第一篇：幼兒園十度管理之高度

幼兒園“十度”管理之“高度”-中國教育文摘幼兒園“十度”管理之“高度”

簡(jiǎn)介：“不斷創(chuàng)新，才能永遠(yuǎn)共好！”這是我們山東英才?銀座幼教集團(tuán)四年來創(chuàng)辦六所幼兒園所遵循的發(fā)展準(zhǔn)則，也是保持可持續(xù)發(fā)展的生命源泉。一個(gè)單位的核心競(jìng)爭(zhēng)力是可以打造的，也是可變的；一項(xiàng)事業(yè)的可持續(xù)發(fā)展是可以瞻望的，但也是無法預(yù)言的。

一種思想，...文摘首頁 教學(xué)論文 實(shí)用文檔 個(gè)人簡(jiǎn)歷 論文中心 演講范文 英語學(xué)習(xí)黨團(tuán)社會(huì) 職場(chǎng)技巧 作文園地 法律文書 幼兒教育 故事大王 教育論文 高考專題

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當(dāng)前位置：中國教育文摘 > 幼兒園管理 > 園長經(jīng)驗(yàn) > 幼兒內(nèi)容幼兒園“十度”管理之“高度”作者：佚名

來源：不詳

發(fā)布時(shí)間：2007-4-10 0:39:03 發(fā)布人：lsy1chj2wdh3 “不斷創(chuàng)新，才能永遠(yuǎn)共好！”這是我們山東英才?銀座幼教集團(tuán)四年來創(chuàng)辦六所幼兒園所遵循的發(fā)展準(zhǔn)則，也是保持可持續(xù)發(fā)展的生命源泉。一個(gè)單位的核心競(jìng)爭(zhēng)力是可以打造的，也是可變的；一項(xiàng)事業(yè)的可持續(xù)發(fā)展是可以瞻望的，但也是無法預(yù)言的。

一種思想，隨著時(shí)代的變遷，可能顯現(xiàn)出它的落后與保守；

一種特色，隨著教育需求的變化，可能會(huì)失去它最初的魅力。

但是，我們清醒地看到，保持幼教集團(tuán)可持續(xù)性發(fā)展需要不斷增強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)力，而核心競(jìng)爭(zhēng)力的不斷調(diào)整需要“創(chuàng)新”；保持幼教集團(tuán)可持續(xù)性發(fā)展需要人才，而人才共存的主要條件是“共好”。因而，“創(chuàng)新”是集團(tuán)永遠(yuǎn)發(fā)展的動(dòng)力前提；“共好”則是不斷創(chuàng)新的環(huán)境條件。因此，我們認(rèn)為在保持一個(gè)單位可持續(xù)性發(fā)展的諸多因素中，“創(chuàng)新”與“共好”是一位管理者認(rèn)識(shí)“高度”的一次飛躍。

一、創(chuàng)新需要付出代價(jià)

1、新體制需要互相磨合

山東英才?銀座幼教集團(tuán)是由國有大企業(yè)、民辦高校與個(gè)人無形資產(chǎn)三家組合而成的真正意義上的股份制單位。這種強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合、優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)固然是非常好的合作模式。但是，在前無范例的運(yùn)作中，必然會(huì)遇到這樣那樣的種種困難：產(chǎn)權(quán)關(guān)系的明細(xì)化問題；幼教集團(tuán)內(nèi)部原所屬國有企業(yè)人員轉(zhuǎn)制的問題；幼教集團(tuán)董事會(huì)社會(huì)獨(dú)立法人如何行使獨(dú)立職權(quán)的問題；維持與保證三方利益的問題等等。常常因?yàn)檫@些林林總總的問題，干擾與困惑管理者的思路，這不能不說是一種精神代價(jià)。但是這種風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)、利益共享的模式，的確對(duì)激活市場(chǎng)與單位內(nèi)部管理有著積極的推動(dòng)作用，只是需要不斷的互相磨合。

2、新機(jī)制需要作用互補(bǔ)

一種新體制的確定，并不意味著一項(xiàng)新機(jī)制運(yùn)行的完美。在幼兒園的管理中，一項(xiàng)新機(jī)制的確定與推行，往往會(huì)遇到許多的困難，何況市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的需求、各種新機(jī)制的誕生，更使得我們措手不及。

“競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制”給我們提出了如何創(chuàng)建公平、公正、公開的競(jìng)爭(zhēng)平臺(tái)與機(jī)會(huì)，使得快出人才、早出人才、出好人才。

“用人機(jī)制”給我們提出了如何將“市場(chǎng)本位”、“單位本位”與“人才本位”的用工方式，緊密地把員工個(gè)人利益與團(tuán)隊(duì)利益聯(lián)系起來，使得該留的人才留下，該走的人員清理，以保證隊(duì)伍的素質(zhì)與穩(wěn)定。

