第一篇：企業(yè)專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員激勵(lì)研究

企業(yè)專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員的激勵(lì)研究

摘 要:文章闡述了企業(yè)專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員有效激勵(lì)的重要性,指出專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員工作的獨(dú)特性，并且基于內(nèi)容型激勵(lì)理論，根據(jù)其工作的特點(diǎn)探討了對(duì)專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員的激勵(lì)措施。得到了不僅要注重物質(zhì)激勵(lì)，更要注重精神激勵(lì)；不僅要賞罰分明，而且要按需激勵(lì)，才能實(shí)現(xiàn)有效激勵(lì)的結(jié)論。

關(guān)鍵詞:專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員，內(nèi)容型激勵(lì)理論，激勵(lì)措施

? The research of incentives to technical personnel Abstract:This paper described the importance of the incentives to technical personnel,and pointed out the specificities of technical personnel’s job.It also explored the incentive measures basing on their specificities.At last we concluded that we should pay attention on both material incentives and sipiritual incentives, be strict and fair in rewarding and punishing situations and motivated people basing on their needs ,so that we can make effective motivation come ture.Key words: coal-mining enterprise，safety culture 前沿

知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代, 以專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員為主體的人才團(tuán)隊(duì)在企業(yè)中所占比重有了大幅度提高, 其所發(fā)揮的作用也日益巨大。人力資源激勵(lì)是通過(guò)各種有效的激勵(lì)手段,激發(fā)人的需要、動(dòng)機(jī)、欲望,形成某一特定目標(biāo)并在追求這一目標(biāo)的過(guò)程中保持高昂的情緒和持續(xù)的積極狀態(tài),發(fā)揮潛力,達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)。激勵(lì)是通過(guò)滿(mǎn)足人的某種需求期望而實(shí)現(xiàn)的。實(shí)施正確的激勵(lì)機(jī)制是調(diào)動(dòng)專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員積極性、創(chuàng)造性, 挖掘他們巨大潛力的關(guān)鍵措施。只有從專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員的物質(zhì)與精神的需求出發(fā), 善于因人、因時(shí)、因事地實(shí)施激勵(lì)機(jī)制, 才能充分發(fā)掘他們的聰明才智, 進(jìn)而提高工作效率和創(chuàng)新水平。建立和完善對(duì)專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員培養(yǎng)使用的激勵(lì)機(jī)制, 是企業(yè)管理工作中一項(xiàng)非常緊迫而重要的工作。企業(yè)必須根據(jù)專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員自身的特點(diǎn)樹(shù)立全新的激勵(lì)機(jī)制, 來(lái)滿(mǎn)足專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員的需求、吸引人才、留住人才、激勵(lì)人才和保持保持企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

楊寒冰等[1] 闡述了企業(yè)人力資源開(kāi)發(fā)與管理的重要性,探討了專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員的激勵(lì)方法,指出通過(guò)完善的激勵(lì)措施留住人才,發(fā)揮人才的最大潛能。劉雪梅[2]指出我國(guó)正處在向高度工業(yè)化邁進(jìn)的道路上，企業(yè)的技術(shù)力量已成為各企業(yè)主要的核心競(jìng)爭(zhēng)力，企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)已演變成了技術(shù)人才爭(zhēng)奪戰(zhàn)，企業(yè)把薪酬作為吸引、留住技術(shù)人才的一個(gè)重要的酬碼。張立峰等[3]指出屈企業(yè)傳統(tǒng)的單一的管理職業(yè)通道在很大程度上阻礙了專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員的向上發(fā)展。專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員的特殊性

在現(xiàn)代企業(yè)中，專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員是一種具有特殊人力資本的勞動(dòng)者。這種特殊性 主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

1、培訓(xùn)費(fèi)用高。技術(shù)人員一般比普通工作人員需要更多的培訓(xùn)資本，現(xiàn)場(chǎng)講座等傳統(tǒng)的培訓(xùn)方式不能滿(mǎn)足培養(yǎng)技術(shù)人員的要求，必須要有實(shí)際操作，并且往往只能是一人對(duì)少許人進(jìn)行培訓(xùn)，否則就會(huì)影響培訓(xùn)效果。另外，技術(shù)的更新，往往又伴隨著新一輪的培訓(xùn)。

2、創(chuàng)造價(jià)值大。專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員往往可以通過(guò)改進(jìn)操作方法、設(shè)備或者工作流程來(lái)大幅度提高生產(chǎn)率，為企業(yè)節(jié)約生產(chǎn)成本，專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員的貢獻(xiàn)價(jià)值往往是普通工人的數(shù)倍甚至數(shù)十倍。

3、可替代性低。在傳統(tǒng)工業(yè)社會(huì)中由于技術(shù)水平的低下，所以勞動(dòng)力具有相當(dāng)?shù)目商娲?。而在現(xiàn)代信息社會(huì)中，很多專(zhuān)業(yè)技術(shù)為所在企業(yè)所特有，這些技術(shù)的特殊性和專(zhuān)有性很難在短時(shí)間內(nèi)找到可替代的專(zhuān)業(yè)人員。

4、工作的團(tuán)隊(duì)性。專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員的勞動(dòng)不同于簡(jiǎn)單勞動(dòng)，大多采用團(tuán)隊(duì)工作方式。優(yōu)秀的專(zhuān)業(yè)技術(shù)人才是這個(gè)工作團(tuán)隊(duì)的核心，一旦優(yōu)秀的人才流失，不僅僅會(huì)影響整個(gè)團(tuán)隊(duì)的工作進(jìn)程，還會(huì)對(duì)團(tuán)隊(duì)其他成員造成強(qiáng)烈的心理沖擊，最終導(dǎo)致人心渙散，甚至造成大批人才的流失。

5、業(yè)績(jī)難以量化。在現(xiàn)代企業(yè)中特別是高科技企業(yè)中，優(yōu)秀專(zhuān)業(yè)技術(shù)人才提供的是大量的創(chuàng)造性勞動(dòng)，這種創(chuàng)造性勞動(dòng)一般而言是難以有效監(jiān)督和衡量的。在巨大的研發(fā)風(fēng)險(xiǎn)和經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)面前，如果失敗了，很難判斷是由于外界客觀(guān)因素造成的，還是由于企業(yè)內(nèi)部人員主觀(guān)上不努力與不負(fù)責(zé)所造成的，業(yè)績(jī)往往要經(jīng)過(guò)很長(zhǎng)時(shí)間才能顯示出來(lái)，不易衡量。

4.流動(dòng)意愿強(qiáng)[3]。企業(yè)中最稀缺、最重要、最有價(jià)值的資源是表現(xiàn)在員工頭腦中的知識(shí)、技能和不斷創(chuàng)新的能力。這種無(wú)形資源是天然歸屬于員工本身的，是企業(yè)無(wú)法[2]控制的。由于企業(yè)技術(shù)的不斷創(chuàng)新和人才爭(zhēng)奪戰(zhàn)，使得專(zhuān)用性和稀缺性很強(qiáng)的人力資源呈現(xiàn)出很大的流動(dòng)性。綜上所述，專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員的激勵(lì)應(yīng)根據(jù)專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員的工作特點(diǎn)，結(jié)合激勵(lì)理論基礎(chǔ)和具有的職能，圍繞發(fā)揮專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員的能力，提高工作績(jī)效等內(nèi)容考慮激勵(lì)措施，才能達(dá)到穩(wěn)定和吸引專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員的目的。專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員激勵(lì)措施探討

內(nèi)容型激勵(lì)理論，是指針對(duì)激勵(lì)的原因與起激勵(lì)作用的因素的具體內(nèi)容進(jìn)行研究的理論。這種理論著眼于滿(mǎn)足人們需要的內(nèi)容，即：人們需要什么就滿(mǎn)足什么，從而激起人們的動(dòng)機(jī)。內(nèi)容性激勵(lì)理論重點(diǎn)研究激發(fā)動(dòng)機(jī)的誘因。主要包括馬斯洛的“需要層次論”、赫茨伯格的“雙因素論”和麥克萊蘭的“成就需要激勵(lì)理論”等。本文分別從三個(gè)內(nèi)容型激勵(lì)理論出發(fā)，對(duì)企業(yè)專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員激勵(lì)提出建議。

3.1 基于需要層次理論

馬斯洛于1943年初次提出了“需要層次”理論，他把人類(lèi)紛繁復(fù)雜的需要分為生理需要、安全需要、歸屬需要、尊重需要和自我實(shí)現(xiàn)需要五個(gè)層次。馬斯洛認(rèn)為，只有低層次的需要得到部分滿(mǎn)足以后，高層次的需要才有可能成為行為的重要決定因素；將七種基本需要分為高、低二級(jí)，其中生理需要、安全需要、社交需要屬于低級(jí)的需要，這些需要通過(guò)外部條件使人得到滿(mǎn)足。尊重需要、自我實(shí)現(xiàn)的需要是高級(jí)的需要，它們是從內(nèi)部使人得到滿(mǎn)足的。高層次的需要比低層次需要更有價(jià)值，通過(guò)滿(mǎn)足職工的高級(jí)需要來(lái)調(diào)動(dòng)其生產(chǎn)積極性，具有更穩(wěn)定，更持久的力量。

根據(jù)馬斯洛的需要層次理論和專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員的特殊性，提出如下激勵(lì)措施： 第一，強(qiáng)化物質(zhì)激勵(lì), 發(fā)揮薪酬作用。物質(zhì)激勵(lì)通常集中表現(xiàn)為薪資激勵(lì)。對(duì)于專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員特別是年輕專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員而言, 薪酬往往起很大的作用。要切實(shí)保障專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員的生活質(zhì)量，才能留住人才。

第二，企業(yè)要建立專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員體檢和休假制度，為專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員交納養(yǎng)老保險(xiǎn)等。關(guān)心廣大專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員的身心健康,企業(yè)每年為專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員安排一次體檢,并按有關(guān)規(guī)定安排其健康療養(yǎng)和休假。另外,對(duì)那些確實(shí)具有較強(qiáng)管理和組織能力的專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員,要及時(shí)選拔到各級(jí)技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)崗位上來(lái),關(guān)心他們的政治進(jìn)步,對(duì)有入黨要求的專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員,符合黨章規(guī)定的條件,應(yīng)重點(diǎn)發(fā)展。消除專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員的后顧之憂(yōu)，以留住專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員。

第三，加大專(zhuān)業(yè)技術(shù)人才培訓(xùn)力度，設(shè)立人才發(fā)展基金。利用各種渠道籌集資金設(shè)立人才發(fā)展基金,主要用于資助人才開(kāi)發(fā)、扶持高層次人才創(chuàng)業(yè)、資助尖端科研項(xiàng)目研究和優(yōu)秀人才繼續(xù)教育、解決高層次人才工作生活中的實(shí)際問(wèn)題。加大對(duì)專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員的培訓(xùn)力度,促使他們及時(shí)了解本領(lǐng)域的最新發(fā)展動(dòng)態(tài),更新知識(shí)結(jié)構(gòu),提高技術(shù)創(chuàng)新能力。

第四，設(shè)立“科技英才創(chuàng)新獎(jiǎng)”。對(duì)在本職崗位上做出突出貢獻(xiàn)、取得重大成果的優(yōu)秀科技人員,經(jīng)評(píng)選授予“英才獎(jiǎng)”。

第五，建立命名制度。對(duì)于在技術(shù)進(jìn)步、科研創(chuàng)新等方面有重大奉獻(xiàn)、重大突破,為企業(yè)改革發(fā)展做出重大貢獻(xiàn)的各級(jí)專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員,企業(yè)將以其本人姓名對(duì)其專(zhuān)有成果予以命名,頒發(fā)命名證書(shū),并廣泛宣傳,擴(kuò)大其知名度和影響力。

第六，完善崗位浮動(dòng)科技津貼制度。在生產(chǎn)主體和技術(shù)密集型單位的高技術(shù)崗位,增發(fā)崗位浮動(dòng)科技津貼。各級(jí)管理人員不享受該津貼。專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員被聘任到享受浮動(dòng)科技津貼崗位工作后,從聘任上崗之次月起享受崗位浮動(dòng)科技津貼。

3.2 基于雙因素理論

雙因素理論是由美國(guó)的行為科學(xué)家弗雷德里克·赫茨伯格提出來(lái)的。使職工感到滿(mǎn)意的都是屬于工作本身或工作內(nèi)容方面的；使職工感到不滿(mǎn)的，都是屬于工作環(huán)境或工作關(guān)系方面的。他把前者叫做激勵(lì)因素，后者叫做保健因素。當(dāng)這些因素惡化到人們認(rèn)為可以接受的水平以下時(shí)，就會(huì)產(chǎn)生對(duì)工作的不滿(mǎn)意。但是，當(dāng)人們認(rèn)為這些因素很好時(shí)，它只是消除了不滿(mǎn)意，并不會(huì)導(dǎo)致積極的態(tài)度。那些能帶來(lái)積極態(tài)度、滿(mǎn)意和激勵(lì)作用的因素就叫做“激勵(lì)因素”，這是那些能滿(mǎn)足個(gè)人自我實(shí)現(xiàn)需要的因素，包括：成就、賞識(shí)、挑戰(zhàn)性的工作、增加的工作責(zé)任，以及成長(zhǎng)和發(fā)展的機(jī)會(huì)。按照赫茨伯格的意見(jiàn)，管理當(dāng)局應(yīng)該認(rèn)識(shí)到保健因素是必需的，不過(guò)它一旦使不滿(mǎn)意中和以后，就不能產(chǎn)生更積極的效果。只有“激勵(lì)因素”才能使人們有更好的工作成績(jī)。

根據(jù)雙因素理論和專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員的特點(diǎn)，提出如下幾個(gè)激勵(lì)措施：

第一，為員工提高良好的工作環(huán)境，營(yíng)造良好的工作氛圍；獎(jiǎng)罰分明，獎(jiǎng)為主罰為輔。這樣才能防止不滿(mǎn)意因素的產(chǎn)生。

第二，4 實(shí)行目標(biāo)管理, 暢通激勵(lì)通道[4]。企業(yè)應(yīng)該給專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員制定具有一定挑戰(zhàn)性，但是可以實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。目標(biāo)管理的內(nèi)涵在于側(cè)重專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員工作的結(jié)果, 最終在所有個(gè)體目標(biāo)實(shí)現(xiàn)之后, 達(dá)到企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。即要求企業(yè)對(duì)于專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員的積極性與創(chuàng)造性、企業(yè)意識(shí)與道德品質(zhì)給予高度信任, 不必太多干預(yù)工作過(guò)程, 或者說(shuō)影響專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員在工作過(guò)程中的創(chuàng)造性、創(chuàng)新性, 以免束縛他們的創(chuàng)新精神。

