第一篇：人力資源師高級公文筐復(fù)習(xí)資料

（一）【情境】華達(dá)公司是一家大型民營上市公司，業(yè)務(wù)領(lǐng)域涉及水利工程，環(huán)?？萍己碗娏ψ詣踊榷鄠€領(lǐng)域，其人力資源部下設(shè)五個主管崗位，分別是招聘主管，薪酬主管、績效主管、培訓(xùn)主管和勞動關(guān)系與安全主管，每個主管有2-3位下屬。今天是2006年7月9日，你（李明翔）有機(jī)會在以后的3個小時里擔(dān)任該公司人力資源部總監(jiān)的職務(wù)，全面主持公司人力資源管理工作。

現(xiàn)在是上午8點(diǎn)，你提前來到辦公室，秘書已經(jīng)將你需要處理的郵件和電話錄音整理完畢，放在了文件夾內(nèi)。文件的順序是隨機(jī)排列的，你必須在3個小時內(nèi)處理好這些文件，并做出批示。11點(diǎn)鐘還有一個重要的會議需要你主持，在這3小時里，你的秘書會為你推掉所有的雜事，沒有任何人來打擾

【任務(wù) 在接下來的3小時中，請你查閱文件筐中的各種信函，電話錄音以及Email等，并用如下的回復(fù)表作樣例，給出你對每個材料的處理意見。具體答題要求是： 確定你所選擇的回復(fù)方式，并在相應(yīng)選項(xiàng)的“□”里劃“√”

請給出你的處理意見，并準(zhǔn)確、詳細(xì)地寫出你將要采取的措施及意圖。類別：電話錄音

來電人：劉 增 國際事業(yè)部總監(jiān) 接受人：李明翔 人力資源部總監(jiān)

日 期：7月8日 李總：您好

我是國際事業(yè)部的劉增，去年10月中旬，人力資源部曾要求各部門上報2006年的大學(xué)生招聘計(jì)劃。由于我部業(yè)務(wù)的特殊性，不僅要求較高的英語水平，而且要懂理一定的專業(yè)知識，這類人員在校內(nèi)招聘的難度很大。此外，由于我們公司薪酬水平較低，即使招聘來也很容易流失，過去幾年的流失率高達(dá)74%。為此我們國際事業(yè)部多次召開會議，并初步達(dá)成共識：公司需要制定中長期的人才規(guī)劃以吸引并留住優(yōu)秀人才。

但是，到底該如何操作，尚無具體方案。我剛和總裁通過電話，他建議我直接與您溝通，不知您有何意見想法，請盡快告知?；貜?fù)方式：電話回復(fù)。

作如下考慮后約劉增面談：

1、派員去國際業(yè)務(wù)部作已人員流失調(diào)查，并分析原因；

2、派員與流失人員面談，了解流失原因；

3、派員做一份同行業(yè)薪金水平調(diào)查，對比分析國際業(yè)務(wù)部薪金水平情況；關(guān)于薪酬，必須制定企業(yè)的薪酬策略，當(dāng)企業(yè)財力不佳時，要對關(guān)鍵崗位職工采用高于市場中點(diǎn)，其他人員可考慮低于市場平均水平。

4、派員與財務(wù)等部門溝通，了解公司工資承受能力，決定國際業(yè)務(wù)部人員薪金提升幅度的可能性；

5、充分認(rèn)識人力資源管理水平與企業(yè)現(xiàn)狀的矛盾，戰(zhàn)略性人力資源管理的長期性，艱巨性和階段性。

6、指定人員到國際業(yè)務(wù)部聽取意見，草擬適合公司特點(diǎn)的中長期人才規(guī)劃；

7、關(guān)于國際業(yè)務(wù)部從在校學(xué)生中招聘難的問題，可適當(dāng)擴(kuò)大招聘范圍和招聘方式，制定新的招聘制度。針對不同的職位和人員采用有效的崗位招聘方式在招聘過程中十分重要，當(dāng)校園招聘無效時，可選用其它如社會招聘、委托中介、內(nèi)部招聘、網(wǎng)上招聘等

8、不能完全依賴外部招聘，要和內(nèi)部培養(yǎng)，內(nèi)部選拔相結(jié)合；

9、修改完善員工培訓(xùn)管理規(guī)劃，重點(diǎn)突出英語培訓(xùn)

10、建立吸引員工、留住人才的機(jī)制；困難中的企業(yè)更要注重通過感情、制度、事業(yè)的精神激勵方式留人。類別：電話錄音

來件人：王睿 勞動關(guān)系與安全主管 收件人：李明翔 人力資源部總監(jiān) 日期：7月9日

李總：您好！我是王睿，有件事情非常緊急，今早七點(diǎn)，我接到鄭州交通管理局的電話，六點(diǎn)十分在鄭州203國道上發(fā)生重大交通事故，我公司銷售部的劉向東駕車與一輛大貨車相撞，劉向東當(dāng)場死亡，對方司機(jī)重傷，目前正在醫(yī)院搶救，與劉向東同車的還有公司的銷售員人員蔡慶華、隋東和王小亮、三人都不同程度受傷，但無生命危險。目前事故責(zé)任還不能確定，我準(zhǔn)備立刻前往鄭州處理相關(guān)事務(wù)，希望您能盡快和我聯(lián)系，商量一下應(yīng)對措施。回復(fù)方式：電話回復(fù)

立即電話聯(lián)系王睿，并作如下安排：

1、立即向主管總裁匯報；

2、立即根據(jù)公司應(yīng)急預(yù)案組成事故處理小組；

3、聯(lián)系相關(guān)醫(yī)院和鄭州交警部門，確保傷病員的全力救治；

4、聯(lián)系傷亡員工家屬；

5、聯(lián)系鄭州交警部門，確定事故責(zé)任，全力維護(hù)公司利益；

6、與銷售部門聯(lián)系，確保貨物安全，做好工作交接，處理好與供應(yīng)商的關(guān)系，求得理解；

7、與財務(wù)與后勤聯(lián)系，做好傷亡員工家屬前往鄭州的準(zhǔn)備；

8、聯(lián)系保險公司，協(xié)商理賠事宜；

9、事故處理完后，要召開一次會議，分析事故原因，修改應(yīng)急預(yù)案，防止事故再次發(fā)生。

10、加強(qiáng)工傷預(yù)防和對職工安全教育。類別：電了郵件

來件人：張玲 績效主管

收件人：李明翔 人力資源部總監(jiān) 日期：7月7日

李總：您好！公司今年結(jié)束年中的績效考核后，準(zhǔn)備實(shí)施基于目標(biāo)考核的新的績效考核系統(tǒng)，從上周起要求各部門經(jīng)理和員工一起制定員工下半年的工作目標(biāo)，按原定計(jì)劃，該項(xiàng)工作應(yīng)在下周三前完成，績效監(jiān)督小組對工作進(jìn)程進(jìn)行了檢查，發(fā)現(xiàn)全公司32名部門經(jīng)理僅有4個完成了工作，大部分經(jīng)理尚未開始進(jìn)行目標(biāo)設(shè)定，當(dāng)我們希望他們加快進(jìn)度時，很多部門經(jīng)理抱怨根本沒有時間，覺得和員工共同制定工作目標(biāo)是表面文章；還有部分部門經(jīng)理認(rèn)為這是部門內(nèi)部的事，監(jiān)督小組是在干涉他們的工作。目前工作進(jìn)展很不順利，請您能給我們一些支持。

回復(fù)方式:書面回復(fù)

書面回復(fù)張玲并作如下安排：

1、了解事實(shí)及原因；

2、召開由高層主持的會議，對企業(yè)的績效管理制度，目標(biāo)，精神進(jìn)行培訓(xùn)和宣傳，獲得企業(yè)員工的全面理解和支持。向各部門解釋新績效考核系統(tǒng)的目的、意義和要求；

3、召開各部門會議，分析績效考核系統(tǒng)進(jìn)展緩慢的原因；

4、肯定四個已完成方案制定部門的成績，推廣他們的做法；

5、請?jiān)诮趦?nèi)根據(jù)工作安排繼續(xù)落實(shí)新方案；

6、派監(jiān)督小組協(xié)助各部門制定新考核目標(biāo)；

7、在原定時間基礎(chǔ)上，適當(dāng)延長2-3天時間，讓各部門能充分結(jié)合公司要求做好新方案；

8、監(jiān)督小組及時加強(qiáng)與各部門的溝通和協(xié)調(diào)，確保新考核體系的制定與公司提出的總目標(biāo)的一致性；

9、績效考核方案的制定必須有員工參加，確保公平與效率，發(fā)揮好激勵作用。

10、對績效工作的投入和支持，作為對中層的一項(xiàng)考核目標(biāo)固定下來。類別：電子郵件

來件人：陳欣 培訓(xùn)專員

收件人：李明翔 人力資源部總監(jiān)

日期：7月8日

李總：您好！公司四月份在南非首次承接的420工程現(xiàn)已開工，工程部準(zhǔn)備委派6名高級技術(shù)人員到南非提供技術(shù)報務(wù)。可是，這6名技術(shù)人員英語水平較差，雖經(jīng)過為期半年的在崗英語培訓(xùn)，但效果不盡人意。因此，工程部計(jì)劃臨時安排他們?nèi)ビ⒄Z學(xué)校參加封閉式培訓(xùn)，培訓(xùn)時間為2個月，費(fèi)用為每人10000元。該計(jì)劃已經(jīng)上報人力資源部?？墒牵蛱旃こ滩縼黼姺Q，財務(wù)部不同意支付培訓(xùn)費(fèi)用，理由是該培訓(xùn)事先沒有計(jì)劃和預(yù)算，資金周轉(zhuǎn)不過來，這幾名員工原計(jì)劃10月份赴南非，工程部擔(dān)心如果不能按期派人提供技術(shù)支持，可能會影響合同的執(zhí)行和公司的聲譽(yù)。目前，工程部非常焦急，請求您出面協(xié)調(diào)，敬請盡快回復(fù)?；貜?fù)方式：電子郵件回復(fù)

回復(fù)陳欣，并對工作提出如下要求和安排：

1、授權(quán)相關(guān)人員調(diào)查了解情況；

2、與工程師面談，了解培訓(xùn)效果不好的原因；

3、認(rèn)真總結(jié)這次崗位培訓(xùn)情況，分析效果不好的原因；

4、鑒于費(fèi)用情況，能否另選一個費(fèi)用低的效果相同的培訓(xùn)項(xiàng)目；

5、和培訓(xùn)機(jī)構(gòu)協(xié)商，延期支付培訓(xùn)費(fèi)；

6、和員工商量，先由個人支付，項(xiàng)目結(jié)束后作為英語掌握合格者獎勵煩返還；

7、爭取第三方，南非提供免費(fèi)培訓(xùn)；

8、與財務(wù)部主管深入溝通，爭取其理解和支持；

9、加強(qiáng)培訓(xùn)工作管理，對培訓(xùn)情況進(jìn)行跟蹤評估，確保效果；

10、今后，加強(qiáng)企業(yè)基本技能如英語、計(jì)算機(jī)的日常培訓(xùn)；

11、今后，在費(fèi)用預(yù)算時，考慮一些突發(fā)事件。類別：書面請示

來件人：婁奇 招聘主管

收件人：李明翔 人力資源部總監(jiān) 日期：7月7日

李總：您好！由于業(yè)務(wù)調(diào)整，今年三月，公司決定停止化工產(chǎn)品的研發(fā)工作，將化工研發(fā)小組并入到研究方向相似的環(huán)保研發(fā)小組，并由原環(huán)保小組的項(xiàng)目主管全權(quán)負(fù)責(zé)。最近幾個月，原化工小組的成員流失嚴(yán)重，我們高薪聘用了幾位博士也提出了離職申請，通過和他們的溝通，原化工小組的成員普遍反映無法與原環(huán)保小組的成員合作，在工作中受到忽視，重要的研討會議從來不通知他們，只讓他們做一些類似輸入數(shù)據(jù)的簡單工作。在上半年的績效考核中，很多原化工小組的成員覺得受到了排擠，考核結(jié)果都不理想。針對此事望您能給予指示?；貜?fù)方式：書面回復(fù)

準(zhǔn)備約談婁奇，并要求婁奇做好如下安排：

1、和雙方進(jìn)一步溝通，詳細(xì)了解事實(shí)；

2、與環(huán)保小組項(xiàng)目負(fù)責(zé)人座談，了解原化工小組人員離職原因；

3、與原化工小組人員面談，調(diào)查了解工作現(xiàn)狀及不滿意原因；了解是功能性離職還是失能性離職，并做出相應(yīng)安排；

4、對離職作出快速反映，留住高級人才；

5、確定事件發(fā)生的原因，嚴(yán)肅處理相關(guān)責(zé)任人；

6、在充分溝通的基礎(chǔ)上，加強(qiáng)工作職位分析，做到人員與職位匹配，對小組的崗位，領(lǐng)導(dǎo)全面進(jìn)行調(diào)整和配置；

7、建立吸引和留住員工員工的長效機(jī)制；

8、建立員工溝通平臺和申訴機(jī)制；

9、對員工進(jìn)行有關(guān)團(tuán)隊(duì)合作和人際關(guān)系知識的培訓(xùn)，加強(qiáng)員工的團(tuán)隊(duì)觀念；

10、績效考核方案要注意員工的參與，充分發(fā)揮激勵作用 類別： 便函

來件人：章 亮 總載

收件人：李明翔 人力資源部總監(jiān) 日 期：7月8日

小李：9號下午你是否有空，我剛剛看過上半年的績效考評結(jié)果，綜合過去兩年來各部門運(yùn)行情況，我覺得有必要對公司的中層干部進(jìn)行調(diào)整。另外，公司明年要上一些新項(xiàng)目，需要有針對性地補(bǔ)充一些管理人員，我想聽聽你的意見，請準(zhǔn)備一下相關(guān)資料，并與我聯(lián)系。

章亮回復(fù)方式：電話回復(fù)

電話回復(fù)章總裁，約定面談時間并做好如下準(zhǔn)備：

1、準(zhǔn)備好兩年來各部門的績效考核評估結(jié)果；

2、分析績效考核排名靠后部門存在的原因；

3、收集和準(zhǔn)備中層干部的檔案和資料；

4、如果有必要，可以和中層溝通，了解他們的個人職業(yè)規(guī)劃；根據(jù)考核結(jié)果和人才庫名單，準(zhǔn)備好擬提人員名單；

5、根據(jù)新上項(xiàng)目，做好崗位分析和勝任能力評估；

6、根據(jù)崗位設(shè)置的基本原則“數(shù)量最低”盡量少設(shè)管理人員崗位；

7、確實(shí)需要補(bǔ)充管理人員的，優(yōu)先采用內(nèi)部選拔的方法。當(dāng)內(nèi)部人員不能滿足時考慮外部招聘，并考慮人員選拔方法。

8、準(zhǔn)備人員選拔方案和有關(guān)測試，包括情景模擬，心理測試，角色扮演等。

9、實(shí)施同行業(yè)人員薪金調(diào)查，擬定新設(shè)崗位薪酬方案；

10、完善中層干部培訓(xùn)方案，提高中層干部素質(zhì)；

11、完善績效考核機(jī)制，充分發(fā)揮激勵作用。類 別：書面報告

來件人：張 越 華南分公司總經(jīng)理 收件人：李明翔 人力資源部總監(jiān)

日 期：7月8日

李總：您好！有一個重要情況向你反映。前兩天我們調(diào)查發(fā)現(xiàn)，總公司派駐華南分公司負(fù)責(zé)人力資源工作的王呂駿，在編制2006年度人力資源培訓(xùn)費(fèi)用預(yù)算時，采取虛報培訓(xùn)項(xiàng)目，抬高項(xiàng)目價格，扯取回扣、刁難培訓(xùn)公司等手法，違規(guī)牟利2萬余元。既給公司造成了經(jīng)濟(jì)損失，耽誤了工作，也損害了公司的形象，更敗壞了公司的風(fēng)氣，按照總公司的規(guī)定，由總公司派往分公司的職員如果出現(xiàn)問題，需上報總公司人力資源部統(tǒng)一處理。因此，特向你匯報此事，如何處理請您盡快指示。回復(fù)方式：電話回復(fù)

電話回復(fù)張?jiān)娇偨?jīng)理，并做好如下安排：

1、迅速派員前往華南公司進(jìn)行調(diào)查，查明事件的真相，請華南分公司立即上報關(guān)于王呂俊的書面調(diào)查報告；

2、如果事件屬實(shí)，報告企業(yè)高層；

3、如果調(diào)查不實(shí)，將按總公司有關(guān)規(guī)定給與張?jiān)娇偨?jīng)理予以相應(yīng)處理；

4、調(diào)查如果屬實(shí)，將按總公司有關(guān)規(guī)定給與王呂俊相應(yīng)處理；

5、調(diào)查期間請做好有關(guān)預(yù)防工作，注意保密；

6、向培訓(xùn)公司道歉，挽回公司形象；

7、按國家有關(guān)法律，企業(yè)內(nèi)部規(guī)章制度處理該員工，努力追回2萬元的經(jīng)濟(jì)損失；

8、向王呂俊調(diào)查時，一定要取得其本人書面簽字的文書；

9、對總公司派出人員失察給華南公司造成損失，表示深刻歉意；

10、部署安排接替該員工的人選；

11、總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，吸取教訓(xùn)，強(qiáng)化管理，防止類似事件再次發(fā)生；在選人，用人方面一定要堅(jiān)持“人品第一”的標(biāo)準(zhǔn)，加強(qiáng)公司有關(guān)規(guī)定和財務(wù)制度；