“評(píng)價(jià)機(jī)制”，同樣給我們提出如何科學(xué)、合理、有效的評(píng)價(jià)與考核。以年薪的方式、管理目標(biāo)責(zé)任的明確作為對(duì)高層管理人員的最終評(píng)定；以十二項(xiàng)結(jié)構(gòu)工資的量化指標(biāo)，每月對(duì)每位員工的量化考核以及將“靜態(tài)工資”與“動(dòng)態(tài)工資”有效地付諸于教師的教育行為當(dāng)中，以促進(jìn)幼兒的全面發(fā)展作為最終評(píng)價(jià)的關(guān)鍵。

誠然，這些老提法、新作用的各項(xiàng)機(jī)制的獨(dú)立存在，有著各自的重要作用。然而，我們認(rèn)識(shí)到：競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制、用人機(jī)制、評(píng)價(jià)機(jī)制以及各種管理機(jī)制的相互作用，都是不容忽視的，因?yàn)檫@些機(jī)制運(yùn)行的管理對(duì)象是“人”。由競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制而引發(fā)的用人機(jī)制的改革，必須產(chǎn)生轟轟烈烈的效果，而轟轟烈烈必然會(huì)給管理者或是員工以表面的錯(cuò)覺，進(jìn)而導(dǎo)致躁動(dòng)與虛偽。因而評(píng)價(jià)機(jī)制必須起到理性調(diào)控的作用。

3、新課程需要實(shí)踐驗(yàn)證

早在2001年，我們就確定了“創(chuàng)造性思維發(fā)展整合課程”模式。在大量的論證了人的一生發(fā)展中，至關(guān)重要的核心是“思維能力”、是“創(chuàng)造性思維發(fā)展能力”，同時(shí)，圍繞兒童思維發(fā)展的靈活性、邏輯性以及擴(kuò)散性，進(jìn)行課程系統(tǒng)的規(guī)劃。從目標(biāo)、內(nèi)容、組織和評(píng)價(jià)，到相關(guān)注意力、觀察力、記憶力與想象力品質(zhì)的強(qiáng)化，都進(jìn)行了細(xì)致有效的分類實(shí)施。尤其是提高教師創(chuàng)造性思維發(fā)展的教學(xué)意識(shí)，充分利用教育細(xì)節(jié)促進(jìn)兒童發(fā)展的教育態(tài)度，以及將兒童的創(chuàng)造性思維發(fā)展與“張揚(yáng)兒童個(gè)性，規(guī)范兒童行為，健全兒童人格”緊密相連的教育思想，都作了細(xì)致的規(guī)劃。四年來，為了驗(yàn)證“創(chuàng)造性思維發(fā)展整合課程”對(duì)兒童身心發(fā)展的影響，我們做了兩次的園本教材的修繕。尤其是與之配套的英語教材的出版，家園聯(lián)系冊(cè)的修訂，兒童發(fā)展檔案、家園聯(lián)系檔案以及“四季營養(yǎng)食譜”、“四季鍛煉處方”等不斷的完善，都對(duì)園本課程的研究與推進(jìn)起到了積極有效的作用。

四年了，幼兒所展示的那種大方自信的氣質(zhì)，那股對(duì)學(xué)習(xí)探索的不衰興趣，那種思維活躍、既懂禮貌又懂規(guī)矩的個(gè)性品質(zhì)，無不令我們欣慰、贊嘆。

4、新特色需要成本投入

“保教一體化”是山東英才?銀座幼教集團(tuán)辦園八大特色之一?！氨＝滩⒅?，保教結(jié)合”，也是長期以來我們行業(yè)中苦苦追求的目標(biāo)。但是，真正做到保教結(jié)合，卻要付出很大的人力、財(cái)力的代價(jià)?！氨＝桃惑w化”表明，一個(gè)班級(jí)沒有保育員，只有保育工作。即所有的教師都同時(shí)承擔(dān)教育與保育兩項(xiàng)任務(wù)，只是各有所側(cè)重而已。這樣的師資結(jié)構(gòu)，素質(zhì)高、學(xué)歷高，對(duì)新理念理解的快、駕馭能力比較強(qiáng)。對(duì)兒童實(shí)施保中有教、教中有保的教育效果非常好。然而，我們知道，用600元可以雇傭一位保育員，用1200元不一定能請(qǐng)到一位好老師，但我們依然認(rèn)為這種教育投入“值得”。

“信息化”也是我們的八大特色之一。而這種信息化，不但是為教學(xué)研究提供信息化服務(wù)，更要求建立一支集團(tuán)內(nèi)部與外部、幼兒園與家庭信息溝通、資源共享與流通的“信息高速公路”。幼教集團(tuán)設(shè)有園報(bào)、網(wǎng)站、影視中心，各個(gè)分園均有電視臺(tái)、電臺(tái)、手機(jī)信息平臺(tái)、網(wǎng)上實(shí)時(shí)監(jiān)控等多種信息渠道，收到了很好的效果。但是一套先進(jìn)的設(shè)備的配置每園就需增加幾十萬。然而，這種一次性的投入的代價(jià)與對(duì)長遠(yuǎn)發(fā)展的影響相比也是值得的。

