第一篇：績效管理答案

2.怎樣避免“趨中趨勢”誤區(qū)？ 正態(tài)分布的曲線 3.下列那種培訓(xùn)方式更好？ 行為模仿

4.績效考評結(jié)束后，有的員工全盤接受考評結(jié)果并準(zhǔn)備離職，怎么辦？ 引入“第三者” 5.如何避免從眾心理？ 特別警惕

6.如何克服“人情壓力”？ 用短期目標(biāo)來作比

10.如何獲取對績效考核系統(tǒng)的支持？ 同時獲得管理層和雇員的支持

11.下列選項中哪個屬于績效管理中人力資源管理部的角色分工 開發(fā)績效考核系統(tǒng) 12.下列哪一項不屬于績效評估討論后的注意事項？ 和員工建立友好關(guān)系 13.績效考評誤差形成的兩大因素是什么？ 個人因素和情境因素 17.軟性技能分為： 符合要求和有待提高

18.下列哪種表述正確： 績小考核的小流程中最容易忽視的是中間兩個步驟 19.在企業(yè)發(fā)展的初級階段，由誰來負(fù)責(zé)員工的發(fā)展規(guī)劃？ 人力資源部

1.經(jīng)理告訴員工培訓(xùn)他的原因是要重用他，這種行為陷入了員工發(fā)展規(guī)劃的什么誤區(qū)？ 培訓(xùn)是為了利用你、提拔你

2.如何避免“像我”誤區(qū)？ 對象自己的人要格外注意，并用關(guān)鍵事件法記錄 3.下列哪一個是嚴(yán)厲性誤差產(chǎn)生的原因？ 負(fù)激勵

8.下列關(guān)于關(guān)鍵事件法的描述哪個是正確的？ 不可單獨作為考核工具 9.怎樣避免相比錯誤？ 采用目標(biāo)管理的方法，盡量采用人跟目標(biāo)比

10.下列選項中哪個屬于績效管理中直線經(jīng)理的角色分工？ 向人力資源部提供反饋 13.招聘時，遇到形象很好的應(yīng)聘者，往往會忽略他的其它應(yīng)聘條件，這屬于績效考評中的哪個誤區(qū)？ 暈輪效應(yīng)

19.下列哪個選項是員工開始工作之前造成員工表現(xiàn)不佳的原因？ 他們預(yù)測到做這件事的負(fù)面結(jié)果

20.如何對待考評優(yōu)秀者? 冷靜對待 1.技能評估的目的是： 以人為本

2.企業(yè)成熟以后，應(yīng)該由誰負(fù)責(zé)員工的發(fā)展規(guī)劃? 員工自己 6.下列哪一項不是接受反饋的方法？ 充分表達(dá)自己的想法

11.下列哪一項內(nèi)容不屬于新員工目標(biāo)設(shè)定的內(nèi)容？ 一年設(shè)一個目標(biāo) 20.如何對待考評滿意者？ 再考察

16.下面哪一項屬于軟技能？ 自我激勵的能力.20.下列關(guān)于目標(biāo)管理的表述哪個是正確的？ 是一種短期行為 20.下列哪一項不是經(jīng)理的職責(zé)？ 分析技能需要

10.造成員工離職的兩大因素是： 同一線經(jīng)理不合；不合理的績效考核系統(tǒng) 14.下列哪一項不是設(shè)定目標(biāo)的要素？ 多用表現(xiàn)力強(qiáng)的形容詞 14.績效管理會給個人帶來的利益是： 減免不良行為

7.下列哪一項反映了雇員比較法的優(yōu)點？ 容易做出雇員決策

8.績效考評準(zhǔn)備工作中最重要的一步是？ 提前通知員工做準(zhǔn)備 15.BEST反饋的第一步是？ 描述行為 6.漢堡原理實行的第一步是？ 首先肯定成就

19.下列關(guān)于標(biāo)準(zhǔn)的論述哪個是正確的? 標(biāo)記為待復(fù)查 一次確立 對要達(dá)成的結(jié)果的一個表述 強(qiáng)調(diào)重復(fù)性 6.績效考評的原則是： 不談錢

14.下列哪一項不是反饋的特征？ 要描述不要判斷 要有所特指 要講技巧，不能太直接

5.對待考評不滿意者的第一步是： 確定存在的問題

8.下列哪一項不是反饋的特征？ 要講技巧，不能太直接

2.下列關(guān)于標(biāo)準(zhǔn)的論述哪個是正確的? 一次確立 強(qiáng)調(diào)重復(fù)性 更適用于經(jīng)理和專業(yè)員工等涉及個人項目的工作

6.經(jīng)理告訴員工培訓(xùn)他的原因是要重用他，這種行為陷入了員工發(fā)展規(guī)劃的什么誤區(qū)？ 培訓(xùn)是為了利用你、提拔你

第二篇：績效管理答案

1.目標(biāo)管理的步驟：①績效目標(biāo)的設(shè)定②確定目標(biāo)打成的時間框架③實際績效水平與績效

目標(biāo)④設(shè)定新的績效目標(biāo)。

2.確定KPI的四大原則：目標(biāo)導(dǎo)向原則，SMART原則，執(zhí)行原則，客戶導(dǎo)向原則

3.平衡計分卡的基本步驟：①培訓(xùn)企業(yè)的高層管理人員，使其承擔(dān)相應(yīng)職責(zé)②組建一個小

型BSC項目團(tuán)隊③重新審視、明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)④關(guān)注關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域，并以企業(yè)的發(fā)展需要確定BCC角度⑤為BSC的多個角度選定關(guān)鍵績效指標(biāo)⑥為BSC的關(guān)鍵績效指標(biāo)建立具體的績效目標(biāo)⑦開始行動。

4.實施BSC的障礙：①職能分工混亂②溝通壁壘③信息收集與處理能力差④不重視平衡計

分卡的學(xué)習(xí)和成長角度。

標(biāo)桿管理的步驟：①內(nèi)部研究與初步競爭性分析②組成標(biāo)桿管理團(tuán)隊③選定標(biāo)桿管理伙伴④收集及分析咨詢⑤采取改革行動。

5.素質(zhì)的類型：核心素質(zhì)。通用素質(zhì)。角色素質(zhì)