3.3 基于成就需要激勵(lì)理論

麥克利蘭認(rèn)為，在人的生存需要基本得到滿(mǎn)足的前提下，成就需要、權(quán)利需要和親和需要是人的最主要的三種需要。有成就需要的人，對(duì)勝任和成功有強(qiáng)烈的要求，同樣，他們也擔(dān)心失敗，他們樂(lè)意甚至熱衷于接受挑戰(zhàn)，往往為自己樹(shù)立有一定難度而又不是高不可攀的目標(biāo)，他們敢于冒風(fēng)險(xiǎn)，又能以現(xiàn)實(shí)的態(tài)度對(duì)付冒險(xiǎn)。他們?cè)敢獬袚?dān)所作工作的個(gè)人責(zé)任，但對(duì)所從事的工作情況希望得到明確而又迅速的反饋。權(quán)利需要較強(qiáng)的人有責(zé)任感，愿意承擔(dān)需要的競(jìng)爭(zhēng)，并且能夠取得較高的社會(huì)地位的工作，喜歡追求和影響別人。具有歸屬和社交需要的人，通常從友愛(ài)、情誼、人際之間的社會(huì)交往中得到歡樂(lè)和滿(mǎn)足，并總是設(shè)法避免因被某個(gè)組織或社會(huì)團(tuán)體拒之門(mén)外而帶來(lái)的痛苦。

根據(jù)成就需要激勵(lì)理論和專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員的特點(diǎn)，提出如下幾個(gè)激勵(lì)措施： 第一，對(duì)于專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員要分析其的需要特點(diǎn)，有針對(duì)性的采取激勵(lì)措施。從而滿(mǎn)足有不同需要人的需求，達(dá)到更好的激勵(lì)目的。

第二，對(duì)于有成就需要的人，要論功行賞。再做出成就之后，即時(shí)給予表彰和獎(jiǎng)勵(lì)。正如上文所說(shuō)，對(duì)于有突出貢獻(xiàn)者，可以采用名字命名制。

第三，對(duì)于有權(quán)利需要者，要重視權(quán)利激勵(lì)，可以實(shí)行項(xiàng)目責(zé)任承包制。項(xiàng)目承包制就是首先引入競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制, 通過(guò)對(duì)比項(xiàng)目完成時(shí)間、所需費(fèi)用、產(chǎn)品成本等決定項(xiàng)目負(fù)責(zé)人, 再由項(xiàng)目負(fù)責(zé)人組織項(xiàng)目小組, 此項(xiàng)目小組成員可以組合采購(gòu)人員、生產(chǎn)人員, 也可以引入公司外的技術(shù)人員。總之, 只要完成項(xiàng)目, 方法不限。同時(shí), 對(duì)于項(xiàng)目負(fù)責(zé)人加大獎(jiǎng)懲力度, 以調(diào)動(dòng)其積極性。獎(jiǎng)勵(lì)的方法應(yīng)與項(xiàng)目相關(guān), 可采取產(chǎn)品提成制, 即項(xiàng)目變成產(chǎn)品后, 從產(chǎn)品的利潤(rùn)中提取某個(gè)百分點(diǎn)來(lái)進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì), 以加強(qiáng)開(kāi)發(fā)人員對(duì)輔助生產(chǎn)、完善產(chǎn)品性能的積極性。第四，對(duì)于有親和需要的人，可以安排其進(jìn)行協(xié)調(diào)性的工作。結(jié)論

企業(yè)中專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員與普通工人相比，具有培訓(xùn)費(fèi)用高、創(chuàng)造價(jià)值大、可替代性低、工作的團(tuán)隊(duì)性、業(yè)績(jī)難以量化、流動(dòng)意愿強(qiáng)等特點(diǎn)。企業(yè)必須根據(jù)專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員自身的特點(diǎn)樹(shù)立全新的激勵(lì)機(jī)制, 來(lái)滿(mǎn)足專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員的需求、吸引人才、留住人才、激勵(lì)人才和保持保持企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。不僅要注重物質(zhì)激勵(lì)，更要注重精神激勵(lì)；不僅要賞罰分明，而且要按需激勵(lì)；不僅要防止保健因素產(chǎn)生消極作用，更要注意讓激勵(lì)因素發(fā)揮積極作用；對(duì)有不同需要不同特點(diǎn)的人，安排不同的工作、采用不同的工作方法，最后實(shí)現(xiàn)“殊途同歸”。

參考文獻(xiàn)

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第二篇：房地產(chǎn)企業(yè)員工激勵(lì)研究

房地產(chǎn)企業(yè)員工激勵(lì)研究

摘要：在我國(guó)，房地產(chǎn)業(yè)還剛剛起步，歷史較短，要在復(fù)雜環(huán)境中駕馭自己的市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，求得經(jīng)濟(jì)效益的提高，必須在企業(yè)人力資源管理工作上，特別是員工激勵(lì)上下功夫。根據(jù)激勵(lì)的性質(zhì)不同，可把激勵(lì)分為四類(lèi)：成就激勵(lì)、能力激勵(lì)、環(huán)境激勵(lì)和物質(zhì)激勵(lì)。它們各有特點(diǎn)，如何有效的使用，使激勵(lì)達(dá)到最佳的效果，將是企業(yè)面臨的現(xiàn)實(shí)問(wèn)題

房地產(chǎn)業(yè)具有專(zhuān)業(yè)性強(qiáng)、風(fēng)險(xiǎn)大、投資額大、投資回收期長(zhǎng)、工作關(guān)系復(fù)雜等特點(diǎn)。這些特點(diǎn)決定了房地產(chǎn)從業(yè)人員必須要具有扎實(shí)的專(zhuān)業(yè)知識(shí)、良好的心理素質(zhì)、長(zhǎng)遠(yuǎn)的眼光及很強(qiáng)的綜合能力。人力資源是現(xiàn)代企業(yè)的戰(zhàn)略性資源，也是企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵的因素，而激勵(lì)是人力資源的重要內(nèi)容。

激勵(lì)，是指激發(fā)員工的工作動(dòng)機(jī)，也就是說(shuō)用各種有效的方法去調(diào)動(dòng)員工的工作積極性和創(chuàng)造性，使員工努力去完成組織的任務(wù)，實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。因此，企業(yè)實(shí)行激勵(lì)機(jī)制的最根本的目的是正確地誘導(dǎo)員工的工作動(dòng)機(jī)，使他們?cè)趯?shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的同時(shí)實(shí)現(xiàn)自身的需要，增加滿(mǎn)意度，從而使他們的積極性和創(chuàng)造性繼續(xù)保持和發(fā)揚(yáng)下去，為企業(yè)創(chuàng)造效益。

一、根據(jù)激勵(lì)的性質(zhì)不同，可以把激勵(lì)分為四類(lèi)，分別為成就激勵(lì)、能力激勵(lì)、環(huán)境激勵(lì)和物質(zhì)激勵(lì)。

1、成就激勵(lì)

隨著社會(huì)的發(fā)展，越來(lái)越多的人在選擇工作時(shí)已經(jīng)不僅僅是為了生存。特別是對(duì)知識(shí)型員工而言，工作更多的是為了獲得一種成就感。所以成就激勵(lì)是員工激勵(lì)中一類(lèi)非常重要的內(nèi)容。根據(jù)激勵(lì)作用不同，可以把成就激勵(lì)分為組織激勵(lì)、榜樣激勵(lì)、榮譽(yù)激勵(lì)、績(jī)效激勵(lì)、目標(biāo)激勵(lì)和理想激勵(lì)六個(gè)方面。

（1）組織激勵(lì)

在公司的組織制度上為員工參與管理提供方便，為每個(gè)崗位制定詳細(xì)的崗位職責(zé)和權(quán)利，讓員工參與到制定工作目標(biāo)的決策中來(lái)。在工作中，讓員工對(duì)自己的工作過(guò)程享有較大的決策權(quán)。這些都可以達(dá)到激勵(lì)的目的。

（2）榜樣激勵(lì)

管理者以身作則，認(rèn)真執(zhí)行公司的規(guī)章制度。同時(shí)將優(yōu)秀的員工樹(shù)立成榜樣，讓員工向他們學(xué)習(xí)。

（3）榮譽(yù)激勵(lì)

為工作成績(jī)突出的員工頒發(fā)榮譽(yù)稱(chēng)號(hào)，代表著公司對(duì)這些員工工作的認(rèn)可。讓員工知道自己工作成績(jī)得到肯定，更能激發(fā)他們工作的熱情。

（4）績(jī)效激勵(lì)

在績(jī)效考評(píng)工作結(jié)束后，讓員工知道自己的績(jī)效考評(píng)結(jié)果，有利于員工清醒的認(rèn)識(shí)自己。如果員工清楚公司對(duì)他工作的評(píng)價(jià)，就會(huì)對(duì)他產(chǎn)生激勵(lì)作用。

（5）目標(biāo)激勵(lì)

為員工設(shè)定一個(gè)經(jīng)過(guò)努力可以實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，這種做法可以激發(fā)員工的斗志，激勵(lì)他們更出色的完成工作。這種工作目標(biāo)挑戰(zhàn)如果能結(jié)合一些物質(zhì)激勵(lì)，效果會(huì)更好。

（6）理想激勵(lì)

每位員工都有自己的理想，如果他發(fā)現(xiàn)自己的工作是在為自己的理想而奮斗，就會(huì)煥發(fā)出無(wú)限的熱情。管理者應(yīng)該了解員工的理想，并努力將公司的目標(biāo)與員工的理想結(jié)合起來(lái)，實(shí)現(xiàn)公司和員工的共同發(fā)展。

2.能力激勵(lì)

為了讓自己將來(lái)生存的更好，每個(gè)人都有發(fā)展自己能力的需求。我們可以通過(guò)培訓(xùn)激勵(lì)和工作內(nèi)容激勵(lì)滿(mǎn)足員工這方面的需求。

（1）培訓(xùn)激勵(lì)

培訓(xùn)激勵(lì)對(duì)青年人尤為有效。通過(guò)培訓(xùn)，可以提高員工工作能力，為承擔(dān)更大的責(zé)任、更富挑戰(zhàn)性的工作及提升到更重要的崗位創(chuàng)造條件。

（2）工作內(nèi)容激勵(lì)

用工作本身來(lái)激勵(lì)員工是最有用的一種激勵(lì)方式。如果我們能讓員工干其最喜歡的工作，就會(huì)產(chǎn)生這種激勵(lì)效果。管理者應(yīng)該了解員工的興趣所在，讓其發(fā)揮各自的特長(zhǎng)，從而提高效率。另外，管理者還可以讓員工自主選擇自己喜歡的工作。通過(guò)這種方式安排的工作，工作效率也會(huì)大大的提高。

3、環(huán)境激勵(lì)

（1）規(guī)章制度環(huán)境激勵(lì)

公司良好的規(guī)章、制度等都可以對(duì)員工產(chǎn)生激勵(lì)。這些措施可以保證公司員工的公平性競(jìng)爭(zhēng)，而公平是員工的一種重要需要。如果員工認(rèn)為他在平等、公平的公司中工作，就會(huì)減少由于不公而產(chǎn)生的怨氣，提高工作效率。

（2）客觀(guān)環(huán)境激勵(lì)

公司的客觀(guān)環(huán)境，如辦公環(huán)境，辦公設(shè)備，環(huán)境衛(wèi)生等都可以影響員工的工作情緒。因此，為員工創(chuàng)造良好的工作環(huán)境，也能激發(fā)他們的工作熱情。

4、物質(zhì)激勵(lì)

物質(zhì)激勵(lì)的內(nèi)容包括工資獎(jiǎng)金和各種公共福利。它是一種最基本也是最直接的激勵(lì)手段，因?yàn)楂@得更多的物質(zhì)利益是多數(shù)員工的共同愿望，它決定著員工基本需要的滿(mǎn)足情況。同時(shí)，員工收入及居住條件的改善，也影響著其社會(huì)地位、社會(huì)交往，甚至學(xué)習(xí)、文化娛樂(lè)等精神需要的滿(mǎn)足情況。

二、房地產(chǎn)企業(yè)現(xiàn)狀1、1996年，全國(guó)共有房地產(chǎn)企業(yè)21269家，從業(yè)人員703808人；全國(guó)各地發(fā)展?fàn)顩r不一，廣東有開(kāi)發(fā)企業(yè)3931家，從業(yè)人員119124人，占全國(guó)的1/6強(qiáng)；而西藏僅2家企業(yè)，166人。從企業(yè)規(guī)模來(lái)看，大的開(kāi)發(fā)公司有千人左右，小的只有十幾人。普遍缺乏對(duì)人才的培養(yǎng)和選拔機(jī)制

2、目前，我國(guó)大多數(shù)房地產(chǎn)從業(yè)人員受性別、年齡、婚姻狀況、童年生活狀況等因素的影響，其人格特征較為內(nèi)向，個(gè)人主觀(guān)意識(shí)起決定作用，情緒穩(wěn)定性較差，房地產(chǎn)從業(yè)人員專(zhuān)業(yè)素質(zhì)較差，許多房

地產(chǎn)企業(yè)近幾年發(fā)展困難。

3、工作中，從業(yè)者普遍存在業(yè)務(wù)素質(zhì)不高，工作有一定的隨意性，人與人之間存在戒備心理，缺少民主氣氛和凝聚力，并且存在一定數(shù)量的違規(guī)操作現(xiàn)象。

4、受外界因素的影響，男性的成功比率高于女性；員工普遍缺乏競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)。

5、優(yōu)秀雇員的流失嚴(yán)重，直接影響到員工流失和員工滿(mǎn)意度的因素有工作本身、晉升機(jī)會(huì)、監(jiān)督者、同事、工資水平、福利、工資結(jié)構(gòu)、加薪等。普遍流向工作環(huán)境舒適、有成就感，工資水平、工資結(jié)構(gòu)和福利待遇較高，以及具有長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略目標(biāo)、能給員工提供晉升機(jī)會(huì)的公司。

