第一篇：學(xué)士論文----淺析我國國企高管的激勵薪酬機(jī)制

淺析我國國企高管的激勵薪酬機(jī)制

內(nèi)容摘要：在社會主義市場經(jīng)濟(jì)的大背景下，各項制度和我國市場經(jīng)濟(jì)狀況的影響下，國有企業(yè)成為我國的支柱企業(yè)，并在世界市場中很大程度上體現(xiàn)了中國經(jīng)濟(jì)的發(fā)展?fàn)顩r。國有企業(yè)的核心資源是企業(yè)高管，在一定程度上決定著企業(yè)的興衰命運(yùn)，如何對企業(yè)高管實施有效激勵和約束一直是管理研究的重要問題。薪酬是激勵的有效手段之一，但在國家各項限薪政策的管制下，國有企業(yè)高管的激勵制度則需要建立更加全面合理有效的綜合激勵制度。然而，我國國企現(xiàn)行的激勵制度中存在諸多激勵不足。本文首先對我國國企高管激勵薪酬制度的概念、特點以及建立的必要性進(jìn)行分析。其次，分析當(dāng)前國企高管激勵薪酬制度的發(fā)展歷程及其現(xiàn)狀。再次，指出國有企業(yè)中部分經(jīng)營者的行為不當(dāng)以及當(dāng)前激勵薪酬制度所存在的結(jié)構(gòu)、激勵方式和考評體系的問題，最后針對之前提出的問題給出相應(yīng)政策建議，即對當(dāng)前國有企業(yè)經(jīng)營者實施全面管理，并使薪酬結(jié)構(gòu)多樣化，建立科學(xué)的考評制度，完善加強(qiáng)相關(guān)法律法規(guī)等。

關(guān)鍵詞：國有企業(yè)；激勵薪酬；長期激勵 Analyses of Incentive Compensation System of State-owned

Enterprises Operator

Abstract: The state-owned enterprises have become the pillar enterprises in China.It largely reflects the development of market economy in China.The core resources of the state-owned enterprises are enterprises executives, they have been to some extent determines the enterprise's fate.And how to implement the effective excitation and constraint to corporate executives has been an important problem in the study of management.Payment is one of the effective means of motivation, however, under the control of the state's policy of salary caps.The incentive system of state-owned enterprises executives needs to establish a more comprehensive and effective system.However, the current incentive system of state-owned enterprises still has many deficiencies.Firstly, this article has a brief overview of state-owned executive compensation incentive system.The second is the analysis of the current course of development of the state-owned executive compensation incentive system and its current situation.The third part pointed out that the State-owned business in the salary drove the system exists the question, is not high including the drive salary level, the salary structure is unitary, the long-term drive insufficiency, as well as the division of income is not standard, assessment criteria unreasonable and so on questions.The fourth part on the third part of the problem put forward the corresponding policy recommendations.Keywords: state-owned enterprises;incentive compensation;long-term drive

目 錄

中文摘要 英文摘要

一、我國國企高管激勵薪酬制度的概述..................................1

（一）激勵薪酬制度的概念.........................................1

（二）激勵薪酬制度的特點.........................................1

（三）建立激勵薪酬制度的必要性...................................2

二、我國國有企業(yè)高管激勵薪酬制度的發(fā)展歷程及現(xiàn)狀....................3

（一）早期承包責(zé)任制的特點.......................................3

（二）當(dāng)前年薪制的作用...........................................4

（三）股票期權(quán)會是未來的發(fā)展趨勢.................................4

三、我國國有企業(yè)高管激勵薪酬機(jī)制存在的問題..........................5

（一）企業(yè)經(jīng)營者行為存在的現(xiàn)實問題...............................5

（二）薪酬結(jié)構(gòu)不合理，激勵方式單一...............................6

（三）短期激勵過度，長期激勵不足.................................7

（四）高管收入分配不規(guī)范.........................................8

（五）薪酬和績效考核評價標(biāo)準(zhǔn)不合理...............................8

四、關(guān)于我國國有企業(yè)高管激勵薪酬機(jī)制的政策建議.....................10

（一）加強(qiáng)對國企經(jīng)營者的綜合管理................................10

（二）建立多樣化的激勵薪酬結(jié)構(gòu)..................................12

（三）設(shè)計長期有效的激勵薪酬機(jī)制................................12

（四）完善和規(guī)范高管激勵薪酬的政策法律法規(guī)......................13

（五）建立合理科學(xué)的薪酬考核制度................................14 結(jié)束語............................................................15 參考文獻(xiàn)..........................................................16

正處于經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型期的國有企業(yè)，雖然經(jīng)過多年的改革，在擴(kuò)大企業(yè)自主權(quán)、減員增效、增加經(jīng)濟(jì)效益等方面取得了成就，但其效率低下、競爭力弱、對員工激勵不力等現(xiàn)象仍然存在，面對日益激烈的市場競爭，建立現(xiàn)代企業(yè)制度、激發(fā)企業(yè)活力成為我國國企的首要任務(wù)，而直接駕馭企業(yè)的國企高管作用非常關(guān)鍵。薪酬制度是激勵制度的核心和重要組成部分。目前國企高管的激勵薪酬制度仍存在著激勵弱化、結(jié)構(gòu)缺陷、長期激勵缺乏等一系列問題。大多數(shù)的國企制度薪酬體系很重要，但真正適合自己企業(yè)的薪酬體系卻不多。因此，當(dāng)前結(jié)合國有企業(yè)自身發(fā)展?fàn)顩r，確立適合本企業(yè)發(fā)展的激勵薪酬制度成為關(guān)鍵。

一、我國國企高管激勵薪酬制度的概述

（一）激勵薪酬制度的概念

所謂激勵薪酬也叫可變薪酬、誘惑薪酬或業(yè)績薪酬，是指員工在達(dá)到了某個具體目標(biāo)或績效水準(zhǔn)或創(chuàng)造某種盈利后所增加的薪酬收入部分，它是以員工、團(tuán)隊或者組織的短期或長期績效為依據(jù)而支付給員工個人或團(tuán)體的薪酬。相對于基本薪酬而言，激勵薪酬具有一定的可變性，高管薪酬實施的前提是業(yè)績考核，而激勵薪酬是和業(yè)績密切聯(lián)系在一起的。

（二）激勵薪酬制度的特點

由于我國國企的國有性質(zhì)以及長期以來計劃經(jīng)濟(jì)體制下企業(yè)經(jīng)營制度的影響，使得我國國企高管的激勵薪酬制度有以下特點：

1．較強(qiáng)的法規(guī)政策約束性

由于企業(yè)的國有性質(zhì)，目前國企高管的薪酬制度基本上仍由以國有資產(chǎn)管理部門和上級主管部門為代表的國家決定，企業(yè)只是在國家政策框架內(nèi)才有一定的自主權(quán)。

2．主體身份的雙重性

國企高管既是企業(yè)的高管，同時又是為國家利益服務(wù)的國家工作人員。從選拔和管理方式上，國企高管大多不是通過市場化的方式，而是以管理公務(wù)員的方

法選拔和管理。

3．制度設(shè)計的創(chuàng)新性

當(dāng)前，國際上對企業(yè)高管的激勵薪酬制度多樣，其中不乏對我國國企有較強(qiáng)借鑒意義的制度安排。但是，把任何一種在別的國家中行得通的薪酬制度拿到中國來，必須要根據(jù)我國國企的實際情況進(jìn)行發(fā)展和創(chuàng)新，否則就可能會出現(xiàn)“水土不服”，甚至導(dǎo)致負(fù)激勵效應(yīng)。

4．外在薪酬與內(nèi)在薪酬并重

傳統(tǒng)上，國有企業(yè)員工的主人翁意識和對企業(yè)的責(zé)任感是企業(yè)生存和發(fā)展的力量源泉，也是我們能夠白手起家，迅速建立起國民經(jīng)濟(jì)體系的重要原因。在社會主義市場經(jīng)濟(jì)的今天，這種優(yōu)良的傳統(tǒng)體現(xiàn)在國企高管的薪酬制度上，就是注重內(nèi)在薪酬的激勵作用。

（三）建立激勵薪酬制度的必要性

隨著世界經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，我國加入市場經(jīng)濟(jì)的潮流，網(wǎng)絡(luò)信息的流通為世界各國打開互通的窗口。我國國企高管的激勵薪酬制度在新的世界環(huán)境下顯現(xiàn)出各項弊端，借鑒國外高管全面有效的管理經(jīng)驗，我國國企高管的激勵薪酬制度亟需全面改革。

1．解決高管激勵不足問題的需要

國有企業(yè)高管是社會主義市場經(jīng)濟(jì)的主角，是重要的人力資本。長期以來我們都傾向于把企業(yè)高管視為國家干部，過多地強(qiáng)調(diào)搞好國有企業(yè)而忽視想方設(shè)法搞活高管，忽視了優(yōu)秀高管對企業(yè)成敗興衰的重要作用，以致出現(xiàn)優(yōu)秀的國企高管為企業(yè)所做貢獻(xiàn)與所得報酬極不相稱等情況。由于傳統(tǒng)激勵薪酬制度的不健全和不合理，國企高管激勵不足、企業(yè)創(chuàng)新缺乏動力幾乎成了現(xiàn)階段國企的通病。

2．解決委托—代理問題的需要

隨著現(xiàn)代企業(yè)所有權(quán)與控制權(quán)分離，高管和企業(yè)所有者目標(biāo)與利益的差異，企業(yè)內(nèi)部就產(chǎn)生所有者和高管之間產(chǎn)生一種的委托—代理關(guān)系。在這種關(guān)系中，代理人為追求自身的利益而損害委托人利益，便產(chǎn)生了代理問題。企業(yè)所有者擁

有最終財產(chǎn)的所有權(quán)與剩余資產(chǎn)的索取權(quán)，但卻沒有對國有企業(yè)經(jīng)營的直接決策權(quán)。國有企業(yè)高管代理所有者直接行使經(jīng)營決策權(quán)，然而其決策的后果卻是所有者直接承擔(dān)，這種關(guān)系是現(xiàn)代企業(yè)中的“委托一代理”關(guān)系。作為委托人的所有者，企業(yè)價值最大化是其最終目標(biāo)，理論上作為代理人的企業(yè)高管應(yīng)該以最大的努力去實現(xiàn)這個目標(biāo)。然而，企業(yè)家也是自身效用最大化的追求者，往往會為了自身利益而損害到所有者利益。因此，通過科學(xué)有效的激勵薪酬制度安排，使國企高管的利益與所有者利益趨于一致，將在一定程度上解決委托—代理問題。

3．建立良好公司治理機(jī)制的需要

激勵薪酬制度是公司治理機(jī)制的重要組成。我國國有企業(yè)改革經(jīng)歷了很長的探索過程。從20世紀(jì)的50年代中期到80年代末期，政府“管得過多、統(tǒng)得過死”是國有企業(yè)缺乏活力、效率低下的主要原因。1995年開始，部分國企開始建立現(xiàn)代公司試點，但有的國有公司改制有名無實，仍按過去的老辦法管理，被稱為“翻牌公司”。有的公司落實了所謂“自主權(quán)”，卻架空了所有者，針對此情況有關(guān)部門在監(jiān)督高管上做過很多努力，如設(shè)立監(jiān)事會、派遣稽查特派員等等，但由于缺乏健全的激勵和約束機(jī)制，仍不可避免地出現(xiàn)“內(nèi)部人控制”問題，即企業(yè)高管將大量的資源進(jìn)行非生產(chǎn)性配置，從而擴(kuò)大自己的控制權(quán)收益。完善的公司治理結(jié)構(gòu)是現(xiàn)代公司制度的核心。

