第一篇：美國(guó)通用公司經(jīng)營(yíng)管理分析

美國(guó)通用公司經(jīng)營(yíng)管理分析

120510154 李陽(yáng) 國(guó)貿(mào)1205班

一、公司簡(jiǎn)介

通用汽車(chē)公司（英語(yǔ)：General Motors Corporation，通稱(chēng)為GM），是一家美國(guó)的汽車(chē)制造公司，郵威廉·杜蘭特創(chuàng)立于1908年9月16日，總部位于美國(guó)密歇根州的汽車(chē)之城底特律。先后聯(lián)合或兼并了別克、凱迪拉克、雪佛蘭、奧茲莫比爾、龐蒂克、克爾維特、悍馬等公司，擁有鈴木（Suzuki）3%股份。從1927年以來(lái)一直是全世界最大的汽車(chē)公司之一。旗下?lián)碛袆e克（BUICK）、龐蒂克（Pontiac）、GMC、土星（SATURN）、凱迪拉克（Cadillac）、霍頓(Holden)、大宇（Daewoo）、雪佛蘭（Chevrolet）、歐寶（OPEL）、奧斯摩比（Oldsmobile）等品牌。其中雪佛蘭和GMC事業(yè)部制造卡車(chē)與載客用轎車(chē)。

通用汽車(chē)公司的產(chǎn)品主要分為三大類(lèi)：(1)汽車(chē)產(chǎn)品，包括制造、裝配、銷(xiāo)售汽車(chē)、卡車(chē)、公共汽車(chē)和相關(guān)零配件。(2)金融和保險(xiǎn)業(yè)，主要業(yè)務(wù)單位是通用汽車(chē)承兌公司，它資助購(gòu)買(mǎi)GM產(chǎn)品。此外，公司也為經(jīng)銷(xiāo)商和消費(fèi)者提供保險(xiǎn)，并從事抵押銀行業(yè)務(wù)、海上金融和投資服務(wù)業(yè)務(wù)。(3)其它產(chǎn)品，主要是電子數(shù)據(jù)系統(tǒng)公司從事的數(shù)據(jù)加工、電訊服務(wù)和GM休斯電子公司從事的軍火生意，特別是導(dǎo)彈系統(tǒng)。

上海通用汽車(chē)有限公司是通用汽車(chē)公司與上海汽車(chē)工業(yè)（集團(tuán)）總公司各出資 50% 建立的中國(guó)最先進(jìn)的整車(chē)生產(chǎn)合資企業(yè)。這一中國(guó)最大的中美合資企業(yè)成立于1997年6月。上海通用汽車(chē)已擁有凱迪拉克、別克、雪佛蘭及薩博四大品牌，形成凱迪拉克CTS、凱迪拉克SRX、凱迪拉克XLR；別克榮御轎車(chē)、別克君威轎車(chē)、別克 GL8商務(wù)公務(wù)旅行車(chē)系列、別克凱越系列；雪佛蘭景程轎車(chē)、雪佛蘭LOVA轎車(chē)、雪佛蘭樂(lè)騁轎車(chē)、雪佛蘭賽歐緊湊型轎車(chē)；薩博9-3運(yùn)動(dòng)型轎車(chē)、薩博 9-3高檔敞蓬轎車(chē)、薩博9-5運(yùn)動(dòng)型高檔轎車(chē)十六大系列五十多個(gè)品種的產(chǎn)品矩陣，擁有遍布全國(guó)的完整的銷(xiāo)售、售后服務(wù)和零部件供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)。

上海通用汽車(chē)擁有金橋、煙臺(tái)、沈陽(yáng)3大生產(chǎn)基地，金橋南廠、金橋北廠、煙臺(tái)東岳汽車(chē)、沈陽(yáng)北盛汽車(chē)4個(gè)整車(chē)生產(chǎn)廠，以及金橋動(dòng)力總成、煙臺(tái)東岳動(dòng)力總成2個(gè)動(dòng)力總成廠。其中金橋基地的生產(chǎn)能力為年產(chǎn)32萬(wàn)輛整車(chē)，10萬(wàn)臺(tái)自動(dòng)變速箱、20萬(wàn)臺(tái)發(fā)動(dòng)機(jī)；煙臺(tái)基地年設(shè)計(jì)產(chǎn)能為12萬(wàn)輛整車(chē)，37.5萬(wàn)臺(tái)發(fā)動(dòng)機(jī)；沈陽(yáng)基地年設(shè)計(jì)產(chǎn)能為4萬(wàn)輛整車(chē)。

2009年6月1日，通用汽車(chē)申請(qǐng)破產(chǎn)保護(hù)。2009年7月10日成立新通用汽車(chē)有限公司，結(jié)束破產(chǎn)保護(hù)。目前由美國(guó)聯(lián)邦政府注資而持有其60.8%的股權(quán)，新公司標(biāo)志保持不變，只保留“雪佛蘭”、“凱迪拉克”、“別克”和“GMC”4個(gè)核心汽車(chē)品牌。

二、經(jīng)營(yíng)方式

(一）生產(chǎn)方向和專(zhuān)業(yè)分工

通用汽車(chē)公司在二十年代整頓改組以前，經(jīng)營(yíng)范圍極為龐雜。當(dāng)時(shí)“通用”所轄的各個(gè)汽車(chē)生產(chǎn)部門(mén)之間，沒(méi)有明確的專(zhuān)業(yè)分工。各汽車(chē)生產(chǎn)部門(mén)不僅生產(chǎn)各種“成車(chē)”^并且還生產(chǎn)各種另配件，各種產(chǎn)品的批量都較小，不能組織大批量生產(chǎn)，所以在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中處于不利地位。通過(guò)整改，不僅明確了各個(gè)汽車(chē)生產(chǎn)部門(mén)的產(chǎn)品方向，使它們分工生產(chǎn)不同價(jià)格的各檔汽車(chē)產(chǎn)品，使“通用”的產(chǎn)品，不致在市場(chǎng)上互相進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)；同時(shí)，并把它們所經(jīng)營(yíng)的零配件生產(chǎn)單位劃分出來(lái)，另外組成另配件生產(chǎn)部門(mén)。對(duì)于原有的另配件生產(chǎn)部門(mén)和這些劃分出來(lái)的另配件部門(mén)，則進(jìn)一步根據(jù)專(zhuān)業(yè)化協(xié)作原則進(jìn)行整頓改組，使各個(gè)另配件生產(chǎn)部門(mén)，分;X負(fù)責(zé)生產(chǎn)某些另配件或進(jìn)行某些工藝過(guò)程，實(shí)行另部件專(zhuān)業(yè)化和工藝專(zhuān)業(yè)化。在整頓改組中，“通用”還進(jìn)一步在各經(jīng)營(yíng)部門(mén)內(nèi)部的各工廠之間組織專(zhuān)業(yè)化生產(chǎn)，使各工廠分工生產(chǎn)某種產(chǎn)品或某些另部件；并讓那些生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化、通用化另部件的工廠，集中在底特律一帶，以便進(jìn)行集中管理，組織協(xié)作，并以各種標(biāo)準(zhǔn)、通用另部伴供應(yīng)各汽車(chē)部門(mén)裝配汽車(chē)的需要；至于各汽車(chē)裝配廠，則根據(jù)接近市場(chǎng)原則，分布在全國(guó)各地，以便就地裝配，就地出售，以節(jié)約“成車(chē)”的運(yùn)輸費(fèi)用。

在各經(jīng)營(yíng)部門(mén)、各工廠實(shí)行專(zhuān)業(yè)化生產(chǎn)的同時(shí)，還在各部門(mén)各工廠之間，建立了固定協(xié)作關(guān)系。各經(jīng)營(yíng)部門(mén)之間的交易，按內(nèi)部協(xié)作價(jià)格來(lái)進(jìn)行。協(xié)作價(jià)格按成本加一定的利潤(rùn)來(lái)規(guī)定，一般均略低于市場(chǎng)價(jià)格。如果價(jià)高、質(zhì)低，使用單位有權(quán)向外采購(gòu)。

自從二十年代整頓改組以來(lái)，通用汽車(chē)公司雖有很大的發(fā)展，但它的各個(gè)部分，仍然按照各種的產(chǎn)品方向和專(zhuān)業(yè)化協(xié)作原則來(lái)組織。1978年，“通用”在美國(guó)共有32個(gè)經(jīng)營(yíng)部門(mén)，擁有121個(gè)工廠，分布在77個(gè)城市中。由于專(zhuān)業(yè)方向明確，分工具體，協(xié)作緊密，因而有利于效率的提高。(二）分散經(jīng)營(yíng)和協(xié)調(diào)控制

公司建立管理組織體制的目的是為了組織、監(jiān)督、協(xié)調(diào)公司的各種活動(dòng)，達(dá)成公司的既定目標(biāo)。今天通用汽車(chē)公司的組織管理體制，就是根據(jù)二十年代斯隆所提出的分散經(jīng)營(yíng)和協(xié)調(diào)控制相結(jié)合的原則逐步演變而成的。

通用汽車(chē)公司原來(lái)的管理組織機(jī)構(gòu)很不健全。公司的領(lǐng)導(dǎo)工作，.都集中在少數(shù)領(lǐng)導(dǎo)人身上，使他們無(wú)暇考慮公司的方針政策。為了公司的健全發(fā)展，斯隆提出了改組“通用”管理組織的計(jì)劃。建議公司采取“分散經(jīng)營(yíng)、協(xié)調(diào)控制”的管理體制。

在斯隆看來(lái)，公司的任務(wù)有兩類(lèi)，即決策任務(wù)和執(zhí)行任務(wù)。要建立“領(lǐng)導(dǎo)部門(mén)”來(lái)?yè)?dān)任決策任務(wù)；建立“直線指揮部門(mén)”，來(lái)指揮各級(jí)的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)；此外，在各級(jí)還要建立必要的“職能部門(mén)”，以便一方面當(dāng)顧問(wèn)，做后勤，另一方面在其職能范圍內(nèi)參加日常管理活動(dòng)。

自從二十年代初期，根據(jù)斯隆所提出的原則建立起管理組織機(jī)構(gòu)以來(lái)，通用汽車(chē)公司的管理組織機(jī)構(gòu)雖常變動(dòng)，但其所依據(jù)的分散經(jīng)營(yíng)、協(xié)調(diào)控制這一原則，卻沒(méi)有什么重大的變化，公司的管理組織機(jī)構(gòu)，仍由領(lǐng)導(dǎo)部門(mén)、直線指揮部門(mén)和職能部門(mén)三者所組成。

董事會(huì)是公司最高決策機(jī)構(gòu)。只有經(jīng)營(yíng)范圍、產(chǎn)品方向、生產(chǎn)規(guī)模、資金籌集、投資安排、計(jì)劃目標(biāo)、重要職員任免等重大問(wèn)題，才交董事會(huì)及其委員會(huì)討論決定。董事會(huì)設(shè)立若干委員會(huì)，其中最重要的是財(cái)務(wù)委員會(huì)和執(zhí)行委員會(huì)。執(zhí)行委員會(huì)負(fù)責(zé)公司經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的全面領(lǐng)導(dǎo)，掌握除財(cái)務(wù)以外的各項(xiàng)決策和指揮。財(cái)務(wù)委員會(huì)總攬公司的財(cái)政大權(quán)，如審批限額以上固定資本投資，規(guī)定公司的長(zhǎng)期財(cái)務(wù)目標(biāo)等等。

通用汽車(chē)公司的直線指揮部門(mén)，由總管理處（總公司）、經(jīng)營(yíng)部門(mén)（分公司）及工廠三級(jí)所組成。它們是指揮公司業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的第一線工作班子。

總管理處的總負(fù)責(zé)人是總裁。其下設(shè)立若于部門(mén)組。各部門(mén)組根據(jù)所轄各經(jīng)營(yíng)部門(mén)所產(chǎn)產(chǎn)品或所提供服務(wù)的性質(zhì)而組成（如汽車(chē)和卡車(chē)組、車(chē)身和裝配組等），分別由一名副總裁來(lái)監(jiān)管。他們不僅擔(dān)負(fù)承上啟下'和左右協(xié)調(diào)等任務(wù)，并且對(duì)所轄各經(jīng)營(yíng)部門(mén)還具有管理權(quán)力。設(shè)立部門(mén)組的好處是：各部門(mén)組由副總裁分工領(lǐng)導(dǎo)，使總裁有更多時(shí)間考慮整個(gè)公司的問(wèn)題；可以部門(mén)組內(nèi)部各經(jīng)營(yíng)部門(mén)的工作進(jìn)行對(duì)比分析，有利于各經(jīng)營(yíng)部門(mén)工作的提髙;此外，還有利于高級(jí)管理人員的培養(yǎng)和提高公司的經(jīng)營(yíng)管理水平。