“品牌化”是幼兒園及八大特色之后的又一特色: 利用幼兒園CIS形象識(shí)別系統(tǒng)，進(jìn)一

步創(chuàng)建單位的文化統(tǒng)一形象。

CIS，是品牌的標(biāo)志。品牌，不只是商標(biāo)或者名稱，它更是一種信念、一項(xiàng)承諾、一種依賴，也是幼兒園令人滿意的品質(zhì)帶給人的綜合體驗(yàn)，更是連接家園之間的情感紐帶。

個(gè)案分析：山東英才?銀座幼兒教育集團(tuán)形象標(biāo)志

娃娃笑臉：天真、童趣，突出人性化管理；紅色弧線：地平線，寓意起點(diǎn)與希望；五朵綻放的花朵：象征五洲的孩子，按中國的通俗而言，象征著“金木水火土”，天時(shí)、地利、人和；色彩：緣于奧運(yùn)五環(huán)，寓意其國際化；綜合的圖案為手繪，寓意辦園的藝術(shù)化?？傇⒁猓褐挥惺澜缟衔宕笾薜暮⒆觽兌季`放出笑臉，每個(gè)家庭才是幸福的，這個(gè)社會(huì)才是和諧的，整個(gè)世界才是和平的。

由此看來，此形象標(biāo)志不但體現(xiàn)了幼兒園的大特色，更展示了此園品牌的提升水準(zhǔn)，是教職員工為之自豪的單位形象標(biāo)志。

二、“共好”需要付出真誠

“和諧”是這個(gè)時(shí)代發(fā)展的必然要求，“共好”是人于人之間最理想的生存狀態(tài)。人人都好，才能共好；只有共好，才是真好。為了達(dá)到這樣一種境界，幼教集團(tuán)從三個(gè)方面做了大量的工作：

1、用真誠共建與團(tuán)隊(duì)中的“共好”

幼教集團(tuán)由十個(gè)部室和六個(gè)分園組成，從高層管理、中層管理到基層管理者的每個(gè)人的崗位目標(biāo)中，不可或缺的是“走進(jìn)職工心里，解讀職工、了解職工”，“關(guān)心職工的現(xiàn)實(shí)工作狀況及個(gè)人生活實(shí)際情況”。集團(tuán)發(fā)展到今天，擁有370余名教職員工，2000余名幼兒，但是我們還是要求：第一，管理人員做到“一口清”。即總部人員能說出每位職工的名字，知道每位職工的基本情況、所學(xué)專業(yè)及工作專長；分園管理者必須熟悉本園每位職工的工作狀況、家庭現(xiàn)狀以及社會(huì)交往傾向等等；分園園長及主任要能叫得上園內(nèi)每一位孩子的名字，熟知特殊家庭（如單親家庭、隔代家庭）的基本情況等等。因?yàn)橹挥羞@樣，彼此

才能敞開心扉，真誠對(duì)話。第二，每位管理者必須持有三冊(cè)：幼教集團(tuán)教職工花名冊(cè)，幼教集團(tuán)與每位職工聯(lián)系的電話冊(cè)，各園教師崗位分布與任教登記冊(cè)。第三，幼教集團(tuán)每位職工必須做到“五真誠”：會(huì)真誠的笑，會(huì)真誠的說，會(huì)真誠的聽，會(huì)真誠的想，會(huì)真誠的做。常說五句話：孩子開始做時(shí)，要說“孩子，你能行！”；害怕時(shí)要說“孩子，勇敢點(diǎn)！”；做的過程中要說“孩子，自己來！”成功時(shí)要說“孩子，你真棒！”；失敗時(shí)要說“孩子，沒關(guān)系，下次你準(zhǔn)行！”

一個(gè)幼兒園，只有把孩子教好了，才能算辦得好。幼兒園辦好了，自然就會(huì)產(chǎn)生向心力和凝聚力。加之廣大管理者與職工之間互相欣賞與尊重，“共好”的氛圍就會(huì)自然形成。因而，幼教集團(tuán)尊崇這樣的指導(dǎo)思想：“以兒童為本，實(shí)施親情教育；以教師為本，實(shí)施人文管理；以家長為本，實(shí)施真誠溝通；以集團(tuán)為本，實(shí)施和諧發(fā)展。”

2、用真誠鞏固與家庭中的“共好”

幼兒園是一個(gè)女性比較集中的特殊工作場(chǎng)所，即使幼教集團(tuán)擁有三十幾位男性教師，也還是不到十分之一的比例，女性教師仍占主流。女教師由于情感脆弱和對(duì)他人態(tài)度的敏感性，往往在戀愛、家庭對(duì)自己的影響與情緒，也或許會(huì)帶到工作中來。而保證每位職工愛情與家