三：房地產(chǎn)企業(yè)的現(xiàn)狀，與其現(xiàn)行的激勵(lì)機(jī)制不無(wú)關(guān)系，特別是入世后，面臨外資企業(yè)的激烈沖擊，如何更有效的使用并留住有用之才，加快自身的發(fā)展，是其面臨的核心問(wèn)題。

(1)當(dāng)前房地產(chǎn)企業(yè)中知識(shí)型領(lǐng)導(dǎo)為數(shù)不多。可通過(guò)對(duì)現(xiàn)有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層人力資源的發(fā)掘和培養(yǎng)，使一般的企業(yè)經(jīng)營(yíng)者上升為知識(shí)型領(lǐng)導(dǎo)。通過(guò)在職培訓(xùn)、脫產(chǎn)進(jìn)修等各種形式，學(xué)習(xí)各種所需的專(zhuān)業(yè)知識(shí)。讓他們加強(qiáng)實(shí)際鍛煉，不斷總結(jié)經(jīng)驗(yàn)。使之逐步成長(zhǎng)為知識(shí)型人才。

(2)房地產(chǎn)企業(yè)可對(duì)決策層員工實(shí)行目標(biāo)責(zé)任制。規(guī)定或項(xiàng)目利潤(rùn)指標(biāo)，完成指標(biāo)，有獎(jiǎng)；反之，則罰。這樣做既增加了他們的工作壓力，也增強(qiáng)了他們的活力。這種外在壓力轉(zhuǎn)化為內(nèi)在動(dòng)力，可成為激發(fā)他們活力的源泉。使他們?cè)趯?shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的同時(shí)也實(shí)現(xiàn)了自身需要，增加了滿(mǎn)意度。

(3)加強(qiáng)房地產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部的人際交往和情感交流，淡化人與人之間的戒備心理，形成穩(wěn)定、持久、完善的合作與工作群體。同時(shí)，發(fā)現(xiàn)并培養(yǎng)員工的工作能力，從員工的角度出發(fā)，更多的關(guān)注普通員工的工作和生活，幫助他們解決現(xiàn)實(shí)中遇到的困難，讓其安心為企業(yè)服務(wù)，留住員工的心。

(4)房地產(chǎn)企業(yè)可建立民主監(jiān)督和決策制度。實(shí)現(xiàn)“以理服人”和“以情感人”相結(jié)合的領(lǐng)導(dǎo)方式，提倡照章行事的工作作風(fēng)，尊重員工的地位、價(jià)值和尊嚴(yán)，加大對(duì)人力資本的投入，高度重視人力資源的開(kāi)發(fā)和利用。提高對(duì)員工的“人本管理”，以形成高素質(zhì)的積極性和決策機(jī)制。更好的激勵(lì)員工工作。

（5）提高房地產(chǎn)企業(yè)人員業(yè)務(wù)素質(zhì)，減少工作中的失誤。在選拔和培養(yǎng)人才時(shí)應(yīng)切實(shí)依據(jù)本企業(yè)的特點(diǎn)，適時(shí)、適度的掌握培養(yǎng)和選拔的范圍，除基礎(chǔ)的理論學(xué)習(xí)，應(yīng)以經(jīng)驗(yàn)學(xué)習(xí)為基礎(chǔ)，提倡向年長(zhǎng)人員學(xué)習(xí)。在人力資源配置過(guò)程中，既要與社會(huì)經(jīng)濟(jì)狀況和現(xiàn)實(shí)的生產(chǎn)力水平相適應(yīng)，又要與企業(yè)發(fā)展實(shí)際相一致。

(6)豐富現(xiàn)有的激勵(lì)手段，建立一個(gè)多維交叉的人員激勵(lì)體系，使物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)實(shí)現(xiàn)有機(jī)整合。即既要用工資、獎(jiǎng)金、津貼及 福利等物質(zhì)激勵(lì)手段，又要建立明確的組織目標(biāo)，特別是注重通過(guò)給予富有挑戰(zhàn)性的工作、鼓勵(lì)職工參與等精神激勵(lì)手段來(lái)激發(fā)員工的工作熱情和創(chuàng)造力。

(7)報(bào)酬方案和業(yè)績(jī)考核體系相聯(lián)系，保障和成功的實(shí)施激勵(lì)機(jī)制。創(chuàng)造有利于人才合理使用的基礎(chǔ)環(huán)境，引入擇優(yōu)上崗機(jī)制，實(shí)現(xiàn)人力資源的最佳配置；推進(jìn)工資分配制度的改格，完善和制定與勞動(dòng)技能和工作實(shí)效緊密掛鉤的考核分配體系。同時(shí)引入多維考核機(jī)制，不只以員工的工作績(jī)效來(lái)平定員工的工作能力。

(8)建立健全人才保障機(jī)制。許多人，特別是管理人員，不愿到某一企業(yè)去的原因中有一個(gè)共同點(diǎn)，那就是該企業(yè)沒(méi)有人才的保障機(jī)制。因此建立健全人才的保障機(jī)制，也是吸引并留住員工的有效激勵(lì)手段。

最后，市場(chǎng)是不斷變化的，激勵(lì)機(jī)制也在不斷變化，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人只有深入地進(jìn)行調(diào)查研究，不斷了解員工需要層次和需要結(jié)構(gòu)的變化趨勢(shì)，因時(shí)、因地、因人而有針對(duì)性地采取合適的激勵(lì)措施，加大執(zhí)行現(xiàn)行規(guī)定的力度才能收到好的效果。

第三篇：企業(yè)人力資源激勵(lì)理論與方法研究

企業(yè)人力資源激勵(lì)理論與方法研究

內(nèi)容摘要：激勵(lì)是現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理中的一項(xiàng)重要內(nèi)容，現(xiàn)代企業(yè)在管理中可通過(guò)激勵(lì)藝術(shù)的應(yīng)用，全面調(diào)動(dòng)員工的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，使員工更加努力地完成組織任務(wù)。因此，了解人力資源管理中激勵(lì)的作用、相關(guān)的激勵(lì)理論以及最充分有效地應(yīng)用激勵(lì)藝術(shù)對(duì)企業(yè)發(fā)展有著重要的現(xiàn)實(shí)意義。

關(guān)鍵詞: 現(xiàn)代企業(yè) 企業(yè)管理 激勵(lì)理論 激勵(lì)藝術(shù)

人力資源是現(xiàn)代企業(yè)的戰(zhàn)略性資源，現(xiàn)代企業(yè)的所有者和管理者都越來(lái)越認(rèn)識(shí)到人力資源對(duì)企業(yè)發(fā)展的重要促進(jìn)作用。當(dāng)前，現(xiàn)代企業(yè)加強(qiáng)對(duì)激勵(lì)理論及其應(yīng)用藝術(shù)的研究有著十分重要的意義。

一、現(xiàn)實(shí)意義

企業(yè)實(shí)行激勵(lì)的根本目的是鼓勵(lì)和激發(fā)員工的工作動(dòng)機(jī)，讓他們?cè)趯?shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的同時(shí)實(shí)現(xiàn)自身的需要，增加其滿(mǎn)意度，從而使他們繼續(xù)保持旺盛的工作熱情。在現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理中，對(duì)員工進(jìn)行有效激勵(lì)有著重要的現(xiàn)實(shí)作用。

1.激勵(lì)可以調(diào)動(dòng)企業(yè)員工的工作積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)服務(wù)。在企業(yè)人力資源管理中，激勵(lì)的重要任務(wù)就是讓員工全身心地投入到企業(yè)的各項(xiàng)工作中，充分發(fā)揮出自己的才華。行為學(xué)家通過(guò)大量的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，絕大多數(shù)企業(yè)在激發(fā)員工動(dòng)機(jī)方面都具有很大的潛力。美國(guó)的詹姆士發(fā)現(xiàn)，員工在受到充分激勵(lì)時(shí)，可發(fā)揮其能力的80%-90%，而在僅保住飯碗不被開(kāi)除的低水平激勵(lì)狀態(tài)，員工僅發(fā)揮其能力的20%-30%。我國(guó)很多企業(yè)勞動(dòng)生產(chǎn)率低，與不合理體制壓抑員工的積極性有很大關(guān)系。因此，企業(yè)要把這種不可估量的人力資源潛力充分發(fā)揮出來(lái)，就需要建立公正的激勵(lì)制度，合理地運(yùn)用激勵(lì)手段。

2.激勵(lì)可以增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力，能夠吸引、培養(yǎng)和留住企業(yè)所需的各種優(yōu)秀人才。人才是企業(yè)的生命與第一資源，世界上絕大多數(shù)成功企業(yè)都對(duì)此達(dá)成了共識(shí)。例如一些大型跨國(guó)公司的總裁直接講明這樣一種假設(shè)，即使把現(xiàn)有公司的一切全部毀掉，只要保留其現(xiàn)有人才隊(duì)伍，就可以很快再造一個(gè)世界第一流的企業(yè)。如何才能吸引和留住優(yōu)秀人才呢？這些企業(yè)主要是通過(guò)激勵(lì)手段來(lái)增加企業(yè)的凝聚力，激發(fā)員工的工作熱情，他們不僅用豐厚的工資、福利等物質(zhì)條件來(lái)留住員工，而且還通過(guò)各種管理職位、技術(shù)職位的快速提升來(lái)使能者得其所；不僅能使各類(lèi)員工得到不同的培訓(xùn)和發(fā)展機(jī)會(huì)，而且還用企業(yè)文化來(lái)感染全體員工，提高其對(duì)企業(yè)的向心力。

3.激勵(lì)制度和環(huán)境的創(chuàng)設(shè)，可提高員工的素質(zhì)，為實(shí)現(xiàn)企業(yè)自身的社會(huì)功能創(chuàng)造條件。企業(yè)是社會(huì)的重要組織，不僅擔(dān)負(fù)著一定生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的任務(wù)，完成滿(mǎn)足社會(huì)一定需要的職責(zé)，而且體現(xiàn)和推動(dòng)著社會(huì)的進(jìn)步，承擔(dān)著對(duì)其組織成員享有民主權(quán)利和健康發(fā)展權(quán)利的一種承諾。許多現(xiàn)代企業(yè)推行以人為本的管理理念，就是對(duì)這種社會(huì)職責(zé)的一種回應(yīng)。企業(yè)激勵(lì)作為一種全方位的系統(tǒng)激勵(lì)機(jī)制正是順應(yīng)了社會(huì)進(jìn)步的潮流，適應(yīng)人的多方面需要，使企業(yè)成為社會(huì)物質(zhì)文明、精神文明的重要組織載體。同時(shí)，激勵(lì)機(jī)制可控制和調(diào)節(jié)人的行為趨向，給學(xué)習(xí)和實(shí)踐帶來(lái)巨大的動(dòng)力，能夠不斷提高個(gè)人素質(zhì)。

二、理論指導(dǎo)

激勵(lì)是人力資源的重要內(nèi)容，其理論分為內(nèi)容型、過(guò)程型和行為改造型等。在人力資源管理中，激勵(lì)是指運(yùn)用各種有效方式去調(diào)動(dòng)員工的積極性和創(chuàng)造性，使員工努力去實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)?，F(xiàn)代企業(yè)應(yīng)用激勵(lì)普遍使用以下理論：

1.需要層次理論。馬斯洛將人的需要分成五個(gè)等級(jí)：生理需要，是個(gè)人生存的基本需要；安全需要，包括心理和物質(zhì)上的安全保障；社交需要，人需要友誼和群體的歸屬感，需要彼

此同情互助和贊許；尊重需要，包括要求受到別人的尊重和自己具有內(nèi)在的自尊心；自我實(shí)現(xiàn)需要，指通過(guò)自己的努力，實(shí)現(xiàn)自己對(duì)生活的期望，從而對(duì)生活和工作真正感到很有意義。該理論認(rèn)為，需要是人類(lèi)內(nèi)在的、天生的、下意識(shí)存在的，而且是按先后順序發(fā)展的，滿(mǎn)足了的需要不再是激勵(lì)因素。

2.雙因素理論。該理論由赫茨伯格提出。雙因素是指保健因素和激勵(lì)因素。保健因素具有維持人的積極性及工作現(xiàn)狀的作用，包括那些與工作本身無(wú)關(guān)而屬于外界工作環(huán)境的因素，如政策制度、領(lǐng)導(dǎo)能力、工資福利等，這些因素得到滿(mǎn)足只能消除員工的不滿(mǎn)意，但不能激發(fā)積極性。只有激勵(lì)因素才能起到激勵(lì)員工積極性的效果。在企業(yè)內(nèi)部，激勵(lì)因素是指與員工工作自身內(nèi)容相關(guān)的因素，如對(duì)工作的興趣、工作的挑戰(zhàn)性、員工發(fā)展的機(jī)會(huì)等。這些因素能激發(fā)起他們的成就感、責(zé)任感等積極感情，因而能增進(jìn)員工的滿(mǎn)意感，激勵(lì)他們努力工作。

3.期望理論。該理論由弗魯姆提出，認(rèn)為人們?cè)陬A(yù)期他們的行動(dòng)會(huì)給個(gè)人帶來(lái)既定的成果并且該成果對(duì)個(gè)人具有吸引力時(shí)，才會(huì)被吸引起來(lái)去做某些事情以達(dá)到組織設(shè)置的目標(biāo)，可表達(dá)為激勵(lì)力=效價(jià)*期望值。在企業(yè)中，激勵(lì)力是指調(diào)動(dòng)員工的積極性，激發(fā)他們的內(nèi)部潛力的強(qiáng)度；效價(jià)是指達(dá)成目標(biāo)后對(duì)于滿(mǎn)足員工個(gè)人需要其價(jià)值的大小；期望值是根據(jù)員工以往的經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行的主觀(guān)判斷，一定行為能導(dǎo)致某種結(jié)果

概率。

4.公平理論。該理論由行為教授亞當(dāng)斯提出，認(rèn)為一個(gè)人在自己因工作或做出成績(jī)而取得報(bào)酬后，并不是僅關(guān)心他所得到報(bào)酬的絕對(duì)量，而是通過(guò)相對(duì)于自己投入的報(bào)酬水平與相關(guān)他人的比較來(lái)判斷其所獲報(bào)酬是否公平或公正。主要著眼于全體的影響及員工個(gè)人對(duì)別人的感覺(jué)，強(qiáng)調(diào)的是員工的主觀(guān)感知，不是客觀(guān)的真實(shí)情況。在員工管理中公平是相對(duì)的，只能盡量準(zhǔn)確度量個(gè)人的績(jī)效，做到在客觀(guān)上讓多數(shù)員工認(rèn)為公平，而不可能做到讓每個(gè)員工主觀(guān)上都認(rèn)為公平。

