第一篇：2組織行為學(xué)案例分析

組織行為學(xué)案例分析(一)

張林，1949年生于中國(guó)北方一個(gè)小鎮(zhèn)。正當(dāng)他念高中二年級(jí)的時(shí)候，文化大革命開始了，他不得不中斷學(xué)業(yè)，后來又在上山下鄉(xiāng)的浪潮中到一個(gè)偏遠(yuǎn)的人民公社插隊(duì)。文化大革命后恢復(fù)高考，他考入了某財(cái)經(jīng)學(xué)院。畢業(yè)后，在某市的一家造船廠做成本會(huì)計(jì)，一年半后，他辭職后到了某市一家集裝箱公司謀得一份管理職位，三個(gè)半月后，他被解雇了。在謀求新的工作崗位時(shí)，他到一家職業(yè)介紹所作了能力測(cè)試并尋來幫助和建議，測(cè)試結(jié)果表明他最適宜做推銷工作。那家職業(yè)介紹所為他找了一份藥品推銷工作，任職于一家大型醫(yī)藥公司。他喜歡這一工作，在那里干了一年半。后來，他聽說另一個(gè)更著名的藥材公司有同類型的工作，便向該藥材公司申請(qǐng)，并在1984年被雇用。進(jìn)入90年代，他的女兒長(zhǎng)大并考入一所著名大學(xué)，但他的妻子卻下崗了。張林的生活發(fā)生了很大的變化，他也變得有點(diǎn)工作狂了，因?yàn)樗惺艿搅藖碜愿鞣矫娴膲毫ΑＳ腥藙窀嫠フ乙晃恍睦磲t(yī)生解除他的心理緊張。他接受了勸告，找了一位著名的心理醫(yī)生，作了一系列的咨詢?cè)\斷。下面就是他在一次談到他的工作歷史時(shí)的診斷。

記錄：

心理醫(yī)生：你干過很多工作，那是因?yàn)槟阍谪?cái)經(jīng)學(xué)院畢業(yè)后不知道自己想干什么的緣故嗎？

張林：確實(shí)是這樣。我生活中最大的困難就在于決定我作為一名職員究竟想干什么。這曾經(jīng)給我造成精神上極大的痛苦，甚至在今天仍是這樣，我仍不能確定究竟何種類型的工作或職業(yè)最適合我。

心理醫(yī)生：好，讓我們先談?wù)勀阍诋厴I(yè)后的第一份工作。你在造船廠做成本會(huì)計(jì)，為什么要辭掉這份工作呢？

張林：首先它很煩人。我不喜歡整天跟數(shù)字打交道，不喜歡只在數(shù)字上加減乘除。另外，我認(rèn)為那份工作毫無前途，那時(shí)我有很大的抱負(fù)，我要做較高層的管理人員，掙較多的錢。

心理醫(yī)生：因此你去了那一家集裝箱公司？

張林：是的。那是一個(gè)我可以向公司證明我的能力、真正的管理職位。

心理醫(yī)生：但是你在那個(gè)工作崗位上遇到了點(diǎn)麻煩。

張林：我不適應(yīng)那種類型的組織。我監(jiān)督工人們操作制造箱子的機(jī)器設(shè)備。這些工人都是從最偏遠(yuǎn)的農(nóng)村招來的，很難管理，至少對(duì)我而言是這樣。他們對(duì)工作和公司沒有積極的態(tài)度，毫無感情。我的老板，那個(gè)幕后指揮者，總是要求我對(duì)他們很一些，督促我要求他們提高工作速度。

告訴你一個(gè)例子，你或許就知道他是個(gè)什么樣的人了，我手下有一個(gè)老年婦女，大約有50歲，生產(chǎn)裝冰箱用的箱子，因?yàn)橄渥犹?，所以她處理起來比較困難。我敢說，她已經(jīng)竭盡全力了。但我看見老板站在她身后，手拿著秒表，大聲叫著，呵斥她快點(diǎn)。我一點(diǎn)也不喜歡他那樣做，就像我不喜歡穿著鞋磕著地走路一樣。一次，老板請(qǐng)我們這些管理人員出去吃飯，那些同事極盡阿換奉承之能事，嘴臉極其令人厭惡。我自言自語(yǔ)地說：“這就是為了提升而必須做的事”。那之

后不久，老板就叫我到他的辦公室，告訴我不適合做這樣的工作，他認(rèn)為我不會(huì)或不愿強(qiáng)迫別人努力工作。

心理醫(yī)生：你對(duì)此有何反應(yīng)？

張林：我十分難過。那時(shí)我真不知道如何是好。我不能確定我究竟適合什么工作，因此我去一家職業(yè)介紹所去作能力測(cè)試。

心理醫(yī)生：那么，測(cè)試結(jié)果怎么樣？

張林：他們說我不適合做生產(chǎn)管理工作。測(cè)試結(jié)果顯示我最適宜做推銷工作。職業(yè)介紹所為我找了一家正招聘在東北南部從事推銷工作的推銷員的醫(yī)藥公司，并告訴我那家公司所生產(chǎn)的產(chǎn)品名稱及特征，我去面試并被錄用了。經(jīng)過兩個(gè)多月的培訓(xùn)后，我為那家公司工作了一年半，然后到了XX藥材公司從事現(xiàn)在的工作。

心理醫(yī)生：為什么你辭掉了那份工作？

張林：我希望得到提升，但這在那家醫(yī)藥公司根本不可能，因此當(dāng)我聽說XX藥材公司有一個(gè)機(jī)會(huì)時(shí)，我就去了那里。我告訴他們，我想呆在沈陽(yáng)，但當(dāng)時(shí)只需要大連地區(qū)的推銷員。于是我申請(qǐng)將沈陽(yáng)作為第一選擇，而將大連作為第二選擇。結(jié)果他們派我去大連地區(qū)工作，我仍然很高興，現(xiàn)在我真的喜歡上那里了。

心理醫(yī)生：張林，你為這個(gè)公司工作了很長(zhǎng)一段時(shí)間，因此你肯定喜歡它，與你為之工作的前一個(gè)醫(yī)藥公司相比，你覺得它怎么樣？

張林：它的產(chǎn)品比前醫(yī)藥公司的產(chǎn)品好，當(dāng)然我很喜歡這一點(diǎn)。我不喜歡讓醫(yī)生用那些并非是市場(chǎng)上最好的藥，賣最好的產(chǎn)品對(duì)我來說非常重要。而且醫(yī)生們對(duì)我也很熱情，因?yàn)樗麄冎牢业漠a(chǎn)品質(zhì)量最好。他們當(dāng)然想用最有效力的藥品。他們必須對(duì)他們的病人負(fù)責(zé)。

心理醫(yī)生：你沒有得到提升，然而你現(xiàn)在仍在該公司工作。你感到滿意嗎？還是你計(jì)劃從工作中找尋一些別的什么東西？

張林：是的，我喜歡自由自在，有機(jī)會(huì)接觸各種各樣的人，特別是一些睿智的人。像醫(yī)生。我從與我交談的醫(yī)生那里學(xué)習(xí)了很多東西，有時(shí)我沒有很多時(shí)間去他們辦公室聊天，但我們可以在我舉行的會(huì)議或藥品展承會(huì)上一起另很長(zhǎng)一段時(shí)間。我也經(jīng)常和醫(yī)生們出去吃飯。我喜歡在一個(gè)聲譽(yù)較好的公司工作。我們公司有同行業(yè)最好的研究部門，而且總能研究出更好的藥品讓我推銷。這家公司不生產(chǎn)“你是，我也是”之流的產(chǎn)品，而是盡力使產(chǎn)品具有獨(dú)特性。

我的工作中也有一些我并不喜歡的東西。公司經(jīng)常為某種藥品展并促銷活動(dòng)。這些活動(dòng)有些冒犯了醫(yī)生，因此我不喜歡它們。醫(yī)生們不喜歡嘩眾取寵或大肆喧染的營(yíng)銷，不喜歡那些不誠(chéng)實(shí)的事情，或是那些只注重包裝而不重視藥品性能的做法。實(shí)際上，公司也不想花大力氣開展?fàn)I銷活動(dòng)，因?yàn)楣菊J(rèn)為在產(chǎn)品的營(yíng)銷中起作用的是產(chǎn)品的質(zhì)量而不是“營(yíng)銷壓力”。有些藥品，公司讓我推銷給醫(yī)生，而且公司明知那些是積壓產(chǎn)品，但我不愿意那樣做，我想向醫(yī)生推薦最優(yōu)質(zhì)的藥品。我也不想為我不能施以任何影響斷目標(biāo)負(fù)責(zé)。公司總是為我制定目標(biāo)，通常是這樣一類目

標(biāo)，在三個(gè)月時(shí)間內(nèi)，我必須在我負(fù)責(zé)的地區(qū)推銷某種藥品達(dá)到一定數(shù)量。但公司應(yīng)該知道，除了我努力工作之外，還有很多因素都可能影響目標(biāo)的完成。

我也不喜歡文字工作。但我必須請(qǐng)醫(yī)生在領(lǐng)用試用品時(shí)在我準(zhǔn)備的材料上簽字．還必須把我的藥品樣品的分配情況以及每周都作了什么寫成報(bào)告上交備案，當(dāng)然。我也知道這一步驟很有必要。

心理醫(yī)生：你沒有提到在旅行中和你被迫完成任務(wù)的那些孤獨(dú)難熬的夜晚。難道它不是工作中消極的因素嗎？

張林：是的，特別是在冬天。但是我常常在一個(gè)美麗的小鎮(zhèn)工作，我喜歡開車的時(shí)候觀賞景色，我?guī)缀跽J(rèn)識(shí)所有居住在那里的人。我和醫(yī)生們聊天，在他們的接待會(huì)上暢談，同我所認(rèn)識(shí)的人聊天，包括那些在各種各樣的飯店、汽車旅館和服務(wù)站工作的人聊天。

心理醫(yī)生：看來你肯定是個(gè)性格外向的人，你和其他人聊天從不感到不自在嗎？

張林：我和偶然遇上的人談得都很投機(jī)。我相信這樣可以學(xué)到一些東西。他們告訴我他們經(jīng)歷的一些事情，我們談?wù)摶橐觥狃B(yǎng)孩子、政治、體育、世界大事等各種各樣的話題，具體話題取決于別人對(duì)什么感興趣。所以我從不感到孤獨(dú)。但現(xiàn)在看來，我也許做了一些不應(yīng)做的事，我畢竟是一個(gè)有家的男人。一個(gè)女人的丈夫。

心理醫(yī)生：你對(duì)你的工作還有什么其它感覺嗎？

張林：沒有，我想我已經(jīng)談完了。我現(xiàn)在相當(dāng)喜歡我的工作，不想再做什么別的工作。我告訴你，我是希望掙更多的錢。但我想我不會(huì)為了掙更多的錢而犧牲現(xiàn)有的生活模式。經(jīng)歷了文化大革命以后，我意識(shí)到過一種幸福生活是何等重要。但我在一段時(shí)間內(nèi)都不知道什么是幸福生活，而現(xiàn)在，我想我懂了。

思考題：

1．張林是一個(gè)什么類型的人？他的個(gè)性、他的需求是什么？

2．他現(xiàn)在的工作和過去的工作在多大程度上適合他？還有其他什么工作適合他嗎？

3．張林的職業(yè)生涯設(shè)計(jì)與開發(fā)存在什么問題？

1、張林這一輩子

問題：

1.張林是一個(gè)什么類型的人？他的個(gè)性、他的需求是什么？ 2.在與心理醫(yī)生談話的時(shí)候，張林的自我知覺有無問題? 3.張林的工作態(tài)度如何？對(duì)這樣的人如何調(diào)動(dòng)他的積極性？