各個(gè)經(jīng)營(yíng)部門(mén)一般是按產(chǎn)品對(duì)象設(shè)置的，如別克汽車(chē)部、費(fèi)舍車(chē)身部、德?tīng)柨僧a(chǎn)品部等。它是公司內(nèi)部完整的自治經(jīng)營(yíng)單位，也是利潤(rùn)中心。在分散經(jīng)營(yíng)、協(xié)調(diào)控制的原則指導(dǎo)下，其負(fù)責(zé)人總經(jīng)理，在經(jīng)營(yíng)管理上既具有全面的權(quán)力，又負(fù)有全面的責(zé)任。在一定限額之內(nèi)，他有權(quán)作固定資本投資；可自行安排生產(chǎn)計(jì)劃，決定另部件等的供應(yīng)來(lái)源；負(fù)責(zé)產(chǎn)品銷(xiāo)售，所得的現(xiàn)金雖要存入指定銀行，但在一定限額內(nèi)可以自由支用。各經(jīng)營(yíng)部門(mén)的主要任務(wù)，是提高質(zhì)量，增加產(chǎn)量，降低成本，擴(kuò)大銷(xiāo)路，爭(zhēng)取最高利潤(rùn)，遵守公司所規(guī)定的各種制度和標(biāo)準(zhǔn)，按時(shí)向公司報(bào)送計(jì)劃和報(bào)表，為公司培養(yǎng)、輸送管理和技術(shù)人才，完成公司所規(guī)定的各種任務(wù)。各經(jīng)營(yíng)部門(mén)組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置，因其所經(jīng)營(yíng)的業(yè)務(wù)的不同而有異。

工廠是生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)部門(mén)所轄的一些從事生產(chǎn)活動(dòng)的單位。一般不從事產(chǎn)品的銷(xiāo)售。一切規(guī)章制度、標(biāo)準(zhǔn)方法，都由上級(jí)經(jīng)營(yíng)部門(mén)制定并下達(dá)，工廠及其車(chē)間和職能科室，只是進(jìn)行生產(chǎn)、組織實(shí)施、加以監(jiān)督而已?！巴ㄓ谩备骷?jí)直線指揮機(jī)構(gòu)，即總管理處。各經(jīng)營(yíng)部門(mén)和各工廠，都根據(jù)業(yè)務(wù)性質(zhì)和具體需要設(shè)有職能機(jī)構(gòu)。它們是各該級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人的參謀，雖也參加決策顧問(wèn)活動(dòng)，但對(duì)其下級(jí)只能提供意見(jiàn)，不能下達(dá)命令。

總管理處的各個(gè)職能部門(mén)的具體職責(zé)是:組織報(bào)表，監(jiān)督執(zhí)行活動(dòng)，總結(jié)交流經(jīng)驗(yàn)，提供建議，提供服務(wù)。各級(jí)的職能部門(mén)并不一定是上下對(duì)口的，它們之間也無(wú)直線領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系，但卻保持著密切的聯(lián)系，并就其職能范圍，展開(kāi)上下對(duì)口的一些職能活動(dòng)。

“通用”在整改初期，曾設(shè)立若干“部門(mén)間委員會(huì)”，以協(xié)調(diào)各部門(mén)之間和上下各級(jí)之間的關(guān)系。后來(lái)由于情況變化而逐漸為“政策研究組”所代替?！巴ㄓ谩蹦壳霸O(shè)有銷(xiāo)售、采購(gòu)、人事等小組進(jìn)行政策研究，并向公司執(zhí)行委員會(huì)提出政策性建議。由于公司執(zhí)行人員（如總裁.執(zhí)行副總裁等）都分別參加政策小組，其建議一般都能受到重視。

“通用”管理組織體制的特點(diǎn)，是政策制定與行政管理分開(kāi)，分散經(jīng)營(yíng)與協(xié)調(diào)控制相結(jié)合。公司的經(jīng)營(yíng)方針政策的確定和控制是集中的，政策的執(zhí)行和運(yùn)用是分散的。各經(jīng)營(yíng)部門(mén)的分散活動(dòng)，是在總管理處的協(xié)調(diào)控制和支援幫助下進(jìn)行的?！巴ㄓ谩钡倪@種管理組織體制許多企業(yè)管理專(zhuān)家都予肯定，并且在資本主義世界中得到推廣。據(jù)統(tǒng)計(jì)，1969年，美國(guó)五百家大公司中，有76%以不同方式采用了這種管理體制。在日本的大公司中，目前估計(jì)有二分之一采用了這種體制。事實(shí)上，“通用”的管理組織體制也有其局限性。一般說(shuō)來(lái)，“通用”的經(jīng)驗(yàn)，只適用于制造業(yè)，不適用于非制造業(yè)；只適用于產(chǎn)品、技術(shù)、市場(chǎng)比較單一的公司，對(duì)于產(chǎn)品、技術(shù)、市場(chǎng)比較多樣的公司是不適用的；只適用于基本上在一個(gè)國(guó)家內(nèi)部活動(dòng)的公司，對(duì)于多國(guó)公司、跨國(guó)公司是不適用的；只適用于職工隊(duì)伍中仍以體力勞動(dòng)者為主的公司，對(duì)于“知識(shí)工人”占較大比重的公司一般不能適用。因此，近年來(lái)在美、日等8的公司組織中，又出現(xiàn)許多新的組織形式，如工作小組（設(shè)計(jì)中心）形式，模擬分散經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)，系統(tǒng)結(jié)構(gòu)，矩陣組織形式等。管理組織體制中最重要的問(wèn)題,仍然是如何使集中與分散取得平衡。隨著電子計(jì)算機(jī)的出現(xiàn)，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加烈，公司的規(guī)模和經(jīng)營(yíng)范圍的擴(kuò)大,跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的越來(lái)越盛，以及職工隊(duì)伍組成的變化,公司管理組織體制已更加多樣化了。面對(duì)這種形勢(shì)，“通用”的管理組織體制正面臨著新的考驗(yàn)。

三、管理模式

早在二十年代初期,通用汽車(chē)公司即規(guī)定：經(jīng)銷(xiāo)商每隔十天要向公司提供報(bào)表，列舉新汽車(chē)和卡車(chē)的銷(xiāo)售量，新接訂貨、未交定貨量以及現(xiàn)有的新舊車(chē)存量等。同時(shí)又要求波爾克公司每月提供各州新車(chē)登記數(shù)?！巴ㄓ谩备鞣N汽車(chē)在市場(chǎng)上所占份額及其變化原因等資料。此后，“通用”及其各部門(mén)即據(jù)以制訂和修改生產(chǎn)計(jì)劃，并在這個(gè)基礎(chǔ)上，建立了統(tǒng)一會(huì)計(jì)制度和報(bào)表制度。

“通用”的計(jì)劃有兩種，.一種是有關(guān)基本政策的，另一種是有關(guān)日常管理的。在編制有關(guān)基本政策的計(jì)劃時(shí)，先定出一個(gè)較長(zhǎng)時(shí)期的平均投資利潤(rùn)率和平均正常運(yùn)轉(zhuǎn)率即所謂“標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)量”，然后再據(jù)以制定各種產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)價(jià)格。長(zhǎng)期的投資利潤(rùn)率是公司正常發(fā)展所需的、可望達(dá)到的最高平均利潤(rùn)率?！巴ㄓ谩卑阉?guī)定為總投資額的20%。平均正常運(yùn)轉(zhuǎn)率即標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)量，是在考慮了國(guó)民經(jīng)濟(jì)的增長(zhǎng)、商業(yè)循環(huán)的變化、季節(jié)性變動(dòng)、競(jìng)爭(zhēng)情況等因素以后確定的，以正常運(yùn)轉(zhuǎn)時(shí)的平均產(chǎn)量與實(shí)際年生產(chǎn)能力之間的一定百分比來(lái)表示，一般規(guī)定為80%。有了這兩個(gè)數(shù)字并求得了固定資本投資與產(chǎn)品工廠成本的比例系數(shù)（如為0.375）之后，即可根據(jù)附表算出標(biāo)準(zhǔn)價(jià)格。據(jù)此,還可進(jìn)一步算出銷(xiāo)售、存貨、采購(gòu).成本、利潤(rùn)、資本需用量等的標(biāo)準(zhǔn)數(shù)額?！巴ㄓ谩钡母鹘?jīng)營(yíng)部門(mén)，不僅要算出上述一系列標(biāo)準(zhǔn)數(shù)量指標(biāo)，并且還要根據(jù)對(duì)下年度所面臨的實(shí)際情況的估計(jì)，為每種產(chǎn)品估算出下一年度的“指標(biāo)產(chǎn)量”，再據(jù)以規(guī)定出各種產(chǎn)品的銷(xiāo)售價(jià)格，然后據(jù)以計(jì)算出銷(xiāo)售額等項(xiàng)指標(biāo)。在車(chē)型年度（每年十月到次年九月）開(kāi)始之前，公司各經(jīng)營(yíng)部門(mén)都要根據(jù)上述兩種預(yù)測(cè)結(jié)果的對(duì)比分析，編制“價(jià)格研究報(bào)告”，送公司執(zhí)行委員會(huì)批準(zhǔn)執(zhí)行。通用汽車(chē)公司的有關(guān)日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的計(jì)劃，是監(jiān)督各單位日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的工具,也是進(jìn)行生產(chǎn)管理的依據(jù)。汽車(chē)工業(yè)的銷(xiāo)售量也有淡旺季之分,從減少存貨角度來(lái)看,最好按市場(chǎng)需求變化來(lái)安排生產(chǎn),但這樣安排將增大固定資本投資，減低設(shè)備利用率，影響職工隊(duì)伍的穩(wěn)定。從充分利用生產(chǎn)設(shè)備和勞動(dòng)力來(lái)看,最好組織均衡生產(chǎn)。但這樣做，在淡季所生產(chǎn)的產(chǎn)品中，有一部份必須作存貨積存起來(lái)，從而增加了流動(dòng)資金需要量，增大利息支出、保險(xiǎn)費(fèi)和其他存儲(chǔ)費(fèi)用，有時(shí)還會(huì)因需求情況變化而發(fā)生滯貨損失。因此,如何根據(jù)工廠生產(chǎn)能力，合理安排生產(chǎn)，做到設(shè)備利用率和職工隊(duì)伍穩(wěn)定性最高，存貨積存量最少，便是曰常生產(chǎn)計(jì)劃工作應(yīng)解決的問(wèn)題?！巴ㄓ谩备髌?chē)制造部門(mén)的未來(lái)年度生產(chǎn)計(jì)劃的具體安排，就是考慮了設(shè)備的充分利用、職工隊(duì)伍的穩(wěn)定、流動(dòng)資金的節(jié)約，并分析各種有關(guān)因素，逐月、逐旬地加以規(guī)定的。在計(jì)劃執(zhí)行過(guò)程中，還應(yīng)根據(jù)市場(chǎng)需要的變化，逐旬、逐月地進(jìn)行調(diào)整。“通用”的計(jì)劃管理和生產(chǎn)管理的特點(diǎn)是：規(guī)定了投資利潤(rùn)率和平均正常運(yùn)轉(zhuǎn)率之后,就可用同等&指標(biāo)來(lái)考核所轄各單位的經(jīng)營(yíng)成果了；把計(jì)劃價(jià)格、現(xiàn)行價(jià)格與標(biāo)準(zhǔn)價(jià)格加以比較分析,可以確定其背離的程度和原因，如果背離程度較大而又不是一時(shí)的原因所引起的，就必需調(diào)整計(jì)劃價(jià)格或?qū)嶋H價(jià)格，這樣,便可防止價(jià)格的任意制定，保證規(guī)定利潤(rùn)率的實(shí)現(xiàn)；如果長(zhǎng)期實(shí)踐證明不能把計(jì)劃價(jià)格和實(shí)際價(jià)格納入標(biāo)準(zhǔn)價(jià)格的軌道，那就必需修訂利潤(rùn)政策，使它更加附合實(shí)際；由于年度計(jì)劃是根據(jù)以銷(xiāo)定產(chǎn)的原則,并在考慮了生產(chǎn)能力充分利用和資金節(jié)約的基礎(chǔ)上制定并修訂的，因此便能以較少的資金,生產(chǎn)更多的產(chǎn)品，有利于降低成本，增加利潤(rùn)。

四、結(jié)論 通用汽車(chē)很可能置之死地而后生。其破釜沉舟之舉讓人期待，已經(jīng)走過(guò)101年風(fēng)雨的“巨人”最終能實(shí)現(xiàn)“打造一個(gè)更精簡(jiǎn)、具有持續(xù)盈利能力、更具競(jìng)爭(zhēng)力的通用汽車(chē)”的復(fù)興目標(biāo)。盡管通用公司走出破產(chǎn)可期，但重組并非包治百病，再生之路依舊任重道遠(yuǎn)。

雖然新的勞資協(xié)議壓低了勞工成本，但通用公司與輕裝上陣的日本汽車(chē)廠來(lái)說(shuō)，依然有著不小的差距。而且新的協(xié)議除了工會(huì)同意裁員之外，并沒(méi)有什么更實(shí)質(zhì)性的舉措，每年節(jié)省的１２億美元成本費(fèi)，尚不足以令通用與豐田等企業(yè)站在同一起跑線上。

