強員工的培訓工作，選送員工進修。公司領(lǐng)導(dǎo)認識到，作為成長型企業(yè)，知識型員工占據(jù)了公司員工的主導(dǎo)地位，無論從員工個人的職業(yè)生涯規(guī)劃的角度考慮，還是從公司的長遠發(fā)展出發(fā)，加強對員工的培訓都是非常重要的。因此，公司進一步加強了培訓工作。首先，通過獵頭公司高薪聘請某著名外資公司的原培訓經(jīng)理，對公司的培訓工作進行了系統(tǒng)的變革；其次，培訓內(nèi)容更加豐富，既包括職業(yè)技能的培訓，也涉及公司管理、員工基本素質(zhì)等的培訓。培訓方式既聘請有專長的公司員工或外部專家進行公司內(nèi)部培訓，也采用和大學、培訓公司聯(lián)合培養(yǎng)的方式，甚至采用委托培養(yǎng)方式培養(yǎng)在職碩士、博士，滿足有這種需求的優(yōu)秀員工的需要。這種方式滿足許多優(yōu)秀員工對職業(yè)生涯發(fā)展的需要。

3、適度關(guān)心員工。公司有一部分優(yōu)秀員工確實是由于家庭原因而導(dǎo)致離職，公司領(lǐng)導(dǎo)努力從生活上關(guān)心員工，進行員工的工作滿意度調(diào)查，了解員工的思想狀況，及時發(fā)現(xiàn)公司管理中存在的問題；同時，對員工最關(guān)心的薪資體系、福利體系和培訓選拔體系進行了重大調(diào)整，受到了員工的好評，增強了公司的凝聚力，吸引了更多的人才。

4、外部招聘與內(nèi)部選拔相結(jié)合。公司認識到，外部招聘可以選拔有相應(yīng)經(jīng)驗的優(yōu)秀員工，只需少量培訓就可以擔負起重任，滿足了近年來公司快速發(fā)展的需要，但如果作為員工選拔的惟一方式的話必然會引起老員工的不滿。根據(jù)離職員工的現(xiàn)狀分析，發(fā)現(xiàn)外部招聘員工的離職率是較高的，不利于公司的持續(xù)性發(fā)展，而且會在一定程度上影響到公司員工的士氣。因此，要及時從公司內(nèi)部發(fā)現(xiàn)人才，培養(yǎng)人才，加強內(nèi)部選拔力度，建立員工晉升的通道，激勵員工士氣。

離職分析報告

（三）一、離職總概述：

2014年1月1日到2014年12月30日，期間共流失了1037名員工，其中事務(wù)職94人，占比9.06%；間接技能職人員88人，占比8.29%；直接技能職人員866人，占比82.64%。

二、人數(shù)分析

1、月離職人數(shù)分析：

受今年公司訂單的影響，2014年年初訂單比較多，車間員工招聘人數(shù)多，人員的流失相比較其它時間段要大。而年末的訂單相結(jié)比較少，故流失人數(shù)也較少（9月份因公司訂單減少的緣故，加班時間較少，造成車間比較多的人員提出離職）。

2、各部門離職情況分析：

事務(wù)職的流失人員最多的是計劃部，達到26人（部門總離職人員：76人），直接技能職流失最多的是生產(chǎn)部（老）達到340人（部門總離職人員：314人）。

3、核心崗位分析：

從圖表反應(yīng)出，2014年1月-12月公司核心技術(shù)崗位人員有14人離職，其中以開發(fā)部的核心崗位離職最多。在2015年開發(fā)部應(yīng)該加強部門人員管理工作，降低人員流失率。

注：核心技術(shù)崗位包括結(jié)構(gòu)工程師、項目組全體員工（不含文員）、品質(zhì)工程師、技術(shù)支持工程師。

三、離職人員信息分析

1、工作年限：

以上圖表反應(yīng)出，在公司服務(wù)期限在6個月內(nèi)的員工離職率較高，其次是1年到3年的離職率相對較大，服務(wù)期限越長的員工，離職率越小。根據(jù)離職面談數(shù)據(jù)得出分析：

① 新進員工在剛進入一家新的公司的時候，心理波動較大，因為他在進入公司前可能會對公司有一種期盼或是一個理想的模式，但在進入公司后可能會覺得現(xiàn)實公司與所理想的模式不太符合。因為，只要稍受外界一點點情緒影響就會辭職，又或者處于一個新的生活和工作環(huán)境的時候無法適應(yīng)。