4.張林現(xiàn)在的工作和過去的工作在多大程度上適合他？還有其他什么工作適合他嗎？

5.張林的職業(yè)生涯設(shè)計(jì)與開發(fā)存在什么問題？

案例分析提示：這個(gè)案的5個(gè)問題，涉及了第二章個(gè)體行為的相關(guān)知識(shí)和理論。1．張林是一個(gè)什么類型的人？它的個(gè)性和需求是什么？

從文中看，張林是一位工作穩(wěn)定，從事藥品推銷行業(yè)的中年男性。他下過鄉(xiāng)，恢復(fù)高考后，他上了財(cái)經(jīng)學(xué)院，畢業(yè)后，他先后從事了三種共四份工作。他雖然幾次調(diào)換崗位，并小有成就，但他并不得志，沒有真正實(shí)現(xiàn)其自身價(jià)值。他對(duì)目前的推銷工作是基本適應(yīng)的，但與他的某些個(gè)性傾向，如態(tài)度、價(jià)值觀是有矛盾的，也就是說，當(dāng)前職業(yè)對(duì)他來說并非最佳選擇。

張林的個(gè)性按照麥迪的個(gè)性性格類型屬外向、高憂慮型；具有多血質(zhì)氣質(zhì)。性格劃分屬于外向、獨(dú)立、理智的類型。他的個(gè)性使他對(duì)當(dāng)前的工作是能夠勝任的，但有兩點(diǎn)不相符合，一是他多年形成的正直、善良的價(jià)值觀與他所在行業(yè)的經(jīng)營(yíng)目的和營(yíng)銷手段發(fā)生矛盾，二是他對(duì)自己所在單位所給的報(bào)酬也不甚滿足，所以產(chǎn)生苦惱。

張林的需求側(cè)重是分階段的，既有物質(zhì)的，也有精神的，在前期主要是要讓自己的價(jià)值得到組織和社會(huì)的承認(rèn)，努力尋找獨(dú)立發(fā)展自我能力的機(jī)會(huì)，希望獲得管理工作和獲得提升。在后期，面臨著妻子下崗和女兒上大學(xué)的心理與經(jīng)濟(jì)壓力，則希望有較高報(bào)酬的、并且不與自己價(jià)值觀念發(fā)生沖突的工作。

2．在與心理醫(yī)生談話的時(shí)候，張林的自我知覺有無問題？

張林的自我知覺有一定問題。主要表現(xiàn)在張林對(duì)自己還缺乏非常清醒和理性的認(rèn)識(shí)。包括對(duì)自己的個(gè)性與專長(zhǎng)最適合從事何種類型的工作和職業(yè)，自己在活動(dòng)中所擔(dān)任的角色，自己與他人和周圍事物的關(guān)系，以及主體對(duì)自己諸方面的領(lǐng)悟與理解都存在一定問題，不是十分清楚，這一點(diǎn)在他前2項(xiàng)工作的選擇過程中更為明顯，以致造成前期擇業(yè)和工作的失敗。他的藥品推銷員工作，是經(jīng)過能力測(cè)試后的選擇，相對(duì)理性化了，因而也取得了較好的效果，但他仍然存在著困惑與痛苦，如他所說：生活中最大的困難就在于決定我作為一名職員究竟想干什么？至今我仍不能確定究竟何種類型的工作或職業(yè)最適合我。

另外，就一般意義來講，人對(duì)自身的認(rèn)識(shí)總是存在著一定的局限性，難以完全把握，正如俗話所說：“當(dāng)局者迷，旁觀者清”。因而張林尋求與心理醫(yī)生的談話和溝通，來抒發(fā)自己的內(nèi)心感受和解決自我認(rèn)知問題就是一個(gè)再正常不過的選擇。

3．張林的工作態(tài)度如何？對(duì)這樣的人如何調(diào)動(dòng)他的積極性

張林的工作態(tài)度也存在一定的的問題。雖然他對(duì)工作是認(rèn)真并積極的，也取得了一定成績(jī)，但他對(duì)目前的工作與發(fā)展?fàn)顩r，仍然存在著某些矛盾狀態(tài)和心理失衡。另外，他對(duì)今后的工作與職業(yè)發(fā)展，也存在著一定的墮性，有些安于現(xiàn)狀，缺乏再發(fā)展和迎接挑戰(zhàn)的動(dòng)力。

對(duì)此，我們可以運(yùn)用態(tài)度改變理論，如菲斯廷格的認(rèn)知不協(xié)調(diào)理論，幫助張林消除目前的認(rèn)知不協(xié)調(diào)狀態(tài)，最終達(dá)到自我的認(rèn)知平衡和實(shí)現(xiàn)態(tài)度的改變。

這里張林應(yīng)該首先認(rèn)識(shí)到自己目前的工作狀態(tài)存在著某些惰性與不足，過分安于現(xiàn)狀，自己追求自我實(shí)現(xiàn)價(jià)值的愿望也還沒有完全實(shí)現(xiàn)，所以，應(yīng)當(dāng)激發(fā)起內(nèi)心尋求更大發(fā)展的動(dòng)機(jī)，增強(qiáng)自身的工作動(dòng)力，付出更多的努力，來實(shí)現(xiàn)自己人生的目標(biāo)。

另外，作為組織，也可以根據(jù)張林的特性和專長(zhǎng)，給他提供更多的機(jī)會(huì)和更大的平臺(tái)，更好的滿足他的物質(zhì)的和自我實(shí)現(xiàn)的需要，更充分的調(diào)動(dòng)他的積極性。比如，是否可以安排

他做公司的培訓(xùn)師或負(fù)責(zé)一個(gè)區(qū)域的業(yè)務(wù)銷售（如主管）等。

4．張林現(xiàn)在的工作和過去的工作在多大程度上適合他？還有其他什么工作適合他嗎？ 張林先后做了三類共4項(xiàng)工作。

（1）他開始做成本會(huì)計(jì)工作雖然是專業(yè)對(duì)口，但與他外向、獨(dú)立的個(gè)性是不適合的；（2）他做基層管理工作雖然可使他自我實(shí)現(xiàn)的需要獲得一定的滿足，但與他正直、善良的價(jià)值觀是有沖突的，他不能容忍為了升遷而阿諛奉承和對(duì)員工吆來喝去。（3）他在推銷員的崗位上是勝任的，但也希望謀求更大的發(fā)展，獲得組織更多的承認(rèn)，這點(diǎn)沒有實(shí)現(xiàn)。同時(shí)，推銷員的工作以及行業(yè)追求經(jīng)濟(jì)效益和利潤(rùn)最大化而不擇手段的做法也與他正直、善良的價(jià)值觀和處世態(tài)度亦有矛盾。他是個(gè)外向、獨(dú)立、正直、有社會(huì)責(zé)任感的人，也許更適合教師、培訓(xùn)師或社會(huì)工作者。

5．張林的職業(yè)生涯設(shè)計(jì)與開發(fā)存在什么問題？

張林的早期職業(yè)生涯設(shè)計(jì)是不甚合理的。關(guān)注是他對(duì)自己的個(gè)性特點(diǎn)和各種職業(yè)特點(diǎn)缺乏深入的分析和了解，因而造成早期職業(yè)生涯的不甚成功。如果滿足于現(xiàn)狀，不利于把個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)結(jié)合起來，也不利于自我的發(fā)展。但張林是個(gè)愿意不斷追求自身價(jià)值實(shí)現(xiàn)的人，雖已年過50，他還是可以在對(duì)自己和職業(yè)有著較深了解的情況下，做出適當(dāng)調(diào)整，以取得更大的成就。但需注意的是，他的再次調(diào)整工作一定要對(duì)情況有深入的把握，并要相當(dāng)?shù)纳髦亍?/p>

2、北京雪蓮羊絨有限公司小苗的成長(zhǎng)

請(qǐng)分別用內(nèi)容型和過程型激勵(lì)理論來分析小苗的成長(zhǎng)過程。

這個(gè)案例是一個(gè)企業(yè)成功運(yùn)用激勵(lì)理論來激發(fā)起員工積極性，并獲得成就的典型案例。

（一）用內(nèi)容型激勵(lì)理論分析案例：

內(nèi)容型激勵(lì)理論也可統(tǒng)稱為需要理論，都是圍繞著如何滿足需要進(jìn)行研究的，共有4種理論：需要層次論、雙因素論、ERG理論、成就需要激勵(lì)理論。

我們這里選取需要層次理論和成就需要激勵(lì)理論進(jìn)行分析。1．需要層次論

馬斯洛需要層次論主要有七種需要：生理的需要、安全的需要、友愛和歸屬的需要、尊重的需要、求知的需要、求美的需要、以及自我實(shí)現(xiàn)的需要。

在小苗的成長(zhǎng)這個(gè)案例中，雪蓮羊絨有限公司通過幾次獎(jiǎng)勵(lì)給他住房，并且在授予先進(jìn)稱號(hào)、晉級(jí)、職稱和工資待遇上也給予了相應(yīng)的物質(zhì)和精神的獎(jiǎng)勵(lì)，不但滿足了小苗的基本生理需要，同時(shí)也使他獲得了友愛歸屬的需要和尊重的需要。小苗獲得了組織的關(guān)心愛護(hù)和支持，以及重視和賞識(shí)，使他產(chǎn)生了強(qiáng)烈的自信的情感。在公司持續(xù)6年的支持下，他獲得了研制的成功，并最終實(shí)現(xiàn)了的自我實(shí)現(xiàn)的需要，（即使人能最大限度的發(fā)揮自己的潛能并完成某項(xiàng)事業(yè)的欲望），小苗的人生價(jià)值獲得了最大程度的體現(xiàn)。

2．成就需要激勵(lì)理論

這個(gè)案例更為重要的是：運(yùn)用成就需要激勵(lì)理論，分析如何通過公司的培養(yǎng)與努力，造就了小苗作為一個(gè)高成就需要者的成功。

北京雪蓮羊絨有限公司的案例告訴我們，在激勵(lì)人的過程中，可以采用多種方法。麥克利蘭認(rèn)為一名高成就激勵(lì)者具有以下特點(diǎn)，第一：對(duì)勝任和成功有強(qiáng)烈的要求，他

們?cè)敢饨邮芴魬?zhàn)，往往為自己樹立有一定難度而又切實(shí)可以達(dá)到的目標(biāo)，以不斷獲取成就需要的滿足；第二，他們?cè)敢獬袚?dān)所做工作的個(gè)人責(zé)任；第三，對(duì)他們正在進(jìn)行的工作情況和成績(jī)，希望得到上級(jí)組織明確而及時(shí)的評(píng)價(jià)與反饋。據(jù)此，小苗是一個(gè)高成就需要者，公司為他創(chuàng)造了高成就的機(jī)會(huì)，小苗在為公司做出成就的同時(shí)，公司及時(shí)給予他必要的物質(zhì)激勵(lì)，就是說把內(nèi)激勵(lì)和外激勵(lì)有機(jī)地結(jié)合起來，不僅考慮了小苗的成就激勵(lì)需要，而且能夠及時(shí)地給予必要的物質(zhì)鼓勵(lì)，也促使小苗在工作上更加努力，為企業(yè)做出新的貢獻(xiàn)。

（二）運(yùn)用過程型激勵(lì)理論分析案例

這里，我們主要運(yùn)用弗羅姆的期望理論進(jìn)行分析，期望理論認(rèn)為：當(dāng)人們有需要，又有達(dá)到這個(gè)需要的可能，其積極性才高。激勵(lì)水平取決于期望值與效價(jià)的乘積。

3、第五設(shè)計(jì)院

第五設(shè)計(jì)院是一個(gè)大型綜合設(shè)計(jì)單位，建院很早，兵強(qiáng)馬壯，專門承包冶金系統(tǒng)各公司、廠、礦的大、中型項(xiàng)目設(shè)計(jì)，以一貫的高質(zhì)量設(shè)計(jì)博得本行業(yè)各界的普遍贊譽(yù)和尊敬。

