第一篇：物業(yè)項目管理沖突處置工作心得

物業(yè)項目管理沖突處置工作心得

在物業(yè)項目管理環(huán)境中，來自各個方面的沖突是不可避免的。試圖避免沖突、壓制沖突的想法是不正確的，這只能進(jìn)一步惡化沖突，最終導(dǎo)致更大的不利。

物業(yè)沖突管理是創(chuàng)造性的處理沖突的工作藝術(shù)，物業(yè)沖突管理的作用是引導(dǎo)這些沖突的結(jié)果向積極的、協(xié)作的，而不是破壞性的方向發(fā)展。解決沖突的關(guān)鍵是在作好沖突防范的同時，在沖突發(fā)生時分析沖突的來源，運(yùn)用正確的處置程序和方法解決沖突。物業(yè)沖突的表現(xiàn)形式可能是顯性的，也可能是隱性的。

一、沖突的來源

在物業(yè)項目管理過程中，沖突可來自兩個方面。一方面來自于物業(yè)管理組織內(nèi)部的沖突，另一方面來自于物業(yè)管理組織外部的沖突。常見的管理沖突來源可歸納如下：

1、管理程序的沖突：

因管理程序定義不清楚，職責(zé)工作范圍、程序?qū)咏缑骊P(guān)系搭接步距缺陷等，會導(dǎo)致許多沖突的發(fā)生。

案例：某項目物業(yè)二次裝修管理工作流程步距過長（環(huán)節(jié)層次），項目管理辦公場地分散，職責(zé)步距重復(fù)搭接。于是引發(fā)業(yè)主在辦理裝修手續(xù)時的牢騷和不滿。當(dāng)這種不滿情緒處于臨界狀態(tài)時，沖突的發(fā)生則會隨機(jī)的產(chǎn)生于任何一個部門工作范圍中。并有可能導(dǎo)致在日后的物業(yè)管理收費(fèi)時，業(yè)主為發(fā)泄積壓的牢騷而找出許多不滿意的服務(wù)缺陷拒絕交費(fèi)。

案例：管理程序的沖突也可表現(xiàn)在采購工作流程與倉庫管理工作流程搭接界面處。比如采購物品的品質(zhì)確認(rèn)，是兩個界面之間的一個敏感問題。采購物品的品質(zhì)質(zhì)量判斷有很大的難度，專業(yè)性很強(qiáng)，從而導(dǎo)致內(nèi)部沖突。提高采購、物管工作人員的素質(zhì)、設(shè)立材料樣板間、專業(yè)使用者參與物品鑒定等技術(shù)手段的補(bǔ)充，是預(yù)防、緩解兩個程序之間發(fā)生沖突的管理方法。

2、技術(shù)意見和性能權(quán)衡的沖突：

在面向技術(shù)的項目管理層面上，就技術(shù)問題與功能要求；技術(shù)選用權(quán)衡和實現(xiàn)手段上，都有可能發(fā)生管理沖突。

案例：物業(yè)項目早期介入過程中，此類問題較為明顯。物業(yè)項目選擇的技術(shù)實現(xiàn)手段，是用來達(dá)到滿足日后物業(yè)功能品質(zhì)服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)要求而確定的。根據(jù)不同的物業(yè)項目功能品質(zhì)之間的差異，而選擇不同的技術(shù)實現(xiàn)方法和設(shè)備。例如：某物業(yè)項目保安服務(wù)的技防設(shè)備選擇工作計劃，是根據(jù)項目中的博物館、戲樓、會所、餐廳、高檔休閑園林的不同功能要求，而選擇不同的技防標(biāo)準(zhǔn)來實現(xiàn)計劃。為日后物業(yè)管理、減少損失、降低建設(shè)成本、物業(yè)可持續(xù)發(fā)展作好前期介入管理工作，并達(dá)到了預(yù)期的目的。

但是，在實際工作過程中，項目最高決策者對物業(yè)功能計劃的實施有一定的另案考慮，取消了一部分物業(yè)服務(wù)功能設(shè)備，降低了博物館安防等級，取消了多語言同傳翻譯系統(tǒng)……，同物業(yè)項目經(jīng)營及管理層產(chǎn)生意見不一致。

物業(yè)項目經(jīng)營及管理層采取妥協(xié)方式保留意見化解沖突。從目前該項目的初步經(jīng)營效果來看，由于技防水平降低，珍貴文物難以進(jìn)館展示。國際高端人群消費(fèi)服務(wù)條件欠缺，戲樓票房收入維持在一般價格水平。

3、資源分配沖突：

物業(yè)項目管理資源分配沖突，就是由誰來承擔(dān)某項具體任務(wù)以及分配給具體任務(wù)資源數(shù)量的多少等方面而產(chǎn)生沖突。

物業(yè)項目管理資金的使用分配在此表現(xiàn)的比較明顯，沖突產(chǎn)生的負(fù)面作用及時間延續(xù)，也是很有重要影響的。

案例：某物業(yè)項目工程維修的搶修工作及時性滯后情況時有發(fā)生，主管工程師到位時間及準(zhǔn)備工作協(xié)調(diào)較亂。經(jīng)內(nèi)部質(zhì)量工作程序檢查，問題出在與工程師通訊聯(lián)絡(luò)不通暢（私人手機(jī)無公司話費(fèi)補(bǔ)助），值班調(diào)度用對講工具尋人時，信號傳播不到地下空間，于是出現(xiàn)搶修程序及準(zhǔn)備工作不足情況的發(fā)生。

為此，責(zé)成公司部門經(jīng)理一方面向高層領(lǐng)導(dǎo)申請增加手機(jī)公用話費(fèi)，另一方面調(diào)整搶修工作流程步距，使之更加扁平化，并完善健全崗位責(zé)任制，杜絕組織準(zhǔn)備工作不足現(xiàn)象的發(fā)生。由于調(diào)整了資源分配中的不足，從而產(chǎn)生了積極的作用，此類問題在日后工作中的發(fā)生頻次逐漸降低。

4、進(jìn)度計劃沖突：

此類沖突可能會來源于對完成工作的次序（流程），及完成工作流程所需時間長短的意見不一致，而產(chǎn)生沖突。

物業(yè)項目管理中進(jìn)度計劃沖突也是顯而易見的，每一項工作次序（流程）的銜接，都在為下一步工作的開展作好準(zhǔn)備。哪一項工作流程在先或在后的工作計劃，有時是會引發(fā)進(jìn)度計劃沖突的。主要工作線路流程及步距在一定的時間內(nèi)完成，步距與步距之間的時間搭接不一定截然分開，有時是用時間搭接的方式來完成的。進(jìn)度計劃與實際進(jìn)度計劃的偏差產(chǎn)生的結(jié)果，就是進(jìn)度計劃的沖突。

案例：某物業(yè)項目管理公司采購流程規(guī)定，每月底25日為各部門申報下月采購計劃的申請截止日。由于多種因素，各部門申報采購計劃后，仍有很多未考慮到的采購物品未申報（如種類、數(shù)量），于是補(bǔ)單現(xiàn)象時有發(fā)生。如果按工作流程辦理，物品采購種類、數(shù)量不全會導(dǎo)致下月工作困難。不按工作流程辦理，采購部工作陷于采購計劃不斷調(diào)整過程的泥沼。如果，將所有遺漏的采購項目全部納入下月緊急采購工作程序，理由則不充分，備用金也不夠用。由此，進(jìn)度計劃沖突產(chǎn)生。

采購進(jìn)度計劃沖突發(fā)生后，經(jīng)工作計劃調(diào)整，每月采購計劃申報步距分為兩步，每月10日、25日各報送一次計劃，為各部門采購計劃修訂補(bǔ)充提供了時間，同時采購部工作流程也改變了月底工作量瞬間增大的問題，瞬間峰值轉(zhuǎn)變?yōu)槠骄怠椴少彶勘冗x供貨商、鑒定貨物品質(zhì)、壓價簽單工作計劃的順利實施，提供有利保證。降低緊急采購次數(shù)，減少備用金的使用量，有利于財務(wù)部的資金計劃實施……

5、費(fèi)用的沖突：

在物業(yè)項目管理實施過程中，經(jīng)常會由于工作所需費(fèi)用的多少，而產(chǎn)生沖突。此類沖突大多體現(xiàn)在項目籌備期，部門與部門之間待攤開辦費(fèi)的使用問題處理過程中產(chǎn)生。

在物業(yè)項目啟動開辦過程中，項目管理費(fèi)用經(jīng)初步測算由各部門分?jǐn)傊痦検褂?。為此，項目管理部門均希望爭取到更多的經(jīng)費(fèi)，來支持本部門的未來管理工作。項目經(jīng)理人在經(jīng)費(fèi)統(tǒng)籌使用計劃的編制調(diào)劑過程中，往往會遇到管理費(fèi)用分配的沖突問題。

案例：某物業(yè)項目即將竣工交付使用，項目管理各部門接到上級工作文件指示，將各部門的開辦費(fèi)用作好大項例支計劃上報，并列表做好可行性分析。于是，各管理部門均本著超支申請的對策，盡可能為本部門多爭取一些辦公費(fèi)用，為日后的管理工作多創(chuàng)造一些條件，并有充足的理由進(jìn)行說明。

各部門的大項例支計劃上報匯總后，總公司為此開了一次協(xié)調(diào)會。經(jīng)匯總統(tǒng)計各部門的開辦費(fèi)總額，大大超出了開辦費(fèi)預(yù)算總額，項目投資資金總盤子計劃受到嚴(yán)重干擾，要求各部門會后重新擬訂開辦費(fèi)的使用計劃，并深化使用項目的計算。最后，各部門的大項例支開辦費(fèi)計劃，總算 勉強(qiáng)通過公司的預(yù)算審核。