在產(chǎn)品結(jié)構(gòu)方面，盡管通用公司也推出了自己的電動(dòng)車(chē)計(jì)劃及小型車(chē)計(jì)劃，但由于消費(fèi)者已形成的“消費(fèi)慣性”，即買(mǎi)節(jié)能環(huán)保車(chē)型首先想到的就是日系車(chē)，對(duì)通用節(jié)能車(chē)型的認(rèn)知度和接受度究竟有多高，尚未可知。

有人認(rèn)為，通用汽車(chē)公司的再生與復(fù)蘇，單靠重組顯然是不夠的。以美國(guó)經(jīng)濟(jì)的回暖帶動(dòng)汽車(chē)業(yè)觸底回升才是推動(dòng)通用走出困境的真正希望所在。否則，“金蟬脫殼”式的破產(chǎn)重組帶給通用公司的，也許僅是一次短暫的喘息。

美國(guó)通用汽車(chē)破產(chǎn)，也給實(shí)體經(jīng)濟(jì)敲響了警鐘，企業(yè)不進(jìn)則退，沒(méi)有大牌與小牌企業(yè)的絕對(duì)之分，小企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中當(dāng)然困難重重，但大企業(yè)也沒(méi)敢保證絕對(duì)不死。

第二篇：深圳騰訊公司經(jīng)營(yíng)管理調(diào)查分析報(bào)告

深圳騰訊公司經(jīng)營(yíng)管理調(diào)查分析報(bào)告

騰訊公司成立于1998年11月，是目前中國(guó)最大的互聯(lián)網(wǎng)綜合服務(wù)提供商之一，也是中國(guó)服務(wù)用戶(hù)最多的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)之一。成立十年多以來(lái)，騰訊一直秉承一切以用戶(hù)價(jià)值為依歸的經(jīng)營(yíng)理念，始終處于穩(wěn)健、高速發(fā)展的狀態(tài)。目前公司主要產(chǎn)品有IM軟件、網(wǎng)絡(luò)游戲、門(mén)戶(hù)網(wǎng)站以及相關(guān)增值產(chǎn)品。

1998年11月12曰，馬化騰和他大學(xué)時(shí)的同班同學(xué)張志東正式注冊(cè)成立“深圳市騰訊計(jì)算機(jī)系統(tǒng)有限公司”。當(dāng)時(shí)公司的主要業(yè)務(wù)是拓展無(wú)線網(wǎng)絡(luò)尋呼系統(tǒng)。在公司成立當(dāng)初主要業(yè)務(wù)是為尋呼臺(tái)建立網(wǎng)上尋呼系統(tǒng)，這種針對(duì)企業(yè)或單位的軟件開(kāi)發(fā)工程可以說(shuō)是幾乎所有中小型網(wǎng)絡(luò)服務(wù)公司的最佳選擇。1997年，馬化騰接觸到了ICQ并成為它的用戶(hù)，他親身感受到了ICQ的魅力，也看到了它的局限性：一是英文界面，二是在使用操作上有相當(dāng)?shù)碾y度，這使得ICQ在國(guó)內(nèi)使用的雖然也比較廣，但始終不是特別普及，大多限于“網(wǎng)蟲(chóng)”級(jí)的高手里。馬化騰和他的伙伴們一開(kāi)始想的是開(kāi)發(fā)一個(gè)中文ICQ的軟件，然后把它賣(mài)給有實(shí)力的企業(yè)，騰訊當(dāng)時(shí)并沒(méi)有想過(guò)自己經(jīng)營(yíng)需要投入巨大資金而又掙不了錢(qián)的中文ICQ。當(dāng)時(shí)是因?yàn)橐患掖笃髽I(yè)有意投入較大資金到中文ICQ領(lǐng)域，騰訊也寫(xiě)了項(xiàng)目建設(shè)書(shū)并且已經(jīng)開(kāi)始著手開(kāi)發(fā)設(shè)計(jì)OICQ，到投標(biāo)的時(shí)候，騰訊公司沒(méi)有中標(biāo)，結(jié)果騰訊決定自己做OICQ。要知道，當(dāng)時(shí)騰訊給OICQ標(biāo)的價(jià)格才僅僅為三十多萬(wàn)而已。到后來(lái)騰訊開(kāi)始迅速發(fā)展的時(shí)候，馬化騰十分合時(shí)宜的說(shuō)，“我們需要自己的中文網(wǎng)絡(luò)軟件，我們需要自己的ICQ！”，但事實(shí)上，騰訊推出OICQ純屬是一個(gè)偶然，如果那家大企業(yè)沒(méi)打算投入資金到中文ICQ領(lǐng)域，也就不會(huì)有OICQ，如果騰訊公司中了標(biāo)，也就不會(huì)有騰訊的OICQ，騰訊的成功在某種程度上可以說(shuō)：一半是運(yùn)氣，一半是實(shí)力。

騰訊有多種員工福利，增加了員工的歸屬感。

固定工資：我們根據(jù)員工崗位性質(zhì)以及所負(fù)責(zé)任為員工提供業(yè)內(nèi)富有競(jìng)爭(zhēng)力的固定工資，并且每年我們均會(huì)對(duì)績(jī)效表現(xiàn)優(yōu)秀的員工進(jìn)行薪酬調(diào)整。

服務(wù)獎(jiǎng)金：結(jié)束后，我們會(huì)為每一位在公司服務(wù)到年末的員工提供服務(wù)獎(jiǎng)金。

績(jī)效獎(jiǎng)金：結(jié)束后，我們會(huì)根據(jù)員工績(jī)效表現(xiàn)為員工提供績(jī)效獎(jiǎng)金。績(jī)效獎(jiǎng)金直接體現(xiàn)員工績(jī)效和貢獻(xiàn)，體現(xiàn)薪酬激勵(lì)的績(jī)效導(dǎo)向。

專(zhuān)項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)：對(duì)于在內(nèi)表現(xiàn)優(yōu)秀的員工和工作團(tuán)隊(duì)，我們還提供“星級(jí)員工”、“星級(jí)團(tuán)隊(duì)”等公司級(jí)/系統(tǒng)級(jí)專(zhuān)項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)，以體現(xiàn)對(duì)優(yōu)秀員工/工作團(tuán)隊(duì)的即時(shí)認(rèn)可和獎(jiǎng)勵(lì)。、股票期權(quán)：我們?yōu)橛兄居谠诠鹃L(zhǎng)期發(fā)展、且績(jī)效表現(xiàn)持續(xù)優(yōu)秀的骨干員工提供公司股票期權(quán)，旨在讓員工能分享公司業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)，使員工個(gè)人利益與公司發(fā)展的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益緊密結(jié)合在一起。

員工保障計(jì)劃：我們?yōu)閱T工提供完善的保障計(jì)劃，包括國(guó)家規(guī)定的養(yǎng)老保險(xiǎn)、醫(yī)療保險(xiǎn)、工傷保險(xiǎn)、失業(yè)保險(xiǎn)，同時(shí)還提供最高保額10萬(wàn)元的人身意外傷害保險(xiǎn)/壽險(xiǎn)，以及每年一度的健康體檢。

員工帶薪休假計(jì)劃：我們?yōu)閱T工提供除法律規(guī)定的公休假日及婚假、產(chǎn)假等法定休假外，工作滿(mǎn)一年以上的員工，根據(jù)工作年限可享受7-15天的帶薪年假。

其它福利計(jì)劃：我們?yōu)閱T工提供更多的福利，包括：各種員工俱樂(lè)部、旅游、免費(fèi)班車(chē)/夜宵、婚育禮金以及入職周年紀(jì)念Q幣、員工救助計(jì)劃等，并可為員工解決深圳戶(hù)口。

馬化騰很早就把網(wǎng)游作為騰訊的戰(zhàn)略產(chǎn)品來(lái)布局,而在看似低調(diào)的經(jīng)營(yíng)背后,細(xì)分化戰(zhàn)略一直是騰訊取勝的法寶。

中國(guó)已成為全球增長(zhǎng)最快的網(wǎng)游市場(chǎng),半途出道的騰訊游戲則成為中國(guó)網(wǎng)游圈里發(fā)展最為迅速的一家。2010年,在網(wǎng)游市場(chǎng)增長(zhǎng)放緩的態(tài)勢(shì)中,騰訊游戲悄然坐上了頭把交椅,儼然成為游戲領(lǐng)域的“江湖大哥”。

大多數(shù)人艷羨騰訊游戲的成功模式,更多人則認(rèn)為這種模式并無(wú)借鑒價(jià)值,他們把騰訊的成功歸功于其強(qiáng)大的平臺(tái)優(yōu)勢(shì)。

但僅僅是這樣嗎？事實(shí)上,馬化騰很早就把網(wǎng)游作為騰訊的戰(zhàn)略產(chǎn)品來(lái)布局,而在看似低調(diào)的經(jīng)營(yíng)背后,細(xì)分化戰(zhàn)略一直是騰訊取勝的法寶。對(duì)于網(wǎng)游各個(gè)細(xì)分領(lǐng)域的產(chǎn)品,騰訊逐一關(guān)注,逐一擊破。迄今為止,騰訊游戲已經(jīng)成為騰訊收入來(lái)源的支柱之

一。根據(jù)騰訊2010年第二季度季度財(cái)報(bào)顯示,盡管受到中國(guó)網(wǎng)游行業(yè)增長(zhǎng)放緩的影響,騰訊網(wǎng)絡(luò)游戲收入依然比上一季度增長(zhǎng)5.9%,達(dá)到人民幣21.427億元,接近其總收入的一半。

細(xì)分戰(zhàn)略制勝

騰訊從涉足網(wǎng)絡(luò)游戲業(yè)務(wù)開(kāi)始,就一直秉承開(kāi)拓網(wǎng)絡(luò)游戲細(xì)分市場(chǎng)的戰(zhàn)略。這從騰訊的產(chǎn)品線即可看出,不僅包含了最初賴(lài)以發(fā)家的休閑類(lèi)游戲,還逐步挺進(jìn)到MMORPG、FPS、格斗等多個(gè)領(lǐng)域。

“這是我們?cè)谑袌?chǎng)策略上的創(chuàng)新之一。我們?cè)缭谄甙四暌郧熬鸵呀?jīng)依據(jù)這個(gè)原則來(lái)搭建我們的產(chǎn)品線,并從而獲得了當(dāng)前的成績(jī)?，F(xiàn)在,雖然很多人能夠或已經(jīng)注意到行業(yè)細(xì)分化的趨勢(shì),但實(shí)際上能做到的并不多?！?騰訊游戲副總裁程武表示。如今,與一些專(zhuān)業(yè)網(wǎng)游的公司相比,騰訊擁有最豐富的產(chǎn)品線。

這也是馬化騰在騰訊極力推崇的“在線生活”模式,他渴望網(wǎng)民在騰訊上得到的是“一站式”服務(wù),那些為數(shù)眾多、口味難調(diào)的網(wǎng)游玩家需要什么,騰訊就想辦法提供什么,即騰訊游戲是“基于平臺(tái)戰(zhàn)略,開(kāi)拓細(xì)分市潮。

程武進(jìn)一步解釋說(shuō),細(xì)分市場(chǎng)戰(zhàn)略是基于把握用戶(hù)需求的基礎(chǔ)上進(jìn)行的?！跋裎覀兊摹兜叵鲁桥c勇士》與《穿越火線》在上市之前,市場(chǎng)上根本沒(méi)有一款成功的格斗網(wǎng)游或者FPS網(wǎng)游產(chǎn)品,而用戶(hù)有這方面的需求,或者說(shuō)這兩塊細(xì)分領(lǐng)域的市場(chǎng)潛力很大。兩款游戲的成功,證明了我們當(dāng)初選擇這兩款產(chǎn)品的正確,也是我們?cè)陂_(kāi)拓新游戲類(lèi)型上的創(chuàng)新?！笨梢哉f(shuō),騰訊只需在流行的游戲模式上加以繼承和發(fā)揚(yáng),迎合用戶(hù)們的不同口味,加之平臺(tái)上大量活躍的QQ用戶(hù),想打造出一款成功的網(wǎng)游,比其他沒(méi)有用戶(hù)基礎(chǔ)的網(wǎng)游公司要容易很多。

“未來(lái)我們將會(huì)推出的《英雄聯(lián)盟》和《NBA 2K Online》等產(chǎn)品,同樣希望可以成功開(kāi)拓即時(shí)戰(zhàn)略網(wǎng)游和體育網(wǎng)游等新興的細(xì)分市?！背涛浔硎尽?/p>

回顧騰訊游戲的發(fā)展歷程,最初以休閑游戲起步,相比大型網(wǎng)游來(lái)說(shuō)技術(shù)入門(mén)較低,通過(guò)自主研發(fā)還可以大大降低成本。但隨著騰訊游戲在技術(shù)儲(chǔ)備和運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)的逐漸增強(qiáng),它的目標(biāo)和期望也更遠(yuǎn)大。一邊是旗下《QQ游戲》、《QQ飛車(chē)》這樣的自主研發(fā)休閑游戲在線人數(shù)屢創(chuàng)新高,一邊是加大力度進(jìn)軍大型網(wǎng)游。