② 車間現(xiàn)場管理人員（班長）與新進人員的勾通也造成了新進人員離職率高的原因，現(xiàn)場管理人員在與員工的溝通上以及管理上要注意方法、方式，以減輕員工的心里壓力。

③ 生產(chǎn)員工反饋新入職員工比老員工的達成工時要低，到手的工資不多，也是造成離職的主要原因。

3、學歷分析：

以上圖表反出，初中學歷的人員流失占比達到69.72%，占比是最大。我公司屬于制造業(yè)，相對而言車間員工的流失會比較大，而初中學歷的人員主要集中在車間員工，普通車間員工找工作成本 低，且工作容易找，故流失較高?？紤]到公司是國家級高新技術(shù)企業(yè)，所以后續(xù)在招聘車間員工時，盡早招聘高中或中專及以上的學歷，提升公司的學歷結(jié)構(gòu)。

2、年齡分析：

以上圖表反出，在公司服務(wù)平均年齡在21至25歲的員工離職率最大，比例達到39.31%。反之，年齡越長的員工，離職比率越小。分析得出結(jié)論：

① 年齡在18至20歲年齡段的員工，思想處在未完全成熟狀態(tài)，玩心重，本就屬于頻繁跳槽的群體。

② 而年齡處于21-25歲、26-30歲這階段的員工，正好與其職業(yè)心里發(fā)生沖突，因此階段的職業(yè)心里波動較大，并且此年齡段深受閱歷、金錢、愛情、地位、機會等個人因素影響，總懷著一種，“可以找到更好的工作”的心理而影響到辭職。

③ 而年齡超過31歲以上的人員相對穩(wěn)定，則此年齡段人員處在一個思想都較為穩(wěn)定的狀態(tài)，且大多數(shù)都有家庭，有責任，有家庭經(jīng)濟的壓力。因此，離職率相對穩(wěn)定。

四、離職原因分析：

從2014年起，人力資源部針對離職人員有做離職面談，在事務(wù)職員工中隨機抽取45人離職面談做樣本（占事務(wù)職總?cè)藬?shù)比重：31.91%），在技能職員工中隨機抽取55人離職面談做樣本（占技能職總?cè)藬?shù)比重：5.77%）。據(jù)統(tǒng)計分析主要離職原因如下：

事務(wù)職類：

從圖表反應(yīng)出：大部分的員工是因為工資偏低、發(fā)展空間有限找到更好而選擇離職。說明員工選擇離職時，更多的是比較看重薪資待遇、發(fā)展空間方面等因素的考慮。因此，公司在每年7月份調(diào)薪時，制訂核心技術(shù)崗位薪酬時，與市場行情相比要具有競爭力，而一般職能類的崗位在制訂薪酬時，與市場中等薪酬保持一致即可。

同時，完善公司內(nèi)部競聘選撥機制，針對一些基礎(chǔ)類的管理崗位或文職類崗位，建議從內(nèi)部員工中提撥，提高員工的工作積極性。

技能職類：

從圖表反應(yīng)出：大部分的技能職員工是因為工資偏低、工作時間太長而離職；與上級相處不融洽而離職的比重占到12.73%，說明相關(guān)部門的上級在與員工溝通的過程中，溝通表達不正確，也是造成技能職人員離職的一個重要原因。

五、改善措施/建議

結(jié)合以上離職原因分析及公司發(fā)展現(xiàn)狀，從以下幾方面提出改進建議，試圖在一定程度上增強公司員工的穩(wěn)定性。

1、加強新員工試用期的跟蹤管理工作：人力資源部與用人部門需定期跟進新入職員工在公司的表現(xiàn)，用人部門要做好新員工崗前培訓，積極引導(dǎo)新員工融入新的環(huán)境。

2、完善公司各崗位的職位發(fā)展通道：讓員工清楚知道本崗位的職位晉升方向，同時，加強對員工的專業(yè)知識及技能的培訓。

3、招聘要方面：從年齡分布情況得知，31-40歲這一階段的人員穩(wěn)定性比較高，所以針對在招聘車間一線員工時，盡早優(yōu)先錄用高中或中專以上，且年齡有28-38歲左右的人員，學歷相對比較高，接受新事務(wù)能力強很多。另外，這一類人員有經(jīng)濟壓力，不會平凡的跳槽。

