第一篇：組織行為學(xué)案例分析報1

組織行為學(xué)案例分析報告

作業(yè)三：案例《諾德斯特姆百貨公司：激勵制度的是與非》

問題1：諾德斯特姆百貨公司的激勵制度體系有哪幾種激勵？其負(fù)面影響是什么？

答：按照雙因素理論，我覺得諾德斯特姆百貨公司的激勵制度體系中兩種因素都存在，其一是保健因素方面的：高薪、自我激勵；其二是激勵因素方面的：晉升、績效、目標(biāo)設(shè)置、銷售競賽、認(rèn)可。

從兩種因素方面看，諾德斯特姆百貨公司的激勵制度體系存在一定的負(fù)面影響。第一，保健因素中缺少很多，諸如地位、工作安全感及辦公環(huán)境，這些也是造成部分員工感覺壓力太大而不滿意的主要原因。第二，激勵因素中，文中提到，晉升和績效并沒有特定的、統(tǒng)一的評價銷售員和經(jīng)理們的表格，這樣人為因素大，有失公平性。目標(biāo)設(shè)置并沒有遵照難道適中、個人所接受的理論，再加之銷售競賽的比較，往往使得目標(biāo)過高，員工競爭壓力太大。像文中描述的，從而他們感到“處在一個不斷增加壓力、困擾以及競爭的環(huán)境中”，甚至出現(xiàn)“偽造感謝信”和“高人員流動率”現(xiàn)象。

問題2：結(jié)合本案例說明如何發(fā)揮激勵措施的正面效應(yīng)而避免其負(fù)面效應(yīng)。答：參照本案例提到的激勵措施，我覺得應(yīng)該從三個方面來發(fā)揮其正面效應(yīng)避免負(fù)面影響。第一，高薪和自我激勵，給了員工施展才能的機(jī)會，可能會得到更有資格、更能被高度激勵的員工。但更應(yīng)提供給員工團(tuán)隊意識和歸屬感，諸如福利、地位和工作安全感的因素，以減少員工不滿，發(fā)揮更大的激勵作用。第二，晉升、績效的評定應(yīng)該統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，避免人為因素過大，最好員工參與，而不是像文中提到的“未被告知這些標(biāo)準(zhǔn)是如何衡量的”，做到公平和激勵的目的。第三，目標(biāo)設(shè)置應(yīng)該結(jié)合公司的長遠(yuǎn)目標(biāo)，有計劃和難度適中，利用銷售競賽不斷發(fā)揮激勵的作用，完成公司的既定目標(biāo)。對于達(dá)到業(yè)績和管理目標(biāo)的給予積極認(rèn)可獎勵，從而避免“不斷增加的壓力、困擾及競爭的環(huán)境”，將激勵措施發(fā)揮的最好。

問題3：你對諾德斯特姆百貨公司的激勵制度體系的總體評價是什么？

答：我覺得諾德斯特姆百貨公司的激勵制度體系對于不斷提升銷售額是有利的，但對于公司的長遠(yuǎn)發(fā)展有些欠缺。畢竟這種激勵制度體系存在一定的負(fù)面影響，尤其是造成團(tuán)隊意識差，員工長期處于不斷增加壓力、困擾和競爭的環(huán)境中，甚至高的人員流動率。

第二篇：組織行為學(xué)案例分析

（1）監(jiān)獄模擬實驗體現(xiàn)出哪些群體成員的角色理論?

參考答案：?角色是指人們對于在某一社會中占據(jù)的特定的位置的個體所期望的一系列行為模式。每一成員在群體中都表現(xiàn)出自己特定的行為模式，扮演著一個或多個角色。

（1）角色知覺，對角色的認(rèn)知。這些角色的認(rèn)知來源于周圍的多種刺激：朋友，書籍、電影和電視，參加這次實驗的學(xué)生，就像我們中的大多數(shù)人一樣，是通過大眾傳播媒介和自己的個人經(jīng)歷，如在家庭(父母與孩子)、在學(xué)校(老師和學(xué)生)以及在其他情境中體會到有權(quán)和無權(quán)關(guān)系，了解到關(guān)于犯人和看守角色的刻板印象。在此基礎(chǔ)上，學(xué)生們能夠很容易而且迅速地進(jìn)入與他們內(nèi)在人格特點迥異的假設(shè)角色當(dāng)中。

（2）角色期待，別人對你的角色的行為與態(tài)度的預(yù)期。在這個特定的情景中，他人希望自己表現(xiàn)出的行為由做出行為的背景所決定。從這個例子中我們可以看到，個體學(xué)習(xí)一種新角色是多么地迅速，人格正常、未經(jīng)新角色訓(xùn)練的人，也會表現(xiàn)出與自己扮演的角色相一致的極端行為。

（1）秦明廠長到底遇到了些什么樣的沖突？

（2）這些沖突完全是消極的嗎？有沒有積極的因素？

參考答案：（1）公司采購部經(jīng)理并未接受秦明廠長的意見卻向總經(jīng)理告狀，總經(jīng)理告誡秦明要按權(quán)限和指揮鏈行事。秦明廠長精心制定了一套本廠干部和員工的培訓(xùn)計劃，教育科長沒有執(zhí)行他的計劃，因為此事又遭到了主管教育的副總經(jīng)理的批評。這些都是由職權(quán)之爭引發(fā)的沖突。