庭中的祥和、幸福與穩(wěn)定，對(duì)單位形成良好的工作氛圍，有著極大的輻射作用。因此，每逢周末、節(jié)假日，布置員工的任務(wù)決不是假期如何考慮工作。恰恰相反的，平時(shí)要求盡職盡責(zé)的工作，放假了就要求把工作放在一邊，全身心的做把好母親、好妻子、好兒媳、好女兒??每逢職工加中有重要事情時(shí)，總部與分園領(lǐng)導(dǎo)再忙也要親到現(xiàn)場(chǎng)，送去溫暖和問候。這樣以來，既送去了單位全體人員的真情，又是對(duì)該職工家庭極大的寬慰和日常工作支持的感謝。幼教集團(tuán)現(xiàn)有374名教職員工，平均年齡只有23.7歲，幾乎每個(gè)月或者每個(gè)季度都會(huì)有結(jié)婚的男女教師，而在教師一輩子一次的婚禮上的祝福，不但是對(duì)新婚的祝賀，更是對(duì)職工心理的一種安慰與鼓舞，同時(shí)也幫助職工通過單位對(duì)他的重視而獲得家庭中的重要地位。

3、用真心建立與社會(huì)中的“共好”

我們的廣大員工，畢業(yè)于不同的學(xué)校，來自于不同的家庭，有著各自不同的文化背景與生活習(xí)慣?！芭笥讯选?、“同學(xué)網(wǎng)”、“同行圈”構(gòu)成了他們社會(huì)活動(dòng)的范圍，這是非正式群體對(duì)正式群體的影響，有時(shí)來得非常激烈。因而，正確的、及時(shí)的、有針對(duì)性的對(duì)職工價(jià)值觀的引導(dǎo)十分必要。但是，在管理中。盡量不要干預(yù)他們的社交活動(dòng)，而是指導(dǎo)與引領(lǐng)他們的社會(huì)規(guī)范，幫助他們?cè)谂c社會(huì)的交往中，通過得到尊重、仰慕與認(rèn)可，提高職工的自信心與團(tuán)體自豪感，從而增強(qiáng)單位向心力。

職工的社會(huì)形象與地位，有時(shí)是單位給予他們個(gè)人的一種無形的影響。比如，現(xiàn)在年輕人，在一起常常談起來就會(huì)涉及單位環(huán)境、工資待遇、領(lǐng)導(dǎo)方法、工作成績(jī)等等，而這些絕大多數(shù)是單位領(lǐng)導(dǎo)給予他們而不受他們支配的。因而，不斷改善辦園環(huán)境、提高職工福利待遇、幫助他們搭建成功的平臺(tái)，不僅是促進(jìn) 幼兒園內(nèi)部的“共好”，也是幫助職工建立與社會(huì)中的“共好”，以達(dá)到反作用于幼兒園的效果。

總之，保持幼教集團(tuán)可持續(xù)性發(fā)展的核心是“創(chuàng)新”；堅(jiān)持幼教集團(tuán)群體價(jià)值觀的核心是“共好”?！安粩鄤?chuàng)新，才能永遠(yuǎn)共好。”這大概就是我們管理著追求的“高度”境界。因?yàn)椤皠?chuàng)新”需要?jiǎng)恿?、潛能與習(xí)慣，“創(chuàng)新”需要條件、環(huán)境與引領(lǐng)?！八畵魟t石鳴，人激則志宏”，人人具有創(chuàng)新的意識(shí)與態(tài)度，團(tuán)隊(duì)必然有“共好”的氛圍，幼兒園保持可持續(xù)性發(fā)展的理想也就必然成為現(xiàn)實(shí)

第二篇：幼兒園十度管理之坡度

幼兒園“十度”管理之“坡度”——園長多角色的合理互換是幼兒園發(fā)展的動(dòng)力源泉 一名好園長，就是一所好幼兒園；一群好的園長，就會(huì)成就一項(xiàng)好的事業(yè)。

長期以來，我們對(duì)于一位“好園長”的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，似乎早已規(guī)范定格：德才兼?zhèn)?、又紅又專，既是一位開拓進(jìn)取的領(lǐng)導(dǎo)決策者，又是一名扎實(shí)務(wù)實(shí)的管理執(zhí)行者?？稍诮裉?，在市場(chǎng)大潮強(qiáng)烈沖擊中變幻莫測(cè)的今天，僅僅是一位“好園長”還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能滿足現(xiàn)代幼兒園發(fā)展的需要。更多的時(shí)候，則是對(duì)“多角色”園長的把握，這些園長的潛在角色，已是不勝枚舉。但它們都按照一定的“滑動(dòng)”規(guī)律在左右與支撐著園長的管理水平，從“銳角——直角——鈍角——平角”的變化，整個(gè)活動(dòng)過程形成了不同的管理“坡度”，而在每個(gè)坡度上的園長，由于角色不同、思維方式不同、工作方法不同，產(chǎn)生的作用與效果也就大不相同。

可見，園長多角色的合理互換，的確是幼兒園持續(xù)發(fā)展的動(dòng)力源泉。

一、論園長角色

1、何為“好園長”

我們知道，過去肯定一位園長能力的根基一般歸功于與生俱來的天賦和人格。然而，按照這樣的觀點(diǎn)來看，有些園長天生就有魅力，有些園長天生就不具備魅力，而那些沒有魅力的園長也永遠(yuǎn)無法獲得魅力。這時(shí)的魅力給予這個(gè)“好園長”的光環(huán)是：具有展示現(xiàn)在、預(yù)言未來及擁有天賜靈感的能力。