高級(jí)工程師馬凱寧是該院現(xiàn)任第一設(shè)計(jì)室主任，擔(dān)任現(xiàn)職已有七年之久，業(yè)務(wù)能力強(qiáng)，管理經(jīng)驗(yàn)也頗豐富，被視為本院骨干，前程不可限量。

本室內(nèi)的第七課題組由八名男工程師組成，他們共同在該組工作多年，彼此感情融洽，關(guān)系密切。該組原組長(zhǎng)數(shù)月前調(diào)升另一設(shè)計(jì)室任副主任，組長(zhǎng)一職暫告缺，目前先由組內(nèi)資歷最深的賈克樂工程師代理。

不久前，室內(nèi)分配來一位新人蘇黛薇，是剛從一所名牌工科大學(xué)畢業(yè)的研究生，是本院首批分來的碩士之一，年方26歲，出身高級(jí)知識(shí)分子家庭，朝氣蓬勃，大方直爽。老馬派她到七組，立即參加了某礦山機(jī)修廠擴(kuò)建工程的設(shè)計(jì)工作。同時(shí)參與這項(xiàng)任務(wù)的，還有同組的另三位工程師：代組長(zhǎng)賈克樂（38歲，在本院已工作了15年）、薩本柱（40歲，來本院也有10年之久）和藍(lán)狄承（32歲，來本院已8年）。

小蘇是初來乍到，但為能分到五院工作，很覺高興。她很喜歡分配給她的設(shè)計(jì)任務(wù)，覺得擔(dān)子雖不輕，但卻是很好的鍛煉機(jī)會(huì)，提高快也表現(xiàn)了對(duì)她的器重，能充分運(yùn)用她剛從學(xué)校學(xué)來的新知識(shí)，一展抱負(fù)。她在工作中埋頭苦干，全身心都投到設(shè)計(jì)任務(wù)中。跟同組同事們的關(guān)系是友好的，不過無論上班時(shí)還是下班后，她很少跟他們有什么工作以外的非正式交往。

小蘇對(duì)工作很認(rèn)真，碰上困難問題，她會(huì)自動(dòng)加班到深夜，查文獻(xiàn)，翻資料，上計(jì)算機(jī)室，總要盡快搞個(gè)水落石出。因?yàn)樗@樣堅(jiān)韌不拔，再加上基礎(chǔ)扎實(shí)，所學(xué)的知識(shí)又新，所以總是比別的同事早好幾天就完成了分派給她承擔(dān)的那部分設(shè)計(jì)任務(wù)。她是閑不住的，總說：“我有使不完的勁?！比蝿?wù)一完，就坐立不安，總是又去找馬主任要新任務(wù)干。有時(shí)，她就問賈工、薩工、或藍(lán)工，能不能把手頭的活分點(diǎn)給她，好幫他們加快進(jìn)度。但每回都被斷然回絕了。

她來院工作五個(gè)月后，有一回老賈來找馬主任，說是談?wù)劷M里的一件事。他們的對(duì)話如下：

馬：有啥事？請(qǐng)坐下來談?wù)劇?/p>

賈：好，馬主任。我本來不想打擾您，可組里好幾位同志都非讓我來找您談?wù)勑√K的事不可。小蘇，蘇黛薇，就是才來不久的那個(gè)什么碩士，她把咱組的人全得罪遍了，總是一副

狂妄自大，不可一世的樣子，好像就她是“萬能博士”，啥事都懂。我們可不愛跟這種人共事。

馬：老賈，這我可有點(diǎn)不懂了。她干得很不錯(cuò)嘛。設(shè)計(jì)任務(wù)總是完成得很好，沒出啥差錯(cuò)。布置的活全都干了，還要她咋的？

賈：可誰(shuí)也沒布置過她搞亂組里的氣氛?。空l(shuí)許她有權(quán)指手畫腳來教導(dǎo)我們?cè)撛趺锤苫顏淼?？我大小是代組長(zhǎng)，也沒這么干過。組里怨氣挺大，再這么下去，我看全組的工作都要受影響。反正您看著辦吧？

馬：那好，我看就這樣吧。下星期她就干滿半年了，我正要找她談一談，給她講評(píng)一下她這半年來的表現(xiàn)。我一定記住你剛才講的，可我不敢保證你們說的她那種目空一切的態(tài)度能改得了?，F(xiàn)在的年青人，難呀！

賈：我們也沒指望她馬上全改，可是她當(dāng)眾去指點(diǎn)別人該這樣干，那樣干，真叫人受不了。人家還以為她是在那兒做什么高級(jí)報(bào)告，用上那么一大堆什么高階高次多變量方程，全是嚇唬人的廢話，啥用？她最好收斂點(diǎn)，不然真有人要打報(bào)告調(diào)走了。

事后，老馬把該怎么跟小蘇談，仔細(xì)地琢磨了一下。他知道，這老賈雖說只是代組長(zhǎng)，實(shí)際上他早就是大伙的“頭”，這是代表組里其他人來談的。到了下禮拜四下午，老馬把小蘇叫到自己辦公室來了。下面一段話就是他倆談話的后半段：

馬：關(guān)于你這半年來的表現(xiàn)，還有一方面我得提醒你一下。我剛才已經(jīng)說了，你在技術(shù)方面的工作，領(lǐng)導(dǎo)上很滿意；不過你跟組內(nèi)其他同事的關(guān)系，可有點(diǎn)問題。

蘇：我不明白，您這指的什么問題？

馬：好嘛，說具體點(diǎn)，你們?cè)O(shè)計(jì)組里有些人，對(duì)你那種“萬事通”的態(tài)度，和總想告訴人家該怎么去干自己的活方面，很有些意見。你對(duì)人家得克制點(diǎn)，別公開去評(píng)論人家的工作。這一組的工程師們是挺強(qiáng)的，多年來的工作一直屬于優(yōu)秀的一類。我可不愿意你把他們攪得不能安心，影響工作質(zhì)量。

蘇：聽我說幾句行不行，主任？首先，我從來沒公開批評(píng)過他們的工作，也沒向您匯報(bào)過。起先，我把活先干完了，總要求幫他們干一點(diǎn)，這本是好心嘛，是不是？可次次都叫我“少管閑事”，以后我就光埋頭干自己的活了?！靶莨芩送呱纤甭?。

馬：這對(duì)嘛！這我明白。

蘇：你不明白的是，在這個(gè)組干了這幾個(gè)月，我可看出來，他們明明在磨洋工嘛。這些工程師們故意定一種很慢的工作節(jié)奏，遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于他們的能力。哪能拼命干“四化”呀，明明是“力爭(zhēng)下游”！他們感興趣的是上班的時(shí)候聽老薩那個(gè)半導(dǎo)體放的音樂，談足球比賽，商量著“謝天謝地又是禮拜天”了，該怎么一塊去看電影，逛商店；盡談那些庸俗不堪的香港愛情電視連續(xù)劇。我很遺憾，讓我跟他們一塊那樣混日子，沒門！我從家里到學(xué)校，可不是這樣受的教育。還有一點(diǎn)，他們壓根兒就沒正眼瞧過我，以為我不過是來破壞他們那個(gè)“快樂的俱樂部”的“黃毛丫頭”。

馬：你別胡說！給工程師做鑒定，寫評(píng)語(yǔ)，是領(lǐng)導(dǎo)上的事。你的任務(wù)就是做好本職設(shè)計(jì)工作，別干擾人家干活。你要好好干下去，在這兒還是很有前途的；可你得光管你的技術(shù)活，管理方面是我的職責(zé)。

小蘇離開老馬的辦公室時(shí)，覺得很傷心，也挺寒心。她知道自己一直干得很不錯(cuò)，而那些工程師們卻遠(yuǎn)未發(fā)揮出他們的潛力。這是明擺著的嘛。她不知道該咋辦？有點(diǎn)想哭，但馬

上忍住了。把頭一抬，她又挺胸闊步朝設(shè)計(jì)室走去。

問題： ①

② 小蘇應(yīng)如何處理好與同事之間的人際關(guān)系？ ③ 老馬作為領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)如何幫助小蘇解決人際沖突？ 案例分析提示：

這個(gè)案例需要運(yùn)用群體行為的相關(guān)理論。1.小蘇和大伙之間產(chǎn)生矛盾的原因有幾點(diǎn)：

①小蘇的態(tài)度總是一副狂妄自大，不可一世。其實(shí)小蘇剛出學(xué)校，她希望認(rèn)真地完成每一件事，所以總是憋足了勁，看到其他同事沒做完，她想去幫忙。可是她沒想過，這些人在組里工作已有不少時(shí)日了，他們做事有他們的一套做法，雖然你是出于一份好意，但對(duì)他們來說會(huì)覺得你自以為是，故意指責(zé)他們不會(huì)做事。對(duì)于這些老工作者他們又怎么受得了呢？

②小蘇沒有想過，每個(gè)人都有他不同的做事方法，你不能把你的工作方法強(qiáng)加給他人，這樣會(huì)讓他們覺得你指手劃腳，多管閑事。另外，有些人的生活習(xí)慣是這樣的，你不能指責(zé)別人的生活。別人有尋找生活方式的權(quán)利。

2.小蘇應(yīng)該如何處理好同事之間的人際關(guān)系？

答：小蘇要處理好同事之間的關(guān)系首先要與身邊的多多溝通，讓別人理解這樣并無惡意，只是純粹想幫忙；其次是收斂一下自己的行為，工作認(rèn)真是好，但只要在特定的工作日內(nèi)完成工作就可以了，不必連夜加班趕工，不要讓他們覺得你是在故意圖表現(xiàn)，顯得自己了不起；再者，就是要融入他們可以一起討論，哪怕不是有關(guān)工作的，了解了解他們的生活習(xí)慣、性格等。尊重別人的意愿和生活方式。他們畢竟工作那么久了，在工作是上前輩，在生活上是長(zhǎng)輩，要待他們就像自己的親人一樣。人心是肉做的，他們一定會(huì)理解你。尊重別人就是對(duì)自己尊重。

3.老馬作為領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)如何幫助小蘇解決人際沖突？

答：作為領(lǐng)導(dǎo)，要有卓越的工作能力和良好的人際關(guān)系。老馬作為領(lǐng)導(dǎo)可以組織一組一起吃頓吃或者搞一次活動(dòng)，增加組員的友情，融洽氣氛，制造相互接觸的機(jī)會(huì)，可以把大家一起召來說清楚問題并解決它，使大家之間不再有介蒂，這樣大家就更容易相處。

1．小蘇和大伙之間產(chǎn)生矛盾的原因是什么？

既有溝通不良因素，角色沖突因素，也有一定的個(gè)人行為因素。

首先，由于組織內(nèi)的溝通不良，造成彼此之間的的誤解與敵意。案例中顯示，小蘇新到這個(gè)課題組，但她卻除了自己的工作之外，無論上班時(shí)還是下班后，都很少與其他人有什么非正式交流，正是這種溝通不善，使小蘇難以獲得他人的了解與認(rèn)同。

第二，角色沖突因素。由于他們?cè)诮M織內(nèi)承擔(dān)角色不同，各有其特定的任務(wù)和職責(zé)，從而產(chǎn)生不同的需要和利益，因此引發(fā)沖突。小蘇作為課題組的新人，有著很高的工作熱情，認(rèn)真負(fù)責(zé)，刻苦鉆研，希望盡快的展示自己的抱負(fù)和能力。但她卻忽視了自身的角色定位，過多的越過自己的工作權(quán)限插手和干預(yù)到他人的工作，給以指點(diǎn)和評(píng)論，引起他人的反感。

第三，個(gè)人行為因素引發(fā)矛盾沖突

小蘇和大伙之間存在著個(gè)體的差異性，其價(jià)值觀和知覺方式也有所不同。小蘇信奉的是

多干快干，早出成果，而老賈和他人則崇尚課題組內(nèi)的良好人際關(guān)系和快樂和諧的氣氛，對(duì)工作堅(jiān)持穩(wěn)扎穩(wěn)打，不求速度。