秦廠長決定對廠技術(shù)科的M4產(chǎn)品研發(fā)小組予以重獎一事引起了各種負(fù)面議論，公司的銷售副總經(jīng)理又生硬地提醒他不要因為此次獎勵而影響今年的銷售工作，這是因為地位爭斗引起的沖突，銷售部門認(rèn)為在獎賞方面受到了不公平的待遇。

秦廠長晚上回家后因為兒子考試不及格又與妻子發(fā)生爭執(zhí)，這是因為角色沖突引起的沖突。（2）這些沖突不完全是消極的，它們有積極的一面。沖突分為功能正常型和功能失調(diào)型。功能型沖突是一種有益的、建設(shè)性的對抗，功能型沖突有利于產(chǎn)生新的觀點，有利于個體的學(xué)習(xí)和成長，因而具有一定的積極意義。上面所提到的沖突都具有積極意義，通過獎賞一事引起的沖突可以讓秦廠長客觀地認(rèn)識每個部門的作用，在以后的工作中公平處理每件事。他把過多的精力投入了工作，做了一些不屬于他職權(quán)內(nèi)的工作，卻適得其反，浪費了時間，還影響了對兒子學(xué)習(xí)的督促，和妻子發(fā)生的沖突可以讓秦廠長更好地處理工作和家庭的關(guān)系。這些沖突的發(fā)生可以讓秦廠長重新認(rèn)識自己的工作，哪些是該做的哪些是不該做的，怎么樣才能做好，從而提高他的工作效率。

（1）公司中誰擁有權(quán)力？佳明擁有什么樣的權(quán)利？

（2）你認(rèn)為李明在處理公司政治方面做的好嗎？如果他做的很好，為什么他沒有得到國際銷售工作？

（3）如果你面臨李明的情況，你會采取什么措施？你會運用什么政治策略？

參考答案：（1）公司中的副總裁佳明、公司總裁、委員會成員以及李明都擁有權(quán)力。李明和公司領(lǐng)導(dǎo)一樣具有大小不斷變化的人際間的權(quán)力。李明作為公司職員具有的最基本的權(quán)利就是法定性權(quán)力和知識權(quán)力。依據(jù)李明在公司中所處的位置、掌握的資源的重要性等，李明還擁有不同程度的強(qiáng)制性權(quán)力、獎賞性權(quán)力、參照性權(quán)力、資源權(quán)力、決策權(quán)力、網(wǎng)絡(luò)權(quán)力等。（2）不太好。正如公司總裁所說的那樣：“你顯然沒有強(qiáng)烈地向佳明推銷你的想法?！崩蠲骱透笨偛眉衙鹘?jīng)過兩次談話后，李明并沒有再次向副總裁清楚明確的表明自己的想法，從而使得佳明引導(dǎo)整個委員會相信李明對整個事情沒有下決心，致使整個委員會認(rèn)為佳明和李明談過之后，李明已經(jīng)轉(zhuǎn)變了主意，因此他們想討論其他的候選人。

（3）應(yīng)該清楚明確的向副總裁、總裁以及委員會成員說明自己最終的想法。如果我是李明我會采取積極的政治策略，如與領(lǐng)導(dǎo)保持聯(lián)系，及時地和自己的領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行有效的溝通，使領(lǐng)導(dǎo)能夠清楚地明白自己的想法以及自己對組織所作的貢獻(xiàn)；掌握重要的資源，使自己對于組織來說必不可少等。

（1）有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)方式的理論中主要有哪些領(lǐng)導(dǎo)方式？

（2）讀完案例后，你覺得比爾?蓋茨的領(lǐng)導(dǎo)方式是什么？微軟能夠取得成功與他的領(lǐng)導(dǎo)方式有多大的關(guān)系？

參考答案：領(lǐng)導(dǎo)方式理論中主要有三種類型：下放權(quán)力型的特征是不干涉和少提或不提建議，讓下屬自己設(shè)定行動目標(biāo)，給予他們更多的決策自由權(quán)和解決問題的權(quán)力。專制式領(lǐng)導(dǎo)的特征是到處插手，將決策、設(shè)定目標(biāo)和解決問題的所有權(quán)力都攬住不放。民主型領(lǐng)導(dǎo)的特征是鼓勵參與，在決策過程中強(qiáng)調(diào)集體團(tuán)隊的作用。

1、從本案例中，可以得出企業(yè)文化與組織變革之間存在怎樣的互動關(guān)系？

參考答案：首先，組織變革過程中會遇到無數(shù)阻力，其最大阻力來自于對先進(jìn)企業(yè)文化的認(rèn)同；其次，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層頻繁變動不利于企業(yè)文化建設(shè)，組織變革的成功與否直接決定著企業(yè)文化的移植能否成功；最后，組織變革的目的是為了管理作用的最有效發(fā)揮，因此，組織變革情況對企業(yè)文化影響至深。