二、我國國有企業(yè)高管激勵薪酬制度的發(fā)展歷程及現(xiàn)狀

我國對國有企業(yè)高管薪酬制度的歷史不長，經(jīng)歷了承包責(zé)任制、資產(chǎn)經(jīng)營責(zé)任制、租賃制和年薪制等一系列改革實踐。其中，影響比較大的是1987年至1992年期間推行的承包制和1994年開始試點的年薪制。而股票期權(quán)作為一種長期激勵方式將會是以后的發(fā)展趨勢。

（一）早期承包責(zé)任制的特點

從承包制來看，當(dāng)初之所以考慮承包制，主要是基于我國國企改革中的“放權(quán)讓利”與“承擔(dān)的責(zé)任”不對稱關(guān)系所存在的問題而設(shè)計的。承包制的主要內(nèi)容包括：上繳利潤或減虧數(shù)額，國家指令性供應(yīng)計劃和產(chǎn)品生產(chǎn)計劃，產(chǎn)品質(zhì)量

及其他主要經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)，技術(shù)改造任務(wù)和國家資產(chǎn)維護(hù)與增值，留利使用，貸款歸還，承包前的債權(quán)債務(wù)處理等目標(biāo)責(zé)任。承包制最大的缺陷就在于高管的行為短期化，不能形成長期激勵機(jī)制，最終會損害國家利益，容易導(dǎo)致國有財產(chǎn)變相地流失。

（二）當(dāng)前年薪制的作用

年薪制相對于承包制而言，是我國國有企業(yè)高管激勵薪酬機(jī)制的又一創(chuàng)新，而且更加接近現(xiàn)代企業(yè)制度。這種年薪制作為一種短期激勵的方式，有效的解決了很多問題而受到企業(yè)大力推崇，薪酬與績效直接掛鉤的評價，使這種激勵方式更加有效和客觀?；谕獠凯h(huán)境的改善，國資委監(jiān)管的中央企業(yè)普遍實行國企高管年薪制制度，旨在解決短期激勵的問題，將薪酬與經(jīng)營績效考核直接掛鉤，使激勵更有效和客觀。在這短短的十幾年里，我國對企業(yè)高管的激勵薪酬制度在內(nèi)容和形式上都得到了新的發(fā)展，我國于2009年12月28日正式頒布《中央企業(yè)負(fù)責(zé)人經(jīng)營業(yè)績考核暫行辦法》，形成了“年度考核與任期考核相結(jié)合，結(jié)果考核與過程評價相統(tǒng)一，業(yè)績考核與獎懲緊密掛鉤”的考核思路和“依法考核、分類考核、約束與激勵機(jī)制相結(jié)合”的考核原則。

（三）股票期權(quán)會是未來的發(fā)展趨勢

股票期權(quán)激勵方式作為一種長期激勵機(jī)制萌芽于20世紀(jì)70年代的美國，在80年代以后得到了長足的發(fā)展。而從20世紀(jì)90年代開始，我國才開始在包括國企在內(nèi)的許多企業(yè)當(dāng)中，尤其是國有企業(yè)試行股票期權(quán)等長期激勵薪酬制度。他們在長期激勵、降低委托代理成本、提升公司業(yè)績、提高投資者信心等方面具有我國傳統(tǒng)薪酬制度難以替代的作用。在2010年《財富》雜志評出的全球500家大工業(yè)企業(yè)中，有89%的企業(yè)實行了股票期權(quán)制度，美國硅谷的公司更是普遍采用了股票期權(quán)制，且美國的大型公司CEO的股權(quán)期權(quán)，通常高于基薪和目標(biāo)獎金之和。

股票期權(quán)使激勵動態(tài)化、長期化，有利于保持管理層的穩(wěn)定性，但是由于行權(quán)價格受股市波動的影響，有時不能完全反映高管貢獻(xiàn)。特別在我國公司治理結(jié)

構(gòu)不完善、資本市場不夠發(fā)達(dá)、法律法規(guī)不相適應(yīng)等條件下，單純用股票的方式來激勵經(jīng)理人是不完善的，經(jīng)理人可能“鉆空子”。比如，利用信息資源過度投資，從中牟利，或在不利條件下因害怕失去獎金、聲譽(yù)損失。行政懲罰則會變得更加保守，因此股權(quán)激勵必須要與完善相關(guān)法律、法規(guī)相對應(yīng)。

三、我國國有企業(yè)高管激勵薪酬機(jī)制存在的問題

隨著國企改革和社會配套改革的深化、發(fā)展，國有企業(yè)的產(chǎn)權(quán)明晰化、經(jīng)營方式多樣化、員工身份社會化以及企業(yè)經(jīng)營自主化，將導(dǎo)致企業(yè)的長遠(yuǎn)利益與現(xiàn)實利益的矛盾越來越突出，如何正確規(guī)范國有企業(yè)經(jīng)營者的行為以及如何正確激勵企業(yè)高管，就成為改革成功與否的關(guān)鍵。

（一）企業(yè)經(jīng)營者行為存在的現(xiàn)實問題

現(xiàn)階段國有企業(yè)經(jīng)營權(quán)和所有權(quán)的分離，使在國企的實際運(yùn)行管理中，職業(yè)經(jīng)理人成為企業(yè)生死存亡的決定者，然而在現(xiàn)實管理過程中經(jīng)營者的行為問題層出不窮。如何糾正這些問題，以及如何提高經(jīng)營者的管理積極性，是決定國有企業(yè)能否繼續(xù)前進(jìn)的重要樞紐。

1.經(jīng)營者的責(zé)任不對應(yīng)

在經(jīng)濟(jì)體制轉(zhuǎn)換時期，一些國企盡管進(jìn)行了“公司化改造”，實行兩權(quán)分離，建立“企業(yè)法人制度”，但仍然并不完全具備獨立法人的實質(zhì)，還沒有真正實現(xiàn)法人治理。企業(yè)高管沒有承擔(dān)應(yīng)由經(jīng)營者承擔(dān)的經(jīng)營責(zé)任，負(fù)盈不負(fù)虧，即使破產(chǎn)了，最終還要由政府出面收拾殘局，因為國家對國企仍負(fù)無限責(zé)任。因此，企業(yè)出現(xiàn)嚴(yán)重虧損甚至破產(chǎn)時，除對貪污者、失職者追究刑事或行政責(zé)任外，經(jīng)營者不會承擔(dān)經(jīng)營責(zé)任。由于國企經(jīng)營者不負(fù)經(jīng)營責(zé)任和經(jīng)營風(fēng)險，也就無法使他們像經(jīng)營自己的企業(yè)那樣兢兢業(yè)業(yè)。在現(xiàn)實生活中，國有企業(yè)虧損面和虧損額不斷加大，以及一些經(jīng)營者大肆揮霍浪費的現(xiàn)象，正是經(jīng)營者責(zé)任不對應(yīng)的結(jié)果。

2.經(jīng)營者的報酬不對應(yīng)

國企經(jīng)營者為承擔(dān)國有資產(chǎn)保值增值的責(zé)任，投入的不是一般的勞動，而是

高智力、高風(fēng)險和超時性的勞動。其所應(yīng)得的報酬應(yīng)當(dāng)與所付出勞動的質(zhì)量相對應(yīng)，且具有風(fēng)險性。而實際上經(jīng)營者所得的報酬卻是按學(xué)歷、職稱、資歷、級別等非經(jīng)營性因素，并排除風(fēng)險性考慮。這就使企業(yè)效益高低與經(jīng)營者的收入沒有太大關(guān)系。這種經(jīng)營者不分享或分擔(dān)經(jīng)營結(jié)果，報酬與付出不對應(yīng)，顯然有悖于市場經(jīng)濟(jì)規(guī)律，因而導(dǎo)致了一些國企經(jīng)營者過多地追求短期效益。目前，物質(zhì)激勵偏低、職務(wù)消費或隱性收入不明、灰色收入偏高、收入構(gòu)成不合理的問題異常突出。

（二）薪酬結(jié)構(gòu)不合理，激勵方式單一

無論是在國有企業(yè)改革早期的“放權(quán)讓利”，“利改稅”，還是后來的“經(jīng)營承包”，機(jī)制轉(zhuǎn)換階段所采用的“松綁、放權(quán)、讓利”等辦法，都是想通過給企業(yè)高管各種各樣的激勵來調(diào)動高管和企業(yè)的積極性，但效果始終不大理想。

1．高管的薪酬結(jié)構(gòu)不合理

我國國企高管人員薪酬制度一直在探索中前進(jìn)，從月薪制到年薪制，再到股權(quán)、期權(quán)等中長期激勵。在薪酬計算方式上，除實行年薪制的企業(yè)外，大部分國有企業(yè)仍實行高管收入與一般員工收入掛鉤，按月付酬的方式。薪酬結(jié)構(gòu)中，基本工資等固定收入比重過大，激勵性特別是長期激勵性效果不足。諸如“股權(quán)激勵”等國際有效經(jīng)驗在我國尚處于試點探索階段，即便是最具有推行能力的絕大多數(shù)國有企業(yè)仍處在虧損的狀態(tài)之中。導(dǎo)致虧損的因素多種多樣，但問題的關(guān)鍵是國有企業(yè)高管的盈利動機(jī)，有人甚至懷疑這些高管是否具有創(chuàng)造企業(yè)利潤最大化的目標(biāo)。為什么會產(chǎn)生這個現(xiàn)象?其直接原因就是高管薪酬的不合理，從而缺乏對高管有效的激勵。顯然合理確定高管薪酬，實現(xiàn)對高管的有效激勵是為緩解國有企業(yè)虧損而迫切需要解決的問題。

我國所實行的年薪制及其構(gòu)成在很多企業(yè)并沒有建立起規(guī)范的企業(yè)高管激勵薪酬制度，沒有形成與企業(yè)經(jīng)營業(yè)績相聯(lián)系的高管收入分配制度。企業(yè)高管薪酬收入結(jié)構(gòu)不合理。收入組成的多樣化是現(xiàn)代企業(yè)高管薪酬制度的一個重要趨勢，在高管的總收入中，既要包括固定收入，也要包括風(fēng)險收入；既要含有短期收

入，也要有長期收入。不同收入的作用是各不相同的，各收入部分之間在功能上應(yīng)相互補(bǔ)充。但在現(xiàn)實中，我國國有企業(yè)高管的長期激勵性收入所占比重過低，如業(yè)績股票、股票增值權(quán)、虛擬股票計劃、股票期權(quán)等股權(quán)形式的長期收入。高管薪酬結(jié)構(gòu)的不合理，使得高管薪酬不能真正起到激勵作用，反而直接導(dǎo)致了高管行為的“異化”和人才的流失，影響到整個企業(yè)的經(jīng)營狀況和外部競爭力。合理制定高管的薪酬是國有企業(yè)改革和社會分配關(guān)系調(diào)整的關(guān)鍵之一。

2．高管的激勵薪酬方式單一

國企的高管薪酬主要分成三大塊：基本年薪、績效年薪和股票期權(quán)制度。但股票期權(quán)制度近幾年備受爭議，因此國企較少提及。目前主要仍以基本工資和績效年薪為主。股票期權(quán)制度主要在國有控股公司中試行，但其實施難度大，尚未形成制度化。而國有獨資企業(yè)則無法實施。原因則與我國國有企業(yè)比重依然過高、國有企業(yè)市場化程度低、股票市場不成熟以及政府主管部門的思維模式等因素有關(guān)。

管理者一般只能從基本年薪和與績效考核相關(guān)的年薪中獲得貨幣性補(bǔ)償。很顯然，單一的激勵制度并不能起到有效的激勵作用，無法調(diào)動管理者的工作熱情。加上近幾年國企經(jīng)營不佳，國資委強(qiáng)調(diào)要將高管薪酬與職工平均工資掛鉤，希望改善國企現(xiàn)狀。國企高管工資普遍較低，為了滿足自身的物質(zhì)需要，管理者會在機(jī)會主義的驅(qū)動下通過管理者權(quán)力實現(xiàn)貨幣性補(bǔ)償和獲取權(quán)力收益。因此，對于國有企業(yè)而言，管理者權(quán)力幾乎成為唯一有效的激勵機(jī)制。當(dāng)在采取措施設(shè)法約束管理者時，如果只從“看得見”的薪酬入手而忽視“看不見”的權(quán)力收益，國企的問題會更加惡化。

