第一篇：關(guān)于管理學(xué)的文章[范文模版]

概念定義編輯

管理是指在特定的環(huán)境下，管理者通過執(zhí)行計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制等職能，整合組織的各項資源，實現(xiàn)組織既定目標(biāo)的活動過程。[2] 它有三層含義：

（1）管理是一種有意識，有目的的活動，它服務(wù)并服從于組織目標(biāo)。[2]

（2）管理是一個連續(xù)進行的活動過程，實現(xiàn)組織目標(biāo)的過程，就是管理者執(zhí)行計劃組織領(lǐng)導(dǎo)控制等職能的過程。由于這一系列職能之間是相互關(guān)聯(lián)的，從而使得管理過程體現(xiàn)為一個連續(xù)進行的活動過程。[2]

（3）管理活動是在一定的環(huán)境中進行的，在開放的條件下，任何組織都處于千變?nèi)f化的環(huán)境之中，復(fù)雜的環(huán)境成為決定組織生存與發(fā)展的重要因素。[2] 歷史發(fā)展編輯

工廠管理（古典管理）

工廠管理理論基于科學(xué)管理，以生產(chǎn)管理為主，旨在提高工廠的生產(chǎn)效率?？茖W(xué)管理以經(jīng)濟人為對象，遵循效率至上的原則，強調(diào)工廠應(yīng)該以制度管理來代替?zhèn)鹘y(tǒng)的經(jīng)驗管理，而工人則應(yīng)當(dāng)以科學(xué)的方法取代過去已經(jīng)習(xí)慣了的工作方式。這種效率觀被愛默森提升為以組織手段來提高效率，又被庫克進一步推廣，在非工業(yè)組織中傳播效率主義。[3] 隨著統(tǒng)計方法、數(shù)量模型以及計算機的應(yīng)用或普及，以生產(chǎn)為核心的管理理論開始向著管理科學(xué)的方向發(fā)展，產(chǎn)生了決策理論、運營管理、系統(tǒng)理論和控制理論。[4] 這些理論的形成，為管理學(xué)的發(fā)展打下了堅實的基礎(chǔ)。決策理論與過程理論之間存在很多重合的觀點，兩者的結(jié)合又為組織決策提供了理論依據(jù)；運營管理把管理的內(nèi)容從生產(chǎn)管理擴展到商業(yè)管理；而系統(tǒng)論與控制論作為分析工具促進了管理學(xué)的整體發(fā)展。[3] 在把工人的個人效率轉(zhuǎn)化為組織效率的過程中，法約爾的組織管理理論和韋伯的行政組織理論對科學(xué)管理理論進行了補充，從而形成了古典組織理論。法約爾關(guān)于管理原則的觀點被厄威克歸納為八項原則，關(guān)于管理職能的原則被古利克進一步發(fā)展為(計劃、組織、人事、指揮、協(xié)調(diào)、報告、預(yù)算)七職能論。韋伯提出的科層制也一直被認(rèn)為是一種必不少的組織形式。[3]

組織管理（當(dāng)代管理）

梅奧的霍桑實驗可以說是管理史上的一個分水嶺。梅奧在社會人假設(shè)的基礎(chǔ)上認(rèn)為，對金錢的需要只是工人想要滿足的需要的一部分，工人的大部分需要是情感慰藉、安全、和諧、歸屬。既然人是一種社會人，并且在正式組織內(nèi)部還存在著非正式組織，那么，管理就必須著眼于社會和人的技能，在正式群體的經(jīng)濟需要與非正式群體的社會需要之間達成平衡，而且應(yīng)該關(guān)注人際關(guān)系。于是，人際關(guān)系學(xué)說應(yīng)運而生。[3]

但人際關(guān)系學(xué)說出現(xiàn)了一種極端的觀點，即把人際關(guān)系看成是目的，而不是手段。根據(jù)這種觀點，只要建立和維持良好的人際關(guān)系，生產(chǎn)率的提高便是自然而然的事。這種極端的人際關(guān)系觀混淆了管理的起點與目的，為了還原管理學(xué)的邏輯起點，由人際關(guān)系學(xué)說發(fā)展而來的行為科學(xué)理論沿著個體和群體兩個層次對人性進行了深入探討。馬斯洛把人看成是心智成熟的自我實現(xiàn)人，麥格雷戈的超Y理論對經(jīng)濟人和社會人的觀點進行了初步的融合，赫茲伯格的雙因素理論、斯金納的強化理論、弗魯姆的期望理論等對人的心理活動過程進行了剖析。在群體層次，盧因的群體動力學(xué)理論對非正式組織的團體行為進行了分析。除此以外，坦南鮑姆的領(lǐng)導(dǎo)行為連續(xù)體理論、利克特的領(lǐng)導(dǎo)四系統(tǒng)模型等對領(lǐng)導(dǎo)行為及領(lǐng)導(dǎo)類型進行了探討。[3]

在人際關(guān)系學(xué)說、行為科學(xué)理論的發(fā)展過程中，有關(guān)組織、群體和個體間沖突的研究也獲得了快速發(fā)展。沖突研究和行為研究的融合促成了現(xiàn)代組織管理理論的雛形，在此基礎(chǔ)上建立起來的組織理論又把人際關(guān)系學(xué)說涵蓋其中。[5] 福列特關(guān)于沖突的建設(shè)性論述把組織看作是一種協(xié)作系統(tǒng)，并據(jù)此認(rèn)為組織管理不應(yīng)該只重視人際關(guān)系的構(gòu)建，更應(yīng)該注重員工間的合作狀態(tài)；而且，這種協(xié)作應(yīng)該是一個連續(xù)的過程。在此基礎(chǔ)上，福列特又提出了參與式管理。受梅奧、福列特等人的影響，巴納德將社會系統(tǒng)觀點引入了正式組織研究，并且對權(quán)力和權(quán)威進行了全新的詮釋，把組織看作一種社會系統(tǒng)，而不是韋伯所說的科層制。在組織管理的具體方式上，阿吉里斯的個性管理、麥格雷戈的人性管理、利克特的群體交互及適應(yīng)行為研究、湯普森針對組織的系統(tǒng)研究方法都對傳統(tǒng)的過程理論進行了補充和擴展，而德魯克注重實踐的管理思想尤其是在如何整體提高組織效率的問題上做出了巨大的貢獻。德魯克的《管理的實踐》一書的出版標(biāo)志著管理學(xué)正式進入了現(xiàn)代管理理論發(fā)展階段，特別是德魯克所提出的目標(biāo)管理理論已經(jīng)包含了后現(xiàn)代管理思想的參與式管理和自我控制。[3] 組織間管理（現(xiàn)代管理）

在組織管理理論日趨成熟之時，學(xué)者們注意到：雖然管理學(xué)已經(jīng)建立在社會人的人性假設(shè)之上，但員工卻被局限在單個組織中，并被作為組織人來看待。隨著知識經(jīng)濟的不斷發(fā)展，人已成為知識的載體，知識管理變得尤為重要，知識和技能成了管理的核心問題。[6] 在后現(xiàn)代哲學(xué)的影響下，管理學(xué)也向著后現(xiàn)代發(fā)展，企業(yè)員工不只是簡單的被管理者，更應(yīng)該是自我管理者。面對復(fù)雜的組織情境，任何一種管理模式都不具有所謂的普遍適用性，這就要求管理學(xué)運用不同的社會歷史因子來考察在不同語境下比較有效的管理方式。[7] 人被看成是符號動物，管理學(xué)也開始強調(diào)人的非理性，而否認(rèn)人的理性，從而形成了后現(xiàn)代管理理論。企業(yè)文化理論把人視為文化人。這一階段的管理理論拋棄了傳統(tǒng)人性的理性觀，主張通過充分發(fā)揮人的主觀能動性來提高組織效率。因而，人性得到了充分的解放，每個人都應(yīng)該成為自己的主宰，并且謀求自身的全面發(fā)展。[3] 在后現(xiàn)代時期，單一組織研究正逐漸被商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)研究所取代，網(wǎng)絡(luò)打破了原有組織的空間范疇，迫使學(xué)者重新界定組織的邊界。于是，網(wǎng)絡(luò)理論成為解釋組織間關(guān)系的一種代表性理論，一些復(fù)雜的組織也相應(yīng)被稱為網(wǎng)絡(luò)組織。在新的競爭環(huán)境下，企業(yè)本身就是多元關(guān)系的集合，并且又嵌入在龐大的網(wǎng)絡(luò)之中。組織間關(guān)系能夠幫助企業(yè)突破自身疆界的束縛，不斷與外部組織和環(huán)境進行互動，并且從外部獲取自己所缺乏的資源，相對低成本地構(gòu)建自己的競爭優(yōu)勢。學(xué)術(shù)界和企業(yè)界也越來越重視組織間關(guān)系管理問題。摩根和亨特曾提出過網(wǎng)絡(luò)組織管理的五個基本條件，它們分別是選擇合適的戰(zhàn)略合作伙伴并維持良好的伙伴關(guān)系、建立合作伙伴間的科學(xué)的信用管理體系、建立有效的沖突管理系統(tǒng)、培育企業(yè)的核心競爭力以及形成統(tǒng)一的價值觀和共同目標(biāo)。而甘拉迪則認(rèn)為，企業(yè)在選擇合作伙伴以及建立長期合作關(guān)系時，應(yīng)該遵循兼容性、能力和承諾三個原則，即所謂的3C原則。在具體探討組織間關(guān)系的研究中，學(xué)者們從資源基礎(chǔ)觀、知識基礎(chǔ)觀、社會邏輯觀和學(xué)習(xí)理論四個視角對組織間關(guān)系進行了探討。[8] 此外，學(xué)者們還總結(jié)了基于市場的管理控制模式、科層制管理控制模式和以信任為基礎(chǔ)的控制模式，分別從市場交易、合同條款和社會關(guān)系三個方面來建構(gòu)組織間管理控制系統(tǒng)。[3] 發(fā)展趨勢編輯

現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)的快速發(fā)展導(dǎo)致管理科學(xué)發(fā)生了深刻的變革，使管理在功能、組織、方法和理念上產(chǎn)生根本性變化，從而使管理學(xué)研究呈現(xiàn)以下發(fā)展趨勢：

第一，管理學(xué)在科學(xué)體系中的地位將進一步提高。因為人們越來越深刻地認(rèn)識到，管理不僅是決定一國的生產(chǎn)力發(fā)展水平不可缺少的要素，而且是現(xiàn)代生產(chǎn)力的首要構(gòu)成要素。管理學(xué)的教育將會更加普遍，管理學(xué)的重要作用將會體現(xiàn)得更加充分。[9]

第二，管理學(xué)發(fā)展的理論化、哲學(xué)化趨勢。縱觀管理的發(fā)展史，由管理活動而管理學(xué)，由管理學(xué)而管理學(xué)原理，由管理學(xué)原理而管理哲學(xué)，這表明了人類對管理認(rèn)識深化的歷程，也正是管理理論發(fā)展的總趨勢。管理學(xué)的理論化趨勢，表現(xiàn)在對各類管理之共同規(guī)律性的認(rèn)識和總結(jié)，并對這些規(guī)律進行了一般性的概括與抽象。管理學(xué)的哲學(xué)化趨勢，表現(xiàn)在從哲學(xué)的高度，對管理進行了最高層次的考察與解釋，把管理與哲學(xué)溝通，終使一般管理學(xué)得以完整地建立。[9] 第三，新的管理學(xué)分支的發(fā)展將更加迅速。管理學(xué)發(fā)展的一個重要特征就是管理學(xué)分支的發(fā)展。由于社會經(jīng)濟活動正在面臨巨大的結(jié)構(gòu)變革，進入21世紀(jì)的世界經(jīng)濟將會發(fā)生質(zhì)的變化。管理工作將會要解決許多全新的課題，如知識經(jīng)濟時代對知識資本的管理，信息共享的體系的建設(shè)與管理，人力資本管理的創(chuàng)新，新型的組織結(jié)構(gòu)，如學(xué)習(xí)型組織、戰(zhàn)略聯(lián)盟、虛擬企業(yè)等新型組織形式的管理，在更為復(fù)雜的社會經(jīng)濟環(huán)境中對組織適應(yīng)性的管理等，都將形成一些新興的管理學(xué)分支，繁榮年輕的管理學(xué)。管理學(xué)發(fā)展的今天已經(jīng)呈現(xiàn)出這樣一些趨勢。[9]

