第一篇：豐田埃爾法資料

豐田汽車埃爾法

名稱：埃爾法（ALPHARD）

來源：豐田（第一代誕生于2002年）定位：高端MPV車型（進(jìn)口、日系）

目標(biāo)人群定位：明星、政府官員、企業(yè)家等一切行事低調(diào)但又懂得享受生活的人都將會(huì)成為它的潛在用戶。歷為商務(wù)人士和港澳明星的首選車型之一，被譽(yù)為明星們的“保姆車”。

熱門銷售地：廣東、香港等地非常受歡迎。

特性：具備“尊貴、奢華、自如”三大特點(diǎn)，擁有著絕對能夠讓人心滿意足的內(nèi)部空間設(shè)計(jì)，舒適豪華性、安全性、寬敞靈活的乘坐、載物空間，多功能的人性化高端設(shè)計(jì)，讓用戶能夠在商務(wù)與休閑之間自由馳騁。標(biāo)配豐田引以為傲的GOA高強(qiáng)度安全車身，車身碰撞緩沖區(qū)，7個(gè)安全氣囊系統(tǒng)，被動(dòng)安全座椅，ABS+EBD+ESP等等！并榮獲北美IIHS高速公路碰撞測試滿分的成績！擁有標(biāo)準(zhǔn)七座模式、4人模式、休息模式、超級寬松舒適模式、第二三排座椅放平模式以及超大行李空間模式等六種模式。在2009年獲得日本J-NCAP6星+的好成績，成為碰撞安全性最高的車型，埃爾法的主要功能是為了服務(wù)于后排座椅上的乘客。

銷售： 埃爾法并不是一款能走量的車，其預(yù)期銷量目標(biāo)為6000臺/年，一年6000輛的銷售目標(biāo)細(xì)分到單店單月完成兩臺即可，完成目標(biāo)的預(yù)期可觀。

綜合評價(jià)：

網(wǎng)友評價(jià)：

豐田埃爾法定位于豪華MPV，外形時(shí)尚大氣，尾燈設(shè)計(jì)搶眼；采用上深下淺內(nèi)飾風(fēng)格，加以桃木點(diǎn)綴，整體配色流暢自然，用料高檔，做工細(xì)膩；配置比較豐富；空間寬敞，但與同級車型相較并不出色，第三排空間表現(xiàn)一般；動(dòng)力輸出雖柔和，但后段加速有力，有網(wǎng)友反映“坐上七個(gè)人也可以輕松跑上140”；大部分網(wǎng)友抱怨豐田埃爾法定價(jià)偏高，性價(jià)比低，且因地域不同，價(jià)格差異較大。外觀：豐田埃爾法外形打破了一般MPV的臃腫感，用較為犀利的頭燈和超大的鍍鉻進(jìn)氣格柵凸顯了整車的霸氣和高檔；尾部的尾翼和LED尾燈設(shè)計(jì)較為搶眼，同時(shí)為車型帶來一絲動(dòng)感；有網(wǎng)友反映埃爾法匹配的輪胎過小，配上龐大的車身，看上去有些怪異。

內(nèi)飾:豐田埃爾法內(nèi)飾設(shè)計(jì)豪華高檔，做工和質(zhì)感都可以說是不錯(cuò)的；采用上深下淺的顏色搭配，中間以桃木做分割裝飾，配色流暢自然；配備大面積的雙電動(dòng)天窗，實(shí)用性較好；整車配置豐富，座椅舒適度較好；但有網(wǎng)友反映駕駛座扶手實(shí)用性欠佳，長途駕駛易疲勞；路噪較大。

操控:豐田埃爾法底盤扎實(shí)；高速穩(wěn)定性不錯(cuò)；指向精準(zhǔn)，平順性不錯(cuò)，但轉(zhuǎn)彎有一定側(cè)傾。

動(dòng)力:動(dòng)力輸出平順，表現(xiàn)尚可，舒適性不錯(cuò)，但會(huì)使人感覺油門反應(yīng)不夠敏捷；后半段加速效果較好；換擋順滑。

油耗:就目前網(wǎng)友反應(yīng)來看，豐田埃爾法油耗表現(xiàn)一般，但該車型保有量較少，統(tǒng)計(jì)數(shù)字還不具有代表性 其它: ? 裝配工藝:豐田埃爾法整體裝配工藝較好，內(nèi)飾質(zhì)感和做工較好，配置較豐富；有網(wǎng)友反映A柱三角窗有些許遮擋視野；路噪較大。? ? 安全性:就安全配置方面來說，豐田埃爾法安全性表現(xiàn)不錯(cuò)。

售后:豐田埃爾法享受廠家提供的三年或10萬公里的質(zhì)保周期，售后服務(wù)態(tài)度一般。

總結(jié):豐田埃爾法作為一款MPV車型，豐富的配置和高檔的設(shè)計(jì)吸引了不少消費(fèi)者。但與同級車相較，很多網(wǎng)友抱怨豐田埃爾法定價(jià)過高，性價(jià)比有所降低；且國內(nèi)外價(jià)格差異較大，引起網(wǎng)友不滿。希望廠家能在價(jià)格上加以調(diào)整，減少價(jià)格壓力。

第二篇：納塔納埃爾

記得，納塔納埃爾 2009-09-25 20:17

納塔納埃爾，絕不要期望重飲昔日的流水。納塔納埃爾，絕不要奢望在未來中尋找到過去。

要抓住每一個(gè)瞬間里異樣的新奇，而不要準(zhǔn)備你的歡樂，須知到了為它事先準(zhǔn)備的地方，猝然出現(xiàn)在你面前的將是另一種歡樂。

你難道不懂得一切幸福都來自機(jī)遇？

它一瞬間都會(huì)象你路上遇到的乞丐一樣出現(xiàn)在你的面前。要是你所你的幸福已經(jīng)死去，那是自尋煩惱，因?yàn)槟闼鶋粝氲男腋２皇沁@樣的，只有符合你的原則和你的意愿，你才承認(rèn)它是幸福。

夢想明天是一種歡樂，但明天的歡樂卻是另一種歡樂了，幸虧任何事物都和人們所夢想的不相同；

因?yàn)槊考挛锏膬r(jià)值正緣于差異。

不喜歡你對我說：

來！我給你準(zhǔn)備了一種如此這般的歡樂，我所喜歡的莫過于邂逅相遇的歡樂，以及我的聲音讓巖石噴涌出的歡樂； 這些歡樂將是為我們而奔流的，新鮮，旺盛，猶如從榨酒機(jī)中滔滔而出的新酒。

我每一件事物，一旦我注視它，對我來說便立即具有了何等的重要性。

納塔納埃爾，我要和你談?wù)劦却?/p>

我曾看見平原在夏日里等待，等待著些微的雨水。我曾看見天空戰(zhàn)栗這等待黎明。

我還曾看見晨曦到來時(shí)種種別樣的情景，－－我曾看見如何等待黑夜的來臨...納塔納埃爾，但愿你內(nèi)心的每一種等待都不是一種欲望，而僅僅時(shí)一種迎接的準(zhǔn)備。

等待那向你走來的一切把，不過你只能希望向你走來的事物。你要把希望限于你擁有的事物。

要知道，在一天的每一瞬間，你都可以擁有整個(gè)上帝。但愿你的欲望就是愛情，但愿你的擁有就是愛戀。因?yàn)?，一種欲望如若沒有效果，那算什么呢？

每一個(gè)完美的行動(dòng)都伴隨這快感。據(jù)此，你便知道你應(yīng)該做出這個(gè)行動(dòng)。

我絲毫不喜歡那些以付出艱辛勞動(dòng)而居功的人。

因?yàn)?，如果這勞動(dòng)艱辛的很，他們早該去做別的事才好。獲得快樂標(biāo)志著這工作對你適合，納塔納埃爾，我是否真誠的快樂是我最重要的指南。

我深知我的身體每天能夠期望多少快感，我的頭腦能夠承受多少快感。再說我將開始酣眠。

夢鄉(xiāng)里，天與地都不再與我相干。

我所了解的世上最美的事物，啊，納塔納埃爾！是我的饑餓。對始終等待它的一切，它都忠貞不二。鷹陶醉于翱翔。黃鶯陶醉于夏夜。

納塔納埃爾，愿每一種激情對你都會(huì)成為一種陶醉。倘若你吃的東西不能使你陶醉，那是你還不夠饑餓。

食糧！

我正寄希望于你，食糧！我的饑餓不會(huì)半途而廢； 得到滿足，它才會(huì)沉默； 訓(xùn)誡戰(zhàn)勝不了饑餓，用節(jié)食，我只能養(yǎng)活我的靈魂。