（三）短期激勵過度，長期激勵不足

目前，工資+獎金的方式在激勵體系中占主體，雖然年薪制也得到了大力的推行，但年薪制的依據(jù)考核標(biāo)準(zhǔn)是當(dāng)前業(yè)績?yōu)橹攸c，實際上發(fā)揮著短期的激勵作用。這種短期激勵所引發(fā)的高管為了個人當(dāng)期利益而追求短期業(yè)績的行為，很容易影響到企業(yè)長期激勵目標(biāo)的發(fā)展，從而對出資人的根本利益無法得到充分的保

障。實際上，長期的激勵薪酬方式的實施并不能令人滿意。例如，高管持股，除眾所周知的持股比例低以外，實際上由于政策限制以及外部市場的不健全，高管擁有的股份幾乎成為一種福利，它并不能有效的發(fā)揮其根本的激勵作用。而另外一種重要的長期激勵方式——股票期權(quán)，由于同樣原因，在我國只是在為數(shù)不多的企業(yè)中施行。因此，長期激勵程度不足是目前存在的一大問題。

（四）高管收入分配不規(guī)范

由于投資者的專業(yè)知識欠缺和國有投資人與高管之間的信息不對稱，高管可以自己決定獎勵多少，缺乏有效的監(jiān)管機(jī)制。不僅使得激勵機(jī)制不標(biāo)準(zhǔn)，同時也使得激勵效果大大降低。此外，高管雖然名義收入水平不高，沒有其他有效的激勵措施進(jìn)行刺激，社會保險，醫(yī)療保險，養(yǎng)老金和其他收入在其收入比例中占據(jù)份額過低。但是其在任上的消費很高，灰色收入很多，灰色收入的控制權(quán)包括一些不規(guī)范的在職消費，彌補(bǔ)了較低的顯性薪酬，使國有企業(yè)高管收入的實際水平遠(yuǎn)高于名義水平，這使得整體收入分配不合理不規(guī)范。

財政部辦公廳于2009年印發(fā)了《金融類國有及國有控股企業(yè)負(fù)責(zé)人薪酬管理辦法（征求意見稿）》，這份限薪令中明確規(guī)定，國有金融企業(yè)負(fù)責(zé)人最高年薪為280萬元人民幣，且該薪酬為稅前收入，要依法交納個人所得稅。企業(yè)高管的薪酬，當(dāng)與企業(yè)經(jīng)營業(yè)績共進(jìn)退。近幾年國內(nèi)國企高管降薪引起的社會關(guān)注度頗高，這與長期以來我國國有及國有控股企業(yè)高管薪酬不夠公開、公平、公正有關(guān)。在現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)學(xué)中，企業(yè)高管薪酬確定被認(rèn)為是人力資本的定價問題。人力資本的優(yōu)劣、對企業(yè)貢獻(xiàn)度的多少，都需要有一套適合的方法來計算與衡量。國企高管薪酬的高低，也就是其市場人力資本價值的高低，應(yīng)由市場去合理配置。政府應(yīng)該做的是理順企業(yè)產(chǎn)權(quán)關(guān)系，保證包括國有資本出資人代表在內(nèi)的股東能夠有效地監(jiān)督企業(yè)高管。相對來說，一紙限薪令容易出，真正難的是建立一套公平、公開、公正，易于接受社會監(jiān)督并能有效調(diào)動企業(yè)高管積極性的激勵薪酬機(jī)制。

（五）薪酬和績效考核評價標(biāo)準(zhǔn)不合理

國有企業(yè)高管的人力資本定價和考核拘泥于形式，考核標(biāo)準(zhǔn)不科學(xué)不規(guī)范，一直是我國各大國有企業(yè)的詬病。建立合理標(biāo)準(zhǔn)的績效考核制度，不僅可以對高管的工作貢獻(xiàn)做出準(zhǔn)確的衡量，而且使高管的薪酬分配更加合理公平。

1．缺乏薪酬考核機(jī)制的戰(zhàn)略導(dǎo)向

盡管有的國有企業(yè)根據(jù)市場形勢和競爭需求，作了比較系統(tǒng)的戰(zhàn)略規(guī)劃，但是由于人力資源管理等方面的管理體系并沒有建立完善，這種情況容易造成企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)與企業(yè)的薪酬考核系統(tǒng)存在一定程度的脫節(jié)，薪酬考核的戰(zhàn)略導(dǎo)向不能有效的發(fā)揮作用，薪酬考核系統(tǒng)無法充分反映企業(yè)重點戰(zhàn)略措施和長期戰(zhàn)略規(guī)劃的需要。

2．關(guān)鍵績效薪酬指標(biāo)的管理思想不到位

由于企業(yè)關(guān)鍵績效薪酬指標(biāo)的管理思想不明確，目前很多企業(yè)建立的績效薪酬考核指標(biāo)，尤其是各種綜合管理指標(biāo)呈現(xiàn)出數(shù)量過多、種類繁雜的特點。

3．目標(biāo)值設(shè)定和考核指標(biāo)不科學(xué)

很多國企的目標(biāo)值設(shè)定和考核指標(biāo)主要是參考各部門往年的工作業(yè)績，再加上一定的增長比例計算得出。這種測算方式盡管操作簡單，但容易導(dǎo)致脫離部門實際情況，缺乏科學(xué)性。

4．績效管理的應(yīng)用工作開展不足

績效管理重要目的在于通過管理及時發(fā)現(xiàn)和解決工作中出現(xiàn)的問題，從而提升工作績效。但目前很多國企在績效管理方面的工作較為薄弱，往往從表層進(jìn)行績效考核，既沒有將考核結(jié)果與被考核人員的職位變動聯(lián)系起來，同時與薪酬升降的關(guān)聯(lián)度也比較小，一般情況下，只要高管人員不犯大錯，薪酬只升不降，考核工作流于表面，考核價值被貶值，激勵薪酬效果自然也就無法實現(xiàn)。

5．國有企業(yè)的制度背景比較特殊

對國企業(yè)績考核的主體不是董事會而是政府部門，管理者本身就是政府任免的，這種裙帶關(guān)系的存在使政府難以公平公正地評價國有企業(yè)的績效。此外，我國財政部采取一套固定的評價體系，即國有資本金績效評價體系來評價國有企業(yè)的經(jīng)營績效。雖然這種方法比較客觀，但是由于不同行業(yè)不同類型的國有企業(yè)的績效是不一樣的，政府沒有針對每一個國有企業(yè)的具體情況進(jìn)行分析而是采用一個統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)來度量是不科學(xué)的。用這種辦法考核出的結(jié)果來規(guī)定管理者的薪酬水平自然讓管理者不滿，起不到激勵的效果。

國企高管薪酬和績效考核評價標(biāo)準(zhǔn)不合理，激勵薪酬的出發(fā)點是以產(chǎn)出或業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)確定支付水平，因而業(yè)績考核制度直接決定了薪酬機(jī)制的可操作性，這一點恰恰是目前國有企業(yè)較為薄弱的環(huán)節(jié)，一方面我國的證券市場還不成熟，股票價格往往不能真實反映公司的業(yè)績，因此不能作為有效的薪酬指標(biāo)，另一方面高管自身的素質(zhì)不高，財會制度本身存在漏洞，會計報表中有很多弄虛作假現(xiàn)象，因而很難反映高管的實際業(yè)績，也不能作為薪酬的依據(jù)。

四、關(guān)于我國國有企業(yè)高管激勵薪酬機(jī)制的政策建議

針對國企高管激勵薪酬機(jī)制中的種種問題，以及這些問題的現(xiàn)實影響，我國國有企業(yè)高管的激勵薪酬機(jī)制可以從以下五個方面加以改革。

（一）加強(qiáng)對國企經(jīng)營者的綜合管理

改革企業(yè)經(jīng)營者的管理和使用機(jī)制，增強(qiáng)經(jīng)營者的職業(yè)風(fēng)險，強(qiáng)化產(chǎn)權(quán)約束和企業(yè)內(nèi)部約束，應(yīng)是對國企經(jīng)營者管理改革的主要內(nèi)容。

1.建立經(jīng)營者任命、聘任雙軌制

國有企業(yè)的性質(zhì)，決定了企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的任免權(quán)屬于主管部門或國有資產(chǎn)管理機(jī)構(gòu)。多年來上級任免的實踐證明，政府缺乏充分的信息了解企業(yè)真實情況，上級任免很難做到準(zhǔn)確無誤，也難在企業(yè)經(jīng)營效益和發(fā)展受到損害時能及時更換企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人。因此，為避免主管部門不正確行使職權(quán)，造成國家和企業(yè)利益的損害，可以建立經(jīng)營者任命、聘任雙軌制，即國有資產(chǎn)管理機(jī)構(gòu)只任命董事長，而經(jīng)理則由股東大會或職工代表大會按法定程序提出推薦和罷免的建議，最后由董事會決定聘任、罷免。經(jīng)理采取競爭上崗辦法，實行個人負(fù)責(zé)制。

2.實行多元化年薪制

根據(jù)有關(guān)規(guī)定，建立現(xiàn)代企業(yè)制度后，現(xiàn)有的國有企業(yè)最終主要形成兩類：

一類是以國有獨資企業(yè)形式存在的少數(shù)國有骨干企業(yè)；另一類是以市場為主導(dǎo)、股權(quán)多元化的公司制形式存在的絕大多數(shù)企業(yè)。國有獨資企業(yè)經(jīng)營者的報酬，可比照國家公務(wù)員標(biāo)準(zhǔn)，再考慮一定的效率要求進(jìn)行設(shè)計。公司制經(jīng)營者的報酬，應(yīng)實行多元化結(jié)構(gòu)的年薪制。實踐證明，實行年薪制，需要把經(jīng)營者的收入與企業(yè)的效益和長期發(fā)展掛鉤，并將目前的隱性收入顯性化。這對提高國有企業(yè)效益及國有資產(chǎn)保值增值能起到很大作用。

完善和規(guī)范國企高管的年薪制必須做到，首先要明確實行年薪制的對象，不是所有的國企高管都實行年薪制，對國企高管實行年薪制的對象和范圍要嚴(yán)格界定，不宜擴(kuò)大。其次要明確基本薪酬和風(fēng)險收入的確定依據(jù)和水平，同時還要確定基本薪酬與風(fēng)險收入的比例關(guān)系。最后還要建立和完善年薪制的確定考核機(jī)制、加快風(fēng)險抵押金制度的構(gòu)建、加強(qiáng)在職消費的控制以及與其他激勵方式的配合。

3.實行有效的監(jiān)督

在現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)社會里，對經(jīng)營者建立“硬約束”的職業(yè)風(fēng)險約束機(jī)制是關(guān)鍵，即把經(jīng)營者的榮譽(yù)、地位、工資待遇同企業(yè)的經(jīng)營績效緊緊連在一起，榮辱與共，同舟共濟(jì)。扼制國企經(jīng)營者的不良行為，加大執(zhí)法力度，提高違規(guī)成本。

（1）監(jiān)督和約束管理者權(quán)力。管理者權(quán)力是影響激勵薪酬的重要因素，它可以使得激勵薪酬本身成為代理問題。特別是近幾年，管理者權(quán)力不受約束所引發(fā)的國企問題層出不窮。因此，國有企業(yè)有必要關(guān)注管理者權(quán)力對薪酬的影響，不斷建立規(guī)范的法人治理結(jié)構(gòu)，形成真正意義上的董事會對管理者的權(quán)力進(jìn)行約束和監(jiān)管。同時政府要放寬對管理者的任免權(quán)，并逐步完善職業(yè)經(jīng)理人市場。只有把國有企業(yè)真正放在市場這個大環(huán)境下，才有利于激勵機(jī)制效用的發(fā)揮。