12、以上意見形成書面材料報總裁。類 別：電話錄音

來件人：張 輝 副總裁（分管生產(chǎn)與物流）收件人：李明翔 人力資源部總監(jiān)

日期：7月8日

明翔：你好！明年初、公司投資1500萬元的配電設(shè)備生產(chǎn)線即將在東莞分廠安裝并試運(yùn)行，提供生產(chǎn)線的德國QDK公司也會提前安排4名技術(shù)人員參與生產(chǎn)線的安裝與運(yùn)行，我想通過人力資源部安排一次關(guān)于新生產(chǎn)線崗位設(shè)置與人員安排的專題討論會，請你先提出一個大致想法，并在這幾天與我溝通一下這個問題。

回復(fù)方式：電話回復(fù)

電話向張副總裁匯報，約定面談時間，并做好如下安排：

1、與德國公司專家座談，聽取生產(chǎn)線人員設(shè)置要求；

2、派員協(xié)助東莞分廠進(jìn)行崗位設(shè)置；

3、對生產(chǎn)線崗位作出崗位分析和勝任能力評估，制定新生產(chǎn)線崗位的崗位說明書；

4、安排人員依據(jù)相關(guān)要求，擬定人才需求計(jì)劃；

5、調(diào)查行業(yè)其他公司同崗位人員配置及薪酬水平；

6、與財務(wù)部門溝通確定東莞分廠生產(chǎn)線員工薪酬政策；

7、確定人員招募的方式：如廣告法，熟人推薦，網(wǎng)上招聘等，落實(shí)經(jīng)費(fèi)；

8、對新員工的培訓(xùn)設(shè)想及安排；

9、確定參加討論會的人員名單，討論會主題，內(nèi)容

10、指示下級安排這次會議的時間、地點(diǎn)、議程等。類 別：電話錄音

來電人：常 進(jìn) 業(yè)務(wù)一部

接受人：李明翔 人力資源部總監(jiān) 日期：7月8日 李總：

您好！我是業(yè)務(wù)一部的經(jīng)理常進(jìn)，2月中旬，我曾和薪酬主管王杰就業(yè)務(wù)一部的獎金分配方案進(jìn)行過討論。我們部門的客戶和其他業(yè)務(wù)部不太一樣，多是大型客戶。在我們部門里，需要通過項(xiàng)目小組的模式才能完成客戶的定單，員工相互協(xié)作的要求很高。目前公司的獎金分配方案完全和個人的業(yè)績掛鉤，我認(rèn)為這種發(fā)放方式不太適合我們部門的實(shí)情，在上次和王杰的討論中，我們曾設(shè)想采取基于團(tuán)隊(duì)的獎勵計(jì)劃，但沒有做出具體的方案，您也知道，公司要求各部門的獎金分配方案必須在8月初制定完畢，所以我想聽聽您對我們采用團(tuán)隊(duì)獎勵計(jì)劃的看法?；貜?fù)方式：書面回復(fù) 常進(jìn)：你好，感謝你對獎金分配方案的思考，我將派員做好方案調(diào)整，并作如下安排：

1、請?zhí)峁┮环萁衲暌詠順I(yè)務(wù)一部的績效考核情況和獎金分配情況報告；

2、請王杰主管盡快到業(yè)務(wù)一部與主管座談，調(diào)查了解獎金分配情況，分析不合理原因；

3、與業(yè)務(wù)一部員工座談，聽取員工對獎金分配方式的意見；

4、分析業(yè)務(wù)一部與公司其他部門的業(yè)務(wù)區(qū)別；

5、授權(quán)下屬了解同行也類似情況獎金分配情況；

6、在業(yè)務(wù)一部的協(xié)助下做好基于項(xiàng)目小組模式的獎金分配方案；

7、在制定基于項(xiàng)目小組模式的分配方案時要注意與原定方案的基本平衡；

8、要注意效率與公平原則；

9、要使分配方案起到激勵作用；

10、今后制定獎金分配方案時注意具體問題具體分析。類 別：電話錄音

來件人：田力平培訓(xùn)專員

收件人：李明翔 人力資源部總監(jiān) 日期：7月8日 李總：您好！

我是田力平。我剛收到一份通知，本月30日在北京召開大型企業(yè)人力資源管理研討會，此次會議的主要議題涉及我公司目前正在實(shí)施的“360度評估”、“EAP”和“企業(yè)文化建設(shè)實(shí)務(wù)”等內(nèi)容。該研討會級別較高，與會者均為各企業(yè)人力資源的主要負(fù)責(zé)人，還有一些人力資源管理專家和學(xué)者。會議費(fèi)用也比較高，每人2500元，包括會議資料費(fèi)，但不包括住宿和交通費(fèi)用。

公司一向重視培訓(xùn)工作，但目前經(jīng)費(fèi)較緊張，這次是否還派人參加？由于臨近報名截止時限，請盡快回復(fù)，以便我及早做出安排并辦理報名事宜?；貜?fù)方式：電話回復(fù) 提出如下要求：

1、確認(rèn)培訓(xùn)機(jī)構(gòu)的質(zhì)量，和這次培訓(xùn)內(nèi)容與企業(yè)工作的相關(guān)性；

2、可靠的話盡量參加，或看目前企業(yè)的人力資源管理水平和需要選擇參加一部分培訓(xùn)項(xiàng)目。（因?yàn)椋哼@次會議規(guī)模大、層次高，有利于提升公司形象，豐富和提升參會人員的專業(yè)知識）

3、費(fèi)用問題：企業(yè)出、企業(yè)個人共同出

4、選拔合適人員參加，并注重對培訓(xùn)效果考核、監(jiān)督；

5、通過參會發(fā)現(xiàn)人才，豐富我公司人才信息庫；

6、需做好參會的有關(guān)準(zhǔn)備工作，包括：

①做好參會的資料準(zhǔn)備，以便宣傳及提高公司形象； ②確定食宿及交通事項(xiàng)；

③安排好參會人員參會期間的工作，以利參會人員作預(yù)安排； ④會后要做好會議精神的傳達(dá)和學(xué)習(xí)。類別：書面留言

發(fā)件人：江濤 總經(jīng)理

收件人：李明翔 人力資源部總監(jiān) 日期：7月8日

小李，你好！

最近，從財務(wù)部的部分員工那里反映上來的一些情況要引起我們的注意。你知道，前兩個月你剛剛從其他公司挖了一位具有外企工作經(jīng)驗(yàn)?zāi)贻p的劉茂林任財務(wù)部經(jīng)理，目的是為了進(jìn)一步開展財務(wù)部的工作，擴(kuò)展財務(wù)融資思維。但近來我發(fā)現(xiàn)，因?yàn)槎喾N原因使得原來的財務(wù)部副經(jīng)理李超在與劉茂林的工作配合上不盡人意，并產(chǎn)生了一些矛盾。雖然二人之間的沖突尚未公開化，但已在財務(wù)部內(nèi)部引起一些反映，并對工作人員的情緒產(chǎn)生了不利的影響。這件事如何處理，想聽聽你的意見?；貜?fù)方式：電話回復(fù)

1、跟劉茂林溝通，了解其工作一段時間以來的看法和想法；

2、跟李超溝通，了解其工作一段時間以來的看法和想法；

3、調(diào)查此二人是否存在其他誤解；

4、與財務(wù)部員工溝通，側(cè)面了解矛盾的產(chǎn)生原因；

5、從與其溝通較多的其他中層部門側(cè)面了解對兩個人的看法；

6、分析產(chǎn)生矛盾的原因；

7、處理問題：

（1）二人加強(qiáng)溝通，繼續(xù)合作；

（2）是否有轉(zhuǎn)崗的可能；

（3）如果劉茂林的管理方法有問題，送其出去加強(qiáng)管理能力和思維的培訓(xùn)；

8、建議采取必要措施，在公司和部門范圍內(nèi)提倡團(tuán)結(jié)合作的企業(yè)文化氛圍；

9、今后選人時注重細(xì)致考察，入職后對工作進(jìn)行跟蹤，及時發(fā)現(xiàn)問題、解決問題。類別：書面匯報

發(fā)件人：唐佳佳 績效專員

收件人：李明翔 人力資源部總監(jiān)

日期：7月8日

李總：您好！我們根據(jù)總裁辦公室的意見，分析了目前公司工資水平及工資結(jié)構(gòu)。與同行業(yè)其他公司相比，本公司的工資水平處于中上等，但這并未能對員工提高工作績效產(chǎn)生良好的推動作用。我們認(rèn)為，這可能是因?yàn)楣镜墓潭üべY和績效獎金的比例不盡合理。目前，前者與后者的比例大致為8比2，績效獎金所占比例太少，同等資歷的員工的收入相差不大，即使他們的工作績效大不一樣，也未能產(chǎn)生良好的激勵作用。因此，我們建議調(diào)整公司的工資結(jié)構(gòu)，將固定工資與績效獎金的比例增加到6比4或5比5。此建議當(dāng)否，請批示。回復(fù)方式：書面

1、要求薪酬專員進(jìn)行市場調(diào)查，了解本公司與同行業(yè)其他公司的工資水平及結(jié)構(gòu)的差異；

2、進(jìn)行內(nèi)部員工問卷調(diào)查，了解員工對現(xiàn)行工資水平及工資結(jié)構(gòu)的滿意程度與建議；

3、跟相關(guān)部門經(jīng)理溝通，分析未能產(chǎn)生高績效的真正原因。

4、制定提高績效水平的其它對策，比如培訓(xùn)等。

5、要求下屬制定調(diào)整比例的方案，明確具體措施，確定方案后向總裁匯報。

6、調(diào)整比例后，固定工資水平會有所下降，分析會給員工帶來的影響及對企業(yè)產(chǎn)生的后果。

7、聽取其他部門負(fù)責(zé)人對調(diào)整工資比例的意見。

8、和外部專家和同行溝通，聽取關(guān)于績效和薪酬掛鉤的好的建議。

9、建議根據(jù)崗位特點(diǎn)根據(jù)績效考核結(jié)果，適當(dāng)拉開員工收入差距。

10、建議根據(jù)崗位特點(diǎn)、部門要求，不同的部門確定各自的工資與績效獎金的合理比例。

11、注重調(diào)整后薪酬的效率、公平性。

第二篇：高級人力資源管理師公文筐答題思路(參考)

高師公文筐答題思路（參考）

一、合理化建議問題

1、誠懇感謝建議

2、提出自己觀點(diǎn)

二、員工要求加薪問題（核心人員）

1、派薪酬主管進(jìn)行薪酬市場調(diào)查

2、根據(jù)企業(yè)財務(wù)支付能力及市場變化情況，草擬薪酬調(diào)整方案

三、工資分配調(diào)整

1、肯定XXX的分配方案建議（這樣有利于激勵XXX的工作積極性）

2、建議做方案時，廣泛征求員工的意見，并擬定方案

3、安排薪酬主管進(jìn)一步與XXX磋商，協(xié)助工作

4、擬定方案時要注意避免“平均主義”

5、建立員工上訴通道

6、方案試行時要注意相關(guān)信息的反饋。如有必要，應(yīng)及時作出相應(yīng)的調(diào)整

7、做好方案推行的總結(jié)工作

8、關(guān)于薪酬，必須制定企業(yè)的薪酬策略，當(dāng)企業(yè)財力不佳時，要對關(guān)鍵崗位職工采用高于市場中點(diǎn)，其他人員可考慮低于市場平均水平。困難中的企業(yè)更要注重通過感情、制度、事業(yè)的精神激勵方式留人。

9、基于部門范圍的激勵薪酬方案：

基于部門范圍的激勵薪酬方案一般具有如下優(yōu)點(diǎn)：有利于激發(fā)員工參與公司的管理工作；有利于激發(fā)員工參與工作程序的改進(jìn)；有利于促進(jìn)員工的合作水平；相對于個體和團(tuán)隊(duì)的獎勵方案，其實(shí)施起來更容易。其缺點(diǎn)有：庇護(hù)低績效者；員工參與使管理者產(chǎn)生權(quán)力旁落的威脅感；獎勵的關(guān)鍵指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)較難確定。其比較適宜的情境一般具有如下特征：部門規(guī)模不大，員工努力和部門績效聯(lián)系明顯：有令人信服歷史資料證明計(jì)劃能夠得到有效貫徹；產(chǎn)品或服務(wù)市場相對穩(wěn)定。

10、基于公司范圍的激勵薪酬方案（1）利潤分享計(jì)劃（現(xiàn)金支付/延遲支付）（2）員工持股計(jì)劃：

基于公司范圍的激勵薪酬方案具有以下優(yōu)點(diǎn)：研究開發(fā)人員的工作決定著企業(yè)技術(shù)產(chǎn)品是否能夠適應(yīng)市場競爭的需要，是企業(yè)長遠(yuǎn)目標(biāo)的有力保證和企業(yè)發(fā)展的后勁所在。

四、員工發(fā)展問題

1、針對員工的行為評價結(jié)果，決定其提升、重新安置、接受培訓(xùn)

2、進(jìn)行職業(yè)生涯發(fā)展需求分析

3、進(jìn)行培訓(xùn)需求分析

4、制定針對性的培訓(xùn)計(jì)劃

5、對員工的進(jìn)步和改變予以認(rèn)可和鼓勵

6、定期進(jìn)行觀察和輔導(dǎo)

五、員工職業(yè)生涯規(guī)劃問題

1、確定企業(yè)的人力資源的需求及預(yù)測

2、將人力資源計(jì)劃于企業(yè)目標(biāo)相結(jié)合

3、根據(jù)企業(yè)需求及特性，擬定企業(yè)人才培養(yǎng)計(jì)劃，提升人員素質(zhì)

4、擬定企業(yè)晉升及輪調(diào)計(jì)劃

5、將人員配置與工作評價相結(jié)合

6、增加員工對公司的忠誠度及向心力，降低員工離職率

7、展現(xiàn)企業(yè)持續(xù)發(fā)展的經(jīng)營理念

8、協(xié)助員工發(fā)現(xiàn)自己的潛質(zhì)，把握機(jī)會

9、有效運(yùn)用員工潛能促進(jìn)組織發(fā)展

六、員工培訓(xùn)問題

1、注意選擇適合的培訓(xùn)合作機(jī)構(gòu)，明確雙方權(quán)利和任務(wù)，做好培訓(xùn)投資風(fēng)險防范工作

2、確定培訓(xùn)方式

3、做好培訓(xùn)計(jì)劃、預(yù)算，確保培訓(xùn)如期完成

4、在做費(fèi)用預(yù)算時，考慮一些突發(fā)事件

5、建立培訓(xùn)長效機(jī)制（系統(tǒng)培訓(xùn)、與其它模塊的銜接）

6、做好培訓(xùn)過程監(jiān)控，及時評估，確保培訓(xùn)效果

7、指派培訓(xùn)主管與培訓(xùn)需求部門及時溝通，解除其后顧之憂

8、爭取上級領(lǐng)導(dǎo)支持，召開部門協(xié)調(diào)會議，獲得相關(guān)部門配合和支持

9、建議在團(tuán)隊(duì)內(nèi)分享培訓(xùn)成果，持續(xù)地進(jìn)行溝通

10、和員工商量，先由個人支付，項(xiàng)目結(jié)束后作為合格者獎勵返還

11、今后，加強(qiáng)企業(yè)基本技能的日常培訓(xùn)

12、加強(qiáng)人力資源管理費(fèi)用的逐項(xiàng)審核和復(fù)審

13、關(guān)注國家有關(guān)規(guī)定和發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)的新變化

14、關(guān)注企業(yè)人力資源管理活動調(diào)整時涉及到的相關(guān)費(fèi)用增減問題

七、外部邀請函

1、決定派最相關(guān)人員或自己參加理由如下：（1）會議內(nèi)容正是我們公司正在實(shí)施的相關(guān)措施。（2）可以學(xué)習(xí)同行業(yè)工作經(jīng)驗(yàn)，吸取專家經(jīng)驗(yàn)（3）可以擴(kuò)大公司影響，樹立公司良好社會形象（4）可以發(fā)現(xiàn)專業(yè)人才，擴(kuò)大人才信息庫資源（5）可以激勵我公司與會人員的工作熱情和積極性（6）可提高我公司專業(yè)人員的專業(yè)工作水平（7）可以節(jié)約資金

2、做好培訓(xùn)遷移工作

3、做好培訓(xùn)成果的分享工作

4、如涉及收費(fèi)的培訓(xùn)邀請函

（1）根據(jù)企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃、培訓(xùn)規(guī)劃、企業(yè)財務(wù)狀況分析確定是否參加（2）考慮可否用其他低成本的培訓(xùn)方式代替這次培訓(xùn)的效果（3）確認(rèn)培訓(xùn)機(jī)構(gòu)的質(zhì)量，和這次培訓(xùn)內(nèi)容與企業(yè)工作的相關(guān)性