另外，小蘇比較外向，獨(dú)立，直接和張揚(yáng)的個(gè)性也引起他人不滿。2．小蘇應(yīng)如何處理好與同事之間的關(guān)系

改善人際關(guān)系，一定要體現(xiàn)平等的原則，互利和相容的原則。要讓小蘇和大伙和平共處，平等相待，彼此之間相互尊重，相互交流，同時(shí)應(yīng)該心胸寬廣，既堅(jiān)持原則，又要寬以待人。同時(shí)小蘇也應(yīng)該自覺地加強(qiáng)自身的修養(yǎng)，包括樹立正確人生觀，重視性格鍛煉，加強(qiáng)自我意識(shí)，并提高人際交往的技巧等。具體講，小蘇必須要融入這個(gè)工作環(huán)境，對(duì)自己進(jìn)行合理定位，科學(xué)設(shè)置個(gè)人的發(fā)展目標(biāo)，并通過彼此的溝通，達(dá)到和諧和認(rèn)同。

3．老馬作為領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)該如何幫助小蘇解決人際沖突

可以通過設(shè)置超級(jí)目標(biāo)，使小蘇和他人必須共同把精力集中到目標(biāo)的達(dá)成，從而緩解互相之間的對(duì)立情緒。比如，給這個(gè)課題組提出更高水平、更有難度的項(xiàng)目，要完成這個(gè)項(xiàng)目，必須彼此消除敵意，共同合作，通過各自的優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)和通力協(xié)作，既實(shí)現(xiàn)了目標(biāo)，又消除了矛盾。同時(shí)，老馬還要輔之以必要的行政手段，比如：限制沖突和運(yùn)用教育手段，要教育雙方，特別是教育小蘇要充分認(rèn)識(shí)沖突所帶來的有害結(jié)果，要顧大局，識(shí)大體，取得對(duì)方合作，解決沖突。

4、王安電腦公司

思考題：

1.根據(jù)西方人性假設(shè)理論，王安的人性觀屬于哪一種？ 2.這種人性觀在管理方式上是怎樣體現(xiàn)的？

答：王安屬于社會(huì)人性假設(shè)的一種。這種人性觀在管理方式上是：第一，王安關(guān)心的不僅是怎樣對(duì)下級(jí)進(jìn)行指導(dǎo)和監(jiān)控，而更多的是關(guān)心他們心理上的健康，尤其對(duì)下級(jí)能否被接受的感情以及他們的歸屬感和身份感；第二，關(guān)心的是他們?yōu)橥瓿扇蝿?wù)而工作的那些人的需要上。第三，王安要求主管人員的作用要從抓計(jì)劃、組織與控制轉(zhuǎn)到在下級(jí)職工與更上一層次領(lǐng)導(dǎo)之間充當(dāng)中間人方面來，要傾聽并力求理解下級(jí)的要求，響應(yīng)員工的呼聲，主管人員不再是任務(wù)的下達(dá)與授予者，不再是激勵(lì)與控制者，反倒成了給工人創(chuàng)造條件與提供方便的人，成了工人們的富有同情心的支持者了。

5、研究所里來了個(gè)老費(fèi)

思考題：

1.請(qǐng)用個(gè)性理論分析老費(fèi)、老鮑和李老的個(gè)性特征。2.季老對(duì)這樣的部下應(yīng)如何管理？

答：1.按照榮格個(gè)性性格類型理論，老鮑和季老是屬于思考型的個(gè)性表內(nèi)向人的特點(diǎn)。老費(fèi)是屬于想象型的個(gè)性，有外向人的特點(diǎn)。(見教材P35)

2.那么季老對(duì)這樣的部下應(yīng)如何管理呢？按照波特爾、哈克曼的理論：個(gè)性調(diào)節(jié)職工對(duì)組織所作的反應(yīng)，都將取決于需要、期望、興趣、價(jià)值觀和態(tài)度這樣一些個(gè)性特征。一個(gè)有效的組織，為了最大限度地調(diào)整他們的組織內(nèi)的大多數(shù)職工個(gè)人與組織之間的關(guān)系，就

要盡量適應(yīng)這種不同個(gè)性的需要。因此，季老對(duì)老鮑的管理應(yīng)是：第一，進(jìn)一步滿足老鮑進(jìn)行光子耦合器的課題研究的需要和興趣。在研究中，老鮑要人給人，要物給物，創(chuàng)造條件使他的積極性、創(chuàng)造性得到進(jìn)一步的發(fā)揮。第二，明確老費(fèi)在本課題中的角色地位。這個(gè)地位應(yīng)是配合老鮑進(jìn)行此項(xiàng)課題研究，消除老鮑心理中老費(fèi)加入課題研究后構(gòu)成對(duì)老鮑威脅的心理壓力。第三，針對(duì)老鮑搞好課題研究想提拔的期望，要繼續(xù)對(duì)他進(jìn)行鼓勵(lì)的目的，對(duì)他進(jìn)行正確價(jià)值觀和人生觀的教育和培養(yǎng)。第四，從生活上進(jìn)行關(guān)心，在心理上多多溝通，減少不必要的誤會(huì)。第五、要求老鮑要依靠老費(fèi)，發(fā)揮他在此課題研究中的研究中的聰明才智。

季老對(duì)老費(fèi)的管理應(yīng)是：第一，加強(qiáng)價(jià)值觀、人生觀的教育，明確其在課題研究中的角色地位，在老鮑的帶領(lǐng)下，充分發(fā)揮自己的聰明才智。第二，在生活上多多關(guān)心，為他發(fā)揮作用創(chuàng)造條件。第三，明確經(jīng)濟(jì)機(jī)制。

案例中的背景和老鮑、老費(fèi)和季老三個(gè)主要人物的心理和行為特點(diǎn)，在知識(shí)分子聚集的地方頗具典型性，認(rèn)真分析案例，接受經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，對(duì)改進(jìn)和提高管理工作具有很強(qiáng)的現(xiàn)實(shí)意義。

1.鮑爾敦的管理風(fēng)格是屬于專制型領(lǐng)導(dǎo)方式。作為課題組組長(zhǎng)，他希望靠權(quán)力和強(qiáng)制命令讓人服從，下級(jí)沒有參與決策的機(jī)會(huì)，只要奉命行事，習(xí)慣于預(yù)先安排一切工作的程序和方法，下級(jí)就要服從等。

2.老鮑是由于害怕比自己強(qiáng)、有能力的費(fèi)士廷危及自己在課題組中的地位和權(quán)力，怕他的光環(huán)蓋過自己，多疑和缺乏自信最終使他決定調(diào)出研究所。

從領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)理論上講，老鮑在個(gè)人素質(zhì)上存在一些缺陷：他作為小組組長(zhǎng)，沒有關(guān)心、寬容待人之心，不能知人善任，面對(duì)具有專業(yè)知識(shí)和能力的費(fèi)士廷，他不僅沒有充分發(fā)揮他的專長(zhǎng)，反而產(chǎn)生嫉妒，對(duì)他冷漠。作為領(lǐng)導(dǎo)者他也缺乏風(fēng)度，無法事事出于公心、不謀私利、能上能下，不能與善于有個(gè)性的人一同共事，最后，自己只能逃避，調(diào)出研究所。

3.從領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)理論看，老費(fèi)是一個(gè)充滿自信，有開拓和創(chuàng)新精神的人，他具有豐富的專業(yè)知識(shí)和較高的技能，辦事果斷，工作主動(dòng)、積極，有干勁，有口才，工作效率高。但他不善于與人合作，有一定程度的專斷，不能尊重人，不能幫助別人提高工作能力。

4.老的管理風(fēng)格接近于9.1人物第一型的管理。

季老應(yīng)從原來只注重對(duì)生產(chǎn)人物和激化、指導(dǎo)、控制職工的工作活動(dòng)，以完成組織目標(biāo)，不關(guān)心人，很少注重下屬士氣中改變過來。應(yīng)協(xié)調(diào)好老鮑與老費(fèi)的關(guān)系，使他們了解組織的目標(biāo)，建立“命運(yùn)共同體”的關(guān)系，協(xié)同努力以實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。

5.此案例啟示：

（1）作為領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)全面關(guān)心和了解全體下屬的思想動(dòng)態(tài)，在他們的思想出現(xiàn)問題時(shí)，及時(shí)幫助他們走出困境。

（2）領(lǐng)導(dǎo)者不僅要關(guān)心工作，同時(shí)要關(guān)心員工。多與員工溝通，增進(jìn)了解，使管理工作有的放矢。

（3）領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具備良好的政治素質(zhì)、知識(shí)素質(zhì)、能力素質(zhì)和良心素質(zhì)的綜合素質(zhì)。特別是應(yīng)凡事出于公心，以大局為重。

（4）領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)經(jīng)常做好下屬的思想教育工作，使他們能凡事顧全大局，為組織利益著想。

領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)利包括職權(quán)餓權(quán)威。職權(quán)來自于職位，來自于上級(jí)的命令。權(quán)威則來自于領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人的才能、優(yōu)秀品格、豐富的知識(shí)和親切、和善、善于與人溝通的情感因素。

6、怎樣看待獎(jiǎng)金與榮譽(yù)

1.魏亮為什么想不通？依據(jù)態(tài)度不協(xié)調(diào)理論，你怎樣幫他想通？ 2.魏亮是一個(gè)什么性格類型的人？他的職業(yè)生涯設(shè)計(jì)有無問題？

答：1.魏這所以想不通，是自己作為一個(gè)教師對(duì)教學(xué)和科研這兩個(gè)認(rèn)知元素的認(rèn)知不協(xié)調(diào)造成的。幫助魏亮想通，對(duì)策有三：第一，改變行為，使對(duì)行為的認(rèn)知符合于態(tài)度的認(rèn)知。評(píng)為先進(jìn)教師(原來態(tài)度)，因自己努力不夠，(原來的行為)。這樣，應(yīng)當(dāng)加倍努力，(改變?cè)瓉硇袨?，使能評(píng)為先進(jìn)教師(符合原來的態(tài)度)。第二，改變態(tài)度，使其符合行為，想評(píng)為先進(jìn)教師(原來的態(tài)度)，雖努力，但因能力有限(原來的行為)，未能達(dá)到目的。因此，應(yīng)當(dāng)降低對(duì)光進(jìn)教師的要求，使能符合原來的行為。第三，引進(jìn)新的認(rèn)知元素，改變不協(xié)調(diào)狀態(tài)。如想評(píng)為先進(jìn)教師(原來的態(tài)度)，自己必須付出更大的努力，(原來的行為)，但未達(dá)到目的，主體必須引行的認(rèn)知元素，即把創(chuàng)造條件把科研搞上去。(見教材P61)2.魏亮是屬于那種傳統(tǒng)型的個(gè)性和具有情緒型的個(gè)性。他的情緒是波動(dòng)，并左右行動(dòng)。其職業(yè)生涯有問題，主要表現(xiàn)在：行為與態(tài)度之間的不協(xié)調(diào)。因?yàn)槿魏我粋€(gè)職業(yè)生涯都是由行為和態(tài)度構(gòu)成的?？茖W(xué)的職業(yè)生涯設(shè)計(jì)，是行為態(tài)度相吻合的。魏亮的職業(yè)態(tài)度是當(dāng)一名優(yōu)秀的大學(xué)教師，而自己的行為是只認(rèn)真進(jìn)行教學(xué)，而因自身的能力所限在科研上業(yè)績(jī)平平，這就與一個(gè)大學(xué)的優(yōu)秀教師要求相隔太遠(yuǎn)。