6.素質(zhì)模型的建立流程：①工作分析打基礎(chǔ)。②劃分崗位序列，確定勝任素質(zhì)結(jié)構(gòu)。③確

定核心勝任素質(zhì)。④提煉序列通用勝任素質(zhì)。7．績效目標(biāo)的類型：

1、短期目標(biāo)：

2、長期目標(biāo)。

3、常規(guī)或維持目標(biāo)。

4、組織目標(biāo)。

5、問題解決目標(biāo)。

6、創(chuàng)新目標(biāo)。

7、個人發(fā)展目標(biāo)

8． BSC的四個角度：財務(wù)。顧客。內(nèi)部流程。學(xué)習(xí)和發(fā)展

7.9． 績效改進(jìn)計劃的步驟：

8.（1）分析員工的績效考核結(jié)果，找出員工績效中存在的問題；

9.（2）針對存在的問題，制定合理的績效改進(jìn)計劃，并確保其能夠有效地實施，如

個性化的培訓(xùn)等；（3）在下一階段的績效輔導(dǎo)過程中，落實、實施已經(jīng)制定的績效改進(jìn)計劃，盡可能為員工的績效改進(jìn)提供知識、技能等方面的幫助。

10．績效改進(jìn)的流程：1.員工與主管人員進(jìn)行績效考核結(jié)果溝通。在主管人員的幫助下,使員工認(rèn)識到自己在工作中哪些方面做得好,哪些方面做得不夠好,目前的差距有哪些。2.員工與主管人員雙方就員工績效方面存在的差距分析原因,找出員工在工作能力、方法或工作習(xí)慣等有待改進(jìn)的地方。3.員工與主管人員根據(jù)未來的工作目標(biāo)的要求,在工作能力、方法或工作習(xí)慣方面有待改進(jìn)的方面中,選取員工目前最為迫切需要改進(jìn)且易改進(jìn)的方面作為個人未來一定時期內(nèi)將要發(fā)展的項目。4.雙方共同制定改進(jìn)這些工作能力、方法或工作習(xí)慣的具體行動方案,確定個人發(fā)展項目的期望水平、實現(xiàn)期限以及改進(jìn)的方式。5.列出員工有待發(fā)展的項目達(dá)到期望水平所需要的資源,并指出哪些資源需要主管人員提供幫助和支持。

第三篇：時代光華——績效管理實務(wù)習(xí)題答案

學(xué)習(xí)課程：績效管理實務(wù)

單選題

1.技能評估的目的是：回答：正確

1.A

2.B

3.C

4.D決定員工是否升職提升部門績效以人為本與員工有效溝通

2.下列關(guān)于標(biāo)準(zhǔn)的論述哪個是正確的?回答：正確

1.A

2.B

3.C

4.D強(qiáng)調(diào)重復(fù)性對要達(dá)成的結(jié)果的一個表述更適用于經(jīng)理和專業(yè)員工等涉及個人項目的工作一次確立

3.BEST反饋的第一步是？回答：正確

1.A

2.B

3.C

4.D表達(dá)后果描述行為征求意見著眼未來

4.下列哪一項不是設(shè)定目標(biāo)的要素？回答：正確

1.A

2.B

3.C

4.D多用表現(xiàn)力強(qiáng)的形容詞保證目標(biāo)說明準(zhǔn)確采用簡單而有意義的衡量標(biāo)準(zhǔn)用精確的描述性的語言

5.下列哪一項不是接受反饋的方法？回答：正確

1.A

2.B

3.C

4.D要開明不要防衛(wèi)性太強(qiáng)要包容不要獨斷專行充分表達(dá)自己的想法要平等不要有優(yōu)越感

6.員工發(fā)展規(guī)劃中雇員的職責(zé)有：回答：正確

1.A

2.B

3.C

4.D分析技能需要與經(jīng)理討論發(fā)展計劃和目標(biāo)給經(jīng)理以建議和咨詢提供培訓(xùn)課程

7.下列選項中哪個屬于績效管理中人力資源管理部的角色分工？回答：正確

1.A

2.B

3.C

4.D開發(fā)績效考核系統(tǒng)設(shè)定績效目標(biāo)參與結(jié)果的運用提供績效反饋

8.績效考評結(jié)束后，有的員工全盤接受考評結(jié)果并準(zhǔn)備離職，怎么辦？回答：正確

1.A

2.B

3.C

4.D引入“第三者”采用“反饋五步驟”真心感謝員工保持合作的態(tài)勢

9.下列哪一項反映了雇員比較法的優(yōu)點？回答：正確

1.A

2.B具有較好的連貫性和可靠性有利于雇傭的反饋

3.C

4.D容易做出雇傭決策有效指導(dǎo)雇員行為

10.績效管理會給個人帶來的利益是：回答：錯誤

1.A

2.B

3.C

4.D導(dǎo)向性更好的利用培訓(xùn)時間和預(yù)算減免不良行為對管理方式的反饋

11.造成員工離職的兩大因素是：回答：正確

1.A

2.B

3.C

4.D就業(yè)安全感不夠；工資太低無法分享信息；績效獎金不合理同一線經(jīng)理不合；不合理的績效考核系統(tǒng)內(nèi)部晉升機(jī)會少；對公司的長期戰(zhàn)略不滿

12.如何避免“像我”誤區(qū)？回答：正確

1.A

2.B

3.C

4.D強(qiáng)制分布法目標(biāo)管理對象自己的人要格外注意，并用關(guān)鍵事件法記錄正態(tài)分布曲線

13.怎樣避免“趨中趨勢”誤區(qū)？回答：正確

1.A

2.B

3.C

4.D關(guān)鍵事件法正態(tài)分布的曲線強(qiáng)制分布法做職位分析

14.怎樣避免相比錯誤？回答：正確

1.A

2.B

3.C關(guān)鍵事件法同自己的短期目標(biāo)作比采用目標(biāo)管理的方法，盡量采用人跟目標(biāo)比

4.D強(qiáng)制分布法

15.下列哪一個是嚴(yán)厲性誤差產(chǎn)生的原因？

1.A為了激勵員工

2.B負(fù)激勵

3.C表現(xiàn)自我4.D調(diào)離崗位

回答：正確

第四篇：績效管理

讓考核從模糊走向清晰

2014-2-18 來源：商振保 作者：商振保

績效考核的最佳實踐

——向朋友們推薦新疆博樂市稅務(wù)局績效考核的成功案例

推薦者：張國祥

績效考核難度大、失敗率高，不說是世界性難題，至少也可以講是世紀(jì)性難題。從天外伺郎的《績效主義毀了索尼》，到王石的《績效主義是膿包》，無不在向人們傳達(dá)這樣的信息：績效考核稍有不慎，就會搞得單位民怨沸騰。在公務(wù)員系統(tǒng)搞績效考核難度之大更是可想而知！然而，新疆博樂市稅務(wù)局卻實實在在把績效考核引進(jìn)了公務(wù)員系統(tǒng)，并且大獲成功！這不能不說是一個奇跡。公務(wù)員系統(tǒng)都可以把績效考核搞好搞成功，反過來是不是可以給企業(yè)管理者更多啟迪、更多幫助？