滿足！我在把你尋覓。你綺麗如夏日的晨曦

哦！納塔納埃爾，你的頭腦疲頓，全由于你的財(cái)富花樣繁多。你甚至不知道在這些財(cái)富中間自己最喜歡哪一種，你不懂德唯一德財(cái)富是生命。

生命的最小瞬間都勝過死亡，并且是對死亡的否定。

死亡只不過是對來勢的生命的許諾，以便萬物不斷更新，從而使任何生命的形式對“此生”的占有都不超過它自我表現(xiàn)所需要的時(shí)間。最幸福的是你說話回蕩的那個(gè)瞬間；

其他時(shí)間，你全在聽；可當(dāng)你講話時(shí)，你就不再聽了。納塔那埃爾，你必須在心中燒掉所有的書本。

我的財(cái)富全在我身上，就象臉色蒼白的東方婦女把她們?nèi)考耶?dāng)隨身攜帶一樣。在我生命的每一個(gè)小小的瞬間，我都能在我自己身上感到我全部財(cái)富的存在。

這財(cái)富并不是許多個(gè)單件東西的累加，而是我忠誠布爾的信仰。我時(shí)時(shí)刻刻都盡我所能緊握住我的全部財(cái)富。

－－紀(jì)德《人間的食糧》第一卷 第二卷

3.里爾克：...親愛的，我要承認(rèn)，我不是天使，我只有平常的運(yùn)命，卑微的靈魂 我只能駕馭夢幻中的烈馬 在虛無飄緲的空間，一路狂奔 我承認(rèn)，附于大地，我心有不甘

給納塔納埃爾2

納塔納埃爾，我很想給你一種誰也沒有給過你的快樂。這種快樂，我本人倒是擁有，但不知如何給你。我希望與你交談比誰都更親切。我希望在夜晚這樣的時(shí)刻到你身邊：你翻開又合上一本本書，要從每本書里尋求更多的啟示，你還在期待，你的熱情自覺難以撐持而要轉(zhuǎn)化為憂傷。我只為你寫作，只為這種時(shí)刻寫作。我希望寫出這樣一本書：你從中看不到任何思想，任何個(gè)人激情，只以為看到你本人熱情的噴射。我希望接近你，希望你愛我。憂傷無非是低落的激情。

每個(gè)生靈都能赤身裸體，每種激情都能豐滿充實(shí)。

我的種種激情像宗教一般敞開。你能理解這一點(diǎn)吧：任何感覺都是一種無限的存在。

納塔納埃爾，我要教會(huì)你熱情奔放。我們的行為依附我們，有如磷光依附磷。這些行為固然消耗我們，但是也化為我們的光彩。

我們的靈魂，如果說還有點(diǎn)價(jià)值，那也是因?yàn)楸葎e的靈魂燃燒得更熾熱。我見過你，沐浴在晨曦中的廣袤田野；我在你的清波里沐浴過，藍(lán)色的湖泊；清風(fēng)的每一次愛撫，都令我喜笑顏開。納塔納埃爾，這就是我不厭其煩要向你絮叨的。納塔納埃爾，我要教會(huì)你熱情奔放。

假如我知道更美的事物，那也正是我對你講過的――當(dāng)然要講這些，而不是別的事物。

你沒有教我明智，梅納爾克。不要明智，要愛。

納塔納埃爾，我對梅納爾克的感情超出了友誼，接近于愛。我對他愛如兄弟。梅納爾克是個(gè)危險(xiǎn)人物，你可要擔(dān)心；他那個(gè)人，智者們紛紛譴責(zé)，孩子們卻無一懼怕。他教孩子們不要再僅僅愛自己的家，還逐漸引導(dǎo)他們脫離家庭，讓他們的心渴望酸澀的野果，渴求奇異的愛情。?。∶芳{爾克，我本想還同你走別的路，一起漫游?？墒悄阍骱耷尤?，力圖教我離開你。

每人身上都有各種特殊的潛力。假如過去不再往現(xiàn)時(shí)投射一段歷史，那么現(xiàn)時(shí)就會(huì)充滿所有的未來。然而可惜的是，獨(dú)一的過去只能標(biāo)識獨(dú)一的未來，它將未來投射到我們面前，好似投射在空間一個(gè)無限的點(diǎn)。

永遠(yuǎn)不做無法理解的事，方是萬全之策。理解，就是感到自己勝任愉快。盡可能肩負(fù)起人道的責(zé)任，這才是良言正理。

生活的不同形式，我看對你們?nèi)呛玫?。（此刻我對你說的，也是梅納爾克對我講的話。）

凡是七情六欲和道德敗壞的事，但愿我都體驗(yàn)過，至少大力提倡過。我的全身心曾投向所有信仰，有些夜晚我狂熱極了，甚至信仰其自己的靈魂來，真覺得它要脫離我的軀體?！@也是梅納爾克對我講的。

我們的生活展現(xiàn)在面前，猶如滿滿一杯冰水，這只是附水氣的杯子，一個(gè)發(fā)高燒的病人捧著，想喝下去，便一飲而盡，他明明知道應(yīng)該緩一緩，但就是不能將這一杯甘美的水從唇邊移開：這水好清涼啊，而高燒又令他焦渴難耐。

第三篇：學(xué)習(xí)豐田管理模式資料

日本豐田汽車公司管理模式

一、豐田汽車公司簡介：

豐田汽車公司坐落在偏僻的名古屋，而不是在國際化的東京，常被人們稱為日本的汽車公司中最日本化的公司。多年來，豐田公司的工人主要是以前的農(nóng)業(yè)工人，公司在東京常被嘲笑為“一幫農(nóng)民”。然而時(shí)至今日，豐田公司已被大多數(shù)工業(yè)觀察家認(rèn)為是世界上效率最高、品質(zhì)最佳的汽車制造企業(yè)。這主要得益于由日本豐田汽車公司的總工藝師大野耐一創(chuàng)新并嚴(yán)格實(shí)施的一種“精益生產(chǎn)方式”（簡稱JIT生產(chǎn)方式，又稱準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式）。

二、JIT生產(chǎn)方式

日本汽車工業(yè)從其起步到今天經(jīng)歷了一個(gè)由技術(shù)設(shè)備引進(jìn)及國產(chǎn)化一—建立規(guī)模生產(chǎn)體制一—高度成長一—工業(yè)巨大化一—強(qiáng)化國際競爭力——出口增大對全球戰(zhàn)略這樣一個(gè)過程。但是，從一開始的技術(shù)設(shè)備引進(jìn)階段，日本汽車工業(yè)就沒有全部照搬美國的汽車生產(chǎn)方式。這其中除了當(dāng)時(shí)的日本國內(nèi)市場環(huán)境、勞動(dòng)力以及二次世界大戰(zhàn)之后資金短缺等原因以外。一個(gè)很重要的原因是，以豐田汽車公司副總裁（總工藝師）大野耐一等人為代表，他們從一開始就意識到了，美國汽車工業(yè)的生產(chǎn)方式雖然已很先進(jìn)，但需采取一種更靈活，更能適應(yīng)市場需求的能夠提高產(chǎn)品競爭力的生產(chǎn)方式。

在20世紀(jì)后半期，整個(gè)汽車市場進(jìn)入了一個(gè)市場需求多樣化的新階段，而且對質(zhì)量的要求也越來越高，隨之給制造業(yè)提出的新課題即是：如何有效地組織多品種小批量生產(chǎn)，否則的話，生產(chǎn)過剩所引起的只是設(shè)備、人員、庫存費(fèi)用等一系列的浪費(fèi)，從而影響到企業(yè)的競爭能力以至于生存。

在這種歷史背景下，1953年，日本豐田公司的副總裁（總工藝師）大野耐一綜合了單件生產(chǎn)和批量生產(chǎn)的特點(diǎn)和優(yōu)點(diǎn)，創(chuàng)造了一種在多品種小批量混合生產(chǎn)條件下高質(zhì)量、低消耗的生產(chǎn)方式即準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)（JustInTime，簡稱JIT）。

JIT生產(chǎn)方式的基本思想是“只在需要的時(shí)候，按需要的量，生產(chǎn)所需的產(chǎn)品”，也就是追求一種無庫存，或庫存達(dá)到最小的生產(chǎn)系統(tǒng)。JIT的基本思想是生產(chǎn)的計(jì)劃和控制及庫存的管理。

JIT生產(chǎn)方式以準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)為出發(fā)點(diǎn)，首先暴露出生產(chǎn)過量和其他方面的浪費(fèi)，然后對設(shè)備、人員等進(jìn)行汰淘、調(diào)整，達(dá)到降低成本、簡化計(jì)劃和提高控制的目的。在生產(chǎn)現(xiàn)場控制技術(shù)方面，JIT的基本原則是在正確的時(shí)間，生產(chǎn)正確數(shù)量的零件或產(chǎn)品，即準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)。它將傳統(tǒng)生產(chǎn)過程中前道工序向后道工序送貨，改為后道工序根據(jù)“看板”向前道工序取貨，看板系統(tǒng)是JIT生產(chǎn)現(xiàn)揚(yáng)控制技術(shù)的核心，但JIT不僅僅是看板管理。