1、試分析兩家同行業(yè)公司的組織變革的效果為何有如此大的差距？

參考答案：A公司的做法違背了組織變革和管理變革的基本規(guī)律，思路上過于理想和幼稚，操作手段上急于求成，缺乏系統(tǒng)思考和周密計劃，事先的危險預(yù)警和事后的危機(jī)處理都缺乏應(yīng)有的變革管理經(jīng)驗。B公司優(yōu)先在制度設(shè)計上充分考慮各方利益分配的合理性是關(guān)鍵，整體變革工作有規(guī)劃、有細(xì)則，核心內(nèi)容、附屬配套工作和風(fēng)險防范都有良好的安排和周密的應(yīng)對計劃，良好的宣傳和培訓(xùn)工作在思想觀念解放方面功不可沒，實施步驟上采取穩(wěn)步前進(jìn)的思路，比較符合漸進(jìn)式組織變革的規(guī)律。

（1）大西洋共同保險公司是否應(yīng)該做些什么采解決“9.11”事件的余震影響？如果是，它應(yīng)該做些什么？

(2)如果公司不提供任何正式的幫助措施來解決員工的憤怒與壓力，你預(yù)期員工受到“9．11"事件不利影響的時間會多久？

（3）管理層是否應(yīng)該為那些顯然經(jīng)受創(chuàng)傷的員工做些什么，不管員工自己是否承認(rèn)和接受來自管理層的幫助？如果是，他們應(yīng)該做些什么？

（4）安撫員工創(chuàng)傷的援助活動在什么程度上可能會越過界線，變成對員工隱私的侵犯？

參考答案：1.大西洋共同保險公司應(yīng)該做些事來解決“9．11”事件的余震影響。具體方法為：（1）公司首先要使用合適的壓力測試方法來了解公司員工的心理壓力情況。（2）在了解員工壓力情況下，要加強(qiáng)與員工之間的正式組織溝通，從中得到反饋，以此為依據(jù)對員工進(jìn)行心理培訓(xùn)。（3）同時，解決員工壓力和心理問題還可以用到EAP，也就是員工幫助計劃，EAP是一個企業(yè)壓力和心理問題的一攬子解決方案，圍繞著職業(yè)心理健康，由專業(yè)的心理服務(wù)公司設(shè)計提供包括企業(yè)心理問題的調(diào)查研究、組織管理改進(jìn)建議、宣傳教育、心理培訓(xùn)、心理咨詢等各個方面服務(wù)。

2．如果公司不提供任何正式的幫助措施來解決員工的憤怒與壓力，再加之員工個人也沒有采取任何途徑去解壓，那么“9．11”事件的影響將持續(xù)終身，不僅會影響到工作效率，嚴(yán)重的會對員工的身心健康都帶來危害。

3．管理層應(yīng)該為那些顯然經(jīng)受創(chuàng)傷的員工做些事情。

4．在安撫員工創(chuàng)傷的援助活動中，如果把員工的壓力源或壓力狀況在沒有經(jīng)過本人同意的情況下泄漏給別人，那么這樣就是侵犯了員工的隱私權(quán)。

第三篇：組織行為學(xué)案例分析

辦公室里來的年輕人

小張于1998—2002年在某重點大學(xué)學(xué)習(xí)行政管理專業(yè)。在校期間品學(xué)兼優(yōu)，多次獲得獎學(xué)金、“三好”學(xué)生、優(yōu)秀團(tuán)員，并于2001年光榮加入中國共產(chǎn)黨。2002年，小張參加了某市公務(wù)員考試，順利通過，被該市政府法制辦錄用。

進(jìn)入了公務(wù)員系統(tǒng)，小張認(rèn)為從此有了穩(wěn)定的收入，而且自己的所學(xué)又能派上用場，感到很高興，并且暗自下定決心：要好好的做出一番事業(yè)。于是，每天小張早早地來到辦公室，掃地打水，上班期間更是積極主動承擔(dān)各種工作任務(wù)，回家還鉆研辦公室業(yè)務(wù)。

法制辦公室是一個有五個人的大科室，包括主任甲，副主任乙，三位年紀(jì)較長的辦事員A、B、C。幾位老同志聽說辦公室要來這么一個年輕人，顧慮重重，他們認(rèn)為現(xiàn)在的大學(xué)生從小嬌慣，自命甚高，很難相處，而且業(yè)務(wù)又不熟，還需要他們手把手地教，來了他無異于來了一個累贅。令他們沒有想到的是，這個年輕人熱情開朗，待人謙虛，很容易相處。更重要的是，小張有行政學(xué)專業(yè)背景，再加上聰明好學(xué)，很快就熟悉了業(yè)務(wù)，成為法制辦工作的一塊好手。而且小張很勤快，承擔(dān)了辦公室大量工作，讓幾位老同志一下子減輕了許多地壓力。幾位老同志漸漸喜歡上了這個年輕人，主任,副主任也經(jīng)常在辦公室會上表揚小張。

可是聰明的小張發(fā)現(xiàn)，隨著科長表揚的次數(shù)增多，幾位老同志對自己越來越冷淡。有一次，忙著趕材料，B居然冷冷地對他說：“就你積極！”小張一時間丈二和尚摸不著頭腦。一年很快就過去了，小張順利轉(zhuǎn)正。