7、古井酒廠的領(lǐng)導(dǎo)人

這個(gè)案例有兩個(gè)問題：

1．王效金廠長(zhǎng)的管理風(fēng)格是什么樣的？ 2．這個(gè)案例對(duì)你有哪些的啟示？ 我們分別加以分析：

1.王效金廠長(zhǎng)的管理風(fēng)格是什么樣的？

讀了本文之后，首先，我認(rèn)為他的管理風(fēng)格是民主型的，如果按照管理方格圖理論，也可以說是團(tuán)隊(duì)式的。他善于及時(shí)總結(jié)，按科學(xué)管理的要求，進(jìn)行深刻而全面的反思，在工廠保持持續(xù)高速發(fā)展的情況下，他能夠居安思危，總結(jié)出了發(fā)展中的“五大失誤”；其次，他相信群眾，通過全廠的學(xué)習(xí)討論，在總結(jié)經(jīng)驗(yàn)和吸取教訓(xùn)中，提高了認(rèn)識(shí)，統(tǒng)一了思想，為企業(yè)再創(chuàng)輝煌打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

2.這個(gè)案例對(duì)你有哪些的啟示？ 這個(gè)案例對(duì)我們有以下的啟發(fā)：

① 搞好企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)工作，領(lǐng)導(dǎo)者必須有戰(zhàn)略的眼光；具有前瞻性；

② 搞好企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)工作，領(lǐng)導(dǎo)者必須善于總結(jié)、及時(shí)反思，要能夠居安思危，使企業(yè)具有持久發(fā)展的動(dòng)力；

③ 搞好企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)工作，領(lǐng)導(dǎo)者必須善于發(fā)動(dòng)全體員工，充分調(diào)動(dòng)他們的積極性；以增強(qiáng)群體內(nèi)聚力，提高組織的工作績(jī)效；

④ 搞好企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)工作，領(lǐng)導(dǎo)者還必須通過各種形式全面提高員工素質(zhì)，使員工能夠

應(yīng)對(duì)形勢(shì)的變化和工作難度與任務(wù)的要求。

8、利民公司的組織結(jié)構(gòu)變革

問題：1．唐文為什么要把組織結(jié)構(gòu)改成圖2的樣子，原先的結(jié)構(gòu)有什么問題？ 2．唐文改革組織結(jié)構(gòu)可能遇到什么問題？ 3．他應(yīng)當(dāng)如何分步驟地予以實(shí)施？

這個(gè)案例需要運(yùn)用組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、組織變革和組織發(fā)展的有關(guān)理論。1．唐文為什么要把組織結(jié)構(gòu)改成圖２的樣子，原先的結(jié)構(gòu)有什么問題？

因?yàn)樘莆臑榱吮阌谧约簩?duì)公司進(jìn)行集中領(lǐng)導(dǎo)，有利于他實(shí)施控制和管理，所以要對(duì)以前的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行改革。改革后的組織結(jié)構(gòu)是典型的直線職能結(jié)構(gòu)：它包含了直線關(guān)系、參謀和委員會(huì)，管理層次分明。且具有集中領(lǐng)導(dǎo)，便于調(diào)配人力、財(cái)力和物力；職責(zé)清楚，有利于提高辦事效率；秩序井然，使整個(gè)組織有較高穩(wěn)定性的優(yōu)點(diǎn)。

原先的組織結(jié)構(gòu)屬于以血緣關(guān)系為基礎(chǔ)的傳統(tǒng)世襲組織類型，具有多頭領(lǐng)導(dǎo)、責(zé)權(quán)不明、管理層次混亂、管理跨度不合理等缺點(diǎn)。

2．唐文改革組織結(jié)構(gòu)可能遇到什么問題？ 唐文改革組織結(jié)構(gòu)可能遇到以下問題： 來自公司上下員工觀念上的阻力； 因地位變化的產(chǎn)生阻力； 來自人們的生活習(xí)慣方面的阻力；

④ 來自社會(huì)環(huán)境方面的阻力，如人們的指責(zé)或批評(píng)等。3．他應(yīng)當(dāng)如何分步驟地予以實(shí)施？ 他應(yīng)該分以下步驟予以實(shí)施： 要開展宣傳教育活動(dòng)；

要利用群體動(dòng)力，發(fā)動(dòng)群眾討論和參與組織結(jié)構(gòu)改革； 舉辦培訓(xùn)班，號(hào)召人們促進(jìn)與支持改革；

④ 獎(jiǎng)懲分明，使用力場(chǎng)分析法，獎(jiǎng)勵(lì)先進(jìn)、教育后進(jìn)，增強(qiáng)支持改革的因素，削弱反對(duì)因素。

第二篇：組織行為學(xué)案例分析

（1）監(jiān)獄模擬實(shí)驗(yàn)體現(xiàn)出哪些群體成員的角色理論?

參考答案：?角色是指人們對(duì)于在某一社會(huì)中占據(jù)的特定的位置的個(gè)體所期望的一系列行為模式。每一成員在群體中都表現(xiàn)出自己特定的行為模式，扮演著一個(gè)或多個(gè)角色。

（1）角色知覺，對(duì)角色的認(rèn)知。這些角色的認(rèn)知來源于周圍的多種刺激：朋友，書籍、電影和電視，參加這次實(shí)驗(yàn)的學(xué)生，就像我們中的大多數(shù)人一樣，是通過大眾傳播媒介和自己的個(gè)人經(jīng)歷，如在家庭(父母與孩子)、在學(xué)校(老師和學(xué)生)以及在其他情境中體會(huì)到有權(quán)和無權(quán)關(guān)系，了解到關(guān)于犯人和看守角色的刻板印象。在此基礎(chǔ)上，學(xué)生們能夠很容易而且迅速地進(jìn)入與他們內(nèi)在人格特點(diǎn)迥異的假設(shè)角色當(dāng)中。

（2）角色期待，別人對(duì)你的角色的行為與態(tài)度的預(yù)期。在這個(gè)特定的情景中，他人希望自己表現(xiàn)出的行為由做出行為的背景所決定。從這個(gè)例子中我們可以看到，個(gè)體學(xué)習(xí)一種新角色是多么地迅速，人格正常、未經(jīng)新角色訓(xùn)練的人，也會(huì)表現(xiàn)出與自己扮演的角色相一致的極端行為。

（1）秦明廠長(zhǎng)到底遇到了些什么樣的沖突？

（2）這些沖突完全是消極的嗎？有沒有積極的因素？

參考答案：（1）公司采購(gòu)部經(jīng)理并未接受秦明廠長(zhǎng)的意見卻向總經(jīng)理告狀，總經(jīng)理告誡秦明要按權(quán)限和指揮鏈行事。秦明廠長(zhǎng)精心制定了一套本廠干部和員工的培訓(xùn)計(jì)劃，教育科長(zhǎng)沒有執(zhí)行他的計(jì)劃，因?yàn)榇耸掠衷獾搅酥鞴芙逃母笨偨?jīng)理的批評(píng)。這些都是由職權(quán)之爭(zhēng)引發(fā)的沖突。

秦廠長(zhǎng)決定對(duì)廠技術(shù)科的M4產(chǎn)品研發(fā)小組予以重獎(jiǎng)一事引起了各種負(fù)面議論，公司的銷售副總經(jīng)理又生硬地提醒他不要因?yàn)榇舜为?jiǎng)勵(lì)而影響今年的銷售工作，這是因?yàn)榈匚粻?zhēng)斗引起的沖突，銷售部門認(rèn)為在獎(jiǎng)賞方面受到了不公平的待遇。

秦廠長(zhǎng)晚上回家后因?yàn)閮鹤涌荚嚥患案裼峙c妻子發(fā)生爭(zhēng)執(zhí)，這是因?yàn)榻巧珱_突引起的沖突。（2）這些沖突不完全是消極的，它們有積極的一面。沖突分為功能正常型和功能失調(diào)型。功能型沖突是一種有益的、建設(shè)性的對(duì)抗，功能型沖突有利于產(chǎn)生新的觀點(diǎn)，有利于個(gè)體的學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)，因而具有一定的積極意義。上面所提到的沖突都具有積極意義，通過獎(jiǎng)賞一事引起的沖突可以讓秦廠長(zhǎng)客觀地認(rèn)識(shí)每個(gè)部門的作用，在以后的工作中公平處理每件事。他把過多的精力投入了工作，做了一些不屬于他職權(quán)內(nèi)的工作，卻適得其反，浪費(fèi)了時(shí)間，還影響了對(duì)兒子學(xué)習(xí)的督促，和妻子發(fā)生的沖突可以讓秦廠長(zhǎng)更好地處理工作和家庭的關(guān)系。這些沖突的發(fā)生可以讓秦廠長(zhǎng)重新認(rèn)識(shí)自己的工作，哪些是該做的哪些是不該做的，怎么樣才能做好，從而提高他的工作效率。

（1）公司中誰(shuí)擁有權(quán)力？佳明擁有什么樣的權(quán)利？

（2）你認(rèn)為李明在處理公司政治方面做的好嗎？如果他做的很好，為什么他沒有得到國(guó)際銷售工作？

（3）如果你面臨李明的情況，你會(huì)采取什么措施？你會(huì)運(yùn)用什么政治策略？

參考答案：（1）公司中的副總裁佳明、公司總裁、委員會(huì)成員以及李明都擁有權(quán)力。李明和公司領(lǐng)導(dǎo)一樣具有大小不斷變化的人際間的權(quán)力。李明作為公司職員具有的最基本的權(quán)利就是法定性權(quán)力和知識(shí)權(quán)力。依據(jù)李明在公司中所處的位置、掌握的資源的重要性等，李明還擁有不同程度的強(qiáng)制性權(quán)力、獎(jiǎng)賞性權(quán)力、參照性權(quán)力、資源權(quán)力、決策權(quán)力、網(wǎng)絡(luò)權(quán)力等。（2）不太好。正如公司總裁所說的那樣：“你顯然沒有強(qiáng)烈地向佳明推銷你的想法。”李明和副總裁佳明經(jīng)過兩次談話后，李明并沒有再次向副總裁清楚明確的表明自己的想法，從而使得佳明引導(dǎo)整個(gè)委員會(huì)相信李明對(duì)整個(gè)事情沒有下決心，致使整個(gè)委員會(huì)認(rèn)為佳明和李明談過之后，李明已經(jīng)轉(zhuǎn)變了主意，因此他們想討論其他的候選人。

（3）應(yīng)該清楚明確的向副總裁、總裁以及委員會(huì)成員說明自己最終的想法。如果我是李明我會(huì)采取積極的政治策略，如與領(lǐng)導(dǎo)保持聯(lián)系，及時(shí)地和自己的領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行有效的溝通，使領(lǐng)導(dǎo)能夠清楚地明白自己的想法以及自己對(duì)組織所作的貢獻(xiàn)；掌握重要的資源，使自己對(duì)于組織來說必不可少等。

（1）有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)方式的理論中主要有哪些領(lǐng)導(dǎo)方式？

（2）讀完案例后，你覺得比爾?蓋茨的領(lǐng)導(dǎo)方式是什么？微軟能夠取得成功與他的領(lǐng)導(dǎo)方式有多大的關(guān)系？

參考答案：領(lǐng)導(dǎo)方式理論中主要有三種類型：下放權(quán)力型的特征是不干涉和少提或不提建議，讓下屬自己設(shè)定行動(dòng)目標(biāo)，給予他們更多的決策自由權(quán)和解決問題的權(quán)力。專制式領(lǐng)導(dǎo)的特征是到處插手，將決策、設(shè)定目標(biāo)和解決問題的所有權(quán)力都攬住不放。民主型領(lǐng)導(dǎo)的特征是鼓勵(lì)參與，在決策過程中強(qiáng)調(diào)集體團(tuán)隊(duì)的作用。

