第一篇：科學(xué)家發(fā)明發(fā)動(dòng)機(jī)：將水的蒸發(fā)轉(zhuǎn)化為光

科學(xué)家發(fā)明發(fā)動(dòng)機(jī)：將水的蒸發(fā)轉(zhuǎn)化為光

2015年06月23日

北京時(shí)間6月23日消息，一股異常強(qiáng)大卻不可見的力拖拽著地球上的水到達(dá)世上最高的紅杉頂部，它讓喜馬拉雅山頂覆蓋了皚皚白雪。這就是蒸發(fā)水的力量，它能夠推動(dòng)自給自足的設(shè)備或者產(chǎn)生電的潛力卻一直未被開發(fā)，這一現(xiàn)狀直到現(xiàn)在才發(fā)生了改變。在6月16日發(fā)表的一篇文章里，科學(xué)家們報(bào)告稱研發(fā)了兩款新型設(shè)備，它們能夠從水蒸發(fā)里收獲能量，這兩款設(shè)備分別是一個(gè)可以產(chǎn)生電導(dǎo)致燈發(fā)光的漂浮、活塞驅(qū)動(dòng)的發(fā)動(dòng)機(jī)，和一個(gè)驅(qū)動(dòng)微型汽車的轉(zhuǎn)子發(fā)動(dòng)機(jī)。

科學(xué)家們稱研發(fā)了兩款能夠從水蒸發(fā)里收獲能量的發(fā)動(dòng)機(jī)

研究人員預(yù)測，當(dāng)蒸發(fā)的能量被放大，有朝一日它將可以利用位于海灣或者水庫上方的巨大漂浮發(fā)電機(jī)來發(fā)電，或者利用位于水上方的類似風(fēng)力發(fā)電機(jī)的巨大旋轉(zhuǎn)機(jī)器來發(fā)電，生物科學(xué)和物理學(xué)科學(xué)家這樣說道。

“蒸發(fā)是自然界的一種基本力，它無處不在，比其它力，例如風(fēng)力和潮汐力都要強(qiáng)大。”去年，科學(xué)家發(fā)現(xiàn)當(dāng)細(xì)菌芽胞收縮并充滿不斷改變的濕氣時(shí)，它們可以有力的推動(dòng)和拉動(dòng)其它物體。它們可以囤積比工程里使用的移動(dòng)物體的其它材料更多能量，這一研究是基于科學(xué)家在生物工程研究的先前工作。

基于去年的發(fā)現(xiàn)，科學(xué)家和他的同事旨在建造可以由這種能量驅(qū)動(dòng)的真正設(shè)備。為了建造一個(gè)漂浮、活塞驅(qū)動(dòng)的發(fā)動(dòng)機(jī)，研究人員必須將將孢子黏在一個(gè)雙面薄膠帶兩邊，創(chuàng)造一個(gè)孢子的短劃線。他們還在膠帶的另一邊創(chuàng)造了相同的短劃線，只不過彼此錯(cuò)開，使得一邊的短劃線與另一邊短劃線之間的空缺相重合。

當(dāng)干燥的空氣導(dǎo)致孢子收縮，覆蓋了孢子的短劃線開始彎曲。這導(dǎo)致膠帶從直線變成彎曲的，膠帶就變短了。如果膠帶的一端或者兩端被固定了，那么膠帶就會(huì)拖拽它依附的任何事物。相反，當(dāng)空氣是潮濕時(shí)，膠帶會(huì)伸展釋放壓力。產(chǎn)生的結(jié)果就是一種通過改變濕度來控制的新型人造肌肉。

科學(xué)家和他實(shí)驗(yàn)室的研究員將幾十個(gè)這樣的膠帶并排排列，創(chuàng)造了一個(gè)更強(qiáng)大的人造肌肉，將它放在一個(gè)漂浮的塑料盒里，上方蓋上遮板。盒子里蒸發(fā)的水導(dǎo)致空氣變得潮濕。這種濕度導(dǎo)致肌肉開始延展，開啟遮板使得空氣變干。當(dāng)濕氣逃逸后，孢子收縮膠帶縮小，導(dǎo)致遮板關(guān)閉，盒子里的濕氣重新產(chǎn)生積累。這就產(chǎn)生了一個(gè)自給自足的運(yùn)動(dòng)循環(huán)。

“當(dāng)我們在設(shè)備下方放水時(shí)，它忽然就開始自己移動(dòng)了?！笨茖W(xué)家說道?！拔覀儗⑺恼舭l(fā)轉(zhuǎn)化為光?！?科學(xué)家表示。利用目前的電力輸出，這一漂浮的蒸發(fā)發(fā)動(dòng)機(jī)可以為位于海底的小型浮燈和檢測環(huán)境的傳感器提供動(dòng)力。專家懷疑具有更黏的塑料膠帶和更多孢子的改善版本發(fā)動(dòng)機(jī)每單元面積可以產(chǎn)生的電力比風(fēng)力發(fā)電場要更多。

科研小組的另一個(gè)新型蒸發(fā)驅(qū)動(dòng)的發(fā)動(dòng)機(jī)——濕度場——包含一個(gè)塑料輪子，輪子上有覆蓋在一邊孢子上的突出膠帶拉環(huán)。一半輪子位于干燥空氣里，這導(dǎo)致拉環(huán)變彎曲，而另一邊位于潮濕環(huán)境里，拉環(huán)變直。這導(dǎo)致輪子持續(xù)的滾動(dòng)，相當(dāng)于一個(gè)轉(zhuǎn)子發(fā)動(dòng)機(jī)。

接下來研究人員建造了一個(gè)小型玩具車，利用濕度場為它提供動(dòng)力，并成功的實(shí)現(xiàn)了通過蒸發(fā)驅(qū)動(dòng)汽車自己轉(zhuǎn)動(dòng)。專家表示在未來或可以設(shè)計(jì)一種使用儲(chǔ)存在孢子里的機(jī)械能量的發(fā)動(dòng)機(jī)為車輛提供驅(qū)動(dòng)。如果這種發(fā)動(dòng)機(jī)可以實(shí)現(xiàn)，那么它將不需要任何燃料或者電池。

更大版本的濕度場也可以發(fā)電，只需要將輪子放在大的水體上方，蒸發(fā)鹽水，這將直接導(dǎo)致輪子旋轉(zhuǎn)并發(fā)電。這種研發(fā)將穩(wěn)定的產(chǎn)生和風(fēng)力發(fā)電機(jī)一樣的電力。

第二篇：將目標(biāo)轉(zhuǎn)化為工作計(jì)劃

將目標(biāo)轉(zhuǎn)化為工作計(jì)劃

目標(biāo)對話六步驟

確立目標(biāo)的過程中，領(lǐng)導(dǎo)總是希望：多壓多出活兒，目標(biāo)定得更有挑戰(zhàn)性，更高一些，也許最后收到的結(jié)果會(huì)更好。

而下屬期待：目標(biāo)能低一些再低一些。一方面是他的攀比心理決定的，“別人都做這么多，我為什么要做得更高？”還有一點(diǎn)就是團(tuán)隊(duì)的成員總希望在自己擅長的領(lǐng)域中做。