JIT的目標(biāo)是徹底消除無效勞動(dòng)和浪費(fèi)，具體要達(dá)到以下目標(biāo)：

1．廢品量最低（零廢品）。JIT要求消除各種引起不合理的原因，在加工過程中每一工序都要求達(dá)到最好水平。

2．庫存量最低（零庫存），JIT認(rèn)為，庫存是生產(chǎn)系統(tǒng)設(shè)計(jì)不合理、生產(chǎn)過程不協(xié)調(diào)、生產(chǎn)操作不良的證明。

3．準(zhǔn)備時(shí)間最短（零準(zhǔn)備時(shí)間）。準(zhǔn)備時(shí)間長短與批量選擇相聯(lián)系，如果準(zhǔn)備時(shí)間趨于零，準(zhǔn)備成本也趨于零，就有可能采用極小批量。

4．生產(chǎn)提前期最短。短的生產(chǎn)提前期與小批量相結(jié)合的系統(tǒng)，應(yīng)變能力強(qiáng)，柔性好。

5．減少零件搬運(yùn)，搬運(yùn)量低。零件運(yùn)送搬運(yùn)是非增值操作，如果能使零件和裝配件運(yùn)送量減小，搬運(yùn)次數(shù)減少，可以節(jié)約裝配時(shí)間，減少裝配中可能出現(xiàn)的問題。

6．機(jī)器損壞低。

7．批量小。

上列7個(gè)方面主要目的就是要減少以下7個(gè)方面的浪費(fèi)：

1、報(bào)廢品的浪費(fèi)；

2、無需求商品的超量生產(chǎn)浪費(fèi)；

3、等待進(jìn)一步處理或消耗的商品庫存浪費(fèi)；

4、不必要的工序浪費(fèi)；

5、人員的不必要調(diào)動(dòng)浪費(fèi)；

6、商品的不必要運(yùn)輸浪費(fèi)；

7、停工待料浪費(fèi)。

為了達(dá)到上述目標(biāo)，JIT對產(chǎn)品和生產(chǎn)系統(tǒng)設(shè)計(jì)考慮的主要原則有以下三個(gè)方面：

1．在當(dāng)個(gè)產(chǎn)品壽命周期已大大縮短的年代，產(chǎn)品設(shè)計(jì)應(yīng)與市場需求相一致，在產(chǎn)品設(shè)計(jì)方面，應(yīng)考慮到產(chǎn)品設(shè)計(jì)完后要便于生產(chǎn)。

2．盡量采用成組技術(shù)與流程式生產(chǎn)。

3．與原材料或外購件的供應(yīng)者建立聯(lián)系，以達(dá)到JIT供應(yīng)原材料及采購零部件的目的。

在JIT方式中，試圖通過產(chǎn)品的合理設(shè)計(jì)，使產(chǎn)品易生產(chǎn)，易裝配，當(dāng)產(chǎn)品范圍擴(kuò)大時(shí)，即使不能減少工藝過程，也要力求不增加工藝過程，具體方法有：（1）模塊化設(shè)計(jì)；（2）設(shè)計(jì)的產(chǎn)品盡量使用通用件，標(biāo)準(zhǔn)件；（3）設(shè)計(jì)時(shí)應(yīng)考慮易實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)自動(dòng)化。

JIT的基礎(chǔ)之一是均衡化生產(chǎn)，即平均制造產(chǎn)品，使物流在各作業(yè)之間、生產(chǎn)線之間、工序之間、工廠之間平衡、均衡地流動(dòng)。為達(dá)到均衡化，在JIT中采用月計(jì)劃、日計(jì)劃，并根據(jù)需求變化及時(shí)對計(jì)劃進(jìn)行調(diào)整。

JIT提倡采用對象專業(yè)化布局，用以減少排隊(duì)時(shí)間、運(yùn)輸時(shí)間和準(zhǔn)備時(shí)間，在工廠一級采用基于對象專業(yè)化布局，以使各批工件能在各操作間和工作間順利流動(dòng)，減少通過時(shí)間；在流水線和工作中心一級采用微觀對象專業(yè)化布局和工作中心布局，可以減少通過時(shí)間。

JIT可以使生產(chǎn)資源合理利用，包括勞動(dòng)力柔性和設(shè)備柔性。當(dāng)市場需求波動(dòng)時(shí)，要求勞動(dòng)力資源也作相應(yīng)調(diào)整。如需求量增加不大時(shí)，可通過適當(dāng)調(diào)整具有多種技能操作者的操作來完成；當(dāng)需求量降低時(shí)，可采用減少生產(chǎn)班次、解雇臨時(shí)工、分配多余的操作工去參加維護(hù)和維修設(shè)備。這就是勞動(dòng)力柔性的含義；而設(shè)備柔性是指在產(chǎn)品設(shè)計(jì)時(shí)就考慮加工問題，發(fā)展多功能設(shè)備。

JIT強(qiáng)調(diào)全面質(zhì)量管理，目標(biāo)是消除不合格品，消除可能引起不合格品的根源，并設(shè)法解決問題，JIT中還包含許多有利于提高質(zhì)量的因素，如批量小、零件很快移到下工序、質(zhì)量問題可以及早發(fā)現(xiàn)等。

JIT生產(chǎn)管理方式在70年代末期從日本引入我國，長春第一汽車制造廠最先開始應(yīng)用看板系統(tǒng)控制生產(chǎn)現(xiàn)場作業(yè)。到了1982年，第一汽車制造廠采用看板取貨的零件數(shù)，已達(dá)其生產(chǎn)零件總數(shù)的43％。8O年代初，中國企業(yè)管理協(xié)會(huì)組織推廣現(xiàn)代管理方法，看板管理被視為現(xiàn)代管理方法之一，在全國范圍內(nèi)宣傳推廣，并為許多企業(yè)采用。近年來，在我國的汽車工業(yè)、電子工業(yè)、制造業(yè)等實(shí)行流水線生產(chǎn)的企業(yè)中應(yīng)用JIT，獲得了明顯效果，例如第一汽車制造廠、第二汽車制造廠、上海大眾汽車有限公司等企業(yè)，結(jié)合廠情創(chuàng)造性地應(yīng)用JIT，取得了豐富的經(jīng)驗(yàn)，創(chuàng)造了良好的經(jīng)濟(jì)效益。

JIT以訂單驅(qū)動(dòng)，通過看板，采用拉動(dòng)方式把供、產(chǎn)、銷緊密地銜接起來，使物資儲備，成本庫存和在制品大為減少，提高了生產(chǎn)效率和效益，這一生產(chǎn)方式在推廣應(yīng)用過程中，經(jīng)過不斷發(fā)展完善，為日本汽車工業(yè)的騰飛插上了翅膀，提高了生產(chǎn)效率。這一生產(chǎn)方式亦為世界工業(yè)界所注目，被視為當(dāng)今制造業(yè)中最理想且最具有生命力的新型生產(chǎn)系統(tǒng)之一。

三、具體運(yùn)作方法：

1.降低存貨投資，以提高投資回報(bào)率。豐田公司把過多而不當(dāng)?shù)拇尕浺暈槠髽I(yè)最大的浪費(fèi)。

2.提高生產(chǎn)力，降低生產(chǎn)成本。豐田公司通過降低存貨及清除多余的存貨的控制，減少生產(chǎn)現(xiàn)場的多余人力，工具，通過自動(dòng)化精神及美國的IE(工業(yè)工程)方法，使生產(chǎn)力得到發(fā)揮。

3.提高準(zhǔn)時(shí)交貨的水平。豐田公司通過貿(mào)易公司在產(chǎn)與銷的密切配合來達(dá)到目的。

4、豐田系統(tǒng)采用剛好及時(shí)(JIT)及指示牌(KAMBAN)方式，改為“后面工序在必要時(shí)，憑指示牌到前工序領(lǐng)取必要的數(shù)量，而前工序只生產(chǎn)被領(lǐng)取的數(shù)量。

5、豐田系統(tǒng)的生產(chǎn)計(jì)劃由計(jì)劃人員根據(jù)市場的需求來安排。

6、生產(chǎn)進(jìn)度的同步化。豐田管理系統(tǒng)在有某一工序出問題時(shí)，立即把與此有關(guān)的工序都停下，以免產(chǎn)生過多的存貨。

7、豐田公司管理系統(tǒng)對存貨的管理是放在公司的第一位的，一切的生產(chǎn)都要追求高效和保證“零存貨”。實(shí)際上，豐田公司實(shí)行的是把存貨放在每個(gè)工序中。