第四，管理學(xué)將更多地與經(jīng)濟學(xué)、心理學(xué)、社會學(xué)、數(shù)學(xué)等緊密地結(jié)合。管理學(xué)本身就是一門綜合性的學(xué)科。其發(fā)展除了管理實踐的創(chuàng)新的不斷推動之外，另一個重要的推動力就是其他相近學(xué)科的發(fā)展，其中經(jīng)濟學(xué)、心理學(xué)、社會學(xué)、數(shù)學(xué)等學(xué)科發(fā)展的最新成果都在管理學(xué)研究中得到了運用。今天，這些與管理學(xué)密切相關(guān)的學(xué)科發(fā)展十分迅速。由此可以預(yù)測，未來的管理學(xué)在管理方法上將更多地借鑒這些學(xué)科發(fā)展的成果，表現(xiàn)出與這些學(xué)科發(fā)展更緊密結(jié)合的特征來。[9]

第五，管理學(xué)研究將更加突出以人為本的特色。在知識經(jīng)濟時代，決定企業(yè)、國家前途和命運的將越來越取決于人才的數(shù)量和質(zhì)量，因此研究如何充分地開發(fā)人的智力和體力，將成為管理學(xué)更為重要的任務(wù)。特別是將人作為一種知識的載體的研究將更為突出。[9]

第六，理論與實踐的結(jié)合更加緊密。管理學(xué)發(fā)展最強大的推動力是管理的實踐。隨著社會生產(chǎn)力的發(fā)展，社會組織結(jié)構(gòu)的變化和管理活動的創(chuàng)新，將會為管理學(xué)的發(fā)展提供更多的研究對象和案例，也將會在此基礎(chǔ)上形成新的管理學(xué)理論。另外，人們?yōu)榱颂岣吖芾砉ぷ鞯男剩苊夤芾碇械氖д`，將更多地把管理置于科學(xué)理論的指導(dǎo)之下。管理理論越來越多地被人們所重視，不僅僅是科學(xué)的研究會吸引更多的理論工作者的興趣，而是管理工作者將更加重視管理理論的作用，更加自覺地在管理理論的指導(dǎo)下開展管理工作。由此不難推知，管理學(xué)與管理實踐的結(jié)合將更加緊密。[9] 基本職能編輯 計劃

計劃工作表現(xiàn)為確立目標(biāo)和明確達到目標(biāo)的必要步驟之過程，包括估量機會、建立目標(biāo)、制定實現(xiàn)目標(biāo)的戰(zhàn)略方案、形成協(xié)調(diào)各種資源和活動的具體行動方案等。簡單地說計劃工作就是要解決兩個基本問題：第一是干什么，第二是怎么干。組織等其他一切工作都要圍繞著計劃所確定的目標(biāo)和方案展開，所以說計劃是管理的首要職能。[10] 組織

組織工作是為了有效地實現(xiàn)計劃所確定的目標(biāo)而在組織中進行部門劃分、權(quán)利分配和工作協(xié)調(diào)的過程。它是計劃工作的自然延伸，包括組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計、組織關(guān)系的確立、人員的配置以及組織的變革等。[10] 領(lǐng)導(dǎo)

領(lǐng)導(dǎo)工作就是管理者利用職權(quán)和威信施展影響，指導(dǎo)和激勵各類人員努力去實現(xiàn)目標(biāo)的過程。當(dāng)管理者激勵他的下屬、指導(dǎo)下屬的行動、選擇最有效的溝通途徑或解決組織成員間的爭紛時，他就是在從事領(lǐng)導(dǎo)工作。領(lǐng)導(dǎo)職能有兩個要點：·一是努力搞好組織的工作；·二是努力滿足組織成員的個人需要。領(lǐng)導(dǎo)工作的核心和難點是調(diào)動組織成員的積極性，它需要領(lǐng)導(dǎo)者運用科學(xué)的激勵理論和合適的領(lǐng)導(dǎo)方式。[10] 控制

控制工作包括確立控制目標(biāo)、衡量實際業(yè)績、進行差異分析、采取糾偏措施等。它也是管理活動中的一個不可忽視的職能。上述四大職能是相互聯(lián)系、相互制約的，其中計劃是管理的首要職能，是組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制職能的依據(jù)；組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制職能是有效管理的重要環(huán)節(jié)和必要手段，是計劃及其目標(biāo)得以實現(xiàn)的保障，只有統(tǒng)一協(xié)調(diào)這四個方面，使之形成前后關(guān)聯(lián)、連續(xù)一致的管理活動整體過程，才能保證管理工作的順利進行和組織目標(biāo)的完滿實現(xiàn)。[10]

學(xué)科特點編輯 一般性

管理學(xué)是從一般原理、一般情況的角度對管理活動和管理規(guī)律進行研究，不涉及管理分支學(xué)科的業(yè)務(wù)和方法的研究；管理學(xué)是研究所有管理活動中的共性原理的基礎(chǔ)理論科學(xué)，無論是“宏觀原理”還是“微觀原理”，都需要管理學(xué)的原理作基礎(chǔ)來加以學(xué)習(xí)和研究，管理學(xué)是各門具體的或?qū)ｉT的管理學(xué)科的共同基礎(chǔ)；[10] 綜合性

從管理內(nèi)容上看，管理學(xué)涉及的領(lǐng)域十分廣闊，它需要從不同類型的管理實踐中抽象概括出具有普遍意義的管理思想、管理原理和管理方法，從影響管理活動的各種因素上看，除了生產(chǎn)力、生產(chǎn)關(guān)系、上層建筑這些基本因素外，還有自然因素、社會因素等，從管理學(xué)科與其他學(xué)科的相關(guān)性上看，它與經(jīng)濟學(xué)、社會學(xué)、心理學(xué)、數(shù)學(xué)、計算機科學(xué)等都有密切關(guān)系，是一門非常綜合的學(xué)科。[10] 實踐性

管理學(xué)所提供的理論與方法都是實踐經(jīng)驗的總結(jié)與提煉，同時管理的理論與方法又必須為實踐服務(wù)，才能顯示出管理理論與方法的強大生命力。[10] 社會性

構(gòu)成管理過程主要因素的管理主體與管理客體，都是社會最有生命力的人，這就決定了管理的社會性；同時管理在很大程度上帶有生產(chǎn)關(guān)系的特征，因此沒有超階級的管理學(xué)，這也體現(xiàn)了管理的社會性。[10] 歷史性

管理學(xué)是對前人的管理實踐、管理思想和管理理論的總結(jié)、揚棄和發(fā)展，割斷歷史，不了解前人對管理經(jīng)驗的理論總結(jié)和管理歷史，就難以很好地理解、把握和運用管理學(xué)。[10] 研究內(nèi)容編輯

從管理的二重性出發(fā)，著重從三個方面研究管理學(xué)：[10] 1）從生產(chǎn)力方面：研究如何合理配置組織中的人、財、物，使各要素充分發(fā)揮作用的問題；研究如何根據(jù)組織目標(biāo)的要求和社會的需要，合理地使用各種資源，以求得最佳的經(jīng)濟效益和社會效益的問題。[10]

2）從生產(chǎn)關(guān)系方面：研究如何正確處理組織中人與人之間的相互關(guān)系問題；研究如何建立和完善組織機構(gòu)以及各種管理體制等問題；研究如何激勵組織內(nèi)成員，從而最大限度地調(diào)動各方面的積極性和創(chuàng)造性，為實現(xiàn)組織目標(biāo)而服務(wù)。[10]

3）從上層建筑方面：研究如何使組織內(nèi)部環(huán)境與其外部環(huán)境相適應(yīng)的問題；研究如何使組織的規(guī)章制度與社會的政治、經(jīng)濟、法律、道德等上層建筑保持一致的問題，從而維持正常的生產(chǎn)關(guān)系，促進生產(chǎn)力的發(fā)展。[10] 研究方法編輯 職能主義范式

注重研究客觀事實和社會產(chǎn)物，將客觀存在的社會現(xiàn)象作為研究起點，重視對社會規(guī)律進行科學(xué)概括，試圖尋求社會現(xiàn)象間的相關(guān)關(guān)系或因果關(guān)系；以承認(rèn)存在著一個擁有特定價值觀、信仰、規(guī)范和角色的外部世界為前提，集中研究現(xiàn)實內(nèi)容本身或?qū)嵸|(zhì)；比較注重用客觀性的表達代替引索性的表達，力求補足和解釋特定引索性表達的意義，以使其結(jié)果普遍化；關(guān)注被研究對象的一般性、普遍性或規(guī)律性。[1] 包括有：證實主義、證偽主義。[1] 詮釋型范式

運用直覺判斷和個人洞察力獲取知識，它著重個人的主觀感受，認(rèn)為社會現(xiàn)象實際上為個人主觀經(jīng)驗。因此，以個人的感官和良知來研究事物，著重社會所創(chuàng)造出來的實體，探討個人的主觀經(jīng)歷、表現(xiàn)出來的意義和語言解釋等。這種觀點所分析的對象為組織內(nèi)的記號和現(xiàn)象，并認(rèn)為不需要尋找實際存在的客觀組織法則，描述范式起著某種表達或表現(xiàn)作用。所以，這種角度會著重探討個人的內(nèi)心世界、認(rèn)知方法，以及大家所構(gòu)建的實體。[11] 包括有：經(jīng)驗或案例法、權(quán)變法、社會學(xué)法、經(jīng)濟學(xué)法。[1] 人本主義范式

指承認(rèn)人的價值和尊嚴(yán)，把人看作是衡量一切的尺度，或以人性、人的有限性和人的利益為主題的任何管理學(xué)范式。人本主義范式強調(diào)，人的潛能是管理所能開發(fā)的最重要的資源或資本。管理就等于人，人能夠開發(fā)自身。[12] 包括有：心理學(xué)法、倫理學(xué)法。[1] 結(jié)構(gòu)主義范式

也稱為規(guī)范范式，它強調(diào)以客觀性、規(guī)范性和概括性為特征的獲取新知識的方法。規(guī)范范式的研究目標(biāo)是回答“應(yīng)該怎樣”或“應(yīng)然”問題，力求構(gòu)建一種規(guī)范的理論體系和概念架構(gòu)。[11]

包括有：歸納法、演繹法、常態(tài)法、系統(tǒng)法。[1] 理論模型編輯 五力模型

波特五力模型將大量不同的因素匯集在一個簡便的模型中，以此分析一個行業(yè)的基本競爭態(tài)勢。五種力量模型確定了競爭的五種主要來源，即供應(yīng)商和購買者的討價還價能力，潛在進入者的威脅，替代品的威脅，以及最后一點，來自在同一行業(yè)的公司間的競爭。[13]

競爭戰(zhàn)略從一定意義上講是源于企業(yè)對決定產(chǎn)業(yè)吸引力的競爭規(guī)律的深刻理解。任何產(chǎn)業(yè)，無論是國內(nèi)的或國際的，無論生產(chǎn)產(chǎn)品的或提供服務(wù)的，競爭規(guī)律都將體現(xiàn)在這五種競爭的作用力上。因此，波特五力模型是企業(yè)制定競爭戰(zhàn)略時經(jīng)常利用的戰(zhàn)略分析工具。[13] 雙因素理論