1、從本案例中，可以得出企業(yè)文化與組織變革之間存在怎樣的互動(dòng)關(guān)系？

參考答案：首先，組織變革過程中會(huì)遇到無數(shù)阻力，其最大阻力來自于對(duì)先進(jìn)企業(yè)文化的認(rèn)同；其次，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層頻繁變動(dòng)不利于企業(yè)文化建設(shè)，組織變革的成功與否直接決定著企業(yè)文化的移植能否成功；最后，組織變革的目的是為了管理作用的最有效發(fā)揮，因此，組織變革情況對(duì)企業(yè)文化影響至深。

1、試分析兩家同行業(yè)公司的組織變革的效果為何有如此大的差距？

參考答案：A公司的做法違背了組織變革和管理變革的基本規(guī)律，思路上過于理想和幼稚，操作手段上急于求成，缺乏系統(tǒng)思考和周密計(jì)劃，事先的危險(xiǎn)預(yù)警和事后的危機(jī)處理都缺乏應(yīng)有的變革管理經(jīng)驗(yàn)。B公司優(yōu)先在制度設(shè)計(jì)上充分考慮各方利益分配的合理性是關(guān)鍵，整體變革工作有規(guī)劃、有細(xì)則，核心內(nèi)容、附屬配套工作和風(fēng)險(xiǎn)防范都有良好的安排和周密的應(yīng)對(duì)計(jì)劃，良好的宣傳和培訓(xùn)工作在思想觀念解放方面功不可沒，實(shí)施步驟上采取穩(wěn)步前進(jìn)的思路，比較符合漸進(jìn)式組織變革的規(guī)律。

（1）大西洋共同保險(xiǎn)公司是否應(yīng)該做些什么采解決“9.11”事件的余震影響？如果是，它應(yīng)該做些什么？

(2)如果公司不提供任何正式的幫助措施來解決員工的憤怒與壓力，你預(yù)期員工受到“9．11"事件不利影響的時(shí)間會(huì)多久？

（3）管理層是否應(yīng)該為那些顯然經(jīng)受創(chuàng)傷的員工做些什么，不管員工自己是否承認(rèn)和接受來自管理層的幫助？如果是，他們應(yīng)該做些什么？

（4）安撫員工創(chuàng)傷的援助活動(dòng)在什么程度上可能會(huì)越過界線，變成對(duì)員工隱私的侵犯？

參考答案：1.大西洋共同保險(xiǎn)公司應(yīng)該做些事來解決“9．11”事件的余震影響。具體方法為：（1）公司首先要使用合適的壓力測(cè)試方法來了解公司員工的心理壓力情況。（2）在了解員工壓力情況下，要加強(qiáng)與員工之間的正式組織溝通，從中得到反饋，以此為依據(jù)對(duì)員工進(jìn)行心理培訓(xùn)。（3）同時(shí)，解決員工壓力和心理問題還可以用到EAP，也就是員工幫助計(jì)劃，EAP是一個(gè)企業(yè)壓力和心理問題的一攬子解決方案，圍繞著職業(yè)心理健康，由專業(yè)的心理服務(wù)公司設(shè)計(jì)提供包括企業(yè)心理問題的調(diào)查研究、組織管理改進(jìn)建議、宣傳教育、心理培訓(xùn)、心理咨詢等各個(gè)方面服務(wù)。

2．如果公司不提供任何正式的幫助措施來解決員工的憤怒與壓力，再加之員工個(gè)人也沒有采取任何途徑去解壓，那么“9．11”事件的影響將持續(xù)終身，不僅會(huì)影響到工作效率，嚴(yán)重的會(huì)對(duì)員工的身心健康都帶來危害。

3．管理層應(yīng)該為那些顯然經(jīng)受創(chuàng)傷的員工做些事情。

4．在安撫員工創(chuàng)傷的援助活動(dòng)中，如果把員工的壓力源或壓力狀況在沒有經(jīng)過本人同意的情況下泄漏給別人，那么這樣就是侵犯了員工的隱私權(quán)。

第三篇：組織行為學(xué)案例分析

辦公室里來的年輕人

小張于1998—2002年在某重點(diǎn)大學(xué)學(xué)習(xí)行政管理專業(yè)。在校期間品學(xué)兼優(yōu)，多次獲得獎(jiǎng)學(xué)金、“三好”學(xué)生、優(yōu)秀團(tuán)員，并于2001年光榮加入中國(guó)共產(chǎn)黨。2002年，小張參加了某市公務(wù)員考試，順利通過，被該市政府法制辦錄用。

進(jìn)入了公務(wù)員系統(tǒng)，小張認(rèn)為從此有了穩(wěn)定的收入，而且自己的所學(xué)又能派上用場(chǎng)，感到很高興，并且暗自下定決心：要好好的做出一番事業(yè)。于是，每天小張?jiān)缭绲貋淼睫k公室，掃地打水，上班期間更是積極主動(dòng)承擔(dān)各種工作任務(wù)，回家還鉆研辦公室業(yè)務(wù)。

法制辦公室是一個(gè)有五個(gè)人的大科室，包括主任甲，副主任乙，三位年紀(jì)較長(zhǎng)的辦事員A、B、C。幾位老同志聽說辦公室要來這么一個(gè)年輕人，顧慮重重，他們認(rèn)為現(xiàn)在的大學(xué)生從小嬌慣，自命甚高，很難相處，而且業(yè)務(wù)又不熟，還需要他們手把手地教，來了他無異于來了一個(gè)累贅。令他們沒有想到的是，這個(gè)年輕人熱情開朗，待人謙虛，很容易相處。更重要的是，小張有行政學(xué)專業(yè)背景，再加上聰明好學(xué)，很快就熟悉了業(yè)務(wù)，成為法制辦工作的一塊好手。而且小張很勤快，承擔(dān)了辦公室大量工作，讓幾位老同志一下子減輕了許多地壓力。幾位老同志漸漸喜歡上了這個(gè)年輕人，主任,副主任也經(jīng)常在辦公室會(huì)上表?yè)P(yáng)小張。

可是聰明的小張發(fā)現(xiàn)，隨著科長(zhǎng)表?yè)P(yáng)的次數(shù)增多，幾位老同志對(duì)自己越來越冷淡。有一次，忙著趕材料，B居然冷冷地對(duì)他說：“就你積極！”小張一時(shí)間丈二和尚摸不著頭腦。一年很快就過去了，小張順利轉(zhuǎn)正。

市政府辦公室年終考核的時(shí)候認(rèn)為，法制辦工作能按量?jī)?yōu)質(zhì)提前完成，被評(píng)為“優(yōu)秀科室”。并且在制定下一（2004年）計(jì)劃時(shí)，又增加了法制辦的工作量。法制辦的幾位老同志本來因?yàn)樾埖牡絹磔p松了許多，這下子又忙起來。而且他們發(fā)現(xiàn)，雖然繁忙依舊，但是“名”卻給奪走了，每次得到表?yè)P(yáng)的總是小張。小張更加被排斥了。隨著2004年小張被評(píng)為法制辦第一季度先進(jìn)個(gè)人，A、B、C對(duì)小張的反感達(dá)到了頂點(diǎn)。從此，幾位老同志再也不邀請(qǐng)小張參加任何一次集體活動(dòng)，還在背后稱小張是“工作狂”、“神經(jīng)病”、“都這么大了還不談戀愛，是不是身體有毛病”。話傳到小張耳朵里，小張很傷心,“我這么拼命干不也是為辦公室嗎？要不是我，去年辦公室能評(píng)上先進(jìn)科室？怎么招來這么多怨恨？”他一直都不能理解。有一次，小張把自己的遭遇同另外一個(gè)部門的老王講了。老王嘆了口氣，“槍打出頭鳥,你還年輕，要學(xué)的還很多?。　毙埢腥淮笪颍亲约旱姆e極破壞了辦公室原有的某些東西，讓幾位老同志倍感壓力，才招來如今的境遇。

從此，小張學(xué)“乖”了，主任不布置的任務(wù)，再也不過問了；一天能干完的事情至少要拖上兩天甚至三天。辦公室又恢復(fù)了平靜與和諧，先進(jìn)個(gè)人大家開始輪流坐莊，幾位老同志見到小張的時(shí)候又客氣起來了，集體活動(dòng)也樂意邀請(qǐng)上他。小張覺得，這樣很輕閑，與大家的關(guān)系也好多了，心里壓力驟減，生活也重新有了快樂。

問題：請(qǐng)運(yùn)用群體理論分析以上現(xiàn)象，并給出你的管理建議？

群體是指為了實(shí)現(xiàn)特定目標(biāo)，兩個(gè)或更多的人互相影響、互相依賴而形成的組合。群體中的每一個(gè)人都要相互合作、團(tuán)結(jié)奮進(jìn)實(shí)現(xiàn)他們的共同利益。

小張被分到一個(gè)五個(gè)人的大科室，這就是一個(gè)小的群體。小張一開始來的時(shí)候做事積極，減輕了同事們的工作壓力，也很受同事們的歡迎。但隨著小張被表?yè)P(yáng)的次數(shù)也來也多，而其他人業(yè)績(jī)平平的情況下，小張也越來越受同事的排斥。

從中我們可以看出其實(shí)一個(gè)群體存在一種規(guī)范，小張沒來之前一直保持著一種良好的狀態(tài)，從小張來了之后，工作積極，老板賞識(shí)，比起來而其他人就更當(dāng)然顯得受到冷落，這就打破了群體中存在的這種規(guī)范，引起同事們的不滿與怨憤。這種規(guī)范就是我們既不要像個(gè)工作狂，做太多的工作，也不要像個(gè)混飯吃的，工作做得太少。工作做得太多，就感覺是搶了別人的飯碗，別人就不能在工作中表現(xiàn)出他的工作能力，更嚴(yán)重者會(huì)讓老板感覺他是一個(gè)吃閑飯的會(huì)導(dǎo)致其他人失業(yè)。

另一方面我們可以看出小張是一個(gè)年輕人，而與他一起共事的是一些比較年長(zhǎng)的人，也許由于年齡的差異一些觀點(diǎn)所學(xué)的知識(shí)和對(duì)工作的熱情也許就會(huì)不同。所以小張由于工作積極同事們對(duì)他的態(tài)度就越來越冷淡，而解決的辦法也只能是采取一種保持原樣的態(tài)度，雖然同事們的相處也許會(huì)更融洽，小張的壓力也會(huì)越小，但在一定程度上工作績(jī)效可能會(huì)降低。

我的管理建議：

（1）我覺得也許可以把同一年齡階段的人分配到同一個(gè)群組；

（2）對(duì)同一個(gè)工作群里的人獎(jiǎng)罰態(tài)度不要差別太大，要賞罰分明。該獎(jiǎng)的就獎(jiǎng)，對(duì)群體薪酬而非個(gè)人。；

（3）對(duì)工作積極，努力上進(jìn)的員工給予其該有的工作職位上的的提升；

（4）激勵(lì)本群體和其他群體展開競(jìng)爭(zhēng)；

（5）提高群體的地位，增加獲得群體成員身份的難度；

（6）鼓勵(lì)成員們達(dá)成目標(biāo)的共識(shí)，增加群體凝聚力。

第四篇：組織行為學(xué)案例分析

案例1公司領(lǐng)導(dǎo)為何頭疼？

案例：

北京某科技發(fā)展有限公司(以下簡(jiǎn)稱公司)始建于1994年。公司創(chuàng)立者原先也從事電腦營(yíng)銷工作，由于與原公司的合作出現(xiàn)分歧，他們認(rèn)為再到別的小公司去替人打工意義已經(jīng)不大，于是就決定創(chuàng)辦自己的公司。