究其原因就是費(fèi)用沖突的結(jié)果所至，雖然各部門的沖突是隱性的，表面上看沒有對整體工作產(chǎn)生太大影響，但公司的實際管理工作已經(jīng)增加了很大的工作量，管理成本也無形加大。

6、項目優(yōu)先權(quán)的沖突：

在物業(yè)項目管理目標(biāo)實現(xiàn)的過程中，項目管理各部門在應(yīng)該完成的工作任務(wù)先后次序上有不同的看法，從而導(dǎo)致沖突的出現(xiàn)。

為達(dá)到預(yù)期的物業(yè)管理目標(biāo)，各部門的項目優(yōu)先地位，實際上是人的管理心理因素所至。項目各項工作任務(wù)均是不可缺少的，工作任務(wù)的先后次序是按照服務(wù)流程設(shè)計劃分的，而不是按照部門的重要程度劃分的。物業(yè)項目管理目標(biāo)的最終實現(xiàn)，是公司各部門團(tuán)隊協(xié)作的體現(xiàn)，而不是組織中的某一部分、某一個人的重要管理優(yōu)先權(quán)所決定的。各部門的管理業(yè)績是從不同的管理分項目標(biāo)的實現(xiàn)，反映出來的。

案例：某物業(yè)公司獲得項目物業(yè)托管權(quán)，項目經(jīng)理部各部門對項目管理方法各有一套觀點(diǎn)，工程部門認(rèn)為項目管理要以工程管理為主導(dǎo)；財務(wù)部門提議要以財務(wù)管理為中心；投標(biāo)小組執(zhí)行總監(jiān)認(rèn)為應(yīng)以管理部為主導(dǎo)；更有甚者認(rèn)為保安管理才是項目管理成功的根本保障……

為什么形成項目管理方式的眾說不一呢？就在于各部門均認(rèn)為自己所了解的管理方式是最佳的優(yōu)先管理方式。其實是部門之間在強(qiáng)化項目優(yōu)先權(quán)而產(chǎn)生的沖突表現(xiàn)。一般而言，采用職能部方式管理項目的企業(yè)，發(fā)生此類問題的機(jī)會較多，這是條塊式管理方式的根本弊端，各部門自成一體，強(qiáng)化項目優(yōu)先意識強(qiáng)烈。采用現(xiàn)代流程方式管理項目的企業(yè)，一般產(chǎn)生部門強(qiáng)化項目優(yōu)先權(quán)的現(xiàn)象較少，組織體制、團(tuán)隊協(xié)作的工作體系制約了項目優(yōu)先權(quán)意識的發(fā)生。

7、個性沖突：

因團(tuán)隊成員或顧客在個人價值觀及態(tài)度上的差異，而容易在他們中間產(chǎn)生沖突。物業(yè)管理的服務(wù)對象是人，提供服務(wù)產(chǎn)品的也是人。人與人的沖突是多角度、多層次、多方位的一個綜合問題?？刂品?wù)組織內(nèi)部人與人的沖突方式，要從組織結(jié)構(gòu)、服務(wù)產(chǎn)品工作流程、服務(wù)培訓(xùn)、管理制度等多方面進(jìn)行協(xié)調(diào)。而作好被服務(wù)對象（業(yè)主、顧客）與提供服務(wù)者之間的人與人沖突，則應(yīng)本著以人為本、緩解、調(diào)節(jié)的方式而進(jìn)行，從文化、心理兩個方面著手去處理，一般會有較好的效果。具體處理辦法可參見“投訴處理接待辦法”等相關(guān)解決方式進(jìn)行工作。

二、沖突的處理

物業(yè)項目管理通常是處于沖突的環(huán)境過程中，沒有沖突的物業(yè)管理是很難實現(xiàn)的管理工作目標(biāo)，這是物業(yè)管理行業(yè)的特殊性所決定的。處理好組織內(nèi)、外部的沖突，能夠極大的促進(jìn)項目管理工作目標(biāo)的完成，從而完成項目管理目標(biāo)的實現(xiàn)，促進(jìn)小區(qū)居住文化氛圍的形成，完善項目管理團(tuán)隊的建設(shè)工作。

盡管導(dǎo)致物業(yè)項目管理過程中發(fā)生沖突的因素是多種多樣的，且在不同的項目環(huán)境、不同的管理階段，可能會呈現(xiàn)不同的性質(zhì)。但是解決各種類型的沖突，還是應(yīng)該掌握基本的解決方法和策略，這是很有必要的修養(yǎng)。再結(jié)合各項管理工作的處置預(yù)案，沖突的處理是可以達(dá)到緩解、轉(zhuǎn)化、消失的工作目的。將有效投訴轉(zhuǎn)化為無效投訴是沖突處理的根本目的。

三、解決沖突的常見方法

1、建立公司范圍內(nèi)的沖突解決方針和程序

物業(yè)項目管理過程中，各類沖突的出現(xiàn)是不可避免的現(xiàn)象。構(gòu)成項目沖突的來源及特殊性，是物業(yè)管理企業(yè)所處的社會經(jīng)濟(jì)活動關(guān)系位置所決定的，是不可避免的社會現(xiàn)象。為此，建立公司范圍內(nèi)的沖突解決方針和程序則實分必要。根據(jù)國家法律、法規(guī)，行業(yè)管理規(guī)定、條例制定不同的管理程序和處置預(yù)案，進(jìn)行沖突整體解決準(zhǔn)備工作。

2、在物業(yè)項目管理制定計劃階段建立項目沖突解決的方針和程序

物業(yè)項目制定計劃的開始階段，根據(jù)物業(yè)項目市場特點(diǎn)、項目特征研究制定此項管理計劃。制定沖突解決工作方針和程序要因地制宜，有的放矢。

3、借助司法解決沖突的方式

在物業(yè)管理過程中，由于產(chǎn)權(quán)權(quán)屬的轉(zhuǎn)移，風(fēng)險與利益的沖突猶為尖銳。要考慮使用法律手段解決問題。未來將在我國憲法中對物權(quán)將有明確的法律界定，物業(yè)管理的法律依據(jù)將更加充分。

4、沖突雙方持積極態(tài)度溝通協(xié)商的沖突處理

此階段工作一是防患未然，二是化解轉(zhuǎn)移。嚴(yán)格按操作程序辦事，用技術(shù)的手段化解沖突。

5、沖突雙方持消極態(tài)度溝通協(xié)商的沖突處理

此階段工作防止事態(tài)擴(kuò)大是首要，當(dāng)積極因素小于消極因素時，溝通、處理沖突的工作應(yīng)停止，做到有理、有利、有節(jié)的緩沖過渡。

四、解決沖突的五種基本策略

1、回避或撤出

此方法并不是一種積極的解決途徑，它可能使矛盾積累，逐步升級為顯性沖突。任其發(fā)展的做法要慎重選擇使用。

2、競爭和強(qiáng)制

此處理方法的實質(zhì)是“非贏即輸”的缺嘆性方式。是一種積極解決沖突的方式手段，避免表面穩(wěn)定，實則暗藏危機(jī)的局面持久保持。如果采用權(quán)力強(qiáng)行處置（如法律判決）可能會引發(fā)當(dāng)事人的怨恨，惡化工作的氛圍。此方法不必過多使用，達(dá)到震懾作用是最佳的結(jié)果。

3、緩和或調(diào)停

此處理方法實質(zhì)是“求同存異”的緩解性方式，著重強(qiáng)調(diào)當(dāng)事雙方矛盾中間的一致性，最大可能的忽視差異，避免沖突顯現(xiàn)或擴(kuò)大。此方法的缺陷是并不利于問題的徹底解決。

4、妥協(xié)

此處理方法實質(zhì)是“折中”的雙贏方式，當(dāng)事雙方優(yōu)劣難分時，采用此法較為合適，但并非永遠(yuǎn)可行。

5、正視

此處理方法實質(zhì)是“迎難而上”的目的性方式?？朔制纾晢栴}，明確結(jié)局。處理沖突時要深入研究當(dāng)事雙方的觀點(diǎn)和方法，并掌握其目的所在，而不是壓制當(dāng)事人的情緒和想法。

五、沖突的防范

建立溝通機(jī)制，強(qiáng)調(diào)當(dāng)事人之間的合作信任，以及彼此信任的環(huán)境，減少不必要的競爭傾向（如過激的語言、行為），將沖突防患于未然，營造一個更好的合作空間環(huán)境。

為了處理好業(yè)主投訴，與業(yè)主有效溝通，減少物業(yè)公司不必要的損失，提高物業(yè)綜合管理素質(zhì)，有效規(guī)避沖突事件所帶來的風(fēng)險，現(xiàn)將投訴接待辦法提供給有關(guān)部門主要人員，以備查用。投訴處理是融匯心理學(xué)、社交技巧并體現(xiàn)道德修養(yǎng)、業(yè)務(wù)水平、工作能力綜合素質(zhì)的集中表現(xiàn)。投訴工作處理的原則如下：依法辦事，服務(wù)業(yè)主，杜絕失誤，妥善處理。物業(yè)公司每一個投訴接待員，有問題及時匯總到物業(yè)總值班室或管理部登記到冊，在接待業(yè)主投訴時應(yīng)切記：說到就要做到；不要隨意承諾；妥善藝術(shù)化解；規(guī)避有效投訴。

物業(yè)公司應(yīng)注意做好以下各要素結(jié)點(diǎn)的處理方法（接待步驟）：

1、要理解業(yè)主/使用人的抱怨，永遠(yuǎn)不要生氣，因為生氣往往會使簡單的事情變得復(fù)雜化而不易解決。

2、告訴對方你十分理解他現(xiàn)在的心情，并盡快做出反應(yīng)。應(yīng)立即拿起筆填寫投訴接待單，給對方一種被重視的感覺，以穩(wěn)定不滿情緒停留在理性范圍。