雙因素理論認(rèn)為引起人們工作動機的因素主要有兩個：一是保健因素，二是激勵因素。所謂保健因素，就是那些造成職工不滿的因素，它們的改善能夠解除職工的不滿，但不能使職工感到滿意并激發(fā)起職工的積極性。它們主要有企業(yè)的政策、行政管理、工資發(fā)放、勞動保護、工作監(jiān)督以及各種人事關(guān)系處理等。由于它們只帶有預(yù)防性，只起維持工作現(xiàn)狀的作用，也被稱為“維持因素”。所謂激勵因素，就是那些使職工感到滿意的因素，惟有它們的改善才能讓職工感到滿意，給職工以較高的激勵，調(diào)動積極性，提高勞動生產(chǎn)效率。它們主要有工作表現(xiàn)機會、工作本身的樂趣、工作上的成就感、對未來發(fā)展的期望、職務(wù)上的責(zé)任感等等。[13]

雙因素理論是針對滿足的目標(biāo)而言的。保健因素是滿足人的對外部條件的要求；激勵因素是滿足人們對工作本身的要求。前者為間接滿足，可以使人受到內(nèi)在激勵；后者為直接滿足，可以使人受到內(nèi)在激勵。因此，雙因素理論認(rèn)為，要調(diào)動人的積極性，就要在“滿足”二字上下工夫。[13] 期望理論

期望理論又稱作“效價-手段-期望理論”，是管理心理學(xué)與行為科學(xué)的一種理論。這個理論可以公式表示為：激動力量=期望值×效價。是由北美著名心理學(xué)家和行為科學(xué)家維克托·弗魯姆于1964年在《工作與激勵》中提出來的激勵理論。期望理論是以三個因素反映需要與目標(biāo)之間的關(guān)系的，要激勵員工，就必須讓員工明確：（1）工作能提供給他們真正需要的東西；（2）他們欲求的東西是和績效聯(lián)系在一起的；（3）只要努力工作就能提高他們的績效。[13]

在這個公式中，激動力量指調(diào)動個人積極性，激發(fā)人內(nèi)部潛力的強度；期望值是根據(jù)個人的經(jīng)驗判斷達到目標(biāo)的把握程度；效價則是所能達到的目標(biāo)對滿足個人需要的價值。這個理論的公式說明：人的積極性被調(diào)動的大小取決于期望值與效價的乘積。也就是說，一個人對目標(biāo)的把握越大，估計達到目標(biāo)的概率越高，激發(fā)起的動力越強烈，積極性也就越大，在領(lǐng)導(dǎo)與管理工作中，運用期望理論于調(diào)動下屬的積極性有一定意義。[13] SWOT分析法

SWOT分析法又稱為態(tài)勢分析法或優(yōu)劣勢分析法，用來確定企業(yè)自身的競爭優(yōu)勢（strength）、競爭劣勢（weakness）、機會（opportunity）和威脅（threat），從而將公司的戰(zhàn)略與公司內(nèi)部資源、外部環(huán)境有機地結(jié)合起來。即基于內(nèi)外部競爭環(huán)境和競爭條件下的態(tài)勢分析，就是將與研究對象密切相關(guān)的各種主要內(nèi)部優(yōu)勢、劣勢和外部的機會和威脅等，通過調(diào)查列舉出來，并依照矩陣形式排列，然后用系統(tǒng)分析的思想，把各種因素相互匹配起來加以分析，從中得出一系列相應(yīng)的結(jié)論，而結(jié)論通常帶有一定的決策性。[13]

運用這種方法，可以對研究對象所處的情景進行全面、系統(tǒng)、準(zhǔn)確的研究，從而根據(jù)研究結(jié)果制定相應(yīng)的發(fā)展戰(zhàn)略、計劃以及對策等。[13] 主要用途編輯

管理學(xué)是研究在現(xiàn)有的條件下，如何通過合理的組織和配置人、財、物等因素，提高生產(chǎn)力的水平；是社會組織中，為了實現(xiàn)預(yù)期的目標(biāo)，以人為中心進行的協(xié)調(diào)活動調(diào)。[13]

在一般意義上講，它是通過采取某些具體的手段和措施，設(shè)計、營造、維護一種環(huán)境，包括組織內(nèi)部和外部的環(huán)境，使所有管理對象在特定的環(huán)境中，做到協(xié)調(diào)而有序地進行活動。[2] 學(xué)術(shù)派系編輯 學(xué)派名 代表人物 研究方向 管理過程學(xué)派 法約爾 哈羅德·孔 詹姆斯·穆尼

主要致力于研究和說明“管理人員做些什么和如何做好這些工作”，側(cè)重說明管理工作實務(wù)。行為科學(xué)學(xué)派

喬治·G·埃爾頓·梅奧

亞伯拉罕·馬斯洛弗雷德里克·赫茨伯格

從心理學(xué)、社會學(xué)角度側(cè)重研究個體需求、行為，團體行為、組織行為和激勵、領(lǐng)導(dǎo)方式，認(rèn)為人不僅僅是“經(jīng)濟人”，同時還是“社會人”，將人的管理提升到所有管理對象中最重要的地位。經(jīng)驗主義學(xué)派

彼得·德魯克 歐內(nèi)斯特·戴爾

研究實際管理工作者的管理經(jīng)驗教訓(xùn)和企業(yè)管理的實際經(jīng)驗，強調(diào)用比較的方法來研究和概括管理經(jīng)驗 社會系統(tǒng)學(xué)派 切斯特·巴納德 從系統(tǒng)理論出發(fā)，運用社會學(xué)的觀點，對正式組織與非正式組織、團體及個人做出了全面分析。系統(tǒng)管理學(xué)派

卡斯特

詹姆斯·E·羅森茨韋克

把管理組織視作一個開放系統(tǒng)，對組織的運行進行系統(tǒng)分析。決策理論學(xué)派

赫伯特·西蒙 詹姆斯·馬奇

任何作業(yè)開始之前都要先做決策，制定計劃就是決策，組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制也都離不開決策。決策貫穿管理的全過程，決策是管理的核心。管理科學(xué)學(xué)派

埃爾伍德·斯潘賽·伯法 霍勒斯·卡文森

力求減少決策的個人藝術(shù)成分。依靠建立一套決策程序和數(shù)學(xué)模型以增加決策的科學(xué)性。權(quán)變理論學(xué)派

伍德沃德 菲德勒

強調(diào)在管理中要根據(jù)組織所處的內(nèi)外部條件隨機應(yīng)變，針對不同的具體條件尋求不同的最合適的管理模式、方案或方法。經(jīng)理角色學(xué)派 亨利·明茨伯格 對經(jīng)理工作的特點、所擔(dān)任的角色、工作目標(biāo)及經(jīng)理職務(wù)類型的劃分，影響經(jīng)理工作的因素等重點問題進行考察與研究。*表格內(nèi)容來自[1] [10] 代表人物編輯 重要人物 人物稱號

代表著作及實驗 主要內(nèi)容及貢獻 泰勒(F·W·Taylor)科學(xué)管理之父 《科學(xué)管理原理》

科學(xué)管理的中心問題是提高生產(chǎn)率。1，配備“第一流的工人”，掌握標(biāo)準(zhǔn)化操作方法；2，采取“有差別的計件工資制”；3，雇傭雙方進行“心理革命”，變對抗為信任；4，實行職能工長制；5，在管理控制上實行例外原則。1898年，“搬運生鐵塊實驗”

改進了操作方法，訓(xùn)練了工人，使生鐵量的搬運量提高了三倍 1898年，“鐵鍬試驗” 研究了四個方面的問題： i)鏟上的負載有多大的問題

ii）各種材料能夠達到標(biāo)準(zhǔn)負載的鍬的形狀，規(guī)格問題 iii）各種原料裝鍬的最好辦法 iv）每一套動作的的精確時間

研究了“一流工人”每天應(yīng)該完成的工作量 法約爾(H·Fayol)管理理論之父

《工業(yè)管理與一般管理》

1，企業(yè)職能不同于管理職能，后者包含在前者之中；2，管理教育的必要性與可能性；3，分工、職員與職權(quán)、紀(jì)律等管理十四條原理；4，管理五要素問題 馬克斯·韋伯(M·Weber)組織理論之父

《社會和經(jīng)濟理論》

主張建立一種高度結(jié)構(gòu)化的、正式的、非人格化的“理想的行政組織體系 厄威克(LyndallF·Uruick)管理史家

《組織的科學(xué)管理》

對古典管理理論來說，完成對理論的綜合整理并使之發(fā)展。古利克(LutherH·Gulick)管理學(xué)家

POSDCORB的管理七職論 梅奧(G·E·Mayo)人際關(guān)系理論的代表人物 霍桑實驗

實驗結(jié)論：i)改變工作條件和勞動效率沒有直接聯(lián)系 ii)提高生產(chǎn)效率的決定因素是員工情緒而不是工作條件

iii)關(guān)心員工的情感和員工的不滿情緒有助于提高勞動生產(chǎn)率 馬斯洛

(A·H·Maslou）

需求層次理論的代表人物 《激勵與個性》

需求層次理論：人的需求分為生理的需求、安定或安全的需求、社交和愛情的需求、自尊與受人尊重的需求以及自我實現(xiàn)的需求等五個層次 赫次伯格(F·Herzberg)雙因素理論的代表人物 《激勵因素》

雙因素理論：影響人員行為績效的因素分為“保健因素”與“激勵因素”，前者指“得到后則沒有不滿，得不到則產(chǎn)生不滿”的因素，后者指“得到后則感到滿意，得不到則沒有不滿”的因素 麥克萊蘭(D·C·Macleland)

激勵需求理論

任何一個組織及每個都代表了實現(xiàn)某種目標(biāo)而集合在一起的工作群體，不同層次的人具有不同的需求 麥格雷戈(D·M·McGregor)人性假設(shè)理論的代表人物 《企業(yè)的認(rèn)識方面》

X理論-Y理論是專門研究企業(yè)中人的特性問題的理論。X理論是對“經(jīng)濟人”假設(shè)的概括，而Y理論是根據(jù)“社會人”、“自我實現(xiàn)人”的假設(shè)，并歸納了馬失落與其他類似觀點 斯金納(B·F·Skinner)強化理論的提出者 強化理論

凡是經(jīng)過學(xué)習(xí)而發(fā)生的操作性行為，均可通過控制“強化物”來加以控制和改造。強化方式有正強化和負強化。正強化即用獎金、贊美、提升等吸引職工在類似條件下重復(fù)產(chǎn)生某一行為；負強化即預(yù)先告之某種不符合要求的行為可能引起的后果。弗魯姆

(Victor H。Vroom)期望理論的提出者 《工作與激勵》

人的行為是對目標(biāo)的追求。行為的激發(fā)力決定于目標(biāo)價值的高低和期望概率的大小 激勵力=價值指數(shù)*預(yù)期概率 亞當(dāng)斯(J·S·Adams)報酬公平理論的提出者 報酬公平理論

他認(rèn)為只有公平的報酬，才能使職工感到滿意和起到激勵作用。而報酬是否公平，職工們不是只看絕對值，而是進行社會比較，與他人，歷史，自己的過去比較。赫伯特·西蒙(HebertSimon)決策理論學(xué)派 《思維的模型》

1，決策貫徹于管理的全過程，管理就是決策。2，決策的標(biāo)準(zhǔn)并非是“最優(yōu)”。3，決策分為程序性決策和非程序性決策。4，決策過程中要充分考慮人的經(jīng)驗及智能。巴納德