（4）這次培訓(xùn)內(nèi)容屬于前瞻性培訓(xùn)，看目前企業(yè)的人力資源管理水平和需要，選擇參加一部分培訓(xùn)項(xiàng)目

5、確定參加討論會的人員名單，討論會主題，內(nèi)容，解決方法

6、指示下級安排這次會議的時間、地點(diǎn)、議程等。

八、與培訓(xùn)公司合同問題

1、要求下屬提供詳細(xì)的書面調(diào)查報告同，圍繞合同內(nèi)容，提出具體的解決方案

2、了解培訓(xùn)未能進(jìn)行的原因

3、聽取相關(guān)部門的意見，修改預(yù)案，采取必要措施，保證該項(xiàng)目的順利完成4、要求下屬完成項(xiàng)目合同中未盡事宜

5、如果本公司遇到特殊困難不能履行合同時，應(yīng)按合同提出對策并做好談判的準(zhǔn)備

6、注意公司形象，考慮到與該公司長期合作的可能性，與對方保持良好的合作關(guān)系

九、員工跳槽、離職問題

1、指派招聘主管了解部門情況，分析原因，擬定解決方案

2、建立長效留人機(jī)制

（1）加強(qiáng)企業(yè)社會形象宣傳，吸引人才

（2）給有才華有能力的員工有效授權(quán)，委以重任，留住人才（3）培養(yǎng)有潛質(zhì)員工，讓員工感受到工作的成就感（4）營造尊重人才的良好企業(yè)文化（5）建立企業(yè)人才梯隊(duì)計(jì)劃

3、與離職員工面談，了解離職原因。對離職做出快速反應(yīng)，留住高級人才。

4、與離職員工所在部門主管面談，了解其離職原因，調(diào)查事實(shí)真相，做出相應(yīng)處理，并建立員工申訴通道

5、從戰(zhàn)略角度出發(fā)，制訂相應(yīng)的人力資源規(guī)劃，進(jìn)行崗位分析，做好人崗匹配

6、分析員工是功能性離職還是失能性離職，做出相應(yīng)安排

7、對骨干與管理人員離職，代表公司感謝他們做出的貢獻(xiàn)，消除負(fù)面影響

8、建立員工溝通平臺

9、撰寫分析報告，分析教訓(xùn)，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)

10、采取必要措施，避免對組織中其他成員產(chǎn)生不利的影響

十、招聘問題

1、擴(kuò)大招聘范圍，嘗試其他招聘方式

2、安排招聘主管依據(jù)相關(guān)要求，擬定人員需求計(jì)劃。

3、指派招聘主管依據(jù)用人部門提供的工作流程要求或建議，擬定作業(yè)人員的崗位要求和任職資格，進(jìn)行崗位分析和勝任特征分析，制定崗位說明書。

4、安排招聘主管擬定招聘計(jì)劃，并做出招聘預(yù)算。

5、請用人部門協(xié)助對應(yīng)聘人員的面試。

6、安排招聘主管協(xié)助用人部門進(jìn)行崗位配置。

7、安排培訓(xùn)主管協(xié)助用人部門進(jìn)行崗位培訓(xùn)。

8、安排招聘主管做出招聘評估報告。

9、不能完全依賴外部招聘，要和內(nèi)部培養(yǎng)，內(nèi)部選拔相結(jié)合

十一、內(nèi)部調(diào)動（回復(fù)員工）

1、肯定員工成績，希望留在原有部門帶領(lǐng)一批新員工。

2、建議與該上司溝通此事，聽聽意見。

3、以書面方式申請。

4、通過公司正常的內(nèi)部轉(zhuǎn)崗競聘程序

十二、人員大量流失問題

1、充分認(rèn)識人力資源管理水平與企業(yè)現(xiàn)狀的矛盾，戰(zhàn)略性人力資源管理的長期性，艱巨性和階段性。

2、人力資源管理的當(dāng)務(wù)之急是建立人力資源管理基礎(chǔ)平臺，明確人力資源管理的理念，體系，各種制度和規(guī)劃。

3、盡快制定企業(yè)的中長期人才規(guī)劃。從企業(yè)的戰(zhàn)略出發(fā)，構(gòu)建未來的人才需求藍(lán)圖和相應(yīng)的規(guī)劃：如吸引、培育、激勵、整合、開發(fā)、控制的人才管理規(guī)劃

十三、人員配置問題

1、要求績效主管提供相關(guān)人員績效考核報告

2、安排相關(guān)人員提供后備人員名單，及其績效考評情況優(yōu)劣勢分析

3、提供后備人員的花名冊、檔案和資料

4、提供后備人員的人力資源規(guī)劃

5、做好人才需求計(jì)劃

6、提供各部門相關(guān)人員任職資格和素質(zhì)模型

7、給上級匯報時，準(zhǔn)備好匯報提綱，明確提出建議

8、如果有必要，可以和中層溝通，了解后備人員的個人職業(yè)規(guī)劃。

9、準(zhǔn)備人員選拔方案和有關(guān)測試，包括情景模擬，心理測試，角色扮演等。

10、根據(jù)崗位設(shè)置的基本原則“數(shù)量最低”盡量少設(shè)管理人員崗位

11、確實(shí)需要補(bǔ)充管理人員的，優(yōu)先采用內(nèi)部選拔的方法。當(dāng)內(nèi)部人員不能滿足時考慮外部招聘，并考慮人員選拔方法。

12、今后：加強(qiáng)員工的職業(yè)生涯規(guī)劃管理和公司人力資源規(guī)劃工作

十四、績效考核問題

1、指派績效主管認(rèn)真分析大部分部門未完成績效任務(wù)的真正原因，并提出書面報告

2、做好宣傳發(fā)動工作（1）爭取高層領(lǐng)導(dǎo)的大力支持

（2）做好部門經(jīng)理的思想工作，使其理解企業(yè)的績效管理制度和目標(biāo)。績效管理的目的是促進(jìn)企業(yè)和員工的共同成長。

（3）幫助部門經(jīng)理做好基層員工的思想認(rèn)識，獲得企業(yè)員工的全面理解和支持。

3、做好相關(guān)培訓(xùn)工作（1）對即得經(jīng)驗(yàn)和方法進(jìn)行推廣宣傳（2）對未完成任務(wù)部門提供支持和技術(shù)指導(dǎo)

4、督促各部門按計(jì)劃完成任務(wù)

5、做好相關(guān)制度保證工作，在績效管理制度中明確各機(jī)構(gòu)的責(zé)任。

6、對績效工作的投入和支持，作為對中層的一項(xiàng)考核目標(biāo)固定下來。

7、加強(qiáng)溝通與反饋

8、績效監(jiān)控（1）觀察工作過程（2）閱讀書面報告（3）查看績效數(shù)據(jù)庫（4）考察工作樣本的質(zhì)量（5）與員工進(jìn)行回顧面談

（6）調(diào)查客戶對產(chǎn)品和服務(wù)的滿意度（7）進(jìn)行市場調(diào)查，確定客戶消費(fèi)需求趨向（8）總結(jié)工作經(jīng)驗(yàn)

9、在績效管理過程中，激勵應(yīng)關(guān)注（1）要針對員工個性化需求（2）要與員工的成就相吻合（3）應(yīng)及時具體

（4）使用非正式激勵營造積極的組織氛圍（5）關(guān)注正面和負(fù)面的績效反饋

十五、績效考核與天花板效應(yīng)

1、如果采用360度考評首先要求考評員是非常公正的

2、在上級評定下級時，要求下級的業(yè)績應(yīng)真實(shí)，要有員工的認(rèn)可

3、自我鑒定時要有業(yè)績說明，不能有虛假不實(shí)內(nèi)容，如發(fā)現(xiàn)不實(shí)要降職或處罰

4、對鑒定出的優(yōu)秀人員的得分要有三人復(fù)核后才能生效

5、排隊(duì)的成績最好實(shí)行百分制

十六、員工福利問題

1、考慮福利的穩(wěn)定性，做好費(fèi)用預(yù)算。

2、關(guān)注福利的潛在性，引導(dǎo)員工感受潛在福利對其產(chǎn)生的重要作用，解除員工的后顧之憂。

3、利用福利的延遲性，提高企業(yè)資金的利用率。

4、要考慮員工隊(duì)伍的特點(diǎn)，制定靈活性的福利制度

5、增加員工對公司的認(rèn)同感，提高員工對組織的忠誠度

6、塑造企業(yè)形象，提高企業(yè)知名度。

7、在進(jìn)行福利方案設(shè)計(jì)時要考慮福利總量與整體薪酬其他部分的比例。

8、福利構(gòu)成要服從于吸引優(yōu)秀員工加盟的薪酬戰(zhàn)略，隨組織目標(biāo)的變化而變化。

十七、問題員工的處理

1、迅速查明事件的真相

2、如果事件屬實(shí)，報告企業(yè)高層

3、按國家有關(guān)法律，企業(yè)內(nèi)部規(guī)章制度處理該員工

4、努力追回經(jīng)濟(jì)損失

5、部署安排接替該員工的人選

6、今后：在選人，用人方面一定要堅(jiān)持“人品第一”的標(biāo)準(zhǔn)。做好選人的測評和背調(diào)工作

7、加強(qiáng)公司有關(guān)規(guī)定（如處罰規(guī)定、預(yù)防制度）和財務(wù)制度的完善

8、提示下屬采取必要措施，不要因此影響當(dāng)前工作任務(wù)完成

9、采取必要措施,避免對組織中其他成員產(chǎn)生不利的影響

十八、公司制度與人情矛盾問題

1、按照公司的制度規(guī)定和正常程序處理

2、對于相同條件下給予關(guān)照

3、不能給予照顧時及時說明

十九、員工間矛盾問題

1、建立員工溝通平臺，加強(qiáng)員工團(tuán)隊(duì)建設(shè)

2、建議下屬在適當(dāng)時機(jī)采取合適的溝通方法和雙方進(jìn)一步溝通，詳細(xì)了解事實(shí)。

3、使問題明朗化，并逐步解決

4、采取必要措施，避免對組織中其他成員產(chǎn)生不利的影響

5、對員工進(jìn)行有關(guān)團(tuán)隊(duì)合作和人際關(guān)系知識的培訓(xùn)，加強(qiáng)員工的團(tuán)隊(duì)觀念

二十、突發(fā)事件處理

1、上報主管部門，組成應(yīng)急小組，立即澄清事實(shí)，并及時反饋上級領(lǐng)導(dǎo)

2、組織會議分析原因，吸取經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，提出預(yù)防建議，杜絕類似問題發(fā)生

3、追究責(zé)任人責(zé)任，按公司規(guī)定處理

4、爭取適當(dāng)防范措施，防止事態(tài)擴(kuò)大。

5、組織相關(guān)人員成立工作小組，核查事實(shí)真相，并采取預(yù)見性預(yù)防措施

6、對情況屬實(shí)與否做出相應(yīng)處理

7、總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，吸取教訓(xùn)，加強(qiáng)管理

二十一、員工工傷問題

1、盡力搶救、治療職工。

2、在第一時間內(nèi)報告企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)，聯(lián)系有關(guān)部門和傷亡職工家屬。

3、確認(rèn)企業(yè)是否參加工傷保險，如果參加按國務(wù)院2004年1月1日頒布的《工傷保險條例》辦理相關(guān)事宜。包括工傷認(rèn)定，工傷申請，工傷補(bǔ)償?shù)取?/p>

4、如果企業(yè)沒有參加工傷保險，按《工傷保險條例》規(guī)定，對員工的一切補(bǔ)償由企業(yè)承擔(dān)。

5、深入調(diào)查弄清工傷原因，引以為鑒，杜絕類似問題發(fā)生。

6、加強(qiáng)工傷預(yù)防和對職工安全教育。

7、妥善安置相關(guān)事宜。

8、檢查勞動安全衛(wèi)生管理制度是否嚴(yán)格執(zhí)行

9、積極營造勞動安全衛(wèi)生的制度環(huán)境和技術(shù)環(huán)境。完善勞動場所設(shè)計(jì)、優(yōu)化勞動組織、合理安排工作時間等

二十二、大量裁員引發(fā)沖突

1、要慎重準(zhǔn)備新聞發(fā)言稿

2、對被解雇人員可能會采取的非理性行為要有所準(zhǔn)備

3、考慮好如何公布員工被解聘的消息

4、精心準(zhǔn)備解聘面談，準(zhǔn)備好員工協(xié)議、人力資源檔案等

5、避免節(jié)假日前安排談話，確認(rèn)員工如期赴約，做好防范意外準(zhǔn)備。

6、抓住要點(diǎn)，簡明扼要說明解聘原因，并強(qiáng)調(diào)此決定無法改變

7、認(rèn)真傾聽員工講話，與其討論補(bǔ)償金事宜

二十三、人工成本核算問題

1、制定企業(yè)的中長期人才規(guī)劃。從企業(yè)的戰(zhàn)略出發(fā)，構(gòu)建未來的人才需求藍(lán)圖和相應(yīng)的規(guī)劃，包括吸引、培育、激勵、整合、開發(fā)、控制的人才管理規(guī)劃

2、企業(yè)要根據(jù)對具有外競爭性，對內(nèi)具有公平性的原則，有效控制工資增長水平及人事費(fèi)用的比例，使其適應(yīng)人力資源戰(zhàn)略發(fā)展需要

3、預(yù)算人力成本在企業(yè)經(jīng)營預(yù)算中的額度，以保證企業(yè)的支付能力和員工利益的實(shí)現(xiàn)

4、人事費(fèi)用預(yù)算應(yīng)與人力資源規(guī)劃工作結(jié)合起來

5、人力成本預(yù)算要將國家工資指導(dǎo)線、社會物價消費(fèi)指數(shù)和企業(yè)工資的市場水平調(diào)查三者聯(lián)系考慮

6、在進(jìn)行人力成本預(yù)算時，要與上的費(fèi)用結(jié)算情況及下預(yù)期的經(jīng)營狀況進(jìn)行對比

二十四、勞動合同違規(guī)違法

1、核查合同文本簽訂的具體情況

2、與當(dāng)事人協(xié)商

3、積極參與勞動爭議協(xié)調(diào)處理機(jī)構(gòu)協(xié)調(diào)處理

4、注意爭議處理的時限

5、在協(xié)調(diào)期間不得解除職工勞動關(guān)系

6、按照勞動爭議仲裁委員會的裁決執(zhí)行相關(guān)決定

7、總結(jié)勞動爭議的經(jīng)驗(yàn)，制定勞動爭議事前預(yù)防措施：強(qiáng)化對勞動合同執(zhí)行的監(jiān)督檢查，強(qiáng)化勞動關(guān)系當(dāng)事人的法制觀念，強(qiáng)化勞動合同的管理，強(qiáng)化企業(yè)的民主管理體制，強(qiáng)化與企業(yè)工會的溝通，制定勞動爭議預(yù)防的工作計(jì)劃

8、營造積極進(jìn)取的企業(yè)文化

二十五、流程再造、制度調(diào)整問題

1、成立流程再造領(lǐng)導(dǎo)小組，組織召開各部門協(xié)調(diào)、動員大會

2、領(lǐng)導(dǎo)小組對原有流程進(jìn)行全面的功能和效率分析，發(fā)現(xiàn)其存在問題

3、設(shè)計(jì)新的流程改進(jìn)方案，并進(jìn)行小范圍的試行，檢驗(yàn)流程設(shè)計(jì)，對試行結(jié)果進(jìn)行評估

4、制定與流程改進(jìn)方案相配套的組織結(jié)構(gòu)、人力資源配置和業(yè)務(wù)規(guī)范等方面的改進(jìn)規(guī)劃，形成系統(tǒng)的企業(yè)再造方案

5、領(lǐng)導(dǎo)小組報公司審批后，協(xié)同各部門將新制度在全公司進(jìn)行推廣和培訓(xùn)

6、同時營造新流程制度的推廣條件

7、領(lǐng)導(dǎo)小組組織實(shí)施與持續(xù)改善新流程

二十六、產(chǎn)品質(zhì)量問題（內(nèi)部原因造成）

1、對于你的情況會派專員到您處深入了解。

2、產(chǎn)品種類多，是市場需要

3、員工對生產(chǎn)工藝不熟悉，必須進(jìn)行上崗前的培訓(xùn)

4、請相關(guān)人員寫出一份各種產(chǎn)品的培訓(xùn)方法，以及在保證生產(chǎn)的同時能開展培訓(xùn)的時間表

5、專員會在XX時間到您那里，你們到XX地方與相關(guān)開關(guān)人員商定培訓(xùn)方式

6、一定要在培訓(xùn)的基礎(chǔ)上，生產(chǎn)出格的產(chǎn)品

二十七、上級檢查工作如何應(yīng)付

1、準(zhǔn)備上級檢查工作的書面、現(xiàn)場匯報內(nèi)容

2、做好上級檢查的接待工作

3、做好上級檢查過程中的問題記錄

4、召開檢查總結(jié)會議，總結(jié)工作中存在的問題及經(jīng)驗(yàn)，并做出總結(jié)報告

5、對檢查中存在的問題進(jìn)行整改及反饋

二十八、產(chǎn)品外包利弊得失

利：有利于降低成本，取得成本優(yōu)勢。

有利于提高企業(yè)效率和降低企業(yè)風(fēng)險。有利于強(qiáng)化核心競爭力。弊：不利于公司控制產(chǎn)品最低成本。

選擇合作外包企業(yè)具易決策失誤，尋找長期合作伙伴具有風(fēng)險。信息不對稱及信息泄漏帶來提高生產(chǎn)成本的風(fēng)險 被競爭者模仿和趕超的風(fēng)險