市政府辦公室年終考核的時候認(rèn)為，法制辦工作能按量優(yōu)質(zhì)提前完成，被評為“優(yōu)秀科室”。并且在制定下一（2004年）計劃時，又增加了法制辦的工作量。法制辦的幾位老同志本來因為小張的到來輕松了許多，這下子又忙起來。而且他們發(fā)現(xiàn)，雖然繁忙依舊，但是“名”卻給奪走了，每次得到表揚的總是小張。小張更加被排斥了。隨著2004年小張被評為法制辦第一季度先進(jìn)個人，A、B、C對小張的反感達(dá)到了頂點。從此，幾位老同志再也不邀請小張參加任何一次集體活動，還在背后稱小張是“工作狂”、“神經(jīng)病”、“都這么大了還不談戀愛，是不是身體有毛病”。話傳到小張耳朵里，小張很傷心,“我這么拼命干不也是為辦公室嗎？要不是我，去年辦公室能評上先進(jìn)科室？怎么招來這么多怨恨？”他一直都不能理解。有一次，小張把自己的遭遇同另外一個部門的老王講了。老王嘆了口氣，“槍打出頭鳥,你還年輕，要學(xué)的還很多??！”小張恍然大悟，正是自己的積極破壞了辦公室原有的某些東西，讓幾位老同志倍感壓力，才招來如今的境遇。

從此，小張學(xué)“乖”了，主任不布置的任務(wù)，再也不過問了；一天能干完的事情至少要拖上兩天甚至三天。辦公室又恢復(fù)了平靜與和諧，先進(jìn)個人大家開始輪流坐莊，幾位老同志見到小張的時候又客氣起來了，集體活動也樂意邀請上他。小張覺得，這樣很輕閑，與大家的關(guān)系也好多了，心里壓力驟減，生活也重新有了快樂。

問題：請運用群體理論分析以上現(xiàn)象，并給出你的管理建議？

群體是指為了實現(xiàn)特定目標(biāo)，兩個或更多的人互相影響、互相依賴而形成的組合。群體中的每一個人都要相互合作、團(tuán)結(jié)奮進(jìn)實現(xiàn)他們的共同利益。

小張被分到一個五個人的大科室，這就是一個小的群體。小張一開始來的時候做事積極，減輕了同事們的工作壓力，也很受同事們的歡迎。但隨著小張被表揚的次數(shù)也來也多，而其他人業(yè)績平平的情況下，小張也越來越受同事的排斥。

從中我們可以看出其實一個群體存在一種規(guī)范，小張沒來之前一直保持著一種良好的狀態(tài)，從小張來了之后，工作積極，老板賞識，比起來而其他人就更當(dāng)然顯得受到冷落，這就打破了群體中存在的這種規(guī)范，引起同事們的不滿與怨憤。這種規(guī)范就是我們既不要像個工作狂，做太多的工作，也不要像個混飯吃的，工作做得太少。工作做得太多，就感覺是搶了別人的飯碗，別人就不能在工作中表現(xiàn)出他的工作能力，更嚴(yán)重者會讓老板感覺他是一個吃閑飯的會導(dǎo)致其他人失業(yè)。

另一方面我們可以看出小張是一個年輕人，而與他一起共事的是一些比較年長的人，也許由于年齡的差異一些觀點所學(xué)的知識和對工作的熱情也許就會不同。所以小張由于工作積極同事們對他的態(tài)度就越來越冷淡，而解決的辦法也只能是采取一種保持原樣的態(tài)度，雖然同事們的相處也許會更融洽，小張的壓力也會越小，但在一定程度上工作績效可能會降低。

我的管理建議：

（1）我覺得也許可以把同一年齡階段的人分配到同一個群組；

（2）對同一個工作群里的人獎罰態(tài)度不要差別太大，要賞罰分明。該獎的就獎，對群體薪酬而非個人。；

（3）對工作積極，努力上進(jìn)的員工給予其該有的工作職位上的的提升；

（4）激勵本群體和其他群體展開競爭；

（5）提高群體的地位，增加獲得群體成員身份的難度；

（6）鼓勵成員們達(dá)成目標(biāo)的共識，增加群體凝聚力。

第四篇：組織行為學(xué)案例分析

案例1公司領(lǐng)導(dǎo)為何頭疼？

案例：

北京某科技發(fā)展有限公司(以下簡稱公司)始建于1994年。公司創(chuàng)立者原先也從事電腦營銷工作，由于與原公司的合作出現(xiàn)分歧，他們認(rèn)為再到別的小公司去替人打工意義已經(jīng)不大，于是就決定創(chuàng)辦自己的公司。

公司創(chuàng)辦之初非常艱難。沒有資金，就向親屬借了5萬元錢；沒有場地，就從別的公司的營業(yè)場所中租了一張桌子，作為自己的營業(yè)場所；沒有現(xiàn)成的客戶，就從他們原先認(rèn)識的朋友中開始介紹。整個公司就兩個人，所有推銷、搬運、驗貨、送貨等全部工作都是兩人親自來干，辛苦自不必說。公司剛開始主要經(jīng)營打印機(jī)，當(dāng)時賣一臺打印機(jī)的利潤還是相當(dāng)可觀,這樣一年下來，經(jīng)營情況還很不錯。