4、做好選、育、留才方面的政策：嚴控公司人才選撥的要求，寧缺毋濫。同時，對于績效表現(xiàn)優(yōu)異的員工給予適當?shù)奈镔|(zhì)方面、精神方面的鼓勵，提高他們在公司的成就感。

5、繼續(xù)完善員工文化活動的建設(shè)：2014年公司增加了員工座談會，讓員工在座談會各抒己見，對于員工提出的合理訴求，公司給予積極妥善的處理，提高員工對公司的滿意度。另外，7月中旬公司成立了7支員工活動協(xié)會（登山隊、籃球隊、羽毛球、自行車隊等），定期有組織戶外活動，加強了員工間溝通交流，增加了員工對公司的凝聚力。因此，在2015年公司要更好的把員工文化活動做好、做強。

第二篇：離職分析報告

關(guān)于員工離職原因的分析

及解決建議報告

報告人：***

2006年5月23日

對近4個月公司新進人員數(shù)量統(tǒng)計分析：2月842人；3月429人；4月691人；5月約為500人；平均每月新進616人，占公司總?cè)藬?shù)約為14.6%。

通過與相關(guān)工作人員及離職人員的溝通，分析離職原因偏高的主要原因如下：

一、因無法請假而離職。此原因在離職原因中占有相當大的比重，目前生產(chǎn)線操作人員很難請到長假，從而導(dǎo)致自離。請長假目的有以下幾種：

1、回家探親；

2、回家定親或結(jié)婚；

3、身體原因；

4、其它原因。

在公司新進員工中，存在這種現(xiàn)象：原公司或集團員工已服務(wù)2-3年之久，離職回家約1-2月后，重新應(yīng)聘進入公司。

二、中基層管理人員管理方法與手段落后、粗暴，對下屬關(guān)心不夠。認為人力資源管理僅僅是人力資源部門的責任。

班、線級基層管理人員多數(shù)文化程度不高，未受過較為系統(tǒng)的管理理論培訓，工作壓力大時，使用粗暴的管理方式，原因分析不到位，技術(shù)指導(dǎo)不夠，卻在班前指導(dǎo)、班后總結(jié)時語氣生硬、態(tài)度惡劣。

三、目前員工離職規(guī)定中的工資算法存在問題，致使自離人員增多。

規(guī)定“正常辭工：年滿半年或半年以上的公司普通員工，提前二十天填寫《辭工申請單》交所在部門負責人，經(jīng)工場領(lǐng)導(dǎo)和人事部門審批后方可正式辭工。當月上班小于15日或現(xiàn)場結(jié)算工資按10元/天計算，無加班費；大于15日后辦理手續(xù)者，當月的工資可委托代領(lǐng)。班長級及以上員工按有關(guān)規(guī)定辦理。

臨時辭工：在本公司工作年限不足半年或滿半年后沒有提前二十天填寫《辭工申請單》而需辭工的普通員工。當月工資按8元/天計算，無加班費。班長級及以上員工按有關(guān)規(guī)定辦理?！?/p>

《規(guī)定》直接導(dǎo)致自離人員比例大于正常辭職人員，因為與正常辭職相比，自離的損失不大，況且正常辭職通常得不到批準。每月簽完工資后，會有成批人員離廠，各工場無法正確掌握人員動向，造成招聘需求的無計劃性或計劃不準確。

四、新員工進公司后給與的關(guān)心與指導(dǎo)不夠，不能很快融入企業(yè)中。

在初進公司時人員必然產(chǎn)生焦慮、煩躁的心情，無所適從以及對未來的不確定。這時最需要的是公司的關(guān)懷。其中，較高層次人員和成批學生表現(xiàn)尤為突出。較高層次人員在原公司基本都擔任一定角色，而初進新公司一切都是陌生的，假如沒有領(lǐng)導(dǎo)和前輩給與一定的指導(dǎo)與任務(wù)安排，將產(chǎn)生無所事事得不到重視的感覺。成批學生因剛從學校出來，對第一份工作期望較高，熱情也較高，希望能夠馬上得到重用，難免急躁，這時應(yīng)給與正確的指導(dǎo)，說明發(fā)展的方向，充分認識自己。

五、新員工在人力資源部掛靠時間過長，失去耐心自離。各工場招聘的無計劃性及不確定性，導(dǎo)致招聘工作每天都在進行，而新員工不能及時分配下去。掛靠時間最長曾達月余。