弱化公司職能部門，核心技術(shù)不易深入開發(fā)。加班費(fèi)問題 滿意度明顯下降 費(fèi)用超支如何控制 新建營銷點(diǎn)招攬人才 薪酬制度存在缺失 績效考評與之不配套 人員招聘水土不服 環(huán)境不佳亟待改進(jìn) 績效考評天花板效應(yīng) 高管離職現(xiàn)象分析 公司產(chǎn)品質(zhì)量問題 不守紀(jì)律與考勤制度 空缺崗位如何補(bǔ)充； 專業(yè)隊(duì)伍組建與培訓(xùn) 部門間協(xié)作問題 員工能力不足問題 員工休假問題 下級同事求助公文筐答題要點(diǎn)

1、抓住關(guān)鍵信息：人員、問題、日歷表、角色要求

2、不考慮文件類型

3、依次回復(fù)

如何回復(fù)各級的信息

1、上級

重點(diǎn)關(guān)注：提及的高層人員結(jié)構(gòu)，及時向上級反饋； 親歷親為：不要授權(quán)太多，有保密意識； 多種建議：提供多種建議供上級決策；

2、下級

責(zé)任分工：明確是否是下級的責(zé)任（薪酬管薪酬，績效管績效）； 防止越級：下級的下級。重大事件或?qū)χ苯酉录壍耐对V可特殊考慮； 授權(quán)輔導(dǎo)：從人力資源專業(yè)角度去分析或建議；

3、部門經(jīng)理：

公平公正：提供真實(shí)和完整的信息，決策對其它部門有影響； 服務(wù)意識：提出咨詢建議，用人力資源知識和經(jīng)驗(yàn)提出咨詢建議； 合作伙伴：如果成為某個項(xiàng)目的合作伙伴，要注意自己在團(tuán)隊(duì)中的角色；

4、正職或副職

注意角色：任職在人力資源中的角色；是正職還是副職？ 相互尊重：處理問題時要注意尊重對方； 分享信息：共同決策；

5、外部資源

判明來源：是勞動部門還是培訓(xùn)機(jī)構(gòu)； 確定價值：根據(jù)價值拒絕還是接受；

維持關(guān)系：不管拒絕還是接受，盡可能擴(kuò)大收益

6、突發(fā)事件

界定性質(zhì)：信譽(yù)危機(jī)？安全事故？及時應(yīng)對，第一時間匯報上級，親自處理，與高層保持信息一致； 控制局勢：積極應(yīng)對，符合危機(jī)處理原則； 事后總結(jié)：總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)；

第三篇：人力資源二級管理師公文筐 2012.11

企業(yè)人力資源管理師二級 綜合評審

（2012年11月）

【情境】 昆利達(dá)公司是一家以經(jīng)營建筑材料為主，集科研、生產(chǎn)、營銷、工程建行于一體的大型企業(yè)。經(jīng)過近20年的發(fā)展，已成為擁有200億元凈資產(chǎn)的股份制公司。到2010年，公司員工達(dá)到250人，在全國各地設(shè)立多家分支機(jī)構(gòu)以及5個生產(chǎn)基地。公司實(shí)行董事會下的總經(jīng)理負(fù)責(zé)制，下設(shè)生產(chǎn)副總、營銷副總和人力資源總監(jiān)三個副總經(jīng)理級別的高級職位，分管相關(guān)職能部門，財務(wù)部和辦公室直屬總經(jīng)理導(dǎo)。在本次測驗(yàn)中，你的身份是該公司剛上任的人力資源部經(jīng)理王曉東。由于前任人力資源部經(jīng)理張旭華10月20日突然辭職，10月22日你被公司確定接任其工作，你目前的直接上級是人力資源總監(jiān)張海。在此之前，你是社會事務(wù)部主管經(jīng)理。今天是11月10日，現(xiàn)在是上午8點(diǎn)，你提前來到辦公室，秘書已經(jīng)將你需要處理的郵件和電話錄音整理好，放在文件筐內(nèi)。文件順序是隨機(jī)排列的。你必須在兩個小時內(nèi)處理好這些文件，并做出指示。10點(diǎn)鐘在會議室還有一個重要的會議 需要你主持。另外，很抱歉，由于電話線路正在維修，你在處理文件的過程中，沒有辦法與外界通話，所以，需要你以文件、備忘錄、便條、指示等形式將所有文件的處理意見、辦法等，做書面表述。好，可以開始工作了，祝一切順利！

【公文一】

類別：書面報告

來件人：張?jiān)?華南分公司總經(jīng)理

收件人：王曉東 人力資源部經(jīng)理

日期：11月8日

王經(jīng)理：你好！有一個重要情況向你反映。前兩天我們調(diào)查發(fā)現(xiàn)，總公司派駐華南分公司負(fù)責(zé)人力資源工作的王呂俊，在編制2012人力資源培訓(xùn)費(fèi)用預(yù)算時，采取虛報培訓(xùn)項(xiàng)目，抬高項(xiàng)目價格，收取回扣、刁難培訓(xùn)公司等手法，違規(guī)牟利2萬余元。既給公司造成了經(jīng)濟(jì)損失，又耽誤工作，也損害了公司形象，更敗壞了公司風(fēng)氣，按照總公司的規(guī)定，由總公司派往分公司的職員如果出現(xiàn)問題，需上報總公司人力資源部統(tǒng)一處理。因此，特向你匯報此事，如何處理請你盡快指示。

張?jiān)?/p>

【公文二】

類別：電話錄音

來件人：張海 公司副總（人力資源總監(jiān)）

接受人：王曉東 人力資源部經(jīng)理

日期：11月9日

小王：昨天接市人力資源中心通知，為解決目前招工難問題，準(zhǔn)備于11月下旬舉辦全市大型招聘會。這次招聘會規(guī)模較大，市政府也特別 重視。望你作好準(zhǔn)備，認(rèn)真參加。并談?wù)勀愕拇蛩?，有什么要求和建議也可直接與我聯(lián)系。

【公文三】

類別：電話錄音

來件人：李君 培訓(xùn)主管

接受人：王曉東 人力資源部經(jīng)理

日期：11月6日

王經(jīng)理：您好！

由于“民工荒”、“招工難”，今年公司生產(chǎn)基地相當(dāng)部分的新員工時降低要求招聘進(jìn)來的，文化程度普遍較低，按公司的原入職培訓(xùn)計(jì)劃開展培

訓(xùn)，經(jīng)培訓(xùn)效果跟蹤調(diào)查，達(dá)不到預(yù)期培訓(xùn)要求。具體問題表現(xiàn)為：

對公司發(fā)展前景和企業(yè)文化不甚了解;對公司《員工手冊》內(nèi)容不能很好把握;對安全生產(chǎn)知識和操作規(guī)程不太重視;過分關(guān)注薪酬和福利待遇。我想對他們重新培訓(xùn)，經(jīng)與生產(chǎn)基地經(jīng)理協(xié)商，但5個生產(chǎn)基地經(jīng)理都以生產(chǎn)任務(wù)重、人手緊為由，不太同意再把他們從崗位上抽出來培訓(xùn)。怎么辦？請指示。

李君

【公文四】

類別：電子郵件

來件人：張玲 績效專員

接受人：王曉東 人力資源部經(jīng)理

日期：11月9日 王經(jīng)理：您好！

公司去年對所有部門實(shí)施了績效管理制度，強(qiáng)調(diào)了對員工績效的量化考核，并根據(jù)績效評估的結(jié)果，對原有的薪酬結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，將績效考核結(jié)

果與浮動工資直接掛鉤。此外，在銷售部門和研發(fā)部門還實(shí)行末尾淘汰制（即連續(xù)三個季度部門排名最后三名的員工，將被辭退）。公司每年都會進(jìn)行員工滿意度調(diào)查，以便為改進(jìn)管理工作提供依據(jù)。今年的員工滿意度調(diào)查發(fā)現(xiàn)：研發(fā)部門員工滿意度非常低，不僅僅低于去年同期水平還低于所有其他的部門。他們普遍認(rèn)為目前實(shí)施的績效考核存在非常多不合理的地方。你看，今年的考核方案是否需要做些調(diào)整?

張玲

【公文五】

類別：電子郵件

來件人：周祥 薪酬主管

收件人：王曉東 人力資源部經(jīng)理

日期：11月5日

王經(jīng)理：您好！我公司委托蘇益人力資源服務(wù)公司勞務(wù)派遣的員工向公司反映兩個問題：一是近期來蘇益公司沒有按時發(fā)放工資，一般要拖后四五天，個別月份甚至拖后一周以上工資才到卡上，員工很不滿意；二是部分派遣員工認(rèn)為干的工作與本公司員工差不多，但是薪酬相差很大，覺得不不公平，意見很大。這兩個問題已經(jīng)造成員工的離職率上升。針對工資拖欠問題，我到公司財務(wù)部了解情況，我公司財務(wù)部一般都在發(fā)薪日前三個工作日將勞務(wù)派遣員工的工資匯出，問題不在我公司。另據(jù)反映，蘇益公司規(guī)模較小，勉強(qiáng)達(dá)到50萬注冊資金，經(jīng)常出現(xiàn)現(xiàn)金流短缺占用客戶資金的情況。針對部分派遣員工反映的相同、相似的崗位的薪酬差別大的問題，主要是這些崗位的工作說明

書是多年前制定的，已經(jīng)太過時，需要重新修訂。以上問題的處理，希望王經(jīng)理近期內(nèi)給我指示。

【公文六】

類別：電子郵件

來件人：吳莉莉 張海助理

收件人：王曉東 人力資源部經(jīng)理

日期：11月10日

王經(jīng)理,你好，我是張部辦公室助理小吳。公司有一位職工多年前曾經(jīng)發(fā)生過工傷，一直按規(guī)定支付給他待遇。去年底，該職工在工作中發(fā)生輕微差錯，當(dāng)時HR部是要給予辭退處理的，該職工不服，認(rèn)為自己是公司的元老職工，要找張總談一談。可是張總忙，一直抽不出時間。今年7月，公司HR部一位經(jīng)辦人員不知為何，給這位職工開了一張退工單，也沒寫清理由，退工時間是今年7月1日。七月份，職工來干了兩天就沒有再出現(xiàn)。九月份公司HR部另一位經(jīng)辦人員發(fā)現(xiàn)該職工沒有上班，又該職工發(fā)現(xiàn)了曠工違紀(jì)通知單。后來發(fā)現(xiàn)，該職工七月份沒有上班，但公司還是支付了七月份工資，并且為他繳納了7---9月的社保費(fèi)。上周，該職工竟到區(qū)勞動釣仲裁委員會申請仲裁，要求公司賠償。張總很生氣。要求HR部查清原因，分析會有什么后果，并且要求HR部提出加強(qiáng)退工管理的辦法。

第四篇：人力資源二級公文筐答題要點(diǎn)

公文筐答題要點(diǎn)

一、答題中包含4個方面

1、有自己干的；

2、有安排下屬干的；（布置、安排、指示、指導(dǎo)、安排、授權(quán)、派員）

3、有同級部門配合的；（協(xié)商、協(xié)調(diào)、協(xié)助、配合、建議、溝通）

4、有向上級匯報的；（匯報、請示、審批、建議）

二、每個公文的結(jié)構(gòu)一般分3塊

1、發(fā)起人的背景

2、事件或現(xiàn)象產(chǎn)生的原因

3、對此事件擬定的處理辦法

三、答題步驟（優(yōu)先回答調(diào)查、匯報、預(yù)算、任務(wù)分解、培訓(xùn)）

1、發(fā)起人的背景

（1）與發(fā)起人溝通、面談了解事件或現(xiàn)象產(chǎn)生的原因；

（2）根據(jù)發(fā)起人的背景，決定是否要跟其直接上級或分管領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行請示、匯報此事，了解

其直接上級或分管領(lǐng)導(dǎo)的看法。

2、事件或現(xiàn)象產(chǎn)生的原因

（1）看是否涉及到人力資源部以外三個及以上的部門，組織會議、小組來處理此事（應(yīng)急、危機(jī)、策劃、方案）

（2）與當(dāng)事人（即受到事件或現(xiàn)象影響的人）和其所在部門經(jīng)理或員工（看發(fā)件人的身份）

進(jìn)行溝通，了解他的看法

（3）和內(nèi)部相關(guān)部門進(jìn)行協(xié)調(diào)：只要和錢有關(guān)—財務(wù)部；和法律有關(guān)—法務(wù)部；用車—行

政部；

（4）和外部相關(guān)單位、行業(yè)及當(dāng)事人（醫(yī)院、車間、家屬、勞動局、仲裁委）聯(lián)系、通知

3、向直接上級、及分管此事的副總匯報此事，問取他們的處理意見

4、對此事件擬定的處理辦法

（1）缺什么培訓(xùn)什么、培訓(xùn)預(yù)算

（2）如果招聘，招聘預(yù)算，崗位分析、崗位再設(shè)計(jì)、崗位調(diào)配、勝任力模型

（3）設(shè)置績效評價，包括指標(biāo)、維度

（4）員工關(guān)系，精神激勵，企業(yè)文化

四、事前、事中、事后

1、事前，準(zhǔn)備資料、計(jì)劃、方案

2、事中，注意監(jiān)控什么

3、事后，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，要評估方案，進(jìn)行修正，建章立制，形成報告—流程—制度—機(jī)制

第五篇：高級人力資源師小抄

工作分析和勝任特征 第一節(jié) 工作分析

工作分析：也叫崗位分析，就是采用一定的方法（包括訪談、問卷調(diào)查等）對組織內(nèi)特定職位進(jìn)行分析，確定該職位的主要信息（包括職位目的、職位關(guān)系、職位應(yīng)負(fù)責(zé)任、任職者的工作環(huán)境、素質(zhì)基本要求等）的過程。

職位的主要信息（6W1H）：

1、who—工作的責(zé)任者是誰？

2.for whom—工作的服務(wù)和匯報對象是誰？ 3.why—為什么要做該項(xiàng)工作？ 4.what—工作是什么？ 5.where—工作的地點(diǎn)在哪里？ 6.when—工作的時間期限？ 7.how—完成工作所使用的方法和程序？

工作分析的過程（6個步驟）： 1）確定目的；2）收集信息；3）選擇職位（重要的、能反映公司組織結(jié)構(gòu)、穩(wěn)定、代表性）；4）進(jìn)行分析（由人力資源工作者進(jìn)行、職位功能360度評價）；5）核對信息；6）撰寫說明書。

常用的工作分析方法： 1）現(xiàn)場觀察法；2）工作日志法；3）訪談法；4）問卷法；5）綜合分析法。

常用工作分析問卷： 1)職位分析問卷（PAQ）共包括194個項(xiàng)目

a)構(gòu)成（6個部分）：信息輸入、心智活動、工作輸出、人際交往、工作環(huán)境、其他職位特征。

b)優(yōu)點(diǎn)：能通過統(tǒng)計(jì)分析給被調(diào)查職位確定一個量化的分?jǐn)?shù)，便于對各職位進(jìn)行比較分析。

c)缺點(diǎn)：對管理和專業(yè) 性強(qiáng)職位不足；分?jǐn)?shù)模糊了職位間的區(qū)別；揭示兩職位重疊項(xiàng)目的區(qū)別不夠明確。d)適用范圍：技術(shù)和半技術(shù)性工作

第二節(jié) 勝任特征評估

1、研究的三種思路：1）差異心理學(xué)研究；2）教育和行為學(xué)研究；3）工業(yè)與組織心理學(xué)研究。

2、勝任特征的基本概念包括三個方面：深層次特征、引起或預(yù)測優(yōu)劣勢績效的因果關(guān)聯(lián)和參照效標(biāo)。

深層次特征：人格中深層和持久的部分，它顯示了行為和思維方式，具有跨情景和跨時間的穩(wěn)定性，能夠預(yù)測多種情景或工作中人的行為。

自上至下包括：技能、知識、社會角色、自我概念、特質(zhì)、動機(jī)。

因果關(guān)聯(lián)：指勝任特征能引起或預(yù)測行為和績效。

參照效標(biāo)：衡量某特征品質(zhì)預(yù)測現(xiàn)實(shí)情境中工作優(yōu)劣的效度標(biāo)準(zhǔn)，它是勝任特征定義中最為關(guān)鍵的方面。

3、勝任特征的種類： 1）基準(zhǔn)性勝任特征：完成工作所必需的普通素質(zhì)； 2）鑒別性勝任特征：它是區(qū)分績效優(yōu)秀者與普通者的勝任特征；共分6類：成就特征、助人/服務(wù)特征、影響特征、管理特征、認(rèn)知特征、個人特征。

麥克米蘭研究表明，成功管理者有兩類共同特征：a）個體內(nèi)部的優(yōu)異特質(zhì)，如成就動機(jī)、主動性等；b)個體對工作群體進(jìn)行組織的特征，如影響他人、形成團(tuán)體意識或群體領(lǐng)導(dǎo)。

4、勝任特征模型的建構(gòu)

勝任特征模型：擔(dān)任某一特定的任務(wù)角色所需要具備的勝任特征和總和，即針對特定職位表現(xiàn)優(yōu)異的那些要求結(jié)合起來的勝任特征結(jié)構(gòu)。它的三要素：勝任特征名稱、勝任特征描述、行為指標(biāo)等級的操作性說明。