制定目標(biāo)的過程不是討價(jià)還價(jià)的過程，而是上下級之間進(jìn)行目標(biāo)對話的過程。

目標(biāo)對話的6個(gè)步驟：

(1)必須充分了解雙方的期望。領(lǐng)導(dǎo)對于今年的目標(biāo)抱有什么樣的宏觀設(shè)想，下屬對于目標(biāo)是如何考慮的，雙方都把它擺到桌面上，談一談各自的期望值到底是多少。

(2)分析實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需的資源和條件。討論資源、條件以及人員能力，比討論目標(biāo)的高低有意義得多。

(3)尋求解決的途經(jīng)和方法。目標(biāo)已經(jīng)定到這么高，通過什么辦法來達(dá)到這個(gè)目標(biāo)，用什么途經(jīng)和方式。目標(biāo)定得高并沒有關(guān)系，如果資源和投入增加了，是有機(jī)會(huì)達(dá)成一個(gè)更高目標(biāo)的。

(4)尋求共同點(diǎn)（正視分歧）。下屬對實(shí)際工作中的細(xì)節(jié)更清楚，也更了解具體困難，上司要多聽，但不要縱容，有意夸大；上司對于團(tuán)隊(duì)的整體戰(zhàn)略和資源整合擁有發(fā)言權(quán)。

(5)以積極的態(tài)度討論目標(biāo)。如果領(lǐng)導(dǎo)和下屬都以一種積極的態(tài)度來證實(shí)這個(gè)目標(biāo)，目標(biāo)最終實(shí)現(xiàn)的時(shí)候都會(huì)獲得更多的提升，這個(gè)提升包括業(yè)績，也包括自身所獲得的榮譽(yù)、成就感。

(6)尋求自身的改進(jìn)之道。個(gè)人可以接受一個(gè)培訓(xùn)提升技能，也可以改變自己的觀念，突破自己的框框。確立目標(biāo)的程序

確立目標(biāo)有以下幾個(gè)程序:

(1)列出符合ＳＭＡＲＴ標(biāo)準(zhǔn)的目標(biāo)?？梢圆扇”砀竦姆绞桨涯繕?biāo)寫下來。

(2)列出上述目標(biāo)所帶來的好處，加強(qiáng)工作的動(dòng)力。這種好處可以從組織的角度、團(tuán)隊(duì)的角度去想：這個(gè)目標(biāo)一旦實(shí)現(xiàn)，團(tuán)隊(duì)今年的目標(biāo)就有了保障，而個(gè)人也將發(fā)展一套新的技能；第二，完成這個(gè)目標(biāo)，團(tuán)隊(duì)的成員會(huì)以一種更肯定的目光來看我，我個(gè)人的潛力也會(huì)得到一種印證，會(huì)提升自己工作積極性，提升自信心。

(3)列出完成目標(biāo)會(huì)碰到的困難和障礙，及相應(yīng)的解決辦法。例如，目前還不具備這方面的技能，相應(yīng)的解決辦法是培訓(xùn)；需要其他團(tuán)隊(duì)成員的介入，他會(huì)合作嗎？相應(yīng)的解決辦法是跟團(tuán)隊(duì)成員溝通，或找團(tuán)

隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)幫助協(xié)調(diào)。

(4)完成這個(gè)目標(biāo)需要什么樣的知識(shí)和技能。也許要從外面團(tuán)隊(duì)中借資源進(jìn)來。

(5)為達(dá)到目標(biāo)必須合作的對象。要完成這個(gè)目標(biāo)，需要哪些人配合？團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)需要做哪些事情，團(tuán)隊(duì)之外的某人需要幫我們做什么，政府官員需要幫我們做什么？比方說要辦一個(gè)手機(jī)展會(huì)，那么肯定要贏得信息產(chǎn)業(yè)部門對這個(gè)手機(jī)產(chǎn)品的支持，或需要新聞媒體在這方面給做一些軟性報(bào)道，這些人都是需要合作的對象。

(6)確定目標(biāo)完成的日期。

將目標(biāo)轉(zhuǎn)化為詳細(xì)的計(jì)劃

制定了明確的工作目標(biāo)，接下來的工作就是將目標(biāo)轉(zhuǎn)化為詳細(xì)的工作計(jì)劃。

計(jì)劃是使用可以動(dòng)用的資源達(dá)到預(yù)先設(shè)定的工作目標(biāo)的一種方法，是一個(gè)系統(tǒng)性的步驟。目標(biāo)就像地圖中某一個(gè)具體的地點(diǎn)，而計(jì)劃則是到達(dá)指定地點(diǎn)的路線圖，它要說明什么時(shí)間從哪兒開始，第一步到達(dá)哪兒，第二步到達(dá)哪兒，直至最終到達(dá)目的地。

第一步和第二步是相關(guān)聯(lián)的，每一步之間都有相關(guān)聯(lián)的關(guān)系。

1.計(jì)劃對團(tuán)隊(duì)管理的好處

(1)一個(gè)好的計(jì)劃會(huì)讓目標(biāo)完成的可能性大大提高。定計(jì)劃跟不定計(jì)劃是不一樣的，定下計(jì)劃就會(huì)按照步驟慢慢地推進(jìn)，計(jì)劃可以使工作更有序、更系統(tǒng)。好的計(jì)劃會(huì)減少或繞過各種障礙和危機(jī)，可以避免浪費(fèi)和走重復(fù)路，工作的效率會(huì)提升。

(2)計(jì)劃也是控制的依據(jù)。定了具體的行動(dòng)步驟，就可以一步步檢查是否按照進(jìn)度進(jìn)行。

(3)計(jì)劃是促進(jìn)團(tuán)隊(duì)精神的一條渠道。

2.計(jì)劃的具體化

讓計(jì)劃更具體的一個(gè)方法就是把行動(dòng)方案、時(shí)間表、完成人、所需資源、標(biāo)準(zhǔn)的要求確定下來。計(jì)劃的具體化可以從以下幾個(gè)方面著手：

(1)看一下目前的情況——我們現(xiàn)在在什么地方。

(2)看一下要達(dá)到的目的地，前進(jìn)的方向在哪里。

(3)應(yīng)采取什么樣的行動(dòng)步驟。

(4)看一下人員的責(zé)任，誰將加入其中。

(5)完成的期限——何時(shí)開始，何時(shí)結(jié)束。

(6)所需資源——完成這個(gè)目標(biāo)的廣告、人力資源成本的預(yù)算是多少等等。

(7)追蹤反饋——什么時(shí)間檢查一次目標(biāo)的進(jìn)度，誰來追查，最后由誰來驗(yàn)收。

【示例】

企業(yè)目標(biāo)是5月底前開發(fā)出一套目標(biāo)管理多媒體課程，并且將教師和學(xué)生的教材、練習(xí)標(biāo)準(zhǔn)化。目前的情況是：已經(jīng)完成了市場調(diào)查，并對產(chǎn)品市場的前景、未來的競爭、銷售的情況進(jìn)行了可行性分析，已經(jīng)有幾十家客戶表示有購買意向，所以將來肯定會(huì)有市場；團(tuán)隊(duì)已經(jīng)擁有開發(fā)多媒體課程的經(jīng)驗(yàn)，過去已經(jīng)做過好幾個(gè)類似的課程，已經(jīng)擁有了20萬字的相關(guān)資料。