新疆博樂市稅務(wù)局的領(lǐng)導(dǎo)們吸取中外績效管理之所長、克服他人失敗之所短，大(續(xù)致信網(wǎng)上一頁內(nèi)容)膽創(chuàng)新、博采眾長、銳意改革，以部門對成員考核為突破口，把績效考核工作具體化、標(biāo)準(zhǔn)化，系統(tǒng)化、工具化，用事實說話，極大地調(diào)動起全局上百各族干部的工作積極性和主動性，讓全局面貌煥然一新。目前已成功運行了52個月。

新疆博樂市稅務(wù)局績效考核的成功也給中國中小企業(yè)管理創(chuàng)新提供了極為有益的借鑒和啟示：立足本單位實際、廣泛發(fā)動全員參與，形成上下認(rèn)同的考核標(biāo)準(zhǔn)，讓員工成為考核的主體，考核操作簡單明了，任何單位或企業(yè)都可以譜寫管理創(chuàng)新篇章。

商振保先生的文章《讓績效考核從模糊走向清晰》即將在《中國稅務(wù)》上發(fā)表，筆者在祝賀之余，也希望分享給企業(yè)朋友，在征得商先生同意之后，筆者轉(zhuǎn)發(fā)此文，以饗讀者。

讓考核從模糊走向清晰

——新疆博樂市國稅局如何讓績效考核在組織中起效

【內(nèi)容摘要】為何政府口頭上注重實效，卻獎勵了那些專會做表面文章之人？為何政府強(qiáng)調(diào)考核要以績?yōu)橹鳎瑓s往往憑主觀印象評價成員？為何政府掀起“效能風(fēng)暴”,“風(fēng)暴”之后，一些人“出勤不出工、出工不出力、出力不出效”低效依然？答案是政府缺失一副管理的透鏡——恰當(dāng)?shù)目己?。博樂市國稅?009年大膽嘗試績效考核，特別是在以部門對成員的考核為突破口，將考核理論上的復(fù)雜,轉(zhuǎn)化為系統(tǒng)化、流程化、標(biāo)準(zhǔn)化、簡單化和工具化的可執(zhí)行操作,找到了恰當(dāng)?shù)目己?，那就是對被考核者來說的：看清真實面目，給出客觀評價，實現(xiàn)多勞多得；成功的讓機(jī)關(guān)效能發(fā)生了可喜的變化。好人不一定有好報，但好報一定造就好人，建立績效考核機(jī)制，就是創(chuàng)造產(chǎn)生好人的土壤，從這個意義上來說，創(chuàng)新來自于最具體驗感的基層草根，而不是高高在上的管理者。

【關(guān)鍵詞】績效考核；問題；研發(fā)；收獲；建議。

為何政府口頭上注重實效，卻獎勵了那些專會做表面文章之人？為何政府強(qiáng)調(diào)考核要以績?yōu)橹?，卻往往憑主觀印象評價成員？為何政府掀起“效能風(fēng)暴”,“風(fēng)暴”之后，一些人“出勤不出工、出工不出力、出力不出效”低效依然？答案是政府缺失一副管理的透鏡——恰當(dāng)?shù)目己?。美國?dāng)代績效考評專家迪恩·斯彼德在《績效考評革命》中指出：恰當(dāng)?shù)目己耍〉淖兓记逦梢?。那么，對一個組織來說，什么才是恰當(dāng)?shù)目己?？博樂市國稅局以部門對成員考核為突破口，通過的實踐與實戰(zhàn)得出：看清真實面目，給出客觀評價，實現(xiàn)多勞多得。

一、考核存在的問題

盡管國稅系統(tǒng)的考核歷經(jīng)二十多年，無效考核、模糊考核，甚至負(fù)效應(yīng)考核時有發(fā)生。比如：不干的分高，干的分低；多干多錯，少干少錯，不干不錯。主要表現(xiàn)形式如下：

（一）考核扣分，方向“跑偏”。各級政府部門考核其實就扣分，如新疆國稅所有被考核者以1000分為基本分，不達(dá)目標(biāo)要求就相應(yīng)扣分。這種以完美假設(shè)為前提的考核，直接導(dǎo)致三個結(jié)果：不干一定得分，干了可能扣分；干的越多扣的越多，干的越少扣的越少；把抓“壞蛋”當(dāng)成考核目的，差錯決定結(jié)果，差錯決定成績，差錯決定排名。

（二）考核成員，成為盲點。考核分三級，即上級對本級考核，本級對部門考核，部門對成員考核。一般來說，針對不同對象，考核的方式、方法和指標(biāo)也會有很大差別。然而，現(xiàn)實中對成員一般照搬照抄對組織的考核，甚至不考。

（三）考核方向，本末倒置?！豆珓?wù)員法》規(guī)定對公務(wù)員要全面考核“德能勤績廉”，重點考核工作實績?！暗履芮诹笔且?，“績”是果；“德能勤廉”做的是與否，主要通過“績”來檢驗；由于“德能勤廉”難以量化,績又不好把握,于是測評虛的當(dāng)主考,扣點實的做副考。

（四）考核雖有，徒有其表。不考不行，考了無果，考核只是為了安撫上級，這樣的結(jié)果，如果再與評先、評優(yōu)、獎勵等直接掛鉤，必然出現(xiàn)負(fù)效應(yīng)。于是應(yīng)付考核、被動考核、消極考核、機(jī)械考核，甚至放棄考核，最后權(quán)力干預(yù)成了不得不用的手段。

綜上所述，當(dāng)前績效考核似乎的問題是扣分，是打鉤打叉，是重點不在實績，特別是不針對成員。其實質(zhì)是理念上走錯了方向，技術(shù)上拿錯了工具，操作上拾錯了“寶貝”。因此，對績效認(rèn)知上的錯誤，導(dǎo)致在錯誤的地方永遠(yuǎn)找不到正確的答案。

二、考核研發(fā)的“七步”