5.強(qiáng)化理論。該理論由斯金納提出，也稱(chēng)為行為修正理論。企業(yè)員工為達(dá)到某種目的會(huì)采取一定的行為作用于環(huán)境。當(dāng)這種行為的后果對(duì)他有利時(shí)，這種行為就會(huì)在以后重復(fù)出現(xiàn)；不利時(shí)，這種行為就會(huì)減弱或消失。人們可以用這種正強(qiáng)化或負(fù)強(qiáng)化的辦法來(lái)影響行為的后果，從而不斷修正其行為。

三、基本方法

我們知道，只有用理論去指導(dǎo)實(shí)踐才會(huì)事半功倍，所以，現(xiàn)代企業(yè)在人力資源管理中必須注重結(jié)合理論對(duì)激勵(lì)應(yīng)用藝術(shù)進(jìn)行探討。

1.物質(zhì)激勵(lì)。物質(zhì)激勵(lì)是激勵(lì)的主要方法，也是目前我國(guó)現(xiàn)代企業(yè)內(nèi)部使用最為普遍的一種激勵(lì)方式。物質(zhì)需要是人類(lèi)的第一需要，是人們從事一切社會(huì)活動(dòng)的基本動(dòng)因。對(duì)于大多數(shù)企業(yè)員工來(lái)講，工作是其謀生及養(yǎng)家糊口的主要手段，提高員工工作積極性的最有效的方法就是增加經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬。報(bào)酬激勵(lì)是一種物質(zhì)激勵(lì)手段。企業(yè)人力資源管理部門(mén)對(duì)員工的積極行為予以表彰，用增強(qiáng)員工報(bào)酬的形式滿(mǎn)足員工的物質(zhì)要求，可刺激員工為努力實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)而盡心盡力。增加員工報(bào)酬有多種方式：提薪、發(fā)獎(jiǎng)金、改善福利水平或直接發(fā)放實(shí)物都可以增加員工的物質(zhì)利益。人對(duì)物質(zhì)的需要是無(wú)限的，物質(zhì)激勵(lì)永遠(yuǎn)是最基本的激勵(lì)方式。只是應(yīng)當(dāng)注意，報(bào)酬激勵(lì)的對(duì)象不同，激勵(lì)措施的力度也不一樣。同等水平的物質(zhì)報(bào)酬，對(duì)于低收入員工刺激更為明顯，而收入較高的員工對(duì)于微薄的報(bào)酬激勵(lì)程度很弱。相對(duì)于獎(jiǎng)金來(lái)說(shuō)，提薪的激勵(lì)效果要強(qiáng)一些，但提薪之后，員工的積極性會(huì)減退，獎(jiǎng)金則可以經(jīng)常發(fā)揮作用。該方法對(duì)應(yīng)于需要理論。

2.精神激勵(lì)。精神激勵(lì)是指企業(yè)支付給員工的不能量化的貨幣形式表現(xiàn)的各種激勵(lì)措施，包括給員工提供挑戰(zhàn)性的工作、恰當(dāng)?shù)纳鐣?huì)地位和彈性的工作時(shí)間等。精神激勵(lì)不需要投入太多的物質(zhì)和金錢(qián)，但效果卻很明顯。管理者可通過(guò)思想教育、灌輸價(jià)值觀(guān)念，倡導(dǎo)組織精神等，提高員工的思想覺(jué)悟，激發(fā)他們的工作熱情。常用的精神激勵(lì)方法有：⑴事業(yè)留人。留住員工的最好方法就是留住他的心，而留住人心的一個(gè)重要方式就是以事業(yè)留人。因此，企業(yè)要加強(qiáng)對(duì)員工的培養(yǎng)，給員工提供一個(gè)健康成長(zhǎng)的環(huán)境。⑵情感留人。情感是人類(lèi)重要的心理現(xiàn)象，一個(gè)好的工作與組織環(huán)境能夠讓員工盡情發(fā)揮。為了讓員工長(zhǎng)久留

下，企業(yè)就必須讓大家有一個(gè)共同追求的目標(biāo)，努力滿(mǎn)足員工內(nèi)心的需求。⑶尊重人格。現(xiàn)代企業(yè)只有真正落實(shí)“以人為本”的理念，真正體現(xiàn)對(duì)員工的尊重，才能贏(yíng)得員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)。因此，企業(yè)要善于營(yíng)造尊重人才的氛圍。在工作中，充分考慮員工的意愿，為員工搭建施展才華的舞臺(tái)；在教育中，采用民主方法，尊重和滿(mǎn)足員工的自尊心。

3.文化激勵(lì)。在企業(yè)人力資源管理中，企業(yè)的核心文化建設(shè)非常重要。企業(yè)文化是指企業(yè)在其長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中確定的、為其全體成員普遍并共同遵循的價(jià)值觀(guān)念和行為規(guī)范，它體現(xiàn)著企業(yè)的核心價(jià)值觀(guān)，是企業(yè)經(jīng)過(guò)長(zhǎng)期發(fā)展沉淀的精華，具有極大的感召力和凝聚力。企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂，是企業(yè)成員之間相互理解的產(chǎn)物，是企業(yè)制度、企業(yè)精神、企業(yè)道德規(guī)范和價(jià)值取向的總和。綜觀(guān)國(guó)內(nèi)外許多成功企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，這些企業(yè)都有自己富有特色的企業(yè)文化。微軟公司的文化強(qiáng)調(diào)智力、朝氣、辛勤工作、接近顧客、遠(yuǎn)見(jiàn)卓識(shí)和以比爾·蓋茨為榜樣的創(chuàng)新精神。我國(guó)濟(jì)南三聯(lián)集團(tuán)公司董事長(zhǎng)張繼升在總結(jié)其企業(yè)成功經(jīng)驗(yàn)時(shí)也指出：“文化力是能夠最持久、最頑強(qiáng)地發(fā)揮作用的力量，也是一種最終能夠制勝的力量。文化建設(shè)是一種強(qiáng)有力的紐帶，它能把不同經(jīng)歷、不同年齡、不同知識(shí)層次、有不同厲害關(guān)系的人組合在一起，為共同的目標(biāo)去努力工作。這種作用絕不是僅僅用金錢(qián)就能實(shí)現(xiàn)?！币虼耍訌?qiáng)企業(yè)文化建設(shè)是調(diào)動(dòng)員工積極性，提高企業(yè)效率和競(jìng)爭(zhēng)力的重要手段。

4.環(huán)境激勵(lì)。美國(guó)管理學(xué)家孔茨指出：“管理就是設(shè)計(jì)和保持一種良好的環(huán)境，使人在群體里高效率地完成既定目標(biāo)?！痹谄髽I(yè)人力資源管理中，高層領(lǐng)導(dǎo)者和管理者要善于構(gòu)建和創(chuàng)造良好的企業(yè)環(huán)境，加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)、外部環(huán)境建設(shè)，充分利用良好的環(huán)境對(duì)員工進(jìn)行激勵(lì)。企業(yè)不僅要形成良好的政策環(huán)境，而且還要積極創(chuàng)造良好的工作環(huán)境，如良好的辦公環(huán)境、和諧的人際關(guān)系等，努力營(yíng)造和諧的工作氛圍。當(dāng)今社會(huì)，隨著員工對(duì)社會(huì)保障意識(shí)和自我保護(hù)意識(shí)的逐步增強(qiáng)，企業(yè)要嚴(yán)格按照國(guó)家的文件規(guī)定和要求，為員工建立養(yǎng)老保險(xiǎn)、工資福利、醫(yī)療保健以及失業(yè)保險(xiǎn)等保障；在工作中注意加強(qiáng)對(duì)員工的安全

教育，及時(shí)配備工作所需的安全勞動(dòng)用品，努力改善員工的工作環(huán)境。只有切實(shí)解決員工的后顧之憂(yōu)，創(chuàng)立安全的工作環(huán)境，員工才能真正建立起安全感，才會(huì)全身心地投入到為企業(yè)服務(wù)中去。

5.團(tuán)隊(duì)激勵(lì)。樹(shù)立人力資源管理新觀(guān)念必須強(qiáng)調(diào)現(xiàn)代企業(yè)團(tuán)隊(duì)精神。團(tuán)隊(duì)激勵(lì)的內(nèi)容可包括：⑴提高團(tuán)隊(duì)成員的積極性；⑵加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)內(nèi)的信息交流，增加團(tuán)隊(duì)凝聚力；⑶非正式團(tuán)隊(duì)為完成組織目標(biāo)服務(wù)?，F(xiàn)在的社會(huì)越來(lái)越講求合作，因此，團(tuán)隊(duì)激勵(lì)值得我們關(guān)注，提倡團(tuán)隊(duì)合作是現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的一種必然趨勢(shì)。激勵(lì)政策方案的制定應(yīng)朝著有利于員工團(tuán)結(jié)的方向發(fā)展，要能夠促進(jìn)團(tuán)隊(duì)成員之間加強(qiáng)溝通與合作?，F(xiàn)代企業(yè)建設(shè)發(fā)展中必須要講求團(tuán)隊(duì)精神，講求合作。如果一個(gè)優(yōu)秀的人才在工作的時(shí)候，無(wú)法和周?chē)耐逻M(jìn)行良好的溝通與交流，那么工作中勢(shì)必會(huì)產(chǎn)生很多不必要的麻煩，這樣的人才并不是我們所鼓勵(lì)和歡迎的，部門(mén)需要一個(gè)有凝聚力的合作團(tuán)體，在工作中講求配合，現(xiàn)在很多企業(yè)都已嘗到團(tuán)隊(duì)精神的甜頭，在表?yè)P(yáng)工作的時(shí)候，往往獎(jiǎng)勵(lì)某一個(gè)團(tuán)體，而不是某個(gè)人。只有通過(guò)企業(yè)成員間的團(tuán)結(jié)協(xié)作才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展的更高目標(biāo)。工作環(huán)節(jié)總是一環(huán)扣一環(huán)的，只有發(fā)揮集體優(yōu)勢(shì)，才能創(chuàng)造佳績(jī)。

激勵(lì)是現(xiàn)代人力資源管理中的一個(gè)重要內(nèi)容，人力資源激勵(lì)運(yùn)用恰當(dāng)，企業(yè)就富有朝氣和活力。在現(xiàn)實(shí)企業(yè)管理中，人力資源激勵(lì)的應(yīng)用牽涉到方方面面，企業(yè)要結(jié)合自身實(shí)際情況采取合理的激勵(lì)措施

二、激勵(lì)理論在人力資源戰(zhàn)略管理中的作用。

1、激勵(lì)可以發(fā)揮職工潛能。哈佛大學(xué)的心理學(xué)家威廉·詹母士在對(duì)人的激勵(lì)研究中發(fā)現(xiàn)：缺乏激勵(lì)的職工僅能發(fā)揮其實(shí)際工作能力的20%—30%。因?yàn)橹灰龅竭@一點(diǎn)，就足以使自己保住飯碗，但是受到充分激勵(lì)的職工，其潛力則可以發(fā)揮到80%—90%，可見(jiàn)激勵(lì)對(duì)人潛能的挖掘和利用是多么重要。

2、激勵(lì)可增強(qiáng)企業(yè)的向心力。面對(duì)不同的個(gè)體和群體，管理者可采取不同的激勵(lì)方法，如職工參與管理，為組織發(fā)展獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策；待遇激勵(lì)，不斷改善職工

生活、工作條件，提高職工福利待遇，使職工能產(chǎn)生工作于這樣的集體具有榮譽(yù)感；情感激勵(lì)，管理者重視和關(guān)愛(ài)組織中的弱勢(shì)群體，使每位員工時(shí)刻感受到組織的溫暖等等。這些都可增強(qiáng)職工的凝聚力和組織的向心力，進(jìn)而使職工自覺(jué)自愿地為實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)而創(chuàng)造性地做好本職工作。

3、激勵(lì)有利于吸引和穩(wěn)定人才。隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)已主要演變成人才的競(jìng)爭(zhēng)，誰(shuí)擁有人才，誰(shuí)就擁有市場(chǎng)，才能在競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。多年來(lái)，各行各業(yè)的管理者們?cè)噲D探索出一條引進(jìn)人才和留住人才的好辦法、好機(jī)制，并為之做了大量的嘗試。如“政策留人、事業(yè)留人、待遇留人”的策略，按崗定薪，競(jìng)爭(zhēng)上崗的機(jī)制等，對(duì)吸引和穩(wěn)定人才都起到了積極的作用。美國(guó)眾多經(jīng)濟(jì)組織，不惜重金和提供優(yōu)越的工作條件吸引各國(guó)的優(yōu)秀人才，這也是美國(guó)在許多科學(xué)領(lǐng)域保持領(lǐng)先地位的重要原因之一。

4、激勵(lì)可以使員工由被動(dòng)管理轉(zhuǎn)向自主管理。在各種激勵(lì)措施吸引力的作用下，員工的自主性能得到充分的誘導(dǎo)，使激勵(lì)對(duì)象的目標(biāo)趨向優(yōu)化，與組織目標(biāo)協(xié)調(diào)一致，保證組織目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。自主管理是企業(yè)人本管理的最高境界，要達(dá)到這個(gè)境界，必須建立高效的激勵(lì)機(jī)制。

三、如何在企業(yè)人力資源戰(zhàn)略管理中對(duì)員工進(jìn)行激勵(lì)

激勵(lì)要求企業(yè)為每個(gè)員工提供一種追求與達(dá)到目標(biāo)的手段,這些目標(biāo)將會(huì)滿(mǎn)足他個(gè)人的需要。過(guò)去一段時(shí)期主要靠精神激勵(lì),而近年來(lái)以金錢(qián)為代表的物質(zhì)激勵(lì)受到了普遍推崇,成為許多企業(yè)爭(zhēng)相采用的一種激勵(lì)方式。應(yīng)該說(shuō),精神不是萬(wàn)能的,金錢(qián)也不是萬(wàn)能的,物質(zhì)激勵(lì)不能代替一切。我們必須掌握適度,有效結(jié)合,采取多種方式結(jié)合的激勵(lì)機(jī)制。