從2007年代理韓國(guó)網(wǎng)絡(luò)游戲《地下城與勇士》開(kāi)始,騰訊就開(kāi)始了在大型網(wǎng)游上的崛起之路。無(wú)論是之后面市的《穿越火線》,還是在今年5月剛剛宣布正式簽約的《C9》,以及前不久韓國(guó)媒體報(bào)道的騰訊拿下韓國(guó)XLgames旗下《上古世紀(jì)》中國(guó)地區(qū)運(yùn)營(yíng)權(quán)等消息,在休閑游戲市場(chǎng)占據(jù)絕對(duì)領(lǐng)先地位后,騰訊也正一步步完成其在大型網(wǎng)游上的布局。

在國(guó)內(nèi)市場(chǎng),騰訊游戲也早已布局MMORPG游戲市常早在2005年時(shí),騰訊便推出了第一款自主研發(fā)的MMORPG《QQ幻想》,并在游戲公測(cè)后一個(gè)月即達(dá)到66萬(wàn)最高

同時(shí)在線。在今年,志在打造“幻想”系列的騰訊再次推出了系列新作《QQ幻想世界》。根據(jù)官方消息,騰訊旗下多個(gè)自主研發(fā)工作室在未來(lái)還將推出多款MMORPG產(chǎn)品,而在今年收購(gòu)產(chǎn)品以MMORPG為主的開(kāi)發(fā)商深圳網(wǎng)域后,騰訊在MMORPG這一塊的發(fā)力更加值得期待。

而騰訊游戲還要做到更多,比如新游戲研發(fā)和新領(lǐng)域的布局。

除了《英雄聯(lián)盟》和《N BA 2K Online》等諸多新產(chǎn)品之外,在社區(qū)化游戲和輕量化游戲方面,程武表示,“社區(qū)化和輕量化已經(jīng)是當(dāng)前網(wǎng)絡(luò)行業(yè)發(fā)展的一大趨勢(shì),在這方面,我們已經(jīng)推出了多款Social Game和網(wǎng)頁(yè)游戲進(jìn)行了布局。對(duì)于移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)這一個(gè)新的熱點(diǎn),騰訊游戲也已經(jīng)推出了手機(jī)版的《QQ游戲》等產(chǎn)品。隨著行業(yè)不斷發(fā)展,會(huì)有更多新的細(xì)分需求被發(fā)現(xiàn)和開(kāi)拓出來(lái),它們也將成為在未來(lái)十年里新的市鋤會(huì)。”

精準(zhǔn)化營(yíng)銷(xiāo)

在營(yíng)銷(xiāo)推廣方面,一直低調(diào)謹(jǐn)慎的騰訊,往往更傾向于常規(guī)的市場(chǎng)推廣手法,以效果優(yōu)先,尤其倚重自身的渠道。

騰訊自身的迷你首頁(yè)、對(duì)話框廣告欄、信息彈出欄等廣告形式,是騰訊游戲產(chǎn)品面向用戶(hù)的最佳載體。用戶(hù)還可以通過(guò)類(lèi)似QQ秀商城來(lái)獲得游戲?qū)Ｓ玫奶摂M服飾,或者在Qzone里獲得一些游戲的主題掛飾,然而這只是騰訊內(nèi)部交叉推廣的一部分。

依托騰訊平臺(tái)的用戶(hù),通過(guò)信息整理和挖掘,可以找到不同用戶(hù)與網(wǎng)游之間的匹配點(diǎn)。比如新游戲上線測(cè)試,測(cè)試的限量賬號(hào)與QQ會(huì)員的特權(quán)體驗(yàn)需求就非常匹配,會(huì)有限提供體驗(yàn)測(cè)試賬號(hào),還會(huì)與藍(lán)鉆、紫鉆、黃鉆等多個(gè)業(yè)務(wù)和產(chǎn)品進(jìn)行多種模式的合作推廣。這些人群都花費(fèi)大量時(shí)間和金錢(qián)在騰訊,具有極大的平臺(tái)依賴(lài)性,很可能繼續(xù)成為騰訊新游戲最有力的支持者。借助在其龐大QQ用戶(hù)之上有針對(duì)性地多元推廣,這是騰訊游戲打造影響力的獨(dú)門(mén)秘笈。

當(dāng)然,你仍然可以把這理解成是騰訊不可復(fù)制的平臺(tái)優(yōu)勢(shì)。但除此之外,騰訊游戲也做出了其他的探索?！熬W(wǎng)游行業(yè)相比傳統(tǒng)行業(yè)的一個(gè)明顯特點(diǎn)就是擁有更加海量和豐富的數(shù)據(jù)內(nèi)容?；诖?騰訊游戲建立了一套營(yíng)銷(xiāo)與評(píng)估體系,可以利用科學(xué)的數(shù)據(jù)來(lái)對(duì)營(yíng)銷(xiāo)進(jìn)行指導(dǎo)分析,從而獲得更加精準(zhǔn)的營(yíng)銷(xiāo)效果?！背涛湔f(shuō)。

第三篇：美國(guó)商業(yè)銀行經(jīng)營(yíng)管理考察報(bào)告

美國(guó)商業(yè)銀行經(jīng)營(yíng)管理考察報(bào)告

根據(jù)總行黨委關(guān)于2002中高層管理干部的培訓(xùn)安排，我們一行18人于10月25日至11月13日赴美國(guó)進(jìn)行商業(yè)銀行經(jīng)營(yíng)管理培訓(xùn)與考察活動(dòng)?，F(xiàn)將培訓(xùn)考察的收獲與心得簡(jiǎn)要匯報(bào)如下：

一、赴美培訓(xùn)學(xué)習(xí)的主要內(nèi)容

1、美國(guó)商業(yè)銀行的經(jīng)營(yíng)環(huán)境；

2、美國(guó)商業(yè)銀行的主要業(yè)務(wù)；

3、美國(guó)商業(yè)銀行企業(yè)信貸業(yè)務(wù)的經(jīng)營(yíng)與管理；

4、美國(guó)商業(yè)銀行的風(fēng)險(xiǎn)管理；

5、美國(guó)商業(yè)銀行的主要產(chǎn)品分析；

6、美國(guó)商業(yè)銀行的內(nèi)部控制——總行對(duì)下屬行的控制；

7、電子技術(shù)在美國(guó)商業(yè)銀行業(yè)務(wù)中的應(yīng)用；

8、美國(guó)商業(yè)銀行的客戶(hù)關(guān)系管理；

9、美國(guó)商業(yè)銀行的人力資源管理。

二、美國(guó)商業(yè)銀行先進(jìn)的經(jīng)營(yíng)管理經(jīng)驗(yàn)

1、重視經(jīng)營(yíng)環(huán)境的研究，注意把自身的經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)與經(jīng)營(yíng)環(huán)境相結(jié)合，融入到當(dāng)?shù)氐慕?jīng)濟(jì)環(huán)境中去。

（1）注意與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境相結(jié)合。在美國(guó)，財(cái)務(wù)公司是商業(yè)銀行資產(chǎn)業(yè)務(wù)的最主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，而共同基金則是商業(yè)銀行負(fù)債業(yè)務(wù)的最主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。（2）注意與監(jiān)管環(huán)境相結(jié)合。（3）注意與技術(shù)環(huán)境相結(jié)合，充分利用現(xiàn)代信息技術(shù)改善自身的經(jīng)營(yíng)與管理。在美國(guó)，由于金融機(jī)構(gòu)、金融工具的多樣性以及競(jìng)爭(zhēng)的充分性，商業(yè)銀行的整體市場(chǎng)地位正在逐步下降。

2、重視市場(chǎng)定位與奮斗目標(biāo)的確定。

美國(guó)商業(yè)銀行不管大小，從開(kāi)業(yè)的那天起，就已明確自己的經(jīng)營(yíng)理想(vision)、經(jīng)營(yíng)使命(mission)和企業(yè)核心價(jià)值觀（corevalue），從而注意企業(yè)文化的塑造、培育與傳播。市場(chǎng)定位與奮斗目標(biāo)的明確，有利于全行朝著統(tǒng)一的目標(biāo)前進(jìn)，全行員工也有了統(tǒng)一的行動(dòng)指針。

3、重視業(yè)務(wù)的不斷創(chuàng)新。

美國(guó)商業(yè)銀行業(yè)務(wù)種類(lèi)和金融工具（含貨幣市場(chǎng)工具、資本市場(chǎng)工具、衍生金融工具）繁多。根據(jù)市場(chǎng)與客戶(hù)需求的變化不斷推出新業(yè)務(wù)品種是美國(guó)商業(yè)銀行的一大特點(diǎn)。目前，美國(guó)商業(yè)銀行開(kāi)展得比較多的新業(yè)務(wù)品種有：租賃型業(yè)務(wù)、客賬購(gòu)理業(yè)務(wù)、貸款買(mǎi)賣(mài)證券化業(yè)務(wù)、鎖箱收賬業(yè)務(wù)等。事實(shí)上，推動(dòng)美國(guó)商業(yè)銀行金融創(chuàng)新的原動(dòng)力主要有三種：（1）COST，即成本；（2）CUSTOMER，即客戶(hù)需求；（3）CONVENIENCE，即方便性。另外還有一個(gè)C，就是COMpUTER（計(jì)算機(jī)）。信息技術(shù)的飛速發(fā)展為金融創(chuàng)新提供了可能性和潤(rùn)滑劑，先進(jìn)的信息技術(shù)是美國(guó)商業(yè)銀行業(yè)務(wù)增長(zhǎng)與效益增長(zhǎng)的基石。在美國(guó)，住房按揭貸款證券化的比率為65%。證券化意味著貸款賣(mài)掉，貸款賣(mài)掉使原來(lái)的融資性業(yè)務(wù)變成收費(fèi)性業(yè)務(wù)。

4、重視風(fēng)險(xiǎn)管理。

美國(guó)商業(yè)銀行的信貸銷(xiāo)售（信貸員）與信貸質(zhì)量管理（信貸分析員、信貸檢查員、次級(jí)貸款管理員）是嚴(yán)格分開(kāi)的。從以下方面，我們可以看出美國(guó)商業(yè)銀行對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理的重視程度：（1）對(duì)所有貸款的質(zhì)量進(jìn)行詳細(xì)的劃分，一般分為12級(jí)；（2）現(xiàn)代信息技術(shù)在商業(yè)銀行風(fēng)險(xiǎn)管理中的大量應(yīng)用；（3）十分注意利率風(fēng)險(xiǎn)管理，把利率風(fēng)險(xiǎn)管理作為風(fēng)險(xiǎn)管理的重要內(nèi)容來(lái)抓；（4）信貸檢查一般采取外援法（即信貸檢查外包），聘請(qǐng)咨詢(xún)公司中經(jīng)驗(yàn)豐富的人員（往往是已退休的信貸員）進(jìn)行檢查，以提高信貸檢查的客觀性，同時(shí)也可節(jié)約雇傭?qū)Ｂ殭z查人員的成本開(kāi)支。

5、重視貸款政策的制定和完善。

在美國(guó)，每一家銀行的信貸政策都是一大本，寫(xiě)得非常透徹，規(guī)定得很細(xì)致，并且注意適時(shí)調(diào)整，每年審核、修訂一次。美國(guó)商業(yè)銀行的信貸政策十分注意行業(yè)授信總額的控制和各級(jí)風(fēng)險(xiǎn)貸款比重的控制，如“911”導(dǎo)致航空業(yè)整體嚴(yán)重下滑，房地產(chǎn)業(yè)貸款過(guò)分集中等問(wèn)題。

6、重視效率比和成本控制。

效率比=（非利息支出-無(wú)形資產(chǎn)攤銷(xiāo)）/（凈利息收入+非利息收入）。由于利息支出隨市場(chǎng)變化而變化，因此無(wú)法控制；而非利息支出則有辦法控制。在美國(guó)，各家銀行競(jìng)爭(zhēng)到最后，產(chǎn)品差不多，服務(wù)差不多，差距只在成本和效率比上。目前，美國(guó)各家銀行的一項(xiàng)主要工作就是降低成本，控制非利息支出的比重。

7、重視客戶(hù)需求的變化，進(jìn)行營(yíng)銷(xiāo)理論創(chuàng)新。

美國(guó)商業(yè)銀行十分重視客戶(hù)需求的變化，銀行的營(yíng)銷(xiāo)理論也相應(yīng)地發(fā)展創(chuàng)新。20世紀(jì)50-80年代營(yíng)銷(xiāo)理論的基本原則為4p，即產(chǎn)品（好產(chǎn)品）、價(jià)格（合理價(jià)格）、場(chǎng)所（適合的營(yíng)銷(xiāo)地點(diǎn)）、促銷(xiāo)（特色營(yíng)銷(xiāo)措施）；90年代營(yíng)銷(xiāo)理論的基本原則為4C，即客戶(hù)需求、滿(mǎn)足客戶(hù)需求的成本、購(gòu)買(mǎi)的方便性、交流與溝通。

8、重視客戶(hù)關(guān)系管理（CRM）。

傳統(tǒng)以產(chǎn)品為中心的客戶(hù)關(guān)系管理和現(xiàn)在以客戶(hù)為中心的客戶(hù)關(guān)系管理是有很大差別的?，F(xiàn)代的客戶(hù)關(guān)系管理十分重視不同渠道客戶(hù)信息的整合和客戶(hù)信息數(shù)據(jù)的收集與分析，挖掘客戶(hù)信息的潛在價(jià)值，做到不移動(dòng)客戶(hù)，只在組織內(nèi)部移動(dòng)客戶(hù)信息，讓客戶(hù)信息在組織內(nèi)部得到共享。