博樂市國稅局07年開始對績效考核進(jìn)行研究，09年10月對成員實行“加分為主，減分為輔”考核，對部門實行的KPI百分比考核，終在該局“七步”成詩！

第一步，解決“干什么”的問題——確定考核指標(biāo)。對成員來說干什么就考什么，對部門來說重視什么就考什么。09年１月份開始，將各部門崗位和崗位下的工作事項逐一梳理，共列出工作崗位42個，列明工作事項1163個，明確了各崗位職責(zé)下具體都有哪些“活”，確定了對各部門考核的關(guān)鍵指標(biāo)。

第二步，解決“怎么干”的問題——《工作標(biāo)準(zhǔn)說明書》。企業(yè)管理實戰(zhàn)專家張國祥說：“流程到位，傻瓜都會，流程是能將說變成做的唯一途徑?！睂λ锌己酥笜?biāo)弄清流程、確認(rèn)時限、劃分類型、固定分值，從而確立了上下認(rèn)同的考核標(biāo)準(zhǔn)。用時達(dá)5個多月，書寫完成43萬余字的縣市局《工作標(biāo)準(zhǔn)說明書》。

第三步，解決“干得怎么樣”的問題——《考核指標(biāo)分值確定辦法》。分值按考核指標(biāo)的重要程度、耗時程度、風(fēng)險程度、難易程度、辛苦程度、頻繁程度和稀缺程度七個原則，結(jié)合十個工作類型設(shè)定了分值區(qū)域，確定了考核指標(biāo)分值，從而完成考核指標(biāo)最關(guān)鍵的量化。

第四步，解決“干了什么”的問題——《考核申報表》。次月3日前被考核者根據(jù)《工作標(biāo)準(zhǔn)說明書》，只要在EXCEL《績效考核申報表》填報上月指標(biāo)完成量，績效也就自動生成完。由于操作方便簡單，讓成員成為考核的主體,為考核注入了強(qiáng)大的活力。

第五步，解決“出了錯怎么辦”的問題——《考核扣分辦法》。把過錯定性為過作為、慢作為、不作為、偽作為和亂作為五大類，統(tǒng)一扣分表格,統(tǒng)一扣分性質(zhì),統(tǒng)一扣分口徑，統(tǒng)一扣分標(biāo)準(zhǔn)。對過作為從輕；對慢作為略重；對不作為、偽作為和亂作為從重；劃分了過錯的直接責(zé)任人、主管科長和科長不同扣分額度。

第六步，解決績效“如何實現(xiàn)”的問題——考核流程。部門主管根據(jù)個人申報，結(jié)合實際，審核成員申報的真實性與準(zhǔn)確性；部門內(nèi)勤對成員匯總排隊，分配人均300元績效獎，人事科審核后并在網(wǎng)頁陽光公布。

第七步,解決“質(zhì)疑聲”的問題——績效答疑。考核必然涉及成員利益，他們的各類問題，管理者定期回答，這是管理者的義務(wù)，也是對成員的尊重。公開質(zhì)疑、網(wǎng)上回答、有效溝通和達(dá)成共識。目前已完成《績效答疑》30期，解答問題181條。

三、考核的收獲

由于“工作有記錄、過程可監(jiān)控，結(jié)果可核查，績效可考核”，規(guī)則面前人人平等，干多干少和干好干壞，在績效考核的透鏡下一目了然、水落石出。

（一）自我管理的能力強(qiáng)了。由于考核實行的是自我申報，自我收集資料，自我記錄日志，自我填報績效報表。月月排名、月月兌現(xiàn)、月月公開；主動反映工作實績成了一種必須行為，我的業(yè)績，我做主；要“掙分”，靠本領(lǐng)，有本領(lǐng)，靠學(xué)習(xí)。

（二）主動“找事”的人多了。“加分”體現(xiàn)的是從無到有，從有到優(yōu)，干什么得什么，干的多可能扣得也多，但得的也多，不干則一分沒有。只有多干、干好，才能多得分，才能使自己的排名靠前。于是主動工作、主動下戶，主動向納稅人打招呼的人多了。

（三）管理者有權(quán)威了。不積極、不主動和不負(fù)責(zé)曾是一些成員的自畫像，過去“不想干”、“不愿干”變成了現(xiàn)在“爭著干”、“搶著干”，甚至覺得上司給自己安排工作就是對自己的信任和照顧，于是心懷感激,油然而生；工作交辦順了，成員借口少了，科長有權(quán)威了。

（四）團(tuán)隊的面貌變了?？己擞缮衩刈兊猛该鳎^去考核的主體是領(lǐng)導(dǎo)，現(xiàn)在考核的主體是自己，人人會算，個個都懂。大家誤會少了，理解多了；懈怠少了，主動多了；冷漠少了，微笑多了；整體的精神面貌變了。

（五）積極的價值觀形成了。通過考核這個公開平臺，成員之間既是合作的同事關(guān)系，也是正常的競爭對手，一時的干好不算什么，只有持久的干好才會凸顯出來，能干能掙不是出風(fēng)頭，能干、想干、多干成了多數(shù)成員的主流價值觀。

（六）評先評優(yōu)有“標(biāo)尺”了。過去“表現(xiàn)怎么樣，領(lǐng)導(dǎo)說了算”；現(xiàn)在“表現(xiàn)怎么樣，自己說了算”。考核結(jié)果成了干部選拔、評先評優(yōu)、人才培養(yǎng)的重要依據(jù)。如成員評先評優(yōu)，績效排名要在本科成員中上，方能進(jìn)入候選人資格。

（七）廉政自律強(qiáng)化了。紀(jì)檢監(jiān)察人員通過對《工作標(biāo)準(zhǔn)說明書》學(xué)習(xí)，基本掌握了易出執(zhí)法風(fēng)險點的流程和操作，如稅額核定、納稅評估、行政處罰、公務(wù)采購和資產(chǎn)拍賣等風(fēng)險點，從而在這些關(guān)鍵環(huán)節(jié)會監(jiān)督、能監(jiān)督、愿監(jiān)督和敢監(jiān)督了。

（八）政令執(zhí)行暢通了。通過對過作為、慢作為、不作為、偽作為和亂作為的精準(zhǔn)定位，惡性過錯大幅減少。正如杰克·韋爾奇所說“成員不會做你要求的事，但一定會做你檢查和考核的事。”