（2）加強(qiáng)約束，實行激勵與約束相統(tǒng)一。政府有關(guān)部門應(yīng)該把對國有企業(yè)高管的激勵權(quán)下放給代表企業(yè)所有者的股東大會和董事會。通過董事會、股東會、監(jiān)事會的激勵監(jiān)督作用，使高管的行為服務(wù)于所有者的利益，合理控制高管的職務(wù)消費的隱性收入。同時，建立健全企業(yè)職工代表大會制度，確保員工對企

業(yè)重大決策的參與和對高管的監(jiān)督制約，真正確保高管的責(zé)權(quán)利均等。

（二）建立多樣化的激勵薪酬結(jié)構(gòu)

長期以來，國企高管人員激勵薪酬機(jī)制設(shè)計不合理不科學(xué)，薪酬結(jié)構(gòu)單一，企業(yè)高管所做的貢獻(xiàn)、所承擔(dān)的責(zé)任與其收入嚴(yán)重不符。沒有有效激勵作用和有效約束作用，導(dǎo)致高管人員激勵約束機(jī)制扭曲，導(dǎo)致人才的嚴(yán)重流失。因此，為提升國有企業(yè)的競爭力，確保國有資產(chǎn)保值增值，必須以制度的方式承認(rèn)國企高管人員的市場價值，精心設(shè)計科學(xué)合理的激勵薪酬機(jī)制，激發(fā)高管人員的積極性。

建立多樣化的激勵薪酬結(jié)構(gòu)，多樣化激勵薪酬構(gòu)成必須盡快的建立規(guī)范合理的薪酬結(jié)構(gòu)，做到公開透明，避免巧立名目發(fā)獎金、補(bǔ)貼，薪酬結(jié)構(gòu)更要注重長期薪酬機(jī)制的建立。薪酬可由基礎(chǔ)工資、獎金或勞動分紅、福利、長期激勵計劃、精神激勵和職位激勵五部分構(gòu)成。基礎(chǔ)工資與高管的經(jīng)營業(yè)績無關(guān)而且在一段相對較長的時期內(nèi)都比較固定，因此其激勵作用比較有限。獎金或勞動分紅則會基于高管業(yè)績進(jìn)行短期激勵。職位激勵也不失為一個較好的選擇職位激勵主要包括升遷機(jī)會、解聘與降職等。但是精神激勵和職位激勵并不直接隨高管業(yè)績的變化而變化，這樣可將它們與激勵薪酬同時使用以達(dá)到更好的效果，同時會提高他們的工作熱情以及對企業(yè)的認(rèn)可。

因此，建立合理科學(xué)的激勵薪酬結(jié)構(gòu)能夠充分發(fā)揮有效的激勵作用，產(chǎn)生有效的約束作用，避免薪酬結(jié)構(gòu)的單一不合理。

（三）設(shè)計長期有效的激勵薪酬機(jī)制

所謂“股票期權(quán)”就是由企業(yè)賦予高管一種權(quán)利，高管在規(guī)定的年限內(nèi)可以以某個固定價格購買一定數(shù)量的企業(yè)股票，企業(yè)高管在規(guī)定年限內(nèi)的任何時間可以按事先規(guī)定的價格買進(jìn)企業(yè)股票，并在他們認(rèn)為合適的價位上拋出，股票期權(quán)實際上是一種選擇權(quán)，既以一定的當(dāng)前成本獲得未來某一時間按某一約定價格買進(jìn)（或賣出）一定數(shù)量的股票的權(quán)利。這一權(quán)利在未來可以行使，可以放棄。從而降低當(dāng)期直接擁有股票可能造成的市場風(fēng)險。

股票期權(quán)的最大作用是按企業(yè)發(fā)展成果對高管進(jìn)行激勵，具有“長期性”，使高管的個人利益與企業(yè)長期發(fā)展更緊密的結(jié)合在一起，促使高管的經(jīng)營行為長期化。股票期權(quán)激勵的實施可以解決國有企業(yè)中投資主體缺位所帶來的監(jiān)督弱化，股票期權(quán)將高管的遠(yuǎn)期收益與企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展結(jié)合起來，在很大程度上避免短期行為的出現(xiàn)；股票期權(quán)的實施可以有效地解決長期以來國有企業(yè)高管激勵嚴(yán)重不足的難題和吸引更多更好的優(yōu)秀人才。

加強(qiáng)外部環(huán)境的建設(shè)，使股票期權(quán)等長期激勵方式正常發(fā)揮作用。鑒于年薪制的短期性，股票期權(quán)等長期激勵手段必然是激勵方式的發(fā)展趨勢。但是我國現(xiàn)有的市場基礎(chǔ)和法律環(huán)境使股票期權(quán)的實施存在很大的困難。因此要大力加強(qiáng)資本市場的建設(shè)，尤其要規(guī)范股票市場，減少泡沫，使股票價格能夠真正反映企業(yè)的經(jīng)營狀況和贏利能力，從而使高管的收入狀況與公司業(yè)績聯(lián)系起來以達(dá)到激勵的目的。同時盡快建立和完善相關(guān)的法律規(guī)章，如公司法、會計制度、稅收制度等，以創(chuàng)造良好的法律、政策等制度環(huán)境，為股票期權(quán)創(chuàng)造實現(xiàn)本土化的有利條件。

（四）完善和規(guī)范高管激勵薪酬的政策法律法規(guī)

隨著現(xiàn)代企業(yè)制度的建立，改革國企的社會監(jiān)督體系勢在必行。對違反市場經(jīng)濟(jì)運(yùn)行規(guī)律搞不平等競爭的不良行為，最規(guī)范、最有力的制約和打擊手段仍是法制。因此在解決監(jiān)督不力的問題，應(yīng)健全和完善財會法規(guī)，使之盡可能地全面、配套、具體。另一方面，需要加大執(zhí)法力度，維護(hù)法律的尊嚴(yán)，做有有法可依、有法必依、執(zhí)法必嚴(yán)、違法必究。

1.制定相關(guān)法律法規(guī)

在對高管的各種激勵方式包括年薪制、高管持股、股票期權(quán)等的探索中，由于缺乏必要的政策規(guī)范，在實踐中往往各取所需，有些做法既不規(guī)范，也不科學(xué)，與市場經(jīng)濟(jì)的要求不符，特別是投資人資金到賬問題、業(yè)績考核問題、約束機(jī)制問題等相關(guān)的配套條件沒有解決。因此內(nèi)部人控制下的高管自我激勵、約束與激勵不對稱等現(xiàn)象普遍存在。另外，由于建立高管激勵機(jī)制涉及到國有資產(chǎn)管

理體制、企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)、國有資產(chǎn)收益權(quán)的分配等許多重大的理論和政策問題，因此，必須制定相應(yīng)的政策法規(guī)，對國有企業(yè)高管激勵機(jī)制進(jìn)行規(guī)范和指導(dǎo)。

2．建立良好的外部環(huán)境

建立良好的法律環(huán)境，完善公司法、證券法、破產(chǎn)法等，使高管的行為受到有效的法律約束。這樣既減少了所有者的監(jiān)督成本，又降低高管的機(jī)會主義傾向。與此同時，建立有效的經(jīng)理人市場，使企業(yè)高管的獎懲在高管市場能夠直接體現(xiàn)出來，一旦經(jīng)營業(yè)績不好，高管就很有可能失去他所掌握的資源，甚至失去生活的來源。相反，經(jīng)營業(yè)績好的，會有更多更優(yōu)秀的企業(yè)來高薪聘用他。

（五）建立合理科學(xué)的薪酬考核制度

激勵薪酬制度應(yīng)建立在高管的績效考核體系之上，對國企高管的績效表現(xiàn)進(jìn)行綜合準(zhǔn)確的考評，可使國有企業(yè)的激勵薪酬制度更加合理、準(zhǔn)確和公平。

1．要建立一套科學(xué)合理的考核指標(biāo)

這套指標(biāo)既要能夠真實反映短期的經(jīng)營績效，又要能夠反映企業(yè)的長期發(fā)展?fàn)顩r，要能夠?qū)Ω吖艿慕?jīng)營業(yè)績進(jìn)行科學(xué)的衡量。

2．要明確考核的主體

考核是落實國有資產(chǎn)保值增值的關(guān)鍵，也是激勵能否到位的重要依據(jù)。嚴(yán)格考核要解決的首要問題是誰來進(jìn)行考核，即必須明確考核的主體。目前很大程度上是企業(yè)高管自己對自己進(jìn)行考核，這種考核很難保證高管業(yè)績的真實性，也難以滿足國有資產(chǎn)保值增值的要求。在考核中可以借助社會中介機(jī)構(gòu)、審計部門以及外派監(jiān)事會等方面的力量。

3．要建立業(yè)績考核測評體系，考核結(jié)果與薪酬掛鉤

在借鑒國外經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，盡快建立科學(xué)、準(zhǔn)確的并符合我國國情的國企高管業(yè)績考核測評體系再將考核評價結(jié)果與國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的薪酬進(jìn)行合理掛鉤，結(jié)合考核結(jié)果及時對高管進(jìn)行獎懲。

4．考核必須做到有獎有罰

高管激勵薪酬不表示是一味的激勵獎賞，賞罰分明也是激勵高管規(guī)范自身行為和做出更多努力與奉獻(xiàn)的重要手段。相對于其他高管的高收入，在部分高管收入偏低時，沒有獎勵即是懲罰。在高管激勵機(jī)制建立后，就要真正實行獎優(yōu)罰劣，在承認(rèn)高管勞動價值的同時，對不合格的高管也要進(jìn)行淘汰。

結(jié)束語

我國國有企業(yè)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展不僅依賴著國家政策和世界經(jīng)濟(jì)形勢，在很大程度上受益于國企高管的優(yōu)秀管理。企業(yè)高管的激勵薪酬不僅是種獎勵更是規(guī)范。恪盡職守，樂于奉獻(xiàn)并具有先進(jìn)管理知識的高級管理人員對于國有企業(yè)的各項決策的制定和實施影響深遠(yuǎn)，并能夠令現(xiàn)階段國有企業(yè)解決各項問題，建立科學(xué)合理的制度和規(guī)劃，從而更好的向前發(fā)展，在世界市場上逐漸取得領(lǐng)先地位，使中國經(jīng)濟(jì)的發(fā)展更加突飛猛進(jìn)。

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第二篇：論國企高管薪酬

論國企高管薪酬

【摘要】

國企高管薪酬一直是社會關(guān)注的焦點．本文從最近全球廣泛關(guān)注的。限薪令”入手，通過分析國企高管薪酬面臨的人事任命制度、信息披露制度、監(jiān)督制度等的缺陷，提出建立健康的市場環(huán)境，科學(xué)的激勵措施，提高薪酬信息的透明度等方法幫助建立科學(xué)健康有效的國企高管薪酬制度。【關(guān)鍵詞】

國有企業(yè)；高管薪酬；人事任命制度；信息披露制度；有效的監(jiān)督制度

一、引言

此次國際金融危機(jī)爆發(fā)以來，對金融危機(jī)產(chǎn)生原因的反思從來沒有停止過，美國金融機(jī)構(gòu)高管的薪酬機(jī)制甚至被認(rèn)為是引發(fā)本次金融危機(jī)的原因之一，而且，在國際金融危機(jī)的形勢下，這些高管依然拿到高得離譜的薪酬，引發(fā)了西方普通民眾的強(qiáng)烈質(zhì)疑和抨擊。為此，美國等一些西方國家重新審視企業(yè)高管薪酬機(jī)制，并相繼出臺“限薪令”措施，以加強(qiáng)對高管薪酬的監(jiān)管。

從我國國內(nèi)的情況來看，一些企業(yè)高管的“天價”薪酬，其合理性同樣受到質(zhì)疑。特別是在當(dāng)前，我國正處于改革發(fā)展的轉(zhuǎn)軌時期，各種社會矛盾比較突出，而不同社會階層收入差距拉大的問題，必將成為影響社會穩(wěn)定的關(guān)鍵因素。我國 企業(yè)高管尤其是國企高管薪酬制度的改革，不僅是重大的經(jīng)濟(jì)問題，也是重大的制度問題。