怎么采取行動(dòng)？

第一階段，籌備。從什么時(shí)間到什么時(shí)間是籌備階段。

第二階段，要整理出課程的大綱，制定教材編寫的標(biāo)準(zhǔn)，按什么方式編寫，怎樣跟現(xiàn)在的市場需求吻合。

第三個(gè)階段，課程內(nèi)容的編寫和軟件的開發(fā)。

最后一個(gè)階段，修正完善直至最終完成。

我們可以按照這樣4個(gè)階段采取行動(dòng)，具體寫明什么時(shí)間完成第幾階段。下面就是人員的問題。第一階段的籌備組有5個(gè)人；第二階段中，若干籌備組的成員可能退出，新的成員加入。

這就是一個(gè)圍繞開發(fā)目標(biāo)管理多媒體課程的目標(biāo)所制定的計(jì)劃。

建立目標(biāo)控制系統(tǒng)

有了目標(biāo)、計(jì)劃還不夠，還要建立一個(gè)目標(biāo)控制系統(tǒng)，確保目標(biāo)能最終實(shí)現(xiàn)?？刂葡到y(tǒng)建立以后，領(lǐng)導(dǎo)和團(tuán)隊(duì)成員就可以把正在進(jìn)行的工作跟原先的期望進(jìn)行對比，根據(jù)情況來修訂目標(biāo)、計(jì)劃，必要時(shí)重新組織人員，或決定采取什么樣的額外激勵(lì)措施。

建立控制系統(tǒng)有這樣幾個(gè)措施：

(1)建立控制單元作為項(xiàng)目計(jì)劃的一部分，控制本身就應(yīng)該放入項(xiàng)目計(jì)劃中去。

(2)設(shè)立時(shí)間表和檢查的機(jī)制。

(3)從團(tuán)隊(duì)成員那兒得到反饋。

(4)隨時(shí)糾偏，必要時(shí)調(diào)整目標(biāo)、計(jì)劃、資源的分配、激勵(lì)方法等等。

【自檢】

為自己的團(tuán)隊(duì)制定一個(gè)挑戰(zhàn)性的目標(biāo)并設(shè)定相應(yīng)的計(jì)劃。

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【本講總結(jié)】

本講介紹了目標(biāo)的挑戰(zhàn)性，一個(gè)有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)可以給下屬減壓，調(diào)動(dòng)下屬的潛能和積極性，促使下屬提高自己的素質(zhì)，并帶給團(tuán)隊(duì)成員或整個(gè)團(tuán)隊(duì)一種成就感，制定一個(gè)有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)要不能忽略所在市場的環(huán)境、競爭、下屬的自信心。制定目標(biāo)不是討價(jià)還價(jià)的過程，而是上下間進(jìn)行目標(biāo)對話的過程，目標(biāo)對話的過程有6個(gè)步驟。確定目標(biāo)就要將目標(biāo)轉(zhuǎn)化為詳細(xì)的行動(dòng)計(jì)劃，同時(shí)建立一個(gè)目標(biāo)控制系統(tǒng)。

【心得體會(huì)】

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【課程意義】

進(jìn)入21世紀(jì)，隨著市場競爭的日益激烈，現(xiàn)代企業(yè)更加強(qiáng)調(diào)發(fā)揮團(tuán)隊(duì)精神，建立群體共識(shí)，快速因應(yīng)顧客需求，提升工作效率。那么究竟什么是團(tuán)隊(duì)？為什么團(tuán)隊(duì)如此盛行？在組建團(tuán)隊(duì)的過程中有哪些問題？如何引導(dǎo)和帶領(lǐng)不同階段的團(tuán)隊(duì)？怎樣培育團(tuán)隊(duì)精神？如何打造高績效的團(tuán)隊(duì)？上述一系列問題正困擾著許多企業(yè)總經(jīng)理和人力資源部經(jīng)理。本課程旨在打造高績效團(tuán)隊(duì)，內(nèi)容涵蓋團(tuán)隊(duì)的概念、團(tuán)隊(duì)的發(fā)展階段和不同的領(lǐng)導(dǎo)方法、挑選團(tuán)隊(duì)成員的方法、有效的團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的制定方法等諸多方面。同時(shí)，本課程介紹了打造高績效團(tuán)隊(duì)的七大技巧：團(tuán)隊(duì)溝通技巧、團(tuán)隊(duì)激勵(lì)技巧、團(tuán)隊(duì)沖突處理技巧、團(tuán)隊(duì)決策技巧、團(tuán)隊(duì)成員訓(xùn)練技巧、召開團(tuán)隊(duì)會(huì)議的技巧、培育團(tuán)隊(duì)精神的技巧

第三篇：將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為計(jì)劃

將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為計(jì)劃，并有效監(jiān)控執(zhí)行

下午3點(diǎn)50分，A公司的管理中層會(huì)議終于結(jié)束了，接下來，人力資源部經(jīng)理開始安排研發(fā)部的績效考核會(huì)議，該會(huì)議事先通知3點(diǎn)30開始，但由于前邊的會(huì)議占用了一段時(shí)間而被迫推遲。

這個(gè)時(shí)候研發(fā)部經(jīng)理提出：現(xiàn)在都快四點(diǎn)了，績效考核會(huì)能不能不開了？

人力資源部經(jīng)理：還是開吧，都安排好了。

研發(fā)部經(jīng)理：我認(rèn)為績效考核很難做，公司在整我們。

人力資源部經(jīng)理：這是公司統(tǒng)一安排的，做起來再說吧。我在人力資源部推行，效果不錯(cuò)呀。

研發(fā)部經(jīng)理：做起來是可以，但是搞的不好，反而起反作用。誰來負(fù)責(zé)？

……

這種場景，相信很多公司的HR經(jīng)理都有經(jīng)歷過。辛辛苦苦制訂的績效考核辦法無法推行，部門管理人員和員工產(chǎn)生抵觸情緒，對于考核或敷衍了事或互相推諉，致使人力資源經(jīng)理疲于應(yīng)付，處境尷尬。

事實(shí)上，中國企業(yè)在績效管理方面遇到了各種各樣的難題。以上案例表現(xiàn)出來的問題比較典型，但它只是績效管理問題“冰山”中的一角。難怪在國內(nèi)一家權(quán)威管理刊物的調(diào)查中，“如何建立有效的績效管理系統(tǒng)”被列為最困擾中國企業(yè)十大管理難題之首。企業(yè)寄希望于通過績效管理來落實(shí)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營目標(biāo)，但效果顯然很不理想。

為什么企業(yè)戰(zhàn)略難以有效執(zhí)行？

羅伯特.S.卡普蘭在《戰(zhàn)略中心型組織》中指出：只有不到10%的戰(zhàn)略得到了有效的實(shí)施。問題到底在哪里？勿庸置疑，戰(zhàn)略本身不明晰或者應(yīng)付了事是主要原因之一。所以，要讓戰(zhàn)略有效執(zhí)行，戰(zhàn)略本身也應(yīng)該是明確和清晰的。從系統(tǒng)的角度看，需要明確構(gòu)成企業(yè)戰(zhàn)略的五個(gè)要素及其相互關(guān)系。

企業(yè)必須通過戰(zhàn)略五要素的有機(jī)組合，系統(tǒng)地解決企業(yè)“做什么”和“如何做成功”這兩個(gè)基本問題。以華為公司為例，我們探討一下她是如何構(gòu)思這五個(gè)要素的。