(ChesterBarnard)社會合作系統(tǒng)學(xué)派 《經(jīng)理人員的職能》

總的特征是：組織論的管理理論，即以組織為基礎(chǔ)分析和說明管理的職能和過程。理論結(jié)構(gòu)為：個體假設(shè)---協(xié)作行為和協(xié)作系統(tǒng)理論---組織理論---管理理論。威廉·大內(nèi)(WilliamOuchi)權(quán)變理論學(xué)派 《Z理論》

一切企業(yè)的成功都離不開信任、敏感于親密，因此主張以坦白、開放、溝通作為基本原則來實現(xiàn)“民主管理”。大內(nèi)把由領(lǐng)導(dǎo)者個人決策、員工處于被動服從地位的企業(yè)稱為A型組織。亨利·明茨伯格(HenryMintZberg)經(jīng)理角色學(xué)派

《管理工作的實質(zhì)》 1，經(jīng)理工作的特點：(1)工作量大、不掉緊張(2)活動短暫‘多樣瑣碎(3)推崇接觸性的聯(lián)系方式(4)審視與外部和下屬的聯(lián)系(5)義務(wù)與權(quán)利相混合2，經(jīng)理擔(dān)任十種角色，它們淵源于經(jīng)理的正式權(quán)力和地位3，提高經(jīng)理工作效率的若干要點。彼得·德魯克(PeterF。Drucker)經(jīng)驗學(xué)派

《管理的實踐》 貢獻：“目標(biāo)管理”和“事業(yè)理論”是德魯克管理思想的精髓?！澳繕?biāo)管理”的最大優(yōu)點是它使得經(jīng)理人能夠自我控制，使得管理由“別人統(tǒng)治”被替代為“自我控制”，它意味著更高的成就目標(biāo)和更廣闊的眼界 盧桑斯(F·Luthans)權(quán)變理論學(xué)派

《管理的權(quán)變理論：走出叢林之路》

1，把環(huán)境對管理的影響作用具體化，把管理理論與管理實踐緊密地聯(lián)系起來；2，描述環(huán)境變化與管理對策之間的關(guān)系；3，為說明環(huán)境變量與管理變量之間存在的函數(shù)關(guān)系提出“權(quán)變矩陣圖” 戴明(W·Edwards·Deming)質(zhì)量管理專家

PDCA循環(huán)“戴明環(huán)”

管理方法精要：正本清源、把握變異、客戶至上、慎防干預(yù)、樂在工作、強調(diào)合作、重在培訓(xùn)、誠意正心、系統(tǒng)認(rèn)知、強化領(lǐng)導(dǎo) 波特

(Michael E·Porter)戰(zhàn)略管理專家 《競爭優(yōu)勢》

他對于競爭戰(zhàn)略理論作出了非常重要的貢獻，“五種競爭力量”分析產(chǎn)業(yè)環(huán)境的結(jié)構(gòu)化方法，并在《競爭戰(zhàn)略》藝術(shù)中，明確地提出三種通用戰(zhàn)略：成本領(lǐng)先、標(biāo)歧立異、目標(biāo)集聚 彼得·圣吉(PeterM·Senge)新管理大師 《第五項修煉》

學(xué)習(xí)型組織理論創(chuàng)始人。他認(rèn)為，在新的經(jīng)濟背景下，企業(yè)要持續(xù)發(fā)展，必須增強企業(yè)的整體能力，提高整體素質(zhì)，未來真正出色的企業(yè)將是能夠設(shè)法使各階層人員全心投入并有能力不斷學(xué)習(xí)的組織---學(xué)習(xí)型組織。*表格內(nèi)容來自[10] [1] 研究機構(gòu)編輯 國內(nèi)機構(gòu) 西安交通大學(xué) 中國科學(xué)院 南京大學(xué) 華中科技大學(xué) 浙江大學(xué) 清華大學(xué) 重慶大學(xué) 南開大學(xué) 中國人民大學(xué) 大連理工大學(xué) 上海交通大學(xué) 天津大學(xué) 四川大學(xué) 武漢大學(xué) 東南大學(xué)

*表格內(nèi)容來自[14]，只收錄了前十五名。國外機構(gòu)

哈佛大學(xué)商學(xué)院 斯坦福大學(xué)工商管理研究生院 賓夕法尼亞大學(xué)沃頓商學(xué)院 西北大學(xué)凱洛格管理學(xué)院

加州大學(xué)伯克利分校哈斯商學(xué)院 密歇根大學(xué)安娜堡分校羅斯商學(xué)院 達特茅斯學(xué)院塔克商學(xué)院 哥倫比亞大學(xué)商學(xué)院

杜克大學(xué)福克商學(xué)院 芝加哥大學(xué)布茲商學(xué)院

*表格內(nèi)容來自[15]，只選取了部分機構(gòu)。分支學(xué)科編輯 一級學(xué)科 二級學(xué)科 三級學(xué)科 管理學(xué)

管理思想史 管理哲學(xué) 組織理論 行為科學(xué) 管理理論 決策理論 系統(tǒng)管理理論 管理心理學(xué)

管理計量學(xué)

管理經(jīng)濟學(xué)

部門經(jīng)濟管理

科學(xué)學(xué)與科技管理 科學(xué)社會學(xué) 科技政策學(xué) 科學(xué)心理學(xué) 科學(xué)計量學(xué) 科技管理學(xué)

科學(xué)學(xué)與科學(xué)技術(shù)管理其他學(xué)科 企業(yè)管理 生產(chǎn)管理 經(jīng)營管理 財務(wù)管理 成本管理 勞動人事管理 技術(shù)管理 營銷管理 物資管理 設(shè)備管理 質(zhì)量管理

企業(yè)管理其他學(xué)科 行政管理

人事管理

財務(wù)行政

行政決策

管理工程 生產(chǎn)系統(tǒng)管理 研究與開發(fā)管理

質(zhì)量控制與可靠性管理 物流系統(tǒng)管理 戰(zhàn)略管理 決策分析 決策支持系統(tǒng) 管理信息系統(tǒng) 管理系統(tǒng)仿真 工效學(xué)

部門管理工程 管理工程其他學(xué)科 人力資源開發(fā)與管理 人力資源開發(fā)戰(zhàn)略 人才學(xué)

人力資源開發(fā)與管理其他管理 未來學(xué) 理論預(yù)測學(xué) 預(yù)測評價學(xué) 技術(shù)評估學(xué) 全球未來學(xué) 未來學(xué)其他學(xué)科 管理學(xué)其他學(xué)科

**表格內(nèi)容來自[16]

普通高等學(xué)校本科專業(yè)目錄 01 哲學(xué) ? 0101:哲學(xué)

02 經(jīng)濟學(xué)

? 0201:經(jīng)濟學(xué)

03 法學(xué)

? 0301:法學(xué) ? 0303:社會學(xué) ? 0304:政治學(xué) ? 0305:公安學(xué) 04 教育學(xué)

? 0401:教育學(xué) ? 0402:體育學(xué)

05 文學(xué)

? 0501:中國語言文學(xué) ? 0502:外國語言文學(xué) ? 0503:新聞傳播學(xué) ? 0504:藝術(shù) 06 歷史學(xué)

? 0601:歷史學(xué)

07 理學(xué)

? 0701:數(shù)學(xué) ? 0702:物理學(xué) ? 0703:化學(xué) ? 0704:生物科學(xué)

? 0705:天文學(xué) ? 0706:地質(zhì)學(xué) ? 0707:地理科學(xué) ? 0708:地球物理學(xué)

? 0709:大氣科學(xué) ? 0711:力學(xué) ? 0712:電子信息科學(xué)類 ? 0713:材料科學(xué) ? 0714:環(huán)境科學(xué) ? 0715:心理學(xué) ? 0716:統(tǒng)計學(xué) ? 0717W:系統(tǒng)理論 08 工學(xué)

? 0801:地礦類專業(yè) ? 0802:材料類專業(yè) ? 0803:機械類專業(yè) ? 0804:儀器儀表類專業(yè) ? 0805:能源動力類 ? 0806:電氣信息類 ? 0807:土建類 ? 0808:水利類專業(yè)

? 0809:測繪類專業(yè) ? 0810:環(huán)境與安全類專業(yè) ? 0811:化工與制藥類專業(yè) ? 0812:交通運輸類專業(yè)

? 0813:海洋工程 ? 0814:輕工紡織食品類 ? 0815:航空航天類專業(yè) ? 0816:武器類專業(yè) ? 0817:工程力學(xué) ? 0818:生物工程 ? 0819:農(nóng)業(yè)工程 ? 0820:林業(yè)工程 ? 0821:公安技術(shù)

09 農(nóng)學(xué)

? 0901:植物生產(chǎn)類專業(yè) ? 0902:草業(yè)科學(xué) ? 0903:森林資源類專業(yè) ? 0904:環(huán)境生態(tài)類專業(yè) ? 0905:動物生產(chǎn)類專業(yè) ? 0906:動物醫(yī)學(xué) ? 0907:水產(chǎn)類專業(yè) 10 醫(yī)學(xué)

? 1001:基礎(chǔ)醫(yī)學(xué) ? 1002:預(yù)防醫(yī)學(xué) ? 1003:臨床醫(yī)學(xué)與醫(yī)學(xué)技術(shù) ? 1004:口腔醫(yī)學(xué) ? 1005:中醫(yī)學(xué) ? 1006:法醫(yī)學(xué) ? 1007:護理學(xué) ? 1008:藥學(xué)管理學(xué)

? 1101:管理科學(xué)與工程 ? 1102:工商管理類 ? 1103:公共管理 ? 1104:農(nóng)業(yè)經(jīng)濟管理 ? 1105:圖書館檔案學(xué)

學(xué)科前數(shù)字為國家標(biāo)準(zhǔn)學(xué)科代碼 參考資料

1.羅珉．管理學(xué)范式理論研究：四川人民出版社，2003.4 2.管理學(xué)原理．（美）達夫特，（美）馬西克：機械工業(yè)出版社，2010-3 3.李晉，劉洪.管理學(xué)百年發(fā)展回顧與未來研究展望——暨紀(jì)念泰羅制誕生100周年[J] 外國經(jīng)濟與管理, 2011年04期

4.Greenwood, W T.Future management theory: A comparative evolution to a general theory[ J ].Academy of Management Journal, 1974, 17(3): 503-513.5.Presthus , R.Toward a theory of organizational behavior[ J].Administrative Science Quarterly, 1958, 3(1): 48-72.6.Drucker, P F.Management challenges for the 21st century[ M ].New York: Harper Collins, 1999.7.Mir, R, and Watson, A.Strategic management and philosophy of science: The cases for a constructivist methodology[ J].Strategic Management Journal, 2000, 8.Ireland, R D, Hitt , M A , and Vaidyanath, D.Alliance management as a source of competitive advantage[ J].Journal of Management , 2002, 28(3): 413-446.9.李傳軍.管理學(xué)的研究現(xiàn)狀及其發(fā)展趨勢分析[J]淮北煤炭師范學(xué)院學(xué)報)哲學(xué)社會科學(xué)版.2007年6月

10.武忠遠、馬勇．管理學(xué)：高等教育出版社，2012.9

第二篇：管理學(xué)

系列案例

二、L公司的組織文化建設(shè)

（一）、教學(xué)目的：

1、通過本案例的分析，使學(xué)生理解企業(yè)文化的含義與構(gòu)成，了解企業(yè)文化的基本內(nèi)容；

2、了解企業(yè)文化的特征及作用，掌握企業(yè)文化建設(shè)的過程與要求；

3、掌握企業(yè)文化建設(shè)的實質(zhì)，會運用企業(yè)文化的理論指導(dǎo)企業(yè)文化建設(shè)。

（二）、案例內(nèi)容：

L公司是一家投資近3億美元的中外合資企業(yè)，坐落于上海浦東高新技術(shù)開發(fā)區(qū)。整個廠區(qū)寬敞、漂亮，整片的綠地與現(xiàn)代化的廠房交相輝映，令人感覺不到這是一個年銷售收入高達10億元人民幣的企業(yè)。