三、對(duì)我行造就一流現(xiàn)代商業(yè)銀行的幾點(diǎn)建議

1、明確我行市場(chǎng)定位與經(jīng)營(yíng)理想、經(jīng)營(yíng)理念和核心價(jià)值觀。

此次美國(guó)之行，給我們印象最為深刻的是美國(guó)商業(yè)銀行的辦事理念與方法。永遠(yuǎn)不變的東西是永遠(yuǎn)變化的，商業(yè)銀行的一切經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)都要緊跟形勢(shì)與環(huán)境的變化而變化。美國(guó)商業(yè)銀行永遠(yuǎn)不會(huì)對(duì)客戶(hù)說(shuō)不，它會(huì)想方設(shè)法去幫助客戶(hù)，為客戶(hù)創(chuàng)造價(jià)值，為客戶(hù)而存在。我行到底是往綜合化方向發(fā)展，還是往專(zhuān)業(yè)化、特色化方向發(fā)展，這是舉什么旗、走什么路、實(shí)現(xiàn)什么樣的奮斗目標(biāo)的問(wèn)題，也是我們?cè)诎l(fā)展過(guò)程中必須回答和在全行必須明確的問(wèn)題。我們必須不斷修正業(yè)務(wù)發(fā)展方向和發(fā)展軌跡，否則就會(huì)走彎路、產(chǎn)生不必要的損失。企業(yè)的核心價(jià)值觀會(huì)左右企業(yè)的行為準(zhǔn)則與企業(yè)文化。因此，我行樹(shù)立什么樣的核心價(jià)值觀也十分重要。

2、大力發(fā)展中介型、收費(fèi)型中間業(yè)務(wù)。

商業(yè)銀行整體市場(chǎng)地位下降是歷史的必然。目前，我國(guó)商業(yè)銀行的金融資產(chǎn)占全部金融資產(chǎn)的72%，而美國(guó)這一數(shù)字在1860年就只有71.4%，預(yù)計(jì)20年后中國(guó)商業(yè)銀行的市場(chǎng)地位會(huì)下降50%，甚至不用20年。傳統(tǒng)存貸利差收窄也是大勢(shì)所趨，因此擴(kuò)大不占資金、無(wú)風(fēng)險(xiǎn)的中介型、收費(fèi)型業(yè)務(wù)必須提到全行的議事日程上來(lái)，應(yīng)日益重視非利息收入的業(yè)務(wù)品種創(chuàng)新，不斷提高非利息收入的比重，只有這樣，一家銀行才能永續(xù)經(jīng)營(yíng)、不斷發(fā)展。

3、處理好業(yè)務(wù)創(chuàng)新與金融監(jiān)管的關(guān)系。

商業(yè)銀行不能做現(xiàn)有法律法規(guī)的“奴隸”，金融創(chuàng)新在很大程度上意味著怎樣合理地規(guī)避現(xiàn)有法律法規(guī)。企業(yè)成功的兩大法寶：一是降低成本，二是不斷推出新產(chǎn)品。我行應(yīng)該推出一兩個(gè)在未來(lái)有競(jìng)爭(zhēng)力的核心產(chǎn)品，如信用卡、私人理財(cái)?shù)取?/p>

4、控制費(fèi)用，加強(qiáng)成本管理，提高效率比。

嚴(yán)格控制我行非利息支出的過(guò)快增長(zhǎng)，對(duì)各分行非利息支出進(jìn)行更加嚴(yán)格審核；出臺(tái)各項(xiàng)業(yè)務(wù)處理的單位平均成本標(biāo)準(zhǔn)，以供各分行控制各項(xiàng)費(fèi)用支出進(jìn)行參考；重新設(shè)計(jì)我行獨(dú)特的內(nèi)部成本利潤(rùn)考核機(jī)制和客戶(hù)經(jīng)理的成本利潤(rùn)考核機(jī)制，實(shí)行內(nèi)部計(jì)價(jià)核算辦法。

5、重視現(xiàn)代信息技術(shù)的應(yīng)用，實(shí)行科技立行戰(zhàn)略。

美國(guó)商業(yè)銀行非常有意識(shí)、非常重視利用現(xiàn)代信息技術(shù)來(lái)提高銀行內(nèi)部的運(yùn)作效率，改善銀行的服務(wù)質(zhì)量，其信息技術(shù)支出是僅次于人員工資的第二大項(xiàng)支出。同時(shí)開(kāi)展技術(shù)外包，專(zhuān)注核心業(yè)務(wù)，有所為、有所不為，提高本行市場(chǎng)核心競(jìng)爭(zhēng)力。

6、積極探討到美國(guó)設(shè)立分支機(jī)構(gòu)的可行性以及途徑。

走出去發(fā)展也是我行的一項(xiàng)重要戰(zhàn)略選擇。由于美國(guó)中小銀行眾多，通過(guò)跨國(guó)購(gòu)并美國(guó)中小銀行進(jìn)入美國(guó)金融市場(chǎng)也是一個(gè)比較好的選擇。我行可以組織專(zhuān)門(mén)調(diào)研小組對(duì)此事進(jìn)行前期調(diào)研。

四、對(duì)我行個(gè)人業(yè)務(wù)發(fā)展的思考與政策建議

（一）我行個(gè)人業(yè)務(wù)發(fā)展中存在的問(wèn)題

1、對(duì)個(gè)人業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)律認(rèn)識(shí)不足，個(gè)人業(yè)務(wù)戰(zhàn)略定位也不明確。

當(dāng)前我行在將個(gè)人業(yè)務(wù)作為整體經(jīng)營(yíng)的重要組成部分還是作為公司、同業(yè)業(yè)務(wù)的必要補(bǔ)充，是要持續(xù)投入以便全面參與未來(lái)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)還是限制投入任其自然發(fā)展等等重大問(wèn)題上，始終沒(méi)有形成統(tǒng)一的認(rèn)識(shí)，導(dǎo)致實(shí)際上存在著許多分行對(duì)個(gè)人業(yè)務(wù)發(fā)展不重視的問(wèn)題。個(gè)人業(yè)務(wù)的發(fā)展規(guī)律與同業(yè)、公司業(yè)務(wù)有著本質(zhì)的不同，只有在客戶(hù)資源積累到一定程度，業(yè)務(wù)總量達(dá)到一定規(guī)模后才能顯現(xiàn)出穩(wěn)定的效益。因此是否發(fā)展個(gè)人業(yè)務(wù)，存在一個(gè)短期利益與長(zhǎng)期利益如何平衡的問(wèn)題。目前我行個(gè)人業(yè)務(wù)核心競(jìng)爭(zhēng)力還未形成，其根本原因在于個(gè)人業(yè)務(wù)在我行業(yè)務(wù)發(fā)展中的戰(zhàn)略定位不明確，沒(méi)有從改善全行業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)和逐步實(shí)現(xiàn)全行經(jīng)營(yíng)重心調(diào)整的高度上來(lái)謀劃和推進(jìn)個(gè)人業(yè)務(wù)的發(fā)展。

2、保障個(gè)人業(yè)務(wù)快速發(fā)展的組織機(jī)構(gòu)尚不健全，管理人員配備嚴(yán)重不足。

目前我行保障個(gè)人業(yè)務(wù)發(fā)展的決策、管理和科技支持崗位設(shè)置不夠完善，職能與職責(zé)劃分不夠明確。現(xiàn)在只有深圳、福州、上海、北京、重慶、廈門(mén)6個(gè)分行設(shè)立了個(gè)人業(yè)務(wù)部。組織機(jī)構(gòu)上的欠缺弱化了全行個(gè)人業(yè)務(wù)的管理與發(fā)展功能，直接影響了個(gè)人業(yè)務(wù)的運(yùn)作效率和發(fā)展速度。同時(shí)我行個(gè)人業(yè)務(wù)隊(duì)伍建設(shè)亟待加強(qiáng)，許多分行個(gè)人業(yè)務(wù)管理人員配備嚴(yán)重不足，且沒(méi)有專(zhuān)門(mén)的個(gè)人業(yè)務(wù)營(yíng)銷(xiāo)隊(duì)伍，制約了個(gè)人業(yè)務(wù)發(fā)展。

3、現(xiàn)行業(yè)務(wù)發(fā)展考核機(jī)制，難以對(duì)分行發(fā)展個(gè)人業(yè)務(wù)形成有效的激勵(lì)。

現(xiàn)階段，我行業(yè)務(wù)綜合考核的核心主要是利潤(rùn)和存款。在2002年千分制的綜合考評(píng)體系中，個(gè)人業(yè)務(wù)僅占70分。在這種政策導(dǎo)向和考核機(jī)制的驅(qū)動(dòng)下，各地分行的業(yè)務(wù)發(fā)展投入和資源分配必然以對(duì)公業(yè)務(wù)為重點(diǎn)，將個(gè)人業(yè)務(wù)置于從屬地位。這在一定程度上嚴(yán)重影響到我行個(gè)人業(yè)務(wù)的發(fā)展。

4、科技支持不足，個(gè)人業(yè)務(wù)發(fā)展基礎(chǔ)較為薄弱。

目前，我行尚未建立起有效的個(gè)人業(yè)務(wù)科技保障機(jī)制，缺乏有影響力的核心產(chǎn)品，高端客戶(hù)群體規(guī)模較小，管理資源和人才儲(chǔ)備也不足，許多重要的業(yè)務(wù)指標(biāo)在同業(yè)中處于落后地位，發(fā)展個(gè)人業(yè)務(wù)任重而道遠(yuǎn)。

（二）以下幾個(gè)主要因素決定了我行不得不發(fā)展個(gè)人業(yè)務(wù)

市場(chǎng)因素：個(gè)人業(yè)務(wù)60%的市場(chǎng)份額與容量決定了我們必須而且應(yīng)盡快搶占這一市場(chǎng)，我們不可能老是在40%的市場(chǎng)份額中打拼；中產(chǎn)階層或富裕階層的加速形成，也為個(gè)人業(yè)務(wù)的發(fā)展提供了廣闊的市場(chǎng)空間和美好前景。

監(jiān)管因素：商業(yè)銀行中間業(yè)務(wù)收費(fèi)管理規(guī)定即將出臺(tái)，必將從利益機(jī)制上促動(dòng)商業(yè)銀行大力發(fā)展收費(fèi)性的個(gè)人業(yè)務(wù)；混業(yè)經(jīng)營(yíng)、利率市場(chǎng)化、外匯管制放寬三大因素也將為個(gè)人業(yè)務(wù)發(fā)展提供更加廣闊的市場(chǎng)空間。

技術(shù)因素：現(xiàn)代信息技術(shù)的發(fā)展為網(wǎng)點(diǎn)有限的中小銀行發(fā)展個(gè)人業(yè)務(wù)、甚至超過(guò)大銀行提供了技術(shù)上的可能性與現(xiàn)實(shí)性；中小銀行發(fā)展個(gè)人業(yè)務(wù)，必須充分利用現(xiàn)代信息技術(shù)發(fā)展所提供的無(wú)形服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，打通自助服務(wù)設(shè)備、電話銀行、手機(jī)銀行、客戶(hù)服務(wù)中心、網(wǎng)上銀行等服務(wù)通道或渠道，為個(gè)人目標(biāo)客戶(hù)群提供快捷、便利和優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。

本行因素：本行在全國(guó)經(jīng)濟(jì)中心城市的有形服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)布局已比較完善，為我行個(gè)人業(yè)務(wù)的發(fā)展提供了現(xiàn)實(shí)的有利條件；本行在不同發(fā)展階段有著不同的業(yè)務(wù)發(fā)展重點(diǎn)，存在業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)不斷轉(zhuǎn)型、實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的需要，個(gè)人業(yè)務(wù)將成為本行業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)動(dòng)態(tài)調(diào)整中必須日益重視和加強(qiáng)的業(yè)務(wù)門(mén)類(lèi)。

（三）我行個(gè)人業(yè)務(wù)發(fā)展的戰(zhàn)略定位和總體發(fā)展思路

按照總行黨委“一個(gè)定位、三個(gè)戰(zhàn)略、兩個(gè)結(jié)合”的戰(zhàn)略方針，根據(jù)內(nèi)外部經(jīng)濟(jì)金融形勢(shì)分析，我們認(rèn)為現(xiàn)階段我行應(yīng)將個(gè)人業(yè)務(wù)定位為全行業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)的重要組成部分，合理持續(xù)投入，以中高端客戶(hù)群為服務(wù)對(duì)象，創(chuàng)新核心產(chǎn)品，塑造核心競(jìng)爭(zhēng)能力，在今后五年左右逐步將個(gè)人業(yè)務(wù)培育成我行的主導(dǎo)業(yè)務(wù)門(mén)類(lèi)之一。個(gè)人業(yè)務(wù)的這一戰(zhàn)略定位，體現(xiàn)了從行情出發(fā)和動(dòng)態(tài)發(fā)展的原則。個(gè)人業(yè)務(wù)具有投資回報(bào)期相對(duì)較長(zhǎng)的特點(diǎn)。從我行的實(shí)際情況出發(fā)，將個(gè)人業(yè)務(wù)定位為全行業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)的重要組成部分，就是要使其成為加強(qiáng)點(diǎn)，保持合理投入，采取積極進(jìn)取的發(fā)展策略，實(shí)現(xiàn)同業(yè)、公司、個(gè)人業(yè)務(wù)的協(xié)調(diào)發(fā)展，提高我行綜合競(jìng)爭(zhēng)力。