第二年，租了一個門市，就招了一名員工幫助進(jìn)貨，業(yè)務(wù)量開始有起色。由于對整個市場發(fā)展的行情把握得比較好，發(fā)展速度很快，當(dāng)年做得比較好的是惠普公司的外設(shè)產(chǎn)品。他們決定招聘一個在惠普PC和服務(wù)器產(chǎn)品方面有豐富經(jīng)驗的人加入公司，為了吸引對方的加盟，他們提出了加盟者與公司之間對所經(jīng)營的惠普PC和服務(wù)器產(chǎn)品毛利二八分成的分配方式，并于1996年4月便開始代理惠普公司的PC和服務(wù)器產(chǎn)品。

1997年是公司穩(wěn)定發(fā)展的一年，微機(jī)和外設(shè)的銷售量都有了明顯的增長，人員增加了不少，公司有了自己的獨立門市，并有點HP專賣店雛形的味道了。1998年又是一個轉(zhuǎn)折點，公司辦公從臨街門市搬到寫字樓，同時又吸收一名合作者加盟，任銷售部經(jīng)理，公司與他毛利潤二八分成。這樣，整個公司的經(jīng)營分成門市和寫字樓兩個相對獨立的部分，各有一名合伙人負(fù)責(zé)，權(quán)責(zé)分明。

從公司的發(fā)展過程來看，還是比較順利的。但隨著公司業(yè)務(wù)的不斷發(fā)展，公司的高層管理者也發(fā)現(xiàn)在公司經(jīng)營中存在的問題也不少：公司各個部門之間各行其事、除去加盟者之外，其他員工士氣和熱情不高、公司除了物質(zhì)上的刺激外，再無其他能夠調(diào)動員工積極性的辦法。但現(xiàn)實的情況是，像該公司這樣的規(guī)模和經(jīng)營情況的公司在物質(zhì)刺激方面的余地并不大，因為利潤率已經(jīng)很薄了，這是IT產(chǎn)業(yè)中硬件銷售業(yè)的總體態(tài)勢。其實，即使是那些平均利潤率比較高的行業(yè)中的小公司也同樣存在相同的問題。公司領(lǐng)導(dǎo)者常常為這類事情頭疼不已。問題：該公司出現(xiàn)問題的主要原因何在？應(yīng)從哪些方面著手改進(jìn)？案例分析提示：

公司規(guī)模擴(kuò)大以后，管理的問題日益突出。初創(chuàng)時期依靠創(chuàng)業(yè)參與者的奮斗精神和人際關(guān)系等模式已經(jīng)不能適應(yīng)發(fā)展后的企業(yè)新形勢。就激勵的形式而言，公司原有的激勵模式就將不能滿足調(diào)動員工積極性的要求。為改變這種狀況，企業(yè)必須采取靈活多樣的激勵方式。

案例2愛通公司公司里的員工關(guān)系

思考題：

1、明娟和阿蘇之間產(chǎn)生矛盾的原因是什么?

2、威恩作為公司領(lǐng)導(dǎo)解決矛盾的方法是否可行?

3、從本案例中，你對如何處理人際關(guān)系有何啟發(fā)？

答：

1、由職權(quán)之爭引發(fā)沖突，又因信息溝通障礙產(chǎn)生矛盾。

2、威恩解決矛盾的方法是可行的。他采用了轉(zhuǎn)移目標(biāo)的策略，如給他們設(shè)置一個共同的沖突者馬德，并促進(jìn)明娟和阿蘇之間溝通信息，協(xié)調(diào)認(rèn)知。

3、改善人際關(guān)系一定要體現(xiàn)平等的原則、互利原則和相容的原則。讓明娟和阿

蘇和平共處、互相諒解，且告知他們未升遷的利益更大，并使他們相信威恩的話。這一過程啟發(fā)我們應(yīng)該依據(jù)人際交往的原則，運用科學(xué)的方法，幫助下屬正確處理好人際關(guān)系方面的問題。

案例3 《王義堂現(xiàn)象說明了什么？》

案例：

不到兩年換一個，換了１２任廠長也沒擺脫虧損的一家國有企業(yè)，卻在一個農(nóng)民手里起死回生。1994年5月，當(dāng)王義堂接手河南泌陽縣水泥廠時，該廠虧損123萬元，到年底，王義堂卻使該廠盈利70萬元。第二年實現(xiàn)利稅525萬元。第三年在原材料價格大幅度上漲的情況下，仍實現(xiàn)利稅470萬元。

當(dāng)年水泥廠多年虧損，再任命誰為廠長呢？難！有人說，：“讓王義堂試試吧！”。王義堂堂？這提議讓大家一楞，：他是水泥廠所在地的農(nóng)民，他怎么能當(dāng)國有企業(yè)的廠長呢？可再一琢磨，認(rèn)為王義堂有本事，他和人合伙開辦的個公司，個個盈利。縣里與王義堂簽訂了委托經(jīng)營協(xié)議。王義堂交１０萬元抵押金，企業(yè)虧損，抵押金沒收；企業(yè)盈利，退還抵押金本息，還可按30％的比例得到獎勵。