1、以員工需求為出發(fā)點(diǎn)建立激勵(lì)機(jī)制。要實(shí)現(xiàn)有效的激勵(lì),必須對(duì)每個(gè)相關(guān)人員的需求有正確的了解和分析。這主要包括兩個(gè)方面:一是了解員工的需求層次結(jié)構(gòu),美國(guó)心理學(xué)家馬斯洛曾經(jīng)提出過(guò)需求的五個(gè)層次(即生理需求，安全需求，社交需交，尊重需求，發(fā)展需求)。二是了解需求的動(dòng)態(tài)變化(不同的時(shí)間地點(diǎn)，條件下需求層次的強(qiáng)弱度與持久度的變化)。正確地了解和分析這兩方面的目的,是為了有效地激勵(lì)滿(mǎn)足下屬合理的而又可能的需求,同時(shí)也是實(shí)行群體需求的正確導(dǎo)向。而對(duì)于企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)來(lái)說(shuō),在他們的理念中,要有對(duì)事業(yè)的責(zé)任心,才會(huì)有對(duì)下屬需求的牽掛心。建立合適的激勵(lì)機(jī)制不僅是單純?yōu)榱苏{(diào)動(dòng)下屬的積極性完成任務(wù),而且也是為了更好地尊重人、關(guān)心人和體貼人,因?yàn)榧词乖谕黄髽I(yè)中,員工的知識(shí)、文化水平層次也是不同的,對(duì)需求的內(nèi)容也會(huì)發(fā)生變化。人力資源管理的效果不僅僅是成本的節(jié)約、績(jī)效的改進(jìn)、出勤率的增加、效益的提高等功利目標(biāo),還應(yīng)有工作生活質(zhì)量的改善，員工滿(mǎn)意度的提高，員工的成長(zhǎng)與發(fā)展等與人性相關(guān)的人文目標(biāo)。英國(guó)最大且盈利能力最高的百貨零售集團(tuán)馬獅集團(tuán)前董事長(zhǎng)依時(shí)雷·薛格勛爵認(rèn)為“致力發(fā)展與員工的良好的人際關(guān)系不僅僅是付予優(yōu)厚薪酬,還必須了解員工的困難并做出反應(yīng)。高層管理者應(yīng)知道員工的工作環(huán)境等各項(xiàng)福利措施的優(yōu)劣程度?！瘪R獅以福利高而著稱(chēng),為推行種種福利措施所花費(fèi)的代價(jià)往往使試圖模仿的其他企業(yè)望而生畏。因此,以員工需求為出發(fā)點(diǎn)建立激勵(lì)機(jī)制,是現(xiàn)代企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的必備條件。

2、建立資源分享的激勵(lì)機(jī)制。資源分享及參與管理也可以調(diào)動(dòng)員工的積極性,當(dāng)員工學(xué)識(shí)提高,資訊科技普及時(shí),員工對(duì)企業(yè)的期望值也相應(yīng)提高。企業(yè)的資訊必須較大程度地公開(kāi),才能使員工真正感覺(jué)到自己是企業(yè)的主人?，F(xiàn)代企業(yè)里的員工,早已不僅是企業(yè)的“雇傭者”,而是從打工的地位躍升到企業(yè)的投資者地位。傳統(tǒng)的金字塔式管理在被扁平式、網(wǎng)絡(luò)式替代的同時(shí),也打破了原有管理者武斷、獨(dú)裁的領(lǐng)導(dǎo)地位,使合作者和資本共嬴的模式成為主流。對(duì)企業(yè)本身來(lái)講,有組織、有計(jì)劃、系統(tǒng)地對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn),就不會(huì)因職工能力不足,而花費(fèi)大量的時(shí)間通過(guò)自學(xué)掌握本職工作所需的技能,這樣就降低了機(jī)會(huì)成本,最終人員培訓(xùn)使組織目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)一致化,促使組織發(fā)展、個(gè)人發(fā)展順利進(jìn)行。在國(guó)有企業(yè)中,職工持股也是一個(gè)很有效的資源分享方式,普通員工參與持股,通過(guò)提供一種經(jīng)濟(jì)上的物質(zhì)刺激,來(lái)使企業(yè)員工的行為與企業(yè)的目標(biāo)能夠相一致"

3、建立適度淘汰的激勵(lì)機(jī)制。激勵(lì)不完全是獎(jiǎng)勵(lì),還應(yīng)該包括約束和懲罰。適度的淘汰機(jī)制不僅能使企業(yè)更有活力,而且能使員工更好地發(fā)揮主觀(guān)能動(dòng)性。淘汰是競(jìng)爭(zhēng)的結(jié)果,實(shí)際上也是一種反刺激。反激勵(lì)的手段,能使員工有一種緊迫感和危機(jī)感,促使員工提高自身素質(zhì)加強(qiáng)自我管理,以主人翁的態(tài)度為企業(yè)獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策。南京新世紀(jì)大酒店(四星級(jí))對(duì)員工實(shí)行累計(jì)考核積分制度,采取3%的淘汰制,有效地激勵(lì)了員工成長(zhǎng)。日本花王公司人事部門(mén)更是建立了一套對(duì)創(chuàng)造性的評(píng)分制度,由專(zhuān)家、領(lǐng)導(dǎo)和顧客對(duì)員工的思維行動(dòng)和成果進(jìn)行綜合評(píng)分。嚴(yán)格的量化標(biāo)準(zhǔn)使員工之間產(chǎn)生差距,并通過(guò)競(jìng)爭(zhēng)提高了員工的水平。

4、建立有效的內(nèi)部提升機(jī)制。為了有效激勵(lì)員工,內(nèi)部提升機(jī)制不失為一個(gè)好辦法。若沒(méi)有內(nèi)部提升機(jī)制，員工便不知道自己勤奮和努力的結(jié)果,企業(yè)也沒(méi)有足夠的吸引力使員工來(lái)接受培訓(xùn)和提高技術(shù)水平。更為嚴(yán)重的是,往往造成許多高層次人員的外流,他們不僅帶走技術(shù)、企業(yè)機(jī)密,而且造成企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)的不穩(wěn)定,給企業(yè)造成不可估量的損失。外援并不一定能解決問(wèn)題,也不一定能增加企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。大膽提拔工作績(jī)效高的企業(yè)內(nèi)部員工,不僅是對(duì)員工工作的肯定,更能為高層崗位補(bǔ)充人才。被提升的人在增大責(zé)任的同時(shí),其權(quán)力和報(bào)酬也相應(yīng)地被提高,因此,內(nèi)部提升在大多數(shù)情況下兼有物質(zhì)和精神的雙重性獎(jiǎng)勵(lì)。

5、重視情感激勵(lì)。領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)下屬給予尊重、信任、關(guān)心、愛(ài)護(hù),建立良好健康的人際關(guān)系能夠激發(fā)爭(zhēng)先恐后、蓬勃向上的生氣。情感激勵(lì)是現(xiàn)代管理中極為寶貴、極為豐富,急需高度重視、亟待強(qiáng)化開(kāi)發(fā)的激勵(lì)模式。時(shí)刻關(guān)心員工,加以感情投資,讓員工感覺(jué)到集體的溫暖,員工會(huì)更愿意為企業(yè)效力,并激發(fā)他們的集體榮譽(yù)感,樹(shù)立主人翁意識(shí)。同時(shí),由于傳遞效應(yīng),員工會(huì)將這份感情用于企業(yè)身上,給企業(yè)帶來(lái)經(jīng)濟(jì)效益。

6、建立和完善目標(biāo)考評(píng)制度。員工工作目標(biāo)和考核是將公司的營(yíng)運(yùn)計(jì)劃與員工個(gè)人工作計(jì)劃相結(jié)合的一種辦法。員工工作考核的合理性,直接影響到員工的利益,尤其是個(gè)人成就感、價(jià)值觀(guān)念,因此,目標(biāo)考核制度對(duì)員工就不再是一種苛刻的監(jiān)督,而是員工成長(zhǎng)的里程碑和加油站。大多數(shù)人都有成就的需要,成功的標(biāo)志就是達(dá)到預(yù)定的目標(biāo)。有目標(biāo),人才能產(chǎn)生動(dòng)力,因此,目標(biāo)是一個(gè)重要的激勵(lì)因素。建立和完善目標(biāo)考評(píng)制度,有利于員工明確企業(yè)和自己的責(zé)任和使命,使員工在完成自己目標(biāo)的同時(shí),達(dá)到企業(yè)的預(yù)定目標(biāo)。

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第四篇：專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員薪酬激勵(lì)分配模式探討

專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員薪酬激勵(lì)分配模式探討

專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員, 薪酬, 模式, 探討

摘要：怎樣建立科學(xué)合理的薪酬激勵(lì)分配模式，如何發(fā)揮薪酬的最佳激勵(lì)效果，以求能吸引和留住人才，造就一支高效、穩(wěn)定的專(zhuān)業(yè)技術(shù)人才隊(duì)伍，實(shí)現(xiàn)油田可持續(xù)發(fā)展，是人力資源管理的一項(xiàng)非常重要的工作。文章以專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員薪酬分配模式為具體的研究對(duì)象，通過(guò)探討建立不同的薪酬激勵(lì)分配模式，為專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員薪酬分配模式提供良好的解決方案，對(duì)薪酬分配和激勵(lì)問(wèn)題研究提供有益的探索，發(fā)揮薪酬分配的激勵(lì)作用，調(diào)動(dòng)專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員的工作積極性和創(chuàng)造性，為油田的持續(xù)有效發(fā)展作出積極的貢獻(xiàn)。關(guān)鍵詞：專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員 薪酬激勵(lì) 分配模式

一、專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員特點(diǎn)

專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員的工作具有一些區(qū)別于一般工作人員的特點(diǎn)：

1.自主意識(shí)強(qiáng)。每個(gè)人都具有獨(dú)立自主的要求，能力越強(qiáng)，這種自主意識(shí)越強(qiáng)，而且專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員擁有某種生產(chǎn)方面的技術(shù)特長(zhǎng)，加之他們的勞動(dòng)比較特殊，希望得到充分的信任，自我引導(dǎo)、自我嘗試。

2.智力含量高。專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員有一種展示自己才能的強(qiáng)烈的欲望，他們從事創(chuàng)造性的腦力勞動(dòng)，不僅僅是為了工資報(bào)酬，也是為了發(fā)揮專(zhuān)長(zhǎng)，成就事業(yè)，實(shí)現(xiàn)自身的價(jià)值。他們?cè)趯?zhuān)業(yè)知識(shí)領(lǐng)域中容易得到大家的認(rèn)可，具有比較高的權(quán)威，但在企業(yè)里所處的管理職位并不一定高，他們的薪金往往與他們所作的貢獻(xiàn)和重要程度不相稱(chēng)。

3.業(yè)績(jī)不易衡量。技術(shù)工作主要靠腦力勞動(dòng)完成，一般在辦公室或?qū)嶒?yàn)室，工作難度大，付出的辛苦多，但業(yè)績(jī)往往要經(jīng)過(guò)很長(zhǎng)時(shí)間才能顯示出來(lái)，不易衡量。

4.流動(dòng)意愿強(qiáng)。企業(yè)中最稀缺、最重要、最有價(jià)值的資源是表現(xiàn)在員工頭腦中的知識(shí)、技能和不斷創(chuàng)新的能力。這種無(wú)形資源是天然歸屬于員工本身的，是企業(yè)無(wú)法控制的。由于企業(yè)技術(shù)的不斷創(chuàng)新和人才爭(zhēng)奪戰(zhàn)，使得專(zhuān)用性和稀缺性很強(qiáng)的人力資源呈現(xiàn)出很大的流動(dòng)性。

5.實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值意識(shí)強(qiáng)。專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員在精神層面上比較注重自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，薪酬待遇提高與自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)是相互關(guān)聯(lián)的兩個(gè)方面，互相影響互相促進(jìn)，他們?cè)谑聵I(yè)上才有成就感和滿(mǎn)足感。

綜上所述，專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員的薪酬激勵(lì)應(yīng)根據(jù)專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員的工作特點(diǎn)，結(jié)合薪酬理論基礎(chǔ)和具有的職能，圍繞發(fā)揮專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員的能力，提高工作績(jī)效等內(nèi)容考慮建立薪酬激勵(lì)分配模式，才能實(shí)現(xiàn)薪酬分配的激勵(lì)作用，達(dá)到穩(wěn)定和吸引專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員的目的。

二、專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員薪酬激勵(lì)分配模式

油田科研單位、二級(jí)生產(chǎn)單位、專(zhuān)業(yè)化單位、基層單位的專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員從事的具體工作有所不同，因此，在考慮建立薪酬激勵(lì)分配模式時(shí)，針對(duì)不同類(lèi)別的專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員，設(shè)計(jì)不同的薪酬激勵(lì)分配模式，提高薪酬激勵(lì)分配模式的可操作性，更好地發(fā)揮薪酬分配的作用。

（一）薪酬分配模式設(shè)計(jì)原則

1.激勵(lì)性原則。激勵(lì)性原則就是強(qiáng)調(diào)單位在確定薪酬分配模式時(shí)必須充分考慮薪酬的激勵(lì)作用，即薪酬的激勵(lì)效果。

2.實(shí)用性原則。實(shí)用性原則就是單位確定的薪酬分配模式要緊密結(jié)合實(shí)際，能夠切實(shí)解決制約專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員薪酬分配中存在的問(wèn)題。

3.公平性原則。公平性原則是指單位確定的薪酬分配模式必須得到專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員的認(rèn)同和滿(mǎn)意，使他們覺(jué)得與單位其他職工相比，其所得薪酬是公平的，與外部單位相比是有競(jìng)爭(zhēng)力的。