六、細節(jié)方面仍有欠缺。例如員工生日聚會、每月優(yōu)秀員工評選、婚喪禮金等活動或制度均不完善，凝聚力不夠。

公司一直倡導(dǎo)人性化管理，但不能只停留在表面和口頭上，應(yīng)拿出切實可行的方案，重點是預(yù)防離職，降低人員流動，當然正常的人員流動對公司是有益的，也是我們愿意看到的。針對以上造成員工離職的原因，建議解決方案如下：

一、對于在公司服務(wù)滿一年以上者可安排15-20天探親假期（是否有薪另行商議），各部門可按每月及人數(shù)比例，在不影響正常生產(chǎn)活動的情況下，安排休假。各部門可采用休假先后順序不同的方法，差開天數(shù)，逐個休假。

二、對中基層管理人員進行系統(tǒng)培訓，應(yīng)確立人力資源管理不僅僅是人力資源管理部門責任的思想。這對公司不僅是人員管理，而且在整體成本降低、質(zhì)量提升、效率提高方面相信都會受益匪淺。

可安排咨詢公司及公司中高層講課，勢必將掀起學習的高潮，組建起一支學習型的團隊?？己朔矫嬉龊茫苡柷闆r與獎勵及晉升掛鉤，人員流失率也作為管理人員績效考核的內(nèi)容。

三、原離職員工工資算法本意為減少離職，但目前已經(jīng)不能起到相應(yīng)作用，反而造成各工場無法正確估計員工動向的原因之一，從而使招聘隨機性加大。

建議改為按實際工資給付，增加自離的成本，每月安排兩到三次統(tǒng)一結(jié)算日，解決隨走隨結(jié)的麻煩。

四、新員工進入公司后，針對招聘的較高層次人員，應(yīng)具體安排指定人員，從工作、生活方面給與關(guān)心與幫助，安排一定任務(wù)并指導(dǎo)完成。成批學生在初進公司1-2月內(nèi)，指定專人進行工作、生活、心理的跟蹤輔導(dǎo)，以避免似乎誰都在關(guān)心，實際上誰都沒管的局面。

說明在公司的發(fā)展前景，成長空間，給與掌握新技術(shù)的機會，使之認同企業(yè)文化。

五、解決了自離人員過多的問題，各工場能夠正確把握人員動向，進行一定輔導(dǎo)后，新進人員就可及時分配，自然解決了掛靠時間長的問題。

六、做好員工在職培訓計劃與工作，完善內(nèi)部提拔程序和制度。讓員工看到晉升的希望，鼓勵多方面發(fā)展學習，充實自身，提高自己。

例如：做好平時的崗位技術(shù)培訓，在招聘QC、倉管等職位時，優(yōu)先在內(nèi)部招聘并減少部門之間調(diào)動的阻力。

七、細節(jié)方面。因為員工絕大部分吃在公司，住在公司，應(yīng)給與家一般的溫暖。

1、可以每月分部門舉辦生日聚會，發(fā)放生日禮物或小紅包，張貼壽星名單。

2、每月評選優(yōu)秀員工頒發(fā)獎狀等，予以獎勵，樹立其他員工學習的榜樣。

3、過年應(yīng)是員工離職的高峰期，可提前1月至半月給優(yōu)秀員工家中寄去慰問信等，過年留守員工一起吃年夜飯等。

4、設(shè)立總經(jīng)理接待日或總經(jīng)理信箱，由高層主管親自坐鎮(zhèn)過問，但不可流于形式，一定要解決實際問題，及時反饋。

5、與離職人員進行談話，鼓勵正常離職員工，特別是技術(shù)與管理人員再回公司。報告中分析的員工離職原因及針對這些原因提出的解決方案，均存在不同程度的不足和考慮不充分的地方。希望領(lǐng)導(dǎo)能給與指導(dǎo)，并能采取相關(guān)措施，以逐漸解決本公司人員流失的問題。

第三篇：離職分析報告

關(guān)于員工離職原因的分析

及解決建議報告

報告人：吳惠琛 2011-11-

4一、現(xiàn)狀

對近3個月公司離職人員數(shù)量統(tǒng)計分析：8月22人，9月31人，10月25人，平均每月26人，其中78.21%為一線生產(chǎn)工。近3個月中有3人因個人職業(yè)素質(zhì)或職業(yè)道德被辭退。