勝任特征模型建構(gòu)的五步驟：

1）定義績效標(biāo)準(zhǔn)：（1）理想的績效標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該是“硬”指標(biāo)；（2）指標(biāo)可以采取讓上級提名，同事、下屬和客戶評價的方法來確定。2）確定效標(biāo)樣本：根據(jù)已經(jīng)確定的績效標(biāo)準(zhǔn)，選擇優(yōu)秀組和普通組。

3）獲取效標(biāo)樣本有關(guān)的勝任特征的數(shù)據(jù)資料：收集數(shù)據(jù)的主要方法有BEI行為事件訪談、專家小組、360度評價、問卷調(diào)查、勝任特征模型數(shù)據(jù)庫專家系統(tǒng)和直接觀察。第二章 人力資源規(guī)劃 第一節(jié) 組織戰(zhàn)略與人力資源管理

目標(biāo)和戰(zhàn)略：決定一個組織在目的和競爭性技巧方面區(qū)別于其他組織的特征。使命是組織的陳述，即存在的理由；目標(biāo)常作為對公司長遠(yuǎn)計(jì)劃的說明而記載下來；戰(zhàn)略指為了應(yīng)對環(huán)境和達(dá)到組織目標(biāo)而對資源進(jìn)行分配和采取手段的行動計(jì)劃。

使命 目標(biāo) 戰(zhàn)略

組織目標(biāo)產(chǎn)生于組織的總體戰(zhàn)略，而組織結(jié)構(gòu)服務(wù)于組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，因此，組織結(jié)構(gòu)應(yīng)當(dāng)服從于組織戰(zhàn)略。

1、兩種企業(yè)競爭戰(zhàn)略的對比分析

技術(shù)開發(fā)型競爭戰(zhàn)略：依據(jù)

規(guī)模經(jīng)濟(jì)原則，力求以最小成本，取得最大產(chǎn)量，通過技術(shù)創(chuàng)新來大幅度提高生產(chǎn)率，并且是自上而下推動的。以職能組織為中心，主要依靠技術(shù)專家和系統(tǒng)工程師，形成有形資產(chǎn)的積累。

人力資源開發(fā)型競爭戰(zhàn)略：以工作地的人力資源為對象，適應(yīng)環(huán)境的不斷變化，注重人的潛能開發(fā)，調(diào)動人的積極性，它是自下而上推動的。以團(tuán)隊(duì)為中心，依靠作業(yè)小組長和操縱者，鼓舞員工的士氣，建立了融洽的勞動關(guān)系。

2、企業(yè)競爭策略的確定 1）產(chǎn)品廉價競爭策略：憑借高科技和較為強(qiáng)大的生產(chǎn)規(guī)?；蜇攧?wù)實(shí)力，大幅提高生產(chǎn)力。

適用于生產(chǎn)較為穩(wěn)定，科技變化不大，或者以爭取市場占有率為競爭目標(biāo)的企業(yè)。

風(fēng)險：技術(shù)的迅速變化；注重成本控制，忽視消費(fèi)者的偏好；專業(yè)性強(qiáng)，適應(yīng)性差；勞動關(guān)系緊張；依賴于先發(fā)制人的策略。

2）產(chǎn)品獨(dú)特性競爭策略：以獨(dú)特產(chǎn)品占領(lǐng)市場。包括創(chuàng)新性產(chǎn)品和高品質(zhì)產(chǎn)品兩種形式。優(yōu)點(diǎn)：滿足特定需要，降低價格敏感性；溢價補(bǔ)償成本；討價還價能力；防止替代產(chǎn)品的威脅。

3、企業(yè)競爭戰(zhàn)略的特點(diǎn)：兩類：外部導(dǎo)向戰(zhàn)略和內(nèi)部導(dǎo)向戰(zhàn)略。

內(nèi)部導(dǎo)向戰(zhàn)略特點(diǎn)： 1）企業(yè)競爭戰(zhàn)略是建立在內(nèi)部資源，而不是建立在外部約束條件的基礎(chǔ)上；

2）企業(yè)競爭戰(zhàn)略是建立在不確定性資源，而不是確定性資源的基礎(chǔ)上。

4、企業(yè)競爭策略的支撐點(diǎn)：企業(yè)文化、生產(chǎn)技術(shù)、財務(wù)實(shí)力和人力資源管理制度。

企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的內(nèi)化是員工行為的先決條件。

第二節(jié) 組織設(shè)計(jì)

1、企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系

企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)之間是作用與反作用的關(guān)系。

體現(xiàn)“領(lǐng)導(dǎo)指揮得力、橫向縱向關(guān)系協(xié)調(diào)、層級信息溝通順暢、激勵員工積極參與”和科學(xué)化原則。

企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)

企業(yè)資源配置 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)

企業(yè)組織設(shè)置應(yīng)充分發(fā)揮內(nèi)部三個系統(tǒng)：指揮計(jì)劃系統(tǒng)、溝通聯(lián)絡(luò)系統(tǒng)、檢查反饋系統(tǒng)；

調(diào)整好四個層面：決策層、執(zhí)行層、管理層、操作層。

體現(xiàn)三個原則：

1）以系統(tǒng)為主，以功能為輔的原則；

2）以效率為主，以結(jié)構(gòu)為輔的原則；

3）以工作為主，層次為輔的原則。

2、組織設(shè)計(jì)與員工行為

組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的原因主要來自于組織的戰(zhàn)略規(guī)劃、規(guī)模大小、技術(shù)特點(diǎn)、組織內(nèi)外的環(huán)境特征以及組織的產(chǎn)品要求。結(jié)構(gòu)形式的選擇實(shí)際上是在有機(jī)式和機(jī)械式兩個極端之間尋找一個恰當(dāng)?shù)亩ㄎ稽c(diǎn)。

3、組織設(shè)計(jì)的內(nèi)容

主要包括：職能分析和工作崗位設(shè)計(jì)、部門化和部門設(shè)計(jì)、管理層次和管理幅度的分析及設(shè)計(jì)、決策系統(tǒng)的設(shè)計(jì)、橫向協(xié)調(diào)和聯(lián)系的設(shè)計(jì)、組織行為規(guī)范的設(shè)計(jì)、控制系統(tǒng)（信息、績效管理、薪酬激勵制度等）的設(shè)計(jì)、組織變革與組織發(fā)展的規(guī)劃。

需考慮的權(quán)變因素：企業(yè)環(huán)境；企業(yè)戰(zhàn)略和目標(biāo)；企業(yè)生產(chǎn)技術(shù)組織狀況；企業(yè)規(guī)模；企業(yè)發(fā)展階段；企業(yè)人力資源狀況。

4、組織設(shè)計(jì)原則 1）任務(wù)與目標(biāo)明確；2）專業(yè)分工與協(xié)作；3）指揮統(tǒng)一；4）管理幅度有效；5）權(quán)責(zé)利相結(jié)合；6）穩(wěn)定性和適應(yīng)性相結(jié)合；7）執(zhí)行和監(jiān)督機(jī)構(gòu)分設(shè)。

第三節(jié) 企業(yè)人力資源管理制度規(guī)劃

1、企業(yè)人力資源管理制度規(guī)劃的基本要求

1）將員工與企業(yè)的利益緊密地結(jié)合在一起，促進(jìn)員工與企業(yè)共同發(fā)展；

2）從企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境和條件出發(fā)，建立適合企業(yè)特點(diǎn)的人力資源管理制度體系； 3）企業(yè)人力資源管理制度體系應(yīng)當(dāng)在有所創(chuàng)新，有所前進(jìn)；

4）企業(yè)人力資源管理制度必須在國家勞動保障和人事法律法規(guī)的大框架內(nèi)進(jìn)行。5）企業(yè)人力資源管理制度規(guī)劃必須與企業(yè)集體合同保持協(xié)調(diào)一致；

6）必須重視管理制度信息的采集、溝通與處理，保持規(guī)劃的動態(tài)性。

第四節(jié) 審核人力資源管理費(fèi)用預(yù)算

1、審核的基本程序

審核項(xiàng)目：工資項(xiàng)目、社保福利項(xiàng)目和其他項(xiàng)目。

1）審核下一的人力資源管理費(fèi)用預(yù)算。

檢查項(xiàng)目是否齊全；注意國家政策變化。2）審核費(fèi)用預(yù)算

依據(jù)：物價指數(shù)；工資指導(dǎo)線；最低工資標(biāo)準(zhǔn)；社保；領(lǐng)導(dǎo)的工資指導(dǎo)思想。

2、審核的基本要求 1）保證人力資源管理費(fèi)用預(yù)算的準(zhǔn)確性。

（1）關(guān)注政府有關(guān)部門發(fā)布的企業(yè)工資指導(dǎo)線。

基準(zhǔn)線、預(yù)警線、控制下線。

（2）定期進(jìn)行勞動力工資水平的市場調(diào)查。

（3）關(guān)注消費(fèi)物價指數(shù)。2）審核下一的人力資源管理費(fèi)用預(yù)算

預(yù)算過程：準(zhǔn)確（合理）；不能降低生活水平（合情）；合法。

3）預(yù)算人力資源管理費(fèi)用

兩種模式：收入－利潤＝成本 收入－成本＝利潤 人力資源管理費(fèi)用 材料成本 企業(yè)管理費(fèi)用 銷售費(fèi)用 財務(wù)費(fèi)用

直接成本 間接成本

企業(yè)總成本

3、審核人力資源管理部門的費(fèi)用預(yù)算

原則：分頭預(yù)算、總體控制、個案執(zhí)行

項(xiàng)目：招聘、工資水平市場調(diào)查、人員測評、培訓(xùn)、公務(wù)出國、調(diào)研、勞動合同、辭退、殘疾人安置、勞動糾紛、辦公業(yè)務(wù)。

第三章 招聘與配置 第一節(jié)：招聘的環(huán)境分析 招聘：企業(yè)為其組織中出現(xiàn)的職位空缺挑選符合該職位所需任職條件的人員的過程。

1、招聘外部環(huán)境分析

1）技術(shù)的變化。技術(shù)的變革與新技術(shù)的采用會引起人員需求的變化；技術(shù)的變革也使得需要運(yùn)用新技術(shù)進(jìn)行工作的崗位出現(xiàn)人員空缺。2）產(chǎn)品和服務(wù)市場狀況

市場狀況對用工量的影響；市場預(yù)期對勞動力供給的影響；市場狀況對工資的影響。3）勞動力市場

市場的供求關(guān)系（需求約束型勞動力市場、資源約束型勞動力市場）；市場的地理范圍。4）競爭對手（招聘人員類型、條件、招聘方法、薪金水平、用人政策等）

2、招聘內(nèi)部環(huán)境分析 1）組織戰(zhàn)略：對應(yīng)聘者提出了技能要求，而且要求應(yīng)聘者的態(tài)度和性格特征與組織文化相吻合。

2）職位的性質(zhì)：職位的挑戰(zhàn)性和職責(zé)、職位的發(fā)展和晉升機(jī)會。

3）組織內(nèi)部的政策與實(shí)踐：人力資源規(guī)劃、內(nèi)部晉升政策。

第二節(jié) 招聘規(guī)劃與吸引策略

1、制定招聘規(guī)劃的原則

人力資源規(guī)劃：根據(jù)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)，科學(xué)預(yù)測組織在未來環(huán)境中人力資源的供給和需求狀況，制定必要的人力資源獲取、利用、保持和開發(fā)策略，確保對人力資源在數(shù)量和質(zhì)量上的需求，使組織和個人獲得長遠(yuǎn)利益。

原則：

1）充分考慮內(nèi)部、外部環(huán)境的變化；

2）確保單位員工的合理使用；

3）使單位和員工都得到長期

利益。

2、招聘規(guī)劃的分工與協(xié)作

高級管理層：在全局上、整體上把握招聘規(guī)劃的指導(dǎo)思想和總體原則。

部門經(jīng)理：用人需求的一切信息以及以后的挑選工作。

人力資源部門：同有關(guān)部門一起研究員工需求情況；分析內(nèi)外部因素對招聘的影響和制約；制定具體的招聘策略和招聘程序；進(jìn)行具體的招聘工作。

3、吸引應(yīng)聘者的因素

招募階段的目的在于吸引足夠多的合格應(yīng)聘者。

因素來源：1）分析目前已經(jīng)在單位里工作的員工來單位的吸引力；2）了解本單位最近一個時期的招聘情況和效果；3）了解優(yōu)秀的單位具有哪些共性特點(diǎn)。

通常單位吸引人的優(yōu)勢： 1）高工資和福利；2）良好的組織形象；3）單位和職位的穩(wěn)定性和安全感；4）工作本身的成就感；5）更大的責(zé)任或權(quán)力；6）工作和生活之間的平衡。

吸引人才的策略：1）與職業(yè)中介機(jī)構(gòu)保持緊密聯(lián)系；2）留意建立自己的人際關(guān)系網(wǎng)（集會上發(fā)名片等）；3）向應(yīng)聘者介紹企業(yè)的真實(shí)信息（防止過高或過低的期 望）；4）利用廉價的“廣告”機(jī)會（贈送印有單位網(wǎng)址的紀(jì)念品）；5）營造尊重人才的氛圍（宣傳重視人才的理念）；6）巧妙地得到候選人的名單（班級通信 錄等）。

第三節(jié) 選拔與評估

決定招聘步驟：能否不增加人滿足條件（如崗位合并、加班）；能否用臨時人員；內(nèi)部招聘；外部招聘。

選拔的步驟：篩選申請材料；預(yù)備性面試；知識技能測驗(yàn)；心理測試；結(jié)構(gòu)化面試；其他評價中心測試、身體檢查、背景調(diào)查等。

1、職業(yè)心理測試

1）特點(diǎn)：代表性測定、間接性測定、相對性測定、標(biāo)準(zhǔn)化測定。

2）心理測試的種類

能力測試：通過對人的非生活經(jīng)驗(yàn)積累而形成的能力來預(yù)測被測試者在某一職業(yè)領(lǐng)域的發(fā)展?jié)撃?。分為一般能力（智力）測試和特殊能力（能力傾向）測試。

國內(nèi)外有影響的的智力測試有：比奈－西蒙智力量表、韋克斯勒智力量表、瑞文推理測試等。其中韋克斯勒成人智力量表和瑞文推理測試在人事選拔和配置中應(yīng)用較多。

特殊能力測試的目的在于評價個體在某方面的發(fā)展?jié)?、能，尤其適應(yīng)于缺乏經(jīng)驗(yàn)的應(yīng)聘者。目前應(yīng)用的有：一般能力傾向成套測試和鑒別能力傾向成套測試、機(jī)械傾向測試、文書傾向測試等。

人格測試：用于測量性格、氣質(zhì)等方面的個性心理特征。常用的有兩種：自陳量表和投射技術(shù)。

常用自陳量表有卡特爾十六種人格因素問卷、梅耶爾斯－布雷格斯類型指示量表、教育和職業(yè)計(jì)劃的自我指導(dǎo)探索。

影響最大的是美國心理學(xué)家霍蘭德的“教育和職業(yè)計(jì)劃的自我指導(dǎo)探索”。提出人格分成6種：現(xiàn)實(shí)型、研究型、藝術(shù)型、社會型、管理型、常規(guī)型。分析：1）看藝術(shù)型與常規(guī)型、現(xiàn)實(shí)型的差距是否較大。2）將得分最多的三種人格類型依次排列，綜合解釋。3）針對得分最低的人格特征提出問題，提出咨詢意見。

投射測試包括羅夏克墨漬測試和主題統(tǒng)覺測試。

興趣測試：興趣測試主要測查人在職業(yè)選擇時的價值取向。對預(yù)測銷售人員的可培

訓(xùn)程度及職業(yè)潛力有較高效度；對管理人員、工藝師、駕駛員的預(yù)測亦有中等水平的效度。

學(xué)業(yè)成就測試：測試經(jīng)過訓(xùn)練所獲得的知識、技能和成就。適應(yīng)于選拔專業(yè)人員、科研人員和技術(shù)性人員。

第四節(jié) 錄用決策和招聘評估

1、錄用決策模式：多重淘汰式和綜合補(bǔ)償式。

2、錄用決策技巧： 1）基于勝任特征的錄用決策：不易培養(yǎng)的勝任特征；未來需要的勝任特征；適合組織文化建設(shè)的勝任特征；強(qiáng)調(diào)被招聘人員勝任特征的互補(bǔ)性。2）錄用決策值得注意的問題：職得其人與過分勝任；當(dāng)前需要與長遠(yuǎn)需要；工作熱情與能力適用性；組織發(fā)展階段與用人策略；班子搭配與個體心理特征的互補(bǔ)性。

3、招聘評估方法

招聘評估包括兩個方面的評估：招聘結(jié)果評估與招聘過程評估。

招聘結(jié)果評估：數(shù)量和質(zhì)量評估；成本效益評估（招聘成本、成本效用評估、招聘收益/成本比）。

招聘過程評估：評估準(zhǔn)備工作的充分性；評估招募工作的 有效性；評估選拔工具的預(yù)測性；評估選拔程序的合理性；評估選拔評分的客觀性；評估部門配合的協(xié)調(diào)性。第四章 培訓(xùn)與開發(fā) 第一節(jié) 企業(yè)培訓(xùn)系統(tǒng)設(shè)計(jì)