4.前瞻性原則。前瞻性原則是指單位確定的薪酬分配模式即能適應(yīng)當(dāng)前國(guó)家法律法規(guī)和

前沿性人力資源管理理論，也要適應(yīng)今后一段時(shí)期薪酬分配的需要。

5.合法性原則。合法性原則是指單位確定的薪酬分配模式必須符合國(guó)家的法律法規(guī)和集團(tuán)公司、油田的規(guī)章制度。

（二）專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員不同的薪酬分配模式

1.項(xiàng)目工資制模式。（1）項(xiàng)目工資制涵義。項(xiàng)目工資制是指各單位專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員承擔(dān)國(guó)家、集團(tuán)公司、油田科研項(xiàng)目或新技術(shù)推廣項(xiàng)目，以及單位指導(dǎo)性計(jì)劃項(xiàng)目，并根據(jù)項(xiàng)目級(jí)別和完成情況兌現(xiàn)工資的一種薪酬分配模式。（2）項(xiàng)目工資制主要內(nèi)容。項(xiàng)目工資制構(gòu)成：主要由保障工資、項(xiàng)目考核工資兩部分組成。保障工資是項(xiàng)目工資制的基本組成部分，主要用于保障項(xiàng)目參與人員基本生活，不參與項(xiàng)目考核。根據(jù)不同項(xiàng)目和不同人員，可設(shè)置不同的基礎(chǔ)工資。（3）項(xiàng)目工資制的實(shí)施。確定科研課題。各單位應(yīng)建立嚴(yán)格的項(xiàng)目考核辦法，根據(jù)項(xiàng)目進(jìn)展情況、產(chǎn)生的經(jīng)濟(jì)效益、成果轉(zhuǎn)化情況對(duì)項(xiàng)目結(jié)果進(jìn)行評(píng)價(jià)，嚴(yán)考核，硬兌現(xiàn)，既要確保項(xiàng)目成果，又要使專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員的努力得到回報(bào)，激勵(lì)專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員更好的工作。

（4）項(xiàng)目工資制的特點(diǎn)。項(xiàng)目工資制使專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員的薪酬收入與項(xiàng)目完成情況掛鉤，可操作性強(qiáng)，能客觀(guān)反映項(xiàng)目參與人員的工作業(yè)績(jī)和收入情況，實(shí)現(xiàn)了收益與風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)，有利于參與項(xiàng)目的專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員專(zhuān)心進(jìn)行研究，調(diào)動(dòng)了專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員進(jìn)行科研項(xiàng)目研究的積極性。（5）實(shí)施項(xiàng)目工資制應(yīng)注意的問(wèn)題。實(shí)施項(xiàng)目工資制關(guān)鍵要注意抓好三項(xiàng)工作，一是抓好項(xiàng)目的考核，二是抓好項(xiàng)目工資的兌現(xiàn)，三是隨時(shí)關(guān)注項(xiàng)目進(jìn)展情況。（6）項(xiàng)目工資制的適用范圍。項(xiàng)目工資制主要適用于參與科研項(xiàng)目研究的專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員。

2.協(xié)商工資制模式。（1）協(xié)商工資制的涵義。協(xié)商工資制是指引進(jìn)的專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員與單位依法就工資分配制度、形式、收入水平進(jìn)行平等協(xié)商，并在協(xié)商一致的基礎(chǔ)上簽訂工資協(xié)議的一種薪酬分配模式。（2）協(xié)商工資制的主要內(nèi)容。協(xié)商工資制構(gòu)成：由基本工資和浮動(dòng)部分組成。（3）協(xié)商工資制的實(shí)施。簽定協(xié)商工資協(xié)議。用人單位和引進(jìn)的專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員按照平等自愿的原則，首先要簽定協(xié)商工資協(xié)議，明確工作期間雙方的責(zé)任和工資待遇等內(nèi)容。制定考核標(biāo)準(zhǔn)。用人單位要相應(yīng)制定考核兌現(xiàn)辦法，明確考核期間和考核標(biāo)準(zhǔn)，并將考核結(jié)果與支付協(xié)商工資掛鉤。加強(qiáng)雙方溝通。為確保雙方合作順利，雙方要加強(qiáng)溝通，單位應(yīng)積極為專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員創(chuàng)造有利的工作條件，使他們充分利用掌握的先進(jìn)技術(shù)和研究能力，為單位科技攻關(guān)、解決技術(shù)難題最大程度發(fā)揮作用。（4）協(xié)商工資制的特點(diǎn)。協(xié)商工資制由單位和專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員站在平等的地位自愿協(xié)商確定，體現(xiàn)了公平的原則，進(jìn)一步彰顯人性化與個(gè)性化，具有較強(qiáng)的靈活性，為較高層次的專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員創(chuàng)業(yè)和事業(yè)發(fā)展提供了互動(dòng)平臺(tái)。（5）實(shí)行協(xié)商工資制應(yīng)注意的問(wèn)題。實(shí)行協(xié)商工資制首先要認(rèn)真考察引進(jìn)專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員的水平和工作能力，其次要準(zhǔn)確把握協(xié)商工資的標(biāo)準(zhǔn)，可參考勞動(dòng)力市場(chǎng)價(jià)位和單位職工收入水平合理確定。（6）協(xié)商工資制的適用范圍。協(xié)商工資制主要適用于油田因科研技術(shù)工作急需，引進(jìn)的學(xué)歷層次較高的專(zhuān)業(yè)技術(shù)人才。

3.提成工資制模式。（1）提成工資制的涵義。提成工資制是對(duì)專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員個(gè)人的技術(shù)創(chuàng)新項(xiàng)目、專(zhuān)利技術(shù)等科研成果轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力，為油田生產(chǎn)發(fā)揮了積極作用，根據(jù)產(chǎn)生的經(jīng)濟(jì)效益確定一定的提成比例兌現(xiàn)獎(jiǎng)勵(lì)工資，是一種技術(shù)要素參與分配的模式。（2）提成工資制的主要內(nèi)容。提成工資制的構(gòu)成：主要是在原基本工資制度基礎(chǔ)上，增加按一定提成比例支付的業(yè)績(jī)工資。提成工資的發(fā)放可采取一次性獎(jiǎng)勵(lì)、技術(shù)轉(zhuǎn)讓收益比例獎(jiǎng)勵(lì)、利潤(rùn)提成比例獎(jiǎng)勵(lì)、科研成果作價(jià)入股獲得股權(quán)收益。（3）提成工資制的特點(diǎn)。提成工資制為專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員技術(shù)研究成果轉(zhuǎn)化提供了良好的機(jī)會(huì)，不但體現(xiàn)了其自身價(jià)值，同時(shí)增加了專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員的薪酬收入，調(diào)動(dòng)了專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員科研攻關(guān)的主動(dòng)性。（4）實(shí)施提成工資制應(yīng)注意的問(wèn)題。實(shí)施提成工資制應(yīng)注意兩方面的問(wèn)題，一是要確定恰當(dāng)?shù)奶岢煞绞?，科研?xiàng)目或?qū)＠夹g(shù)在油田生產(chǎn)中應(yīng)用后，要根據(jù)應(yīng)用效果，綜合考慮各方面的因素，選定恰當(dāng)?shù)奶岢煞绞?；二是確定合理的提成比例，根據(jù)實(shí)際情況確定是采取固定提成還是分期分段提成的方式。（5）提

成工資制的適用范圍。提成工資制適用范圍主要適用于利用發(fā)明創(chuàng)造、專(zhuān)利技術(shù)為油田生產(chǎn)解決難題，發(fā)揮了積極作用，作出了貢獻(xiàn)的專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員。

4.技術(shù)承包工資制模式。（1）技術(shù)承包工資制的涵義。技術(shù)承包工資制是指通過(guò)一定的承包協(xié)議，把油田某些生產(chǎn)站點(diǎn)技術(shù)管理工作指定由專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員個(gè)人或技術(shù)小組負(fù)責(zé)，依據(jù)工作成果考核兌現(xiàn)工資的一種分配模式。（2）技術(shù)承包工資制的主要內(nèi)容。技術(shù)承包工資制的構(gòu)成：主要由基本工資、崗位工資、業(yè)績(jī)工資組成。（3）技術(shù)承包工資制的實(shí)施。技術(shù)承包工資制的考核一般為月度考核兌現(xiàn)，根據(jù)個(gè)人考核結(jié)果兌現(xiàn)業(yè)績(jī)工資，如加大考核兌現(xiàn)力度，也可將崗位工資納入考核兌現(xiàn)范圍，無(wú)論采取何種方式，最關(guān)鍵的還是要按照考核結(jié)果嚴(yán)格兌現(xiàn)，只有這樣才能體現(xiàn)薪酬分配的公平原則，才能發(fā)揮薪酬分配的激勵(lì)作用。（4）技術(shù)承包工資制的特點(diǎn)。技術(shù)承包工資制解決了基層單位技術(shù)工作頭緒多，內(nèi)容雜，不易考核的問(wèn)題，對(duì)專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員考核的重點(diǎn)放在工作成績(jī)和結(jié)果上，更能促使專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員全面考慮負(fù)責(zé)的工作，增加了專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員的責(zé)任心。（5）實(shí)施技術(shù)承包工資制應(yīng)注意的問(wèn)題。實(shí)施技術(shù)承包工資制首先要注意承簽訂承包協(xié)議，多征求專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員和職工的意見(jiàn)，協(xié)議內(nèi)容盡可能全面涉及承包單位或站點(diǎn)的所有技術(shù)工作；其次單位也要注意專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員日常工作過(guò)程的監(jiān)督，絕對(duì)不能放手自管，要確保生產(chǎn)安全正常運(yùn)行。（6）技術(shù)承包工資制適用范圍。技術(shù)承包工資制主要適用于從事生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)技術(shù)管理工作的專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員。

5.寬帶崗位工資制模式。（1）寬帶崗位工資制的涵義。寬帶崗位工資制是指對(duì)多個(gè)薪酬等級(jí)以及薪酬變動(dòng)范圍的崗位工資進(jìn)行重新組合，在縱向上壓縮崗位層級(jí)，而在橫向上拉開(kāi)崗位工資標(biāo)準(zhǔn)之間檔次，拉寬崗位工資標(biāo)準(zhǔn)的變動(dòng)范圍，是一種基于以崗位工資為主的薪酬分配模式。（2）寬帶崗位工資制的主要內(nèi)容。寬帶崗位工資制的構(gòu)成：主要由基本工資、業(yè)績(jī)工資、寬帶崗位工資三部分組成?；竟べY部分，按照當(dāng)?shù)卣?guī)定的最低工資標(biāo)準(zhǔn)確定，并隨之調(diào)整，按月和出勤情況發(fā)放。業(yè)績(jī)工資部分，根據(jù)單位業(yè)績(jī)工資發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)和個(gè)人月度績(jī)效考核情況發(fā)放。寬帶崗位工資部分，按月考核發(fā)放，也可作為相對(duì)固定部分按月發(fā)放，根據(jù)考核結(jié)果晉檔晉級(jí)。橫向根據(jù)技術(shù)職務(wù)劃分若干級(jí)別，每個(gè)級(jí)別又劃分為2-3個(gè)檔次，每年可根據(jù)考核結(jié)果決定是否晉檔，只有在一個(gè)級(jí)別所有的檔次考核均合格才能晉級(jí)。縱向上可按技術(shù)崗位分類(lèi)設(shè)置若干個(gè)崗位層級(jí)。（3）寬帶崗位工資制的實(shí)施。寬帶崗位工資制的重點(diǎn)環(huán)節(jié)就是崗位工資的晉檔晉級(jí)。單位可以根據(jù)實(shí)際情況，每年對(duì)專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員考核一次，考核合格給予調(diào)檔，不合格的不予晉檔，連續(xù)2～3年考核均合格的予以晉級(jí)，不合格的不予晉級(jí)。嚴(yán)格將專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員寬帶崗位工資的晉檔晉級(jí)與其考核結(jié)果掛鉤，激勵(lì)專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員為實(shí)現(xiàn)自己的職業(yè)生涯努力工作。（4）寬帶崗位工資制的特點(diǎn)。寬帶崗位工資制的特點(diǎn)是匹配于扁平化的技術(shù)崗位管理，不強(qiáng)調(diào)資歷、提倡職業(yè)發(fā)展和成長(zhǎng)，引導(dǎo)專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員重視個(gè)人技能的增長(zhǎng)和能力的提高，為專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員提供一條技術(shù)成才的途徑，只要干的好，一樣可以取得較高的收入。（5）實(shí)施寬帶崗位工資應(yīng)注意的問(wèn)題。實(shí)施寬帶崗位工資制首先要做好績(jī)效管理工作，這是保證實(shí)施寬帶崗位工資的重要條件，專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員晉檔晉級(jí)完全依靠績(jī)效考核的結(jié)果確定；其次要做好崗位評(píng)價(jià)和職位說(shuō)明書(shū)等基礎(chǔ)工作，為實(shí)施寬帶崗位工資做好基礎(chǔ)工作。（6）寬帶崗位工資制的適用范圍。寬帶崗位工資制適用于從事專(zhuān)業(yè)技術(shù)研究工作，對(duì)個(gè)人職業(yè)生涯具有長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃的專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員。

三、專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員薪酬激勵(lì)分配模式配套措施

1.加強(qiáng)績(jī)效管理工作。建立動(dòng)態(tài)的崗位分析、評(píng)價(jià)制度，明確專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員崗位職責(zé)、權(quán)限、上崗條件、目標(biāo)任務(wù)，在此基礎(chǔ)上對(duì)專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員進(jìn)行嚴(yán)格的績(jī)效考核，以考核結(jié)果作為薪酬分配的依據(jù)，充分發(fā)揮薪酬的激勵(lì)職能。

2.擴(kuò)大軟性福利范圍。所謂“軟福利”是相對(duì)“硬福利”而言的，除了國(guó)家規(guī)定的“五險(xiǎn)一金”以外，單位自己制定的個(gè)性化的非現(xiàn)金福利稱(chēng)為“軟福利”?！败浉＠弊鳛殚g接薪酬，其合理的應(yīng)用能夠起到激勵(lì)員工的作用，單位可結(jié)合實(shí)際，實(shí)施“彈性福利計(jì)劃”，將

涉及專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員的住房、醫(yī)療健康、子女教育、外派進(jìn)修等非工資收入的福利項(xiàng)目“打包”給專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員，由其根據(jù)個(gè)人需要選擇福利項(xiàng)目，實(shí)現(xiàn)吸引和激勵(lì)專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員積極性的目的。

3.建立薪酬溝通渠道。在薪酬管理中，薪酬溝通是一個(gè)很重要的原則。有的單位未給予薪酬溝通應(yīng)有的重視，專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員對(duì)單位的薪酬政策和薪酬制度知之甚少，專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員的工資分配政策不明，收入多少的原因不清，不但未起到激勵(lì)作用，而且還會(huì)引起過(guò)多的猜疑，因此，進(jìn)行有效溝通無(wú)疑是至關(guān)重要的。