今天，隨著社會(huì)科學(xué)研究對(duì)幼兒教育影響的越來越大，我們看“好園長”的標(biāo)準(zhǔn)，更大程度上是看園長影響和鼓舞他人的個(gè)人能力，或者說園長對(duì)個(gè)性管理、給予人格需求以滿足的能力水平。事實(shí)上，園長的魅力并不是個(gè)人展示的結(jié)果，而是那些心甘情愿的追隨者們給園長的特殊知覺——一種確實(shí)不能脫離追隨者的特質(zhì)。因?yàn)樵谧冯S者認(rèn)為，園長一貫的所作所為，始終對(duì)他們的觀念、思維、價(jià)值取向、行為動(dòng)機(jī)以及他們所處的情景狀態(tài)有著密切的指導(dǎo)意義，因此追隨者們毫不含糊的聽從園長的指揮與調(diào)遣。如果追隨者們認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)的戰(zhàn)略遠(yuǎn)見闡述配不上他們自己的遠(yuǎn)大抱負(fù)，他們就大可不能將園長視為一個(gè)有魅力的領(lǐng)導(dǎo)者。這恐怕是我們今天要探討的以下問題的基礎(chǔ)，也是我們討論何為“好園長”和多角色園長互換的根本原因。說實(shí)話，我們的園長或許不在乎自己的身后有幾個(gè)追隨者、幾個(gè)崇拜者，但我們應(yīng)當(dāng)在乎的是園長一呼百應(yīng)、即令暢通的正當(dāng)權(quán)利維護(hù)與管理推進(jìn)。因?yàn)橹挥羞@樣，才能真正保護(hù)那些愿意為幼教事業(yè)奉獻(xiàn)畢生的人，也只有在這樣的狀態(tài)下，我們園長的多角色才能互換得有價(jià)值。否則，園長角色單一永遠(yuǎn)給予員工的是一張臉、一種感受，卻永遠(yuǎn)也不能保護(hù)那些積極工作、有事業(yè)心的員工，更擁有不了事業(yè)上的同行者。

2、園長角色在變化中

園長，是這個(gè)嶄新時(shí)代的教育管理者，也是新時(shí)代的弄潮兒。與時(shí)代共舞、與時(shí)代共沉浮，這是不以我們的意志為轉(zhuǎn)移的現(xiàn)實(shí)。“關(guān)上自己的門，管好自己的人，辦好自己的事”的管理做法，也一點(diǎn)點(diǎn)、一步步地被更新著，因?yàn)橛變簣@自計(jì)劃經(jīng)濟(jì)下的“教育福利”機(jī)構(gòu)轉(zhuǎn)向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)下的“教育服務(wù)”機(jī)構(gòu)，教育功能未曾變化，但教育職能卻有了質(zhì)的不同。“教育福利”與“教育服務(wù)”對(duì)園長的角色要求也是截然不同的：在“教育福利”機(jī)構(gòu)中，園長成為一個(gè)好的管理者、引導(dǎo)著、參與者即可，而在“教育服務(wù)”機(jī)構(gòu)中，園長角色除上述之

外，還應(yīng)是一位統(tǒng)攬服務(wù)市場(chǎng)的經(jīng)營者、處理社會(huì)關(guān)系的協(xié)調(diào)者、不斷拓寬辦園渠道的研究者、不斷促進(jìn)教師發(fā)展的培養(yǎng)者以及把握市場(chǎng)信息的篩選者等等。很多園長苦悶的說：“現(xiàn)在我們這些做園長的，真是太不容易了！”這就是因?yàn)闀r(shí)代變了、環(huán)境變了、要求變了，我們的角色也就隨之變了。

3、再論園長角色

在我們討論了“好園長”與“園長角色在變化中”這樣一些問題之后，我們不難看出：園長既像一位時(shí)髦的女性在游

覽時(shí)裝商店，選擇嘗試一種又一種的新思想、新款式、新感覺；又像一個(gè)老道的倉庫保管員，試圖翻箱倒柜，挖出“倉底”，尋求創(chuàng)造出對(duì)個(gè)人與團(tuán)體所處環(huán)境下最新的時(shí)代替代方案。其實(shí)，我們?cè)陂L時(shí)間的管理中，回顧總結(jié)了這樣一種角色，還是比較貼切現(xiàn)代園長的真實(shí)身份的——反思性實(shí)踐者。

反思性實(shí)踐者，可說是對(duì)上述園長角色的綜合概括。它既強(qiáng)調(diào)了園長角色的思想性，又強(qiáng)調(diào)了園長管理的策略性；它既單一的確立了園長親臨一線教育實(shí)踐的身份，又綜合概括了反思過程中多角色管理實(shí)踐者的需求。

二、園長角色互換綜述

1、園長角色的類別定位

相信每一位園長，都毋庸置疑的想成為一名“好園長”，或許下面的三種園長類型定位與分析會(huì)給予大家一點(diǎn)啟發(fā)。

第一，傳承型的園長。實(shí)踐中強(qiáng)調(diào)等級(jí)制度、按規(guī)則辦事、制定各類管理議定書，傳承著優(yōu)秀的傳統(tǒng)管理文化，并且依靠官本體制的聯(lián)動(dòng)，強(qiáng)迫職工以下屬身份做出反應(yīng)，從而建立下級(jí)無條件服從上級(jí)的管理關(guān)系。這樣的園長管理是有效的，但有可能出現(xiàn)以下幾種狀態(tài)：