8、模具更換和調(diào)整要十分迅速。如采用滾子來移動(dòng)模具（就位或撤出），并且采用了簡單的調(diào)整結(jié)構(gòu)，同時(shí)取消上落模工，讓生產(chǎn)工人來承擔(dān)換模任務(wù)。

9、產(chǎn)品不良率接近零。

10、及時(shí)交貨率100%。

11、要培養(yǎng)熟練穩(wěn)定，知識程度高化的員工。

12、對組裝生產(chǎn)線工人要給予充分發(fā)揮好。豐田公司認(rèn)為，組裝線以外的任何一個(gè)專職人員都不能產(chǎn)生增值，倒是組裝線上的工人能夠完成那些專職人員的大部分工作，而且完成得非常出色，因?yàn)樗麄冏盍私饨M裝生產(chǎn)線上的每一個(gè)的這一細(xì)微的細(xì)節(jié)，然而往往是一些公司將組裝線上的工人看得無足輕重。豐田公司在發(fā)揮組裝線工人作用時(shí)的方法是：

A、第一步將工人分成團(tuán)隊(duì)。每一個(gè)團(tuán)隊(duì)有一個(gè)小組長而不是帶班。對每一個(gè)團(tuán)隊(duì)指定一套組裝的工序，組裝線上的這一部分工作就由他們承擔(dān)，并且要求他們共同努力使這些作業(yè)完成得最出色。組長不單要協(xié)調(diào)整個(gè)團(tuán)隊(duì)的工作，而且本人也要承擔(dān)組裝任務(wù)，特別是團(tuán)隊(duì)內(nèi)有人缺勤時(shí)要由組長來頂替工作。

B、將清理工作場地、工具的小修和質(zhì)量檢查任務(wù)也交給團(tuán)隊(duì)。

C、在團(tuán)隊(duì)已能順利完成工作后，又撥出時(shí)間要求團(tuán)隊(duì)定期集體討論，對改進(jìn)工藝流程提出建議。

D、至于“返修”產(chǎn)品，大生產(chǎn)方式情況下，為保持組裝線不停頓而允許放過組裝中出現(xiàn)的錯(cuò)誤，這使錯(cuò)誤不斷培增，每一個(gè)工人都認(rèn)為錯(cuò)誤都會(huì)在組裝流水線的終端得到解決，而任何使流水線停止的做法都會(huì)使他們得到懲罰，這樣差錯(cuò)將不斷重復(fù)和出現(xiàn)。而精益生產(chǎn)方式則允許組裝流水線上每一個(gè)員工都有權(quán)在自己解決不了出現(xiàn)的問題時(shí)停下流水線并整個(gè)團(tuán)隊(duì)過來共同研究解決。方法是在每個(gè)工位上都有一根拉線，用于在問題出現(xiàn)而又解決不了時(shí)通知停線。同地取消返修人員，使所有問題都在流水生產(chǎn)中得到解決。

E、制定一套解決問題的制度，叫做“五個(gè)為什么”。教導(dǎo)生產(chǎn)工人如何追溯每個(gè)差錯(cuò)的基本原因。層層找原因，對每一層不明白的問題都要問一個(gè)“為什么”，然后提出措施，使這種差錯(cuò)不致再發(fā)生。

F、不難想象，豐田公司在推進(jìn)這項(xiàng)工作初期，生產(chǎn)線經(jīng)常被停下來，生產(chǎn)效率低，工人們也多半會(huì)感到沮喪，但是當(dāng)所有團(tuán)隊(duì)人員在識別問題并找出根據(jù)本原因方面取得經(jīng)驗(yàn)后，差錯(cuò)將大大減少并大大提高了效率。

四、JIT可以消除以下風(fēng)險(xiǎn)：

JIT是指在工廠內(nèi)或出入口處不要有超過生產(chǎn)正常運(yùn)行需要的最少數(shù)量的的原材料半成品或成品；庫存通常是隱藏著的影響健康運(yùn)作的敵人，到處是原材料半成品或成品意味著公司的部分資金未能產(chǎn)生效益或者是存在降低利益的危險(xiǎn)；過剩市場變化和設(shè)計(jì)變更等正是庫存過多的危險(xiǎn)因素；有時(shí)被迫處理過多的原材料從而影響了旺銷產(chǎn)品的生產(chǎn)；過多的半成品生產(chǎn)可能由于設(shè)計(jì)變更而造成極大的損失，更糟糕的是半成品的生產(chǎn)往往和成品生產(chǎn)的時(shí)間是不一致的；供應(yīng)每天成品生產(chǎn)所需的半成品的生產(chǎn)時(shí)間通常是較短的，如果不顧計(jì)劃整天進(jìn)行半成品生產(chǎn)的話，一旦發(fā)生設(shè)計(jì)變更將損失巨大，同時(shí)會(huì)有其他的問題：庫存空間運(yùn)輸碰傷或其他各種損壞再加上投入原材料或半成品的資金不能迅速轉(zhuǎn)化為現(xiàn)金等問題。

五、準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)方式宣傳補(bǔ)充資料：

1、準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)方式（JIT）倡導(dǎo)一種不斷改進(jìn)工作的企業(yè)文化，通過百分之百地參與，人人主動(dòng)地發(fā)現(xiàn)問題和解決問題，并采取積極的改進(jìn)措施，向一切形式的浪費(fèi)開戰(zhàn)，目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)百分之百的產(chǎn)品優(yōu)良。

2、通向成功之路的關(guān)鍵是倡導(dǎo)一種文化，使各種各樣的革新建議都自然地得到采納和鼓勵(lì)，而不需要通過正規(guī)地渠道去征求。只要嘗試新方法就加以鼓勵(lì)，即使不完善也沒有關(guān)系。公司上下之間的信息渠道暢通了，公司各個(gè)“層次”之間有很好的透明度，公司將成為員工們充滿樂趣和勞有所獲的地方。

3、發(fā)動(dòng)雇員獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策，重要的是需強(qiáng)調(diào)：公司十分需要有利于杜絕無效勞動(dòng)的各種建議。什么是無效勞動(dòng)？任何不能使產(chǎn)品增值的操作都是無效勞動(dòng)，比如點(diǎn)數(shù)、移動(dòng)、多余的手續(xù)、不必要的檢查、返工、存儲以及等候等等都是無效勞動(dòng)。假如一時(shí)難以界定某項(xiàng)操作屬于增值性還是無效勞動(dòng)的范疇，那么可以問一下這樣一個(gè)問題：進(jìn)行了這項(xiàng)作業(yè)后，顧客原意付更多的錢嗎？

4、按照準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)方式的要求，出現(xiàn)質(zhì)量問題要立即加以揭露并集中力量解決，注意力要集中在找出產(chǎn)生質(zhì)量問題的根源，以便把有關(guān)問題一勞永逸地徹底解決掉。那種修修補(bǔ)補(bǔ)的短期行為是不允許的。過去在“以防萬一”的思想指導(dǎo)下，總是保持充裕的零配件庫存，這種做法把許多質(zhì)量問題掩蓋了下來。

解決質(zhì)量問題的的快慢直接影響到還有多少質(zhì)量問題可通過減少庫存的辦法進(jìn)一步揭露出來。JIT并不是一個(gè)減少庫存的管理策略，減少庫存只是成功地解決質(zhì)量問題的自然結(jié)果。

5、過去，一個(gè)企業(yè)能否成功往往依賴于該企業(yè)是否具備反應(yīng)靈敏的類似“救火水龍”的本領(lǐng)，而今天卻要求具備那種“著眼長遠(yuǎn)的整體改進(jìn)”的思想。

6、JIT這個(gè)概念包羅萬象，其中一個(gè)非常重要的內(nèi)容就是各個(gè)部門和班組之間要有充分的信息交流，使大家都充分理解公司的目標(biāo)，明白為了實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)自己能做些什么。

7、當(dāng)員工尚未有參與的機(jī)會(huì)，尚未覺得自己也是企業(yè)主人的時(shí)候，卻要要求他們承擔(dān)有關(guān)的責(zé)任，那是不現(xiàn)實(shí)的。將企業(yè)的前景變成現(xiàn)實(shí)的唯一途徑是讓每一個(gè)員工都以某些方式承擔(dān)起改革企業(yè)文化的責(zé)任。

一般來說，在解決問題時(shí)，最接近現(xiàn)場的人總是最有辦法。生產(chǎn)第一線的工人往往把管理和技術(shù)部門幾年都解決不了的問題在幾個(gè)星期內(nèi)解決了。