1、培訓(xùn)的學(xué)習(xí)理論

條件反射理論：也稱經(jīng)典性條件反射理論，俄國生理學(xué)家巴甫洛夫提出，學(xué)習(xí)在兩種刺激之間建立聯(lián)系的過程。

強(qiáng)化理論：也稱操作性條件反射理論，由著名行為主義代表人物斯金鈉創(chuàng)立并發(fā)展，它認(rèn)為學(xué)習(xí)是在反應(yīng)與獎賞（或懲罰）之間建立聯(lián)系的過程。

社 會學(xué)習(xí)理論：班杜拉認(rèn)為，學(xué)習(xí)不一定是聯(lián)結(jié)的結(jié)果，個體可以通過觀察、模仿別人的行為進(jìn)行學(xué)習(xí)。70年代“行為塑造技術(shù)”就是以此為理論基礎(chǔ)的?？送咛刂?出，社會學(xué)習(xí)理論與其他學(xué)習(xí)理論的最大區(qū)別是，它首先改變的是人的行為，通過行為的改變而導(dǎo)致態(tài)度的改變，傳統(tǒng)的學(xué)習(xí)理論恰恰相反，他們首先改變的是人的 態(tài)度，通過態(tài)度的變化促進(jìn)行為的改變。

目標(biāo)設(shè)定理論：源于美國管理心理學(xué)家德魯克創(chuàng)立的目標(biāo)管理法。目標(biāo)的特征：目標(biāo)要具體；員工應(yīng)參與目標(biāo)的設(shè)置；目標(biāo)完成過程中應(yīng)有反饋；員工之間要為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而相互競爭；目標(biāo)要有一定的難度同時也必須是可接受的。

培 訓(xùn)遷移及其測定：指個體在工作實(shí)踐中對培訓(xùn)中所學(xué)的知識和技能的應(yīng)用程度。培訓(xùn)遷移的研究不僅要關(guān)注學(xué)員在訓(xùn)練中是否掌握了學(xué)習(xí)內(nèi)容，更要關(guān)注如何將習(xí)得 行為更好地應(yīng)用于實(shí)際，且在一段時間后保持下來。一般認(rèn)

為，培訓(xùn)設(shè)計(jì)、受訓(xùn)者特征和工作環(huán)境是影響培訓(xùn)遷移的三個最主要因素。自我效能低的學(xué)員即使掌握了 培訓(xùn)中所教的知識和技能，也不能有效地應(yīng)用他們；成就動機(jī)也會影響受訓(xùn)者的培訓(xùn)遷移效果。支持性組織氣氛是影響培訓(xùn)遷移的主要因素之一，其中又以領(lǐng)導(dǎo)反 饋、同事支持、時間支持為主要的影響因素。

2、培訓(xùn)的基本過程：包括培訓(xùn)需求分析、課程設(shè)計(jì)、培訓(xùn)實(shí)施過程，最后對培訓(xùn)的效果進(jìn)行評估。

3、對組織人力資源現(xiàn)狀的評價與分析

1）考察組織目前的人力資源現(xiàn)狀及未來所要求的人力資源供應(yīng)。

2）考察組織能夠獲得的人力資源供應(yīng)及其對人力資源的培訓(xùn)與發(fā)展需求。

3）評價與分析組織人力資源現(xiàn)狀的常用指標(biāo)。

第二節(jié) 指導(dǎo)培訓(xùn)實(shí)施

1、設(shè)計(jì)培訓(xùn)教育發(fā)展系統(tǒng) 1）明確教育培訓(xùn)系統(tǒng)的設(shè)計(jì)思路

戰(zhàn)略導(dǎo)向：員工培訓(xùn)的總體方向；對各種變動因素的評估；培訓(xùn)的基本方法；臨時性靈活措施的安排；對培訓(xùn)效果進(jìn)行評估，必要時對培訓(xùn)方案進(jìn)行修改。

政策保證：企業(yè)應(yīng)有自上而下的明確的培訓(xùn)政策。

組織支持：組織支持貫穿于培訓(xùn)的全過程，獲得組織支持是保證培訓(xùn)活動取得成功的關(guān)鍵。

2）企業(yè)教育培訓(xùn)系統(tǒng)的構(gòu)成 3）企業(yè)教育培訓(xùn)指導(dǎo)系統(tǒng)

2、指導(dǎo)執(zhí)行人力資源開發(fā)計(jì)劃

1）確定培訓(xùn)者角色及其職能

培訓(xùn)文化淡薄階段，培訓(xùn)工作者承擔(dān)實(shí)施者職能；培訓(xùn)文化發(fā)展階段，培訓(xùn)工作者既是企業(yè)戰(zhàn)略促進(jìn)者又是培訓(xùn)實(shí)施者；培訓(xùn)文化成熟階段，培訓(xùn)工作者承擔(dān)戰(zhàn)略促進(jìn)者職能。

2）建設(shè)高效的培訓(xùn)組織

根據(jù)企業(yè)需要的職能進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)是其根本原則。3）選擇合適的培訓(xùn)模式

三種培訓(xùn)模式的比較 4）建立動態(tài)的信息系統(tǒng)：外部培訓(xùn)信息和內(nèi)部培訓(xùn)信息。

3、保證實(shí)施規(guī)劃所具備的資源

包括人、財、物、時間和信息等。

第三節(jié) 培訓(xùn)評估

1、培訓(xùn)方案設(shè)計(jì)的要素

對照組：對照組學(xué)員與實(shí)驗(yàn)組學(xué)員具有相同特點(diǎn)，但并不參加將要評估的人力資源開發(fā)培訓(xùn)項(xiàng)目。

評估手段的時間選擇：

事前測試：1）當(dāng)事前測試影響學(xué)員的業(yè)績表現(xiàn)時，就應(yīng)該避免進(jìn)行事前測試；2）當(dāng)事前測試沒有什么意義時，要避免使用；3）事前測試與事后測試的內(nèi)容要一致或大體相同，所設(shè)定的分?jǐn)?shù)要有一個共同的基礎(chǔ)，以便對比；4）事前測試與事后測試應(yīng)該在同樣的或類似的條件下進(jìn)行。

在項(xiàng)目實(shí)施過程中的評測：可以衡量培訓(xùn)目標(biāo)的進(jìn)展情況，也可以獲得有關(guān)部門的反饋信息，經(jīng)便做出適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。

多重測評：了解培訓(xùn)項(xiàng)目前后某些趨勢的變化情況，對做出預(yù)測或比較非常重要。

培 訓(xùn)結(jié)束后跟蹤活動的時

間選擇：1）可以收集到二級評估數(shù)據(jù)，以便確定學(xué)員對培訓(xùn)項(xiàng)目所傳授的知識或技能的撐握情況；2）對三級評估數(shù)據(jù)的跟蹤可以確定知識 和技能在實(shí)際工作中的應(yīng)用情況；3）對四級評估數(shù)據(jù)的跟蹤所需要的時間間隔往往要比實(shí)施二級跟蹤所需要的時間間隔長（三到六個月）。

影響有效性的因素：時間或歷史；測試的影響；選擇；流失率。

2、常見的培訓(xùn)評估方案

關(guān)注：培訓(xùn)產(chǎn)生了何種客觀的影響；確立培訓(xùn)活動與影響之間的因果關(guān)系；確立培訓(xùn)的作用機(jī)制；確認(rèn)項(xiàng)目產(chǎn)出與其最終效果之間的作用機(jī)制。

常見的評估方案有：實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì)、準(zhǔn)實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì)、非實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì)。

非實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì)：無參照組（包括單組別前測后測設(shè)計(jì)和簡單時間序列設(shè)計(jì)）

準(zhǔn)實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì)：有非隨機(jī)產(chǎn)生的參照組（包括前測－后測對照組設(shè)計(jì)、時間序列設(shè)計(jì)對照組設(shè)計(jì)、單一后測對照組設(shè)計(jì)）

實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì)：有隨機(jī)產(chǎn)生的參照組（包括前測－后測控制組設(shè)計(jì)、索羅門四小組設(shè)計(jì)、單一后測控制組設(shè)計(jì)、要素評估設(shè)計(jì)）。

第四節(jié) 職業(yè)生涯管理

1、職業(yè)生涯：又稱職業(yè)發(fā)展，是一個人從首次參加工作開始的一生中所有的工作活動與工作經(jīng)歷，按編年的順序串接組成的整個過程。

職業(yè)生涯管理：將個人職業(yè)需求與組織目標(biāo)和組織需要相聯(lián)系而作出的有計(jì)劃的努力。1）職業(yè)生涯發(fā)展理論

薩柏的職業(yè)生涯發(fā)展理論：成長階段（出生－14歲）；探索階段（15－24歲）；確立階段（25－44歲）；維持階段（45－65歲）；職業(yè)衰退階段（65歲以后）。

戴爾通和湯普生的理論：將職業(yè)生涯劃分四個階段，即第一階段到第四階段。

施恩的理論：把職業(yè)生涯發(fā)展劃分為九個階段。

職業(yè)選擇理論

帕森斯的人職匹配理論：了解自己；了解成功所需的條件；將上述兩條件匹配。

霍蘭德的人職互擇理論：將人劃分6種類型，即現(xiàn)實(shí)型、研究型、藝術(shù)型、社會型、管理型和常規(guī)型。該理論實(shí)質(zhì)在于勞動者與職業(yè)互相適應(yīng)。

弗羅姆的擇業(yè)動機(jī)理論：擇業(yè)動機(jī)＝職業(yè)效價×職業(yè)獲得概率

施恩的職業(yè)錨理論：職業(yè)錨指一個人不得不做出職業(yè)選擇時，無論如何都不會放棄的、職業(yè)中至關(guān)重要的東西或價值觀，即個人穩(wěn)定的職業(yè)貢獻(xiàn)區(qū)和成長區(qū)。職業(yè)錨可分為：技術(shù)型、管理型、創(chuàng)造型、自主與獨(dú)立型、安全型。第五節(jié) 個人職業(yè)管理

1、個人職業(yè)生涯管理的過程

自我職業(yè)生涯管理：員工為了滿足自己發(fā)展的要求，根據(jù)處人特征和需求，尋求職業(yè)自我完善的過程。

自我職業(yè)探索、確定職業(yè)目標(biāo)、確定發(fā)展規(guī)劃、采取實(shí)際行動四個過程。

2、了解自我

職業(yè)自我：與職業(yè)選擇有關(guān)的個性心理特點(diǎn)，主要包括職業(yè)價值觀、職業(yè)興趣、職業(yè)潛 能等。

心理測量：職業(yè)價值觀測驗(yàn)、職業(yè)興趣和職業(yè)人格的測試、職業(yè)能力測試。

其他的了解自我的方法：我是誰？我在哪里？我將是什么樣子？你的理想工作？目標(biāo)導(dǎo)向職業(yè)生涯。

3、了解職業(yè)

職業(yè)信息查詢、職業(yè)信息訪談。

4、職業(yè)選擇

1）職業(yè)選擇的過程：設(shè)定職業(yè)目標(biāo)；實(shí)施選擇過程；職業(yè)導(dǎo)航器調(diào)查；進(jìn)行職業(yè)選擇。2）職業(yè)技能訓(xùn)練：尋求職位空缺；簡歷和求職信的寫作技巧；面試技能訓(xùn)練。

5、生涯規(guī)劃

1）了解環(huán)境和自我，確認(rèn)生涯發(fā)展的機(jī)會；

2）選擇目標(biāo)，并做好目標(biāo)的溝通工作；

3）確立發(fā)展行動的策略； 4）按目標(biāo)逐步執(zhí)行實(shí)現(xiàn)； 5）評價發(fā)展計(jì)劃。

第六節(jié) 組織的職業(yè)管理

1、組織的職業(yè)管理任務(wù)

生涯目標(biāo)；配合與選用；績效規(guī)劃與評估；生涯發(fā)展評估；工作與生涯的調(diào)適；生涯發(fā)展的支持。

2、組織的職業(yè)發(fā)展計(jì)劃 1）為員工考慮新的或非傳統(tǒng)的職業(yè)道路提供自我評價的機(jī)會；

2）應(yīng)該使跨越各部門和各地理位置的職業(yè)道路可以得到發(fā)展；

3）為所有的員工提供均等就業(yè)與發(fā)展的機(jī)會；

4）注意員工個人發(fā)展需要的滿足；

5）通過由橫向與縱向工作的變換而提供的在職培訓(xùn)來改善業(yè)績；

6）確定培訓(xùn)和發(fā)展需要的方法。

3、職業(yè)生涯路徑設(shè)計(jì)

職業(yè)生涯路徑：組織為內(nèi)部員工設(shè)計(jì)的自我認(rèn)知、成長和晉升的管理方案。

1）傳統(tǒng)職業(yè)生涯路徑；2）網(wǎng)狀職業(yè)生涯路徑；3）橫向職業(yè)路徑；4）雙重職業(yè)路徑。

4、分階段的組織咨詢 1）進(jìn)入組織階段：選好第一任主管，宣傳企業(yè)文化和組織價值觀，使新員工認(rèn)同。2）早期職業(yè)發(fā)展階段：發(fā)現(xiàn)員工才能，幫助員工建立和發(fā)展職業(yè)錨。

3）中期職業(yè)發(fā)展階段：管理措施有提拔晉升、使員工的職業(yè)道路通暢，并安排富有挑戰(zhàn)性的工作和新的工作任務(wù)，或者探索性的職業(yè)工作。此外，可以嘗試工作輪換、進(jìn)行繼續(xù)教育和培訓(xùn)，賦予員工以良師益友角色，提供合適的職業(yè)機(jī)會，改善工作環(huán)境和條件，增加報酬福利，實(shí)施靈活動機(jī)管理方式。

解決職業(yè)停滯現(xiàn)象：組織內(nèi)橫向調(diào)動；充實(shí)工作內(nèi)容；探索性職業(yè)發(fā)展。

4）職業(yè)后期發(fā)展階段：妥善安置職位下降和面臨退休的員工；即將退休的員工要學(xué)會如何應(yīng)付“空巢”。

5、組織對員工職業(yè)生涯發(fā)展的支持

1）提供自我評估工具和交流機(jī)會；

2）為員工提供職業(yè)發(fā)展的信息（公布工作空缺信息、介紹職業(yè)階梯/職業(yè)通路、建立職業(yè)資源信息中心）； 3）建立職業(yè)指導(dǎo)和評價中心

（評價中心方法、職業(yè)心理測試、替換或繼任規(guī)劃）； 4）實(shí)施職業(yè)發(fā)展項(xiàng)目（工作輪換、利用人力資源發(fā)展項(xiàng)目對員工培訓(xùn)、建立師徒指導(dǎo)關(guān)系）； 第五章

第一節(jié) 績效管理的系統(tǒng)設(shè)計(jì)

1、績效管理系統(tǒng)的設(shè)計(jì)

績效管理制度通常由總則、主文和附則等章節(jié)組成，一般包括：

1）績效管理的地位、作用、建立原因；

2）績效管理的組織機(jī)構(gòu)設(shè)置，機(jī)構(gòu)的職責(zé)、工作范圍和分工；

3）績效管理不同對象的參與者；

4）績效管理的目標(biāo)、程序和步驟；

5）考證指標(biāo)體系和標(biāo)準(zhǔn)體系的規(guī)定；

6）考證的類別、方法、期限等規(guī)定；

7）績效管理對員工申訴的管理辦法；

8）考證結(jié)果應(yīng)用的原則和范圍及配套措施；

9）績效管理總結(jié)的規(guī)定； 10）對績效管理制度的解釋、實(shí)施和修改等問題的說明。

績效管理程序的設(shè)計(jì)分為總流程設(shè)計(jì)和具體考證程序設(shè)計(jì)兩種?？偭鞒淘O(shè)計(jì)成準(zhǔn)備階段、實(shí)施階段、考評階段、總結(jié)階段和應(yīng)用開發(fā)階段。

第二節(jié) 績效管理的實(shí)施

績效管理是一系列以員工為中心的干預(yù)活動過程，它包括四個環(huán)節(jié)：目標(biāo)設(shè)計(jì)（結(jié)果目標(biāo)、行為目標(biāo)）、過程指導(dǎo)（激勵、輔導(dǎo)、反饋）、考評反饋（結(jié)果考評、行為評價、績效

面談）、激勵發(fā)展（薪酬調(diào)整、培訓(xùn)發(fā)展）。

一、目標(biāo)設(shè)計(jì)

1、企業(yè)績效管理目標(biāo)系統(tǒng)的設(shè)計(jì)

1）設(shè)計(jì)原則：與組織發(fā)展戰(zhàn)略相適應(yīng)；形成整合的系統(tǒng)；體現(xiàn)企業(yè)成功的關(guān)鍵要點(diǎn)。2）目標(biāo)系統(tǒng)的構(gòu)成：企業(yè)級關(guān)鍵績效指標(biāo)、部門關(guān)鍵績效指標(biāo)、崗位業(yè)績考評指標(biāo)。3）設(shè)計(jì)方法：

平衡計(jì)分卡：從財務(wù)、顧客、企業(yè)內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長四個角度考評組織的績效。

關(guān)鍵績效指標(biāo)法（Key Performance Indication KPI）：通過對組織內(nèi)部流程的輸入端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計(jì)算、分析。衡量流程績效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是把企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)分解成可量化的、可操作的標(biāo)準(zhǔn)體系的工具。