一、何為國企高管

1、何為國企

2、何為高管

3、總結(jié)

在國民經(jīng)濟(jì)的命脈——國有企業(yè)中，擔(dān)任要職的管理人員，其工作的質(zhì)量直接或間接的影響著商品的生產(chǎn)，社會財富的增減，人民的物質(zhì)文化需要的滿足。

二、國企高管的特殊性

一是服務(wù)對象不同。國企高管是為國有資產(chǎn)的股東,即全國人民服務(wù),而不是非公有企業(yè)高管那樣為私人股東服務(wù)。

二是履行職責(zé)要求和條件不同。國企高管需要為社會提供公共產(chǎn)品,不能完全以經(jīng)濟(jì)利益為單一導(dǎo)向,必需兼顧社會效益;其經(jīng)營管理環(huán)境條件一般較好,都能得到政府支持和幫助。

三是產(chǎn)生機(jī)制不同,國企高管是行政任命為主,絕大多數(shù)不是競爭上崗,而非國有企業(yè)高管是通過市場選聘。

四是身份背景不同,國企高管是“干部”,大都有行政級別,有的人是人是前政府官員或準(zhǔn)官員。而非國有企業(yè)高管是社會人,沒有“干部”身份,是職業(yè)經(jīng)理人或準(zhǔn)職業(yè)經(jīng)理人。

五是職業(yè)保障不同,國企高管的“鐵飯碗”不容易被打破,職務(wù)“含金量”高,職務(wù)消費待遇好,在任職企業(yè)沒干好,可以調(diào)到其他企業(yè),或者又調(diào)回政府當(dāng)官員,沒有后顧之憂;而非國有企業(yè)是“瓷飯碗”,干好了可以拿高薪,沒干好就可能“炒魷魚”,職業(yè)風(fēng)險大,后顧之憂多。

三、國企高管薪酬面臨的問題

我國自2002年開始推行國企高管年薪制，該制度推行以來，國企高管的薪酬水平逐年上升。據(jù)國資委披露，2004年至2007年，國資委監(jiān)管下的央企高管平均年薪分別為35萬元、43萬元、47．8萬元和55萬元，年增長率14％左右。

近年來，我國國有上市公司高管的整體薪酬水平呈上升態(tài)勢，且平均薪酬水平高于非國有上市公司。以2009年為例，我圉國有上市公司金額最高的前三名高管人員的報酬總額平均為132．78萬元，高出同期非國有控股上市公司25．6％。

國企高管薪酬過高，除體現(xiàn)在薪酬的絕對金額上，還體現(xiàn)為國企高管與普通國企單位員工之間工資報酬的差距在進(jìn)一步拉大。2002年，我國在推行國企高管年薪制的同時，規(guī)定高管年薪不得超過職工平均工資的12倍，按此標(biāo)準(zhǔn)，2008年我國國有單位城鎮(zhèn)職工的平均工資為30287元，乘以12倍，國企高管的年薪理應(yīng)不超過36．34萬元，因而目前，國企高管與普通員工之間“12倍”的薪酬比例關(guān)系早已被突破，特別是金融、煙草、電信、石油等國有壟斷行業(yè)高管的薪酬甚至為行業(yè)平均水平的幾十倍甚至上百倍，我國國企高管薪酬失控問題突顯。

四、主要原因

1．國企高管人事任命制度的缺陷

在相對成熟的市場經(jīng)濟(jì)中，跟產(chǎn)品市場一樣，存在一個有效率的企業(yè)家市場。企業(yè)家就是從這個市場中被選拔出來的。他們的收入是“企業(yè)家才能”的報酬，“企業(yè)家才能”是比一般資源更稀缺的資源，企業(yè)家也應(yīng)該得到高額報酬，因為企業(yè)家得有創(chuàng)新，并要承擔(dān)相應(yīng)的風(fēng)險。

而在我國，國企高管是行政配置，以任命制為主，并非市場化選拔。行政賦予高管的權(quán)力大，而企業(yè)發(fā)展與高管的努力關(guān)聯(lián)度多大，難以評價。如果僅靠一紙“紅頭文件”就能獲得高額的薪酬，明顯有失社會公平，難以避免社會公眾的質(zhì)疑。

2、激勵不足與激勵不當(dāng)共存。

報酬水平層次不齊，且形式仍然是貨幣性報酬。我國國企高管人員經(jīng)營業(yè)績的評判標(biāo)準(zhǔn)主要是利潤等財務(wù)指標(biāo)，易造成其行為的短期性。

3、缺乏健全的信息披露制度。

我國國企高管人員的薪酬披露機(jī)制還沒有建立。企業(yè)財務(wù)報表有失真實性，信息披露制度的缺失造成了國企高管人員薪酬的扭曲。

4、缺乏有效監(jiān)督

國有企業(yè)其財產(chǎn)所有權(quán)歸屬國家，但是在制定高管人員薪酬時，卻缺乏一定的監(jiān)督機(jī)制?，F(xiàn)行體制下國有控股上市公司中國有資產(chǎn)的委托代理制表現(xiàn)為多層的委托代理關(guān)系。由于這種層層的委托代理關(guān)系，導(dǎo)致出資人監(jiān)管不到位，內(nèi)部制衡和外部監(jiān)管約束無力，部分國有企業(yè)(主要是金融企業(yè))高管薪酬的監(jiān)管主體不明確，一定程度上存在高管自定薪酬現(xiàn)象，這就形成了‘踅動員”與“裁判員”合二為一，因此必然導(dǎo)致高管薪酬的不合理性。

五、規(guī)范國企高管薪酬具體措施

1、建立科學(xué)的高企薪酬環(huán)境

2、打破國企高管與行政體系之間的聯(lián)系

薪酬關(guān)系到個人未來的職業(yè)發(fā)展，如果國企高管不能獲得應(yīng)有的收益，很多人就會沒有動力繼續(xù)從業(yè)，可能會選擇提前退休從事投資業(yè)務(wù)或者投身民營企業(yè)，以體現(xiàn)自己的價值，但如果高管薪酬過高，超過了他的貢獻(xiàn)度，又會損害社會公眾這個出資人的利益。由于國企的特殊地位，它的經(jīng)營業(yè)績不一定等同于企業(yè)家的個人業(yè)績。因此，對高管的薪酬應(yīng)該從兩個方面來分析：首先，高管擔(dān)任了一如此大規(guī)模的公司如此重要的崗位，薪酬需要體現(xiàn)這個崗位的價值，這是一個相對固定的部分。其次，將目前的業(yè)績與公司過去的業(yè)績，以及同業(yè)的其他公司業(yè)績相比，以確定高管業(yè)績，這就是變動部分。兩部分相互結(jié)合，共同組成高管薪酬。

3、建立科學(xué)的激勵方式

激勵高管的方式和手段有很多，最常見的有固定報酬和分成報酬。固定報酬是指，對于完成某個工作任務(wù)給予定額的報酬。固定報酬適合于工作過程或業(yè)績很容易監(jiān)督或者觀測的工作。而對于工作過程難以監(jiān)督、業(yè)績可觀測性又比較差的工作，固定報酬就難以獲得好的激勵效果，于是又出現(xiàn)了分成報酬的方式，將經(jīng)理的報酬與所實現(xiàn)的產(chǎn)出水平相聯(lián)系，即從業(yè)績中提取一部分作為經(jīng)理的報酬，讓經(jīng)理與股東的利益趨于一致。

但是，這種分成報酬的方式又會引發(fā)新的問題：如果當(dāng)年業(yè)績提成報酬過高，容易導(dǎo)致經(jīng)理人為了獲得當(dāng)期業(yè)績而犧牲公司長期利益的短期行為，損害股東的長期價值。我們知道，經(jīng)理人付出的努力大致可以分成兩種類型的努力：為提高短期業(yè)績所作的努力和為提高公司長期利益所作的努力。根據(jù)當(dāng)年業(yè)績提取分成報酬的方式，只能有效地激勵經(jīng)理人做短期努力。

因此，一定要有長期性激勵報酬，以激勵經(jīng)理人為公司的長遠(yuǎn)價值而努力。

4、擴(kuò)大企業(yè)高管薪酬信息的披露范圍、提高薪酬信息的透明度，“陽光是最好的防腐劑”,以利于各有關(guān)方面加強(qiáng)對企業(yè)高管薪酬的監(jiān)督。應(yīng)定期向社會公開高管薪酬,而且披露的內(nèi)容應(yīng)完整、準(zhǔn)確、及時,不僅要公布薪酬總額,還要公布各部門的構(gòu)成,以利于社會的監(jiān)督。考慮到我國企業(yè)高管薪酬信息披露的現(xiàn)狀,我國政府有關(guān)監(jiān)管部門有必要加大工作力度,一方面要求國有企業(yè)按“廠務(wù)公開”原則對高管薪酬信息進(jìn)行披露,另一方面要求健全上市公司高管薪酬信息披露辦法,提高各類企業(yè)高管薪酬信息的透明度,形成有力的民主監(jiān)督氛圍。

5、獎懲結(jié)合

獎懲結(jié)合，使收益與風(fēng)險對等，建立激勵與約束有機(jī)結(jié)合的長效機(jī)制。使高管們在分享收益的同時承擔(dān)一定的風(fēng)險，建立問責(zé)制，徹底改變高管薪酬只漲不落的不合理現(xiàn)狀。

六、總結(jié)

我國國企的資產(chǎn)終極所有者是全體國民，國企高管的薪酬確定是人們關(guān)注的重大問題，對國企高管的薪酬確定關(guān)系到國有企業(yè)的績效發(fā)揮?！爸袊嫦扌搅睢睆慕鹑陬悋笕胧?，具有顯著的信號意義，它暗示著政府將強(qiáng)化其他國企高管的薪酬管控力度。強(qiáng)化公司治理，從制度上解決高管的薪酬問題，將是我們今后不懈努力發(fā)展的方向。

參考資料：

[1]陳吳曼，廖藝．“限薪令”別成了“漲薪令”280萬不是上限[J]．中國鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)．2009(1)2]何仕金．上市公司高管天價薪酬是否符合中國國情[J]．中國經(jīng)貿(mào)．2009(4)3）王飛鵬．國際金融危機(jī)背景下一些國家企業(yè)高管薪酬改革的做法與啟示【J】．經(jīng)濟(jì)縱橫，201 0(2)． 4）周暉，馬瑞，朱久華．中國國有控股上市公司高管薪酬激勵與盈余管理fJ】．財經(jīng)理論與實踐，2010(4)．

5）徐潤南，曾曉東．國企高管薪酬策略．企業(yè)管理．2005（12)． 6）Casio W F.Managing human resources.4th ed.McGaw-Hill, 2005

第三篇：國企高管薪酬標(biāo)準(zhǔn)

國企高管年薪不得超出職工平均工資的20倍（02年為12倍）2009年

記者從參與制定《關(guān)于進(jìn)一步規(guī)范中央企業(yè)負(fù)責(zé)人薪酬管理的指導(dǎo)意見》（簡稱：《意見》）的人士處獲悉，經(jīng)過計算，《意見》中規(guī)定的央企高管年薪的上限是，央企高管的基本工資部分為不超過上中央企業(yè)在崗職工平均工資的5倍，績效工資部分的上限是高管基本年薪部分的3倍。也就是說，央企高管的年薪上限為上中央企業(yè)在崗職工平均工資的20倍（基本工資5倍和績效工資15倍）。

《意見》主要從適用范圍、規(guī)范薪酬管理的基本原則，以及薪酬結(jié)構(gòu)和水平、薪酬支付、補(bǔ)充保險和職務(wù)消費、監(jiān)督管理、組織實施等方面，進(jìn)一步對中央企業(yè)負(fù)責(zé)人薪酬管理作出了規(guī)范。