由于工人們未參與工藝設(shè)計(jì)，因此對如何使生產(chǎn)變得更加有效，極少表現(xiàn)出主人翁意識。一旦產(chǎn)生什么問題，他們總是有各種各樣的借口。他們的態(tài)度是：“這可不是我的問題”。相反讓他們參與工藝設(shè)計(jì)，使“這不是我的問題”改變?yōu)椤拔覀兡懿扇∈裁创胧┌阉脑斓酶行?？”最后，?dāng)工人們改進(jìn)了自己的設(shè)計(jì)、體驗(yàn)到成功的喜悅時(shí)，一種從未有過的責(zé)任感油然而生。

8、JIT在很大程度上表現(xiàn)為一種漸進(jìn)的過程，而不是一場革命。企業(yè)文化不可能在一夜之間改變。如果時(shí)間充裕，沿著正確的方向進(jìn)行持久、漸進(jìn)的變革效果最好。然而，若是處在生死攸關(guān)的時(shí)刻，則應(yīng)以急劇的方式進(jìn)行變革，公司前進(jìn)的目標(biāo)必須十分明確，并要求堅(jiān)決達(dá)到。

9、要從發(fā)號施令式的管理風(fēng)格轉(zhuǎn)變?yōu)榉?wù)式的管理風(fēng)格，如同從一個(gè)指揮員轉(zhuǎn)變?yōu)榻叹殕T：教練員盡管仍然有最后的權(quán)力，但他們的工作卻是培養(yǎng)全體隊(duì)員思考的能力和自己動(dòng)手解決問題的能力。

一個(gè)具有協(xié)調(diào)員風(fēng)格的管理人員將說這樣的話：

“試試你的新想法?！?/p>

“你覺得什么能滿足顧客的要求，就產(chǎn)生什么。”

“你最清楚應(yīng)該怎么完成這件事，告訴我你需要什么幫助?！?/p>

“你能干的工種越多，就越棒?！?/p>

“如果你現(xiàn)在有空，就去幫助他人，或者設(shè)法搞點(diǎn)革新?！?/p>

作為協(xié)調(diào)員的管理人員，他的職責(zé)之一是把企業(yè)的發(fā)展大局傳達(dá)給全體員工，并把每一個(gè)人在這個(gè)大局中的作用講清楚。只有當(dāng)員工們對自己擔(dān)負(fù)的角色有了清晰的了解，他們才能在參與管理中采取適當(dāng)?shù)男袆?dòng)。

10、在我所了解的許多公司里，凡是管理人員允許員工自己發(fā)現(xiàn)和解決各種生產(chǎn)問題的，員工總能取得非常出色的成績。員工總想自己的工作做得好一些，大多數(shù)人對自己有權(quán)進(jìn)行革新感到很高興。

11、中斷生產(chǎn)好象是浪費(fèi)——人力、設(shè)備、零配件以及所有日常開支的浪費(fèi)。按傳統(tǒng)的管理方式，為了確保不發(fā)生

停工事件，就采取保持充裕庫存的做法。但是，持有大量庫存可能比中斷生產(chǎn)造成大得多的浪費(fèi)。讓我們假定在某一生產(chǎn)流程中有A、B、C三個(gè)工作點(diǎn)，C停工了（由于零件斷檔，設(shè)備故障，操作工病假或其他諸多原因中某一個(gè)），而A和B繼續(xù)生產(chǎn)，這樣就積存起一大堆零件庫存，等待C去加工。最后C恢復(fù)了生產(chǎn)，加班加點(diǎn)完成那些庫存零件的加工任務(wù)，這時(shí)卻發(fā)現(xiàn)存貨中有一大堆次品，多么大的一筆浪費(fèi)！這里并不是說當(dāng)一條生產(chǎn)線中斷生產(chǎn)時(shí)，車間里所有人都應(yīng)該閑著或回家；而是不要僅僅為了讓工人們不閑著，而繼續(xù)生產(chǎn)半成品。工人們可去其他班組幫忙，可以接受培訓(xùn)，或者用這段難得的充裕時(shí)間開一次無拘無束的小組會(huì)議，開動(dòng)腦筋，集思廣益。

在JIT環(huán)境里，頭等壞事不是中斷生產(chǎn)，而是生產(chǎn)劣質(zhì)品，二等壞事是存在隱患和效率低下；三等壞事才是生產(chǎn)流程的中斷。要有這樣的觀念：“有問題而決定中斷生產(chǎn)是正常的，事實(shí)上，這顯然是當(dāng)前能做的唯一正確的事。”

12、按照傳統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)，在企業(yè)內(nèi)資歷最長的人其職位最牢固，而JIT卻迫使公司將一個(gè)人的貢獻(xiàn)大小作為是否繼續(xù)雇傭他的主要標(biāo)準(zhǔn)，資歷只能作為兩個(gè)人貢獻(xiàn)相同時(shí)的附加考慮因素，僅此而已。雇員在改進(jìn)生產(chǎn)、協(xié)同工作以及靈活經(jīng)營方面的貢獻(xiàn)是特別需要加以考慮的。

13、決不采取突然行動(dòng)是應(yīng)該遵循的方針。與其工廠倒閉，不如趁早實(shí)行改革；通過改變行事方式而獲得一個(gè)有保障的未來，總比毫無前途要好得多。關(guān)鍵是要大家認(rèn)識到，為了獲得一個(gè)成功的未來，唯一的辦法就是改變原來的工作方式，使全體員工對公司事務(wù)有更廣泛的參與，工作上有更大的適應(yīng)性。

14、實(shí)施JIT后，一個(gè)工人再也不會(huì)由于他比其他人更好操作某一種機(jī)器而有更高的職業(yè)保障。在過去的分工結(jié)構(gòu)中，對工人掌握每種工作的技術(shù)水平的區(qū)分層次少，因此，工人對工作的適應(yīng)性（能操作多種機(jī)器）并不十分重要，然而分工門類太多，對工作的適應(yīng)性就受到限制。如今，能操作多種不同機(jī)器的工人其職業(yè)最有保障。

15、傳統(tǒng)的質(zhì)檢小組的職責(zé)是發(fā)現(xiàn)并提醒大家注意各種質(zhì)量問題；至于解決問題，那是管理部門的事。由于質(zhì)檢小組不對發(fā)現(xiàn)問題、解決問題的全過程負(fù)責(zé)，并且也無權(quán)對生產(chǎn)作出任何改變，因此質(zhì)檢小組的工作一般來說是不成功的，在日本的公司里，由于管理權(quán)威是以工程技術(shù)力量作后盾的，因此質(zhì)檢小組的工作就比較成功。在那里質(zhì)量問題一經(jīng)發(fā)現(xiàn)，工程技術(shù)人員立即趕去解決。但是在其他國家的公司里，質(zhì)檢小組只有在被“賦予”解決問題的權(quán)力時(shí)其效能才能充分地發(fā)揮出來。

16、實(shí)踐證明：提高質(zhì)量與降低成本，兩者可以平行進(jìn)行、互相促進(jìn)，廠內(nèi)產(chǎn)品報(bào)廢率和返修率下降了，售出產(chǎn)品的保修費(fèi)用也會(huì)節(jié)省。全面質(zhì)量管理強(qiáng)調(diào)，在產(chǎn)品的生產(chǎn)過程中就把質(zhì)量問題解決掉，不允許最后生產(chǎn)出不滿足顧客要求的成品。抓質(zhì)量的著重點(diǎn)從原來的決不運(yùn)出不合格品轉(zhuǎn)變?yōu)闆Q不做出不合格品。產(chǎn)品的優(yōu)質(zhì)再也不能靠質(zhì)量檢驗(yàn)、剔除次品而達(dá)到，它必須成為生產(chǎn)過程中的一個(gè)不可分割的部分。

17、在工廠里，如果提出一個(gè)問題是：“誰在這里負(fù)責(zé)產(chǎn)品的質(zhì)量？”許多人會(huì)指出檢驗(yàn)員或質(zhì)檢部門說：“那邊的檢驗(yàn)員”。然而在少數(shù)公司里，你得到的回答是“我！”

這是一個(gè)巨大的改變。如果上至總裁、總經(jīng)理，下至照看廠房的工人，都這樣想的，那么這個(gè)公司是真正地實(shí)現(xiàn)了觀念的重大轉(zhuǎn)變，這是企業(yè)百分之百的產(chǎn)品質(zhì)量。這種局面的出現(xiàn)應(yīng)該成為每一個(gè)公司的目標(biāo)。