2、結(jié)果的目標(biāo)設(shè)計(jì)

結(jié)果目標(biāo)：員工在特定的環(huán)境下必須達(dá)到的階段性結(jié)果。

基于結(jié)果的目標(biāo)設(shè)計(jì)原則： 1）自上而下，達(dá)成一致（員工參與和達(dá)成一致是目標(biāo)設(shè)計(jì)成敗的關(guān)鍵）； 2）工作目標(biāo)和發(fā)展目標(biāo)；

3）及時反饋；4）SMART原則（好的目標(biāo)有三個特征：目標(biāo)是具體的；目標(biāo)應(yīng)有可測量的結(jié)果；個人目標(biāo)與組織目標(biāo)保持一致。SMART原 則：S－Special,工作目標(biāo)應(yīng)該是準(zhǔn)確界定的；M-Measureable,工作目標(biāo)應(yīng)該是可測量和評價的；A－Agreed,工作目標(biāo)應(yīng)該是雙方 認(rèn)可的；

R-Realitic,工作目標(biāo)應(yīng)該是可達(dá)到且可觀察的；T-Timed,工作目標(biāo)應(yīng)明確規(guī)定了最后期限和回顧日期的）。

3、行為的目標(biāo)設(shè)計(jì)

鮑曼等人把績效劃分為任務(wù)績效和關(guān)系績效。

任務(wù)績效是正式界定的工作結(jié)果方面的內(nèi)容；關(guān)系績效包括：自愿完成本職工作以外的任務(wù)；在必要時，投入更多的熱情和努力以完成工作任務(wù)；幫助他人并與他人合作；即使給個人帶來不便，也要遵從組織的規(guī)則和程序；認(rèn)可、支持和保護(hù)目標(biāo)。

基于勝任特征的行為要求：員工能表現(xiàn)出勝任特征所界定的好的行為，就能取得好的績效。

第三節(jié) 360度反饋評估

1、定義：評價者不僅僅是被評價者的上級主管，還可包括其他與之密切接觸的人員。一方面，這將促使被評價者更全面地認(rèn)識自己，另一方面，對于整個企業(yè)來說，它可以增進(jìn)績效評價的效果。2、360度反饋評價的主要特點(diǎn)：全方位；基于勝任特征；評估的匿名性；多側(cè)度反饋；促進(jìn)發(fā)展。3、360度反饋評價的作用：促進(jìn)增效和促進(jìn)發(fā)展。4、360度反饋評價的方法：項(xiàng)目設(shè)計(jì)（進(jìn)行需求分析和可行性分析；編制調(diào)查問卷）；實(shí)施評價（組

建360度評估隊(duì)伍；對評價者進(jìn)行培訓(xùn)；實(shí)施360度評價；統(tǒng)計(jì)評分?jǐn)?shù)據(jù)并報告結(jié)束；對被評價者進(jìn)行如何接受他人反饋的訓(xùn)練；企業(yè)管理部門針對反饋的問題制定行動計(jì)劃）；效果評價（確認(rèn)實(shí)施過程的安全性；評價應(yīng)用效果）；實(shí)施反饋（包括正面反 饋和負(fù)面反饋）。360度反饋評估

第四節(jié) 績效評估誤差的處理

1、績效評估的誤差 1）分布誤差：寬厚誤差（或稱寬松誤差）、苛嚴(yán)誤差（或稱嚴(yán)格、偏緊誤差）、集中趨勢和中間傾向（亦稱居中趨勢）；克服方法是強(qiáng)迫分布法。2）暈輪誤差：基于個體的個別特質(zhì)的印象而對一個人的行為或特征的所有方面做出判斷的傾向?？刂品椒ㄊ?60度反饋評價、對所有下屬的某個特質(zhì)或者特征進(jìn)行評價。3）個人偏見：亦稱個人偏差或個人誤差?；诒豢荚u者個人的特征，因考評者個人的偏見或者偏好的不同所帶來的評價偏差。

4）優(yōu)先和近期效應(yīng)：

近期效應(yīng)：考評者根據(jù)下屬最近的績效信息，對其考評期內(nèi)的全部表現(xiàn)做出的總評價，以近期的部分信息代替全期的全部信息。降低方法：更頻繁考評。

優(yōu)先效應(yīng)：考評者根據(jù)下屬最初的績效信息，對其考評期內(nèi)的全部表現(xiàn)做出的總評價，以前期的部分信息代替全期的全部信息。

5）自我中心效應(yīng)：包括對比偏差和相似偏差。糾正方法同暈輪效應(yīng)。

6）后繼效應(yīng)：亦稱記錄效應(yīng)，考評者在上一考評期內(nèi)評價結(jié)果的記錄，對考評者在本考評期內(nèi)的評價所產(chǎn)生的作用和影響?？朔椒ǎ阂淮沃辉u價全體員工績效的某一方面，然后再評價另一方面，最后再將每個員工的所有評價結(jié)果匯總起來。

7）不完整信息誤差：解決方

法是對評價者進(jìn)行關(guān)于績效評估的培訓(xùn)，同時應(yīng)該給主管機(jī)會來拒絕評價他們不了解的員工，或者采用360度的評價方法進(jìn)行績效評估。8）評價標(biāo)準(zhǔn)對考評結(jié)果的影響。

2、績效評估的改進(jìn)

六 個影響績效評估的因素：清楚的績效標(biāo)準(zhǔn)（被執(zhí)行者與經(jīng)理理解和接受）；充分的支持（必要的資源、時間、職權(quán)、程序等）、提供反饋（執(zhí)行者的績效滿足期望的 程度如何）、清楚的因果關(guān)系（提供有意義的強(qiáng)化、激勵、獎勵回報）、必要的技能和知識（培訓(xùn)、工作輔導(dǎo)、學(xué)習(xí)活動）、個人能力（體力、智力、感情能力）。

制定出科學(xué)合理、具體明確、切實(shí)可行的評價要素指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)體系；

選擇合適的績效評估方法；

培訓(xùn)；

為評價者提供反饋；

下屬參與； 第六章

第一節(jié) 薪酬管理概述

1、薪酬系統(tǒng)的概念：包括外部回報（直接薪酬、間接薪酬）和內(nèi)部回報。

直接薪酬包括：基本薪酬、激勵薪酬（績效工資、紅利、利潤分成等）；

間接薪酬包括：保險、非工作日工資、服務(wù)和額外津貼等；

內(nèi)部回報包括：參與決策、更大的工作自由、更多的責(zé)任、個人成長機(jī)會、活動多樣化等。

2、薪酬理論

1）市場條件下的工資確定理論

邊際生產(chǎn)力理論：根據(jù)勞動邊際生產(chǎn)力遞減工資理論，工資取決于勞動的邊際生產(chǎn)力。

均衡價格工資理論：從勞動的供給看，工資取決于兩個因素：一是勞動者及家屬的生活費(fèi)用以及接受培訓(xùn)和教育的費(fèi)用；二是勞動的負(fù)效用。

集體談判工資理論：雖然從表面上看，工資水平取決于雙方力量抗衡的結(jié)果，而實(shí)際上，那些經(jīng)濟(jì)因素才是最終決定工資的因素。

人力資本理論：通過人力資本投資形成，包括有形支出、無形支出和心理損失。

工資效益理論：工資效益指工資投入所產(chǎn)生的直接經(jīng)濟(jì)效益。3）激勵理論

需要層次論：馬斯洛的需要層次理論：生理需要、安全需要、社交需要、自尊需要、自我實(shí)現(xiàn)需要。只有未被滿足的需要才能產(chǎn)生行為的重要激勵源泉；當(dāng)員工的低層次需要得到滿足后才會追求高層次的需要。

雙因素理論：赫茲泊格的保健因子和激勵因子論。

需要類別理論：麥克萊蘭和亞特金森的需要分類法將需要分為成就需要、權(quán)力需要和親和需要。

期望理論：維克多·弗羅姆認(rèn)為 動機(jī)＝效價×期望×工具。4）分享理論

它弱化了薪酬與個人績效的關(guān)系，使員工報酬的多少與企業(yè)利潤直接相關(guān)。1964年由美國麻省理

工大學(xué)馬丁·魏茨曼教授提出。我國從1981年試行的除本分成制，自1985年以來普

遍推廣的承包制和工效掛鉤，實(shí)際上就是一種利潤分享的形式。之后，在1988年深圳蛇口式業(yè)區(qū)推廣的剩余收益制，1994年新鄉(xiāng)市試行的工資加勞動分紅制度都是利潤分享的體現(xiàn)形式。

無保障工資的純利潤分享；

有保障工資的純利潤分享；

按利潤的一定比重分享；

年終或年中一次性分紅。

第二節(jié) 基本薪酬設(shè)計(jì)

1、基本程序

薪酬設(shè)計(jì)的常用方法是基于技能的薪酬方案和基于工作的薪酬方案。

一般程序：

·通過崗位評價，確定每個職位的相對價值；

·通過職位定級定等；

·市場調(diào)查和結(jié)果分析；

·了解公司的薪酬策略和財務(wù)支付能力；

·確定薪酬等級的中點(diǎn)薪酬標(biāo)準(zhǔn)；

·確定各等級的薪酬差距；

·確定各相鄰等級間的重疊部分的大??；

·確定每個薪酬等級的薪酬幅度和檔次；

·確定具體計(jì)算辦法。

2、職位評價方法：解決內(nèi)部公平

職位排序法、職位歸類法、因子比較法、因子計(jì)分法。

3、市場調(diào)查：解決外部公平

調(diào)查策劃階段：調(diào)查目的（整體薪酬水平調(diào)整、薪酬差距的調(diào)整、薪酬晉升政策的調(diào)整、具體崗位薪酬水平的調(diào)整）、調(diào)查職位、調(diào)查的地區(qū)（行業(yè)、公司）、調(diào)查的具體內(nèi)容、調(diào)查方法（查閱公開信息、問卷調(diào)查法、電話調(diào)查和上門訪問）、調(diào)查工具。

調(diào)查實(shí)施階段

調(diào)查處理階段

獲取薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)的注意事項(xiàng)：

對職位的描述是否清楚？

薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)是否在有效期內(nèi)？

選擇的勞動力市場是否合適？

哪些公司提供了薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)？

是否報告了數(shù)據(jù)采集方法？

是否報告了數(shù)據(jù)處理方法？

平均數(shù)、中位數(shù)、25P和75P之間的關(guān)系如何？

每年參加調(diào)查的對象是否一致？

4、基本薪酬結(jié)構(gòu)的確定和完善

1）基本薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)應(yīng)考慮的因素：薪酬水平、薪酬級差、薪酬等級、薪酬幅度、薪幅重疊。

第三節(jié) 激勵薪酬設(shè)計(jì)

1、激勵薪酬的基本假設(shè) 1）個體員工和工作團(tuán)隊(duì)對組織貢獻(xiàn)的大小不僅體現(xiàn)在他們在做什么，也表現(xiàn)在他們做得有多好；

2）公司的整體激效如何取決于公司內(nèi)部每一個員工個體和工作團(tuán)隊(duì)的績效如何； 3）為了吸引、留住、和激發(fā)高績效的員工和保持對所有員工的公平性，公司付給每個員工的獎酬必須基于其相應(yīng)的工作績效。

2、激勵薪酬方案的類型 1）基于個人的獎勵方案

績效工資：概念（績效等級、基本工資水平越高，幅度就越要控制、最低限度有意義加薪）、給付方式（延續(xù)性給付 和累積性給付）、給付時間（整個公司采用統(tǒng)一時間對員工進(jìn)行績效評價、根據(jù)員工進(jìn)入公司的時間來確定對員工進(jìn)行績效評價的時間）、與組織績效掛鉤。

個人獎勵計(jì)劃：計(jì)件制（直接計(jì)件工資制、梅里克計(jì)件制、泰勒的差額計(jì)件制）、標(biāo)準(zhǔn)工時制、傭金制（純傭金制、混合傭金制、超額傭金制）

整體優(yōu)劣勢分析：

優(yōu)點(diǎn)：被獎勵的個體績效行為更可能被重復(fù)；有利于促進(jìn)個體行為和組織目標(biāo)保持一致性；有利于保證個體公平；特別適宜于崇尚個人主義的文化。

缺點(diǎn)：容易造成同事之間的不良競爭、破壞團(tuán)結(jié)；很多員工并不相信薪酬和績效是有緊密聯(lián)系的；很有可能阻礙工作質(zhì)量的提高；使某些企業(yè)失去靈活性。

2）基于團(tuán)隊(duì)的獎勵方案

基本形式：

（1）確定團(tuán)隊(duì)中各成員的工作標(biāo)準(zhǔn)，記錄每個成員的產(chǎn)出水平，然后按以下三種方法計(jì)算團(tuán)隊(duì)成員的薪酬：A）所有成員按產(chǎn)出量最高的工人的標(biāo)準(zhǔn)計(jì)算薪酬；B）所有成員按產(chǎn)出量最低的工人的標(biāo)準(zhǔn)計(jì)算薪酬；C）所有成員按團(tuán)隊(duì)的平均產(chǎn)出標(biāo)準(zhǔn)計(jì)算薪酬；

第四節(jié) 企業(yè)福利制度

1、福利的基本概念

福利指企業(yè)向所有員工提供的，用來創(chuàng)造良好工作環(huán)境和方便員工生活的間接薪酬。

特點(diǎn)：穩(wěn)定性、潛在性、延遲性。

2、福利方案的設(shè)計(jì)

福利總量的選擇：與整體薪

酬其它部分的比例；

福利構(gòu)成的確定：總的薪酬戰(zhàn)略、組織目標(biāo)、員工隊(duì)伍的特點(diǎn)。

靈活性福利制度：員工可以自主地選擇更能滿足自己需要的福利項(xiàng)目，無形中就增加了福利對員工

的價值；員工感到自己被尊重。

第五節(jié) 薪酬制度的完善與創(chuàng)新

（１）建立以崗位工資為主的基本工資制度；

（２）實(shí)行靈活多樣的工資支付形式；

（３）實(shí)行董事會、經(jīng)理層成員按職責(zé)和貢獻(xiàn)取得報酬的辦法；

（４）對科技人員實(shí)行收入激勵政策；

（５）探索進(jìn)行企業(yè)內(nèi)部員工持股試點(diǎn)；

（６）探索技術(shù)要素參與收益分配辦法；

（７）試行勞動分紅辦法；

（８）加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部分配基礎(chǔ)管理；

（９）實(shí)行人工成本的合理約束；

（10）員工民主參與決策和監(jiān)督。第七章

第一節(jié) 集體勞動爭議與處理程序

1、集體合同的協(xié)商 1）決定勞動條件標(biāo)準(zhǔn)的約束因素：國家標(biāo)準(zhǔn)、市場因素（宏觀經(jīng)濟(jì)狀況、企業(yè)所處的行業(yè)、其他工會組織的集體協(xié)商結(jié)果的影響效應(yīng)、工會組織的團(tuán)結(jié)程度、集體協(xié)商各方的交涉技巧與公共關(guān)系能力）。2）集體協(xié)商策略：

談判的特征：談判的不確定性（本身的不確定性、未來的不確定性）、談判問題的多維性。

策略：確定談判的目標(biāo)和各種項(xiàng)目的先后順序；妥協(xié)和讓步。

3）建立利益協(xié)調(diào)型的勞動關(guān)系

集體協(xié)商的前提有二：不同群體在力量上維持均衡；各群體都應(yīng)將各自的利益追求限定在雙方繼續(xù)合作的程度之內(nèi)。

利益一體是計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的基本特征，我國已經(jīng)向利益協(xié)調(diào)型勞動關(guān)系轉(zhuǎn)變，主要表現(xiàn)在：

（1）勞動關(guān)系主體明確化（用人單位和勞動者）；（2）勞動關(guān)系多元化；（3）勞動關(guān)系復(fù)雜化；

（4）勞動關(guān)系動態(tài)多變化；（5）勞動關(guān)系的利益協(xié)調(diào)機(jī)制趨向法制化。

2、團(tuán)體勞動爭議處理程序 特點(diǎn)：爭議主體的團(tuán)體性；爭議內(nèi)容的特定性；影響的廣泛性。

因簽訂集體合同發(fā)生爭議的處理程序：當(dāng)事人協(xié)商；由勞動爭議協(xié)調(diào)處理機(jī)構(gòu)協(xié)調(diào)處理（申請和受理、擬定協(xié)調(diào)處理方案、進(jìn)行協(xié)調(diào)、制作協(xié)調(diào)處理協(xié)議書、30+15）。當(dāng)事人的和平義務(wù)：（發(fā)生爭議時，當(dāng)事人應(yīng)當(dāng)進(jìn)行協(xié)商、在申請和協(xié)調(diào)處理期間，也不得采取過激行為）。履行集體合同發(fā)生爭議的處理：當(dāng)事人協(xié) 商；勞動爭議仲裁委員會仲裁；法院審理。重大集體勞動爭議和團(tuán)體勞動爭議處理對策：自覺并積極參與勞動爭議處理機(jī)構(gòu)的調(diào)解、仲裁活動或人民法院的訴訟活 動；積