4.完善職業(yè)生涯規(guī)劃設(shè)計(jì)。專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員對(duì)個(gè)人職業(yè)發(fā)展有比較強(qiáng)烈的需求，為專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員進(jìn)行職業(yè)生涯管理是一項(xiàng)非常重要的長(zhǎng)期激勵(lì)措施。通過(guò)開(kāi)展職業(yè)生涯設(shè)計(jì)，引導(dǎo)專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員不再把眼光僅僅盯在管理職務(wù)的晉升上面，使其認(rèn)識(shí)到，完全將精力放在專(zhuān)業(yè)知識(shí)的增長(zhǎng)及專(zhuān)業(yè)貢獻(xiàn)方面，把技術(shù)途徑作為自身職業(yè)生涯發(fā)展的方向，通過(guò)專(zhuān)業(yè)上的發(fā)展使自己在單位中的地位、權(quán)威或資歷不斷上升，同樣可以取得成功。

四、實(shí)施多種薪酬激勵(lì)分配模式可行性分析和效果預(yù)測(cè)

1.可行性分析。油田自2003年以來(lái)，先后進(jìn)行了三次分配制度改革，逐步建立起以崗位績(jī)效為主，多種分配方式并存，激勵(lì)與約束并舉的內(nèi)部分配體系，油田博士后工作站、采油工程技術(shù)研究院、鉆井四公司、天然氣產(chǎn)銷(xiāo)廠(chǎng)、采油四廠(chǎng)等單位在實(shí)施項(xiàng)目工資、協(xié)商工資、提成工資、技術(shù)承包工資等方面進(jìn)行初步探索，取得了不錯(cuò)的效果，積累了寶貴的經(jīng)驗(yàn)，在此基礎(chǔ)上，對(duì)專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員實(shí)行多種薪酬激勵(lì)分配模式，深化分配制度改革是可行的。

2.實(shí)施效果預(yù)測(cè)。通過(guò)實(shí)施多種薪酬激勵(lì)分配模式，有利于深化專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員分配制度，本文中探討研究的項(xiàng)目工資制、協(xié)商工資制、提成工資制、技術(shù)承包工資制、寬帶崗位工資制等分配模式，使得單位可以根據(jù)不同專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員的工作特點(diǎn)，利用不同的分配方式調(diào)動(dòng)專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員的工作積極性和主動(dòng)性，有利于形成了不唯書(shū)，只唯實(shí)，人盡其才，才盡其用的濃厚氛圍，有利于穩(wěn)定專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員隊(duì)伍，預(yù)測(cè)將收到較好的效果，從而最大限度地發(fā)揮薪酬分配的激勵(lì)作用。

五、實(shí)施中應(yīng)注意的幾方面工作

1.注意分配模式的針對(duì)性。不同類(lèi)別的專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員工作內(nèi)容有所不同，使用的薪酬激勵(lì)分配模式不同，單位在選取任何一種薪酬激勵(lì)分配模式時(shí)都應(yīng)根據(jù)專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員的實(shí)際情況，有針對(duì)性的選擇使用。

2.注意分配模式的靈活性。本文中探討的薪酬激勵(lì)分配模式與各單位實(shí)際情況存在一定的不同之處，對(duì)于各種模式的指標(biāo)設(shè)置等內(nèi)容，因結(jié)合本單位實(shí)際靈活運(yùn)用，切忌生搬硬套。

3.注意分配模式的完善和探索。本文探討研究的薪酬激勵(lì)分配模式還存在一定的局限性，還有許多需要完善和探索的問(wèn)題。在實(shí)施薪酬激勵(lì)分配模式的過(guò)程中要循序漸進(jìn)，單位應(yīng)及時(shí)發(fā)現(xiàn)其不妥之處，并予以完善，確保薪酬分配的激勵(lì)作用得以發(fā)揮。

4.注重單位與專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員的溝通。單位在實(shí)施薪酬分配模式前，一定要全面的與專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員溝通，使其理解分配模式的有關(guān)內(nèi)容和實(shí)施程序，認(rèn)識(shí)到對(duì)其收入帶來(lái)的影響，使其從思想上接受了，從行動(dòng)上才能支持實(shí)施薪酬激勵(lì)模式。

六、結(jié)論

本文針對(duì)中原油田專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員薪酬分配現(xiàn)狀，從營(yíng)造公開(kāi)、平等、競(jìng)爭(zhēng)、擇優(yōu)的用人環(huán)境和建立有效的薪酬激勵(lì)分配模式入手，結(jié)合油田博士后工作站、采油工程技術(shù)研究院、鉆井四公司、采油四廠(chǎng)、天然氣產(chǎn)銷(xiāo)廠(chǎng)等單位不同層面的專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員的工作特點(diǎn)，在現(xiàn)有基本工資分配制度的基礎(chǔ)上，采取了項(xiàng)目工資制、協(xié)商工資制、提成工資制、技術(shù)承包工資制、寬帶崗位工資制等不同的分配模式，充分發(fā)揮薪酬分配的激勵(lì)作用，激發(fā)了專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員的工作積極性，為吸引人才、穩(wěn)定專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員隊(duì)伍起到積極的作用。

第五篇：企業(yè)人力資源管理中的激勵(lì)問(wèn)題研究

企業(yè)人力資源管理中的企業(yè)人力資源管理中的激勵(lì)問(wèn)題研究

摘要 激勵(lì)是調(diào)動(dòng)員工積極性激勵(lì)是調(diào)動(dòng)員工積極性、、主動(dòng)性的重要手段之一主動(dòng)性的重要手段之一。適當(dāng)?shù)募?lì)有利于提高企業(yè)的生產(chǎn)適當(dāng)?shù)募?lì)有利于提高企業(yè)的生產(chǎn)

效率效率。本文對(duì)人力資源管理中的激勵(lì)問(wèn)題進(jìn)行探討本文對(duì)人力資源管理中的激勵(lì)問(wèn)題進(jìn)行探討，分析激勵(lì)在企業(yè)人力資源管理中的分析激勵(lì)在企業(yè)人力資源管理中的作用及激勵(lì)過(guò)程中須注意的六大原則作用及激勵(lì)過(guò)程中須注意的六大原則，據(jù)此提出構(gòu)建有效的激勵(lì)機(jī)制所采取的對(duì)策據(jù)此提出構(gòu)建有效的激勵(lì)機(jī)制所采取的對(duì)策。

關(guān)鍵詞 企業(yè) 人力資源管理 激勵(lì)

任何企業(yè)都是由人來(lái)管理任何企業(yè)都是由人來(lái)管理而處于企業(yè)中人的積極性高低而處于企業(yè)中人的積極性高低是決定企業(yè)成敗的關(guān)鍵因素是決定企業(yè)成敗的關(guān)鍵因素。所以,對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，它的蓬勃生它的蓬勃生機(jī)來(lái)自于員工的無(wú)限活力機(jī)來(lái)自于員工的無(wú)限活力,如何如何激發(fā)員工的活力激發(fā)員工的活力??必須對(duì)員工進(jìn)必須對(duì)員工進(jìn)行有效的激勵(lì)行有效的激勵(lì)。因此因此，企業(yè)人力企業(yè)人力資源管理的核心就是以激勵(lì)機(jī)資源管理的核心就是以激勵(lì)機(jī)制為杠桿制為杠桿，調(diào)動(dòng)全體員工的積極調(diào)動(dòng)全體員工的積極性、主動(dòng)性。

一、人力資源管理中激勵(lì)人力資源管理中激勵(lì)的內(nèi)涵

激勵(lì)是心理學(xué)的一個(gè)術(shù)語(yǔ)激勵(lì)是心理學(xué)的一個(gè)術(shù)語(yǔ), 是指激發(fā)人行為動(dòng)機(jī)的心理過(guò)程是指激發(fā)人行為動(dòng)機(jī)的心理過(guò)程。激發(fā)動(dòng)機(jī)是指通過(guò)各種客觀(guān)因素激發(fā)動(dòng)機(jī)是指通過(guò)各種客觀(guān)因素的刺激來(lái)引發(fā)和增強(qiáng)人行為的內(nèi)的刺激來(lái)引發(fā)和增強(qiáng)人行為的內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力在驅(qū)動(dòng)力，即內(nèi)驅(qū)力即內(nèi)驅(qū)力,使人始終處使人始終處于一種興奮的狀態(tài)之中于一種奮的狀態(tài)之中。激勵(lì)的本激勵(lì)的本質(zhì)就是對(duì)人行為的一種刺激質(zhì)就是對(duì)人行為的一種刺激。

激勵(lì)這個(gè)概念用于管理激勵(lì)這個(gè)概念用于管理，是是

創(chuàng)設(shè)滿(mǎn)足員工各種需要的條創(chuàng)設(shè)滿(mǎn)足員工各種需要的條,激發(fā)員工的動(dòng)機(jī)激發(fā)員工的動(dòng)機(jī),調(diào)動(dòng)員工的調(diào)動(dòng)員工的極性和創(chuàng)造性極性和創(chuàng)造性，使之產(chǎn)生實(shí)現(xiàn)使之產(chǎn)生實(shí)現(xiàn)業(yè)目標(biāo)的特定行為過(guò)程業(yè)目標(biāo)的特定行為過(guò)程。激勵(lì)激勵(lì)過(guò)程過(guò)程,就是管理者引導(dǎo)并促進(jìn)就是管理者引導(dǎo)并促進(jìn)作群體或個(gè)人產(chǎn)生有利于管理作群體或個(gè)人產(chǎn)生有利于管理 標(biāo)行為的過(guò)程標(biāo)行為的過(guò)程。

二、激勵(lì)在企業(yè)人力資源激勵(lì)在企業(yè)人力資源管理中的作用管理中的作用

1.激勵(lì)能夠充分激發(fā)人的潛能

人具有一種潛在的力量人具有一種潛在的力量。一個(gè)人能力的發(fā)揮個(gè)人能力的發(fā)揮，取決于他的努取決于他的努力程度力程度,而努力程度的大小不僅而努力程度的大小不僅僅取決于個(gè)人僅取決于個(gè)人,也有賴(lài)于外部對(duì)也有賴(lài)于外部對(duì)他的刺激他的刺激。因此,采取靈活適度的采取靈活適度的刺激手段和激勵(lì)方式刺激手段和激勵(lì)方式,則有助于則有助于調(diào)動(dòng)員工的工作積極性調(diào)動(dòng)員工的工作積極性，發(fā)揮人發(fā)揮人的潛能的潛能。

哈佛大學(xué)的威廉哈佛大學(xué)的威廉·詹姆斯教詹姆斯教授曾發(fā)現(xiàn)授曾發(fā)現(xiàn),一般部門(mén)的員工僅需發(fā)揮 20%～30%的能力,就足以保住飯碗不被解雇,如果受到充分的激勵(lì),他的能力就能發(fā)揮出80%～90%,這其中 50%～60%的差距是激勵(lì)作用所致。這一定量分析的結(jié)果不能不使人們感到震驚。因?yàn)榻^大多數(shù)部門(mén)的管理者,每當(dāng)出現(xiàn)工作效率低下,往往是先考慮到對(duì)現(xiàn)有設(shè)備和環(huán)境條件的改進(jìn)。殊不知,在他們身邊的人還有如此巨大的潛力沒(méi)開(kāi)發(fā)出來(lái),如果他們把注意力放在激勵(lì)手段上,刺激和調(diào)動(dòng)員工的工作積極性,那么在同樣的設(shè)備和環(huán)境條件下會(huì)取得巨大的效果。

2.激勵(lì)能夠激發(fā)人的進(jìn)取心和上進(jìn)心

古人言:“人向高處走,水往低處流”,這就是說(shuō),每個(gè)人都有一定的好勝心和進(jìn)心。作為一個(gè)管理者,通過(guò)實(shí)施和采用一定的激勵(lì)手段,就可以激發(fā)起人的好勝心和進(jìn)取心,進(jìn)而自覺(jué)地努力去工作。比如,對(duì)于那些堅(jiān)持不懈、勤奮努力、刻苦認(rèn)真的人給予適當(dāng)?shù)谋頁(yè)P(yáng)、獎(jiǎng)勵(lì)、提升等激勵(lì)手段,就會(huì)使之產(chǎn)生一種榮譽(yù)感、自豪感,就會(huì)強(qiáng)化其工作中的進(jìn)取心和上進(jìn)心,就會(huì)刺激和促使其自覺(jué)地不斷努力去工作;對(duì)于那些安于現(xiàn)狀、得過(guò)且過(guò)、不思進(jìn)取的人給予必要的批評(píng)、處罰,教育他們向工作努力的人看齊,向先進(jìn)模范人物學(xué)習(xí),以增強(qiáng)他們的榮譽(yù)感和進(jìn)取心。

3.激勵(lì)能夠增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力

行為學(xué)家通過(guò)調(diào)查研究發(fā)現(xiàn),對(duì)一種個(gè)體行為的激勵(lì)或肯定會(huì)導(dǎo)致或消除一種群體行為的產(chǎn)生。也就是說(shuō),激勵(lì)不僅直接作用于人,而且還間接影響其周?chē)娜?。假若管理者采取適當(dāng)?shù)募?lì)方式對(duì)員工的工作行為進(jìn)行刺激和誘導(dǎo),就可以使廣大員工形成有利于企業(yè)的行為反應(yīng),這不僅有利于企業(yè)良好文化的形成,還有利于增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力。

三、企業(yè)人力資源管理中的激勵(lì)的原則

1.目標(biāo)結(jié)合原則

在激勵(lì)機(jī)制中,設(shè)置目標(biāo)是

一個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)。目標(biāo)設(shè)置必須體現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的要求 否則激勵(lì)將偏離實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的方向。目標(biāo)設(shè)置還必須能滿(mǎn)足員工個(gè)人的需要,否則無(wú)法提高員工的目標(biāo)效價(jià),達(dá)不到滿(mǎn)意的激勵(lì)強(qiáng)度。只有將企業(yè)目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)結(jié)合好,使企業(yè)目標(biāo)包含較多的個(gè)人目標(biāo),使個(gè)人目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)離不開(kāi)為實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)所做的努力,這樣才會(huì)收到良好的激勵(lì)效果。