18、一個(gè)真正世界一流的公司是決不會(huì)運(yùn)出一件次品的，除非它被要求這樣做。

19、對一個(gè)企業(yè)經(jīng)理來說，最具潛在危險(xiǎn)的莫過于被公司內(nèi)部的事務(wù)纏身以致忘記了你的客戶。

20、質(zhì)量部門過去在企業(yè)里通常扮演“挑問題”的警察角色，其他成員有權(quán)決定某個(gè)零件的質(zhì)量是否合格，質(zhì)量部門和生產(chǎn)部門質(zhì)檢的隔閡甚深。質(zhì)量部門被認(rèn)為是一個(gè)自立山頭的獨(dú)立單位，通常有自己的工作室，有與生產(chǎn)部門不同的工作日程，質(zhì)檢人員的態(tài)度一般是：“我是來檢查這些零件的”，言下之意是，他們期待著挑出些壞零件出來。下面是消除兩者之間隔閡的三個(gè)實(shí)際步驟：

1）、讓質(zhì)檢人員與生產(chǎn)人員一起接受培訓(xùn)，確保質(zhì)檢人員理解他們應(yīng)承擔(dān)的新角色。

2）、使質(zhì)檢部門成為生產(chǎn)班組的一個(gè)組成部分，采用在生產(chǎn)過程中進(jìn)行質(zhì)檢的辦法，讓質(zhì)檢人員與生產(chǎn)人員在同一個(gè)工區(qū)內(nèi)工作，實(shí)行同樣的工作時(shí)間。質(zhì)檢人員可以幫助生產(chǎn)人員把好質(zhì)量關(guān)。

3）、幫助質(zhì)檢人員掌握處理人際關(guān)系的技巧，讓他們懂得，對待生產(chǎn)人員的態(tài)度應(yīng)該是：“我們是來核實(shí)一下產(chǎn)品

質(zhì)量的”，“讓我們一起來解決這個(gè)問題”，或者“我來這里是與你們進(jìn)行協(xié)商的”。這些話都傳遞一個(gè)意思：“我們是站在同一條戰(zhàn)壕里的”，言下之意是，他們也假定這些零件是合格的。

21、為了讓員工學(xué)會(huì)區(qū)分好產(chǎn)品和壞產(chǎn)品，必須使他們清楚地知道怎樣的產(chǎn)品才能真正滿足客戶的要求，這是最難解決的問題。

22、假如能給生產(chǎn)第一線的工人一套簡單易行的方法，即解決問題和監(jiān)視質(zhì)量的適當(dāng)手段，并教會(huì)他們?nèi)绾芜\(yùn)用這些手段，那么他們就能把所有的工區(qū)的許多問題在現(xiàn)場解決掉，任何企業(yè)都應(yīng)該逐步形成一套解決問題的通用方法和共同語言。

如果員工有權(quán)確立質(zhì)量問題的存在，即在事實(shí)上要求他們對質(zhì)量問題作出解釋，那么他們就應(yīng)該被允許向前走完最后一步：為質(zhì)量問題的解決做些工作。

23、在解決問題的過程中常易出現(xiàn)的失誤有：

1）、在有關(guān)問題的基本事實(shí)尚未收集齊全、問題的根源尚未弄清之前，便匆忙著手解決問題。

2）、不肯花時(shí)間去收集和分析數(shù)據(jù)資料，其實(shí)，數(shù)據(jù)資料是最能說明問題的。

3）、忽視事實(shí)而被輿論所左右。

4）、對可能造成問題的原因不通過實(shí)驗(yàn)進(jìn)行驗(yàn)證。

5）、面對問題無所作為。

24、實(shí)施某種解決方法時(shí)常易出現(xiàn)的失誤有：

1）、沒有讓那些愿意出力的人或那些受到新方法影響的人參與進(jìn)來，并取得他們努力工作的承諾。

2）、當(dāng)實(shí)施過程中出現(xiàn)意料之外的問題時(shí)，不愿返回重復(fù)一次實(shí)施過程。

3）、未能提出完整的實(shí)施計(jì)劃以保證完成每項(xiàng)任務(wù)責(zé)任分明、標(biāo)準(zhǔn)具體、日程明確。

4）、未能對實(shí)施結(jié)果進(jìn)行跟蹤、監(jiān)測和評估。

25、準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)方式并不是減少庫存的一種舉措，然而庫存的減少卻是成功地實(shí)施了JIT的包括改進(jìn)產(chǎn)品流和需求拉動(dòng)在內(nèi)一些方法的一個(gè)結(jié)果。JIT和全面質(zhì)量管理兩者不可分割；JIT把問題揭露出來，而質(zhì)量管理把這些問題解決掉。

26、在任何企業(yè)內(nèi)，庫存總是被視為資，事實(shí)上企業(yè)的決算表就是這么做的。企業(yè)損益表上所顯示的利潤會(huì)由于企業(yè)中存有大量庫存而膨脹，而實(shí)際上，過多的庫存是一種負(fù)債，僅僅持有適量的庫存能給企業(yè)帶來很大的好處。當(dāng)你確立起庫存是一種負(fù)債的觀念后，你就會(huì)想方設(shè)法去減少庫存。

第四篇：法約爾讀后感

法約爾《工業(yè)管理與一般管理》讀后感

亨利·法約爾是法國古典管理理論學(xué)家，1916年出版的《工業(yè)管理與一般管理》是其代表作，被尊稱為管理過程學(xué)派的開山鼻祖。他的理論多出自實(shí)踐中的真知，在煤礦公司30多年的總經(jīng)理生涯中，他總結(jié)出來了一套自己的理論——一般管理理論。

在《工業(yè)管理與一般管理》一書中，我看到法約爾的理論主要有三大亮點(diǎn)：一是將管理作為一項(xiàng)職能分離出來；二是提出了十四條管理原則；三是管理活動(dòng)的五大職能（要素）。在提及管理這項(xiàng)職能的時(shí)候，他談到，在各類企業(yè)中，下屬人員的主要能力是具有企業(yè)特點(diǎn)的職業(yè)能力，而較上層的領(lǐng)導(dǎo)人的主要能力是管理能力。但在法約爾的調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，當(dāng)時(shí)的法國對于“管理”的教育十分欠缺，以至于當(dāng)人們正努力推廣和改進(jìn)技術(shù)知識時(shí)，卻沒有一個(gè)有效的管理者來安排協(xié)調(diào)。于是他十分強(qiáng)調(diào)了管理教育的重要性，他認(rèn)為管理教育應(yīng)該像其他技能一樣，先從學(xué)校獲得。但當(dāng)時(shí)的情況根本沒有大家普遍承認(rèn)的一套管理理論，沒有理論就不可能有教育。法約爾認(rèn)為應(yīng)當(dāng)普及管理教育，每個(gè)人或多或少都應(yīng)該懂些管理的知識：在小學(xué)里是初級的，在中學(xué)里稍微廣闊一些，在高等學(xué)校里是發(fā)展的。

在本書的第二部分中法約爾講述了管理的原則和要素。他列舉了十四條管理的一般原則：⑴勞動(dòng)分工。勞動(dòng)分工的目的是用同樣的努力生產(chǎn)的更多更好。⑵權(quán)利與責(zé)任。權(quán)利與責(zé)任是孿生物，法約爾認(rèn)為，在行使權(quán)力的同時(shí)要應(yīng)用獎(jiǎng)懲，這是良好管理的基本條件。⑶紀(jì)律。這是對協(xié)定的尊重，它要求取得服從、勤勉、積極和尊重的表示。⑷統(tǒng)一指揮。這個(gè)準(zhǔn)則指的是，無論對哪一件工作來說，一個(gè)下屬人員只應(yīng)該接受一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人的命令。⑸統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)與統(tǒng)一指揮相對應(yīng)，意思是對于力求達(dá)到同一目的的全部活動(dòng)，只有一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人和一項(xiàng)計(jì)劃。兩者的區(qū)別在于：人們通過建立完善的組織來實(shí)現(xiàn)一個(gè)社會(huì)團(tuán)體的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，而統(tǒng)一指揮取決于人員如何發(fā)揮作用。⑹個(gè)人利益服從整體利益，這需要領(lǐng)導(dǎo)人的好榜樣效應(yīng)來支持，盡可能簽訂公平的協(xié)定以及認(rèn)真進(jìn)行監(jiān)督。⑺人員的報(bào)酬，這里人員法約爾提及了三種支付工人報(bào)酬的方法：按勞動(dòng)日付款、按工作任務(wù)付款、計(jì)件付款。三種各有利弊，但計(jì)件付款更能調(diào)動(dòng)工人的積極性。⑻集中，實(shí)行集中的目的是盡可能地使用所有人員的才能。⑼等級制度。在等級制度中，不一定要全部按照等級路線來走，它允許階梯各級的某種主觀能動(dòng)性的存在，例如提及的“天梯跳板”。⑽秩序：每個(gè)人都有一個(gè)位置，每個(gè)人都在他的位置上。⑾公平，由善意和公道產(chǎn)生，用以鼓勵(lì)所屬人員全心全意和無限忠誠的執(zhí)行他的職責(zé)。⑿人員的穩(wěn)定，它可以保證充足的時(shí)間向企業(yè)提供更好的服務(wù)，而這一點(diǎn)對于領(lǐng)導(dǎo)來說尤為重要。⒀首創(chuàng)精神，領(lǐng)導(dǎo)的首創(chuàng)精神加上全體人員的首創(chuàng)精神，對于企業(yè)來說是一股巨大的力量。⒁人員的團(tuán)結(jié)，團(tuán)結(jié)就是力量。