今后幾年全行個(gè)人業(yè)務(wù)發(fā)展要繼續(xù)堅(jiān)持“以銀行卡業(yè)務(wù)發(fā)展為主線，以營(yíng)銷(xiāo)與和創(chuàng)新兩個(gè)動(dòng)力，以業(yè)務(wù)聯(lián)動(dòng)、差異化服務(wù)、分類(lèi)指導(dǎo)為基本策略”的指導(dǎo)思想，在具體運(yùn)作上要把握好以下幾點(diǎn)：

1、堅(jiān)持走產(chǎn)品品牌帶動(dòng)、批發(fā)化運(yùn)作的發(fā)展道路。

個(gè)人業(yè)務(wù)具有客戶(hù)分散、需求多元化、對(duì)關(guān)系營(yíng)銷(xiāo)依賴(lài)程度低的特點(diǎn)，其業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)律、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)方式與公司、同業(yè)業(yè)務(wù)有著根本的區(qū)別?，F(xiàn)階段國(guó)內(nèi)各家銀行提供的個(gè)人金融產(chǎn)品與服務(wù)同質(zhì)性很強(qiáng)，從自身行情出發(fā)，我行也不可能采取拼網(wǎng)點(diǎn)、拼人員、拼投入的粗放型市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)模式，因此下大力塑造我行個(gè)人金融核心產(chǎn)品品牌，提升其市場(chǎng)認(rèn)知度和美譽(yù)度，已成為我行在個(gè)人金融同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中把握主動(dòng)的關(guān)鍵。只有在市場(chǎng)上形成了個(gè)人金融核心產(chǎn)品品牌，我行才能通過(guò)“無(wú)形服務(wù)延伸”培育廣泛而忠誠(chéng)的個(gè)人客戶(hù)群體。而且實(shí)施品牌帶動(dòng)的個(gè)人業(yè)務(wù)發(fā)展策略，也是境內(nèi)外銀行普遍的成功經(jīng)驗(yàn)。為此，今后三年全行要一步組合包裝現(xiàn)有個(gè)人金融產(chǎn)品，以強(qiáng)有力、立體化的市場(chǎng)宣傳貫穿于營(yíng)銷(xiāo)工作的整個(gè)過(guò)程，按照總行黨委的要求，全力打造興業(yè)卡、銀證通等核心產(chǎn)品品牌，加快優(yōu)勢(shì)產(chǎn)品的推廣營(yíng)銷(xiāo)力度，最大限度地發(fā)揮現(xiàn)有資源潛力，獲取更大的經(jīng)濟(jì)效益；要進(jìn)一步加強(qiáng)個(gè)人業(yè)務(wù)營(yíng)銷(xiāo)隊(duì)伍和營(yíng)銷(xiāo)體系建設(shè)，推動(dòng)營(yíng)銷(xiāo)工作的規(guī)范化、制度化，將個(gè)人金融產(chǎn)品品牌塑造與日常營(yíng)銷(xiāo)工作有機(jī)地結(jié)合起來(lái)；要進(jìn)一步強(qiáng)化個(gè)人業(yè)務(wù)的營(yíng)銷(xiāo)管理，針對(duì)目標(biāo)客戶(hù)策劃和組織統(tǒng)一、有效的特色營(yíng)銷(xiāo)攻勢(shì)，使個(gè)人金融品牌產(chǎn)品、品牌服務(wù)和本行形象相互融合、相互促進(jìn)，帶動(dòng)個(gè)人業(yè)務(wù)全面發(fā)展。

我行作為中等商業(yè)銀行，個(gè)人業(yè)務(wù)發(fā)展要實(shí)現(xiàn)大的突破，必須實(shí)施業(yè)務(wù)聯(lián)動(dòng)發(fā)展策略，突出以批發(fā)性為主的業(yè)務(wù)拓展模式。為此，我們必須緊密依托全行的主導(dǎo)業(yè)務(wù)和核心客戶(hù)，推動(dòng)個(gè)人業(yè)務(wù)與公司、同業(yè)業(yè)務(wù)聯(lián)動(dòng)，通過(guò)交叉營(yíng)銷(xiāo)，與核心客戶(hù)建立緊密型的利益紐帶，獲取綜合效益；必須推進(jìn)個(gè)人資產(chǎn)、負(fù)債、中間業(yè)務(wù)聯(lián)動(dòng)，進(jìn)行個(gè)人業(yè)務(wù)產(chǎn)品的捆綁式銷(xiāo)售，為個(gè)人高端客戶(hù)提供綜合性的個(gè)人金融服務(wù)；必須實(shí)行本外幣業(yè)務(wù)聯(lián)動(dòng)，通過(guò)多方位的產(chǎn)品鏈接構(gòu)筑我行的服務(wù)優(yōu)勢(shì)；同時(shí)還必須實(shí)行全行上下總分支行聯(lián)動(dòng)，有效推進(jìn)行際間合作，形成內(nèi)部合力，發(fā)揮整體優(yōu)勢(shì)。

2、堅(jiān)持走以中高端客戶(hù)群為中心、實(shí)行差異化服務(wù)的發(fā)展道路。

按照金融界公認(rèn)的客戶(hù)價(jià)值“二八”法則和境外銀行的成熟運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)，要提高個(gè)人業(yè)務(wù)的經(jīng)營(yíng)效益，必須首先細(xì)分個(gè)人客戶(hù)市場(chǎng)，分析高端個(gè)人客戶(hù)的個(gè)人金融需求，提升對(duì)高端個(gè)人客戶(hù)的服務(wù)能力，不斷培育和擴(kuò)大高端個(gè)人客戶(hù)群體。我行作為中等商業(yè)銀行，在個(gè)人業(yè)務(wù)發(fā)展上更要走集約化的發(fā)展路子，明確客戶(hù)定位，有針對(duì)性地開(kāi)展客戶(hù)拓展與維護(hù)工作。當(dāng)前，我行個(gè)人業(yè)務(wù)的重點(diǎn)客戶(hù)定位在具有良好個(gè)人信譽(yù)和一定文化層次的中高收入階層。現(xiàn)階段，主要依托同業(yè)、公司業(yè)務(wù)拓展高端個(gè)人客戶(hù)，重點(diǎn)發(fā)展電力、電信等具有相對(duì)壟斷性質(zhì)的行業(yè)和IT、媒體等快速發(fā)展行業(yè)以及律師、廣告策劃等熱門(mén)行業(yè)的從業(yè)人員、國(guó)家行政事業(yè)單位中高層行政人員以及具有一定生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)規(guī)模的個(gè)體工商戶(hù)。

要將市場(chǎng)細(xì)分不斷推向深化，使之貫穿于個(gè)人業(yè)務(wù)發(fā)展的全過(guò)程，并針對(duì)不同的客戶(hù)群體，提供差異化的服務(wù)。今后三年我行要有計(jì)劃地推進(jìn)個(gè)人理財(cái)中心的試點(diǎn)與推廣，整合與創(chuàng)新個(gè)人理財(cái)產(chǎn)品，打造全新的營(yíng)銷(xiāo)渠道；導(dǎo)入客戶(hù)關(guān)系管理，根據(jù)個(gè)人客戶(hù)對(duì)本行的價(jià)值貢獻(xiàn)，出臺(tái)不同的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，針對(duì)高端個(gè)人客戶(hù)提供綜合化、增值性、個(gè)性化服務(wù)，增強(qiáng)對(duì)高端個(gè)人客戶(hù)的吸引力。

3、堅(jiān)持走分類(lèi)指導(dǎo)、重點(diǎn)（區(qū)域與業(yè)務(wù)）突破的發(fā)展道路。

從當(dāng)前各分行的實(shí)際情況來(lái)看，個(gè)人業(yè)務(wù)全面啟動(dòng)時(shí)機(jī)尚不成熟，為此今后三年必須根據(jù)我行整體發(fā)展戰(zhàn)略、各分行的經(jīng)營(yíng)規(guī)模、區(qū)域經(jīng)濟(jì)特點(diǎn)、個(gè)人業(yè)務(wù)發(fā)展?jié)摿Α⒇?cái)務(wù)資源與管理基礎(chǔ)等因素，對(duì)各分行劃分類(lèi)別，在目標(biāo)管理、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、產(chǎn)品創(chuàng)新、業(yè)務(wù)與客戶(hù)定位、資源傾斜等方面實(shí)行區(qū)別對(duì)待、分類(lèi)指導(dǎo)。同時(shí)根據(jù)各分行的具體情況，明確業(yè)務(wù)拓展的重點(diǎn)領(lǐng)域，采取靈活的營(yíng)銷(xiāo)策略，形成各分行的經(jīng)營(yíng)特色和工作亮點(diǎn)。對(duì)于總行確定的重點(diǎn)分行，要在政策導(dǎo)向、資源配置、業(yè)務(wù)創(chuàng)新等方面給予重點(diǎn)支持，鼓勵(lì)其優(yōu)先發(fā)展、以點(diǎn)帶面。今后三年我行個(gè)人業(yè)務(wù)的重點(diǎn)分行，可以選擇公司和同業(yè)業(yè)務(wù)已達(dá)到一定規(guī)模、個(gè)人金融資源豐富、個(gè)人業(yè)務(wù)管理基礎(chǔ)較好，發(fā)展?jié)摿^大的經(jīng)濟(jì)中心城市分行，通過(guò)局部突破，帶動(dòng)全行個(gè)人業(yè)務(wù)的整體發(fā)展。

今后三年在產(chǎn)品定位上，要以銀行卡業(yè)務(wù)為主導(dǎo)，在繼續(xù)強(qiáng)化儲(chǔ)蓄卡市場(chǎng)滲透力的基礎(chǔ)上，加快信用卡項(xiàng)目運(yùn)作，塑造興業(yè)儲(chǔ)蓄卡、信用卡“雙卡理財(cái)”的市場(chǎng)形象。同時(shí)堅(jiān)持產(chǎn)品選擇的收益取向，重點(diǎn)開(kāi)拓有利息收入、有收費(fèi)收入的個(gè)人業(yè)務(wù)。為此，在推動(dòng)銀行卡業(yè)務(wù)發(fā)展的基礎(chǔ)上，要大力發(fā)展以汽車(chē)、住房貸款以及多種類(lèi)短期貸款為主的個(gè)人消費(fèi)貸款業(yè)務(wù)，繼續(xù)拓展銀證通、代理保險(xiǎn)、代銷(xiāo)基金及其他有收益的代理業(yè)務(wù)，探索性地發(fā)展個(gè)人理財(cái)業(yè)務(wù)，逐步培育銀行卡、個(gè)人消費(fèi)信貸、個(gè)人理財(cái)三大支柱業(yè)務(wù)產(chǎn)品體系。同時(shí)圍繞核心產(chǎn)品，加大業(yè)務(wù)創(chuàng)新與市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)力度，爭(zhēng)取在局部領(lǐng)域形成業(yè)務(wù)特色和規(guī)模效益。

4、堅(jiān)持走依托現(xiàn)代信息科技、打通無(wú)形服務(wù)網(wǎng)絡(luò)的發(fā)展道路。

個(gè)人業(yè)務(wù)要實(shí)現(xiàn)大的發(fā)展，離不開(kāi)科技的應(yīng)用與支持。今后三年我行要充分利用信息技術(shù)，積極推動(dòng)個(gè)人金融產(chǎn)品創(chuàng)新，提高產(chǎn)品與服務(wù)的科技含量。要增強(qiáng)對(duì)市場(chǎng)客戶(hù)需求、特別是高價(jià)值客戶(hù)需求變化的敏感性、洞察力和預(yù)見(jiàn)性，并強(qiáng)化科技對(duì)個(gè)人業(yè)務(wù)創(chuàng)新的支撐作用，堅(jiān)持有所為、有所不為，爭(zhēng)取在特色產(chǎn)品和局部業(yè)務(wù)領(lǐng)域確立我行的優(yōu)勢(shì)地位。