◆ 使命和愿景是企業(yè)的目的和追求，是企業(yè)的夢想。不管是華為早期提出的“三足鼎立”--與歐洲、北美的電信設(shè)備巨頭比肩，還是后來《華為基本法》提出的“華為的追求是在電子信息領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)顧客的夢想”、“成為世界一流的設(shè)備供應(yīng)商”都明確表達(dá)了華為的抱負(fù)，為企業(yè)未來的發(fā)展指明了方向。

◆ 業(yè)務(wù)范圍即企業(yè)要做什么樣的業(yè)務(wù)，定位于什么樣的市場和產(chǎn)品。在94年左右深圳房地產(chǎn)熱潮中，很多人鼓動(dòng)華為投身房地產(chǎn)，但華為決定只做通信設(shè)備，抵御住了房地產(chǎn)市場的巨大誘惑。如果當(dāng)時(shí)華為去做房地產(chǎn)，也許中國多了一家優(yōu)秀的房地產(chǎn)公司，但就沒有了今天邁向世界級企業(yè)的一流電信設(shè)備供應(yīng)商。

《華為基本法》更是通過“我們將永不進(jìn)入信息服務(wù)業(yè)”的承諾，表達(dá)了華為技術(shù)專注于通信設(shè)備業(yè)務(wù)的決心。當(dāng)然在“有所為，有所不為”的抉擇中孕含著巨大的風(fēng)險(xiǎn)，華為也因未選擇“小靈通”業(yè)務(wù)和“CDMA95”業(yè)務(wù)而遭受了挫折。

◆ 增長向量代表了企業(yè)的成長方向和路徑。華為在市場成長上沿用了中國革命“以農(nóng)村包圍城市”的基本策略，在產(chǎn)品發(fā)展上則從交換設(shè)備起步，逐步發(fā)展到接入網(wǎng)、傳輸、移動(dòng)、數(shù)據(jù)通信、業(yè)務(wù)軟件和終端，從而成為全方位的電信設(shè)備制造商。華為成長的軌跡正是中國高科技企業(yè)由弱到強(qiáng)，由小到大的典型寫照。

◆ 競爭優(yōu)勢是企業(yè)成功的根本。華為之所以能在與國際通信巨頭競爭中屢屢獲勝，正是在性能和功能與國外對手不相上下的前提下，利用價(jià)格和服務(wù)優(yōu)勢獲得客戶的認(rèn)可。在局部戰(zhàn)役上，華為強(qiáng)調(diào)集中優(yōu)勢兵力，在客戶關(guān)系上舍得投資，甚至不惜采用人海戰(zhàn)術(shù)，最終贏得勝利。

◆ 資源協(xié)同是戰(zhàn)略取得成功的保證。不管是人力資源、財(cái)務(wù)資源還是技術(shù)、經(jīng)驗(yàn)等知識(shí)資源，都應(yīng)該發(fā)揮其協(xié)同效應(yīng)，盡量實(shí)現(xiàn)資源共享。華為一直未實(shí)行事業(yè)部制，而是實(shí)行產(chǎn)品線管理模式，正是為了構(gòu)筑公司統(tǒng)一的技術(shù)平臺(tái)，達(dá)到技術(shù)資源的充分共享，而這正是華為產(chǎn)品繁榮的基石。盡管如此，華為在2001年提出了華為最大的浪費(fèi)是經(jīng)驗(yàn)的浪費(fèi)，強(qiáng)調(diào)要提高經(jīng)驗(yàn)的積累和共享。

戰(zhàn)略的構(gòu)思和制訂固然重要，但是實(shí)踐表明：70%-80% 的戰(zhàn)略不成功原因不在于戰(zhàn)略的制訂而在于戰(zhàn)略的實(shí)施管理?？冃Ч芾硐到y(tǒng)是戰(zhàn)略實(shí)施管理的核心，所以，企業(yè)績效管理沒有有效運(yùn)行是戰(zhàn)略難以執(zhí)行的根本原因之一。

績效管理的三個(gè)階段

對績效管理主要有兩種典型的理解。

一、績效管理是管理者和員工雙方就目標(biāo)及如何達(dá)到目標(biāo)形成共識(shí)，并促成員工成功地達(dá)到目標(biāo)的管理方法。

二、績效管理是將公司的戰(zhàn)略、資源、業(yè)務(wù)和行動(dòng)有機(jī)地結(jié)合起來所構(gòu)成的一個(gè)完整的管理體系。很明顯，不管就管理方法而言，還是從管理系統(tǒng)來講，績效管理的根本目的都是為了將戰(zhàn)略有效執(zhí)行。

思捷達(dá)咨詢經(jīng)過大量的研究和實(shí)踐，認(rèn)為國內(nèi)企業(yè)應(yīng)用績效管理將經(jīng)歷三個(gè)階段。如下圖：

第一階段是績效考核，這是過去大多數(shù)企業(yè)對績效管理的看法，強(qiáng)調(diào)指標(biāo)的設(shè)定并通過考核傳遞壓力。在績效考核階段，企業(yè)最感困惑的是績效考核容易流于形式，典型的原因：一是對績效考核的目的缺乏充分溝通和達(dá)成共識(shí)；二是主管績效管理的意識(shí)和技能不到位，無法區(qū)分差距，拉不開面子；三是考核方案的針對性、可操作性不強(qiáng)；四是沒有推行部門考核，部門主管的考核動(dòng)機(jī)不強(qiáng)。

第二階段是過程績效管理，從單一考核向包括績效計(jì)劃、績效輔導(dǎo)、績效評估、績效回報(bào)、績效改進(jìn)全過程轉(zhuǎn)變，強(qiáng)調(diào)通過過程管理產(chǎn)生結(jié)果。這是目前多數(shù)企業(yè)對績效管理的認(rèn)識(shí)。在過程績效管理中，最大的問題則是績效管理與業(yè)務(wù)運(yùn)營脫節(jié)，典型的原因在于：

1、缺乏體現(xiàn)公司戰(zhàn)略和經(jīng)營模式的KPI體系

2、經(jīng)營計(jì)劃制定過程中對目標(biāo)和策略的分解不全面不具體協(xié)調(diào)溝通不足

3、各部門缺乏一致和整體的目標(biāo)缺乏協(xié)作機(jī)制

4、各部門主管對績效管理和預(yù)算管理認(rèn)識(shí)不足參與不夠

5、人力資源部和財(cái)務(wù)部缺乏對業(yè)務(wù)的了解,無法深入?yún)⑴c到業(yè)務(wù)循環(huán)中

6、數(shù)據(jù)基礎(chǔ)薄弱缺乏信息系統(tǒng)的支撐影響績效反饋的及時(shí)性和準(zhǔn)確性

7、財(cái)務(wù)預(yù)算與業(yè)務(wù)計(jì)劃聯(lián)系不緊密、權(quán)威性不夠，預(yù)算分析與業(yè)務(wù)分析脫節(jié)

8、缺乏對經(jīng)營計(jì)劃績效管理和預(yù)算管理的日常工作進(jìn)行統(tǒng)籌領(lǐng)導(dǎo)和協(xié)調(diào)