3、傾聽對方敘述，不要打斷投訴人的話頭，傾聽對方愿望是有效解決問題的第一步。在傾聽的同時進(jìn)行綜合分析判斷，請對方說出第一問題，第二問題，n個問題后，判斷對方是否已將問題說清楚。

4、融入感情，分析令對方惱怒的真正原因，甚至告訴對方你也曾有過類似的經(jīng)歷，使雙方產(chǎn)生共鳴。

5、承認(rèn)你和公司做的不夠好，并向?qū)Ψ奖硎靖倪M(jìn)的誠意。因為有時業(yè)主投訴不一定全部正確，但只要業(yè)主來投訴，就意味著我們某一部分做得不好。物業(yè)公司接訴人當(dāng)著對方的面承認(rèn)這一點(diǎn)（但不可被對方引入歧途，如簽字承認(rèn)等），千萬不要在業(yè)主投訴的火頭上為自己找理由。

6、告訴對方你將代表公司認(rèn)真處理此事，雖然你不能全權(quán)處理，但你做出了反應(yīng)，給對方某種程度上的滿足（心理的），要注意，所有投訴人在投訴和反映問題時最討厭別人推諉。

7、盡量風(fēng)趣幽默一些（選用恰當(dāng)?shù)恼Z言）緩解緊張的氣氛，減輕對方的心理壓力（如給對方倒一杯水等），從而將大事化小，小事化了。有些投訴并不是被投訴一方能解決的（如業(yè)主與業(yè)主之間的投訴），投訴與被投訴協(xié)調(diào)一下即會解決的很好。

8、當(dāng)問題解決后，打個電話問候一下對方，給對方留下一個完整的處理問題印象，樹立公司良好的辦事工作作風(fēng)，征求對方對問題如此解決是否滿意。

9、物業(yè)公司接待投訴人員要加強(qiáng)自身學(xué)習(xí)，熟悉本行業(yè)的法律法規(guī)，從而以理服人、以法管業(yè)，這是處理投訴很重要的一點(diǎn)。如果有人來投訴，接訴人一問三不知，什么也不懂，什么也不會，光知道說“對不起、對不起”是不行的，其問題永遠(yuǎn)也得不到解決。

10、每件投訴處理完畢后，要進(jìn)行小結(jié)。如發(fā)生此次投訴的原因是什么？從此次投訴處理中我們學(xué)到了什么？此次投訴是否屬于隨機(jī)出現(xiàn)的問題，還是系統(tǒng)性的缺陷問題？……

以上為物業(yè)項目管理沖突處置的管理要點(diǎn)，掛一漏萬。需企業(yè)管理人員熟練掌握、靈活運(yùn)用、取長補(bǔ)短。熟知接待投訴處理的程序，記錄表格，物業(yè)規(guī)定并及時掌握新的信息，準(zhǔn)確選擇相應(yīng)的沖突處理方式，處理步驟，為企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，社會效益，環(huán)境效益作出應(yīng)有的貢獻(xiàn)。

第二篇：項目沖突管理

項目沖突管理

所謂沖突，就是組織團(tuán)隊或隊員為了限制或阻止另一部分組織、團(tuán)隊或隊員達(dá)到其預(yù)期目的而采取的行為和措施。

項目管理專家把項目沖突和項目的生命周期結(jié)合起來，主要研究了如下三個問題： 在項目生命周期中主要沖突的平均強(qiáng)度。在項目生命周期的特定階段沖突的強(qiáng)度。解決沖突的模式。

在上項目執(zhí)行過程中，項目的幾種主要沖突如下：

1.人力資源的沖突：對有來自其他職能部門或參謀部門人員的項目團(tuán)隊而言，圍繞著用人間題，會產(chǎn)生沖突。當(dāng)人員支配權(quán)在職能部門或參謀部門的領(lǐng)導(dǎo)手中時，雙方會在如何使用這些隊員上存在沖突。

2.成本費(fèi)用沖突：成本費(fèi)用沖突往往在費(fèi)用如何分配產(chǎn)生沖突。例如，項目經(jīng)理分配給各職能部門的資金總被認(rèn)為相對于支持要求是不足的，工作包1的負(fù)責(zé)人認(rèn)為該工作包中預(yù)算過小，而工作包2的預(yù)算過大。

3.技術(shù)沖突：在面向技術(shù)的項目中，在技術(shù)質(zhì)量、技術(shù)性能要求、技術(shù)權(quán)衡以及實現(xiàn)性能的手段上都會發(fā)生沖突，如客戶認(rèn)為應(yīng)該采用最先進(jìn)的技術(shù)方案，而項目團(tuán)隊則認(rèn)為采用成熟的技術(shù)更為穩(wěn)妥。

4.管理程序上的沖突：許多沖突來源于項目應(yīng)如何管理，也就是項目經(jīng)理的報告關(guān)系定義、責(zé)任定義、界面關(guān)系、項目工作范圍、運(yùn)行要求、實施的計劃、與其他組織協(xié)商的工作協(xié)議，以及管理支持程序等。

5.項目優(yōu)先權(quán)的沖突：項目參加者經(jīng)常對實現(xiàn)項目目標(biāo)應(yīng)該執(zhí)行的工作活動和任務(wù)的次序關(guān)系有不同的看法。優(yōu)先權(quán)沖突不僅發(fā)生在項目班子與其他合作隊伍之間，在項目班子內(nèi)部也會經(jīng)常發(fā)生。

6.項目進(jìn)度的沖突：圍繞項目工作任務(wù)（或工作活動）的時間確定次序安排和進(jìn)度計劃會產(chǎn)生沖突。

7.項目成員個性沖突；這樣沖突經(jīng)常集中于個人的價值觀、判斷事物的標(biāo)準(zhǔn)等差別上，這并非是技術(shù)上的問題。沖突往往在源于團(tuán)隊隊員經(jīng)常的“以自我為中心”。

把握沖突的強(qiáng)度非常關(guān)鍵，這就像在一個經(jīng)濟(jì)模型中，你需要把握每種經(jīng)濟(jì)變量的權(quán)重，只有這樣才能清楚每種變量對經(jīng)濟(jì)現(xiàn)象（事物）作用力的大小。下表反映了項目進(jìn)程中，沖突源的強(qiáng)度。

1.與其他沖突源相比，在項目的進(jìn)程中，項目進(jìn)度沖突強(qiáng)度最大。項目進(jìn)度沖突常因項目經(jīng)理對這些部門只有有限的權(quán)力而發(fā)生。例，當(dāng)項目團(tuán)隊需要本公司中其他團(tuán)隊來完成項目中某些輔助任務(wù)時，由于項目經(jīng)理不易控制其他團(tuán)隊，這便導(dǎo)致項目進(jìn)度不能如期推進(jìn)。再如，當(dāng)項目經(jīng)理把項目的若干子項目、子任務(wù)承包給分包商來完成時，也會發(fā)生類似的情形。

2.從表中可以看出，項目優(yōu)先權(quán)的沖突占據(jù)第二位。這種沖突之所以經(jīng)常發(fā)生是因為項目組織對當(dāng)前的項目實施沒有經(jīng)驗，因此項目優(yōu)先權(quán)的形式與最初的預(yù)測相比就可能發(fā)生一定的變化，同時把關(guān)鍵資源和進(jìn)度計劃進(jìn)行重新安排，這也往往會遭到一些團(tuán)隊隊員的強(qiáng)烈反對。

3.人力資源是第三位的沖突源。項目經(jīng)理們常為人力資源方面的難以協(xié)調(diào)而遺憾，在這種情況下，他們經(jīng)常要經(jīng)受強(qiáng)烈的沖突。問題很明顯，當(dāng)項目團(tuán)隊需要某方面的專業(yè)人才，而職能部門難以調(diào)配時，人力資源沖突隨即產(chǎn)生。

4.強(qiáng)度排在第四位的沖突源是技術(shù)沖突。通常，支持項目的職能部門主要負(fù)責(zé)技術(shù)投入和性能標(biāo)準(zhǔn)，項目經(jīng)理主要負(fù)責(zé)費(fèi)用、進(jìn)度計劃和性能目標(biāo)。因為公司的職能部門通常只對項目部分負(fù)責(zé)，所以他們可能不具備整個項目管理的全局觀念。職能部門常常會把技術(shù)問題推給項目經(jīng)理來定奪，而項目經(jīng)理會因為費(fèi)用或進(jìn)度計劃限制而必須否決技術(shù)方案。

5.管理程序沖突在七種沖突破性源中列第五位。大部分管理程序的沖突幾乎均衡地分布于職能部門、項目隊員和項目經(jīng)理等幾個方面。在管理部門上發(fā)生沖突可能包括；發(fā)生在項目經(jīng)理權(quán)力和職責(zé)、報告關(guān)系、管理支持、狀況審查不同項目團(tuán)隊間或項目團(tuán)隊與協(xié)作方合作上的沖突。其中，項目經(jīng)理如何發(fā)揮作用，如何與公司的高級管理層接觸是管理沖突最主要的部分。6.隊員的個性沖突通常被項目經(jīng)理認(rèn)為是較低強(qiáng)度的沖突。在與項目經(jīng)理的討論中，他們認(rèn)為，雖然人際沖突的強(qiáng)度可能不像其他沖突源那么高，但它卻是最難有效解決的一種。個性爭端往往也會被溝通問題和技術(shù)爭端所掩蓋。例如一個項目隊員可能堅持與項目經(jīng)理不一致的技術(shù)方案，而實際上，真正的爭端是個性間的相互沖突。