要按照總行黨委的要求，積極推進(jìn)無(wú)形服務(wù)渠道擴(kuò)張，逐步打通個(gè)人業(yè)務(wù)的電話銀行（呼叫中心）、網(wǎng)上銀行和自助服務(wù)終端三大服務(wù)渠道，將虛擬服務(wù)網(wǎng)絡(luò)改造成個(gè)人金融產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)和服務(wù)中心。結(jié)合整體銀行系統(tǒng)建設(shè)，今后三年我行還應(yīng)當(dāng)考慮構(gòu)建個(gè)人業(yè)務(wù)的三大技術(shù)平臺(tái)：一是個(gè)人負(fù)債業(yè)務(wù)平臺(tái)，對(duì)傳統(tǒng)本外幣儲(chǔ)蓄、借記卡、代收代付等業(yè)務(wù)進(jìn)行整合；二是個(gè)人投資理財(cái)業(yè)務(wù)平臺(tái)，包括銀證通、銀保通、銀基通、銀期通、銀債通、銀匯通、銀金通等；三是個(gè)人信貸業(yè)務(wù)平臺(tái)，包括質(zhì)押貸款、按揭貸款等，并構(gòu)建單獨(dú)的信用卡業(yè)務(wù)系統(tǒng)。同時(shí)要建設(shè)個(gè)人業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)以及個(gè)人客戶(hù)經(jīng)理績(jī)效考核與個(gè)人客戶(hù)綜合效益評(píng)價(jià)兩大分析系統(tǒng)。通過(guò)提高個(gè)人金融產(chǎn)品創(chuàng)新、營(yíng)銷(xiāo)、管理的信息化水平，全面提升我行個(gè)人業(yè)務(wù)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

5、堅(jiān)持走對(duì)外聯(lián)合、外包合作、社會(huì)化的發(fā)展道路。

要克服有形網(wǎng)點(diǎn)覆蓋面不廣、營(yíng)銷(xiāo)渠道和人員不多、科技保障程度不夠、高層次人才儲(chǔ)備不足等自身局限，實(shí)現(xiàn)個(gè)人業(yè)務(wù)的快速發(fā)展。我行必須保持開(kāi)放靈活的姿態(tài)，通過(guò)積極與外部合作發(fā)展，高起點(diǎn)嫁接我行的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。為此今后三年我行要努力加強(qiáng)同業(yè)合作，深度挖掘銀證、銀保業(yè)務(wù)合作的內(nèi)涵，借助對(duì)方的營(yíng)銷(xiāo)渠道擴(kuò)大我行的客戶(hù)基礎(chǔ)，通過(guò)雙方產(chǎn)品和服務(wù)的融合，提升我行的客戶(hù)服務(wù)能力。要緊密依托銀聯(lián)和其他商業(yè)銀行的服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，擺脫興業(yè)卡等核心產(chǎn)品的服務(wù)瓶頸，實(shí)現(xiàn)有效服務(wù)區(qū)域的超常規(guī)發(fā)展。在信用卡等重要產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、開(kāi)發(fā)以及營(yíng)銷(xiāo)策劃方面要借助外部力量，走聯(lián)合發(fā)展的道路。通過(guò)高起點(diǎn)地引進(jìn)外部戰(zhàn)略資源，有效彌補(bǔ)我行研發(fā)、營(yíng)銷(xiāo)能力和管理經(jīng)驗(yàn)的不足，縮短產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和推廣周期，形成產(chǎn)品的功能和服務(wù)特色，發(fā)揮后發(fā)優(yōu)勢(shì)，推動(dòng)核心產(chǎn)品拓展以及個(gè)人業(yè)務(wù)的快速發(fā)展。

（第三小組成員：呂偉楊開(kāi)增蔣云明林端珍）

第四篇：公司經(jīng)營(yíng)管理自查報(bào)告

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INNER MONGOLIA CASC ENERGINE COMPOSITE CO., LTD.內(nèi)蒙古航天萬(wàn)源復(fù)合材料有限公司

“履職盡責(zé)、失職問(wèn)責(zé)、強(qiáng)化監(jiān)督”經(jīng)營(yíng)管理自查報(bào)告

根據(jù)上級(jí)集團(tuán)公司下發(fā)的《以“履職盡責(zé)、失職問(wèn)責(zé)、強(qiáng)化監(jiān)

督”為宗旨的經(jīng)營(yíng)管理責(zé)任落實(shí)自查工作的通知》的精神，我公司按照檢查內(nèi)容及時(shí)開(kāi)展自查工作，并于2015年8月4日成立了以總經(jīng)理劉捷為組長(zhǎng)、財(cái)務(wù)總監(jiān)劉立軍為副組長(zhǎng)，各部門(mén)經(jīng)理為成員的自查小組，同時(shí)下發(fā)了《以“履職盡責(zé)、失職問(wèn)責(zé)、強(qiáng)化監(jiān)督”為宗旨的經(jīng)營(yíng)管理責(zé)任落實(shí)自查工作的通知》（復(fù)綜[2015]14號(hào)）文件給公司各部門(mén)，安排布置了此項(xiàng)工作，現(xiàn)將自查情況報(bào)告如下：

一、自查范圍及內(nèi)容

（一）自查范圍：對(duì)董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、經(jīng)營(yíng)層、內(nèi)部控制、重大決策、財(cái)金管理、人事管理、采購(gòu)管理、合同管理等進(jìn)行自查。

（二）自查內(nèi)容：

1、經(jīng)營(yíng)管理的職責(zé)分工和授權(quán)體系是否完善

2、經(jīng)營(yíng)管理的規(guī)章制度體系是否完善

3、經(jīng)營(yíng)管理責(zé)任體系是否得到有效執(zhí)行和落實(shí)

4、經(jīng)營(yíng)管理責(zé)任落實(shí)是否得到有效的監(jiān)督和問(wèn)責(zé)

二、自查情況

（一）經(jīng)營(yíng)管理的職責(zé)分工和授權(quán)體系是否完善

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INNER MONGOLIA CASC ENERGINE COMPOSITE CO., LTD.1、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、經(jīng)營(yíng)層的任職條件和職責(zé)權(quán)限是否清晰明確，是否能確保決策、執(zhí)行和監(jiān)督互相分離，形成制衡。

公司自08年成立以來(lái)，堅(jiān)持按照產(chǎn)權(quán)明晰、權(quán)責(zé)明確、管理科學(xué)的現(xiàn)代制度要求，積極推進(jìn)公司法人治理結(jié)構(gòu)的完善，制定了《公司章程》、《合資經(jīng)營(yíng)合同》、《董事會(huì)議事規(guī)則》、《總經(jīng)辦議事規(guī)則》及《總經(jīng)理、副總經(jīng)理、財(cái)務(wù)總監(jiān)等崗位職責(zé)》等相關(guān)規(guī)章制度，并遵照規(guī)章制度中的責(zé)任目標(biāo)執(zhí)行日常經(jīng)營(yíng)管理，確保公司在日常經(jīng)營(yíng)管理及各項(xiàng)決策中做到公平公正，有效的規(guī)避了獨(dú)政、獨(dú)權(quán)的管理模式。

2、總經(jīng)理和其他部門(mén)設(shè)置是否合理，內(nèi)部機(jī)構(gòu)部門(mén)職責(zé)權(quán)限是否明確。

公司在成立初期領(lǐng)導(dǎo)班子到位后，構(gòu)建了公司組織機(jī)構(gòu)圖，明確了領(lǐng)導(dǎo)班子成員工作分工，其間根據(jù)董事會(huì)決議安排對(duì)公司領(lǐng)導(dǎo)班子有過(guò)幾次調(diào)整，公司均及時(shí)的作了相應(yīng)分工調(diào)整，確保了各項(xiàng)工作的正常運(yùn)行。

3、內(nèi)部機(jī)構(gòu)部門(mén)設(shè)置是否合理，職責(zé)權(quán)限是否明確，是否存在職能交叉、缺失或權(quán)責(zé)過(guò)于集中的問(wèn)題，能否形成各司其職、各負(fù)其責(zé)、互相制約、互相協(xié)調(diào)的工作機(jī)制。

我公司在08年至2011年10月份其間共設(shè)立了6個(gè)職能部門(mén)，2011年公司根據(jù)實(shí)際運(yùn)營(yíng)情況，為了更好的開(kāi)發(fā)風(fēng)電市場(chǎng)，提升公司自身產(chǎn)品市場(chǎng)開(kāi)發(fā)銷(xiāo)售能力，加強(qiáng)品牌宣傳等因素，經(jīng)公司總經(jīng)理辦公 2 內(nèi)蒙古航天萬(wàn)源復(fù)合材料有限公司

INNER MONGOLIA CASC ENERGINE COMPOSITE CO., LTD.會(huì)（11-HY-027）研究決定增設(shè)了商務(wù)部，由原來(lái)的6個(gè)部門(mén)增設(shè)為7個(gè)部門(mén)，分別是生產(chǎn)部、技術(shù)部、質(zhì)量部、物流部、財(cái)務(wù)部、綜合部、商務(wù)部，同時(shí)根據(jù)各部門(mén)的工作性質(zhì)經(jīng)過(guò)多輪會(huì)上討論，最終重新詳細(xì)的調(diào)整了各部門(mén)的職能權(quán)限，并形成《公司各部門(mén)職能界定表》（復(fù)綜【2011】２7號(hào)），以文件形式下發(fā)至各部門(mén)，明確了各部門(mén)的工作職責(zé)，加強(qiáng)各部門(mén)工作責(zé)任落實(shí)，促使各部門(mén)更好的理解、溝通工作。

4、崗位職責(zé)及工作要求是否明確，不相容職責(zé)是否分離。

為了規(guī)范公司辦事程序，依照各部門(mén)各崗位的工作要求制定了崗位職責(zé)制度，使員工能夠清晰本職崗位及其它崗位員工的工作職責(zé)及具體分管工作內(nèi)容，同時(shí)在財(cái)務(wù)部的崗位管理上，嚴(yán)格執(zhí)行崗位5年調(diào)換及財(cái)務(wù)用章分別管理制度。

5、經(jīng)營(yíng)管理授權(quán)體系是否建立，“三重一大”事項(xiàng)的管理權(quán)限和審批程序是否清晰明確。

（1）公司設(shè)立了采購(gòu)小組，并制定了《大宗物資采購(gòu)管理》辦法，同時(shí)為貫徹落實(shí)《中國(guó)航天科技集團(tuán)公司第一研究院“在三重一大”決策管理實(shí)施辦法》的要求，特制訂了公司級(jí)《“三重一大”決策目錄》及《”三重一大”決策管理實(shí)施細(xì)則》（復(fù)綜[2014]24號(hào)）文件下發(fā)至各部門(mén)，密切配合北京航天萬(wàn)源（國(guó)際）集團(tuán)公司對(duì)我公司重大事項(xiàng)決策、重要人事任免、重要項(xiàng)目安排、大額度資金使用事項(xiàng)的監(jiān)督，規(guī)范領(lǐng)導(dǎo)決策 3 內(nèi)蒙古航天萬(wàn)源復(fù)合材料有限公司

INNER MONGOLIA CASC ENERGINE COMPOSITE CO., LTD.行為，嚴(yán)格決策程序，防范決策風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)現(xiàn)決策民主化、科學(xué)化、規(guī)范化、增強(qiáng)監(jiān)督的針對(duì)性和有效性。

（2）從下發(fā)文件至今我公司在重大事項(xiàng)決策中嚴(yán)格按照文件中要求執(zhí)行，堅(jiān)持做到重大事項(xiàng)集體決策、重點(diǎn)工作合力推進(jìn)，有力地保障了企業(yè)決策的科學(xué)性和有效性。凡是對(duì)外經(jīng)濟(jì)合同、物資采購(gòu)、工程建設(shè)項(xiàng)目等實(shí)行重大事項(xiàng)會(huì)審制，并留有詳細(xì)記錄。

（二）經(jīng)營(yíng)管理規(guī)章制度體系是否完善。

1、是否制定規(guī)章制度管理辦法，并形式規(guī)章制度體系構(gòu)架，對(duì)規(guī)章制度體系建設(shè)工作進(jìn)行規(guī)范和指導(dǎo)。

在公司成立初期，制定了如崗位職責(zé)、考核、安全、薪酬、合同、固定資產(chǎn)、辦公用品管理、加班、考核、采購(gòu)等各項(xiàng)規(guī)章制度（制度清單見(jiàn)附件1），經(jīng)過(guò)2008年至2012年的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理等實(shí)質(zhì)性工作的摸索，我公司在不斷的修訂完善工作中存在的缺失或不適用的各項(xiàng)管理制度，對(duì)《考勤管理辦法》、《加班管理辦法》及各項(xiàng)安全方面的規(guī)章制度在不違背國(guó)家相關(guān)法律法規(guī)的前提下做了更符合公司日常經(jīng)營(yíng)管理的修訂，并在職工大會(huì)上舉手表決通過(guò)，同時(shí)我公司財(cái)務(wù)部門(mén)按照會(huì)計(jì)準(zhǔn)則和上級(jí)單位指示制定了各項(xiàng)規(guī)章制度（見(jiàn)附件2），并嚴(yán)格按照規(guī)章制度規(guī)范日常財(cái)務(wù)工作，但在此次自查過(guò)程中發(fā)現(xiàn)，并未制定規(guī)章制度管理辦法。

2、現(xiàn)有規(guī)章制度體系構(gòu)架是否健全，能否覆蓋經(jīng)營(yíng)管理決策、執(zhí) 4 內(nèi)蒙古航天萬(wàn)源復(fù)合材料有限公司