（1）在這個(gè)等級(jí)體制系統(tǒng)中，職工永遠(yuǎn)是服從管理的下屬，沒有發(fā)言權(quán)與參與權(quán)；

（2）在這種嚴(yán)格的管理規(guī)則下，園長是值得職工信任的，但園長卻無法充分信任職工；

（3）在這種不平等的管理階梯下，職工與園長的目標(biāo)、利益是不相同的，因而園長必須時(shí)時(shí)有戒備之心，干得很累；

（4）在這里的等級(jí)等于專長，否則就沒有權(quán)威性。因此，園長應(yīng)時(shí)時(shí)事事比員工懂得多、來得快，永遠(yuǎn)不可能真正體驗(yàn)到管理中相互欣賞的樂趣；

（5）廣大職工的發(fā)展，時(shí)常以外在績(jī)效作為評(píng)價(jià)的重要尺碼。

很顯然，這樣的園長管理，確實(shí)有它實(shí)際的控制作用與規(guī)范作用，但在這種環(huán)境下長期工作的老師，就會(huì)變成一名真正的“技師”——按規(guī)定辦事，按條文行動(dòng)，表現(xiàn)范圍變得狹窄了，創(chuàng)造性也就受到禁錮了。

第二，人力資源型的園長。實(shí)踐中尤其強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)的個(gè)人風(fēng)格，強(qiáng)調(diào)建構(gòu)支持性和諧氛圍和提高人際關(guān)系處理技能，并依靠廣大員工心理上的聯(lián)動(dòng)，最終達(dá)到職工的自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)的愿望，從而激發(fā)創(chuàng)造激情。我們認(rèn)為，在這樣的園長管理中，或許會(huì)呈現(xiàn)出以下情形：

（1）職工與園長的目標(biāo)、利益雖然不同，但彼此雙方都跟對(duì)方進(jìn)行著物物互換，互相給予著彼此想要的東西，從而得到一種寬慰；

（2）職工在擁有強(qiáng)烈的自我需要下，如果這些需要得到了滿足，則作為回報(bào)方式，他們會(huì)竭盡全力地按要求完成工作任務(wù)；

（3）在愉快的人際氛圍中，良好的同事關(guān)系使職工更容易協(xié)同工作，也更愿意與園長合作；

（4）為了獲得廣大職工的合作意識(shí)與責(zé)任感，園長在識(shí)別與處理職工的需要方面，必須是一位行家里手。

但是，我們也清醒地看到，在這種物物相換的情形下，容易產(chǎn)生付出與報(bào)酬的斤斤計(jì)較，如果長期不做重新協(xié)商，職工的熱情也難以維持。

第三，團(tuán)結(jié)型的園長。實(shí)踐中特別強(qiáng)調(diào)思想意識(shí)、價(jià)值觀與信念的構(gòu)成，并依靠著道德的聯(lián)動(dòng)，使廣大的教職工成為忠實(shí)的追隨者與共創(chuàng)事業(yè)的同行者，從而達(dá)到形成不可抗拒的力量鼓舞職工奮發(fā)圖強(qiáng)的管理效果。

在這樣的管理中，園長的權(quán)威來源大多依靠道德價(jià)值觀作為支撐。在“共好”的價(jià)值觀統(tǒng)一下，他們相互負(fù)有責(zé)任與義務(wù)，他們將個(gè)人價(jià)值觀與團(tuán)隊(duì)價(jià)值觀相融合，將思想與理想相融合，從而形成團(tuán)隊(duì)的道德權(quán)威，這種道德權(quán)威轉(zhuǎn)化在園長的管理中，便形成了幼兒園的一個(gè)道德共同體，并不時(shí)的影響著團(tuán)體中的每個(gè)人。我們需要關(guān)注的是，這樣的管理下，將廣大職工個(gè)人價(jià)值觀統(tǒng)一到團(tuán)體價(jià)值觀中來，必是一個(gè)艱苦與漫長的過程。

實(shí)際上，我們很難用一種尺度來衡量或確定在這個(gè)時(shí)間段、在這樣的環(huán)境中，園長應(yīng)當(dāng)是什么樣的角色、采取什么樣的管理模式。就是以上所述的三種類型的園長，也不能偏頗的理解為哪一種好、哪一種不好。而應(yīng)強(qiáng)調(diào)，在什么樣的情形下，什么樣的角色更合適、更能獲得好的效果。因?yàn)槊恳环N類型的園長，都有“長”“短”之說，是不可孤立存在的。

2、園長多角色的互換

我們論述以上三種管理類型的園長，目的就是提醒我們園長自己：無論什么樣的管理過程、什么樣的管理類型，園長的多角色都融入其中，關(guān)鍵就是我們應(yīng)怎樣掌握這些角色轉(zhuǎn)換的“度”。與其說以“銳角、直角、鈍角、平角”來