不管是績效考核，還是過程績效管理，都無法有效承載戰(zhàn)略實(shí)施管理的功能。作為第三階段的企業(yè)績效管理（BPM）代表了績效管理的最新發(fā)展，它將績效管理活動(dòng)貫穿于戰(zhàn)略執(zhí)行和日常經(jīng)營的循環(huán)中，強(qiáng)調(diào)通過績效管理驅(qū)動(dòng)企業(yè)運(yùn)營，使績效管理系統(tǒng)真正成為戰(zhàn)略執(zhí)行系統(tǒng)。隨著三個(gè)階段的遞進(jìn)，績效管理對企業(yè)運(yùn)營的影響會(huì)越來越大，尤其是發(fā)展到企業(yè)績效管理階段，將對企業(yè)戰(zhàn)略和運(yùn)營形成直接推動(dòng)。

企業(yè)績效管理（BPM）--讓戰(zhàn)略落地

企業(yè)績效管理（BPM）標(biāo)準(zhǔn)化組織對其作了如下定義：

一、BPM是一組集成閉環(huán)的管理與分析流程，這些流程由技術(shù)支持以滿足財(cái)務(wù)及運(yùn)營活動(dòng)的需要。

二、BPM是設(shè)定策略目標(biāo)，衡量和管理績效以達(dá)成目標(biāo)的業(yè)務(wù)使能器（enabler）--使設(shè)立、衡量與跟進(jìn)策略目標(biāo)成為可能；

三、核心的BPM流程包括財(cái)務(wù)及運(yùn)營計(jì)劃、合并報(bào)表及報(bào)告、建立模型，經(jīng)營分析、KPI監(jiān)控。

全球領(lǐng)先的BPM解決方案提供商--美國海波龍（HYPERION）公司認(rèn)為BPM主要實(shí)現(xiàn)以下三個(gè)方面的功能：

1、將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為計(jì)劃

2、監(jiān)控執(zhí)行過程

3、洞察并提升績效

為此，HYPERION將BPM劃分為以下六個(gè)步驟：設(shè)立目標(biāo)、建立模型、計(jì)劃及預(yù)算、監(jiān)控、分析、報(bào)表報(bào)告。如下圖：

由上可見，BPM首先從企業(yè)戰(zhàn)略出發(fā)，采用平衡記分卡等工具設(shè)立目標(biāo)，通過建模和模擬確定可行的方案，然后轉(zhuǎn)化為可執(zhí)行的計(jì)劃和預(yù)算。在計(jì)劃執(zhí)行過程中，依據(jù)KPI體系和基準(zhǔn)比較隨時(shí)監(jiān)控執(zhí)行情況，對出現(xiàn)的問題及時(shí)分析，采取針對性的解決措施，同時(shí)提供全面反映企業(yè)經(jīng)營管理狀況的報(bào)表和報(bào)告?？傊?，BPM在戰(zhàn)略和日常運(yùn)營間建立一個(gè)橋梁，使戰(zhàn)略真正落地。

KPI體系--將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為計(jì)劃的前提

一套有效的KPI體系應(yīng)該能夠表達(dá)企業(yè)如何實(shí)施其戰(zhàn)略，換言之，KPI體系可以幫助企業(yè)有效地將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為計(jì)劃。

KPI體系本質(zhì)上要回答的問題是：企業(yè)如何成功。換言之，就是通過產(chǎn)出哪些關(guān)鍵結(jié)果來促成企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。而決定這些結(jié)果的是企業(yè)的業(yè)務(wù)流程。所以從原理上來講，KPI的識(shí)別和設(shè)計(jì)，一是要體現(xiàn)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵成功因素和達(dá)成路徑，二是要指向流程的產(chǎn)出，也就是應(yīng)該基于戰(zhàn)略和流程來設(shè)計(jì)KPI體系。

但是，企業(yè)在設(shè)計(jì)KPI體系時(shí)往往忽略了KPI首先是為戰(zhàn)略服務(wù)的這一初衷，過于看重KPI的考核功能，一上來就面向部門和個(gè)人來設(shè)計(jì)KPI。在這種思路下，要么靠拍腦袋拋出一些KPI，然后強(qiáng)加給各部門和個(gè)人，要么生吞活剝地借助一些工具（如BSC），弄出一套四不象KPI體系。這種KPI體系執(zhí)行后，問題十分明顯，表現(xiàn)為：戰(zhàn)略牽制功能不足，部門及個(gè)人無法將自己的目標(biāo)與公司戰(zhàn)略相聯(lián)系；有些指標(biāo)并沒有反映實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的關(guān)鍵成功因素，造成部門及個(gè)人努力方向的偏差和資源配置失當(dāng)；而有些反映關(guān)鍵成功因素的指標(biāo)又未找出來，沒人管，資源配置不足，直接影響戰(zhàn)略及經(jīng)營目標(biāo)的達(dá)成；過于部門化的指標(biāo)導(dǎo)致部門間的邊界更加明顯，各部門只關(guān)注自己局部的指標(biāo)，本位主義加劇，影響部門的協(xié)作，整體運(yùn)作效率反而下降。

所以，KPI的設(shè)計(jì)首先得解決“做正確的事”這一問題?；趹?zhàn)略和流程的KPI設(shè)計(jì)方法，正是從戰(zhàn)略分析和梳理出發(fā)，通過關(guān)鍵成功因素和達(dá)成路徑的分析，對關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程進(jìn)行界定和梳理，然后設(shè)計(jì)出一套行之有效的KPI體系。

基于戰(zhàn)略和流程的KPI體系設(shè)計(jì)方法具體可以劃分為6個(gè)步驟：

1、企業(yè)戰(zhàn)略分析和梳理；

2、應(yīng)用BSC確定公司KPI；

3、確定公司的關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程（核心流程及支付流程）

4、設(shè)計(jì)關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程的Metrics/KPI；

5、對流程KPI集合進(jìn)行審查、篩選；

6、將流程KPI分解到部門。

當(dāng)然，KPI體系的建立僅為實(shí)施企業(yè)績效管理系統(tǒng)的第一步，除此之外，企業(yè)還有很多工作要做，并將它們有機(jī)地集成起來，這是一個(gè)系統(tǒng)的工程。而企業(yè)在績效管理方面遇到的問題是系統(tǒng)性問題，也必須采用企業(yè)績效管理（BPM）這種系統(tǒng)性的解決方案來解決。

第四篇：將酒店前臺(tái)轉(zhuǎn)化為銷售渠道

將酒店前臺(tái)轉(zhuǎn)化為銷售渠道

當(dāng)管理人員努力想著怎樣將收益利潤最大化的時(shí)候，似乎大家將很多精力都放在了電子銷售渠道上，而總是忽視了另一個(gè)銷售渠道：酒店前臺(tái)。

在酒店的前臺(tái)員工其實(shí)擁有許多機(jī)會(huì)，來增加每天的銷售額，使利潤最大化的。

1，抓住更多直接上門的客人?？腿艘坏┻M(jìn)了大堂，前臺(tái)員工就要主動(dòng)給予歡迎，主動(dòng)與客人接觸，給客人留下一個(gè)好印象。不要只是告訴客人最低價(jià)是什么，然后由人家自己做決定。正確的做法是在前臺(tái)展示酒店客房圖片的電腦中詳細(xì)向客人介紹2~~3套房型，或者幾種價(jià)格選擇，讓客人有所選擇。向客人多介紹與他們相關(guān)的酒店特色。如果可能帶他們?nèi)タ纯茨硞€(gè)房間。