(九)人員配備更合理了。哪個科室忙？哪個科室閑？過去如同霧里看花，沒人說的清楚。有了自行申報，就有了量化的比較，根據(jù)工作發(fā)生的頻率,就能做出誰忙誰閑的判斷。

管理的起點是考核，以考管人、以人干事，以事看德、以德論人。因此，考核是關(guān)鍵，但要想成功，必須在“三關(guān)”上有所突破：理念上理清思路、找對方向；技術(shù)上方法得當(dāng)、看清真相；操作上直接了當(dāng)、簡單明了。

四、考核推進(jìn)的建議

2009年10月10日記者胡軍采訪了北大縱橫資深管理專家胡學(xué)謙說：績效考核素有“世界級的管理難題”之稱，調(diào)查表明，外資企業(yè)90%有績效考核，其中70%感覺有效；而被調(diào)查的內(nèi)資企業(yè)只有70%有績效考核，但其中卻90%都感覺基本無效。

（一）推進(jìn)之前要學(xué)習(xí)?？冃Э己吮仨毷窃趰徫灰?guī)范、流程清晰、目標(biāo)明確的前提下才能推行。而考核指標(biāo)要一一設(shè)計，能量化的必須量化，不能量化的也要精細(xì)化。它是一門科學(xué)，需要知識、經(jīng)驗、悟性與現(xiàn)實的融會貫通。向有實戰(zhàn)經(jīng)驗的專家學(xué)習(xí)，向已經(jīng)成功的企業(yè)學(xué)習(xí)，在實戰(zhàn)中學(xué)習(xí)，理論聯(lián)系實際。沒有理論，就上升不到高度；沒有實戰(zhàn)，就挖掘不出成果。

（二）成員考核要強(qiáng)化。無論組織戰(zhàn)略多么宏大，部門指標(biāo)多么完備，成員都是最終的決定因素。如果不激活組織中最底層、最細(xì)小、最原始的細(xì)胞——成員考核，即使考核設(shè)制再完美、再精致，這樣的考核其實也就是披著考核外衣的偽考核。

（三）部分薪酬要績效。“排隊”與“分贓”是職業(yè)經(jīng)理人管理至勝的兩大法寶，“排隊”就是績效管理，“分贓”就是薪酬管理。新優(yōu)道的姚紹龍一針見血的指出：“只講文化，不講薪酬就是耍流氓。”績效與薪酬越粘合，對工作推動就越有力。獎勵指向哪，行為重點就在哪。

（四）試點成果要軟件。盡管該局用EXCEL表格就能將績效考核上下貫通、運行流暢。但是在這個大數(shù)據(jù)時代，傳統(tǒng)耗時費力的事在網(wǎng)上實時就能搞定,特別是通過軟件，能將好的理念、思路、方式、方法和制度形成長效的固化機(jī)制，形成真正意義上的實踐成果和理論成果。

真正的考核不僅是減法，還有加減乘除；不僅是避短，還要揚長；不僅是扣錢，更是發(fā)錢；不僅針對團(tuán)隊，更要針對成員；不僅要有壓力，更要有動力；不僅是抓“壞蛋”，更要樹榜樣！不僅是單贏，更要是共贏；不是少數(shù)得利，多數(shù)人吃虧，反而是多數(shù)人得利，少數(shù)人吃虧！

德魯克說：“一切管理都是績效管理，管理者最終管的是績效?！焙萌瞬灰欢ㄓ泻脠?，但好報一定造就好人，建立績效考核機(jī)制，就是創(chuàng)造產(chǎn)生好人的土壤。再好的想法，如果操作執(zhí)行繁重復(fù)雜,就難以落地生根。博樂市國稅局通過實戰(zhàn)和實踐的嘗試，將考核的復(fù)雜,變?yōu)橄到y(tǒng)化、流程化、標(biāo)準(zhǔn)化、簡單化和工具化的可執(zhí)行的操作,找到了恰當(dāng)?shù)目己?，并將考核清晰起來，實現(xiàn)了從理論到實踐，從企業(yè)到政府的華麗轉(zhuǎn)身。正如馮侖所說“創(chuàng)新來自于最有體驗感的基層草根，而不是高高在上的管理者?！?/p>

參考文獻(xiàn)：美國績效考評專家迪恩·斯彼德《績效考評革命》；張國祥《用流程解放管理者》、《企業(yè)規(guī)范化管理技術(shù)之績效考核技術(shù)》；姚紹龍的《績效解碼》；德魯克《卓有成效管理者》。

績效管理為何力不從心？

2014-4-4 來源：《才富》 作者：若海

績效管理是人力資源中的重要一環(huán)，在人力資源領(lǐng)域已經(jīng)成為了明星詞匯，也在潛移默化中成為企業(yè)等級的一個重要標(biāo)志?？冃ВU釋了一個企業(yè)生存的來源——有績效、有產(chǎn)出、有盈利，所以績效管理是企業(yè)更好生存的關(guān)鍵點。但各企業(yè)是否真的能Hold住績效管理，發(fā)揮績效推手作用，帶動公司戰(zhàn)略發(fā)展的神奇效果呢？讓我們用案例來說明。

案例：績效管理為何力不從心？

中部某大型企業(yè)隨著規(guī)模擴(kuò)大、業(yè)務(wù)增長，為了激勵員工而從外部引進(jìn)績效管理，通過公司高層和人力資源管理部的全力助推，在集團(tuán)內(nèi)部成立績效管理小組，搭建績效考核機(jī)制?？己诉^程如下：月初由員工做該月的工作計劃，并得到上級確認(rèn)，月末首先進(jìn)行自評，然后由上級進(jìn)行評分，最后匯總到人力資源部，由績效管理小組制定各等級的評定標(biāo)準(zhǔn)，根據(jù)自評與上級評進(jìn)行等級劃分，共包括“A、B、C、D”四個等級，A級員工將獲得工資的10%作為獎金，B級、C級員工不獎不罰，D級員工將扣除工資的5%作為懲罰。通過幾年的推行，績效考核機(jī)制在公司已經(jīng)固化，這種考核形式也已經(jīng)成了慣性，剛開始各部門的員工對績效考核的結(jié)果很在乎，人人爭當(dāng)A級員工，員工工作的積極性越來越高，工作也更加高質(zhì)高效地完成。

但是一年后，這種考核方式暴露出一些弊端。員工在月初做績效考核時將各自的表單寫得滿滿的，希望領(lǐng)導(dǎo)看到自己沒有功勞也有“苦勞”，能打個高分。這樣一來，考核過程中免不了人情分。而績效管理小組由于繁重的工作量，不再那么嚴(yán)格地執(zhí)行績效評定標(biāo)準(zhǔn)，出現(xiàn)拍腦袋執(zhí)行的情況。