法約爾提出，管理有五大要素：計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制。我印象深刻的是，他在闡述“組織”要素中，引用了泰羅的著作，之后他總結(jié)道，泰羅所認(rèn)為的組織系統(tǒng)的基礎(chǔ)在于兩點(diǎn)：一是以參謀部加強(qiáng)車間主任和工長的工作，二是否定統(tǒng)一指揮的原則。他認(rèn)為用各種專家作為領(lǐng)導(dǎo)的助手，使領(lǐng)導(dǎo)不必消耗大量時(shí)間來了解各專業(yè)，這就是參謀部的重要作用。對此法約爾十分同意泰羅的看法。但對于第二點(diǎn)，他不相信有這樣的一個(gè)組織可以在違背統(tǒng)一指揮這一原則的情況下還可以運(yùn)轉(zhuǎn)良好。他認(rèn)為摒棄這一原則對于任何組織都是十分危險(xiǎn)的。

法約爾的一般管理理論對管理學(xué)發(fā)展產(chǎn)生了巨大影響，是繼泰羅的科學(xué)管理理論之后管理學(xué)史上的第二座豐碑。作為中國正在發(fā)展的市場經(jīng)濟(jì)，這本著作有著重要的借鑒價(jià)值。更有意思的是中國傳統(tǒng)的一些管理方法與法約爾的思想有著異曲同工之妙。我們應(yīng)該以這些相似點(diǎn)為基礎(chǔ)，探求先進(jìn)理論的實(shí)踐與操作，幫助更好的建設(shè)中國的市場經(jīng)濟(jì)體制，求得更加長遠(yuǎn)的發(fā)展。

第五篇：讀曼古埃爾閱讀史一書有感

曼古埃爾是在國際上享有盛譽(yù)的作家、翻譯家，其代表作有《天堂之門》等?！堕喿x史》一書，是他在考察西方國家文明演變歷史的基礎(chǔ)上寫就的一本著作，對西方閱讀的起源、對閱讀的研究等做了充分的綜述，是一本拓展視野的書。雖然我已有良好的閱讀習(xí)慣，但在讀了此書之后才發(fā)現(xiàn)，自己對閱讀的認(rèn)識還是很膚淺的。“閱讀是為了活著?！边@是福樓拜在《致尚特皮小姐》中的一句話。當(dāng)我們深入了解閱讀的產(chǎn)生、閱讀發(fā)展的歷史之后，會(huì)對這句話有更加深刻的認(rèn)識的。一、一個(gè)偉大的發(fā)明

在人類歷史的整個(gè)長河中，人類社會(huì)一直都在設(shè)法克服地理的阻隔、死亡的大限、遺忘的侵蝕。人類為此做出了不懈的努力，史前文明的許多遺跡都留下了這些努力的痕跡，但看上去并不樂觀。一直到了公元前4世紀(jì)，生活在美索不達(dá)米亞的蘇美爾人，一個(gè)看上去小小的發(fā)明，卻讓人類千萬年來不懈努力的事情變成了可能。這個(gè)發(fā)明就是文字。

我們至今無法確切地知道當(dāng)時(shí)的人們是出于種種商業(yè)的理由，來記載屬于某個(gè)家庭或正在運(yùn)往某地的牛只的數(shù)目，還是出于其他方面的需求。但就在公元前4世紀(jì)即將結(jié)束的時(shí)候，當(dāng)?shù)氐木用癜l(fā)展了一種永遠(yuǎn)改變了人類溝通本質(zhì)的藝術(shù)——文字，以及書寫的藝術(shù)。

人們非常聰明，找到了一種記載這些文字的載體——泥板。將泥巴制成薄板，趁著潮濕的時(shí)候在上面進(jìn)行書寫，等到泥巴晾干了，文字也就保留下來了。我們將這樣的泥巴薄板稱之為刻寫板。

刻寫板的最初發(fā)明者可能已經(jīng)了解到這些泥片的優(yōu)勢勝于頭腦記憶，第一，可儲存在刻寫板上的資訊，其數(shù)量無窮盡；第二，刻寫板不需要記憶持有人親自在場來將記憶內(nèi)容說出。這真是一次重大的技術(shù)革命，一下子突破了地理的阻隔，讓人們不再擔(dān)心遺忘，也不再擔(dān)心有智慧的人死亡之后將其知識和智慧帶走。曼古埃爾說：“單憑注視這些刻寫板，我們就可以從我們的時(shí)代的肇端將記憶延長，在那位思想家停止思考之后許久仍能保存其思想，并讓我們自己參與一種創(chuàng)造活動(dòng)；只要這些刻繪的意象為人所看見、辨識、閱讀，這種創(chuàng)造活動(dòng)就不會(huì)終止?！?文字和書寫的發(fā)明，同時(shí)也帶來了另外一系列的副產(chǎn)品： ——記載文字和書寫文字的書籍誕生了。

——“作者”這個(gè)群體開始出現(xiàn)了。他們是訊息的制造者、符號的創(chuàng)造者?！喿x這一活動(dòng)同時(shí)產(chǎn)生了，并創(chuàng)造了“讀者”?！皩W(xué)?！币搽S之誕生了?！白髡摺眲?chuàng)造的符號和訊息需要一個(gè)“法術(shù)家”來破解它們，辨認(rèn)出它們的意義，賦予它們聲音。這就是學(xué)校教師的職責(zé)。而最初的學(xué)生，就是“抄寫員”，在理解了這些符號的意義的前提下，將其在刻寫板上抄寫出來，讓文字在更大的范圍內(nèi)傳播。

二、書籍的演變歷程

如上所述，書籍的史前史就是從蘇美爾人開始的。那個(gè)時(shí)候的“書籍”，其實(shí)就是一塊塊的泥板。教師教學(xué)生學(xué)習(xí)的時(shí)候，先在泥板的一面寫上字，讓學(xué)生在另一面模仿著寫。當(dāng)然，當(dāng)時(shí)人們的一些思想和作品，也是通過這樣的泥板保存下來的。

刻寫板有一個(gè)很大的缺點(diǎn)，就是所占的空間比較大，需要很大的場地和空間來保存這些“書籍”，需要移動(dòng)的時(shí)候更加不方便。人們又發(fā)明在莎草紙、羊皮紙上寫字，將“書籍”做成卷軸的方式，需要的時(shí)候攤開來看，不需要的時(shí)候就卷起來，這一發(fā)明大大節(jié)省了書籍存放的空間。莎草紙的發(fā)明，也是書籍發(fā)展史上的一件大事，以至于當(dāng)時(shí)埃及的托勒密國王希望將莎草紙的制造方法列為國家機(jī)密，以利于自己的亞歷山大圖書館。一份公元前258年至257年的單據(jù)顯示，財(cái)務(wù)部長阿波羅尼烏斯的辦公室在33天收下了434卷的莎草紙。這顯示了當(dāng)時(shí)人們在經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域，已經(jīng)非常重視來往函件、票據(jù)等的使用和保存。對書寫文字的熟悉無疑讓亞歷山大的公民習(xí)慣于閱讀活動(dòng)。從公元4世紀(jì)到800年后紙出現(xiàn)于意大利時(shí)為止，羊皮紙一直是歐洲普收喜好的書籍材料。到了公元400年，古典的卷軸幾乎被揚(yáng)棄，大部分書籍都以集合頁片于一個(gè)長方形的開本制成。折疊一次，變成對開的紙頁；兩次折疊，四開本；再一次折疊，八開紙。到了16世紀(jì)，折疊紙片的格式已變成正式。1527年法國弗朗索瓦一世頒布法令，規(guī)定了他的王國內(nèi)的標(biāo)準(zhǔn)紙張尺寸，任何違反此規(guī)定者皆要身陷囹圄。

即使到了十五世紀(jì)，書仍然是以手抄的方式來傳遞和保存的。一本書常常只能由一個(gè)人來擁有。書本具有很重要的象征意義，單單擁有書本這一回事便有社會(huì)地位及擁有某種知識財(cái)富之意蘊(yùn)。在他人的眼中，書本在場與否便等同于智性力量的具備與否。