談起當(dāng)時廠里的情況，王義堂至今記憶猶新：全廠413名職工，其中行政管理人員113 人，廠長一正八副，各自為政。一個科室有五.六個人，天天沒事干。來三五個客人，是一.兩桌相陪；來一個客人，也是一.兩桌相陪，20個月吃掉30多萬元。

上任后，王義堂把原來的９個正.副廠長全部免掉，但對原來的規(guī)章制度，沒有改變，只是不讓原來的制度成為掛在墻上的空口號。他規(guī)定，職工犯錯誤只允許三次，第四次就開除。不過，他到底也沒開除一個人，倒是有二.三十個光

棍漢主動調(diào)走了，因為實行計件工資后，這些人再也不能象以前那樣光拿錢不干活了。于是，企業(yè)每小時水泥的產(chǎn)量從過去的五.六噸提高到十多噸。

起初，有城里人身份的人對王義堂的嚴(yán)格不很滿意，但王義堂早上5 點鐘就上班，一天在廠里呆十幾個小時，他的責(zé)任心，最終讓職工認(rèn)可了。

針對王義堂現(xiàn)象，一位經(jīng)濟(jì)學(xué)家評論說，這是一個有普遍意義的典型個案－廠長.經(jīng)理個人的道德境界在相當(dāng)程度上決定著整個企業(yè)的生死興衰。這不是純經(jīng)濟(jì)學(xué)所能研究和解決的問題，在目前企業(yè)存在虧損的情況下，關(guān)注并研究王義堂現(xiàn)象有著特殊的意義。

問題：

１.王義堂現(xiàn)象說明了什么？

２.在當(dāng)前，研究王義堂現(xiàn)象有何現(xiàn)實意義？

分析提示：

1.王義堂現(xiàn)象說明了領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)的高低是企業(yè)成敗的關(guān)鍵

2.當(dāng)前，研究王義堂現(xiàn)象對于搞好企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動，提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益有現(xiàn)實指導(dǎo)意義。

案例4 都城光學(xué)儀器廠

案例：

都城光學(xué)儀器廠是我國某中心城市的一家有名的工廠，主要生產(chǎn)照相機(jī)、測量儀器等，老廠長因年老體衰向機(jī)械廳提出了辭職。廠里經(jīng)過民意測驗，經(jīng)過省機(jī)械廳批準(zhǔn)，推舉秦憲明為廠長，一個月后秦憲明就走馬上任。

秦憲明大學(xué)畢業(yè)后就來到都城光學(xué)儀器廠擔(dān)任技術(shù)員，后來又被長里送到大學(xué)學(xué)習(xí)企業(yè)管理，獲得碩士學(xué)位后回廠任廠長助理，很快又升任副廠長，并在回廠兩年后被推任廠長。秦廠長早就認(rèn)為都城光學(xué)儀器廠要走上興旺發(fā)達(dá)之路，必須調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，于是在上任以后，他就進(jìn)行了組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，沒想到碰到了大釘子。

都城光學(xué)儀器廠全廠職工２４００人，行政科室共５６個。比如管生產(chǎn)的就有生產(chǎn)科、生產(chǎn)準(zhǔn)備科、生產(chǎn)計劃科、生產(chǎn)調(diào)度科等４個科室；每個科都有科長、副科長各１名還有好幾名科員。全廠科室干部８００多人，占全廠職工總?cè)藬?shù)的三分之一?？剖胰硕?、推諉、扯皮現(xiàn)象嚴(yán)重。秦廠長決定將科室合并成２２個，精簡的干部都充實到第一線去。這一方案在廠務(wù)會上很快通過，并得到全廠職工的支持，但在實施過程中卻象捅了馬蜂窩，被精簡的干部擠滿了秦廠長的辦公室和家里找他談話，還有的堅持不執(zhí)行精簡方案，說情者更是絡(luò)繹不絕。結(jié)果廠里科室不安心工作，造成報告、文書的大量積壓，生產(chǎn)指揮不靈，產(chǎn)品質(zhì)量也不斷出問題。副廠長勸秦廠長停止精簡機(jī)構(gòu)，以免給工廠造成更大損失，秦廠長進(jìn)退兩難，內(nèi)心非常難過。

問題：

1．組織機(jī)構(gòu)的調(diào)整為什么會遇到這么大的阻力？如果秦廠長事先對變革的阻力有充分的估計，那么他該采取什么樣的措施推進(jìn)這項工作的完成？提示：①組織變革的阻力因素

②隊員工進(jìn)行教育，實行獎罰制度，爭取基層工人的支持，并讓所有員工參與變革

2．現(xiàn)在他該怎樣進(jìn)行下一步的工作？

提示：從克服組織變革阻力的措施分析

第五篇：組織行為學(xué)案例分析

案例分析：

一、利民公司的組織結(jié)構(gòu)變革

問題：1．唐文為什么要把組織結(jié)構(gòu)改成圖２的樣子，原先的結(jié)構(gòu)有什么問題？

因為唐文為了便于自己對公司進(jìn)行集中領(lǐng)導(dǎo)，有利于他實施控制和管理，所以要對以前的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行改革。改革后的組織結(jié)構(gòu)是典型的直線職能結(jié)構(gòu)：它包含了直線關(guān)系、參謀和委員會，管理層次分明。且具有集中領(lǐng)導(dǎo)，便于調(diào)配人力、財力和物力；職責(zé)清楚，有利于提高辦事效率；秩序井然，使整個組織有較高穩(wěn)定性的優(yōu)點。