公司創(chuàng)辦之初非常艱難。沒有資金，就向親屬借了5萬元錢；沒有場(chǎng)地，就從別的公司的營(yíng)業(yè)場(chǎng)所中租了一張桌子，作為自己的營(yíng)業(yè)場(chǎng)所；沒有現(xiàn)成的客戶，就從他們?cè)日J(rèn)識(shí)的朋友中開始介紹。整個(gè)公司就兩個(gè)人，所有推銷、搬運(yùn)、驗(yàn)貨、送貨等全部工作都是兩人親自來干，辛苦自不必說。公司剛開始主要經(jīng)營(yíng)打印機(jī)，當(dāng)時(shí)賣一臺(tái)打印機(jī)的利潤(rùn)還是相當(dāng)可觀,這樣一年下來，經(jīng)營(yíng)情況還很不錯(cuò)。

第二年，租了一個(gè)門市，就招了一名員工幫助進(jìn)貨，業(yè)務(wù)量開始有起色。由于對(duì)整個(gè)市場(chǎng)發(fā)展的行情把握得比較好，發(fā)展速度很快，當(dāng)年做得比較好的是惠普公司的外設(shè)產(chǎn)品。他們決定招聘一個(gè)在惠普PC和服務(wù)器產(chǎn)品方面有豐富經(jīng)驗(yàn)的人加入公司，為了吸引對(duì)方的加盟，他們提出了加盟者與公司之間對(duì)所經(jīng)營(yíng)的惠普PC和服務(wù)器產(chǎn)品毛利二八分成的分配方式，并于1996年4月便開始代理惠普公司的PC和服務(wù)器產(chǎn)品。

1997年是公司穩(wěn)定發(fā)展的一年，微機(jī)和外設(shè)的銷售量都有了明顯的增長(zhǎng)，人員增加了不少，公司有了自己的獨(dú)立門市，并有點(diǎn)HP專賣店雛形的味道了。1998年又是一個(gè)轉(zhuǎn)折點(diǎn)，公司辦公從臨街門市搬到寫字樓，同時(shí)又吸收一名合作者加盟，任銷售部經(jīng)理，公司與他毛利潤(rùn)二八分成。這樣，整個(gè)公司的經(jīng)營(yíng)分成門市和寫字樓兩個(gè)相對(duì)獨(dú)立的部分，各有一名合伙人負(fù)責(zé)，權(quán)責(zé)分明。

從公司的發(fā)展過程來看，還是比較順利的。但隨著公司業(yè)務(wù)的不斷發(fā)展，公司的高層管理者也發(fā)現(xiàn)在公司經(jīng)營(yíng)中存在的問題也不少：公司各個(gè)部門之間各行其事、除去加盟者之外，其他員工士氣和熱情不高、公司除了物質(zhì)上的刺激外，再無其他能夠調(diào)動(dòng)員工積極性的辦法。但現(xiàn)實(shí)的情況是，像該公司這樣的規(guī)模和經(jīng)營(yíng)情況的公司在物質(zhì)刺激方面的余地并不大，因?yàn)槔麧?rùn)率已經(jīng)很薄了，這是IT產(chǎn)業(yè)中硬件銷售業(yè)的總體態(tài)勢(shì)。其實(shí)，即使是那些平均利潤(rùn)率比較高的行業(yè)中的小公司也同樣存在相同的問題。公司領(lǐng)導(dǎo)者常常為這類事情頭疼不已。問題：該公司出現(xiàn)問題的主要原因何在？應(yīng)從哪些方面著手改進(jìn)？案例分析提示：

公司規(guī)模擴(kuò)大以后，管理的問題日益突出。初創(chuàng)時(shí)期依靠創(chuàng)業(yè)參與者的奮斗精神和人際關(guān)系等模式已經(jīng)不能適應(yīng)發(fā)展后的企業(yè)新形勢(shì)。就激勵(lì)的形式而言，公司原有的激勵(lì)模式就將不能滿足調(diào)動(dòng)員工積極性的要求。為改變這種狀況，企業(yè)必須采取靈活多樣的激勵(lì)方式。

案例2愛通公司公司里的員工關(guān)系

思考題：

1、明娟和阿蘇之間產(chǎn)生矛盾的原因是什么?

2、威恩作為公司領(lǐng)導(dǎo)解決矛盾的方法是否可行?

3、從本案例中，你對(duì)如何處理人際關(guān)系有何啟發(fā)？

答：

1、由職權(quán)之爭(zhēng)引發(fā)沖突，又因信息溝通障礙產(chǎn)生矛盾。

2、威恩解決矛盾的方法是可行的。他采用了轉(zhuǎn)移目標(biāo)的策略，如給他們?cè)O(shè)置一個(gè)共同的沖突者馬德，并促進(jìn)明娟和阿蘇之間溝通信息，協(xié)調(diào)認(rèn)知。

3、改善人際關(guān)系一定要體現(xiàn)平等的原則、互利原則和相容的原則。讓明娟和阿

蘇和平共處、互相諒解，且告知他們未升遷的利益更大，并使他們相信威恩的話。這一過程啟發(fā)我們應(yīng)該依據(jù)人際交往的原則，運(yùn)用科學(xué)的方法，幫助下屬正確處理好人際關(guān)系方面的問題。

案例3 《王義堂現(xiàn)象說明了什么？》

案例：

不到兩年換一個(gè)，換了１２任廠長(zhǎng)也沒擺脫虧損的一家國(guó)有企業(yè)，卻在一個(gè)農(nóng)民手里起死回生。1994年5月，當(dāng)王義堂接手河南泌陽(yáng)縣水泥廠時(shí)，該廠虧損123萬元，到年底，王義堂卻使該廠盈利70萬元。第二年實(shí)現(xiàn)利稅525萬元。第三年在原材料價(jià)格大幅度上漲的情況下，仍實(shí)現(xiàn)利稅470萬元。

當(dāng)年水泥廠多年虧損，再任命誰(shuí)為廠長(zhǎng)呢？難！有人說，：“讓王義堂試試吧！”。王義堂堂？這提議讓大家一楞，：他是水泥廠所在地的農(nóng)民，他怎么能當(dāng)國(guó)有企業(yè)的廠長(zhǎng)呢？可再一琢磨，認(rèn)為王義堂有本事，他和人合伙開辦的個(gè)公司，個(gè)個(gè)盈利?？h里與王義堂簽訂了委托經(jīng)營(yíng)協(xié)議。王義堂交１０萬元抵押金，企業(yè)虧損，抵押金沒收；企業(yè)盈利，退還抵押金本息，還可按30％的比例得到獎(jiǎng)勵(lì)。

談起當(dāng)時(shí)廠里的情況，王義堂至今記憶猶新：全廠413名職工，其中行政管理人員113 人，廠長(zhǎng)一正八副，各自為政。一個(gè)科室有五.六個(gè)人，天天沒事干。來三五個(gè)客人，是一.兩桌相陪；來一個(gè)客人，也是一.兩桌相陪，20個(gè)月吃掉30多萬元。

上任后，王義堂把原來的９個(gè)正.副廠長(zhǎng)全部免掉，但對(duì)原來的規(guī)章制度，沒有改變，只是不讓原來的制度成為掛在墻上的空口號(hào)。他規(guī)定，職工犯錯(cuò)誤只允許三次，第四次就開除。不過，他到底也沒開除一個(gè)人，倒是有二.三十個(gè)光

棍漢主動(dòng)調(diào)走了，因?yàn)閷?shí)行計(jì)件工資后，這些人再也不能象以前那樣光拿錢不干活了。于是，企業(yè)每小時(shí)水泥的產(chǎn)量從過去的五.六噸提高到十多噸。

起初，有城里人身份的人對(duì)王義堂的嚴(yán)格不很滿意，但王義堂早上5 點(diǎn)鐘就上班，一天在廠里呆十幾個(gè)小時(shí)，他的責(zé)任心，最終讓職工認(rèn)可了。

針對(duì)王義堂現(xiàn)象，一位經(jīng)濟(jì)學(xué)家評(píng)論說，這是一個(gè)有普遍意義的典型個(gè)案－廠長(zhǎng).經(jīng)理個(gè)人的道德境界在相當(dāng)程度上決定著整個(gè)企業(yè)的生死興衰。這不是純經(jīng)濟(jì)學(xué)所能研究和解決的問題，在目前企業(yè)存在虧損的情況下，關(guān)注并研究王義堂現(xiàn)象有著特殊的意義。

問題：

１.王義堂現(xiàn)象說明了什么？

２.在當(dāng)前，研究王義堂現(xiàn)象有何現(xiàn)實(shí)意義？

分析提示：

1.王義堂現(xiàn)象說明了領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)的高低是企業(yè)成敗的關(guān)鍵

2.當(dāng)前，研究王義堂現(xiàn)象對(duì)于搞好企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益有現(xiàn)實(shí)指導(dǎo)意義。

案例4 都城光學(xué)儀器廠

案例：

都城光學(xué)儀器廠是我國(guó)某中心城市的一家有名的工廠，主要生產(chǎn)照相機(jī)、測(cè)量?jī)x器等，老廠長(zhǎng)因年老體衰向機(jī)械廳提出了辭職。廠里經(jīng)過民意測(cè)驗(yàn)，經(jīng)過省機(jī)械廳批準(zhǔn)，推舉秦憲明為廠長(zhǎng)，一個(gè)月后秦憲明就走馬上任。

秦憲明大學(xué)畢業(yè)后就來到都城光學(xué)儀器廠擔(dān)任技術(shù)員，后來又被長(zhǎng)里送到大學(xué)學(xué)習(xí)企業(yè)管理，獲得碩士學(xué)位后回廠任廠長(zhǎng)助理，很快又升任副廠長(zhǎng)，并在回廠兩年后被推任廠長(zhǎng)。秦廠長(zhǎng)早就認(rèn)為都城光學(xué)儀器廠要走上興旺發(fā)達(dá)之路，必須調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，于是在上任以后，他就進(jìn)行了組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，沒想到碰到了大釘子。

都城光學(xué)儀器廠全廠職工２４００人，行政科室共５６個(gè)。比如管生產(chǎn)的就有生產(chǎn)科、生產(chǎn)準(zhǔn)備科、生產(chǎn)計(jì)劃科、生產(chǎn)調(diào)度科等４個(gè)科室；每個(gè)科都有科長(zhǎng)、副科長(zhǎng)各１名還有好幾名科員。全廠科室干部８００多人，占全廠職工總?cè)藬?shù)的三分之一?？剖胰硕?、推諉、扯皮現(xiàn)象嚴(yán)重。秦廠長(zhǎng)決定將科室合并成２２個(gè)，精簡(jiǎn)的干部都充實(shí)到第一線去。這一方案在廠務(wù)會(huì)上很快通過，并得到全廠職工的支持，但在實(shí)施過程中卻象捅了馬蜂窩，被精簡(jiǎn)的干部擠滿了秦廠長(zhǎng)的辦公室和家里找他談話，還有的堅(jiān)持不執(zhí)行精簡(jiǎn)方案，說情者更是絡(luò)繹不絕。結(jié)果廠里科室不安心工作，造成報(bào)告、文書的大量積壓，生產(chǎn)指揮不靈，產(chǎn)品質(zhì)量也不斷出問題。副廠長(zhǎng)勸秦廠長(zhǎng)停止精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)，以免給工廠造成更大損失，秦廠長(zhǎng)進(jìn)退兩難，內(nèi)心非常難過。

問題：

1．組織機(jī)構(gòu)的調(diào)整為什么會(huì)遇到這么大的阻力？如果秦廠長(zhǎng)事先對(duì)變革的阻力有充分的估計(jì)，那么他該采取什么樣的措施推進(jìn)這項(xiàng)工作的完成？提示：①組織變革的阻力因素