二、離職現(xiàn)狀分析

（一）離職員工職群分析

近3個月中離職人員78.21%（61人）為一線生產(chǎn)工，10.26%（8人，其中2人因職業(yè)素養(yǎng)問題被辭退，1人自離）為業(yè)務(wù)人員，3.85%（3人，其中1人為工作能力不合格）為倉管員，車間主管2.56%（2人，其中1人因職業(yè)素養(yǎng)問題被辭退），保安員2.56%（2人），財務(wù)及采購均為1.28%（即各1人）。

一線員工離職率高原因如下：

1．組長、班長和主管是大多普工辭職的主要原因，車間管理人員大多都學歷不高，管理素質(zhì)達不到要求，對一線員工管理粗暴，且偏袒關(guān)系戶；

2．公司沒有提供成長學習機會，薪水福利不佳一線員工從事的是單調(diào)而乏味的工作，從事同一工作久了，難免產(chǎn)生職業(yè)怠倦；

3．因無法請假而離職的員工不在少數(shù)，且大多數(shù)為老員工；

4．細節(jié)方面不到位，員工找不到歸屬感，企業(yè)凝聚力降低。

（二）離職員工在職時間分析

近3個月中離職人員50%為入職6個月內(nèi)的員工，（三）離職員工部門別分析

（四）離職員工職級分析

三、離職原因分析及策略

（一）離職原因

因違反公司規(guī)章制度和勞動紀律被辭退，公司因為該原因離職的員工數(shù)量很少，反映了公司員工具有較好的職業(yè)素質(zhì)和職業(yè)道德，公司有較強的能力維持組織的正常運轉(zhuǎn)。

因不適應(yīng)本職工作而被辭退或主動辭職。其中包括工作技能達不到工作崗位的要求的；不認同公司企業(yè)文化的；還有不能正確處理人際關(guān)系或工作關(guān)系而導(dǎo)致離職的。

因迫切希望進一步加強自身的專業(yè)知識而準備參加考研究生考試或因繼續(xù)攻讀學位，但公司不能提供此類條件造成了這些員工的離職。

出于自身職業(yè)生涯發(fā)展的考慮，不想長期在一個公司工作，希望通過換公司尋求新的發(fā)展，從而離開公司； 因公司提供的條件不能達到個人對工作、收入的預(yù)期而離開公司，或者認為公司的內(nèi)部選拔力度太小，在公司不太

有可能晉升機會，去其他公司尋求個人發(fā)展空間；

還有少數(shù)員工因家庭原因造成了離職。

三、離職原因分析及策略

（二）應(yīng)對策略

加強員工選拔的力度。

把好選拔員工的關(guān)口是預(yù)防員工離職的基礎(chǔ)，公司不僅要從備選人員的職業(yè)素質(zhì)方面考察其是否適合應(yīng)聘崗位，而且相關(guān)人才測評工具，對員工的個性特征、發(fā)展?jié)摿σ约皩镜钠髽I(yè)文化的認同程度等方面進行測評，從能力、氣質(zhì)類型、認同感上選擇最適合公司的員工。另外，考慮到應(yīng)屆大學畢業(yè)生和高學歷人才的穩(wěn)定性和對企業(yè)的忠誠度，加大了校園招聘的力度。

方法：

1）應(yīng)聘人員第一次面試必須由HR招聘擔當參與，第一輪面試項目包括：

氣質(zhì)類型測試

認知能力測試

語言表達能力測試

2）進行校園招聘

三、離職原因分析及策略

（二）應(yīng)對策略

加強員工的培訓工作，選送員工進修。

作為成長型企業(yè)，知識型員工占據(jù)了公司員工的主導(dǎo)地位，無論從員工個人的職業(yè)生涯規(guī)劃的角度考慮，還是從公司的長遠發(fā)展出發(fā)，加強對員工的培訓都是非常重要的。