診斷：究竟哪個環(huán)節(jié)出了問題？

該公司的績效管理體系能堅持兩年實屬不易，雖然也發(fā)揮了不少作用，但不得不說該企業(yè)績效考核管理制度還有很大的改善空間。具體分析該企業(yè)績效管理主要存在以下病根：

1、考核內(nèi)容沒有突出重點

大家都知道績效考核需要指標(biāo)，而且是KPI指標(biāo)，但是該企業(yè)績效文化使員工將考核內(nèi)容堆砌，一一羅列，而不是根據(jù)公司目標(biāo)層層分解下達(dá)的指標(biāo)和重點工作計劃來執(zhí)行?？冃Э己酥皇强己岁P(guān)鍵指標(biāo)和重點工作，其他的日常工作只是輔助關(guān)鍵指標(biāo)和重點工作目標(biāo)達(dá)成的過程，不應(yīng)該列入考核表中。

2、考核過程中沒有重視溝通

如果用一句話來定義績效管理，非常簡單，績效管理是“上下級之間持續(xù)進(jìn)行的對話過程”。下級與上級在制定績效計劃時需要溝通，以達(dá)成一致的考核內(nèi)容與評價標(biāo)準(zhǔn)；在計劃實施過程中需要溝通，以關(guān)注績效計劃的進(jìn)度與員工的想法，幫助員工成長，建立工作默契；在績效考核時需要溝通，雙方對該月績效達(dá)成情況進(jìn)行檢視，保證雙方評價客觀公正。

3、員工的績效由“局外人”來定論，實施不當(dāng)

員工績效考核結(jié)果由人力資源部來定奪，而來自各部門成員的績效考核小組為了給每位員工公平公正地評級，需對每位員工的績效考核數(shù)據(jù)進(jìn)行復(fù)查，并計算最后成績。但是由于跨部門的不了解，或有些工作內(nèi)容無法量化評估，或缺乏可參考的數(shù)據(jù)??這時候就只能是考核小組根據(jù)員工的自評與上級評分來判斷，帶有很大的主觀性和偏差。實際上，HR在這個過程中應(yīng)該充當(dāng)?shù)谌絽f(xié)助的角色，而不是拍案定論的法官。

(續(xù)致信網(wǎng)上一頁內(nèi)容)

4、績效管理小組定位錯誤

該企業(yè)人力資源部和其他部門的角色存在沖突，該企業(yè)認(rèn)為績效管理是人力資源部門的事情，各部門只需期初填寫考核表格，期末填寫完成情況，剩下的工作都是人力資源部門的事情，人力資源則需閉門孤軍奮戰(zhàn)，完成其余所有事情。事實上，人力資源管理者是企業(yè)人才戰(zhàn)略開發(fā)與實施的推進(jìn)者，是各部門的合作伙伴，不是人才戰(zhàn)略機(jī)制的執(zhí)行者。

5、忽略績效文化建設(shè)的重要性

由于企業(yè)人力資源管理水平有限，大部分時間花在瑣碎的事務(wù)性工作上，沒有精力也沒有能力進(jìn)行員工培訓(xùn)、績效管理、薪酬設(shè)計這些增值業(yè)務(wù)上?？冃Э己说慕Y(jié)果也只是為了“獎優(yōu)罰差”，“趕著”員工把工作做好。至此，績效考核只是一個空殼，沒有發(fā)揮實質(zhì)性的作用。

方法：搭建與戰(zhàn)略管理、組織管理、員工成長結(jié)合的績效管理體系

那么，到底怎么樣做績效才是既讓公司滿意，又讓員工樂意接受的呢？

拒絕空降和泛濫、指標(biāo)來源需有據(jù)可尋

據(jù)以上情況分析，該企業(yè)績效考核的內(nèi)容太過隨意，真正的績效管理體系的搭建通常需要以下幾個環(huán)節(jié)：

第一環(huán)節(jié)，組織梳理，為績效考核奠定框架基礎(chǔ)。在實施績效管理之前，企業(yè)首先要對公司的組織結(jié)構(gòu)、部門職責(zé)、崗位設(shè)置和崗位職責(zé)進(jìn)行梳理。組織中的“職責(zé)空白、管理匯報關(guān)系混亂”等現(xiàn)象是制約績效管理的關(guān)鍵。該企業(yè)讓HR作為考核人，既忽略了其他各職能部門的管理者，又容易出現(xiàn)員工間工作重疊或職責(zé)空白。若只是為了“管”員工而考核，就不能使組織效能更優(yōu)。

第二環(huán)節(jié)，戰(zhàn)略梳理，層層分解，讓員工明確個人對公司戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成的貢獻(xiàn)點。企業(yè)未來1-3年要往哪個方向發(fā)展？要達(dá)成什么目標(biāo)？要在哪幾個方面做到差異化？在哪些方面形成獨具特色的競爭力？這是企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，也是指導(dǎo)績效管理工作、制定考核指標(biāo)的指南針。該企業(yè)考核的是員工日常的工作項，沒有融入到企業(yè)戰(zhàn)略和運營體系當(dāng)中，也沒有和員工職業(yè)發(fā)展結(jié)合起來。最終，員工不明確個人努力的價值，沒有與公司榮辱與共的融合感，也無法促進(jìn)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。

第三個環(huán)節(jié)，績效考核指標(biāo)梳理。所謂關(guān)鍵績效指標(biāo)，一定是與戰(zhàn)略落地、企業(yè)運營和員工成長緊密結(jié)合的，要做到關(guān)注重點，不能像該企業(yè)一樣，眉毛胡子一把抓。通過提取關(guān)鍵績效考核指標(biāo)，形成考核表，員工在工作中則更有目標(biāo)性。甚至員工在填寫考核表時，還可標(biāo)記出1~2項否決性指標(biāo)，作為后續(xù)考核評優(yōu)的必要條件，這樣更能保證關(guān)鍵績效指標(biāo)的有效達(dá)成。