原先的組織結(jié)構(gòu)屬于以血緣關(guān)系為基礎(chǔ)的傳統(tǒng)世襲組織類型，具有多頭領(lǐng)導(dǎo)、責(zé)權(quán)不明、管理層次混亂、管理跨度不合理等缺點。

2．唐文改革組織結(jié)構(gòu)可能遇到什么問題？

唐文改革組織結(jié)構(gòu)可能遇到以下問題：

① 來自公司上下員工觀念上的阻力；

② 因地位變化的產(chǎn)生阻力；

③ 來自人們的生活習(xí)慣方面的阻力；

④ 來自社會環(huán)境方面的阻力，如人們的指責(zé)或批評等。

3．他應(yīng)當(dāng)如何分步驟地予以實施？

他應(yīng)該分以下步驟予以實施：

① 要開展宣傳教育活動；

② 要利用群體動力，發(fā)動群眾討論和參與組織結(jié)構(gòu)改革；

③ 舉辦培訓(xùn)班，號召人們促進(jìn)與支持改革；

④ 獎懲分明，使用力場分析法，獎勵先進(jìn)、教育后進(jìn)，增強(qiáng)支持改革的因素，削弱反對因素。

二、張林的個性對其事業(yè)的影響

從文中看，張林是一位工作穩(wěn)定、從事推銷行業(yè)的中年男性。他雖然幾次調(diào)換崗位并小有成就，但他并不得志。他對目前的推銷工作是基本適應(yīng)的，但與他的某些個性傾向是有矛盾的，也就是說當(dāng)前的職業(yè)對他來說并非最佳選擇。

他的個性按照麥迪的個性性格類型屬外向、高憂慮型，具有多血質(zhì)氣質(zhì)。他的外向、獨立理智的個性使他對當(dāng)前的工作是能勝任的。但他多年形成的正直、善良的價值觀與他所在的行業(yè)追求利潤最大化和經(jīng)濟(jì)效益不擇手段的做法發(fā)生矛盾，而且他自己對單位給的報酬也不甚滿足，所以產(chǎn)生苦惱。

張林的需求是要讓自己的價值得到社會的承認(rèn)，努力尋找獨立發(fā)揮自我能力的機(jī)會，希望有較高報酬的并且不與自己價值觀念發(fā)生沖突的工作。

張林開始做成本會計工作雖然是專業(yè)對口。但與他外向、獨立的個性是不適應(yīng)的；他做基層管理工作雖然可使他自我實現(xiàn)的需要獲得一定的滿足，但與他正直、善良的價值觀是有沖突的；他在推銷員的崗位上是勝任的，但也要謀求更大的發(fā)展，獲得更多的承認(rèn)。同時推銷員的工作與他處世態(tài)度亦有矛盾。他是個外向、獨立、正直、有社會責(zé)任感的人．他也許更適合做教師或社會工作者。

三、北京某科技公司的發(fā)展與變革 該公司出現(xiàn)問題的主要原因何在？應(yīng)從哪些方面著手改進(jìn)？

公司規(guī)模擴(kuò)大以后，管理的問題日益突出。初創(chuàng)時期依靠創(chuàng)業(yè)參與者的奮斗精神和人際

關(guān)系等模式已經(jīng)不能適應(yīng)發(fā)展后的企業(yè)新形勢。就激勵的形式而言，公司原有的激勵模式就將不能滿足調(diào)動員工積極性的要求。為改變這種狀況，企業(yè)必須采取靈活多樣的激勵方式?？捎闷谕碚?、公平理論、組織變革與發(fā)展的理論來分析。根據(jù)M=VE，原因在于V太小。改進(jìn)辦法：增大Vl和V

2四、明娟和阿蘇的矛盾（愛通公司的員工關(guān)系）

案例分析提示：

1、由職權(quán)之爭引發(fā)沖突，又因信息溝通障礙產(chǎn)生矛盾。

2、威恩解決矛盾的方法是可行的。他采用了轉(zhuǎn)移目標(biāo)的策略，如給他們設(shè)置一個共同的沖突者馬德，并促進(jìn)明娟和阿蘇之間溝通信息，協(xié)調(diào)認(rèn)知。

3、改善人際關(guān)系一定要體現(xiàn)平等的原則、互利原則和相容的原則。讓明娟和阿蘇和平共處、互相諒解，且告知他們未升遷的利益更大，并使他們相信威恩的話。這一過程啟發(fā)我們應(yīng)該依據(jù)人際交往的原則，運用科學(xué)的方法，幫助下屬正確處理好人際關(guān)系方面的問題。

五、王義堂現(xiàn)象說明了什么？

１.王義堂現(xiàn)象說明了什么？

２.在當(dāng)前，研究王義堂現(xiàn)象有何現(xiàn)實意義？

案例分析提示：

1．王義堂現(xiàn)象說明領(lǐng)導(dǎo)者個人的實際管理水平與素質(zhì)，即真才實學(xué)很重要。同時還說明，王義堂采用的專制管理方式，在技術(shù)相對簡單和成熟、而管理又比較混亂的情況下，具有很好的效力。