2.物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)相結(jié)合的原則

員工存在著物質(zhì)需要和精神需要,相應(yīng)地激勵(lì)方式也應(yīng)該是物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)相結(jié)合。物質(zhì)需要是人類(lèi)最基礎(chǔ)的需要,層次最低,其作用是表面的,激勵(lì)深度也有限。因此,隨著生產(chǎn)力水平和員工素質(zhì)的提高,應(yīng)該把重心轉(zhuǎn)移到以滿(mǎn)足較高層次需要,即社交、自尊、自我實(shí)現(xiàn)需要的精神激勵(lì)層面上去。換句話(huà)說(shuō),物質(zhì)激勵(lì)是基礎(chǔ),精神激勵(lì)是根本,在兩者結(jié)合的基礎(chǔ)上,逐步過(guò)渡到以精神激勵(lì)為主。

3.外激與內(nèi)激相結(jié)合的原則

美國(guó)學(xué)者赫茨伯格的 “雙因素理論”,將激勵(lì)分為兩種因素保健因素和激勵(lì)因素。凡是滿(mǎn)足員工生存、安全和社交需要的因素都屬于保健因素,其作用只是消除不滿(mǎn),但不會(huì)產(chǎn)生滿(mǎn)意。這類(lèi)因素如工資、資金、福利、人際關(guān)系,均屬于創(chuàng)造工作環(huán)境方面,也叫做外在激勵(lì),簡(jiǎn)稱(chēng)外激;滿(mǎn)足員工自尊和自我實(shí)現(xiàn)需要,最具有激發(fā)力量,可以產(chǎn)生滿(mǎn)意,從而使 員工更積極地工作,這些因素屬于激勵(lì)因素,而且往往不是外在激勵(lì)因素,而是內(nèi)在激勵(lì)因素,稱(chēng)為內(nèi)在激勵(lì),簡(jiǎn)稱(chēng)內(nèi)激。在激勵(lì)中,管理者應(yīng)善于將外激與內(nèi)激相結(jié)合,以?xún)?nèi)激為主,力求收到事半功倍的效果。

4.正激與負(fù)激相結(jié)合的原則

美國(guó)心理學(xué)家斯金納的強(qiáng)化理論,把強(qiáng)化(即激勵(lì))劃分為正強(qiáng)化和負(fù)強(qiáng)化。正激(正強(qiáng)化)就是對(duì)員工的符合企業(yè)目標(biāo)的期望行為進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì),以使得這種行為更多的出現(xiàn);負(fù)激(負(fù)強(qiáng)化)就是對(duì)員工的違背企業(yè)目標(biāo)非期望行為進(jìn)行懲罰,以使得這種行為不再發(fā)生。顯然正激與負(fù)激都是必要而有效的。因此,管理者在激勵(lì)時(shí)應(yīng)該把正激與負(fù)激巧妙地結(jié)合起來(lái),堅(jiān)持以正激為主,負(fù)激為輔。為了貫徹這一原則,管理者應(yīng)把嚴(yán)格管理(依法治企)與思想工作(文化管理)相結(jié)合,使員工外有壓力,內(nèi)有動(dòng)力,這樣才能煥發(fā)出巨大的工作積極性。

5.按需激勵(lì)原則

激勵(lì)的起點(diǎn)是滿(mǎn)足員工的需要,但員工的需要存在著個(gè)體差異性和動(dòng)態(tài)性,因人而異,因

時(shí)而異,并且只有滿(mǎn)足最迫切需要(主導(dǎo)需要)的措施,效價(jià)才高,激勵(lì)強(qiáng)度才大。因此,管理者在進(jìn)行激勵(lì)時(shí),切不可經(jīng)驗(yàn)主義,搞一貫制。須知,在激勵(lì)上不存在一勞永逸的解決辦法,更沒(méi)有放之四海而皆靈的法寶。管理者必須深入地進(jìn)行調(diào)查研究,不斷了解員工需要層次和需要結(jié)構(gòu)的變化趨勢(shì),有針對(duì)性地采取激勵(lì)措施,才能收到實(shí)效。

6.民主公正原則

公正是激勵(lì)的一個(gè)基本原則。如果不公正,當(dāng)獎(jiǎng)不獎(jiǎng),當(dāng)罰不罰,激勵(lì)不但收不到預(yù)期的效 果,反而會(huì)造成消極后果。公正就是賞罰嚴(yán)明并且賞罰適度。賞罰嚴(yán)明就是鐵面無(wú)私、不論親疏、不分遠(yuǎn)近、一視同仁,賞罰適度就是從實(shí)際出發(fā),賞與功相匹配,罰與罪相對(duì)應(yīng),既不能小功重獎(jiǎng),也不能大過(guò)輕罰。民主是公正的保證,也是社會(huì)主義激勵(lì)的本質(zhì)特征。

四、有效激勵(lì)機(jī)制所采取的對(duì)策探討

1.目標(biāo)激勵(lì)

目標(biāo)激勵(lì),就是給員工制定一個(gè)合理的標(biāo)準(zhǔn),誘發(fā)員工的工作動(dòng)機(jī)和工作積極性,促使他們朝著這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)努力,并盡力達(dá)到這一標(biāo)準(zhǔn),這一標(biāo)準(zhǔn)就是目標(biāo)。在一個(gè)企業(yè)中,應(yīng)根據(jù)不同的員工類(lèi)別制定不同的目標(biāo),從總經(jīng)理部門(mén)經(jīng)理、班組主管到每個(gè)員工都應(yīng)設(shè)立各自的目標(biāo)。將目標(biāo)激勵(lì)作為激勵(lì)員工的手段時(shí),依據(jù)目標(biāo)結(jié)合原則,可通過(guò)以下步驟來(lái)具體實(shí)施:第一步由員工自己列出他們?cè)诎肽昊蛞荒陜?nèi)將要達(dá)到的工作目標(biāo),交給主管審閱;第二步,主管與員工共同審核所定目標(biāo)責(zé)任制,確保個(gè)人目標(biāo)與企業(yè)工作目標(biāo)相一致并一起確定衡量目標(biāo)完成的標(biāo)準(zhǔn);第三步,主管與員工定期溝通,共同總結(jié)工作經(jīng)驗(yàn),并對(duì)目標(biāo)進(jìn)行評(píng)估和修改;第四步,半年或一年之后,每個(gè)員工總結(jié)自己的工作成績(jī),如果達(dá)到了目標(biāo),就給予獎(jiǎng)勵(lì),如果沒(méi)有達(dá)到目標(biāo),就要尋找原因,在此基礎(chǔ)上制定新的目標(biāo)與獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃。

2.獎(jiǎng)懲激勵(lì)

獎(jiǎng)懲激勵(lì),就是對(duì)業(yè)績(jī)優(yōu)秀的員工給予一定的獎(jiǎng)勵(lì),對(duì)工作不努力的員工給予一定的懲罰 企業(yè)可按需激勵(lì),將物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)、外激與內(nèi)激、正激與負(fù)激貫穿始終。就獎(jiǎng)勵(lì)的手段而言,具體形式很多,除了發(fā)獎(jiǎng)金外,晉升激勵(lì)是一個(gè)非常重要的手段。懲罰實(shí)際上是一種負(fù)激勵(lì),具體形式有扣發(fā)獎(jiǎng)金、降級(jí)甚至辭退等。當(dāng)然,對(duì)懲罰手段的運(yùn)用必須謹(jǐn)慎。為了保證獎(jiǎng)懲真正落到實(shí)處,在具體實(shí)施過(guò)程中應(yīng)注意以下幾個(gè)方面:第一,保證獎(jiǎng)懲過(guò)程的公開(kāi)、公平和公正,對(duì)所有員工應(yīng)一視同仁。只有堅(jiān)持這一原則,才能使員工最大限度地發(fā)揮他們的工作積極性,使獲得者心理高興,未獲得者也無(wú)怨言。第二,獎(jiǎng)懲應(yīng)該是雙向的,即兩種手段必須并用。只獎(jiǎng)不罰,就會(huì)降低獎(jiǎng)勵(lì)的價(jià)值;只罰不獎(jiǎng),則難以調(diào)動(dòng)員工的積極性。實(shí)際操作中,應(yīng)以獎(jiǎng)為主,以罰為輔,并注意獎(jiǎng)懲適度。第三,獎(jiǎng)勵(lì)應(yīng)大張旗鼓地公開(kāi)進(jìn)行,以提高被獎(jiǎng)勵(lì)者的滿(mǎn)足感;懲罰一般應(yīng)低調(diào)處理,以避免傷害被罰者的自尊心。第四,獎(jiǎng)勵(lì)必須與工作目標(biāo)的完成情況掛鉤,并不折不扣地兌現(xiàn)已作出的許諾;懲罰應(yīng)對(duì)事不對(duì)人,并貫徹及時(shí)、分級(jí)、溝通等原則。

3.授權(quán)激勵(lì)

現(xiàn)代企業(yè)的一個(gè)重要特征是經(jīng)營(yíng)者相分離,故分權(quán)和授權(quán)必然存在。從整體上看,一個(gè)企業(yè)越是龐大復(fù)雜,這種授權(quán)制度的建立就越是必要。因?yàn)?第一,從任何一個(gè)員工來(lái)看,無(wú)論是經(jīng)營(yíng)者還是普通員工,其能力、知識(shí)、時(shí)間等都是有限的,不可能完成企業(yè)的所有工作,為此必須授權(quán);第二,處于知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代,人類(lèi)的知識(shí)以幾何級(jí)數(shù)在不斷增長(zhǎng),無(wú)論你怎樣努力都不可能全部掌握,故依靠一個(gè)人的力量是無(wú)法將一個(gè)企業(yè)辦好的;第三,由于一個(gè)人的精力有限,受

生理、心理等各種因素的影響,不授權(quán)的話(huà),個(gè)人是無(wú)法負(fù)擔(dān)如此巨大的壓力。因此,作為企業(yè) 的管理者,無(wú)論你愿意還是不愿意,從企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益考慮,都必須授權(quán)。否則,到頭來(lái)只會(huì)搞 垮自己?？傊?授權(quán)是企業(yè)成功的重要途徑,它使員工感受到領(lǐng)導(dǎo)的重視,產(chǎn)生參與感、主人感。更富有責(zé)任心;它使企業(yè)更富有凝聚力,在每個(gè)員工充分發(fā)揮積極性的同時(shí)得到最大化效益。

4.參與激勵(lì)

按照需求層次論,自我實(shí)現(xiàn)是人的最高層次的需要。因此,企業(yè)通過(guò)建立良好的員工參與機(jī)制,不僅可以幫助員工更好地實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值,還可以使他們產(chǎn)生主人翁的感覺(jué)及相應(yīng)的責(zé)任意識(shí) 和團(tuán)隊(duì)意識(shí)。參與激勵(lì)的具體形式有:設(shè)立員工建議箱,鼓勵(lì)員工提出各種合理化的建議和意見(jiàn);定期召開(kāi)座談會(huì)、研討會(huì),就某項(xiàng)重大問(wèn)題的決策、原則和方法征求員工的意見(jiàn);建立各種必要的制度,讓員工廣泛參與企業(yè)的各種重要決策,從而使員工在心理上得到極大的滿(mǎn)足。為鼓勵(lì)員工更加關(guān)心、參與企業(yè)的工作,對(duì)那些有益的建議應(yīng)該給予一定的獎(jiǎng)勵(lì),對(duì)那些有重大貢獻(xiàn)的金點(diǎn)子應(yīng)給予重獎(jiǎng)?，F(xiàn)代人力資源管理實(shí)踐表明,多數(shù)員工不是只會(huì)滿(mǎn)足于完成自己的工作任務(wù),而且還有參與企業(yè)管理的要求和愿望,并在參與過(guò)程中獲得極大的滿(mǎn)足,從而產(chǎn)生歸屬感與認(rèn)同感,其激勵(lì)效果非同一般。為此,一個(gè)企業(yè)的管理者要?jiǎng)?chuàng)造一切條件和提供一切機(jī)會(huì)讓員工參與到企業(yè)的管理中來(lái),以此作為調(diào)動(dòng)他們積極性的重要手段,通過(guò)參與激發(fā)員工的主人意識(shí),進(jìn)一步滿(mǎn)足其自我實(shí)現(xiàn)的需要。

5.情感激勵(lì)

情感激勵(lì),就是加強(qiáng)與企業(yè)員工的感情聯(lián)絡(luò)和感情溝通,使員工在工作中保持良好的情緒,以激發(fā)他們的工作積極性,最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)。情感激勵(lì)主要有兩種方式:一種是信任、尊重下屬。信任、尊重下屬是很好的激勵(lì)因素,它可以使一個(gè)企業(yè)富有凝聚力。作為企業(yè)的管理人員,應(yīng)該充分信任、尊重員工,從而使員工得到很大的精神鼓舞,產(chǎn)生滿(mǎn)足感、自信心和責(zé)任感,最終使工作積極性得以最大限度地發(fā)揮。一個(gè)聰明的管理者就在于能夠發(fā)掘員工的長(zhǎng)處,克服他們的短處, 使整個(gè)企業(yè)形成一個(gè)合力,產(chǎn)生巨大的經(jīng)濟(jì)效益。另一種是及時(shí)與上級(jí)和下屬進(jìn)行溝通。在一個(gè)企業(yè)中,及時(shí)同上級(jí)和下屬進(jìn)行溝通是情感激勵(lì)的重要手段之一。實(shí)踐證明:一個(gè)寬松的、有著良好人際關(guān)系的企業(yè)是廣大員工向往的工作場(chǎng)所。為了能與企業(yè)人員及時(shí)溝通,以下做法可作參考:做法一,用建議的口吻來(lái)下命令。這樣會(huì)使員工有一種被信任的感覺(jué),并能產(chǎn)生自豪感,從而勇于完成任務(wù)。做法二,熟記員工的名字,且經(jīng)常掛在嘴邊,這樣會(huì)使員工感到上級(jí)非常重視他,很看得起他,產(chǎn)生滿(mǎn)足感,受到極大的精神鼓勵(lì),從而勇于完成工件。做法三,與下屬有關(guān)的事情盡量同下屬商量。這樣會(huì)使下屬產(chǎn)生被認(rèn)同、被重視的感覺(jué),看到自己在企業(yè)中的地位,看到自身的價(jià)值,從而更加重視自己的勞動(dòng)和業(yè)績(jī)。做法四,關(guān)心下屬的工作、學(xué)習(xí)和生活等。這些都是溝通的良好形式,這樣的交流會(huì)使整個(gè)部門(mén)乃至一個(gè)企業(yè)形成一個(gè)團(tuán)體,共同完成企業(yè)的任務(wù),實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)。

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