動態(tài)過程，效果更佳

前面三步僅解決了考核指標(biāo)來自哪里，考核指標(biāo)是什么等問題，后續(xù)大量工作需要績效互動來完成?？冃Щ邮强冃?zhí)行的核心環(huán)節(jié)，是指上級和下屬針對如何完成績效考核指標(biāo)所進(jìn)行的持續(xù)溝通，目的是幫助下屬進(jìn)一步理解考核指標(biāo)的內(nèi)涵，理解考核指標(biāo)與公司戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)系，理解考核指標(biāo)與工作職責(zé)履行的關(guān)系，幫助員工梳理工作思路、形成工作計劃、提供工作方法和工具、協(xié)調(diào)資源、提供支持，幫助員工把思想和行為逐漸調(diào)整到績效考核的導(dǎo)向上來。

績效互動不僅是體現(xiàn)在績效執(zhí)行的過程中，在考核周期末，管理者還要與員工進(jìn)行績效面談?？冃嬲勈请p方一次正式的面談機(jī)會，在績效面談會上，雙方對員工過去一個周期的績效進(jìn)行充分的溝通，對員工的優(yōu)點、不足和改進(jìn)措施達(dá)成共識。

績效面談的關(guān)鍵在于雙方的投入程度、開誠布公的心態(tài)以及上級關(guān)心下屬的態(tài)度。

對于該企業(yè)，績效面談是一個新的環(huán)節(jié)，剛開始，可通過人力資源管理者在旁協(xié)助，告知績效面談的關(guān)鍵點與面談內(nèi)容，逐步養(yǎng)成各部門主動開展績效面談的習(xí)慣。

規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)，放手執(zhí)行，更能皆大歡喜

對績效的考核環(huán)節(jié)，人力資源管理者需要制定清晰的績效考核標(biāo)準(zhǔn)，制定評價維度，每個等級有明確的說明，這樣不管是人力資源管理者來考評還是各部門管理者來考評，都能更加客觀公正。此外，對于考核評優(yōu)，也應(yīng)設(shè)置不同的等級，針對不同員工工作內(nèi)容的多少、難易程度，其評優(yōu)的定位是不一樣的，應(yīng)有所區(qū)分。

此外，對考核人的鑒定，應(yīng)該是最了解員工工作的人去考核，毋庸置疑應(yīng)該是各位員工的直屬領(lǐng)導(dǎo)，這樣為員工與上級的績效互動創(chuàng)造機(jī)會。人力資源管理者保證各部門管理者的考核權(quán)力，管理者才更愿意配合執(zhí)行績效考核，人力資源管理者在匯總考核數(shù)據(jù)時進(jìn)行數(shù)據(jù)審核，為考核的公平公正性增添一層保障，員工更能接受考核結(jié)果，這樣不僅各部門的工作量減少，且皆大歡喜，何樂而不為呢？

結(jié)果應(yīng)用需創(chuàng)新，激勵才能更到位

目標(biāo)和激勵一定是關(guān)聯(lián)的，有什么樣的目標(biāo)就要有什么樣的激勵。而績效的激勵形式不僅僅體現(xiàn)在赤裸裸的薪資上，貨幣獎金或懲罰是具有“胡蘿卜+大棒”的效果，但是并不具有持久性，獲得正激勵的會很開心，獲得負(fù)激勵的不僅僅是不開心，很可能帶來工作的負(fù)面影響。此外，有獎金后，員工會希望有更大的獎勵。否則獎金的吸引力會慢慢減弱，因此，績效考核的激勵形式需要創(chuàng)新。

該企業(yè)可以通過創(chuàng)新評優(yōu)的獎勵，如公費旅游、公司特色的產(chǎn)品、深造學(xué)習(xí)的機(jī)會、晉升調(diào)薪、評獎評優(yōu)等來激勵優(yōu)秀員工。對獲得差評的員工，重點不是在懲罰上，而是幫助其提高。對這部分員工，先進(jìn)行限期提升：通過制定針對性的發(fā)展計劃、開發(fā)培訓(xùn)為員工創(chuàng)造提升的機(jī)會。后期若無提高，可實行末位淘汰的機(jī)制。

總之，績效管理是戰(zhàn)略、組織、人的完美結(jié)合，不和戰(zhàn)略管理、組織管理、員工成長結(jié)合的績效管理沒有價值，為了“管”人而設(shè)置的績效考核會大失民心，最終會被企業(yè)高層拋棄，回到起點從頭做起。雖然，目前還很難找到一個放之四海而皆準(zhǔn)的績效管理體系，但以上四個方面作為績效管理體系的主線，只有遵循以上的原則，企業(yè)才能輕松做績效，讓組織和員工一起成長。

第五篇：績效管理

企業(yè)的經(jīng)營管理說到底是資源的爭奪、重新組織和利用。在知識經(jīng)濟(jì)的時代，在企業(yè)的眾多資源中，人作為資源的一種，其重要性越來越引起重視，任何企業(yè)的發(fā)展都離不開優(yōu)秀的人力資源和人力資源的有效配置。如何為企業(yè)尋找合適的人才、留住人才、發(fā)展人才、為組織保持強(qiáng)勁的生命力和競爭力提供最佳的人力支持就是現(xiàn)代人力資源管理的全部內(nèi)容。

而績效管理（Performance management），作為人力資源管理的核心部分，其目的就是基于企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，通過員工與經(jīng)理人持續(xù)、動態(tài)的溝通，明確員工的工作任務(wù)及績效目標(biāo)，并確定對員工工作結(jié)果的衡量辦法，在過程中影響員工的行為，從而實現(xiàn)公司的目標(biāo)，并使員工得到發(fā)展。

績效管理的思想和方法正在被世界范圍內(nèi)眾多的公司所采用，也被越來越多的中國企業(yè)家所重視。實踐證明，績效管理無論在其內(nèi)容上還是在意義上都遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了以前我們常說的績效評價?？冃гu價僅是對員工工作結(jié)果的考核，是相對孤立的、靜態(tài)的和平面的；而績效管理則是聯(lián)系的、發(fā)展的、全面的，強(qiáng)調(diào)對整個人才使用過程的監(jiān)控，是企業(yè)戰(zhàn)略管理的一個重要構(gòu)成要素。

具體來說，績效管理通常包括如下環(huán)節(jié)：

1．根據(jù)企業(yè)確立的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，通過目標(biāo)分解、逐層落實的方法，將企業(yè)的中長期目標(biāo)分割成若干短期目標(biāo)，并明確到各部門及每一個員工，從而訂立相應(yīng)的績效考評指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)。