L公司的張總經(jīng)理是中方選派的。張總經(jīng)理對自己的企業(yè)發(fā)展與管理頗有自己的想法：

“我們L公司技術(shù)設(shè)備先進，產(chǎn)品先進。作為一個高科技企業(yè)，作為一個新成立的企業(yè)，我們并不擔(dān)心技術(shù)與市場的問題，而擔(dān)心文化的沖突，擔(dān)心新員工進入企業(yè)后能否迅速整合。" “中外合資企業(yè)中通常擁有不同投資方所在國文化的背景，來自不同國家的員工具有不大一致的價值觀、思維方式、行為習(xí)慣。這些不一致可能導(dǎo)致一個企業(yè)內(nèi)存在文化的沖突。我以為解決這個問題的關(guān)鍵在于迅速建立本公司的特定文化?！?/p>

“我設(shè)想的本公司的企業(yè)文化要有一個核心理念，要有一整套將核心理念層層演化于各部門、各員工的具體表述。但是我反對形式化、千篇一律。企業(yè)文化活動應(yīng)豐富多彩，應(yīng)以員工為中心。”

張總經(jīng)理不久便在公司成立了企業(yè)文化建設(shè)委員會，希望在不久的將來可建立L公司自己的文化，企業(yè)文化建設(shè)包括以下活動。1．開展員工座右銘活動

員工座右銘活動是這樣展開的：每個新入公司的員工應(yīng)自己掏錢買一棵公司指定范圍內(nèi)的樹，然后親手種在公司的地域之內(nèi)。這 棵樹上掛上種植人的姓名，井由種植人負責(zé)照看，意即“十年樹木，百年樹人”，員工與公司一起成長。與此同時，每個員工在經(jīng)過公司的新員工培訓(xùn)后，提出自己 的人生座右銘。公司希望每個員工的人生座右銘能夠成為他們各自生活、工作的準(zhǔn)則。當(dāng)你的座右銘確定后，也可以修改，但公司要組織評選，看一看哪一位員工的 座右銘最好、最有意義。2．開展集思廣益活動

集思廣益活動是指全體員工為了把生產(chǎn)、經(jīng)營、管理等諸方面的工作做得更好而出主意、想辦法、提建議。員工有建議有設(shè)想，就可把這些寫出來貼在公司各處安放的萊思廣益招貼板上，如果其他人對這些意見有不同看法或更進一步的想法，可以把自己的意見貼在旁邊，以期討論。每周五，部門、車間等安排一個小時的時間討論本周內(nèi)尤其是本部門內(nèi)的各項建議，以期取得一致意見，安排具體改進的人員和任務(wù)；如果本周無甚建議，則可研究下周的工 作安排等事項。3．開展文化活動?·

公司開展了一系列文化活動，如攝影比賽、體育比賽、書畫活動等等，讓每個員工都參與活動，充分展示他們各自的才能，同時 讓每個員工參加這些活動并評獎。例如，攝影比賽可評出一等獎、二等獎，但評選方法并不是去找?guī)孜活I(lǐng)導(dǎo)和專家來打分決定，而是把選票放在展品旁邊，每個人都 可以去投一票，選認(rèn)為的最佳或最差的作品。

更有意思的是，公司將食堂的桌椅都設(shè)計得富有變化，如桌子的形狀有三角形、六角形、長方形、正萬形、圓形等，椅子的色彩也富有變化。

一段時間后，上述這些活動變得難以深入展開了，因為老是這些活動，幾次一搞便成了形式化，員工門也開始厭倦。怎么辦?是公司的理念未定，還是企業(yè)文化本身就很難從變化中建立?張總經(jīng)理也陷入深思，他希望從更高層次上來看待企業(yè)文化的問題，但從何處著手呢?

（三）、案例思考題

1、L公司所進行的企業(yè)文化建設(shè)活動的實質(zhì)是什么?與以人為本的管理相關(guān)嗎?

2、L公司企業(yè)文化的核心理念是什么? 其內(nèi)涵如何表述?

3、企業(yè)文化建設(shè)如何擺脫形式化，從而真正具有豐富多彩的個性化特點?

4、中外合資企業(yè)的文化沖突有哪些解決的思路與方法?

（四）、案例分析過程

1、教師組織學(xué)生通讀案例。

2、針對案例，提出案例思考題，引導(dǎo)學(xué)生思維。

（1）、明確案例中關(guān)鍵詞：“張總經(jīng)理是中方選派的”、“ 擔(dān)心文化的沖突”、“ 迅速建立本公司的特定文化”、“ 企業(yè)文化要有一個核心理念”、“ 企業(yè)文化建設(shè)包括以下活動：1、2、3”、“ 上述這些活動變得難以深入展開了”、“ 是公司的理念未定，還是企業(yè)文化本身就很難從變化中建立”。（2）、通過對這些關(guān)鍵詞的理解，引導(dǎo)學(xué)生把握以下幾個問題：①、張經(jīng)理是中方選派的，他所提出的企業(yè)文化建設(shè)的核心理 念的基本思路是什么；②、張經(jīng)理的擔(dān)心是否有考慮了全局；③、你認(rèn)為L公司應(yīng)該確立什么樣的企業(yè)文化的核心理念；④、企業(yè)所進行的文化建設(shè)活動是否緊扣企 業(yè)文化的核心理念及對層層演化的表述；⑤、這些活動與以人為本的管理相關(guān)嗎?這些活動是否對企業(yè)文化形成具有幫助；⑥、上述這些活動為什么變的難以深入展 開；⑦、你認(rèn)為企業(yè)應(yīng)該如何建立具有自己特色的企業(yè)文化。

（3）、經(jīng)過上述引導(dǎo)，請學(xué)生回答案例之后的問題。學(xué)生在回答問題中應(yīng)注意以下幾個方面：①、啟發(fā)學(xué)生自主回答問題，對 學(xué)生的認(rèn)識和看法，多進行誘導(dǎo)；②、對學(xué)生的回答要歸納其要點；③、注意學(xué)生回答問題的個人傾向；④、允許學(xué)生討論，鼓勵學(xué)生創(chuàng)新；⑤、對學(xué)生的認(rèn)識進行 總結(jié)評價，從而奠定教師經(jīng)典分析的基礎(chǔ)。

3、教師經(jīng)典分析：（重點在于組織文化建設(shè)的過程）

（1）、首先講述組織文化的概念，強調(diào)：①組織文化是組織的最高管理者倡導(dǎo)的；②、組織成員必須普遍認(rèn)可和遵循的；③、在長期的組織活動實踐中形成的；④、應(yīng)該具有組織的特色；⑤、其核心是價值觀念、團體意識、行為規(guī)范、思維模式的總合。

（2）、介紹企業(yè)文化構(gòu)成要素：結(jié)構(gòu)、體制、作風(fēng)、人員、技能、戰(zhàn)略等，其核心是價值觀。

1、教師組織學(xué)生通讀案例。

2、針對案例，提出案例思考題，引導(dǎo)學(xué)生思維。

（1）、明確案例中關(guān)鍵詞：“張總經(jīng)理是中方選派的”、“ 擔(dān)心文化的沖突”、“ 迅速建立本公司的特定文化”、“ 企業(yè)文化要有一個核心理念”、“ 企業(yè)文化建設(shè)包括以下活動：1、2、3”、“ 上述這些活動變得難以深入展開了”、“ 是公司的理念未定，還是企業(yè)文化本身就很難從變化中建立”。

（2）、通過對這些關(guān)鍵詞的理解，引導(dǎo)學(xué)生把握以下幾個問題：①、張經(jīng)理是中方選派的，他所提出的企業(yè)文化建設(shè)的核心理 念的基本思路是什么；②、張經(jīng)理的擔(dān)心是否有考慮了全局；③、你認(rèn)為L公司應(yīng)該確立什么樣的企業(yè)文化的核心理念；④、企業(yè)所進行的文化建設(shè)活動是否緊扣企 業(yè)文化的核心理念及對層層演化的表述；⑤、這些活動與以人為本的管理相關(guān)嗎?這些活動是否對企業(yè)文化形成具有幫助；⑥、上述這些活動為什么變的難以深入展 開；⑦、你認(rèn)為企業(yè)應(yīng)該如何建立具有自己特色的企業(yè)文化。

（3）、經(jīng)過上述引導(dǎo)，請學(xué)生回答案例之后的問題。學(xué)生在回答問題中應(yīng)注意以下幾個方面：①、啟發(fā)學(xué)生自主回答問題，對 學(xué)生的認(rèn)識和看法，多進行誘導(dǎo)；②、對學(xué)生的回答要歸納其要點；③、注意學(xué)生回答問題的個人傾向；④、允許學(xué)生討論，鼓勵學(xué)生創(chuàng)新；⑤、對學(xué)生的認(rèn)識進行 總結(jié)評價，從而奠定教師經(jīng)典分析的基礎(chǔ)。

3、教師經(jīng)典分析：（重點在于組織文化建設(shè)的過程）

（1）、首先講述組織文化的概念，強調(diào)：①組織文化是組織的最高管理者倡導(dǎo)的；②、組織成員必須普遍認(rèn)可和遵循的；③、在長期的組織活動實踐中形成的；④、應(yīng)該具有組織的特色；⑤、其核心是價值觀念、團體意識、行為規(guī)范、思維模式的總合。

（2）、介紹企業(yè)文化構(gòu)成要素：結(jié)構(gòu)、體制、作風(fēng)、人員、技能、戰(zhàn)略等，其核心是價值觀。

（3）、舉例介紹組織文化各層次內(nèi)容及形式；

①、組織精神；往往以簡潔而富有哲理的語言形式加以概括，如：杜邦公司的組織精神是“通過化學(xué)為人們的生活提供更好的商品”。我國六十年代大慶精神是“三老四嚴(yán)，四個一樣”。

②、組織價值觀；是組織評判事物和指導(dǎo)行為的基本信念、總體觀點和選擇方針，其最突出的特征就是以人為本。如西方一些企業(yè)強調(diào)職工技術(shù)訓(xùn)練和技能的培養(yǎng)；過去的重視人只限于用人等。

③、組織行為；只組織的文化建設(shè)過程的行為方式。樹立模范、表彰先進，如：保潔公司的甘布爾、海爾集團的張瑞敏、六十年代的雷鋒等。

④、員工的群體行為；是組織文化建設(shè)的重要組成部分。如“激勵員工為企業(yè)做出實際貢獻、把工作與員工的人生目標(biāo)聯(lián)系起來、將組織行為內(nèi)化為員工的個人行為等。

⑤、重視員工創(chuàng)造的器物文化；如：改善組織的環(huán)境與容貌、樹立企業(yè)的形象、提升企業(yè)產(chǎn)品（服務(wù)）的質(zhì)量等。

（4）、詳細介紹企業(yè)文化建設(shè)的過程。企業(yè)文化建設(shè)應(yīng)按下述基本過程進行。

第三篇：管理學(xué)