7.像進(jìn)度計劃一樣，成本費(fèi)用經(jīng)常是項目管理目標(biāo)是否完成的度量標(biāo)準(zhǔn)。作為一種沖突源，費(fèi)用排在最低。當(dāng)項目經(jīng)理與其他部門磋商，讓該部門完成項目的一些任務(wù)時，費(fèi)用沖突經(jīng)常會發(fā)生。由于緊張的預(yù)算限制，項目經(jīng)理希望盡量減少費(fèi)用，但是實際執(zhí)行者都希望項目在預(yù)算中擴(kuò)大他的那部分。另外，引起費(fèi)用增加的技術(shù)問題或進(jìn)度調(diào)整也會引起沖突。

面對眾多的沖突，項目管理專家提出了五種基本的解決模式：

回避或撤出：回避或撤退的方法就是讓卷入沖突的項目成員從這一狀態(tài)中撤離出來，從而避免發(fā)生實質(zhì)的或潛在的爭端。有時，這種方法并不是一種積極的解決途徑。競爭或逼迫：這種方法的精神實質(zhì)就是“非贏即輸”，它認(rèn)為在沖突中獲勝要比“勉強(qiáng)”保持人際關(guān)系更為重要。這是一種積極的沖突解決方式，比如在上例中，如果該團(tuán)隊隊員據(jù)理力爭，項目必定會以更好的技術(shù)方式進(jìn)行實施。當(dāng)然，有時會看到這種解決方式的另一種極端情形，用權(quán)力進(jìn)行強(qiáng)制處理。例如，項目經(jīng)理與某位隊員就關(guān)于購買哪家原材料發(fā)生沖突，如果項目經(jīng)理不顧原材料的質(zhì)量和價格，強(qiáng)行命令要購買甲公司的，這時就會導(dǎo)致隊員的怨恨，惡化工作的氛圍。

緩和或調(diào)停：“求同存異”是這種方法的精神實質(zhì)。這種方法的通常做法是忽視差異，在沖突中找出其不一致的方面。這種方法認(rèn)為，團(tuán)隊隊員之間的關(guān)系比解決問題更為重要，通過尋求不同的意見來解決問題會傷害隊員之間的感情，從而降低團(tuán)隊的集體力。盡管這一方式能緩和沖突，避免某些矛盾，但它并不利于問題的徹底解決。

妥協(xié)：協(xié)商并尋找爭論雙方在一定程度上都滿意的方法是這一方式的實質(zhì)。這一沖突解決的主要特征是“妥協(xié)”，并尋求一個調(diào)和的折中方案。有時，當(dāng)兩個方案勢均力敵、難分優(yōu)劣之時，妥協(xié)也許是較為恰當(dāng)?shù)慕鉀Q方式，但是，這種方法并非永遠(yuǎn)可行。例如，項目團(tuán)隊的某位隊員認(rèn)為完成管理鋪設(shè)的成本費(fèi)用大概需要5萬元，而另一個卻說至少需要10萬元，經(jīng)過妥協(xié)，雙方都接受了7萬元的預(yù)算，但這并非是最好的預(yù)計。正視：直接面對沖突是克服分歧、解決沖突的有效途徑。通過這種方法，團(tuán)隊隊員直接正視問題、正視沖突，要求得到一種明確的結(jié)局。這種方法既正視問題的結(jié)局，也重視團(tuán)隊成員之間的關(guān)系。每位隊員都必須以積極的態(tài)度對待沖突，并愿意就面臨的問題、面臨的沖突廣泛的交換意見。暴露沖突和分歧，才能尋求最好的、最全面的解決方案。這是一個積極的沖突解決途徑，這需要一個良好的項目環(huán)境。在這種方式下，團(tuán)隊隊員之間的關(guān)系是開放的、真誠的、友善的。以誠待人、形成民主的討論氛圍是這種方式的關(guān)鍵。分歧和沖突能激發(fā)團(tuán)隊隊員的討論。

項目沖突的解決模式：

項目經(jīng)理解決沖突的風(fēng)格決定了他解決沖突的模式。從表中可以看出，正視是項目經(jīng)理最常用的解決方式，有70%的經(jīng)理喜歡這種沖突解決模式。排在第二位的是以權(quán)衡和互讓為特征的妥協(xié)模式，然后是緩和（調(diào)停）模式，最后是競爭（或逼迫）和回避（或撤出）模式。在項目經(jīng)理對沖突解決模式的態(tài)度方面，除了經(jīng)常使用前兩種（正視和妥協(xié)）模式之外，他們也經(jīng)常把其他幾種方式應(yīng)用于與團(tuán)隊隊員、主管上司、職能部門的沖突上。

相對而言，正視較多的應(yīng)用于解決與上級的沖突中，妥協(xié)則常常應(yīng)用于解決與職能部門的沖突中。正如平均沖突強(qiáng)度的數(shù)據(jù)指出的那樣，在整個項目生命周期中最可能給項目經(jīng)理帶來問題的三個領(lǐng)域是進(jìn)度計劃、項目優(yōu)先權(quán)和人力資源。這些領(lǐng)域容易產(chǎn)生更高強(qiáng)度沖突，其中的原因是項目經(jīng)理對影響這些領(lǐng)域的其他領(lǐng)域，特別是職能支持部門只能進(jìn)行有限的控制。為了減少有害的沖突，應(yīng)當(dāng)在項目實際開始之前做好深入的計劃。計劃能夠幫助項目經(jīng)理在沖突發(fā)生前預(yù)計到可能的沖突源。

第三篇：項目管理之沖突管理

項目管理——《沖突管理》

沖突管理是項目管理知識體系的重要內(nèi)容，很多文獻(xiàn)研究了項目團(tuán)隊內(nèi)部及項目團(tuán)隊與母體組織之間的沖突，以下就項目管理過程中的沖突類型，解決辦法做一個簡短的描述：

一、甲乙方?jīng)_突的類型：

1）項目實施進(jìn)度計劃沖突。

成熟的ERP實施商有一套完善的項目實施流程，把項目生命周期劃分為系統(tǒng)選型、項目準(zhǔn)備、系統(tǒng)建設(shè)、系統(tǒng)交付和持續(xù)改善五個階段。項目實施團(tuán)隊按照流程操作，可以最大程度上約束實施中的隨意行為，控制項目風(fēng)險，保證項目成功。在遵循實施方法論的基礎(chǔ)上，根據(jù)客戶的管理基礎(chǔ)和數(shù)據(jù)信息的完備情況，估算各個項目活動時間，結(jié)合項目團(tuán)隊配備的人力資源，制訂ERP實施進(jìn)度計劃。

乙方基于正常情況制訂的進(jìn)度計劃常常受到甲方干擾。一種情況是甲方項目經(jīng)理承受了政績考核、市場競爭和財務(wù)壓力，要求ERP準(zhǔn)時或提前投入運(yùn)行；另一種情況是甲方準(zhǔn)備數(shù)據(jù)不及時，對乙方提出的項目報告回復(fù)不及時，致使項目局部停工，導(dǎo)致項目實際進(jìn)度偏離計劃進(jìn)度，且項目工期延誤會增加乙方人工成本和管理費(fèi)用。為了挽回耽誤的時間，要求乙方團(tuán)隊趕超進(jìn)度，壓縮試運(yùn)行時間。項目趕工需要乙方投放更多的實施資源，引起乙方實施成本增加，并增加項目失敗的風(fēng)險。由于ERP合同一般為固定價格合同，進(jìn)度計劃的偏離引起實施方項目組的成本增加，實施方是不愿意接受的。進(jìn)度計劃方面的沖突貫穿在ERP實施的整個過程。

2）業(yè)務(wù)流程方案沖突。流程方案沖突體現(xiàn)在兩個方面：

一是標(biāo)準(zhǔn)流程實施策略和個性化流程實施策略的沖突； 二是業(yè)務(wù)流程重組過程中甲方與乙方的沖突。

ERP系統(tǒng)設(shè)置了一整套標(biāo)準(zhǔn)工作流程，包括業(yè)務(wù)流程和審批流程。乙方希望甲方按照ERP的標(biāo)準(zhǔn)流程實施，以減輕實施難度，降低項目風(fēng)險，更快的交付項目。甲方則希望把公司現(xiàn)有各項流程移植到ERP中，防止流程改造對業(yè)務(wù)產(chǎn)生不利影響，事實上，流程改造或重組而造成ERP項目失敗的案例俯首可拾。乙方倡導(dǎo)的標(biāo)準(zhǔn)化實施策略和甲方堅持的個性化實施策略，代表了不同的利益，如果商務(wù)合同沒有對個性化內(nèi)容做出費(fèi)用補(bǔ)償，雙方立場將嚴(yán)重對立，引發(fā)沖突。

片面堅持不進(jìn)行流程改造的觀點(diǎn)不可取。因為ERP優(yōu)勢不在于把甲方現(xiàn)有流程計算機(jī)化，而在于為甲方導(dǎo)入科學(xué)合理的工作模式和流程，整合企業(yè)資源，提升企業(yè)管理效率與水平，創(chuàng)造更多的效益。從我國多數(shù)企業(yè)實際流程來看，問題比較突出：

一是業(yè)務(wù)流程零散，流程之間缺乏整合，流程和業(yè)務(wù)脫節(jié)，甚至成為部門之間推卸責(zé)任的借口；

二是可操作性差，不能有效解決實際問題；

三是審批煩瑣，反應(yīng)速度較慢，不利于企業(yè)競爭力提高；

四是流程接口人不穩(wěn)定，對流程管理理念、方法、工具等缺少系統(tǒng)培訓(xùn)等。

因此，借助ERP項目對流程進(jìn)行整合，建立一套科學(xué)、規(guī)范的業(yè)務(wù)流程和管理流程，不但有利于ERP系統(tǒng)的運(yùn)行，也有利于企業(yè)效率的提高。流程改造必然引起部門之間、崗位之間職責(zé)與權(quán)利的調(diào)整，觸及當(dāng)事人的切身利益，為ERP項目組流程重組工作設(shè)置障礙，引起雙方的沖突。