方法：

1）HR部門對公司的培訓工作進行系統(tǒng)的完善；

2）不斷豐富培訓內(nèi)容，既包括職業(yè)技能的培訓，也涉及公司管理、員工基本素質(zhì)等的培訓。

3）培訓方式：

a）聘請有專長的公司員工或外部專家進行公司內(nèi)部培訓。

b）和大學、培訓公司聯(lián)合培養(yǎng)的方式。

c）邀請公司資深員工就自身經(jīng)驗給新員工進行培訓。

三、離職原因分析及策略

（二）應(yīng)對策略

外部招聘與內(nèi)部選拔相結(jié)合。

外部招聘可以選拔有相應(yīng)經(jīng)驗的優(yōu)秀員工，只需少量培訓就可以擔負起重任，滿足了近年來公司快速發(fā)展的需要，但如果作為員工選拔的惟一方式的話必然會引起老員工的不滿。根據(jù)離職員工的現(xiàn)狀分析，發(fā)現(xiàn)外部招聘員工的離職率是較高的，不利于公司的持續(xù)性發(fā)展，而且會在一定程度上影響到公司員工的士氣。因此，要及時從公司內(nèi)部發(fā)現(xiàn)人才，培養(yǎng)人才，加強內(nèi)部選拔力度，建立員工晉升的通道，激勵員工士氣。

方法：HR部門制定相關(guān)內(nèi)部招聘的管理規(guī)定，要求做到：公平、保密、可操作。

對為公司推薦有效人才的員工進行適當獎勵。

三、離職原因分析及策略

（二）應(yīng)對策略

4.不斷規(guī)范和完善員工最關(guān)心的薪酬福利體系和培訓考核體系。

方法：

1）進行員工的工作滿意度調(diào)查，了解員工的思想狀況，及時發(fā)現(xiàn)公司管理中存在的問題；

2）對員工最關(guān)心的薪資體系、福利體系和培訓選拔體系進行了重大調(diào)整，以受到了員工的認可，從而增強了公司的凝聚力，吸引了更多的人才。

第四篇：離職分析報告

離職原因調(diào)查報告

2013年注塑部從3月份開始陸續(xù)入職37人，目前已離職22人，其中大部分員工在入職兩個月后辭職，針對員工大量流失，員工辭職的原因主要分為主觀原因和客觀原因，具體分析如下：

一、離職原因：

（一）主觀方面

1.家庭原因：部分員工由于家庭原因選擇辭職，比如小孩要高考，丈夫生病需要照顧

等。

2.個人發(fā)展方面：部分員工有了更好的發(fā)展，選擇辭職，如到其它城市發(fā)展，如聽說

某公司福利很好等。

3.個人問題：部分員工，由于年齡較小，不能吃苦耐勞，我行我素，不服從管理，不

能接愛制約，不能適應(yīng)工作，最終選擇離職。

（二）客觀方面

1.加班時間：員工反饋，請假需要用加班來替補，她們覺得不合理，不能接受，部分

人是因為這個原因離職。

2.車間管理方面：員工反饋，每天安排的工作有時不合理，安排工作的人對老鄉(xiāng)、親

戚特意照顧，且對新員工的態(tài)度蠻橫無禮，導(dǎo)致工作不開心。

3.工時方面：員工反饋，他們是指定數(shù)量計件，如達不到數(shù)量就要扣工時，但在工作

中經(jīng)常出現(xiàn)機器壞了或者機器運轉(zhuǎn)得太慢了等特殊情況，也要扣工時，特別是新員工不能理解。

二、改進措施

1.人員配備方面：人事部加大招聘力度，改善車間人員短缺狀況，保證正常生產(chǎn)。

2.后期跟進：做好新進人員入職后跟蹤工作，定期溝通面談，及時了解員工心理動態(tài)。

3.車間管理方面：在工作中，車間管理者要正確引導(dǎo)員工，切勿采用強制行為，在工

作中要不斷提升職業(yè)素養(yǎng)和管理技巧。

4.企業(yè)文化：加強企業(yè)文化學習，增加員工對公司企業(yè)文化的認同度，積極組織活動，增強員工對企業(yè)的情感。

5.員工關(guān)愛方面：員工入職后人事部、用人部門、老員工對新員工要多加關(guān)愛，使新

員工能盡快隔入到我司氛圍中，希望我們大家能一起努力，創(chuàng)建良好的工作氛圍。

報告人：日期：

第五篇：離職分析報告

中冶焦耐（江陰）設(shè)備制造有限公司

員工離職率分析報告

一、分析目的１、通過對月度、員工離職率及原因的分析，及時掌握公司發(fā)展過程中人才隊伍的流動狀況。

２、通過各層面的離職分析，總結(jié)員工離職的主要原因，以此發(fā)現(xiàn)公司目前存在的管理問題，挺提出合理化的建議。

二、計算方法

員工（月）離職率=（月）累計離職人數(shù)/（月）累計在崗人數(shù)*100%（月）在崗人數(shù)=（月）人數(shù)+（月）內(nèi)累計入職人數(shù)