2．以設(shè)定的各類績效考評指標(biāo)為指導(dǎo)，進(jìn)行人力資源的招聘、評估和日?？荚u等工作。了解員工的實際能力、具備潛能，對照已設(shè)定的目標(biāo)，定期檢查目標(biāo)完成的進(jìn)度。

3．根據(jù)考評的結(jié)果分析為什么會有這樣的結(jié)果，反饋信息給員工本人，并采取相應(yīng)的措施，包括：獎勵、懲戒、培訓(xùn)、指導(dǎo)、崗位調(diào)整、改善工作環(huán)境、調(diào)整目標(biāo)等以確保下一階段企業(yè)有更好的表現(xiàn)。

從績效管理的具體實施環(huán)節(jié)，我們可以看出，如何將企業(yè)的整體戰(zhàn)略目標(biāo)拆分成一個個具體的、能付諸實際操作的、易于評估的考核指標(biāo)，是整個績效管理的重點，也是績效管理是否有效的關(guān)鍵。由此，平衡記分卡（the Balanced Score Card，簡稱BSC）應(yīng)運而生，并在世界范圍內(nèi)被廣泛談?wù)摵蛻?yīng)用。

平衡記分卡中的目標(biāo)和評估指標(biāo)均來源于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，它的優(yōu)點是強(qiáng)調(diào)了績效管理與企業(yè)戰(zhàn)略之間的緊密關(guān)系，又提出了一套完整的具體指標(biāo)框架體系。平衡記分卡從四個角度審視自身業(yè)績：學(xué)習(xí)與成長、內(nèi)部經(jīng)營過程、客戶價值、財務(wù)。這四個方面的指標(biāo)互相間存在深層的內(nèi)在關(guān)系，即：學(xué)習(xí)與成長解決企業(yè)長期生命力的問題，是提高企業(yè)內(nèi)部運作管理能力的基礎(chǔ)；企業(yè)通過管理能力的提高為客戶提供更大的價值；客戶的滿意導(dǎo)致企業(yè)良好的財務(wù)效益。

同時平衡記分卡的每項內(nèi)容又可細(xì)化成眾多具體指標(biāo)來進(jìn)行詳細(xì)分析和考核。比如：（1）在學(xué)習(xí)和成長方面：主要考察企業(yè)為實現(xiàn)長期的戰(zhàn)略目標(biāo)而具備的能力，包括對企業(yè)拓展能力，員工的能力、信息系統(tǒng)等方面的衡量。（2）在業(yè)務(wù)流程方面：重視的不是單純的對原有經(jīng)營流程的改善，而是以客戶和股東的要求為起點、滿足客戶和股東要求為重點的全新的內(nèi)部經(jīng)營過程。諸如產(chǎn)品質(zhì)量、專業(yè)技術(shù)含金量、生產(chǎn)率、新產(chǎn)品開發(fā)和客戶滿意度方面的改進(jìn)只有轉(zhuǎn)化為銷售額的增加、經(jīng)營費用的減少和資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率的提高，才能為組織帶來利益。

3）在客戶方面：確認(rèn)企業(yè)將要參與競爭的客戶和市場狀況，將目標(biāo)轉(zhuǎn)換成一組指標(biāo)，如市場份額、客戶留住率、客戶獲得率、客戶獲利水平等。（4）在財務(wù)方面：運用一系列財務(wù)指標(biāo)，并衡量戰(zhàn)略的實施和執(zhí)行是否在最終的經(jīng)營成果中體現(xiàn)出來。顯然，平衡記分卡的指標(biāo)設(shè)計不是一成不變的，經(jīng)理人可以根據(jù)企業(yè)的特性，所處市場環(huán)境等因素制定各自的指標(biāo)；相同地，在企業(yè)內(nèi)部還可以根據(jù)各個部門不同的運作特點，制定不同的平衡記分卡考核系統(tǒng)，即每位部門員工根據(jù)部門的目標(biāo)設(shè)定個人的記分卡?？傊胶庥浄挚ǖ哪康氖且屍髽I(yè)的每一位員工每天的行動都與企業(yè)的戰(zhàn)略掛鉤。

以平衡記分卡為基礎(chǔ)建立起來的企業(yè)績效管理系統(tǒng)，在實際運用中，還需要其他諸如獎勵激勵體系、內(nèi)部溝通評價體系的支持，才能真正發(fā)揮其作用。在激勵獎懲體系方面，隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，企業(yè)獎勵激勵的重點應(yīng)由外部激勵轉(zhuǎn)向內(nèi)部激勵，從短期激勵轉(zhuǎn)向長期激勵。傳統(tǒng)上，多數(shù)企業(yè)較注重外部激勵手段的運用，如職位、薪酬或待遇?，F(xiàn)代企業(yè)除對外部激勵手段的使用外，更多地開始關(guān)注如何進(jìn)行內(nèi)部的激勵，如滿足員工的成就感、尊重感以及實施員工持股計劃等長期激勵手段；同時在內(nèi)外、長期短期兩個方向上尋求平衡和激勵效果的最大化。在完善獎勵手段的同時，為保持并發(fā)展企業(yè)的競爭力，對績效低下的員工實施有效管理也是很重要的。目前很多企業(yè)正在嘗試的“末位淘汰機(jī)制”就是基于這樣的出發(fā)點。

此外，在績效管理的實施過程中，還必須重視內(nèi)部溝通的重要性。例如：在傳遞公司戰(zhàn)略目標(biāo)時，經(jīng)理人必須向員工闡明公司的經(jīng)營策略，取得員工的認(rèn)同；在制定績效計劃時，經(jīng)理人必須與員工達(dá)成共識，方能引導(dǎo)具體工作的開展；在進(jìn)行績效評估時，經(jīng)理人又必須就員工的工作實績進(jìn)行交流，達(dá)成一致，才能使員工信服。如此看來，暢通、有效的內(nèi)部溝通機(jī)制也是企業(yè)績效管理成功的不可或缺部分，溝通交流將貫穿于整個企業(yè)經(jīng)營的各個環(huán)節(jié)。去掉溝通就不是績效管理。

競爭永遠(yuǎn)是推動企業(yè)管理變革的原動力。在市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展的初期，大部分企業(yè)的成長，是源自于國內(nèi)消費市場的快速增長。隨著競爭的加劇，企業(yè)的成長將主要依靠一套科學(xué)的、追求實效的管理體系和制度所培育的獨特競爭力。而基于戰(zhàn)略的績效管理體系，無疑是一個最佳選擇。

上傳日期：2004-05-17

作者/轉(zhuǎn)載：付云