3）角色越位沖突：

ERP項目中存在甲、乙兩個項目組和兩個項目經(jīng)理。乙方項目團(tuán)隊負(fù)責(zé)ERP系統(tǒng)建立、系統(tǒng)規(guī)劃、系統(tǒng)建設(shè)、系統(tǒng)切換等具體實施任務(wù)，甲方項目經(jīng)理履行計劃、協(xié)調(diào)、指揮、控制等管理職能。甲方項目負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)甲方有關(guān)部門和資源，為乙方項目組創(chuàng)造良好的工作環(huán)境。兩個項目組履行各自職責(zé)，互相配合，有利于項目的推進(jìn)，但往往他們會發(fā)生角色越位。

某公司ERP項目中，乙方制定了工作進(jìn)度計劃，甲方認(rèn)為不合理，要求將時間加快。乙方認(rèn)為該計劃充分考慮了各種資源、限制條件，按照甲方意見修改，將無法完成，不但損害計劃的嚴(yán)肅性，還為后續(xù)工作埋下了不少隱患。乙方提出，甲方強(qiáng)制要求修改進(jìn)度計劃，那么失敗的風(fēng)險必須由甲方承擔(dān)，但遭到甲方拒絕，雙方發(fā)生了很嚴(yán)重的沖突，導(dǎo)致項目暫時中斷。其原因是甲方項目經(jīng)理越位到乙方項目經(jīng)理的位置，代替乙方項目經(jīng)理做不承擔(dān)責(zé)任的項目決策。

4）項目資金沖突：

甲方能否及時支付實施費(fèi)，影響乙方成員的切身利益，及時支付費(fèi)用有利于保持乙方團(tuán)隊的積極性。ERP實施費(fèi)一般采取分階段支付的方式。如某ERP實施合同關(guān)于費(fèi)用支付的條款為：

（1）甲方應(yīng)于本合同生效之日起5個工作日內(nèi)將實施咨詢費(fèi)人民幣400,000.00元支付給乙方。

（2）甲方應(yīng)于第一期實施驗收之日起5個工作日內(nèi)將實施費(fèi)人民幣200,000.00元支付給乙方。

（3）甲方應(yīng)于第二期實施驗收之日起5個工作日內(nèi)將實施費(fèi)人民幣400,000.00元支付給乙方。

（4）甲方應(yīng)于第三期實施驗收之日起5個工作日內(nèi)將實施費(fèi)人民幣500,000.00元支付給乙方。

ERP實施過程比較復(fù)雜，參與人員眾多，項目進(jìn)度和質(zhì)量如未達(dá)到驗收要求，往往不容易區(qū)分雙方的責(zé)任，即階段性驗收和最終驗收能否通過，責(zé)任未必全在乙方。而根據(jù)本合同的條款，驗收未獲通過時，受懲罰的是乙方，乙方將不能獲得實施費(fèi)。乙方會提出，項目進(jìn)度拖延、質(zhì)量達(dá)不到預(yù)期標(biāo)準(zhǔn)，是甲方變更了項目范圍、配合不力造成的，不是乙方的過錯；甲方則堅持乙方計劃不周、資源配置不科學(xué)、進(jìn)度控制不力，應(yīng)負(fù)全部責(zé)任。

費(fèi)用沖突將打擊項目成員的工作積極性，引起項目進(jìn)度和質(zhì)量下降。當(dāng)乙方成員判斷甲方費(fèi)用支付遙遙無期時，甲方看到的將是乙方項目團(tuán)隊士氣渙散、人員的悄然離職。

實施費(fèi)沖突的另一種原因是項目范圍變更或擴(kuò)大，乙方實際投入的實施成本預(yù)計超過合同價格，乙方面臨虧損窘境。根據(jù)固定價格合同規(guī)定，甲方?jīng)]有義務(wù)為乙方增加費(fèi)用。如果乙方非實力雄厚、信譽(yù)卓著的大企業(yè)，將無力承擔(dān)超額的實施成本，費(fèi)用沖突的結(jié)果是乙方撤退，把半拉子項目留給甲方。

5）個性沖突：

甲乙雙方的員工由于個性差異而產(chǎn)生的沖突，個性沖突經(jīng)常是“以自我為中心”造成的，這種沖突不可避免的帶進(jìn)項目中，影響工作中的合作。個性沖突強(qiáng)度可能不高，但造成的危害卻很大，解決難度也大。個性沖突往往被溝通問題和技術(shù)爭端所掩蓋，如甲方對乙方提出的資源要求回應(yīng)遲緩，乙方反對甲方提出的決策建議，甲方強(qiáng)調(diào)乙方技術(shù)方案或工作計劃不合理等。這些工作上的表現(xiàn)，實質(zhì)上是個性沖突引起的惡意的互相拆臺。

二、甲乙方?jīng)_突的原因

1）甲乙方利益存在分歧：

甲、乙方在ERP項目中的目標(biāo)不同。甲方目標(biāo)是獲得運(yùn)行穩(wěn)定、數(shù)據(jù)傳輸安全、流程順暢的ERP系統(tǒng)，乙方目標(biāo)是通過實施ERP系統(tǒng)而得到實施費(fèi)用。ERP項目成功，雙方利益都能得到保證。但項目失敗時，甲、乙方承擔(dān)的后果是不對稱的，這是由于實施費(fèi)分階段支付，乙方已經(jīng)獲得了前幾個階段的實施費(fèi)。也就是說，ERP項目成功的果實由甲乙方共享，但失敗的風(fēng)險要由甲方單獨(dú)承擔(dān)。對項目失敗的恐懼，促使甲方加強(qiáng)對乙方工作的監(jiān)控，當(dāng)乙方感到甲方的監(jiān)控屢屢越位，成為乙方工作的掣肘因素時，沖突在所難免。2）甲乙方缺乏互信：

甲、乙方掌握的ERP信息不對稱，甲方缺乏ERP實施管理的足夠?qū)I(yè)能力和信息。從甲方角度看，ERP項目存在太多不確定性和風(fēng)險，一旦控制不好，項目目標(biāo)就會落空，甲方投入的巨額資金和人力將付之東流。由于利益不同、信息不對稱、初次合作，雙方很難建立一種信任關(guān)系，甲方擔(dān)心乙方做出“敗德”行為，而損害甲方利益。信任缺失，促使甲方做出加強(qiáng)實施過程監(jiān)控的策略，對乙方的工作計劃、人員調(diào)配、時間分配等加以約束，以控制風(fēng)險源和風(fēng)險事件，防止出現(xiàn)威脅項目目標(biāo)的因素。乙方認(rèn)為自己擁有豐富的ERP實施經(jīng)驗，而甲方是ERP項目的外行，甲方的監(jiān)控是對乙方工作的瞎指揮，排斥甲方的監(jiān)督，情緒對立嚴(yán)重時，就會發(fā)生沖突。

3）實施方在商務(wù)階段不合理承諾。

甲、乙方的關(guān)系是通過銷售過程及商務(wù)合同確定的，合同規(guī)定了雙方權(quán)利和義務(wù)。ERP項目實施過程即是商務(wù)合同履行過程，當(dāng)合同標(biāo)的履行完畢時，意味著ERP項目成功結(jié)束。反之，失敗的項目一定是合同沒有正確履行的項目。

合同未能全部履行可能有兩類原因：

一是客觀原因，如環(huán)境變化、資源限制、企業(yè)重大變革等非乙方人為的原因，使得合同履行極為困難或無法履行。

另一類原因是商務(wù)人員在銷售階段埋下的隱患，乙方ERP銷售人員為了獲得甲方定單，隱瞞了ERP功能缺陷，向甲方做出了不切實際的承諾。乙方實施團(tuán)隊啟動項目時，發(fā)現(xiàn)這些承諾在合同價格內(nèi)無法實現(xiàn)，甲方必須追加費(fèi)用，否則，乙方在該項目上將嚴(yán)重虧損；或者技術(shù)上存在不可逾越的障礙，不可能實現(xiàn)商務(wù)人員做出的承諾。當(dāng)甲方以商務(wù)階段的承諾來要求乙方實施團(tuán)隊時，沖突必然發(fā)生。

4）甲乙方對業(yè)務(wù)理解存在偏差： 乙方認(rèn)為ERP的標(biāo)準(zhǔn)業(yè)務(wù)模式，綜合了先進(jìn)的管理理論與行業(yè)經(jīng)驗，體現(xiàn)了完美的管控思想，甲方采用的業(yè)務(wù)模式落后，需要借助ERP項目加以改造，以提升企業(yè)管理運(yùn)作效率。甲方認(rèn)為，一個企業(yè)的業(yè)務(wù)模式是在長期發(fā)展過程中逐漸形成的，符合企業(yè)的文化和人力資源特點(diǎn)，建立一個新的模式需要一定時間，休克療法的業(yè)務(wù)模式改造將產(chǎn)生難以預(yù)料的后果，甚至使企業(yè)一蹶不振。這兩種對立的業(yè)務(wù)模式觀點(diǎn)，體現(xiàn)在業(yè)務(wù)流程解決方案的沖突。

三、沖突解決對策

并非所有沖突都對項目產(chǎn)生威脅，局部低烈度的沖突發(fā)生后，能夠使?jié)撛诘膯栴}浮現(xiàn)出來，引起人們的重視，促使人們?nèi)ふ倚碌姆椒ǎa(chǎn)生更好的想法，來解決潛在的問題，對項目產(chǎn)生積極的作用，這些沖突是良性沖突，不需要采取措施加以管理。但對于影響面大，后果嚴(yán)重的惡性沖突，必須及時采取對策，加以控制和化解。