《意見》規(guī)定，央企高管薪酬主要由基本年薪、績效年薪、中長期激勵三部分組成。

其中，基本年薪由上中央企業(yè)在崗職工平均工資乘以一定倍數(shù)，再乘以企業(yè)規(guī)模系數(shù)（或調(diào)節(jié)系數(shù)）構(gòu)成，但不會超過5倍?？冃晷礁鶕?jù)經(jīng)營業(yè)績考核結(jié)果確定，為基本年薪的一定倍數(shù)，而且不會超過3倍。

在市場經(jīng)濟(jì)最為發(fā)達(dá)的美國，在上世紀(jì)的大部分時間里，企業(yè)高管的薪酬是其普通員工薪酬的20到30倍。即使在今天，其他主要發(fā)達(dá)國家的首席執(zhí)行官薪酬與普通員工薪酬之比仍然維持在這一水平上下。英國的這一比例是22倍，加拿大是20倍，日本是11倍。

第四篇：從制度耦合看國企高管薪酬激勵

從制度耦合看國企高管薪酬激勵安排

章七根

內(nèi)容摘要：國企高管薪酬是按照激勵兼容理論設(shè)計的，激勵兼容是委托代理雙方利益均衡的具體體現(xiàn)，是委托人讓渡權(quán)利，而代理人承擔(dān)義務(wù)的契約安排。確保這一契約義務(wù)的履行需要有相應(yīng)的前提條件。在國有企業(yè)特定制度背景下嵌入激勵兼容機(jī)制存在著與制度結(jié)構(gòu)中其他制度安排不協(xié)調(diào)的問題，這也是國企高管高薪問題之所在。

[關(guān)鍵詞] ： 高管高薪 激勵兼容 前提條件 制度協(xié)調(diào) [作者單位]：浙江金融職業(yè)學(xué)院 浙江杭州310018

一、引言

美國金融危機(jī)爆發(fā)以來，國企高管的高額薪酬一直是國內(nèi)輿論關(guān)注的焦點。國企經(jīng)營者的高薪并不是近年的現(xiàn)象，在國企高管薪酬引起輿論廣泛關(guān)注背后值得深入探討的是：對薪酬的爭議是在金融危機(jī)這一特定背景下，人們的道德與公平訴求，還是薪酬機(jī)制出現(xiàn)問題。目前世界各國公司高管的薪酬基本是按照委托代理的激勵兼容理論設(shè)計的，基于在信息不對稱下，經(jīng)營者的經(jīng)營才能只能被激勵，不能被強(qiáng)制的理解，為調(diào)動經(jīng)營者的積極性，確保公司有效運(yùn)行，需要通過激勵兼容機(jī)制誘導(dǎo)代理人采取委托人期望的行為。因而判斷國企高管高額薪酬是否合理需要考慮的是激勵兼容機(jī)制的合理性，在國企這一特定的制度背景下的協(xié)調(diào)性。如果激勵兼容機(jī)制是合理的，在國企這一特定的制度背景下“嵌入”激勵兼容機(jī)制與國企的其他制度安排相協(xié)調(diào)，對國企高管高薪爭議就更可能是人們的道德與公平訴求，否則表明高管薪酬機(jī)制存在問題。

一、激勵兼容機(jī)制及應(yīng)具有的條件

激勵兼容機(jī)制是研究在信息不對稱下如何激勵代理人按委托人的期望行動的問題，它是由威爾森(1969)、羅斯(1973)、米爾利斯(1974)、霍姆斯特姆(1979)以及格羅斯曼和哈特(1983)等人開創(chuàng)的。在信息對稱的情況下，代理人是否履行了其應(yīng)盡的義務(wù)是可以被觀察到的，委托人可以根據(jù)觀測到的代理人行為確定其是否履行了義務(wù)，從而對其實行獎懲或確定是否繼續(xù)交易。在非對稱信息情況下，所有者不能觀測到代理人的行為，只能觀測到相關(guān)變量，而這些變量由代理人的行動和其它外生的隨機(jī)因素共同決定，因而委托人就存在一個使用何種方法促使代理人履行義務(wù)的問題。高管的經(jīng)營能力作為人力資本，委托人不能使用“強(qiáng)制合同”來高管選擇其希望的行動，只能是選擇滿足高管參與約束和激勵兼容約束的激勵合同以最大化自己的期望效用。

激勵兼容的基本模型為Y=K+aB(K為參與約束，a為分成比例、B為產(chǎn)量等可以掛鉤指標(biāo)，且是代理人努力的結(jié)果），從激勵兼容的基本模型可以看出，如果a確定得相對合理，且委托人對掛鉤指標(biāo)B的內(nèi)在質(zhì)量又有相對清晰的界定，有 較為明確的標(biāo)準(zhǔn)，是否按標(biāo)準(zhǔn)生產(chǎn)的檢驗成本較低，確實可以使代理人與委托人做到激勵兼容，激發(fā)起代理人參與積極性，有助于代理人履行義務(wù)。也正是激勵兼容機(jī)制在競爭性領(lǐng)域具有良好的誘導(dǎo)作用，即使在本次金融危機(jī)的發(fā)源地美國，政府對金融高管的薪酬控制也只限于接受政府救助的金融機(jī)構(gòu)，對沒有接受政府救助或還清政府救助款的公司，并沒有因為金融危機(jī)而改變公司的薪酬制度。

激勵兼容機(jī)制在競爭性領(lǐng)域確實能誘導(dǎo)代理人按委托人的期望行動，但激勵兼容機(jī)制并非沒有缺陷，要充分發(fā)揮激勵兼容機(jī)制的作用需要有相應(yīng)的前提條件。

1．激勵合約達(dá)成是市場重復(fù)博弈的結(jié)果

激勵機(jī)制可以看作是對勞動力的定價，當(dāng)勞動能力與勞動結(jié)果都可以確定時，出價是容易確定的；而當(dāng)勞動能力與結(jié)果難以確定時，必須在勞動力充分流動的基礎(chǔ)上，通過市場博弈加以確定。經(jīng)多次重復(fù)博弈達(dá)成的激勵合約是委托代理雙方利益均衡的具體體現(xiàn)，是市場交易雙方自主協(xié)商的結(jié)果。從制度有效運(yùn)行角度來說，制度參與者的利益均衡是制度有效運(yùn)行必須具備的前提條件。交易雙方是否通過多次重復(fù)博弈達(dá)成激勵合約，對激勵合約能否有效發(fā)揮誘導(dǎo)作用有著重要影響，只有通過合約雙方的多次重復(fù)博弈，才能最大限度地消除契約的不確定，對自己可得的利益和對他人應(yīng)承擔(dān)的義務(wù)有一個相對準(zhǔn)確的定位，為自覺履行義務(wù)創(chuàng)造良好的前提。如果沒有通過市場多次重復(fù)博弈，激勵合約簽訂雙方會因缺乏真實的市場信息參照而使激勵獲取與義務(wù)承擔(dān)難以達(dá)成均衡，從而對代理人形成良好的激勵預(yù)期。

激勵合約要求通過市場博弈達(dá)成均衡，這要求博弈的參與雙方必須是獨立的市場主體。如果博弈參與雙方并不是一個獨立的市場主體，在缺乏有效的市場信息參照下，激勵合約參與雙方無法形成激勵獲取與義務(wù)承擔(dān)均衡的感受，激勵作用也就無法有效發(fā)揮。隨著現(xiàn)代公司組織形式的發(fā)展，獨立市場主體的獨立性受到了越來越多的限制，通過市場博弈達(dá)成激勵合約的有效性也受到了影響。從股東層面來說，在股東人數(shù)眾多，特別是公司公開發(fā)行上市后，因股權(quán)的分散化，中小股東受監(jiān)督成本和監(jiān)督能力的制約，以及存在的“搭便車”效應(yīng)，參與監(jiān)督經(jīng)營者的意愿不強(qiáng)，往往會放棄對經(jīng)營者的監(jiān)督投票權(quán)，使上市公司容易形成內(nèi)部人控制，并采取損害所有者利益的機(jī)會主義行為。美國薩班斯法案的頒布正是證券市場僅靠本身的自組織均衡無法有效保證投資者利益的情況下，國家通過頒布強(qiáng)制實施法案迫使經(jīng)營者履行對投資者義務(wù)的具體體現(xiàn)，這是其一。其二，從董事會層面來說，公司董事會存在著被經(jīng)營者施加過多影響和被“同化”的可能，從而使公司董事會無法有效做出監(jiān)督經(jīng)營者的行為。波及全球、影響巨大的美國金融危機(jī)引發(fā)了這樣一種質(zhì)疑，就是作為監(jiān)督公司經(jīng)營者的董事會為什么會允許經(jīng)營者采取如此冒險的行為？有學(xué)者就認(rèn)為原因在于董事們與總經(jīng)理之間的關(guān) 系已經(jīng)變得極為“親密無間”。

2．激勵合約掛鉤指標(biāo)不能偏離公司長遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)

激勵合約能否誘導(dǎo)經(jīng)營者按照所有者的期望行動，通過激勵合約誘導(dǎo)協(xié)調(diào)經(jīng)營者與所有者的利益，這與掛鉤指標(biāo)B直接相關(guān)。如果激勵安排的掛鉤指標(biāo)設(shè)置不合理，偏離公司健康穩(wěn)健發(fā)展的長期目標(biāo)，過于專注有損公司長期發(fā)展的短期成果，激勵合約安排會人為地放大企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險。

企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)是實現(xiàn)公司價值的最大化，公司價值的最大化表現(xiàn)為能保持公司健康穩(wěn)健的長遠(yuǎn)發(fā)展。但企業(yè)在實現(xiàn)價值最大化的過程中，激勵合約地安排會受到內(nèi)外兩個方面的影響，從而使激勵合約的掛鉤指標(biāo)偏離公司長遠(yuǎn)發(fā)展。

從公司內(nèi)部來說，公司價值最大化的長遠(yuǎn)目標(biāo)實現(xiàn)需要階段性發(fā)展目標(biāo)的銜接。在企業(yè)的不同發(fā)展階段，公司發(fā)展的階段性經(jīng)營目標(biāo)可能是多元的，不同的目標(biāo)選擇既可能相互沖突，也必須有度的限制。如企業(yè)追求穩(wěn)健經(jīng)營與尋求業(yè)績快速增長矛盾；企業(yè)追求規(guī)模擴(kuò)張，提高市場占有率與穩(wěn)健發(fā)展矛盾等。在信息不對稱下，誘導(dǎo)性激勵安排會強(qiáng)化代理人專注于短期經(jīng)營成果的傾向，如短期的業(yè)績和市場規(guī)模擴(kuò)張等，從而人為地放大企業(yè)可能面臨的風(fēng)險。在本次金融危機(jī)中，美國最大的金融保險集團(tuán)AIG陷入破產(chǎn)邊緣，在政府1800多億美元的強(qiáng)力救助后，仍面臨著公司可能被拆分重組的命運(yùn)，走到這一步正是過渡追求短期業(yè)績的激勵合約誘使其采取了瘋狂行為，公司大量介入CDS業(yè)務(wù)，致使其在次貸危機(jī)爆發(fā)后因CDS業(yè)務(wù)的大量賠付而陷入破產(chǎn)拆分的邊緣。我國保險公司同樣在業(yè)務(wù)提成的激勵合約的誘導(dǎo)下，為實現(xiàn)更大的市場份額目標(biāo)，紛紛采用有損公司長遠(yuǎn)發(fā)展的惡性價格戰(zhàn)、違規(guī)支付手續(xù)費等行為。如果不是保監(jiān)會及時叫停以惡性價格戰(zhàn)為手段擴(kuò)充市場份額行為，其后果也可能是非常惡劣的。