②隊(duì)員工進(jìn)行教育，實(shí)行獎(jiǎng)罰制度，爭(zhēng)取基層工人的支持，并讓所有員工參與變革

2．現(xiàn)在他該怎樣進(jìn)行下一步的工作？

提示：從克服組織變革阻力的措施分析

第五篇：組織行為學(xué)案例分析

案例分析：

一、利民公司的組織結(jié)構(gòu)變革

問題：1．唐文為什么要把組織結(jié)構(gòu)改成圖２的樣子，原先的結(jié)構(gòu)有什么問題？

因?yàn)樘莆臑榱吮阌谧约簩?duì)公司進(jìn)行集中領(lǐng)導(dǎo)，有利于他實(shí)施控制和管理，所以要對(duì)以前的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行改革。改革后的組織結(jié)構(gòu)是典型的直線職能結(jié)構(gòu)：它包含了直線關(guān)系、參謀和委員會(huì)，管理層次分明。且具有集中領(lǐng)導(dǎo)，便于調(diào)配人力、財(cái)力和物力；職責(zé)清楚，有利于提高辦事效率；秩序井然，使整個(gè)組織有較高穩(wěn)定性的優(yōu)點(diǎn)。

原先的組織結(jié)構(gòu)屬于以血緣關(guān)系為基礎(chǔ)的傳統(tǒng)世襲組織類型，具有多頭領(lǐng)導(dǎo)、責(zé)權(quán)不明、管理層次混亂、管理跨度不合理等缺點(diǎn)。

2．唐文改革組織結(jié)構(gòu)可能遇到什么問題？

唐文改革組織結(jié)構(gòu)可能遇到以下問題：

① 來自公司上下員工觀念上的阻力；

② 因地位變化的產(chǎn)生阻力；

③ 來自人們的生活習(xí)慣方面的阻力；

④ 來自社會(huì)環(huán)境方面的阻力，如人們的指責(zé)或批評(píng)等。

3．他應(yīng)當(dāng)如何分步驟地予以實(shí)施？

他應(yīng)該分以下步驟予以實(shí)施：

① 要開展宣傳教育活動(dòng)；

② 要利用群體動(dòng)力，發(fā)動(dòng)群眾討論和參與組織結(jié)構(gòu)改革；

③ 舉辦培訓(xùn)班，號(hào)召人們促進(jìn)與支持改革；

④ 獎(jiǎng)懲分明，使用力場(chǎng)分析法，獎(jiǎng)勵(lì)先進(jìn)、教育后進(jìn)，增強(qiáng)支持改革的因素，削弱反對(duì)因素。

二、張林的個(gè)性對(duì)其事業(yè)的影響

從文中看，張林是一位工作穩(wěn)定、從事推銷行業(yè)的中年男性。他雖然幾次調(diào)換崗位并小有成就，但他并不得志。他對(duì)目前的推銷工作是基本適應(yīng)的，但與他的某些個(gè)性傾向是有矛盾的，也就是說當(dāng)前的職業(yè)對(duì)他來說并非最佳選擇。

他的個(gè)性按照麥迪的個(gè)性性格類型屬外向、高憂慮型，具有多血質(zhì)氣質(zhì)。他的外向、獨(dú)立理智的個(gè)性使他對(duì)當(dāng)前的工作是能勝任的。但他多年形成的正直、善良的價(jià)值觀與他所在的行業(yè)追求利潤(rùn)最大化和經(jīng)濟(jì)效益不擇手段的做法發(fā)生矛盾，而且他自己對(duì)單位給的報(bào)酬也不甚滿足，所以產(chǎn)生苦惱。

張林的需求是要讓自己的價(jià)值得到社會(huì)的承認(rèn)，努力尋找獨(dú)立發(fā)揮自我能力的機(jī)會(huì)，希望有較高報(bào)酬的并且不與自己價(jià)值觀念發(fā)生沖突的工作。

張林開始做成本會(huì)計(jì)工作雖然是專業(yè)對(duì)口。但與他外向、獨(dú)立的個(gè)性是不適應(yīng)的；他做基層管理工作雖然可使他自我實(shí)現(xiàn)的需要獲得一定的滿足，但與他正直、善良的價(jià)值觀是有沖突的；他在推銷員的崗位上是勝任的，但也要謀求更大的發(fā)展，獲得更多的承認(rèn)。同時(shí)推銷員的工作與他處世態(tài)度亦有矛盾。他是個(gè)外向、獨(dú)立、正直、有社會(huì)責(zé)任感的人．他也許更適合做教師或社會(huì)工作者。

三、北京某科技公司的發(fā)展與變革 該公司出現(xiàn)問題的主要原因何在？應(yīng)從哪些方面著手改進(jìn)？

公司規(guī)模擴(kuò)大以后，管理的問題日益突出。初創(chuàng)時(shí)期依靠創(chuàng)業(yè)參與者的奮斗精神和人際

關(guān)系等模式已經(jīng)不能適應(yīng)發(fā)展后的企業(yè)新形勢(shì)。就激勵(lì)的形式而言，公司原有的激勵(lì)模式就將不能滿足調(diào)動(dòng)員工積極性的要求。為改變這種狀況，企業(yè)必須采取靈活多樣的激勵(lì)方式。可用期望理論、公平理論、組織變革與發(fā)展的理論來分析。根據(jù)M=VE，原因在于V太小。改進(jìn)辦法：增大Vl和V

2四、明娟和阿蘇的矛盾（愛通公司的員工關(guān)系）

案例分析提示：

1、由職權(quán)之爭(zhēng)引發(fā)沖突，又因信息溝通障礙產(chǎn)生矛盾。

2、威恩解決矛盾的方法是可行的。他采用了轉(zhuǎn)移目標(biāo)的策略，如給他們?cè)O(shè)置一個(gè)共同的沖突者馬德，并促進(jìn)明娟和阿蘇之間溝通信息，協(xié)調(diào)認(rèn)知。

3、改善人際關(guān)系一定要體現(xiàn)平等的原則、互利原則和相容的原則。讓明娟和阿蘇和平共處、互相諒解，且告知他們未升遷的利益更大，并使他們相信威恩的話。這一過程啟發(fā)我們應(yīng)該依據(jù)人際交往的原則，運(yùn)用科學(xué)的方法，幫助下屬正確處理好人際關(guān)系方面的問題。

五、王義堂現(xiàn)象說明了什么？

１.王義堂現(xiàn)象說明了什么？

２.在當(dāng)前，研究王義堂現(xiàn)象有何現(xiàn)實(shí)意義？

案例分析提示：

1．王義堂現(xiàn)象說明領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人的實(shí)際管理水平與素質(zhì)，即真才實(shí)學(xué)很重要。同時(shí)還說明，王義堂采用的專制管理方式，在技術(shù)相對(duì)簡(jiǎn)單和成熟、而管理又比較混亂的情況下，具有很好的效力。

2．在當(dāng)前研究王義堂現(xiàn)象，有以下現(xiàn)實(shí)意義：A．國(guó)企改革應(yīng)首先從企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人入手；B．國(guó)企改革的關(guān)鍵是管理創(chuàng)新。要建立科學(xué)的管理制度并嚴(yán)格執(zhí)行，落到實(shí)處；并根據(jù)客觀實(shí)際情況，及時(shí)調(diào)整領(lǐng)導(dǎo)人的管理方式。C．國(guó)企改革要進(jìn)行制度創(chuàng)新，要在經(jīng)營(yíng)機(jī)制上把領(lǐng)導(dǎo)人的個(gè)人利益同組織利益相結(jié)合。當(dāng)然為了企業(yè)長(zhǎng)足發(fā)展，還要加強(qiáng)技術(shù)創(chuàng)新等措施。

六、陸振華的“斑馬’”牌鄉(xiāng)鎮(zhèn)蚊香廠

問題：（1）根據(jù)錢德勒的組織結(jié)構(gòu)理論，陸家蚊香廠采用的是什么類型的結(jié)構(gòu)？它有何優(yōu)缺點(diǎn)？適合于什么樣的環(huán)境？

案例分析提示：

（1）我們根據(jù)錢德勒的組織結(jié)構(gòu)理論便能發(fā)現(xiàn)，陸振華的蚊香廠采用的是一種職能制（或直線職能制）組織結(jié)構(gòu)。它的優(yōu)點(diǎn)是能充分發(fā)揮各部門的專業(yè)管理作用，對(duì)本部門的生產(chǎn)、技術(shù)和經(jīng)濟(jì)活動(dòng)進(jìn)行有效的組織和指揮，以適應(yīng)現(xiàn)代工業(yè)生產(chǎn)技術(shù)和管理分工的要求；缺點(diǎn)是科室和車間人員的職責(zé)和權(quán)限難以明確劃分，許多問題需要許多部門協(xié)同解決，終將影響效率和貽誤工作，且不適于企業(yè)大規(guī)模生產(chǎn)。這種組織結(jié)構(gòu)比較適合于企業(yè)成立和發(fā)展的初期。

（2）根據(jù)錢德勒的組織結(jié)構(gòu)理論和權(quán)變思想，一個(gè)組織的外部環(huán)境的變化，需要有效地運(yùn)用它的資源時(shí)，必須改變它的發(fā)展策略。新的策略應(yīng)導(dǎo)致內(nèi)部結(jié)構(gòu)的改革，否則策略將歸于無效。鮑發(fā)建議的產(chǎn)品型結(jié)構(gòu)其實(shí)質(zhì)是一種矩陣組織結(jié)構(gòu)。他認(rèn)為如果陸家蚊香廠要發(fā)展，就應(yīng)不失時(shí)機(jī)地抓住市場(chǎng)需求，擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，改變?cè)械闹本€職能制的組織結(jié)構(gòu)，實(shí)行按產(chǎn)品系列劃分的矩陣結(jié)構(gòu)。這種矩陣結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)是靈活機(jī)動(dòng)、適應(yīng)性強(qiáng)，它按某種產(chǎn)品的特

定要求，把各種專業(yè)人員調(diào)集在一起，集思廣益，加強(qiáng)協(xié)作，加快實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新項(xiàng)目；它打破了傳統(tǒng)的一對(duì)一的管理模式，加強(qiáng)了組織中縱向的和橫向的聯(lián)系，使集權(quán)和分權(quán)很好地結(jié)合在一起，適應(yīng)于產(chǎn)品多樣化的發(fā)展階段。這種結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)是穩(wěn)定性差，易于變化，由于人員的經(jīng)常調(diào)動(dòng)，有時(shí)也給正常工作帶來一些影響。

七、一家面包公司的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)（利民公司的組織結(jié)構(gòu)變革）

問題：

案例分析提示：

1．因?yàn)樘莆臑榱吮阌谧约簩?duì)公司進(jìn)行集中領(lǐng)導(dǎo)，有利于他實(shí)施控制和管理，所以要對(duì)以前的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行改革。改革后的組織結(jié)構(gòu)一是典型的直線職能結(jié)構(gòu)：它包含了直線關(guān)系、參謀和委員會(huì)，管理層次分明。且具有集中領(lǐng)導(dǎo)，便于調(diào)配人力、財(cái)力和物力；職責(zé)清楚，有利于提高辦事效率；秩序井然，使整個(gè)組織有較高穩(wěn)定性的優(yōu)點(diǎn)。

原先的組織結(jié)構(gòu)構(gòu)具有多頭領(lǐng)導(dǎo)、責(zé)權(quán)不明、管理層次混亂、管理跨度不合理等缺點(diǎn)。

2．唐文改革組織結(jié)構(gòu)可能遇到以下問題：①來自公司上下員工觀念上的阻力；②因地位變化產(chǎn)生的阻力；③來自人們的生活習(xí)慣方面的阻力；④來自社會(huì)環(huán)境方面的阻力，如人們的指責(zé)或批評(píng)等。

3、他應(yīng)該分以下步驟予以實(shí)施：①要開展宣傳教育活動(dòng)；②要利用群體動(dòng)力，發(fā)動(dòng)群眾討論和參與組織結(jié)構(gòu)改革；③舉辦培訓(xùn)班，號(hào)召人們促進(jìn)與支持改革；④獎(jiǎng)懲分明，使用力場(chǎng)分析法，獎(jiǎng)勵(lì)先進(jìn)、教育后進(jìn)，增強(qiáng)支持改革的因素．削弱反對(duì)因素。