極參與因簽訂集體合同而產(chǎn)生的集體爭議的協(xié)調(diào)活動； 積極預(yù)防集體勞動爭議和團(tuán)體爭議：

措施：強(qiáng)化勞動關(guān)系當(dāng)事人的勞動法制觀念；強(qiáng)化對勞動合同、集體合同、企業(yè)內(nèi)部勞動管理規(guī)則執(zhí)行情況的監(jiān)督檢查；強(qiáng)化勞動合同、集體合同的管理；強(qiáng)化和完善企業(yè)的民主管理體制；強(qiáng)化與企業(yè)工會組織的溝通；制定勞動爭議預(yù)防的工作計(jì)劃。

完善勞動關(guān)系管理體制：完善企業(yè)內(nèi)部管理體制；在既定的生產(chǎn)經(jīng)營和增長水平的條件下，營造積極進(jìn)取的企業(yè)文化。

第二節(jié) 員工離職管理

1、離職行為的含義：非自愿離職和自愿離職（失能性離職、功能性離職）。

2、離職的影響：

3、員工的解聘管理：

注意事項(xiàng)：應(yīng)當(dāng)去掉可能會導(dǎo)致管理者違約的內(nèi)容；提供清晰的文字規(guī)章、并得到員工的認(rèn)同；要充分考慮被解雇者的社會福利保障問題；不要引導(dǎo)員工放棄已有權(quán)利經(jīng)換取其他權(quán)利，以免引起法律糾紛；不能違背內(nèi)部訴訟的準(zhǔn)則和程序；不要夸大企業(yè)有關(guān)社會保障方面的承諾。

解聘程序：進(jìn)行警告討論；列出財產(chǎn)清單；更換鎖具；慎重準(zhǔn)備新聞發(fā)布會；有所對待非理性行為的準(zhǔn)備；考慮如何公布員工被解聘信息。

解聘面談：精心準(zhǔn)備（協(xié)議、準(zhǔn)備時間、提前10分鐘通知員工面談、地點(diǎn)（中性）、安全準(zhǔn)備）；抓住要點(diǎn)；說明情況；認(rèn)真傾聽；討論補(bǔ)償金、確定下一步。

4、核心員工自愿離職行為的管理與預(yù)防

1）離職面談的作用：發(fā)現(xiàn)深層次問題，給用人單位改進(jìn)的機(jī)會；研究人才流動趨勢，制定相應(yīng)的人力資源戰(zhàn)略；完善用人單位的留人機(jī)制；企業(yè)贏得更高聲譽(yù)；給員工 一個確定自己是否作了一個倉促決定的機(jī)會；對員工的職業(yè)生涯進(jìn)行指導(dǎo)；對離職員工的撫慰和挽留，也是對在職員工的心理安慰。

2）離職面談的內(nèi)容：對原公司的意見；探究離職的原因；新舊工作的比較；改進(jìn)意見及結(jié)論。

第三節(jié) 職業(yè)安全管理

1、安全及其重要性

安全：保護(hù)員工不受到與工作相關(guān)事故的傷害；

事故：突然發(fā)生的、它使系統(tǒng)或人的有目的的行為受到阻礙，是致使上述行為暫時停止或永久停止的、違背人的意志的事件，并可能導(dǎo)致人員傷亡或物資財產(chǎn)的損失。

事故的特點(diǎn)：違背人的意志、隨機(jī)、意外。

它包含勞動安全衛(wèi)生事故和勞動衛(wèi)生事故。

2、安全計(jì)劃的制定與實(shí)施 1）制定安全計(jì)劃

刨造一個能夠提高安全水平的心理環(huán)境，培養(yǎng)員工安全工作的態(tài)度（軟件建設(shè)）；

發(fā)展并保持一種有利于人身安全的工作環(huán)境，防止事故發(fā)生（硬件建設(shè)）。

2）安全計(jì)劃的實(shí)施：要在人員、法律和執(zhí)行機(jī)構(gòu)三個方面提供保證。

首先，生產(chǎn)管理人員負(fù)責(zé)保 持安全／衛(wèi)生的工作環(huán)境；

其次，要有法律保證；

再次，要建立監(jiān)控機(jī)構(gòu)。

最重要的是要發(fā)揮管理人員在安全計(jì)劃實(shí)施中的作用。

3、事故產(chǎn)生的原因與預(yù)防

原因：隨機(jī)事件、不安全環(huán)境、員工的不安全行為。

員工不安全行為由以下四方面構(gòu)成：員工的身心狀況；員工的個人特征和態(tài)度；某些有事故傾向的特定人群；其他與工作有關(guān)聯(lián)的事故因素。

預(yù)防事故的管理措施：減少不安全的環(huán)境因素；減少不安全的行為；加強(qiáng)安全宣傳；提供安全培訓(xùn)；員工參與安全管理；建立安全政策；設(shè)置具體的損失控制目標(biāo)；定期進(jìn)行安全和健康檢查。

4、重大勞動安全衛(wèi)生事故處理對策：事故報告（死亡事故報省級政府主管部門、重大傷亡事故（一次死亡3人以上）報國務(wù)院主管部門）、事故調(diào)查、事故處理。

第四節(jié) 工作壓力管理

1、工作壓力概念：以反應(yīng)為基礎(chǔ)的模式（報警階段、抵抗階段、消耗階段）、以刺激為基礎(chǔ)的模式（壓力源有：工作本身、組織中的角色、職業(yè)發(fā)展、組織結(jié)構(gòu)與環(huán)境、組織中的人際關(guān)系）、交互作用模式。

2、壓力的來源與影響因素：環(huán)境因素、組織因素和個人因素三個方面。

環(huán)境因素：經(jīng)濟(jì)的不確定性、政治的不確定性、技術(shù)的不確定性。

組織因素：角色模糊、角色沖突、任務(wù)超載、任務(wù)欠載、人際關(guān)系、企業(yè)文化、工作條件。

個人因素：家庭、經(jīng)濟(jì)問題、生活條件、個性特點(diǎn)。

如何承受壓力：一種稱為A型行為、一種稱為B型行為。外在控制（結(jié)果不由個人努力所決定的一種普遍信念）、內(nèi)在控制（認(rèn)為事情結(jié)果與個人努力相一致）。

3、工作壓力后果：壓力與績效的關(guān)系可用類似于耶基斯－多德森法則的倒U形關(guān)系表示。它對工作績效有積極的一面（使人集中注意力，提高忍受力，增強(qiáng)肌體活力，減少錯誤的發(fā)生）、也有消極的一面（生理癥狀、心理癥狀、行為癥狀）。

4、工作壓力管理

1）個體壓力管理的主要策略

壓力源導(dǎo)向（主要從對工作環(huán)境的管理和生活方式管理進(jìn)行）：列出每天要完成的工作任務(wù)；根據(jù)工作重要程度和緊急程度對事情排序；根據(jù)工作的優(yōu)先順序進(jìn)行日程安排；了解自己的日常活動周期狀況。

壓力反應(yīng)導(dǎo)向（從生理、情感、認(rèn)知三個方面進(jìn)行）：心理訓(xùn)練、尋求社會支持、挑戰(zhàn)壓力源。

個性導(dǎo)向：行為矯正、建立內(nèi)部控制源和自我效能感。2）組織水平上的壓力管理策略

任務(wù)和角色需求：控制組織氛圍；提供控制能力；提供社會支持；強(qiáng)化員工正式的組織溝通；目標(biāo)設(shè)置；工作再設(shè)計(jì)。

生理和人際關(guān)系需求：彈性工作制、參與管理、放松訓(xùn)練。

第五節(jié) 員工援助計(jì)劃

1、EAP的內(nèi)涵：組織向所有員工及其家屬提供的一項(xiàng)免

費(fèi)的、專業(yè)的、系統(tǒng)的和長期的咨詢服務(wù)計(jì)劃。EAP對象：所有員工及其家屬；

EAP目標(biāo)：改善員工的工作生活質(zhì)量，從而達(dá)到其終極目標(biāo)；提高組織的工作績效和促進(jìn)員工的個人成長； EAP實(shí)質(zhì)：組織層面的心理咨詢。

2、歷史發(fā)展沿革：早期的OAP→EAP。

3、EAP的分類：

長期EAP和短期EAP；內(nèi)部EAP和外部EAP；

4、EAP的意義：從個體層面提高員工的生活質(zhì)量；從組織層面減少成本，增加收益。

5、操作流程：問題診斷階段；方案設(shè)計(jì)階段；宣傳推廣階段；教育培訓(xùn)階段；咨詢輔導(dǎo)階段；項(xiàng)目評估和反饋。第八章

第一節(jié) 組織文化概述

1、組織文化的定義：區(qū)別于其他組織的、被成員所接受和認(rèn)可的、獨(dú)具特色的價值觀體系。

2、組織文化的類型：目標(biāo)導(dǎo)向、革新導(dǎo)向、支持導(dǎo)向和規(guī)則導(dǎo)向。

3、組織文化的功能

積極作用：外部適應(yīng)、內(nèi)部整合和交易成本。

消極作用：組織變革的障礙、兼并與收購的阻礙。

人與組織匹配：員工價值觀與組織價值觀之間一致的程度。一個與之相關(guān)的變量是人格特征。

4、跨文化管理

霍夫斯泰德的跨文化理論：

四個表征國家之間文化差異的維度：權(quán)力距離、不確定性回避、個人主義和集體主義、男性化和女性化。

與領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格關(guān)系最緊密的因素是個人主義與集體主義和對權(quán)力距離的接受程度；

與組織密切相關(guān)的跨文化因素是權(quán)力距離和不確定性回避；

3）跟激勵密切相關(guān)的因素是個人主義、不確定性回避和“男性化”與“女性化”。

影響企業(yè)跨國管理的文化因素：

環(huán)境因素（政治、經(jīng)濟(jì)、物理、文化因素）、企業(yè)自身因素、東道國的經(jīng)濟(jì)因素、東道國的勞動力因素。

應(yīng)注意的問題：

文化是一具綜合概念，它不僅僅指兩個國家之間的文化差異；

跨文化管理的具體措施應(yīng)該是權(quán)變的；

在跨文化管理中，“溝通”處于一個非常重要的地位。

第二節(jié) 學(xué)習(xí)型組織

1、學(xué)習(xí)型組織的概念：能待續(xù)進(jìn)行組織水平學(xué)習(xí)的組織，一個通過獲取或創(chuàng)造新知識，具有不斷

開發(fā)、適應(yīng)與變革能力的組織。組織學(xué)習(xí)指學(xué)習(xí)型組織進(jìn)行這種創(chuàng)新學(xué)習(xí)的活動過程，具體包括自覺運(yùn)用知識的獲取、共享和利用三個階段。

2、學(xué)習(xí)型組織的特點(diǎn)和功能

特點(diǎn)：愿景驅(qū)動型組織、善于不斷學(xué)習(xí)的組織（終身學(xué)習(xí)、全員學(xué)習(xí)、全過程學(xué)習(xí)和團(tuán)體學(xué)習(xí)）、自主管理的扁平組織、具有創(chuàng)造能量的組織和員工家庭與事業(yè)相平衡的組織。

功能：從個人層面看，要為個人創(chuàng)造不斷學(xué)習(xí)的機(jī)會，促

進(jìn)組織之中的探討和對話氛圍；從團(tuán)體層面看，要鼓勵共同合作和團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)；從組織層面看，要建立學(xué)習(xí)及學(xué)習(xí)共享系統(tǒng)，并促進(jìn)成員邁向共同愿景；從社會層面看，要使組織與環(huán)境相結(jié)合。

3、如何建立學(xué)習(xí)型組織

圣吉提出了建立學(xué)習(xí)型組織的“五項(xiàng)修煉”模型：

自我超越：能夠不斷理清個人的真實(shí)愿望、集中精力、培養(yǎng)耐心、實(shí)現(xiàn)自我超越；

改善心智模式：心智模式是看待舊事物形成的特定思維定勢，它會影響人們對待新事物的看法；

建立共同愿景：指組織成員所共同持有的意象或愿望，簡單地說就是大家想要共同創(chuàng)造什么；

團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)：這是發(fā)展組織成員的整體配合與實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)的能力的過程；

系統(tǒng)思考：要求人們用系統(tǒng)的觀點(diǎn)對待組織發(fā)展，不僅關(guān)注自己的努力，而且關(guān)注自己的努力可能會對合作者帶來的影響。

4、營造學(xué)習(xí)型組織 1）明確學(xué)習(xí)型組織； 2）營造組織學(xué)習(xí)力：指組織的警覺變化、預(yù)估影響、做出反應(yīng)、調(diào)整安排的自創(chuàng)未來的能力。

3）影響組織學(xué)習(xí)力的要素： 對未來的警覺程度，洞察是否準(zhǔn)確；對事物的認(rèn)知程度，掌握全面認(rèn)知能力；對信息的傳遞速度、溝通是否通暢；對變化的調(diào)整能力，應(yīng)變是否及時。

第三節(jié) 組織變革與發(fā)展

1、組織變革的沿革

19世紀(jì)末20世紀(jì)初，企業(yè)所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離；20世紀(jì)20年代，企業(yè)組織“金字塔結(jié)構(gòu)”的正式形成；近20年來，企業(yè)組織由“金字塔結(jié)構(gòu)”向“網(wǎng)絡(luò)式結(jié)構(gòu)”變遷。

現(xiàn)代企業(yè)的組織變革向著法治化方向、科學(xué)化和人本化方向發(fā)展。

吉福特·品喬特在《直線制結(jié)構(gòu)的興衰》一書中指出，組織變革是按以下七方面變化的：

從非熟練性工作到知識工作；從枯燥重復(fù)性工作到創(chuàng)新和關(guān)心；從個人工作到團(tuán)隊(duì)工作；從職能性工作到項(xiàng)目性工作；從單一技能到多技能；從上司權(quán)力到顧客權(quán)力；從上級協(xié)調(diào)到同事協(xié)調(diào)。

2、組織變革的動力和成因 1）外部環(huán)境的變化推動企業(yè)的組織變革

外部市場的需求；科學(xué)技術(shù)的發(fā)展；競爭環(huán)境的變化。2）內(nèi)部環(huán)境的變化推動企業(yè)的組織變革

工作態(tài)度（工作滿意度、工作參與以及組織承諾等）；個人價值觀；員工的素質(zhì)。

3、組織變革的類型 1）變革的層次：改善企業(yè)戰(zhàn)略績效的組織變革；提高企業(yè)運(yùn)作績效的變革；創(chuàng)造企業(yè)持續(xù)再生能

力的變革。

2）變革的內(nèi)容特征：物理環(huán)境的變革；組織機(jī)構(gòu)的變革；技術(shù)變革；人員變革。3）變革的推進(jìn)方式：劇烈式變革和漸進(jìn)式變革。

4、變革的過程：解凍、變革、再凍結(jié)。

解凍的三種方法：增加變革的推動力；減少變革的阻力；

增加變革的推動力的同時，減少變革的約 束力。

改變的三種方法：強(qiáng)制；角色認(rèn)同；內(nèi)化。

再凍結(jié)：鞏固變革的成果。評價是再凍結(jié)的一個關(guān)鍵因素。

第四節(jié) 危機(jī)管理

1、危機(jī)管理概述：

英文韋伯辭典：有可能變好或變壞的轉(zhuǎn)折點(diǎn)或關(guān)鍵時刻； 福斯特：急需快速做出重大決策、缺乏訓(xùn)練有素的員工、缺乏物資資源、時間緊迫。

羅森塔爾和皮內(nèi)泊格：具有嚴(yán)重威脅、不確定性和危機(jī)感的情境。

羅伯特·希斯：對人員和資源的威脅；失控；對人員、資源和組織造成可見和不可見的影響。

危機(jī)內(nèi)涵的四個因素：危機(jī)反映時間有限；必須馬上做出決策；信息不可靠或不完全可靠；應(yīng)對危機(jī)所需的人力、設(shè)備可能超過實(shí)際可得。

危機(jī)首先是一起事件，并且具備突發(fā)性、意外性、單向溝通性、由事件驅(qū)動反應(yīng)以及組織能控制力下降／壓力增大等特征。

2、危機(jī)管理的基本框架

危機(jī)管理：如何面對威脅、意識到潛在的威脅并努力去阻止其發(fā)生以及發(fā)生時采取迅速和有效的應(yīng)對。

危機(jī)的生命周期：前兆階段、緊急階段、持久階段、解決階段。

危機(jī)事件的生命周期管理：預(yù)防危機(jī)、識別危機(jī)、管理危機(jī)、總結(jié)危機(jī)。

危機(jī)事件的社會應(yīng)對機(jī)制：危機(jī)應(yīng)對社會網(wǎng)絡(luò)；危機(jī)應(yīng)對的法律框架；協(xié)調(diào)機(jī)制；危機(jī)應(yīng)對的公眾溝通。

3、危機(jī)反應(yīng)能力

建立危機(jī)反應(yīng)能力的必要性：

減少人員方面的責(zé)任；

將負(fù)面的反應(yīng)最小化；

保護(hù)公司財產(chǎn)；

將經(jīng)濟(jì)損失最小化。

4、組織危機(jī)管理的原則： 1）最早、迅速和真實(shí)地通告危機(jī)；

2）讓受尊重的第三方出面來通告危機(jī)；

3）對這場危機(jī)中的所有受難人表示真摯的同情； 4）與所有被影響的人們溝通，尤其要注意與職員溝通。