甲、乙方分屬于兩個企業(yè)，他們之間沒有共同的上級，不能借助上級的權(quán)威解決沖突；甲乙方利益對立，很多情況下是不能調(diào)和的零和博弈，比如乙方實施收入增加一元，意味著甲方賬面減少一元。因此，甲乙方?jīng)_突性質(zhì)與項目團(tuán)隊內(nèi)部沖突完全不同，廣泛應(yīng)用的布雷克沖突模式，在處理甲乙方?jīng)_突時失效。PMP管理組織提出沖突解決模式：

（1）控制：指把沖突烈度和不利影響控制在一定范圍，使之不進(jìn)一步擴(kuò)大。（2）遷就：指犧牲一方利益，滿足對方愿望。（3）折中：指尋求雙方一定程度上均滿意的解決辦法。（4）化解：指通過雙方溝通消除沖突。

每個ERP項目的實施范圍、實施深度、甲方文化、外部環(huán)境等不同，很難確定一種通用的方法解決所有的沖突。一般而言，比較有效的方法有以下幾種：

1）確定雙方職責(zé)，防止沖突發(fā)生。在項目工作任務(wù)書或其他管理文件中，明確甲乙方的職責(zé)和權(quán)力，避免分工不清而導(dǎo)致的角色越位和進(jìn)度計劃沖突。2）計劃沖突，建立沖突解決程序。在項目啟動時，雙方預(yù)測可能出現(xiàn)的沖突，制訂沖突計劃表，建立一個沖突解決流程，當(dāng)沖突發(fā)生時，按照沖突計劃和解決流程來處理。

3）溝通。制訂工作計劃或其他決策前，與另一方進(jìn)行必要的溝通，取得對方的理解與支持，防止決策做出后對方抵制。當(dāng)沖突發(fā)生后，雙方溝通了解彼此立場與要求，尋求令雙方滿意的解決方案，控制和化解沖突。

總之，在實施周期漫長的ERP項目中，甲乙方發(fā)生沖突在所難免，惡性沖突威脅甲乙方的合作，甚至導(dǎo)致兩個團(tuán)隊關(guān)系破裂，為項目成功埋下隱患。出色的沖突管理，無疑是ERP項目成功的重要因素，需要引起雙方項目經(jīng)理和團(tuán)隊的重視。

第四篇：項目經(jīng)理部沖突管理藝術(shù)

案例分析：利用沖突管理積極加強(qiáng)橫向協(xié)調(diào)