三、公司整體及各部門離職率分析

（一）離職率

2008年總體離職率=9/58*100%=15.51%２００９年上半年＝８.１％

（二）２００８各月份離職率

1月份：0％2月份：0％3月份：0％4月份：0％ 5月份：0％

6月份：0％7月份：0％8月份：0％9月份：2/59*100%=3.4%

10月份：5/58*100%=8.6%11月份：2/60*100%=3.3%12月份：0％

2008離職主要集中在9月、10月、11月，主要原因是公司自2008年7月開始試生產(chǎn)，公司生產(chǎn)任務(wù)重，急需大量招聘員工，因此在這個階段招聘數(shù)量多，但是招聘考核少，招聘的人員有很多不適應(yīng)公司，而且有一些員工長期在外包工，不能夠嚴格遵守廠規(guī)廠紀。另一方面，公司剛起步，在工資待遇方面不具備吸引力。

２００９各月份離職率

１月份：０％ ２月份：３.４％３月份：１.７％ ４月份：０％ ５月份：０％ ６月份：３.６％

（三）２００８各崗位離職率

綜合部：0%財務(wù)部：0％ 制造部：０％ 質(zhì)管部：０％ 廠部：０％車間：２１.９％

２００９各崗位離職

綜合部０％ 財務(wù)部：０％ 制造部：１.６％ 質(zhì)管部：０％ 廠部：０％ 車間：６.６

２００８年臨時工離職率：０％

２００９年臨時工離職率：２５％

四、離職分析

２００８離職人員：XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX

２００９上半年離職人員：XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX

２００９上半年臨時工離職人員：XXXXXXXXXXXXXXXXXXXX

共18人，以上人員中辭職有11人公司勸退7人

（一）臨時工離職原因分析

臨時工離職主要因素

1、公司沒有為臨時工繳納保險，因此員工覺得沒有保障。江陰周邊地區(qū)企業(yè)非常多，各企業(yè)基本為員工繳納保險，如個人繳納則需每月交500元左右，因此30-40歲左右的人員在找工作時很看重保險。

2、臨時工工資偏低。在當?shù)胤菑S內(nèi)正式員工有以下幾種，外包工、臨時工、勞務(wù)工。勞務(wù)工一般負責打磨等，工資在40-55之間，外包工工資一般在80—150之間。我廠招聘的臨時共工資一般在55-80元之間，因此對于外界不具有吸引力。

3、因廠內(nèi)沒有具體的臨時工轉(zhuǎn)正日期和轉(zhuǎn)正標準，因此臨時工在我廠工作時不穩(wěn)定。

針對以上幾點，我公司在招聘臨時工時也存在著難度。一般有5年以上工作經(jīng)驗的工種不愿意接受做臨時工，而且我廠臨時工工資相對周邊處于中等偏下水平。因此建議是否可以考慮我們在招聘時確定臨時工轉(zhuǎn)正期限，3-6個月，在此期間如果該員工工作技能能夠達到車間要求，工作態(tài)度良好，能夠服從車間及車間班組的工作安排，未曾違反廠規(guī)廠紀，缺勤天數(shù)每月控制在1天之內(nèi)，就可以由車間提出轉(zhuǎn)正申請，有公司領(lǐng)導(dǎo)負責審批。如該員工不能達到轉(zhuǎn)正要求，就明確告知其存在的問題，明確不能轉(zhuǎn)正?；蛘哕囬g在其考核期內(nèi)發(fā)現(xiàn)臨時工不符合車間要求，重新申請招聘該崗位的員工，招聘到合適的人選時即可解聘不符合要求的臨時工。

（二）主動離職員工原因分析

自2008年9月—2009年6月共有11名員工主動離職

20-30歲之間離職有4人

該年齡段的員工因其工作經(jīng)驗少，我廠在招聘時多以鉚焊學徒工錄用，進廠工作后很少能真正接觸到鉚焊工作，多數(shù)之間在做零雜活及打磨的工作。因此這部門員工工作積極性不高，工作技能提高不多，并且抱怨多。這部分以學徒工錄用的員工試用期工資在1200-1400左右，轉(zhuǎn)正后工資在1500-1650左右。因此當外部招工有相對較高一些的工資時就會離職。