從企業(yè)外部來說，公司階段性經(jīng)營目標(biāo)的選擇在激勵合約誘導(dǎo)下，會受到行業(yè)內(nèi)其他公司采用的經(jīng)營模式與競爭手段的影響，很可能被卷入到系統(tǒng)性風(fēng)險中。美國金融危機(jī)就是在激勵合約誘導(dǎo)下，經(jīng)營者無法抵擋來自行業(yè)內(nèi)其它公司次貸業(yè)績誘惑和競爭的結(jié)果。受早期開展次貸業(yè)務(wù)相關(guān)公司經(jīng)營業(yè)績快速增長的賺錢效應(yīng)影響，與次貸業(yè)務(wù)相關(guān)的貸款公司——投資銀行——保險公司、對沖基金等金融機(jī)構(gòu)都經(jīng)受不住與次貸相關(guān)的經(jīng)營模式的利益誘惑，紛紛介入相關(guān)的業(yè)務(wù)，使次級貸款規(guī)模像滾雪球似的不斷擴(kuò)大，其結(jié)果是在金融企業(yè)自身也搞不清業(yè)務(wù)風(fēng)險所在的同時，將金融企業(yè)都卷入到系統(tǒng)性風(fēng)險中，最終釀成了席卷全球的金融危機(jī)。

3．實現(xiàn)激勵目標(biāo)的手段必須穩(wěn)健

在所有者和經(jīng)營者通過激勵合約安排協(xié)調(diào)了各自利益后，經(jīng)營者采取何種手段以實現(xiàn)業(yè)績目標(biāo)對公司長期利益產(chǎn)生直接影響，關(guān)系到能否有效履行對所有者的義務(wù)。受激勵合約誘導(dǎo)和經(jīng)營者對經(jīng)營失敗的責(zé)任承擔(dān)能力有限等因素的影響，經(jīng)營者為最大限度實現(xiàn)自身利益，更可能拿所有者的財產(chǎn)進(jìn)行冒險。為保證 公司價值最大化的經(jīng)營目標(biāo)實現(xiàn)，確保公司穩(wěn)健健康發(fā)展，必須對激勵合約規(guī)定業(yè)績目標(biāo)的實現(xiàn)手段進(jìn)行有效監(jiān)督與控制。如果不對激勵合約的實現(xiàn)手段進(jìn)行必要的監(jiān)督與控制，經(jīng)營者可能的冒險行為不但會影響到公司本身的生存與發(fā)展，而且可能導(dǎo)致相關(guān)企業(yè)的競相仿效，形成系統(tǒng)性風(fēng)險。

美國金融危機(jī)展示了一幅令人影響深刻的，必須對激勵合約實現(xiàn)手段進(jìn)行有效監(jiān)控的生動畫卷。在激勵合約的利益誘導(dǎo)下，美國金融企業(yè)非常專注于短期的業(yè)績目標(biāo)，紛紛效仿采取了有違公司長遠(yuǎn)健康發(fā)展的經(jīng)營手段：違反貸款的謹(jǐn)慎原則，對不符合貸款申請條件的客戶發(fā)放貸款；濫用金融創(chuàng)新，進(jìn)行非風(fēng)險對沖的衍生產(chǎn)品交易；采用高杠桿倍率經(jīng)營等等。對這些有違公司長遠(yuǎn)發(fā)展的經(jīng)營手段缺乏有效的監(jiān)控，正是最終釀成了席卷全球的金融危機(jī)重要原因之一。

三、國企高管激勵機(jī)制與其他制度安排的耦合存在問題

在競爭性領(lǐng)域中能有效發(fā)揮作用的激勵兼容機(jī)是否適用于國有企業(yè)，實際上是激勵兼容機(jī)制與國企的其他制度安排能否耦合的問題。由于任何一種制度安排都是“嵌在”制度結(jié)構(gòu)中，它必定內(nèi)在地聯(lián)結(jié)著制度結(jié)構(gòu)中的其他制度安排，因而每一種制度安排的效率還取決于與其他制度安排能否有效耦合。如果激勵兼容機(jī)制與人們的觀念、國企制度環(huán)境等方面能協(xié)調(diào)一致，有效耦合，激勵制度就能取得較好的誘導(dǎo)效果；相反，如果影響激勵兼容機(jī)制與國企的相關(guān)制度安排未能協(xié)調(diào)一致，給人有機(jī)可乘的信念，激勵兼容機(jī)制在運(yùn)行過程中就會出現(xiàn)困難與問題。從制度系統(tǒng)有效耦合的角度看待，國企激勵制度與其它制度安排還存在著許多未能有效耦合問題：

1．在信托責(zé)任意識薄弱基礎(chǔ)上更容易導(dǎo)致激勵不兼容。在所有者與經(jīng)營者分離后，不論對經(jīng)營者采取何種激勵形式，其獲得總是占經(jīng)營業(yè)績很少的一個比例，在信息不對稱、代理人責(zé)任承擔(dān)能力有限制約下，經(jīng)營者可能會置所有者的利益不顧而采取更多地機(jī)會主義行為，以最大化其自身的利益。美國金融危機(jī)暴露出來的高達(dá)30倍以上的杠桿比率說明，在經(jīng)營者的責(zé)任承擔(dān)能力有限下，激勵兼容并不能保證經(jīng)營者履行其應(yīng)承擔(dān)的義務(wù)，相反會激化其機(jī)會主義行為，損害所有人或投資者的利益。

我國企業(yè)經(jīng)營者長期存在著信托責(zé)任意識薄弱，國企公司治理結(jié)構(gòu)尚遠(yuǎn)離市場化要求，高管對經(jīng)營責(zé)任承擔(dān)能力更為有限，利用各種手段非法侵占所有者利益案件頻發(fā)，在這一基礎(chǔ)上嵌入激勵兼容機(jī)制，代理人會有更大的機(jī)會主義傾向，更容易以個人利益最大化作為企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的選擇，從而更容易人為地放大企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險。我國證券市場短短十多年的發(fā)展歷程充分說明，在信托責(zé)任意識薄弱、公司治理結(jié)構(gòu)問題重重、高管責(zé)任承擔(dān)能力更為有限的基礎(chǔ)上嵌入激勵合約安排，如果不對其采取有效的監(jiān)控會導(dǎo)致災(zāi)難。我國證券市場在十多年發(fā)展中，國有證券公司先后經(jīng)歷了兩輪大規(guī)模的重組與注資，先后有30多家證券公司破產(chǎn)與重組。短短十多年發(fā)展，有30多家國有券商被迫破產(chǎn)和重組，這與券商在 激勵合約的誘導(dǎo)下，過度專注于與個人利益直接相關(guān)的短期業(yè)績提高，采用非法融資和挪用客戶保證金等手段直接在一個缺乏投資價值市場進(jìn)行高風(fēng)險股票炒作的必然結(jié)果。近期爆出的北京農(nóng)村商業(yè)銀行商務(wù)中心支行爆出的4.6億按揭詐騙案更是表明，在信托責(zé)任缺乏的基礎(chǔ)上實行激勵兼容機(jī)制，非常容易導(dǎo)致激勵不兼容。

2．業(yè)績掛鉤指標(biāo)受制于政府壟斷

激勵兼容機(jī)制能否起作用直接與掛鉤業(yè)績指標(biāo)和分成比例相關(guān)，反映代理人努力程度的業(yè)績指標(biāo)和分成比例是否合理，需要在競爭性的市場環(huán)境中得到檢驗。在競爭性的市場環(huán)境中，通過多次博弈和交往，對代理人經(jīng)營能力、態(tài)度與行為是大體可以了解的。青木昌彥（1995）認(rèn)為人們的行動并不是根據(jù)精確的計算，而是依據(jù)對其他參與人會如何采取行動的經(jīng)驗判斷采取行動，因而不需要對其他參與人行動的精確了解。倫德納（Radner，1981）和羅賓斯泰英（Rubbinstein，1979）使用重復(fù)博弈模型證明，如果委托人和代理人保持長期的關(guān)系，基于大數(shù)定理，外生不確定可以剔除，委托人可以相對準(zhǔn)確地從觀測到的變量中推斷代理人的努力水平，代理人不可能用偷懶的辦法提高自己的福利。因而，要相對準(zhǔn)確地反映經(jīng)營者的經(jīng)營能力與努力程度，需要有競爭性基礎(chǔ)，只有在競爭性領(lǐng)域，通過企業(yè)間的激烈競爭，才能較好反映經(jīng)營業(yè)績與經(jīng)營者的能力與努力程度，激勵兼容機(jī)制才能發(fā)揮出績效。但目前國有企業(yè)大都處于非競爭性領(lǐng)域或不完全競爭領(lǐng)域，國有企業(yè)的業(yè)務(wù)發(fā)展，經(jīng)營業(yè)績實現(xiàn)與政府資源與經(jīng)營權(quán)力的壟斷與行政控制直接相關(guān)，國企經(jīng)營業(yè)績好壞直接與政府的政策取向相關(guān)，而不能完全反映經(jīng)營者的水平與努力。國企高管高額薪酬也基本發(fā)生在政府政策取向有利于提升企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的行業(yè)，如金融、保險、證券、資源、電信等行業(yè)。國企高管高薪正是在政府壟斷與政策保護(hù)下取得，這是導(dǎo)致國企高管高薪成為輿論焦點的重要原因，也反映了激勵兼容機(jī)制的嵌入與其他制度安排的矛盾。

3．激勵合約非市場博弈達(dá)成

激勵合約作為委托代理雙方利益均衡的具體體現(xiàn)，是市場交易雙方自主協(xié)商、相互博弈的結(jié)果。一個利益均衡的激勵契約達(dá)成至少需要兩個條件：一是契約雙方是獨立的市場主體，為確保自身利益而進(jìn)行討價還價；二是在流動性基礎(chǔ)上的博弈過程，如果缺乏在流動性基礎(chǔ)上的博弈過程，激勵雙方都會因缺乏相對準(zhǔn)確信息而難以達(dá)成利益均衡。

在國有企業(yè)激勵合約確定過程中，契約雙方都不是一個完全獨立的市場主體，代表出資人利益的國資委或國資委指派的董事都無法獨立按市場博弈過程確定公司高管薪酬，能采用的大多是與業(yè)績關(guān)聯(lián)有限的行政控制過程。國有企業(yè)高管是政府指派的，而激勵兼容本身是通過機(jī)制設(shè)置在誘導(dǎo)公司經(jīng)營者經(jīng)營積極性的同時，能讓公司經(jīng)營控制在最有能力的經(jīng)營者手中，這需要有流動性作為前提。在契約雙方都不是一個完全的獨立市場主體的同時，國企治理結(jié)構(gòu)還廣泛存在代 表出資人利益的董事與經(jīng)營者“同化”的問題，確保所有者利益也就無從談起。

在國企激勵契約的確定過程中，滿足激勵合約多次重復(fù)博弈要求的流動性也面臨問題。勞動力的流動性在不同的國家受制于各自的特殊人文、傳統(tǒng)、約束體制等因素的影響，流動性是不一樣的。因此，在流動性不足的國家，就應(yīng)該結(jié)合自身的情況，確定相應(yīng)的激勵制度。國有企業(yè)高管的政府任命的結(jié)果是導(dǎo)致流動性不足，無法滿足激勵兼容機(jī)制在流動性基礎(chǔ)上的多次重復(fù)博弈的要求，因而國企存在著如何結(jié)合自身的實際，確定合適的激勵機(jī)制問題。

4．激勵合約履行能力無法滿足激勵兼容的需要

激勵兼容作為驅(qū)使代理人按委托人期望行動的機(jī)制，委托人之所以給予代理人激勵，是以其承擔(dān)相應(yīng)的義務(wù)為前提的，也就是委托人與代理人間簽訂的是關(guān)于代理人承擔(dān)何種義務(wù)與可以得到某種權(quán)力和利益的契約安排。美國金融危機(jī)清楚地顯示出，只是依靠激勵兼容機(jī)制驅(qū)使代理人按委托人的期望行動，在信息不對稱、代理人責(zé)任承擔(dān)能力有限等約束條件下，代理人更可能采取最大化自身利益的短視、貪婪行為，違背其對所有者的契約責(zé)任，最終損害所有者利益。