2,如果碰到一些從附近的酒店過來咨詢的或從附近酒店怨聲載道地過來的客人，前臺(tái)員工要充分展示酒店的特色，專注于酒店具備的優(yōu)勢：“我們酒店的特色是??”來展開銷售。

3,在客人登記的時(shí)候進(jìn)行有效的升級產(chǎn)品銷售。現(xiàn)在許多人都是通過網(wǎng)絡(luò)或者第三方預(yù)訂酒店產(chǎn)品，那么客人在酒店登記的時(shí)候可能就是銷售更高價(jià)格房間的最好時(shí)機(jī)。首先也要肯定客人預(yù)訂的房間也是好的選擇，然后試探客人的愛好，比如問他：“您的預(yù)訂時(shí)有提到過我們的電腦房嗎?”或者“您對我們的套房都了解清楚了嗎?”向客人介紹這些更高級選擇的時(shí)候要表現(xiàn)出這是特別難得的機(jī)會(huì)：“我們今天特別開放了豪華客房的優(yōu)惠??”讓這些好處顯得個(gè)性化：“像你這個(gè)層次的客人會(huì)得到我們所有??”

4,在客人離開的時(shí)候，努力讓客人再次預(yù)訂。盡管很多客人會(huì)選擇特快退房服務(wù)，但還是會(huì)有相當(dāng)一部分客人不是那么急于退房的，會(huì)稍作逗留，取回他們的賬單。這時(shí)前臺(tái)員工一定要向客人，特別是公司和企業(yè)客戶，提供機(jī)會(huì)讓他們選擇是否下次還是在這里入住。同時(shí)這也讓客人感受到你對他們的重視。

5,現(xiàn)在有很多精明的客人把討價(jià)還價(jià)看做是必需的，無論是剛剛?cè)胱∵€是在入住期間都想著討價(jià)還價(jià)。前臺(tái)員工要清楚知道，大多數(shù)客人只是想再次確認(rèn)自己拿到的是最實(shí)惠的房間。有一個(gè)方法通常會(huì)很管用，就是溫和地提醒他們所訂房間的條款，與他們想要的低價(jià)做個(gè)比較：“之前這個(gè)價(jià)格要求在預(yù)訂時(shí)全額付款，而且你預(yù)訂了就不能再改也不能取消了。”另外還可以告訴他們現(xiàn)在訂的這個(gè)房間價(jià)格比原來已經(jīng)低了：“其實(shí)我們這個(gè)房間本來的標(biāo)準(zhǔn)價(jià)格是$__X__，所以現(xiàn)在這個(gè)價(jià)格$__Y__已經(jīng)很實(shí)惠了?！?/p>

6,“利用”渠道轉(zhuǎn)化技巧“：有些客人在瀏覽完訂房的網(wǎng)站后會(huì)打電話咨詢，酒店可以借此機(jī)會(huì)抓住客人。很多要到酒店入住的客人會(huì)直接打電話到前臺(tái)確認(rèn)他們在網(wǎng)上看到的價(jià)格是不是最優(yōu)惠的。現(xiàn)在酒店在幾乎所有分銷渠道上所提供的價(jià)格都是一致的。前臺(tái)員工要能在客人打電話過來的時(shí)候就預(yù)訂，而不是讓客人把電話掛了再到網(wǎng)上預(yù)訂。

7,做好“下班時(shí)間”的團(tuán)隊(duì)銷售。在上班時(shí)間以外，商務(wù)會(huì)議或者社會(huì)活動(dòng)的組織者打電話或者上門咨詢是很正常的事情。前臺(tái)員工，一旦有這類電話打進(jìn)來，要表現(xiàn)出對客人的關(guān)心，耐心解決客人咨詢的每一個(gè)問題，問客人是否要留張便條而不是把客人轉(zhuǎn)接到銷售部。對于上門咨詢的客人，前臺(tái)隨時(shí)備有銷售宣傳冊和分管副總的名片，以提供給客人。最重要的是，前臺(tái)員工保證不說這樣的話：“請你明天早上9點(diǎn)到下午5點(diǎn)再打電話過來咨詢。”

增加對前臺(tái)員工的培訓(xùn)，讓他們知道這些是能夠增加銷售額、增加盈利的機(jī)會(huì)，并且抓住這些機(jī)會(huì)讓酒店的利潤最大化。

第五篇：將黨建優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為服務(wù)“三農(nóng)”優(yōu)勢

將黨建優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為服務(wù)“三農(nóng)”優(yōu)勢

作為一家根在“三農(nóng)”、面向“三農(nóng)”的國有控股商業(yè)銀行，中國農(nóng)業(yè)銀行（以下簡稱“農(nóng)業(yè)銀行”）服務(wù)“三農(nóng)”既是黨和國家賦予的重要政治責(zé)任和使命，也是從自身實(shí)際出發(fā)實(shí)現(xiàn)全面協(xié)調(diào)可持續(xù)發(fā)展的必然選擇。農(nóng)業(yè)銀行業(yè)務(wù)點(diǎn)多面廣，橫跨城市和農(nóng)村兩個(gè)市場，既要面向“三農(nóng)”，又要實(shí)行商業(yè)化運(yùn)作。面對兩線作戰(zhàn)、雙重使命的特殊情況，要不斷實(shí)現(xiàn)服務(wù)“三農(nóng)”的新跨越，就必須堅(jiān)持不懈地加強(qiáng)黨的建設(shè)，努力把黨建優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為服務(wù)“三農(nóng)”的優(yōu)勢，把黨建成果轉(zhuǎn)化為服務(wù)“三農(nóng)”的成效。

思想引領(lǐng)，靠政治優(yōu)勢服務(wù)“三農(nóng)”

思想建設(shè)是黨的建設(shè)的首要任務(wù)。自覺加強(qiáng)思想建設(shè)，不斷提高思想認(rèn)識(shí)水平，是把握發(fā)展方向、選擇發(fā)展道路、獲取發(fā)展機(jī)會(huì)的有力思想保證。農(nóng)業(yè)銀行成為國際公眾持股銀行以后，要進(jìn)一步做好服務(wù)“三農(nóng)”工作，確保發(fā)展方向、發(fā)展道路與黨的路線方針政策和國家戰(zhàn)略高度一致，就必須緊扣服務(wù)“三農(nóng)”使命，不斷加強(qiáng)思想建設(shè)，從根本上解決“愿不愿”服務(wù)“三農(nóng)”的問題。

緊扣使命加強(qiáng)思想建設(shè)，最重要的是把全行思想統(tǒng)一到中央關(guān)于“三農(nóng)”發(fā)展的決策部署上來?！叭r(nóng)”是國之根本、黨執(zhí)政的重要基礎(chǔ)。胡錦濤同志指出，解決好農(nóng)業(yè)、農(nóng)村、農(nóng)民問題，事關(guān)全面建設(shè)小康社會(huì)全局，必須始終作為全黨工作的重中之重。在股改之初，國務(wù)院就明確了農(nóng)業(yè)銀行面向“三農(nóng)”的市場定位。5年來的改革和發(fā)展實(shí)踐充分表明，農(nóng)業(yè)銀行要發(fā)展好，必須做到面向“三農(nóng)”、商業(yè)運(yùn)作。農(nóng)業(yè)銀行加強(qiáng)思想建設(shè)，首要的是把全行思想統(tǒng)一到中央關(guān)于“三農(nóng)”發(fā)展的戰(zhàn)略思想、基本方略、基本方針和基本任務(wù)上來，統(tǒng)一到黨和國家關(guān)于金融支持“三農(nóng)”發(fā)展的總體要求上來，統(tǒng)一到農(nóng)業(yè)銀行面向“三農(nóng)”的定位上來，持續(xù)提高服務(wù)“三農(nóng)”的積極性、主動(dòng)性、創(chuàng)造性，依靠黨的政治優(yōu)勢服務(wù)“三農(nóng)”。