國貿(mào)二期項目經(jīng)理部的組織機(jī)構(gòu)是一種有機(jī)式的組織結(jié)構(gòu)形式，組織結(jié)構(gòu)根據(jù)工程的不同階段，業(yè)主的不同需要而進(jìn)行調(diào)整。組織機(jī)構(gòu)的設(shè)臵根據(jù)工程的需要和業(yè)主的需要在公司標(biāo)準(zhǔn)組織機(jī)構(gòu)的基礎(chǔ)上進(jìn)行了再造。這種組織機(jī)構(gòu)形式更加強(qiáng)調(diào)組織內(nèi)部之間的橫向協(xié)調(diào)。那么如何加強(qiáng)橫向協(xié)調(diào)，項目經(jīng)理部建立了一系列的規(guī)章制度，例如：每周兩次的工作例會交流工程、技術(shù)、經(jīng)營、物資等部門的信息，利用向業(yè)主的報表對各種信息綜合分析，每日領(lǐng)導(dǎo)班子的午餐會議。但是僅僅有規(guī)章制度是不夠的，如何根據(jù)工作中出現(xiàn)的問題加強(qiáng)大家對于橫向協(xié)調(diào)的理解，提高對于橫向協(xié)調(diào)的重要性的認(rèn)識，項目經(jīng)理部通過沖突管理，在這方面進(jìn)行了有益的探索，大大加強(qiáng)了員工橫向協(xié)調(diào)，信息溝通的意識。項目經(jīng)理部作為一個組織，存在著各種各樣、形形色色的沖突，經(jīng)?？梢钥吹綐I(yè)主、監(jiān)理對某個部門的投訴，責(zé)任師和分包的激烈爭吵，各個部門之間的互相推卸責(zé)任，互相指責(zé)，下屬和上司之間的矛盾，新生力量和元老職工在觀念上的差異。所有這一切的沖突到底意味著什么？其產(chǎn)生原因何在？可否避免？應(yīng)該如何對待沖突？這些，都是現(xiàn)代管理學(xué)中的不可回避的新課題。沖突是指由于某種抵觸或?qū)α顩r而感知到的不一致的差異。傳統(tǒng)的觀點(diǎn)認(rèn)為，沖突會給組織帶來消極的甚至破壞性的影響，所以，管理者象消防隊員般極力避免沖突的發(fā)生。然而，現(xiàn)代管理理論卻認(rèn)為，沖突可以成為組織中的積極動力，而且，其中某些沖突對于組織或組織單元的有效運(yùn)作是絕對必要的，它可以激發(fā)各部門互相制約、檢驗組織內(nèi)部的流程是否合理，各部門之間的協(xié)調(diào)是否有效，它可以檢驗系統(tǒng)管理的有效性?，F(xiàn)代管理必須面對沖突，并且積極利用沖突。當(dāng)今的沖突理論運(yùn)用相互作用的觀點(diǎn)鼓勵沖突。它認(rèn)為，融洽、和平、安寧、合作的組織容易對變革和革新的需要表現(xiàn)為靜止、冷漠和遲鈍。因此，沖突的主要貢獻(xiàn)在于，鼓勵管理者維持一種沖突的最低水平，這能使組織單位保持旺盛的生命力，善于自我批評和不斷創(chuàng)新。當(dāng)然，這并不是說所有的沖突都是好的。只有支持組織目標(biāo)的功能正常的沖突（與之對立的是功能失調(diào)的沖突）才是建設(shè)性的沖突。沖突不會在真空中形成，任何組織內(nèi)部必然存在著沖突。沖突的原因一般可以分為三種：溝通差異、結(jié)構(gòu)差異、人格差異。項目是由部門組成的，傳統(tǒng)的組織比較注重縱向信息的交流。但是項目的組織機(jī)構(gòu)形式是有機(jī)式的組織機(jī)構(gòu)。有機(jī)式的組織機(jī)構(gòu)要求各部門之間進(jìn)行積極的橫向信息交流。但是，由于傳統(tǒng)思維模式的束縛，人們往往著重于部門內(nèi)的或上下級之間的信息交流。那么，如何引導(dǎo)各部門之間進(jìn)行積極的橫向信息交流呢？國貿(mào)項目經(jīng)理部通過激發(fā)部門之間內(nèi)部的有益的沖突，來達(dá)到這個目的。項目經(jīng)理部根據(jù)現(xiàn)代管理學(xué)原理，認(rèn)識到項目應(yīng)當(dāng)激發(fā)有利的沖突，因為內(nèi)部沖突能夠提高橫向信息交流的效率。同時，它可以通過監(jiān)理、業(yè)主的外部投訴進(jìn)行驗證。國貿(mào)項目經(jīng)理部的各部門之間經(jīng)常發(fā)生一些沖突，如工程部與技術(shù)部，工程部與經(jīng)營部，技術(shù)部與物質(zhì)部等。不過，通過這一系列的內(nèi)部沖突，項目上橫向信息的交流日漸改善，沖突產(chǎn)生了正面的積極效果。沖突存在在一個個具體、細(xì)小的事件之中，即使一個小小的衛(wèi)生間鋼架，也會引發(fā)一次激烈的沖突。衛(wèi)生間洗手池臺面是大理石，是由歌頓公司施工的。但D公司安裝的洗手池并不能直接放在大理石上，大理石和洗手池都需要有支撐，而這支撐就是四公司負(fù)責(zé)制作的鋼架。鋼架是由50?50的鍍鋅角鋼焊成的支架，但由于大理石臺面需要進(jìn)行排版，所以，放在洗手盆和大理石下面的鋼架需要根據(jù)大理石的排版圖進(jìn)行施工。當(dāng)時，四公司負(fù)責(zé)地庫的施工，友景公司負(fù)責(zé)施工大理石，D公司負(fù)責(zé)洗手盆的安裝。由于鋼架的施工只有節(jié)點(diǎn)圖，而無詳細(xì)尺寸圖。所以作為總包，責(zé)任師與友景公司、D公司現(xiàn)場施工負(fù)責(zé)人在現(xiàn)場協(xié)調(diào)，由四公司根據(jù)友景公司報王歐陽審批通過的大理石臺面排版圖施工鋼架。鋼架完成后，再與D公司一起拿樣品進(jìn)行試驗，直到D公司同意鋼架交接。按照這樣一種程序，四公司順利的完成了地庫鋼架的制作加工過程。表面上看，這是一次無可挑剔的施工過程，但很快，問題便出來了。歌頓的大理石排版圖變了，而這時，四公司的責(zé)任師一下子傻眼了，20層已經(jīng)制作完成的鋼架怎么辦？找監(jiān)理簽字確認(rèn)嗎？可他們的施工依據(jù)在哪里？剩下一條路：辦洽商，但在這樣的情況下，辦洽商又談何容易？ 于是，鋼架施工停下來了，這無疑將影響后續(xù)工序的施工進(jìn)度。分包和業(yè)主的投訴接踵而至。項目經(jīng)理急如熱鍋上的螞蟻，破例趕來參加工程例會。一進(jìn)門，他便劈頭蓋臉地問：“鋼架是怎么回事？這么點(diǎn)鋼架都作不了？誰具體負(fù)責(zé)？”。具體負(fù)責(zé)的責(zé)任師解釋了原因，說：“早先我們按照圖紙作的，但現(xiàn)在歌頓的裝修圖變了，原來加工的鋼架全部作廢，需要重新做，需要發(fā)洽商追求責(zé)任，但現(xiàn)在洽商還沒有辦下來。” 項目經(jīng)理轉(zhuǎn)而便問負(fù)責(zé)的小楊：“洽商為什么辦不下來？” 小楊說：“原來鋼架的施工是根據(jù)歌頓的裝修圖作的，根本沒發(fā)洽商，現(xiàn)在修改了去找業(yè)主，人家哪兒會認(rèn)以前的帳呀？要發(fā)洽商人家現(xiàn)在也只承認(rèn)是節(jié)點(diǎn)補(bǔ)充說明，而不是修改洽商，根本不能追究責(zé)任?！?項目經(jīng)理一聽就急了：“什么，不能追究責(zé)任，那可是十幾萬哪？我們按照王歐陽審批回的圖紙施工，怎么不行？你立刻去找業(yè)主！他讓這么干，錯了還不發(fā)洽商，真是豈有此理！你也是，這么簡單的一份洽商都辦不下來……” 小楊道：“這怎么是我的問題，鋼架的事，工程部根本就沒對我說，他們自己做主，按照歌頓的圖紙施工的，我根本就不知道鋼架當(dāng)初是怎么做的，我怎么去找符永寧辦洽商呢？” 項目經(jīng)理想了想，說道：“這樣吧，今天開會我們不在這兒糾纏誰對誰錯了，但是鋼架已經(jīng)做了，雖然沒有洽商，也是按照業(yè)主設(shè)計師審批的圖紙作的，應(yīng)該講也還是有施工依據(jù)的，我們應(yīng)該想辦法盡量減少損失，而且不耽誤施工進(jìn)度。小楊，你和責(zé)任師先一塊去找符永寧先生和甲方負(fù)責(zé)土建的工程師，把這件事情的情況原原本本的告訴他們，要強(qiáng)調(diào)我們當(dāng)時是積極響應(yīng)業(yè)主的搶工期的號召，根據(jù)業(yè)主的要求進(jìn)行施工的，希望能夠發(fā)出洽商。然后，工程部去找監(jiān)理，讓監(jiān)理確認(rèn)這批鋼架的情況。然后。再全力進(jìn)行搶工，絕對不能因為這件事影響工程的施工進(jìn)度。這件事情是一個教訓(xùn)，大家一定要明白，我們施工的依據(jù)是圖紙和洽商，不僅僅工程量的增加減少需要洽商進(jìn)行確認(rèn)，而且，已經(jīng)確認(rèn)為我們的工程量的，但做法不詳、需要進(jìn)行確認(rèn)的，同樣需要洽商。否則，做法發(fā)生修改怎么辦？所有的施工必須有依據(jù)，而且是書面的依據(jù)，業(yè)主工程師監(jiān)理現(xiàn)場要求的，可以按照他的要求去干，但必須補(bǔ)辦簽證，這是我們一直在強(qiáng)調(diào)的。今天再強(qiáng)調(diào)一次，希望引起大家的注意。另外，透過這件事，我們可以發(fā)現(xiàn)我們部門之間的橫向溝通是多么不夠，工程部施工不向技術(shù)部打招呼，而技術(shù)部對工程現(xiàn)場的情況竟然如此不了解，這能不發(fā)生問題嗎？我們的工程例會是干什么的，工程例會不僅僅是討論工程進(jìn)度的，也是我們創(chuàng)造的各個部門積極進(jìn)行橫向交流的一個機(jī)會，假如工程部在例會上講一下做鋼架的事情，我相信經(jīng)營部和技術(shù)部肯定會發(fā)現(xiàn)其中的問題，并進(jìn)行糾正的，我們一直在強(qiáng)調(diào)培養(yǎng)復(fù)合型人才，但現(xiàn)在看來，工程部責(zé)任師的合同經(jīng)營觀念還是比較差。小楊。你也有你的問題，作為技術(shù)部經(jīng)理，全面負(fù)責(zé)設(shè)計協(xié)調(diào)，連工地上的施工情況都搞不清楚，這說明你根本就沒有積極的去進(jìn)行橫向的信息溝通，僅僅是坐在那兒等責(zé)任師反映現(xiàn)場情況還是不夠的，一定要深入現(xiàn)場了解情況，積極的進(jìn)行信息溝通，這樣才能完成好設(shè)計協(xié)調(diào)的任務(wù)。希望大家對這件事情引以為戒，從中能夠悟出一些東西。” 內(nèi)部的沖突往往是組織機(jī)構(gòu)之間內(nèi)部的信息交流不夠所引起的，雖然項目經(jīng)理部一直在強(qiáng)調(diào)各個部門之間積極的進(jìn)行橫向信息交流，并且根據(jù)此目的對組織機(jī)構(gòu)、工作程序進(jìn)行了改造。比如：創(chuàng)建了周三、周六工程例會，由現(xiàn)場經(jīng)理主持，項目總工、項目工程、技術(shù)、經(jīng)營、質(zhì)量、安全、物資各部門經(jīng)理及各責(zé)任師、分包單位主要負(fù)責(zé)人參加，這種例會不是傳統(tǒng)意義上的施工進(jìn)度會，而是一個積極的從經(jīng)營戰(zhàn)略、物資報驗、物資供應(yīng)、技術(shù)準(zhǔn)備、安全保障、質(zhì)量保證、施工進(jìn)度、經(jīng)營結(jié)算全方位來控制工程進(jìn)度、成本、質(zhì)量的會議。對于工地發(fā)生的 每一個問題，都可以綜合的進(jìn)行考慮，確定處理方案。而且在工程報驗制度、工程款結(jié)算方案、洽商制度方面都進(jìn)行了一系列的強(qiáng)調(diào)橫向信息交流的設(shè)計。但是，由于以往那種縱向的、等級森嚴(yán)的結(jié)構(gòu)的影響，在項目責(zé)任師的觀念中，當(dāng)現(xiàn)場有問題需要進(jìn)行與其他部門進(jìn)行協(xié)調(diào)時，或直接反映給其上級部門領(lǐng)導(dǎo)，或自作主張進(jìn)行處理，而不是積極的與其他部門交流。這對于項目的這樣一種扁平式組織機(jī)構(gòu)來說，顯然違背了組織設(shè)計的初衷，降低了信息的交流速度和決策的速度，不能適應(yīng)工地上復(fù)雜而動態(tài)的環(huán)境變化。鋼架引起的沖突就是一個很好的說明。由此，可以看出，在制度制定之后，還必須引導(dǎo)大家去理解制度，積極的去適應(yīng)新的工作方法，新的觀念。如何利用這樣一次沖突來對大家進(jìn)行引導(dǎo)，項目經(jīng)理在深深的思索著。一周后，項目經(jīng)理部召開了全體員工大會，書記指出：“以前，我們的各部門經(jīng)理嘉獎都是項目經(jīng)理給他們打分，部門經(jīng)理給普通員工打分。其實，我們做工程真正面對的是業(yè)主，我們所做的一切也都是真正為了使業(yè)主滿意，因此，以后我們的經(jīng)理嘉獎打分，還需要再加上重要一條，看責(zé)任師，各位部門領(lǐng)導(dǎo)是否受到了業(yè)主、監(jiān)理的投訴。我們將根據(jù)受投訴的次數(shù)、受投訴的嚴(yán)重程度進(jìn)行評估。反之，如果受到業(yè)主的表揚(yáng)，則可以進(jìn)行嘉獎。” 這樣一個新的獎懲規(guī)定，卻使項目的橫向信息交流有了翻天覆地的變化。以前，項目責(zé)任師在遇到需要與其他部門交流才能處理的情況時，經(jīng)常被動的等待，即使領(lǐng)導(dǎo)批評，也有推卸責(zé)任的理由。但現(xiàn)在，工地上如果發(fā)生了類似問題，責(zé)任師仍然繼續(xù)坐等的話，工程進(jìn)度無疑會被延誤，那就會受到業(yè)主的投訴，所以，他必須主動積極與其他部門進(jìn)行溝通，才能解決問題，才能免遭業(yè)主和監(jiān)理的投訴。這以后，項目內(nèi)部的橫向信息交流就變得非常自然而普遍了。協(xié)調(diào)部的員工來到物資部，催問道：“架空地板怎么還不來？你們趕緊催一催廠家，下個星期必須用，不然，后勤區(qū)就交不出來了！”技術(shù)部員工來到了工程部：“請問各位，還有沒有需要辦洽商的，趕緊告訴我們，要不，我們一塊去工地看看？” 業(yè)主、監(jiān)理的投訴是外部沖突，各個部門之間的沖突是內(nèi)部沖突。為了有效地避免外部沖突，項目管理的有效方法就是激發(fā)內(nèi)部沖突，合理利用，以改善內(nèi)部信息交流，最終避免內(nèi)部沖突，通過改善項目的結(jié)構(gòu)來避免這種結(jié)構(gòu)沖突的產(chǎn)生。激發(fā)各部門互相制約、檢驗組織內(nèi)部的流程是否合理，各部門之間的協(xié)調(diào)是否有效，它可以檢驗系統(tǒng)管理的有效性，這就是現(xiàn)代管理中的沖突管理技能?，F(xiàn)代管理必須面對沖突，積極利用沖突。（此案例為根據(jù)工程實際情況經(jīng)個人分析歸納整理完成）

第五篇：物業(yè)項目管理工作總結(jié)

2017年物業(yè)項目管理工作總結(jié)