建議：針對該年齡對人員工作經(jīng)驗少，不穩(wěn)定性大的特點可選選擇

1、接收一些技校、職高的實習生、實習工資500左右，對于有一些工作技能的，工作態(tài)度好的可以重點培養(yǎng)在畢業(yè)后可以留廠工作，其他的實習期滿就離廠。

30-40歲之間離職有7人

該年齡斷的人員離職主要原因主要在以下幾點：

1)溝通不暢

從與個別員工離職面談時了解到部分員工離職主要原因是與上街的溝通不足，當工作中遇到困難，或?qū)ぷ饔幸庖姴荒艿玫讲块T領(lǐng)導(dǎo)的及時幫助時，引起員工在心里上的不滿。當這種狀況長期存在時就會使員工缺少了對公司的認同，缺少了工作的積極性，因此會選擇離職。

2）工資待遇問題

1、該年齡段的人員生活負擔大，家庭收入基本上以工資為主，因此當工資收入上不高時會選擇離職。以周強生為例，其轉(zhuǎn)正后的基本工資1800元整，扣除社保及公積金210元，實際收入1590，1590元月收入對于30-40這個年齡段的人來講是不能使其穩(wěn)定留在公司的。

2、工資制度上存在的問題

公司的工資制度上各崗位定薪不明確，各工種之間、同工種不同資質(zhì)的工資應(yīng)明確分等這樣每個員工就不會和其他的人比較工資，工資是其自身崗位、自身能力所在等級所定。并且可以讓員工清楚了解到通過自身能力的提高可以提升其所在工資等級。

3）獎懲制度

公司有部門的懲罰制度，但執(zhí)行的效果不佳，但是沒有相應(yīng)的獎勵措施做為鼓勵，因此從整體上來說獎罰的隨意性較大。員工在工作上沒有積極的動力，而做錯事或違反廠規(guī)廠紀時有的員工給予了處罰，有的員工沒有處罰因此很多員工對此有不滿。

4）公司處于起步階段，凝聚力不強

公司現(xiàn)處于起步階段，公司企業(yè)文化建設(shè)尚不完善，員工對于公司缺乏歸屬感。

（三）公司勸退員工分析

公司勸退員工7人

主要原因是個別員工出勤天數(shù)少，請假天數(shù)過多，延誤生產(chǎn)任務(wù)。

五、建議

1、調(diào)整工資結(jié)構(gòu)

根據(jù)各不同工種及同工種不同等級確定工資，拉大車間班主長、技能優(yōu)秀員工與普通技能員工和工作態(tài)度一般員工的工資，同時結(jié)合績效考核使工資明朗化同時具有激勵作用。（如鉚工可分為具有帶班能力鉚工、一般工作技能鉚工（能看懂簡單圖紙）和不能獨立操作鉚工;焊工可分為有證焊工、技能優(yōu)秀焊工、技能水平一般焊工 工資針對不同等級定不同工資，每個等級有150-300差距）這樣能鼓勵員工通過自身工作水平進步、提高相應(yīng)工資。現(xiàn)階段鉚工工資在1750-2000焊工工資在1800-2050鉚焊學徒工資1500-1700之間（均為轉(zhuǎn)正后工資）

2、調(diào)整車間人員分配情況

車間現(xiàn)有人員分為車間正式員工、臨時工、勞務(wù)工 根據(jù)員工的績效考核情況應(yīng)將有一定工作技能、特別是工作態(tài)度好的員工轉(zhuǎn)為正式員工，而將在工作技能一般的、經(jīng)常請假、不服從車間安排的員工進行勸退，繼續(xù)招聘臨時工，這樣就逐漸將技能優(yōu)秀和工作態(tài)度良好的員工留在廠里。在現(xiàn)階段有一些臨時工工作技能一般，但工作態(tài)度良好的不能轉(zhuǎn)為正式工，而在我廠正式員工中有一些每月請假天數(shù)很多，不服從車間安排工作，態(tài)度消極的員工。只有建立一個動態(tài)的良性制度才能將優(yōu)秀員工留住，使車間有一個良好的工作氛圍。

3、嚴格執(zhí)行公司獎懲制度

建立健全公司獎懲制度，并嚴格執(zhí)行。

六、結(jié)論

一個穩(wěn)定的、優(yōu)秀的人才隊伍，對公司發(fā)展起到至關(guān)重要的作用，通過此報告能引起各有關(guān)人員對員工離職及現(xiàn)有狀況的重視。