十五世紀(jì)的中期，在德國發(fā)生了一件非常重要的事件，美因茲主教管轄的區(qū)域內(nèi)有一位名叫古登堡的年輕雕刻師兼寶石切割師，1450年與1455年之間，成功設(shè)計(jì)出了活字印刷機(jī)以及一種油墨，并制作出了世界上第一本由鉛字制成的書——《圣經(jīng)》，每頁42行。突然間，自從文字和書寫發(fā)明以來第一次，迅速而大量地生產(chǎn)閱讀材料成為可能。

這也是歷史上第一遭，數(shù)百個(gè)讀者可以擁有相同的一本書，而且不同地域的人們所讀的是一樣的書。這些書比手抄書——特別是經(jīng)過特別裝飾的手抄書——便宜，而且如果遺失或者損壞，可以再購買一本來替代，書籍的功能從知識財(cái)富的象征開始向基本的研究工具轉(zhuǎn)化。此后的書籍變化，已經(jīng)越來越靠近我們今天所讀的書籍的樣貌了。

三、閱讀的運(yùn)作機(jī)制

閱讀是一個(gè)非常復(fù)雜的過程，其復(fù)雜性比起思考本身絕對不遜色。閱讀活動(dòng)從眼睛開始。西塞羅認(rèn)為：“我們的感官最敏銳的部位是視覺。”他說，用眼睛看文章會(huì)比用耳朵聽更能記住其內(nèi)容。

但閱讀絕不僅僅是視覺和認(rèn)知的事情。閱讀的過程至少需要兩個(gè)階段：“看到”文字，并根據(jù)自己已有的知識來“考量”它。從我們看到一個(gè)字母、一段文字開始，到我們理解其含義，這中間有視覺，更涉及到推論、判斷、記憶、認(rèn)知、知識、經(jīng)驗(yàn)、練習(xí)等多種過程，而且這些過程都是在瞬間同步進(jìn)行的。執(zhí)行閱讀動(dòng)作的要素讓閱讀增添了驚人的復(fù)雜性，若要成功執(zhí)行，則非有上百種不同技巧的配合不可。

我們用眼睛掃描書頁的主要?jiǎng)幼饕膊皇且粋€(gè)連續(xù)、系統(tǒng)的過程。一個(gè)世紀(jì)以前，法國的眼科醫(yī)生埃米爾·雅瓦爾就發(fā)現(xiàn)，我們的眼睛實(shí)際上是在書頁上四處跳動(dòng)。這種跳躍或稱飛快跳閱，每秒發(fā)生3到4次，只有在運(yùn)動(dòng)之間的短暫停歇時(shí)刻，才是我們真正在“閱讀”的時(shí)候?？墒?，為什么我們感受不到這種跳閱，而是一種閱讀的連續(xù)性呢？這是一個(gè)科學(xué)家迄今尚未能夠解答的問題。

由此看來，閱讀不是一種捕獲文本的自動(dòng)過程，而是一種令人眼花繚亂、迷宮般、平常，但又是具有個(gè)人色彩的重新構(gòu)建過程。為了從書本上提取信息，我們首先必須用一種跳躍式的、不規(guī)則的方法來獲得書本上提供的文字或者圖像符號；接著，透過頭腦中的一連串接續(xù)的神經(jīng)細(xì)胞來重建符號的符碼；然后，將文本與某種東西——情感、身體感知能力、直覺、知識、靈魂等浸染在一起，給出自己對文本的解釋。絕大多數(shù)的人在出生之后，其大腦左半球最后將變成大腦編纂和譯解語言的主要部位。當(dāng)然，那些左撇子的人正好相反。

四、閱讀方式的變革

找一段恬靜的時(shí)光，給自己泡上一杯茶，手捧一本書默默地閱讀，讓自己和作者進(jìn)行思想的對話和交鋒，一件非常愜意的事情。也是很多人最常見的閱讀與方式。但文字誕生之初，閱讀并非以這樣的方式來進(jìn)行。

從蘇美爾人最初的刻寫板開始，書寫文字的目的就是用來大聲念出，高聲朗讀是從文字發(fā)軔時(shí)就出現(xiàn)的規(guī)范。這可能有兩個(gè)方面的原因：一是書籍創(chuàng)作和抄寫的困難，擁有書籍的只是少數(shù)人，他們通過朗讀的方式將文字傳遞給聽眾。二是作者創(chuàng)作的這些文字符號隱含有一種特殊的聲音，這種聲音仿佛就是他們的靈魂。他們要親身朗讀給聽眾，才能將其作品的韻味表達(dá)出來。

在當(dāng)時(shí)，作者朗讀自己的作品也是一種時(shí)髦的社交儀式，還有一套為聽眾和作者而制定的規(guī)矩。聽眾要提供批判性的回應(yīng)，作者再根據(jù)聽眾的反應(yīng)來修改自己的文章。在10世紀(jì)以后，作者朗讀不再盛行，但14-15世紀(jì)再次流行。在整個(gè)歐洲世界里，19世紀(jì)是作者朗讀的黃金時(shí)代。

作者公開朗讀，為的不只是將作品帶給公眾，而且也帶回給作者自己。狄更斯的很多作品就是通過自己的朗讀被大家所熟知的。他花費(fèi)了很長時(shí)間去練習(xí)演講風(fēng)格和姿態(tài)，并將自己的作品編輯成“朗讀書”，在頁邊做上記號，提醒自己朗讀時(shí)要使用的語氣和姿態(tài)，并將聽眾的現(xiàn)場效果記錄下來，作為文章修改的依據(jù)。每次朗讀結(jié)束，他都大汗淋漓。從公元前4世紀(jì)一直到公元10世紀(jì)，西方人閱讀的方式都是大聲朗讀。因此文字的創(chuàng)作者一直都假定其讀者會(huì)“聽到”而非單單“看到”其作品，就像他們在寫作時(shí)也將文字大聲念出一樣。到了

默讀這種閱讀方式在西方文學(xué)中的第一次明確的記載，是在公元5世紀(jì)奧古斯丁在書中描寫的安布羅斯讀書的情景：“他的眼睛掃描這書寫，而他的心則忙著找出意義，但他不發(fā)出聲音，他的舌頭靜止不動(dòng)。任何人都可以自由接近他，訪客通常不須通報(bào)，所以，我們來拜訪他時(shí)，常常發(fā)現(xiàn)他就這般默默地閱讀著，因?yàn)樗麖膩聿怀雎暲首x?！?/p>

或許是因?yàn)椤澳x”這種閱讀方式在當(dāng)時(shí)太另類，讓奧古斯丁印象深刻，所以才留下了這段文字，讓我們能夠藉此想象1500年前安布羅斯默讀的景象。默讀讓書本與讀者之間建立起一種未有他人在場的溝通，并讓讀者單獨(dú)得到“心靈的振作”。從公元10 世紀(jì)之后，默讀的方式逐漸在西方普及。當(dāng)然，因?yàn)闀當(dāng)?shù)量的限制，能夠默讀的只是社會(huì)上的一小部分人。如何去閱讀一本書，奧古斯丁也給出了具體的建議：既不利用書本當(dāng)作思想的支柱，也不像相信賢人的權(quán)威般相信它，而是從它攫取一個(gè)觀念、一句警語、一個(gè)意象，將它與保存于記憶中的反思扣連起來——如此便產(chǎn)生了一篇由讀者作出的新文本。我們今天很多人的閱讀，采用的不正是這樣的方法嗎？ 如果不注意保護(hù)，長時(shí)間的閱讀會(huì)造成對人眼睛的傷害。統(tǒng)計(jì)表明，人類有1/6的近視比率，在讀書人之間，這項(xiàng)比率又高出許多，接近24%。亞里士多德、路德、叔本華、歌德、席勒、濟(jì)慈、丁尼生、亞歷山大·蒲柏、吉卜林、葉芝、烏納穆諾、泰戈?duì)?、詹姆斯·喬伊??，他們的視力都不佳。

所以很多閱讀者都非常感謝眼鏡的發(fā)明。笛卡爾曾這樣稱贊這一發(fā)明：“我們的生命所有的運(yùn)作皆依賴感官，而視覺是其中最包羅廣泛也是最高貴的，因此，能擴(kuò)大其能力的發(fā)明，無疑是最有幫助的?！蔽以陂喿x的時(shí)候，也離不開眼鏡的幫助。

五、閱讀是為了活著 土耳其小說家歐漢·帕姆克在《白色城堡》里有這樣一段話：“人生猶如單趟車旅，一旦結(jié)束，你就不能重新再來一次了。但是假如你有一卷在握，不管那本書是多么復(fù)雜和艱澀，假如你愿意的話，當(dāng)你讀完它時(shí)，你可以回到開頭處，再讀一遍，如此一來就可以對艱澀之處有進(jìn)一步了解，也會(huì)對生命有進(jìn)一步的領(lǐng)悟?！?/p>

養(yǎng)成了閱讀的習(xí)慣，我們的人生之旅自然會(huì)更加充實(shí)和豐富。