INNER MONGOLIA CASC ENERGINE COMPOSITE CO., LTD.行、監(jiān)督問(wèn)責(zé)全過(guò)程，重要和關(guān)鍵環(huán)節(jié)是否存在缺失。

2013年至2014年我公司補(bǔ)充完善了企業(yè)決策機(jī)制及各項(xiàng)管理制度，一是規(guī)范了企業(yè)決策運(yùn)行機(jī)制“三重一大”決策目錄，二是修訂完善了公司《固定資產(chǎn)管理制度》、《基建管理制度》、《車(chē)輛使用管理辦法》、《一線班組考核管理辦法》、《印章使用管理制度》、《預(yù)算管理制度》、《成本管理制度》、《出差管理制度》等相關(guān)管理制度；三是健全完善了《差旅費(fèi)報(bào)銷(xiāo)辦法》及《產(chǎn)品質(zhì)量事故獎(jiǎng)懲辦法》；四是建立健全了公司職工職業(yè)健康管理體系及13項(xiàng)職業(yè)健康管理制度；基本覆蓋了公司目前生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理的需求性。

3、規(guī)章制度中是否包含經(jīng)營(yíng)管理責(zé)任落實(shí)與問(wèn)責(zé)的內(nèi)容和條款，是否存在重大缺少和漏洞。

2015年公司根據(jù)新修正的《國(guó)家安全生產(chǎn)法》及上級(jí)公司《中國(guó)航天科技集團(tuán)公司安全生產(chǎn)管理辦法》、《中國(guó)航天科技集團(tuán)第一研究院安全生產(chǎn)管理規(guī)定》的內(nèi)容，重新修訂了本公司的《安全生產(chǎn)管理辦法》、《安全考核管理辦法》《安全生產(chǎn)職責(zé)》、《安全生產(chǎn)事故報(bào)告和調(diào)查處理辦法》、《安全生產(chǎn)應(yīng)急處置救援預(yù)案》（通過(guò)當(dāng)?shù)匕脖O(jiān)局備案）、《安全管理責(zé)任人獎(jiǎng)懲辦法》等相關(guān)管理制度，其中明確了對(duì)責(zé)任落實(shí)與問(wèn)責(zé)內(nèi)容的具體要求，同時(shí)公司每年1月初分級(jí)對(duì)全體員工簽訂《安全崗位告知書(shū)》、《安全協(xié)議》、《安全目標(biāo)管理責(zé)任書(shū)》，同時(shí)對(duì)特殊崗位簽 5 內(nèi)蒙古航天萬(wàn)源復(fù)合材料有限公司

INNER MONGOLIA CASC ENERGINE COMPOSITE CO., LTD.訂《保密協(xié)議》，《崗位廉潔從業(yè)承諾書(shū)》等相關(guān)協(xié)議，分級(jí)落實(shí)責(zé)任職責(zé)。

4、是否建立科學(xué)有效的投資管理制度。

我公司在13年及14年的經(jīng)營(yíng)管理治理情況表中與上級(jí)單位溝通了解到，我公司不涉及此項(xiàng)。

三、經(jīng)營(yíng)管理責(zé)任體系是否得到有效執(zhí)行和落實(shí)

1、經(jīng)營(yíng)管理職責(zé)分工和授權(quán)體系是否得到執(zhí)行和落實(shí)，是否存在超越職責(zé)和權(quán)限違規(guī)決策的情況。

自公司成立以來(lái)，公司經(jīng)營(yíng)管理層嚴(yán)格按照上級(jí)公司要求和董事會(huì)決議以及公司《總經(jīng)理辦公會(huì)議事規(guī)則》及相關(guān)規(guī)章制度執(zhí)行，每年由公司董事長(zhǎng)對(duì)公司總經(jīng)理進(jìn)行重大事項(xiàng)專(zhuān)項(xiàng)授權(quán)，在超出職責(zé)權(quán)限的情況下，根據(jù)實(shí)際情況報(bào)請(qǐng)公司董事會(huì)和上級(jí)公司批準(zhǔn)后執(zhí)行，嚴(yán)格按照公司章程及上級(jí)公司要求對(duì)公司的實(shí)際經(jīng)營(yíng)情況進(jìn)行管控，沒(méi)有出現(xiàn)超越職責(zé)和權(quán)限違規(guī)決策的情況。

2、董事、監(jiān)事、經(jīng)營(yíng)層是否符合任職要求，并能夠做到履職盡責(zé)。

公司董事、監(jiān)事、經(jīng)營(yíng)層嚴(yán)格按照《公司章程》、《合資經(jīng)營(yíng)合同》、《董事會(huì)會(huì)議議事規(guī)則》等相關(guān)規(guī)章制度執(zhí)行，歷任董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、經(jīng)營(yíng)層均符合任職要求，并能夠做到履職盡責(zé)。

3、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、經(jīng)營(yíng)層的相關(guān)會(huì)議能否按照會(huì)議制度和議事規(guī)則的規(guī)定嚴(yán)格召開(kāi)。是否形成會(huì)議記錄并由參會(huì)人員進(jìn)行簽字。

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INNER MONGOLIA CASC ENERGINE COMPOSITE CO., LTD.董事會(huì)、經(jīng)營(yíng)層的相關(guān)會(huì)議嚴(yán)格按照會(huì)議制度和議事規(guī)則的規(guī)定來(lái)召開(kāi)，并由專(zhuān)人形成會(huì)議記錄、紀(jì)要，經(jīng)參會(huì)人員匯簽后存檔，可見(jiàn)公司董事會(huì)會(huì)議記錄文件及總經(jīng)理辦公會(huì)會(huì)議文件。

4、經(jīng)營(yíng)管理規(guī)章制度是否得到執(zhí)行和落實(shí)，是否開(kāi)展規(guī)章制度執(zhí)行效果檢查評(píng)估工作并形成分析報(bào)告，是否存在嚴(yán)重違反規(guī)章制度造成重大經(jīng)營(yíng)管理?yè)p失的情況。

公司根據(jù)實(shí)際工作情況不斷的完善各類(lèi)經(jīng)營(yíng)管理規(guī)章制度，并及時(shí)下發(fā)給各部門(mén)進(jìn)行宣貫實(shí)施，同時(shí)在日常工作中起到了有效的應(yīng)用管理，促使各項(xiàng)管理工作穩(wěn)定有序的進(jìn)行當(dāng)中，至今未出現(xiàn)過(guò)任何因嚴(yán)重違反規(guī)章制度而造成的重大經(jīng)營(yíng)管理?yè)p失情況發(fā)生，但在此次自查過(guò)程中發(fā)現(xiàn)我公司并未對(duì)已經(jīng)下發(fā)的規(guī)章制度進(jìn)行過(guò)效果檢查評(píng)估，也未形成任何分析報(bào)告。

5、是否能夠通過(guò)合法有效的形式履行出資人職責(zé)，維護(hù)出資人權(quán)益等。

我公司董事、監(jiān)事、經(jīng)管層嚴(yán)格按照《公司章程》、《合資經(jīng)營(yíng)合同》及《“三重一大”決策目錄》進(jìn)行各項(xiàng)重大決策及管理工作，履行各項(xiàng)職責(zé)義務(wù)，堅(jiān)決維護(hù)出資人各項(xiàng)權(quán)益。

（四）、是否按照國(guó)家和集團(tuán)公司有關(guān)要求定期開(kāi)展內(nèi)外部審計(jì)工作，審計(jì)中發(fā)現(xiàn)問(wèn)題是否得到及時(shí)整改，是否對(duì)造成重大損失。

是否按照國(guó)家和集團(tuán)公司有關(guān)要求定期開(kāi)展內(nèi)外部審計(jì)工作，審計(jì)中發(fā)現(xiàn)問(wèn)題是否得到及時(shí)整改，是否對(duì)造成重大損失的經(jīng)營(yíng)管理責(zé)任人進(jìn)行問(wèn)責(zé) 7 內(nèi)蒙古航天萬(wàn)源復(fù)合材料有限公司

INNER MONGOLIA CASC ENERGINE COMPOSITE CO., LTD.等。

集團(tuán)公司每年委派大華會(huì)計(jì)事務(wù)所對(duì)我公司進(jìn)行內(nèi)部財(cái)務(wù)審計(jì)，香港德勤會(huì)計(jì)事務(wù)所進(jìn)行外部財(cái)務(wù)審計(jì)，審計(jì)當(dāng)年會(huì)計(jì)期間的所有財(cái)務(wù)報(bào)表和會(huì)計(jì)重大事項(xiàng)進(jìn)行全面審計(jì)，并出示審計(jì)報(bào)告，在審查過(guò)程中我公司財(cái)務(wù)報(bào)表所有重大方面都嚴(yán)格按照企業(yè)會(huì)計(jì)準(zhǔn)責(zé)的規(guī)定編制，審計(jì)中未發(fā)現(xiàn)問(wèn)題。

綜合部 龐馨玉

二〇一五年八月五日

第五篇：公司經(jīng)營(yíng)管理規(guī)劃

XXXX企業(yè)集團(tuán)

XXXX公司2012經(jīng)營(yíng)管理規(guī)劃

為貫徹集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略，落實(shí)目標(biāo)及計(jì)劃管理，推動(dòng)全員績(jī)效考核，XXXX公司依照自身發(fā)展現(xiàn)狀，特制訂本公司2012經(jīng)營(yíng)管理規(guī)劃。經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)（單位：萬(wàn)元）

1.1訂單：

1.2銷(xiāo)售：

1.3利潤(rùn)：

1.4回款：

1.5經(jīng)營(yíng)管理現(xiàn)狀及問(wèn)題分析

2.1營(yíng)銷(xiāo)及銷(xiāo)售管理現(xiàn)狀及問(wèn)題分析（銷(xiāo)售部）

2.1.1客戶(hù)需求及客戶(hù)滿(mǎn)意度分析

2.1.2市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力及目標(biāo)客戶(hù)分析

2.1.3品牌塑造及宣傳分析

2.1.4團(tuán)隊(duì)建設(shè)及人力資源支持分析

2.1.5銷(xiāo)售成本控制分析

2.1.6營(yíng)銷(xiāo)及銷(xiāo)售管理政策分析

2.2 內(nèi)部運(yùn)營(yíng)管理現(xiàn)狀分析

2.2.1 產(chǎn)品技術(shù)分析（生產(chǎn)部、技術(shù)部、開(kāi)發(fā)部、質(zhì)量部）

2.2.2 生產(chǎn)及質(zhì)量管控分析（生產(chǎn)部、技術(shù)部、開(kāi)發(fā)部、質(zhì)量部）

2.2.3 供應(yīng)鏈分析（采購(gòu)部）

2.2.4 財(cái)務(wù)管控分析（財(cái)務(wù)部）

2.2.5 人力資源管控分析（各部門(mén)及辦公室）

2.2.6 行政后勤服務(wù)分析（各部門(mén)及辦公室）

2.3 團(tuán)隊(duì)建設(shè)現(xiàn)狀及問(wèn)題分析

2.3.1 人才培訓(xùn)機(jī)制現(xiàn)狀及問(wèn)題分析（各部門(mén)及辦公室）

2.3.2 人員任命配置機(jī)制現(xiàn)狀及問(wèn)題分析（各部門(mén)及辦公室）

2.3.4員工滿(mǎn)意度及激勵(lì)機(jī)制現(xiàn)狀及問(wèn)題分析（各部門(mén)及辦公室）重點(diǎn)任務(wù)及目標(biāo)分解

3.1 營(yíng)銷(xiāo)及銷(xiāo)售重點(diǎn)任務(wù)及目標(biāo)分解（銷(xiāo)售部）

3.1.1 原有客戶(hù)維護(hù)及業(yè)務(wù)增長(zhǎng)目標(biāo)

3.1.2 新開(kāi)拓業(yè)務(wù)策略及發(fā)展新業(yè)務(wù)目標(biāo)

3.1.3 新品營(yíng)銷(xiāo)及市場(chǎng)開(kāi)展目標(biāo)

3.1.4 銷(xiāo)售隊(duì)伍建設(shè)及銷(xiāo)售成本控制目標(biāo)

3.2 內(nèi)部運(yùn)營(yíng)重點(diǎn)規(guī)劃及目標(biāo)

3.2.1新品開(kāi)發(fā)或技術(shù)優(yōu)化任務(wù)及目標(biāo)（開(kāi)發(fā)部、生產(chǎn)部、技術(shù)部、質(zhì)量部）

3.2.2生產(chǎn)及質(zhì)量管理任務(wù)及目標(biāo)（生產(chǎn)部、質(zhì)量部）

3.2.3供應(yīng)鏈優(yōu)化及成本控制目標(biāo)（采購(gòu)部）

3.2.4財(cái)務(wù)支持任務(wù)及目標(biāo)（財(cái)務(wù)部）

3.2.5人力資源管控及支持目標(biāo)（辦公室）

3.2.6行政后勤服務(wù)任務(wù)及目標(biāo)（辦公室）對(duì)集團(tuán)支持的要求

4.1對(duì)政策支持的要求（各部門(mén)）

4.2對(duì)職能管理服務(wù)支持的要求（各部門(mén)）

人力、財(cái)務(wù)、行政、后勤、法務(wù)等各方面的支持