激勵合約規(guī)定義務(wù)能否得到有效履行與經(jīng)營者的履約資本和對違約懲罰直接相關(guān)。對違約懲罰主要由二部分構(gòu)成：一是與直接終止交易關(guān)系有關(guān)的未來損失，二是與參與者在市場上的聲譽(yù)貶值有關(guān)的損失。在信息不對稱與可能產(chǎn)生的內(nèi)部人控制下，對違背激勵合約確定義務(wù)的懲罰如果僅由終止交易成本與聲譽(yù)貶值成本構(gòu)成是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，它不足以確保對所有者義務(wù)得到有效承擔(dān)。從美國金融危機(jī)教訓(xùn)中可以看出，經(jīng)典理論認(rèn)為的股份公司治理結(jié)構(gòu)的懲罰機(jī)制是用腳投票和公司被收購是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，要確保治理結(jié)構(gòu)的有效運(yùn)行還必須有強(qiáng)有力的懲罰機(jī)制。

國企高管政府直接任命和高管薪酬確定機(jī)制非完全市場化使激勵合約規(guī)定義務(wù)履行的約束嚴(yán)重不足，國企高管是否履行契約義務(wù)與交易關(guān)系是否終止沒有直接關(guān)系，聲譽(yù)也不會因此導(dǎo)致大幅貶值，更多的情況可能是在沒能履行契約義務(wù)下還能獲得高額的獎勵，因而激勵兼容機(jī)制也無法像預(yù)期一樣發(fā)揮其誘導(dǎo)作用。

四、簡要結(jié)論

制度的有效運(yùn)行需要具備三個條件：一是制度參與者相互間形成利益均衡；二是對違反均衡規(guī)則的懲罰有效，制度具有可信威脅；三是“嵌入式”的制度安排應(yīng)與制度結(jié)構(gòu)中其他制度相互協(xié)調(diào)；否則，人們制定的制度與實際運(yùn)行的制度就會出現(xiàn)偏離，形成紙面意義的制度與實際運(yùn)行的制度。國企高管的薪酬激勵因處在特定歷史背景下，明顯存在著作為“嵌入式”制度安排的激勵兼容機(jī)制與制度結(jié)構(gòu)中的其他制度未能有效耦合的問題，最終導(dǎo)致激勵兼容無法建立在雙方利益均衡的基礎(chǔ)之上，這是導(dǎo)致目前國企高管薪酬問題的根源。對國企高管薪酬激勵來說，一是需要在制度結(jié)構(gòu)協(xié)調(diào)有效解決前對高管薪酬進(jìn)行適度控制；二是需 要進(jìn)一步深化改革，改變與激勵兼容不相一致的體制與機(jī)制。

參考文獻(xiàn)

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科斯 哈特 斯蒂格利茨，1999：《契約經(jīng)濟(jì)學(xué)》，經(jīng)濟(jì)科學(xué)出版社

王自力，2008：《道德風(fēng)險與監(jiān)管缺失：美國金融危機(jī)的深層原因》，《銀行家》2008年第11期

常清 陳君，2009，《公司治理機(jī)制失靈導(dǎo)致華爾街危機(jī)》，《上海證券報》2009年1月7日

第五篇：高管激勵約束機(jī)制

高管人員業(yè)績考核與激勵約束制度

第一章 總則

第一條 為推進(jìn)公司建立與現(xiàn)代企業(yè)制度相適應(yīng)的激勵約束機(jī)制，有效地調(diào)動高管人員的積極性和創(chuàng)造性，提高企業(yè)經(jīng)營管理水平，增強(qiáng)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益，促進(jìn)公司做強(qiáng)、做大、做好，確保公司發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，結(jié)合公司實際，制定本制度。

第二條 本制度所稱高管人員指下列人員：

（一）公司副總經(jīng)理；

（二）項目部負(fù)責(zé)人、財務(wù)負(fù)責(zé)人、人力資源部長；

（三）部門主管。

第三條 公司高管人員績效考核根據(jù)公司生產(chǎn)、經(jīng)營和高管人員分管工作的工作目標(biāo)完成情況，進(jìn)行綜合考核，根據(jù)考核結(jié)果確定高管人員的薪酬分配。

第四條 公司高管人員績效考核與薪酬分配遵循以下原則：

（一）按勞分配的原則；

（二）收入水平與公司業(yè)績及分管工作目標(biāo)掛鉤的原則；

（三）有獎有罰、獎罰對等、激勵與約束并重的原則。

第二章 管理機(jī)構(gòu)

第五條 公司董事會授權(quán)考核委員會是對高管人員進(jìn)行績效考核以及確定薪酬分配的管理機(jī)構(gòu)，具體測算和兌現(xiàn)工作由公司人力資源部和財務(wù)資產(chǎn)

部負(fù)責(zé)實施。

第六條 考核委員會的主要職責(zé)權(quán)限：

（一）根據(jù)高管人員管理崗位的主要范圍、職責(zé)、重要性以及其他相關(guān)企業(yè)相關(guān)崗位的薪酬水平制定薪酬計劃或方案。薪酬計劃或方案主要包括但不限于績效評價標(biāo)準(zhǔn)、程序及主要評價體系、獎勵和懲罰的主要方案和制度等；

（二）負(fù)責(zé)對公司高管人員薪酬方案提出修改意見，審查、確認(rèn)高管人員目標(biāo)責(zé)任書；

（三）負(fù)責(zé)對公司薪酬制度執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)督；

（四）審查公司高管人員的履職情況，并對其進(jìn)行績效考評；

（五）依據(jù)有關(guān)法律、法規(guī)或規(guī)范性文件的規(guī)定，結(jié)合公司實際情況，制訂公司高管人員的股權(quán)激勵計劃；

（六）公司董事會授權(quán)的其他事宜。

第三章 薪酬的構(gòu)成第七條 高管人員薪酬由基本薪酬、保險和福利、績效薪酬三部分組成。計算公式是：薪酬＝基本薪酬+保險和福利＋績效薪酬。

（一）基本薪酬：由考核委員會根據(jù)高管所任職位的價值、責(zé)任、能力、市場薪資行情等因素提出方案，報董事會審議通過后執(zhí)行。

（二）保險和福利：根據(jù)國家和公司有關(guān)規(guī)定執(zhí)行，包括養(yǎng)老保險、醫(yī)療保險、失業(yè)保險、工傷保險、生育保險等。

（三）績效薪酬：根據(jù)公司安全、效益、發(fā)展三大業(yè)績實現(xiàn)情況及高管人員工作目標(biāo)完成情況，由考核委員會進(jìn)行綜合考核獲得的獎勵薪酬。

第八條 績效考核目標(biāo)

（一）安全目標(biāo)

以重大事項作為主要考核內(nèi)容，包括生產(chǎn)安全、經(jīng)濟(jì)安全、政治安全和企業(yè)形象安全四項指標(biāo)。

1、生產(chǎn)安全。重點考核人身傷亡事故、重大設(shè)備事故、重大生產(chǎn)事故。

2、經(jīng)濟(jì)安全。重點考核因決策失誤、瀆職造成重大經(jīng)濟(jì)損失。

3、企業(yè)形象安全。重點考核造成嚴(yán)重影響的大規(guī)模群體上訪事件，以及對企業(yè)形象造成嚴(yán)重負(fù)面影響的其他事件。

(二)效益目標(biāo)

包括資產(chǎn)保值增值率、資產(chǎn)負(fù)債率、全員勞動生產(chǎn)率、盈利能力四項指標(biāo)。

1、資產(chǎn)保值增值率。指考核期末公司的所有者權(quán)益同考核期初所有者權(quán)益的比率。

2、資產(chǎn)負(fù)債率。指考核期末企業(yè)負(fù)債總額與資產(chǎn)總額的比率。

3、全員勞動生產(chǎn)率。指考核期內(nèi)工業(yè)增加值與平均在崗職工人數(shù)的比率。

4、盈利能力。主要指企業(yè)當(dāng)年實現(xiàn)的利潤額。

(三)發(fā)展目標(biāo)

主要考核公司發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃實施情況，包括項目核準(zhǔn)規(guī)模、開工規(guī)模、投產(chǎn)規(guī)模、評優(yōu)規(guī)模等。

第九條 績效考核目標(biāo)的分值及權(quán)重

各類績效考核目標(biāo)的分值設(shè)基本分和加(減)分兩項，基本分采用百分制計分，加(減)分根據(jù)指標(biāo)特點設(shè)置。考核總分按照各類績效目標(biāo)得分乘以所占權(quán)重計算。即.安全、效益、發(fā)展目標(biāo)均設(shè)基本分 100 分。其中，安全目標(biāo)權(quán)重為25％，效益目標(biāo)權(quán)重為50％，發(fā)展目標(biāo)權(quán)重為25％。

第四章 考核與實施程序

第十條 在董事會確定公司經(jīng)營目標(biāo)之后，高管人員應(yīng)根據(jù)公司的總體經(jīng)營目標(biāo)制訂工作計劃和目標(biāo)，分別簽署目標(biāo)責(zé)任書。

第十一條 高管人員的目標(biāo)責(zé)任書由考核委員會根據(jù)公司的總體經(jīng)營目標(biāo)及各高管人員所分管的工作提出，并由考核委員會根據(jù)各高管人員的崗位職責(zé)，結(jié)合公司經(jīng)營目標(biāo)審核確認(rèn)。目標(biāo)責(zé)任書應(yīng)對高管人員的工作計劃與目標(biāo)中各項內(nèi)容的權(quán)重、分值予以確認(rèn)。

第十二條 高管人員簽訂的目標(biāo)責(zé)任書將作為高管人員薪酬考核的依據(jù)。在經(jīng)營中，如經(jīng)營環(huán)境等外界條件發(fā)生重大變化，考核委員會有權(quán)調(diào)整高管人員的工作計劃和目標(biāo)。

第十三條 考核委員會對公司高管人員考評程序如下：

(一)公司高管人員向董事會和考核委員會作書面述職和自我評價；

(二)考核委員會按績效考核標(biāo)準(zhǔn)(主要為各高管人員簽署的目標(biāo)責(zé)任書)和程序，對高管人員進(jìn)行績效評價；

(三)考核委員會根據(jù)崗位績效評價結(jié)果及薪酬分配政策提出高管人員的績效薪酬數(shù)額和獎懲方式，提交公司董事會審核批準(zhǔn)。如經(jīng)公司董事會審議后未予通過，考核委員會應(yīng)根據(jù)董事會審議意見對薪酬方案進(jìn)行修改，直至董事會審議通過方可實施。

第十四條 經(jīng)營結(jié)束后，在會計師事務(wù)所完成審計后一個月內(nèi)，薪酬與考核委員應(yīng)完成高管人員的薪酬考核工作，并將考核結(jié)果以書面形式通知考核對象。

第十五條 高管人員在工作中有重大失誤及違法、違規(guī)行為，給公司造成重大損失的，不予發(fā)放績效薪酬，并根據(jù)違法、違規(guī)行為的嚴(yán)重性承擔(dān)相應(yīng)的法律責(zé)任。

第十六條 高管人員在收到績效考核結(jié)果通知后如有異議，可在收到通知后一周內(nèi)向董事會提出申訴，由董事會裁決。

第十七條 考核委員會將最終考核結(jié)果以及高管人員的薪酬實施具體內(nèi)容公示后，由公司統(tǒng)一實施。

第五章 附則

第十八條 本制度僅作為建立高管人員績效考核與薪酬激勵機(jī)制的總則，具體考核細(xì)則由公司人力資源部根據(jù)公司生產(chǎn)、經(jīng)營制定，由公司董事會和考核委員會負(fù)責(zé)審核、確認(rèn)。

第十九條 本制度由考核委員會負(fù)責(zé)解釋。