管理的勝利——南非世界杯有感

體育賽事中的慣例是只有冠軍值得景仰，但從企業(yè)管理層面看并非如此，家電類GE長期老大，但是索尼和海爾也盈利頗豐；汽車行業(yè)中豐田和福特正一決雌雄，但是比亞迪也廣獲好評。2010年夏天的南非世界杯決賽階段的比賽迎來了新科冠軍西班牙，但是我們也把更多的褒獎送給了勒夫率領(lǐng)的年輕的德國隊。這是一支十七次參加世界杯，十二次打進半決賽，四次奪得季軍，四次獲得亞軍，三次奪冠的國家隊。有什么奧秘能使這支勁旅在世界杯賽場上長青呢？有何過人之處讓這支季軍隊伍獲得的好評幾乎掩蓋了對冠軍的喝彩呢？答案幾乎是一致的圍繞著這幾個詞：團隊、紀(jì)律、信念??讓我們這些學(xué)習(xí)管理學(xué)的人來分析德國隊的成就我們就會發(fā)現(xiàn)：德國隊的勝利就是管理的勝利。

有團隊就有管理，足球是一項團隊比賽，所以管理水平的高底也會影響到足球運動水平的高低。以往人們更為關(guān)注的是一個國家足球運動發(fā)展水平與經(jīng)濟發(fā)展水平之間的聯(lián)系，但是可以預(yù)見會有越來越多的目光注視到國家足球運動水平與團隊管理水平之間的關(guān)系上。管理大師德魯克說過，管理的90%是相同的，管理一個天主教堂和管理一所大學(xué)本質(zhì)上沒有多少不同。那么今天也可以說，管理一支國家足球隊需要用到的管理理論一點也不比管理好一個大型企業(yè)所要用到的管理理論少。我們可以從幾個角度來看一下項目管理在德國隊上的應(yīng)用。

點球?qū)Q前的小紙條和更衣室里的長紙條

讓我們回到2006年世界杯德國與阿根廷隊的點球?qū)Q。這是“一場德國式精密細致的勝利”。點球之前，守門員萊曼坐在球場上休息，德國隊的守門員教練科普克走過來，將一張寫有阿根廷隊員點球習(xí)慣及射門角度的小紙條遞到萊曼手中，罰失點球的阿根廷球員坎比亞索之名就在這張紙上。

這場比賽體現(xiàn)了德國人最引以為豪的特性：注重細節(jié)。德國人賽前認(rèn)真進行了點球訓(xùn)練，但阿根廷隊在賽前訓(xùn)練時很多隊員拿著相機拍照，訓(xùn)練變成了觀光，兩種截然不同的態(tài)度，產(chǎn)生這樣的結(jié)果理所當(dāng)然。與其說阿根廷人輕敵、自大，不如說是其忽視細節(jié)、忽視過程。2010年的南非世界杯，紙條再現(xiàn)德國隊。這次是德國隊的心理教練赫爾曼，每次賽前的準(zhǔn)備會上，赫爾曼都會掛出一張寫有十條軍規(guī)和一條目標(biāo)的紙條，要求和鼓勵隊員。十條軍規(guī)是教練與隊員通過多場比賽后溝通一起制定的。波多爾斯基說：“這是我們的護身符?！?/p>

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細節(jié)管理深受中國眾多成長型中小型企業(yè)熱捧，但這些企業(yè)往往都會走入一個誤區(qū)，即將“細節(jié)決定成本”理解為單純關(guān)注結(jié)果，卻不重視結(jié)果背后的過程，過程控制才是完善細節(jié)的根本手段，很多中小企業(yè)從創(chuàng)業(yè)期到快速發(fā)展期，都會遇到一個從粗放式管理向精細化管理的過渡，因此在注重過程控制的基礎(chǔ)上再講細節(jié)管理才是正道。探索許多企業(yè)的失敗的背后，我們都沒有看到對企業(yè)發(fā)展之路的預(yù)先的詳盡的規(guī)劃。那么他的失敗就可以理解成為一種必然了。

“公雞記者”

2004年歐洲杯期間，德國隊森嚴(yán)的管理讓記者們怨聲載道，就連無孔不入的《圖片報》記者，也在德國和拉脫維亞比賽前只能無奈地登出一張遠距離拍攝的訓(xùn)練場邊一只公雞的照片，并且開玩笑說，這是現(xiàn)在唯一能夠接近德國隊的“記者”。

勒夫的前任克林斯曼在這方面則要求極為嚴(yán)格，他力求在下榻酒店營造出一個非常私人的氛圍。報紙只能在設(shè)在遠離球員房間的一個新聞官辦公室內(nèi)讀到，這是為了讓球員能夠在用餐時能夠坐在一起進行交流，而不是把自己埋在報紙的后面。而球隊之外的人如果來訪，都必須預(yù)約和提前打招呼，即使德國足協(xié)主席也一樣。而經(jīng)紀(jì)人、批評家們則完全被禁止進入酒店。“我們不想在酒店里看到陌生的面孔，球員們應(yīng)該在這里見到的人都是熟識的，只有這樣才能制造出一個私人的氛圍”，助理教練解釋道。

球隊工作人員也被嚴(yán)格管理起來，他們當(dāng)初被雇傭的時候就必須簽署一份保密協(xié)議，保證不向外界透露球隊內(nèi)部發(fā)生的任何事情。每天早上9點，他們會得到一份主教練制定的日程安排表。而晚上他們還必須做出工作總結(jié)，讓克林斯曼知道當(dāng)天計劃的工作的進度和完成情況?？肆炙孤淖笥沂致苑蛘f：“信任是好的，但管理同樣不可缺少。我們這里的一切都要職業(yè)化管理、清晰化安排?！?/p>

南非世界杯前五個月德國人就定好了下榻的酒店，得到了從酒店到賽場的路線，時間等詳細資料。到了南非，飲食、起居更是嚴(yán)格控制，不明來源的水不喝一口。一年前，德國足協(xié)就聘請了62名體育大學(xué)的在讀學(xué)生研究世界杯上德國隊可能遇到的對手。英國媒體也曾報道，德國足協(xié)不僅僅依靠勒夫的教練團隊，還邀請了足球領(lǐng)域許多專家研究對手細節(jié)，匯總后給德國球探。德國隊的賽前訓(xùn)練，對媒體只開放很少的內(nèi)容和很短的時間。勒夫強調(diào)的不僅是戰(zhàn)術(shù)紀(jì)律，還要求有良好的賽前準(zhǔn)備。例如波多爾斯基在世界杯每場比賽前，都會在酒店里觀看有關(guān)對方右后衛(wèi)和右前衛(wèi)的比賽集錦，找出對手的弱點，并堅決執(zhí)行教練賽前制定的戰(zhàn)術(shù)部署。

舞臺與戰(zhàn)場

非洲球隊和朝鮮可以小強，只有一腔熱血，缺乏歐洲足球那種文化或制度，亦缺乏美洲足球那種超越成敗的表演欲望。如同中國多數(shù)的家族產(chǎn)業(yè)，在改革開放初期得天獨厚的環(huán)境中成長起來后卻迷失了方向，只有炒股票，炒房地產(chǎn)，炒綠豆，炒大蒜??中國足球亦是如此，學(xué)巴西，學(xué)荷蘭，學(xué)英國。學(xué)誰也沒有學(xué)出個樣。

足球也反映一個國家的文化，從德國人日常工作中我們就會發(fā)現(xiàn)這個民族是多么嚴(yán)謹(jǐn)，日耳曼民族就是靠著精細與團結(jié)、嚴(yán)謹(jǐn)與不屈從兩次大戰(zhàn)的廢墟中爬起來的。我們今天也對這個民族的管理充滿了敬重，盡管媒體上充斥著滿是美國和日本的名企、巨企的經(jīng)驗和理論，但是我們從心底里認(rèn)為德國的企業(yè)或德國的員工更值得我們信賴。

世界杯的賽場，是高精密度的競賽場，不是表演的舞臺。舞臺需要群星燦爛，而戰(zhàn)場則需要無私奉獻，精度配合的戰(zhàn)士。就如同現(xiàn)代企業(yè)，偶像一個足矣，需要更多的是能把自身利益與企業(yè)利益融合到一起的員工。

我們甚至可以說組建一支球隊就是籌劃一個項目：球隊要選拔隊員，項目要招聘員工；球隊要訓(xùn)練磨合，項目要崗前培訓(xùn)；球隊要隊員比賽，項目要員工執(zhí)行??賽場上德國隊的青年們

用分工明確、精準(zhǔn)配合的流程把擁有梅西、特維斯、伊瓜因等一干明星的阿根廷隊壓迫得毫無機會，企業(yè)中我們也可見到在一條規(guī)范的生產(chǎn)線上一群初中畢業(yè)生生產(chǎn)出世界一流品質(zhì)的產(chǎn)品。

德國隊在足球隊中實施的“商業(yè)管理模式”從克林斯曼就明顯地開始了，勒夫很好地繼承了這一點，并組建起一只更為強大的管理團隊。

“他更像個CEO，而非國家隊教練?！钡聡晃粚谧骷也粺o諷刺地說。的確，當(dāng)全世界的經(jīng)理人都希望從世界杯的頂級教練身上學(xué)點管理之道的時候，克林斯曼——德國隊的前任少帥，卻開始用傳統(tǒng)觀念難以接受的形式向“商業(yè)管理”致敬。

勒夫制定訓(xùn)練計劃和戰(zhàn)術(shù)，他要求隊員互相尊重；隊長拉姆總是在場上簡短的說話，指揮隊員站位和跑位；體能教練福賽特負責(zé)激勵隊員，他總能想出讓隊員群情激昂的口號；心理教練赫爾曼負責(zé)疏導(dǎo)，他的談話會讓隊伍更加團結(jié)??

雖然沒有奪冠，德國隊取得的成績得到了世界球迷和專家的認(rèn)可。與四年前在本土世界杯拿到的那個第三名相比,本屆的世界杯的德國隊在場面上踢的更加流暢,他們不僅保留了日耳曼戰(zhàn)車強悍的場上作風(fēng),同時一改技術(shù)粗糙的老毛病

在南非賽場大打攻勢足球,在功利足球盛行的世界杯上,德國人捍衛(wèi)了攻勢足球的尊嚴(yán)。在總共參加的7場比賽中,德國戰(zhàn)車打入16球,場均進球2.3個。不僅超過了上屆世界杯在家門口創(chuàng)造的14球輝煌,同時毫無爭議的成為本屆世界杯進球最多的球隊。其中,大勝英格蘭和阿根廷得比賽都是德國人為本屆世界杯奉獻的經(jīng)典。

德國隊托馬斯-穆勒與烏拉圭隊的弗蘭、荷蘭隊斯內(nèi)德、西班牙隊比利亞以五粒進球并列射手榜首位，穆勒憑借助攻次數(shù)更多而獲得世界杯最佳射手即金靴獎，同時也獲得世界杯最佳新人獎。

俱往矣，看比賽，讀歷史，我們都需要在關(guān)上電視，合上書卷之后有所領(lǐng)悟。勝利的光榮，失敗的憂郁都會隨風(fēng)飄遠。我只是要問：我們可有所收獲？