2．在當(dāng)前研究王義堂現(xiàn)象，有以下現(xiàn)實意義：A．國企改革應(yīng)首先從企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人入手；B．國企改革的關(guān)鍵是管理創(chuàng)新。要建立科學(xué)的管理制度并嚴(yán)格執(zhí)行，落到實處；并根據(jù)客觀實際情況，及時調(diào)整領(lǐng)導(dǎo)人的管理方式。C．國企改革要進(jìn)行制度創(chuàng)新，要在經(jīng)營機(jī)制上把領(lǐng)導(dǎo)人的個人利益同組織利益相結(jié)合。當(dāng)然為了企業(yè)長足發(fā)展，還要加強(qiáng)技術(shù)創(chuàng)新等措施。

六、陸振華的“斑馬’”牌鄉(xiāng)鎮(zhèn)蚊香廠

問題：（1）根據(jù)錢德勒的組織結(jié)構(gòu)理論，陸家蚊香廠采用的是什么類型的結(jié)構(gòu)？它有何優(yōu)缺點？適合于什么樣的環(huán)境？

案例分析提示：

（1）我們根據(jù)錢德勒的組織結(jié)構(gòu)理論便能發(fā)現(xiàn)，陸振華的蚊香廠采用的是一種職能制（或直線職能制）組織結(jié)構(gòu)。它的優(yōu)點是能充分發(fā)揮各部門的專業(yè)管理作用，對本部門的生產(chǎn)、技術(shù)和經(jīng)濟(jì)活動進(jìn)行有效的組織和指揮，以適應(yīng)現(xiàn)代工業(yè)生產(chǎn)技術(shù)和管理分工的要求；缺點是科室和車間人員的職責(zé)和權(quán)限難以明確劃分，許多問題需要許多部門協(xié)同解決，終將影響效率和貽誤工作，且不適于企業(yè)大規(guī)模生產(chǎn)。這種組織結(jié)構(gòu)比較適合于企業(yè)成立和發(fā)展的初期。

（2）根據(jù)錢德勒的組織結(jié)構(gòu)理論和權(quán)變思想，一個組織的外部環(huán)境的變化，需要有效地運用它的資源時，必須改變它的發(fā)展策略。新的策略應(yīng)導(dǎo)致內(nèi)部結(jié)構(gòu)的改革，否則策略將歸于無效。鮑發(fā)建議的產(chǎn)品型結(jié)構(gòu)其實質(zhì)是一種矩陣組織結(jié)構(gòu)。他認(rèn)為如果陸家蚊香廠要發(fā)展，就應(yīng)不失時機(jī)地抓住市場需求，擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，改變原有的直線職能制的組織結(jié)構(gòu)，實行按產(chǎn)品系列劃分的矩陣結(jié)構(gòu)。這種矩陣結(jié)構(gòu)的優(yōu)點是靈活機(jī)動、適應(yīng)性強(qiáng)，它按某種產(chǎn)品的特

定要求，把各種專業(yè)人員調(diào)集在一起，集思廣益，加強(qiáng)協(xié)作，加快實現(xiàn)創(chuàng)新項目；它打破了傳統(tǒng)的一對一的管理模式，加強(qiáng)了組織中縱向的和橫向的聯(lián)系，使集權(quán)和分權(quán)很好地結(jié)合在一起，適應(yīng)于產(chǎn)品多樣化的發(fā)展階段。這種結(jié)構(gòu)的缺點是穩(wěn)定性差，易于變化，由于人員的經(jīng)常調(diào)動，有時也給正常工作帶來一些影響。

七、一家面包公司的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計（利民公司的組織結(jié)構(gòu)變革）

問題：

案例分析提示：

1．因為唐文為了便于自己對公司進(jìn)行集中領(lǐng)導(dǎo)，有利于他實施控制和管理，所以要對以前的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行改革。改革后的組織結(jié)構(gòu)一是典型的直線職能結(jié)構(gòu)：它包含了直線關(guān)系、參謀和委員會，管理層次分明。且具有集中領(lǐng)導(dǎo)，便于調(diào)配人力、財力和物力；職責(zé)清楚，有利于提高辦事效率；秩序井然，使整個組織有較高穩(wěn)定性的優(yōu)點。

原先的組織結(jié)構(gòu)構(gòu)具有多頭領(lǐng)導(dǎo)、責(zé)權(quán)不明、管理層次混亂、管理跨度不合理等缺點。

2．唐文改革組織結(jié)構(gòu)可能遇到以下問題：①來自公司上下員工觀念上的阻力；②因地位變化產(chǎn)生的阻力；③來自人們的生活習(xí)慣方面的阻力；④來自社會環(huán)境方面的阻力，如人們的指責(zé)或批評等。

3、他應(yīng)該分以下步驟予以實施：①要開展宣傳教育活動；②要利用群體動力，發(fā)動群眾討論和參與組織結(jié)構(gòu)改革；③舉辦培訓(xùn)班，號召人們促進(jìn)與支持改革；④獎懲分明，使用力場分析法，獎勵先進(jìn)、教育后進(jìn)，增強(qiáng)支持改革的因素．削弱反對因素。