緊扣使命加強(qiáng)思想建設(shè)，關(guān)鍵是把服務(wù)“三農(nóng)”的學(xué)習(xí)教育作為制度落到實(shí)處、見到實(shí)效。農(nóng)業(yè)銀行自覺把服務(wù)“三農(nóng)”作為各級行黨委中心組學(xué)習(xí)、民主生活會(huì)和高管人員集中輪訓(xùn)、專題研修班的重要內(nèi)容，作為廣大黨員干部加強(qiáng)理想信念教育和黨校、黨課學(xué)習(xí)的重要內(nèi)容，作為基層黨務(wù)人員教育培訓(xùn)的重要內(nèi)容。每年分春秋兩季開展高管集中輪訓(xùn)，選送一批領(lǐng)導(dǎo)干部赴延安、井岡山、浦東干部學(xué)院接受理想信念教育；以視頻方式面向全行黨員干部持續(xù)開辦的“農(nóng)行大講堂”，榮獲“中央國家機(jī)關(guān)十大學(xué)習(xí)品牌”稱號(hào)；3年來各級行黨委書記作輔導(dǎo)報(bào)告6700多場，培訓(xùn)基層黨組織書記4.8萬人次。通過持續(xù)強(qiáng)化思想教育，全行上下自覺從戰(zhàn)略和全局高度看待服務(wù)“三農(nóng)”和“三農(nóng)”業(yè)務(wù)發(fā)展，針對“三農(nóng)”特點(diǎn)不斷創(chuàng)新服務(wù)模式，堅(jiān)持經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益并重評價(jià)農(nóng)村金融服務(wù)，努力實(shí)現(xiàn)面向“三農(nóng)”與商業(yè)運(yùn)作有機(jī)統(tǒng)一。農(nóng)業(yè)銀行“服務(wù)‘三農(nóng)’的責(zé)任擔(dān)當(dāng)精神”，同“大慶精神”一道被評為“新中國60周年最具影響力十大企業(yè)精神”。

夯實(shí)基礎(chǔ)，靠組織優(yōu)勢服務(wù)“三農(nóng)”

黨組織多、黨員多是農(nóng)業(yè)銀行最大的組織優(yōu)勢，也是提高農(nóng)業(yè)銀行服務(wù)“三農(nóng)”領(lǐng)導(dǎo)力、凝聚力、戰(zhàn)斗力的基礎(chǔ)所在。只有抓住班子帶好隊(duì)伍、抓住基層打好基礎(chǔ)，充分調(diào)動(dòng)農(nóng)業(yè)銀行2.5萬個(gè)基層黨組織、31萬名黨員的積極性、主動(dòng)性、創(chuàng)造性，團(tuán)結(jié)和凝聚全行2.3萬個(gè)網(wǎng)點(diǎn)、50萬名員工的力量，靠黨的組織優(yōu)勢服務(wù)“三農(nóng)”，才能從根本上解決“能不能”服

務(wù)好“三農(nóng)”的問題。

圍繞提高領(lǐng)導(dǎo)力，把領(lǐng)導(dǎo)班子和干部隊(duì)伍鍛造成服務(wù)“三農(nóng)”的堅(jiān)強(qiáng)核心。確立面向“三農(nóng)”的定位之后，最緊迫的任務(wù)就是建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)有力、決策科學(xué)、清正廉潔的高素質(zhì)領(lǐng)導(dǎo)班子和干部隊(duì)伍，確保服務(wù)“三農(nóng)”決心不動(dòng)搖、方向不改變、力度不減弱。一是把服務(wù)“三農(nóng)”作為評選“四好班子”的重要標(biāo)準(zhǔn)，在全行確立“領(lǐng)導(dǎo)班子和領(lǐng)導(dǎo)干部不抓服務(wù)‘三農(nóng)’是失職、抓不好服務(wù)‘三農(nóng)’是不稱職”的政策導(dǎo)向。二是自覺把民主集中制作為牢牢把握面向“三農(nóng)”方向的組織制度優(yōu)勢，作為實(shí)施科學(xué)決策、民主決策的根本組織制度，不斷提高各級黨組織貫徹民主集中制的質(zhì)量和水平，確保業(yè)務(wù)經(jīng)營決策符合中央關(guān)于“三農(nóng)”方針政策的要求，確保服務(wù)“三農(nóng)”和“三農(nóng)”業(yè)務(wù)發(fā)展決策科學(xué)、符合國情行情。三是持續(xù)強(qiáng)化反腐倡廉建設(shè)，突出加強(qiáng)黨內(nèi)民主監(jiān)督，嚴(yán)格執(zhí)行黨的紀(jì)律，確保黨員干部在服務(wù)“三農(nóng)”中自覺做到清正廉潔。

圍繞提高凝聚力，把基層黨組織建設(shè)成服務(wù)“三農(nóng)”的堅(jiān)強(qiáng)堡壘。黨的基層組織位于農(nóng)業(yè)銀行服務(wù)“三農(nóng)”最前沿，是凝聚黨員力量、團(tuán)結(jié)和帶領(lǐng)廣大員工攻堅(jiān)克難、服務(wù)“三農(nóng)”的戰(zhàn)斗堡壘。農(nóng)業(yè)銀行圍繞擴(kuò)面、強(qiáng)基、創(chuàng)先，堅(jiān)持不懈地做好抓基層、打基礎(chǔ)工作。一是把基層黨組織建到網(wǎng)點(diǎn)，與機(jī)構(gòu)設(shè)置同規(guī)劃、同建立、同運(yùn)轉(zhuǎn)、同考核，努力消除基層黨組織空白網(wǎng)點(diǎn)。二是推進(jìn)基層黨組織分類定級和整改提高，選優(yōu)培強(qiáng)黨支部書記，構(gòu)建支部書記“兩崗雙責(zé)一肩挑，黨建經(jīng)營雙承包”工作機(jī)制，并努力打造學(xué)習(xí)型、實(shí)干型、服務(wù)型黨組織。三是以“服務(wù)‘三農(nóng)’新突破”為主題，著力構(gòu)建長效機(jī)制，廣泛開展創(chuàng)先爭優(yōu)活動(dòng)，基層黨組織的凝聚力、戰(zhàn)斗力明顯增強(qiáng)。在四川汶川、青海玉樹遭受特大地震災(zāi)害的危難關(guān)頭，當(dāng)?shù)刂谐闪ⅰ包h員突擊隊(duì)”，在36小時(shí)內(nèi)建起“帳篷銀行”，成為當(dāng)?shù)氐谝患一謴?fù)營業(yè)的金融機(jī)構(gòu)，玉樹分行黨委榮獲“全國抗震救災(zāi)先進(jìn)基層黨組織”稱號(hào)。