德國諺語里的管理學(xué)：一人努力是加法 團隊努力是乘法

2腦袋之所以是圓的，是用來不斷轉(zhuǎn)換思路的3找解決方案比糾正錯誤更優(yōu)先

4自己腳上沒磨出繭子，不要驅(qū)使別人

5會太多是糟糕組織的標(biāo)志

6想看清 其實只要換個角度

7總有這種愛斯基摩人，拼命教非洲人生活

德國為什么這么強大？他工業(yè)的模式是什么樣的？中小企業(yè)如何才能擁有持久的成功？ Germany’s midsized companies have a lot to teach the world 德國的中型企業(yè)可以教會世界很多東西 MANAGEMENT gurus are constantly scouring the world for the next big idea.Thirty years ago they fixated on Japan.Today it is India.The more restless are already moving on to Peruvian or Zulu management.Yet in all this intellectual globe-trotting the gurus have so*y neglected the secrets of one of the world’s great economies.Germany is the world’s largest goods exporter after China despite high labour costs and a strongish euro.It is also stuffed full of durable companies that have survived hyperinflation and two world wars.Faber-Castell, a giant among pencilmakers, boasts that Bismarck was a customer.管理學(xué)的大師們總是用一個又一個偉大的理念來改變著世界。三十年前,他們關(guān)注日本。現(xiàn)在,他們關(guān)注印度。浮躁的大師轉(zhuǎn)向研究秘魯人管理學(xué)和祖魯族人管理學(xué)。大師們游覽全球來研究管理學(xué)里,但他們完全忽略了世界最大經(jīng)濟體的奧秘。盡管面臨昂貴的勞動力和強勢的歐元,但德國是僅次于中國的世界第二大商品出口國。從惡性通貨膨脹和兩次世界大戰(zhàn)里幸存下來的的企業(yè)遍布德國,他們的生命力非常強。Thankfully, a couple of management thinkers have defied the boycott on Germany.On November 18th Bernd Venohr, of the Berlin School of Economics and Law, gave a fascinating talk on the “secret recipe” of the country’s Mittelstand at the second annual Peter Drucker Forum in Vienna.Last year Hermann Simon, of Simon-Kucher & Partners, a consultancy, published an even more gripping sequel to his 1996 book on “Hidden Champions”.Put the two together and you get a good idea of the management theory at the heart of Germany’s success.感謝上帝,幾個管理學(xué)思考家已經(jīng)否決了對德國的聯(lián)合抵制。11月18日,在維也納的第二屆Peter Drucker年討論會上,關(guān)于德國中小型企業(yè)的“秘訣”,柏林經(jīng)法大學(xué)教授Bernd Venohr做了場無與倫比的演講。去年,Simon-Kucher & Partners的顧問Hermann Simon發(fā)表了更吸引人的“隱藏的冠軍”（1996年Hermann Simon所著）的續(xù)篇。把上兩項結(jié)合起來,在德國成功的核心部分里你將得到管理學(xué)理論的優(yōu)秀理念。Although the term Mittelstand is sometimes applied to quite small, parochial firms, the most interesting ones are rather bigger and more outward-looking.Most shun the limelight: 90% of them operate in the business-to-business market and 70% are based in the countryside.They are run by anonymous company men, not hip youngsters in T-shirts and flip-flops.盡管中小型企業(yè)有時就意味著非常小的、狹隘的公司,但最吸引人的公司往往更大,更喜歡向外擴張。大部分公司避開了眾人的眼球：90%的公司在企業(yè)對企業(yè)的市場里進行生產(chǎn),70%的公司在鄉(xiāng)下扎根。匿名的合伙人發(fā)展來領(lǐng)導(dǎo)公司發(fā)展,而不是穿著T恤、吊兒郎當(dāng)?shù)哪贻p人。They focus on market niches, typically in staid-sounding areas such as mechanical engineering rather than sexy ones like software.Dorma makes doors and all things door-*ated.Tente specialises in castors for hospital beds.Rational makes ovens for professional kitchens.This strategy helps them avoid head-to-head competition with global giants(“Don’t dance where the elephants play” is a favourite Mittelstand slogan).It has also helped them excel at what they do.他們關(guān)注市場定位,通常在機械工程學(xué)之類的保守領(lǐng)域,而不是像軟件那樣的迷人領(lǐng)域。Dorma生產(chǎn)門以及與門的相關(guān)配件。Tente專做醫(yī)院專用床的回旋腳輪。Rational為職業(yè)廚房做烤爐。這種策略幫助他們避免了與國際巨頭們面對面的競爭（有句口號很受中小企業(yè)的歡迎“不要在大象玩耍的地方跳舞”）。這助他們在從事的領(lǐng)域中出類拔萃。Globalisation has been a godsend to these companies: they have spent the past 30 years of liberalisation working quietly but *entlessly to turn their domination of German market niches into domination of global ones.They have gobbled up opportunities in eastern Europe and Russia.They have provided China’s “factory to the world” with its machine-tools.全球化對這些公司來說是一個天賜良機：在過去貿(mào)易自由化的30年,他們都安靜地工作；現(xiàn)在他們卻殘酷地把對德國市場定位的統(tǒng)治轉(zhuǎn)向?qū)θ蚴袌龅慕y(tǒng)治。他們已經(jīng)在東歐和俄羅斯 抓住了機會。他們給“世界工廠”中國提供機床。The Mittelstand dominates the global market in an astonishing range of areas: printing presses(Koenig & Bauer), licence plates(Utsch), snuff(Pöschl), shaving brushes(Mühle), flycatchers(Aeroxon), industrial chains(RUD)and high-pressure cleaners(Kärcher).Kärcher’s dominance of the high-pressure market is so complete that in 2005 Nicolas Sarkozy caused a scandal, after a spate of riots, by calling for a crime-ridden banlieue to be cleaned out “au Kärcher”.中小型企業(yè)在廣闊的領(lǐng)域內(nèi)不可思議的統(tǒng)治了全球市場：打印設(shè)備生產(chǎn)商（Koenig & Bauer Group）,牌照設(shè)備生產(chǎn)商（Utsch AG）,鼻煙生產(chǎn)商（Pöschl）,剃毛刷生產(chǎn)商（Mühle),捕蠅器生產(chǎn)商（Aeroxon）,工業(yè)鏈條生產(chǎn)商（(RUD）,高壓清潔器生產(chǎn)商（Kärcher）。因為Kärcher完全統(tǒng)治了高壓市場,以至于2005年法國大量**后,薩科奇聲稱要像“Kärcher”打掃衛(wèi)生一樣來掃除隱藏犯罪的郊區(qū),他的這番言論引起了公憤。How durable is the Mittelstand model? Sceptics worry that it will eventually become the victim of globalisation: emerging-world companies will learn to produce their own clever machines at a fraction of the cost.They also worry that Mittelstand companies are too conservative.American start-ups can become global giants in a generation(Wal-Mart, now the world’s biggest retailer, was not even listed on the stock exchange until 1972).German companies are content to remain *atively small.中小型企業(yè)模式如何可持續(xù)發(fā)展？懷疑論者們擔(dān)心這種模式最終將成為全球化的受害者：新興世界公司將用一小部分成本來學(xué)習(xí)生產(chǎn)靈敏的機械。他們也擔(dān)心中小型企業(yè)過于保守。美國僅用一代人的時間,就使新成立的企業(yè)成長為全球商業(yè)的巨人（沃爾瑪,世界上最大零售商,1972年才出現(xiàn)在股票交易市場的清單上）。德國公司滿足于相對小規(guī)模的企業(yè)。The first criticism is overstated.Mittelständler have not only focused on sophisticated niches that are hard to enter.They have thrown their energies into building up ever more powerful defences.They constantly innovate to stay ahead of potential rivals.They are *entless about customer service.Their salespeople are passionate about their products, however prosaic, and dogged in their determination to open up new markets.Mr Simon’s “hidden champions”, mostly German Mittelstand firms, typically have subsidiaries in 24 foreign countries, offering service and advice.Many get the bulk of their revenues from service rather than products.Hako, which makes cleaning equipment, generates only 20% of its revenue from sales of its machines.第一個批評是夸大其詞的。德國的中小型企業(yè)并不僅專注于先進的很難進入的市場。他們把精力用在建立更強大的貿(mào)易堡壘上。他們的創(chuàng)新領(lǐng)先于潛在的對手。他們對顧客服務(wù)是持續(xù)穩(wěn)定的。產(chǎn)品盡管很普通,但他們的店員對自己的產(chǎn)品充滿熱情,并頑強地決定開發(fā)新市場。Simon所說的的“隱藏的冠軍”就是德國大部分中小企業(yè),這些企業(yè)在24個其他國家都有分支,并提供服務(wù)和建議。許多中小型企業(yè)并不是從產(chǎn)品里而是從售后服務(wù)里獲得大多數(shù)的收入。生產(chǎn)清潔器的Hako,機器銷售只占收入的20% The second criticism has more substance.Germany has a poor record at generating start-ups or at quickly turning smallish firms into giants.Mittelstand firms are finding it increasingly difficult to persuade the world’s best and brightest to make their careers in rural backwaters.But for all that, the record of the Mittelstand over the past three decades has been a history of global conquest rather than missed opportunities.Koenig & Bauer, for example, gets 95% of its revenue from outside Germany.第二個批評就更實質(zhì)。德國在產(chǎn)生新企業(yè),或把小企業(yè)快速發(fā)展為巨型企業(yè)方面有著磕磣的記錄。中小型企業(yè)發(fā)現(xiàn)說服世界上最好最輝煌的企業(yè)把事業(yè)放在窮鄉(xiāng)僻壤的難度日益加大。盡管如此,過去三十年中小型企業(yè)的記錄是征服全球的歷史,而不是錯過機會的歷史。例如,Koenig & Bauer,從國外獲得收入占總收入的95% German lessons 德國的經(jīng)驗 So the Mittelstand is likely to

keep powering Germany’s export machine for years to come.But does it have any lessons for the rest of the world? Mr Simon says that although 80% of the world’s medium-sized market leaders are based in Germany and Scandinavia, successful Mittelstand-style companies can be found everywhere from the United States(particularly the Midwest)to northern Italy, so the model does seem to be transferable.所以中小型企業(yè)可能繼續(xù)這些年來的強有力的機器出口。德國能給其他國家?guī)硎裁唇?jīng)驗嗎？Simon說,盡管80%的世界中型企業(yè)扎根于德國和斯堪的納維亞半島,但從美國（特別是中西部）到意大利南部到處都是成功的中小型企業(yè),因此,中小型企業(yè)模式是可以借鑒的。Three general lessons—for politicians as well as corporate strategists—follow from this.First, you do not need to try to build your own version of Silicon Valley to prosper;it is often better to focus on your traditional strengths in “old-fashioned” industries.Second, niches that appear tiny can produce huge global markets.有三個總的經(jīng)驗——對于政治家和企業(yè)戰(zhàn)略家——是由德國中小型企業(yè)模式得出的。首先,你不需要為了繁榮而嘗試建立自己版本的硅谷；在老式工業(yè)方面,專注于的傳統(tǒng)優(yōu)勢能得到更好的效果。第二,對于準(zhǔn)確定為微小產(chǎn)業(yè)為能產(chǎn)生巨大的全球市場。The third lesson is that Western companies can preserve high-quality jobs in a vast array of industries so long as they are willing to focus and innovate.Theodore Levitt, one of the doyens of Harvard Business School, once observed that “sustained success is largely a matter of focusing regularly on the right things and making a lot of uncelebrated little improvements every day.” That is a lesson that the Germans learned a long time ago—and that the rest of the rich world should take to heart.第三個經(jīng)驗是只要西方企業(yè)專注于工業(yè)、積極創(chuàng)新,他們就能在很多工業(yè)領(lǐng)域維持高質(zhì)量的工作。哈佛商業(yè)學(xué)校的老前輩Theodore Levitt,曾觀察到“持久的成功主要在于經(jīng)常關(guān)注正確的事情,每天爭取有很多微不足道的小進步”。這是德國很早以前就學(xué)到的經(jīng)驗——其它富裕國家應(yīng)該銘記在心。

第四篇：管理學(xué)

管理學(xué)

案例：

這一事件發(fā)生在天氣涼爽的10月的某一天，地點在河南省鄭州市某省級醫(yī)院。

小影給醫(yī)院的院長打來電話，要求立即做出一項新的人事安排。從小影急切的聲音中，院長能感覺得到發(fā)生了什么事。院長告訴她馬上過來見她。大約5分鐘后，小影走進了院長的辦公室。遞給他一封辭職信。