形象掌握管理的坡度，倒不如說是對(duì)直接角色、求穩(wěn)角色、中庸角色及游說角色的界定。

在直接角色中，他們的作用就像45o左右的銳角，尖銳犀利，毫無折中之說：作為決策者，園長掌握著幼兒園生存與發(fā)展的生殺大權(quán)，不可含糊；作為參與者，園長決定著

每次行動(dòng)結(jié)果的失敗與成功、沉淪與漂?。蛔鳛檠芯空?，園長又決定著辦園層次的不斷深入與研究?jī)r(jià)值的真實(shí)再現(xiàn)。

在求穩(wěn)角色中，他們的作用就像90o的穩(wěn)定直角，給予信任、給予希望：作為經(jīng)營者，園長要了解市場(chǎng)、把握市場(chǎng)、開拓市場(chǎng)，在穩(wěn)定中求發(fā)展；作為服務(wù)者，園長要率領(lǐng)廣大員工為孩子及家長們提供可靠誠信的教育服務(wù)，以求得在市場(chǎng)中穩(wěn)操勝券的結(jié)果；作為培養(yǎng)者，園長要不斷創(chuàng)造廣大職工各自發(fā)展的平臺(tái)，不斷促進(jìn)他們的專業(yè)化成長，以確保教師隊(duì)伍的穩(wěn)定與壯大，確保每一個(gè)在園幼兒身心的和諧發(fā)展。

在中庸角色中，他們的作用就像135o左右的鈍角，成熟與寬容。在經(jīng)歷了尖銳復(fù)雜的環(huán)境后，在相對(duì)穩(wěn)定發(fā)展之時(shí)，來一次不折不扣的“中庸之道”，也未必不是一個(gè)好的選擇：作為篩選者，去偽存真、去石存金，在折合中保留著發(fā)展的真實(shí)力量；作為協(xié)調(diào)者，縱貫左左右右、上上下下的復(fù)雜與親密關(guān)系，以獲得“求大同、存小異”的管理結(jié)果。

在游說角色中，他們圓滑的程度，就像180o的平角，很容易讓人們接納，但在看似圓滑中卻蘊(yùn)含著深刻的棱角：作為演說家，園長要以超人的智慧與口才，詮釋園長角色的真諦、折射出管理中的天機(jī)；作為心理咨詢師，園長要遵循做人的原則，保持高尚的人格魅力，從而換取職工愿意敞開心扉跟園長交流，也只有這樣才能使園長聽到更多想聽到的聲音，同時(shí)擁有更多的知心朋友。

在以上各類角色的簡(jiǎn)要論述中，沒有輕重之分、前后之說，是對(duì)園長現(xiàn)實(shí)發(fā)展需求中多角色的綜合闡述。我們清楚地知道，在實(shí)踐操作中，這些角色并不是有規(guī)律性、按照?qǐng)@長的意愿來承擔(dān)的，而更多的是每次對(duì)某一角色的需求來得都如此的“緊迫”與“突然”，甚至讓園長們措手不及?；蛟S，這就是“多角色”園長特有的挑戰(zhàn)性魅力吧。

3．現(xiàn)代園長的幾點(diǎn)管理睿智

園長角色的合理互換，需要有心和用心，更需要智慧與技巧。但無論互換的成功與否，管理的睿智是搭起通往成功的橋梁。

第一，敢于放權(quán)，必要時(shí)管理得越少越好；

第二，開設(shè)“點(diǎn)子公司”，讓所有的職工都成為“公司”的主人；

第三，忽略容易把事情弄糟的細(xì)節(jié)，把復(fù)雜的事情簡(jiǎn)單化；

第四，把溝通放在業(yè)余時(shí)間。對(duì)于一個(gè)園長來講，其實(shí)沒有業(yè)余時(shí)間，只有適合的方法；

第五，不要把“民意測(cè)驗(yàn)”看得太重，它會(huì)約束你的手腳；

第六，不要害怕“棘手”的問題，因?yàn)榻裉烀鎸?duì)辛苦，明天就會(huì)感受快樂；

第七，不要讓管理成為負(fù)擔(dān)，而要成為一種人生的樂趣；

第八，積極鼓勵(lì)大家都來感受做園長。他人成功，自己也成功。

園長的角色互換重要，知道在什么時(shí)間、扮演什么角色也重要，生活中、事業(yè)上，成功把握與扮演好每一個(gè)“坡度”上的角色更重要。試看，我們的園長們正在與時(shí)俱進(jìn)中改變著自己，在改革探索中完善著自己，在艱苦的實(shí)踐中礪練著自己??“不經(jīng)一番寒徹骨，怎得梅花撲鼻香”。這其中的滋味，大概只有努力之后的園長們，才能真正體味得到，感受得深?