項目部于2017年12月成立前期籌備，2017年1月1日正式入駐，至此開啟了公司大型工業(yè)園區(qū)物業(yè)服務(wù)新篇章；2017年，項目部在公司“精細(xì)化、扁平化、專業(yè)化”的發(fā)展方針下，結(jié)合項目接管后實際運(yùn)行情況，緊緊圍繞“高標(biāo)準(zhǔn)、嚴(yán)要求”的管理思路，以“打造工業(yè)園標(biāo)桿示范工程”為目標(biāo)，“行政后勤管理+專業(yè)物業(yè)服務(wù)”為定位，從內(nèi)部品質(zhì)檢查和外部行政督察及整改相結(jié)合，通過標(biāo)準(zhǔn)化操作流程，品質(zhì)灌輸，項目部6S標(biāo)準(zhǔn)化、團(tuán)隊素養(yǎng)、人員穩(wěn)定性等方面使園區(qū)管理發(fā)展逐步提升，現(xiàn)將工業(yè)園項目2017年各項工作開展作如下總結(jié)：

一、厲兵秣馬，建章立制塑團(tuán)隊，為項目物業(yè)服務(wù)提供基礎(chǔ)保障。

項目接管初期，為確保常態(tài)物業(yè)服務(wù)工作的順利進(jìn)行，項目部重點(diǎn)對團(tuán)隊建設(shè)進(jìn)行建模強(qiáng)化，項目綜合部主導(dǎo)項目人事、行政、參觀接待三大重點(diǎn)工作模塊，樹立團(tuán)隊“重服務(wù)、抓管理、高績效”的工作理念，倡導(dǎo)“敬業(yè)樂業(yè)、以身作則、知行合一、共同成長”的團(tuán)隊作風(fēng)，以“全局性、系統(tǒng)發(fā)生、預(yù)防性、支撐性”的思想，作為2017年的團(tuán)隊建設(shè)工作指導(dǎo)。項目由2017年1月1日進(jìn)入工業(yè)園項目前期介入管理，從最初從總部調(diào)給組成13人前期團(tuán)隊，通過項目現(xiàn)場招聘、內(nèi)部推薦、內(nèi)部晉升調(diào)崗、總部招聘推薦和調(diào)給等多種途徑滿足項目各業(yè)務(wù)部門人員編制需求，至2017年12月項目團(tuán)隊已達(dá)43人；

為快速提升新組建團(tuán)隊的整體氛圍、制度執(zhí)行及業(yè)務(wù)能力，項目部全年組織員工進(jìn)行“百錯圖”培訓(xùn)、公司管理制度培訓(xùn)、企業(yè)文化講用活動匯談培訓(xùn)、各業(yè)務(wù)部門專業(yè)知識培訓(xùn)、升旗儀式訓(xùn)練、華為參觀學(xué)習(xí)和華為核心價值觀培訓(xùn)分享共計65場，團(tuán)隊整體業(yè)務(wù)水平已達(dá)到一級物業(yè)服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)。

二、落地執(zhí)行，常態(tài)業(yè)務(wù)精細(xì)化，打造工業(yè)園區(qū)物業(yè)管理示范工程。

2017項目共計開展來訪人員及車輛管控共計1000余次，從2017年6月30以后開始對進(jìn)入園區(qū)的來訪人員及車輛實行壓有效證件及未佩帶工牌的員工進(jìn)行登記。物品出門放行，全年共計約1000余次，從手寫出門條到REP出門條，全年無一物品丟失?？爝f收發(fā)共計從6月開始收發(fā)以來共計收發(fā)約5000余份，其中代發(fā)快遞共計1000余次，且全年無一快遞丟失。車輛信息錄入及車輛停放管控，從8月份開始錄入車輛信息以來，已全部錄入太陽能在職員工車輛信息有效的使車場內(nèi)停放車輛按顏色區(qū)域停放，使專用車位停車服務(wù)順利進(jìn)行。

從2016年11.18項目啟動儀式開始，工業(yè)園項目升旗班在無人替補(bǔ)的情況下完成50余次升旗儀式且全年無人缺席。升旗訓(xùn)練全年平均每周2場升旗訓(xùn)練共計100余次升旗訓(xùn)練，全員到場且均為周末假期訓(xùn)練。高效、嚴(yán)格的團(tuán)隊管理與任務(wù)執(zhí)行，確保了項目每周一升旗儀式及重大活動升旗儀式的完美呈現(xiàn)

規(guī)范的接待流程，動作整齊、標(biāo)準(zhǔn)的秩序隊員成為園區(qū)的一道風(fēng)景，項目部從接管開始，不斷深化“打造工業(yè)園區(qū)標(biāo)桿示范工程”的目標(biāo)定位，尤其是項目秩序維護(hù)團(tuán)隊、升旗班團(tuán)隊在各項接待及重大活動中的表現(xiàn)，獲得了政府領(lǐng)導(dǎo)、公司領(lǐng)導(dǎo)及行業(yè)的共同好評。

三、貼心服務(wù)，全力發(fā)揮后勤管理職能，為廠區(qū)生產(chǎn)保駕護(hù)航。

項目自接管開始，環(huán)境維護(hù)工作圍繞“現(xiàn)場管理”、“團(tuán)隊建設(shè)”兩大核心開展工作，隨著項目管理面積的不斷擴(kuò)大環(huán)境部在團(tuán)隊建設(shè)方面主要經(jīng)歷三個階段暨：前期介入階段、承接查驗階段、項目正式入伙。本工作當(dāng)中，因員工良好的服務(wù)行為，榮獲客戶書信表揚(yáng)3次，經(jīng)甲方、外部領(lǐng)導(dǎo)表揚(yáng)加分人數(shù)7人次。全年完成園區(qū)公共道路及停車場沖洗超過40次；完成辦公區(qū)域天花、燈具清潔50余次；完成辦公區(qū)、宿舍、202崗?fù)ぁ?07崗?fù)ぁ?03崗等區(qū)域外墻玻璃刮洗50余次，確保園區(qū)道路、總坪、辦公區(qū)域干凈整潔，也為客戶創(chuàng)造了良好的辦公及生產(chǎn)環(huán)境；

2017年工程部在沒有進(jìn)行設(shè)備交接和不全的情況下,接管了宿舍樓、行政樓 103、202、107崗?fù)ぜ吧煸O(shè)備，園區(qū)管轄區(qū)域內(nèi)的用電設(shè)備。為保證行政樓、宿舍樓的正常用電,設(shè)備正常運(yùn)轉(zhuǎn),為使園區(qū)辦公及員工住宿環(huán)境保持舒適美觀，在不影響辦公的情況下將墻面乳膠漆粉刷、防火門油漆翻新時間，安排在周末及節(jié)假日進(jìn)行。經(jīng)過多次的油漆翻新，宿舍、行政樓區(qū)域防火門保持油漆如新的狀態(tài)，墻面無大面積污漬。項目部全年全年共計完成維修更換照明100余次，各類型大小維修總計500余次。確保了園區(qū)正常辦公及員工生活區(qū)域設(shè)施設(shè)備的正常運(yùn)行。

四、同心同德，物業(yè)與行政高效配合，共同打造項目高端品牌。

隨著S1車間生產(chǎn)線的順利投產(chǎn)及正常運(yùn)行，工業(yè)園項目陸續(xù)迎接省市區(qū)領(lǐng)導(dǎo)的參觀，物業(yè)項目部全力配合行政部從園區(qū)參觀動線、崗位接待布置、接待物資協(xié)調(diào)及會務(wù)籌備等方面進(jìn)行協(xié)助，全力確保重大接待工作的順利開展，2017共計完成各類接待工作95次，其中VIP接待 10次，A級接待23 次，B級接待34 次，C級接待20次。因重大接待提前各項準(zhǔn)備工作，物業(yè)人員產(chǎn)生專項加班累計 660 小時，確保接待工作的順利完成，其中綜合部120小時、工程部86小時、秩序部318小時，環(huán)境部136小時；通過總部的大力支持，項目全員的不懈努力，確保了項目常態(tài)化管理的順利過渡；同時順利完成8月8日投產(chǎn)儀式、11.18公司周年慶活動的各項物業(yè)保障、升旗儀式及接待服務(wù)工作。

基礎(chǔ)業(yè)務(wù)工作點(diǎn)點(diǎn)滴滴的積累，不斷的夯實了物業(yè)項目部在園區(qū)的服務(wù)，也使項目物業(yè)服務(wù)工作得到了客戶的認(rèn)可，項目部全年除收到書面感謝信4封、錦旗1面外，在全體員工的共同努力下，2017年客戶滿意度調(diào)查，項目客戶滿意率為99.2%、收費(fèi)率為100%，全年在確保客戶滿意的基礎(chǔ)上為公司創(chuàng)造260萬元物業(yè)費(fèi)收入，超額完成公司年初下發(fā)的經(jīng)營管理目標(biāo)。

作為公司戰(zhàn)略規(guī)劃的重點(diǎn)管理項目，項目部將努力學(xué)習(xí)物業(yè)專業(yè)知識和相關(guān)法律法規(guī)，加強(qiáng)對工業(yè)園區(qū)物業(yè)發(fā)展脈絡(luò)、走向的了解，加強(qiáng)與品牌標(biāo)標(biāo)企業(yè)的溝通與學(xué)習(xí)，逐步形成有項目特色的優(yōu)秀管理模式。項目部將嚴(yán)格按照公司發(fā)展要求，夯實項目各業(yè)務(wù)部門作業(yè)體系，強(qiáng)化細(xì)節(jié)管理管控和工作效率，為項目提升性管理的優(yōu)化提升打下堅實基礎(chǔ)，全力將工業(yè)園項目打造成為工業(yè)園區(qū)樣板示范工程。