“院長，我再也干不下去了，”她開始申述:“我在產(chǎn)科當(dāng)護士長已經(jīng)四個月了，我簡直干不下去了。我怎么能干得了這個工作呢？我有2個上司，每個人都有不同的要求，都要求優(yōu)先處理。要知道，我只是一個凡人。我已經(jīng)盡最大的努力來適應(yīng)這種工作，但看來這是不可能的。讓我給你舉個例子吧。請相信我，這是一件平平常常的事。像這樣的事情，每天都在發(fā)生?！?/p>

“昨天早上7：45分我來到辦公室就發(fā)現(xiàn)桌上留了一張紙條，是李菲（醫(yī)院護理部主任）給我的。她告訴我，她上午10點鐘需要一份床位利用情況報告，供她下午在向董事會作匯報時用。我知道，這樣一份報告至少要花一個半小時才能寫出來。30分鐘以后，喬喬（小影的直接主管，產(chǎn)科主任）走進來問我為什么我的2名護士都不在班上。我告訴她，雷克明醫(yī)生（外科主任）從我這要走了她們兩位，說是急診外科手術(shù)正缺人手，需要借用一下。我告訴她，我也反對過，但雷克明堅持說只能這么辦。你猜，喬喬說什么？她叫我立即讓這些護士回到產(chǎn)科部。她還說，一個小時以后，她會回來檢查我是否把這事辦好了！我跟你說，院長，這種事情幾乎每天都在發(fā)生，一家醫(yī)院就只能這樣運作嗎？”

問題：

1該案例中有人越權(quán)行事了嗎？為什么？

2有人說：“該醫(yī)院的組織結(jié)構(gòu)并沒有問題。問題在于，小影不是一個有效的管理者?！睂Υ?，你是贊同還是反對？請說明你的理由。

3小影可以利用哪些權(quán)力基礎(chǔ)來使自己更好地處理相互沖突的要求？ 分析：

1、該案例中有人越權(quán)行事了嗎？為什么？

是有人越權(quán)行事。如雷克明醫(yī)生（外科主任）直接找小影要走了2名護士，卻未通過產(chǎn)科部，而外科與是產(chǎn)科兩個平行部門，作為僅是護長的小影是無權(quán)跨部門放人的，同理，外科主任雷克明醫(yī)生也無權(quán)跨部門直接找部門人員要人的，他應(yīng)向產(chǎn)科主任商量要人。

2、有人說：“該醫(yī)院的組織結(jié)構(gòu)并沒有問題。問題在于，小影不是一個有效的管理者?！睂Υ耍闶琴澩€是反對？請說明你的理由。

如果說該醫(yī)院的組織結(jié)構(gòu)并沒有問題。那么從小影說“這種事情幾乎每天都在發(fā)生”，說明該醫(yī)院的管理確實有問題。從小影的反映說明該醫(yī)院管理混亂，沒有章法，或者有但卻都不但規(guī)定、流程進行管理，而是隨機行事。在這些問題中，因小影只是一個護長她應(yīng)無權(quán)跨部門處理事宜，她錯在，對于問題的出現(xiàn)，未及時向她的直接主管匯報，而善自處理。

3、小影可以利用哪些權(quán)力基礎(chǔ)來使自己更好地處理相互沖突的要求？

小影是護士長應(yīng)隨時掌握本部門護士的狀況，在問題的出現(xiàn)時，在向她的直接主管匯報同時可根據(jù)本部門情況向主管建議同意借人，這樣既幫助領(lǐng)導(dǎo)協(xié)調(diào)處理好部門間關(guān)系，同時本部門護士可有機會跨崗位交叉學(xué)習(xí)提高技能何樂而不為。

另從小影的工作雜而忙亂看，她應(yīng)注重做好基礎(chǔ)資料管理，這樣不管誰要材料，都可從容不迫。

第五篇：管理學(xué)

管理學(xué)心得

學(xué)院：機械工程學(xué)院

班級：09級過程裝備與控制工程

姓名：趙峰

學(xué)號：2009302577

日期：2011年10月21日星期

五

得分：＿＿教師評語：

【摘要】學(xué)習(xí)管理學(xué)心得體會管理是人類各種活動中最普通和最重要的一種活動。近百年來，人們把研究管理活動規(guī)律所形成的管理基本理論與方法，統(tǒng)稱為管理學(xué)。

全球化管理。這一點是當(dāng)今社會非常流行的，因為現(xiàn)代社會的發(fā)展就是面向世界，面向未來，面向21世紀(jì)。還有就是“信息管理”，這是一個新觀念，因為以往沒有，這也是為了適應(yīng)當(dāng)今社會的發(fā)展而提出的?！娟P(guān)鍵詞】1自我超越

2改善心智模式

3建立共同的愿望

4團體學(xué)習(xí);

5系統(tǒng)思考

管理學(xué)心得

一、管理學(xué)啟發(fā)

1、學(xué)習(xí)管理學(xué)的好處

以前對于管理只接觸過一些斷斷續(xù)續(xù)的概念，不是很全面了解。經(jīng)過半學(xué)期的系統(tǒng)學(xué)習(xí)下來，我有了不少收獲，以前工作中接觸過的一些管理培訓(xùn)思想都通過逐步學(xué)習(xí)而全面一一對應(yīng)起來。

2、學(xué)習(xí)管理學(xué)的認(rèn)識

通過學(xué)習(xí)，我發(fā)現(xiàn)這門學(xué)科涉及面非常廣。而有效的管理，是沒有一種固定模式的。首先擺在第一位的必須是結(jié)合實際，對不同的情況，不同的目標(biāo)，都會有很多個管理的選擇，而我們則要從中選擇出一種最有效，最節(jié)約，又或是最易實現(xiàn)的辦法。于是，我們必須要首先明確一個最核心最本質(zhì)的目標(biāo)。對于企業(yè)管理，那就是投入最小成本換取最多的回報，而工作和人是管理的兩個重要部分。

二、科學(xué)管理思想概述

1、工作結(jié)構(gòu)中的管理

對于工作，所有的企業(yè)都是由無數(shù)人來擔(dān)任無數(shù)職位然后形成的，因此所有的企業(yè)都有一定的組織結(jié)構(gòu)和工作方式。同時每一個職位的人，不論是管理者、技術(shù)人員、工人，他們需要完成的工作也是在一定的計劃內(nèi)的，這些都是企業(yè)在運作前需要設(shè)計規(guī)劃好的內(nèi)容。因此管理的第一項也是最重要的任務(wù)便是把這些工作的結(jié)構(gòu)和內(nèi)容計劃安排好。單從工作的角度看，如果一個企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)達到了最合理最科學(xué)，而企業(yè)中每個人的工作也是最恰當(dāng)最精準(zhǔn)，那么這個企業(yè)就能做到已最少的投入換回最多的回報?，F(xiàn)實中這是不可能的，因為永遠找不到一個最完美的工作方式，同時實際情況也是變化萬千，現(xiàn)實的要求在不斷改變，如果要“最完美”，那就必須不停的改變，這對于管理者來說也是極不現(xiàn)實的。因此管理學(xué)家只是致力于更大地提高工作效率，而非求一個“最完美”。

2、科學(xué)管理思想的成就

在這方面，20世紀(jì)初出現(xiàn)的科學(xué)管理思想有著很大的成就。泰勒提出的科學(xué)管理思想，包括確定合理的工作標(biāo)準(zhǔn)、工作方法標(biāo)準(zhǔn)化、合理配備工人、實行有差別的計件工資制、實行職能工長制。這些理論本身對有效管理起了很大作用，同時也使人們更加重視對工作的科學(xué)設(shè)計和改造，從而提高效率。每一個管理者都應(yīng)該從科學(xué)管理思想中收獲更本質(zhì)的內(nèi)容，那便是通過科學(xué)有效的管理，使人們的工作效率不斷提高。泰勒在這一方面只是為人們開了個頭，后來的管理者需要發(fā)揮創(chuàng)造力，面對各種情況，科學(xué)理性地設(shè)計組織結(jié)構(gòu)、工作方式等，從而使效率達到最大。這便是對于工作的一部分，當(dāng)然不只是科學(xué)管理思想對其有積極作用，但最終目標(biāo)還是通過調(diào)整工作，來使效率達到最大。

三、科學(xué)管理之對人的感悟

1、人與工作設(shè)計的對比

在市場經(jīng)濟的今天，對于人的潛力挖掘是十分重要的。如果說對于工作的設(shè)計和調(diào)整是屬于比較固定和硬性的話，那么對于人的工作是充滿彈性和不固定因素的。因為人和工作工具是不同的，人的心理和生理上的各種因素會影響人工作的效率。如果想提高工作效率，對人的關(guān)注是絕對不能忽視的。如果不這樣，光

靠改善工作的設(shè)計會使其效果大大降低。如果長久忽視對人的關(guān)注，則會產(chǎn)生更消極的影響。

2、如何提高人的工作效率

對于人，管理者要做到的是，使人的工作效率達到最大，這需要人對工作有很大的積極性，并且一切工作因素都是利于人發(fā)揮出他們的最大工作效率。工作環(huán)境、人際關(guān)系、人文氣氛等方面都是非常重要的。

3、梅奧理論對人的要求

在這一方面，梅奧的人際關(guān)系學(xué)說開創(chuàng)了這一領(lǐng)域。他通過著名的霍桑實驗，提出了與科學(xué)管理不同的新概念，包括社會人的假設(shè)、士氣的概念、非正式組織。梅奧的理論使人們開始關(guān)注工作中的“人”。一個和諧愉快的工作環(huán)境、一群和睦競爭的工人、一股積極向上的工作風(fēng)氣，能產(chǎn)生的工作效率將會很大地超過一般情況下的工作環(huán)境。這一方面顯然不同與工作方面，充滿著很大的彈性和變化，也對管理者有更高的要求。不同類型的管理者或許會營造截然不同的工作環(huán)境，即使是優(yōu)秀的管理者也是一樣。好的工作環(huán)境沒有特定的標(biāo)準(zhǔn)，只要能更好地促進人們工作就算是。管理者需要有很強的人際交往和溝通能力，才能把對人的工作做好，這一點也是相當(dāng)?shù)牟蝗菀??？偟膩碚f，對于人這一方面，雖然不及對于工作那一方面重要，但是它產(chǎn)生的效果可能更顯著，同時也會給一個企業(yè)帶來一些不能靠改善工作帶來的內(nèi)容。

四、管理學(xué)心得的總結(jié)

我認(rèn)為企業(yè)中的管理，大致可分為這兩個方面的內(nèi)容，對于工作和對于人。而管理所包括的計劃、組織、控制、激勵、領(lǐng)導(dǎo)五方面工作，都可以包含在這兩方面的具體任務(wù)之中。管理是一種藝術(shù)，它需要管理者有各方面的能力，同時其具體操作方法又不局限和拘束，需要有很好的創(chuàng)造力。學(xué)習(xí)管理學(xué)，我想不光是要學(xué)習(xí)管理學(xué)本身的學(xué)科內(nèi)容，也要從其他方面全面的提高自己，更要在實踐中去發(fā)現(xiàn)問題，研究問題。管理學(xué)也是一門很需要自己思考和研究、發(fā)現(xiàn)問題的學(xué)科，并且所有的知識都必須要經(jīng)得住真正實踐的考驗。

以上是我管理學(xué)學(xué)習(xí)半學(xué)期來的一些認(rèn)識，短時間內(nèi)也很難思考得很全面，因此先寫下這這篇心得，算是自己學(xué)習(xí)的一個階段性總結(jié)吧，進入了這個領(lǐng)域才發(fā)現(xiàn)這是片無比廣闊的天空，我要廣泛的涉獵管理學(xué)以及與管理有關(guān)方面重要書籍，在日常的管理工作中結(jié)合實際進行實踐，以取得更多的收獲。