圍繞提高戰(zhàn)斗力，把黨員隊(duì)伍打造成服務(wù)“三農(nóng)”的中堅(jiān)力量。每個(gè)黨員都是一面服務(wù)“三農(nóng)”的旗幟。農(nóng)業(yè)銀行圍繞提高戰(zhàn)斗力，加快優(yōu)化黨員結(jié)構(gòu)，提高黨員素質(zhì)，充分發(fā)揮黨員在服務(wù)“三農(nóng)”中的先鋒模范作用。一是堅(jiān)持重點(diǎn)在經(jīng)營一線、業(yè)務(wù)骨干和高學(xué)歷群體中發(fā)展黨員，廣泛開展“雙培養(yǎng)”活動(dòng)，著力改善黨員結(jié)構(gòu)。出臺(tái)教育培訓(xùn)規(guī)劃，依托黨校和網(wǎng)上黨課學(xué)習(xí)系統(tǒng)，廣泛開展黨員教育培訓(xùn)工作，不斷提高黨員素質(zhì)。二是搭建“黨員示范崗”、“黨員責(zé)任區(qū)”等黨員發(fā)揮作用平臺(tái)，廣泛開展?fàn)巹?chuàng)崗位一流業(yè)績、爭創(chuàng)示范窗口單位、爭創(chuàng)優(yōu)質(zhì)服務(wù)品牌的“三爭創(chuàng)”活動(dòng)，開展比技能、比服務(wù)、比業(yè)績、比合規(guī)、黨員承諾“四比一承諾”活動(dòng)，不斷激發(fā)黨員活力，充分發(fā)揮黨員作用，涌現(xiàn)一大批愛崗敬業(yè)、勤奮工作、甘于奉獻(xiàn)的優(yōu)秀共產(chǎn)黨員。

真抓實(shí)干，靠優(yōu)良作風(fēng)服務(wù)“三農(nóng)”

作風(fēng)事關(guān)農(nóng)業(yè)銀行的形象，事關(guān)服務(wù)“三農(nóng)”的成效。相對于城市金融，服務(wù)“三農(nóng)”任務(wù)重、環(huán)境差、條件苦。只有將扎實(shí)過硬的作風(fēng)貫穿于服務(wù)“三農(nóng)”的全過程，自覺以優(yōu)良的黨風(fēng)帶行風(fēng)，不斷提高服務(wù)“三農(nóng)”的執(zhí)行力，才能從根本上解決“三農(nóng)”服務(wù)成效“好不好”的問題。

密切聯(lián)系群眾，到基層了解農(nóng)民最真實(shí)的需求。堅(jiān)持發(fā)揚(yáng)黨的優(yōu)良作風(fēng)，核心是密切聯(lián)系群眾。應(yīng)堅(jiān)持走群眾路線，主動(dòng)深入農(nóng)村了解“三農(nóng)”、熟悉“三農(nóng)”，問計(jì)于農(nóng)民、問需于農(nóng)民，把農(nóng)民最真實(shí)的需求作為制定政策、服務(wù)“三農(nóng)”的出發(fā)點(diǎn)。農(nóng)業(yè)銀行各級行黨委

堅(jiān)持工作重心下移，把聯(lián)系點(diǎn)建在服務(wù)“三農(nóng)”第一線，總分行班子成員共建立1096個(gè)縣支行聯(lián)系點(diǎn)，縣支行班子成員建立8160個(gè)聯(lián)系村，主動(dòng)下田間、入農(nóng)戶，察民情、知民意，當(dāng)面聽取基層員工和農(nóng)戶的意見、建議；組成調(diào)查小分隊(duì)，深入了解農(nóng)民需求。兩年來，走訪1億多農(nóng)戶，召開18160次座談會(huì)，發(fā)放近3000萬份調(diào)查問卷。通過深入調(diào)查，繪制了詳細(xì)的“三農(nóng)”金融生態(tài)圖譜。

牢記黨的宗旨，推行農(nóng)民最需要的普惠金融服務(wù)。宗旨意識(shí)強(qiáng)弱直接決定作風(fēng)是否優(yōu)良。國有控股商業(yè)銀行堅(jiān)持全心全意為人民服務(wù)，首先要牢固樹立“客戶至上、始終如一”的服務(wù)理念。落實(shí)到服務(wù)“三農(nóng)”上，就是把實(shí)現(xiàn)好、維護(hù)好、發(fā)展好廣大農(nóng)民的根本利益作為全部工作的出發(fā)點(diǎn)和落腳點(diǎn)，想農(nóng)民之所想，急農(nóng)民之所急，憂農(nóng)民之所憂。農(nóng)業(yè)銀行自覺強(qiáng)化宗旨意識(shí)，率先推行普惠金融服務(wù)，面向廣大農(nóng)民推廣惠農(nóng)卡，為廣大農(nóng)戶提供小額貸款、支付結(jié)算、新農(nóng)保和新農(nóng)合代理、財(cái)政補(bǔ)貼發(fā)放等服務(wù)。到今年6月末，已發(fā)放惠農(nóng)卡

1.1億張，惠及3.5億農(nóng)民；農(nóng)戶貸款余額達(dá)到3757億元，利率比其他金融機(jī)構(gòu)低10%—30%，每年為農(nóng)民節(jié)省利息支出10億元以上。大力支持農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化龍頭企業(yè)，通過“農(nóng)行+公司+農(nóng)戶”等多種形式增加農(nóng)民收入。全國1253家國家級農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化龍頭企業(yè)，農(nóng)業(yè)銀行的信貸支持率達(dá)到58.2%。

弘揚(yáng)求真務(wù)實(shí)精神，努力讓最廣大農(nóng)民滿意。確保服務(wù)“三農(nóng)”取得實(shí)實(shí)在在的成效，必須一以貫之地堅(jiān)持和發(fā)揚(yáng)求真務(wù)實(shí)之風(fēng)，自覺把最廣大農(nóng)民滿意不滿意作為檢驗(yàn)服務(wù)“三農(nóng)”工作的標(biāo)準(zhǔn)，出實(shí)招、辦實(shí)事、求實(shí)效。農(nóng)業(yè)銀行注重在滿足農(nóng)民最迫切的金融需求上下功夫，著力在提高服務(wù)效率上下功夫，充分發(fā)揮網(wǎng)點(diǎn)、網(wǎng)絡(luò)、科技和產(chǎn)品優(yōu)勢，以“惠農(nóng)卡+電子渠道”為載體，推出了農(nóng)村金融服務(wù)新模式“惠農(nóng)通”工程，讓農(nóng)民身不出村能取款、足不出戶能繳費(fèi)，享受到便利的現(xiàn)代金融服務(wù)。比如，山東分行依托網(wǎng)點(diǎn)和“惠農(nóng)通”服務(wù)站，建設(shè)服務(wù)“三農(nóng)”現(xiàn)代支付結(jié)算體系，助推全省71073個(gè)行政村實(shí)現(xiàn)100%基礎(chǔ)金融設(shè)施全覆蓋。西藏分行廣大黨員克服交通困難，騎馬深入牧區(qū)，為全區(qū)42萬農(nóng)牧戶中的38萬戶提供了小額貸款，被藏族同胞稱為“馬背銀行”。