第三篇：幼兒園“十度”管理

幼兒園“十度”管理

前言

提出幼兒園的“十度”管理，不是為了追求“時(shí)尚”，也不是為了填補(bǔ)什么“空白”。而是衷心的提醒廣大幼教同行、幼兒園園長，在長期的程式化固定管理模式上，進(jìn)行換位思考，將園所管理中的“異度、角度、深度、力度、幅度、坡度、緯度、廣度、高度、溫度”問題，慎重的納入幼兒園的科學(xué)化、序列化管理當(dāng)中，以適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制下的幼兒園良好生存與蓬勃發(fā)展。

所謂“十度”管理，主要是指增強(qiáng)幼兒園核心競(jìng)爭(zhēng)力的“異度”思考；對(duì)幼兒園人才價(jià)值及其流動(dòng)的新“角度”把握；對(duì)幼兒園教師的差異化研究及其策略的“深度”認(rèn)識(shí)；對(duì)幼兒園管理是對(duì)教師發(fā)展的價(jià)值限定的“力度”界定；對(duì)幼兒園管理形態(tài)靈活運(yùn)用的“幅度”調(diào)控；對(duì)園長多角色的合理互換中管理“坡度”的掌握；對(duì)幼兒園多元化經(jīng)營“緯度”的控制；對(duì)幼兒園以單位文化搭建人才平臺(tái)“廣度”的統(tǒng)攬；對(duì)幼兒園可持續(xù)性發(fā)展因素“高度”的認(rèn)同；對(duì)幼兒園改革體制、激活機(jī)制“溫度”的調(diào)節(jié)。

幼兒園“十度”管理之“異度”——談?dòng)變簣@“核心競(jìng)爭(zhēng)力”的可變性

“形成核心競(jìng)爭(zhēng)力，保持可持續(xù)性發(fā)展”是現(xiàn)代社會(huì)發(fā)展的追求根本。許多單位領(lǐng)導(dǎo)為了尋找“單位核心競(jìng)爭(zhēng)力”，而不惜代價(jià)引進(jìn)先進(jìn)的設(shè)備、先進(jìn)的技術(shù)及人才，以保持在行業(yè)中長盛不衰的競(jìng)爭(zhēng)力。或許，對(duì)于一個(gè)企業(yè)來講，擁有一套先進(jìn)的設(shè)備和懂技術(shù)的人才、擁有高質(zhì)量的產(chǎn)品及良好的售后服務(wù)，這個(gè)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力便會(huì)相對(duì)穩(wěn)定。但是，對(duì)于一個(gè)教育機(jī)構(gòu)來說，并不盡然，尤其是幼兒教育。由于受教育者（幼兒教師）自身的心理狀態(tài)、身體素質(zhì)、社會(huì)背景、知識(shí)結(jié)構(gòu)、個(gè)性品質(zhì)、觀念意識(shí)等因素的重要影響，也由于受被教育者（幼兒）家長的價(jià)值取向、接受教育的動(dòng)機(jī)以及階段性對(duì)教育的需求不同，幼兒園的“核心競(jìng)爭(zhēng)力”更具有它獨(dú)特的可變性。這不得不讓我們對(duì)幼兒園的發(fā)展進(jìn)行“異度”思考，即幼兒教育必須在遵循教育規(guī)律的同時(shí)，嚴(yán)格遵循市場(chǎng)規(guī)律，進(jìn)行經(jīng)濟(jì)學(xué)方面的思考。

一、幼兒園“核心競(jìng)爭(zhēng)力”概述

通俗的說，該幼兒園在市場(chǎng)中具有競(jìng)爭(zhēng)力的核心，叫做“核心競(jìng)爭(zhēng)力”。換句話說，是幼兒園管理及發(fā)展過程中，“人無我有，人有我優(yōu)”的管理特色。這種管理特色的界定，是指園所硬件條件，更是指管理機(jī)構(gòu)水平、師資隊(duì)伍結(jié)構(gòu)、觀念意識(shí)、單位文化、服務(wù)承諾、辦園質(zhì)量等軟件條件的不斷調(diào)整與更新。

二、幼兒園“核心競(jìng)爭(zhēng)力”的可變性分析

第一，幼兒園內(nèi)部的“核心競(jìng)爭(zhēng)力”是可變的。

隨著幼兒教育的百花齊放、百家爭(zhēng)鳴，幼兒園項(xiàng)目發(fā)展空間越來越大，探索管理經(jīng)營的余地也越來越多，幼兒園管理模式與課程模式的多元化發(fā)展已成為不爭(zhēng)的事實(shí)。況且，隨著幼兒園“社會(huì)化辦園”的特點(diǎn)顯現(xiàn)，更多的局外人參與到幼兒教育的管理中。由于幼兒園管理者領(lǐng)導(dǎo)決策、組織調(diào)控、指導(dǎo)反饋的能力存在較大的差異性，幼兒園教師的價(jià)值取向、社會(huì)從業(yè)動(dòng)機(jī)、個(gè)人發(fā)展目標(biāo)、專業(yè)化成長水平也存在著較大的差距。因此，多元化帶來了多變性。一個(gè)幼兒園可以從蕭條到紅火，也可以

從興旺到衰敗，其主要的原因就是“核心競(jìng)爭(zhēng)力”的改變。即隨著領(lǐng)導(dǎo)者的交替而變化，隨著幼兒生源的變化而變化。

第二，社會(huì)對(duì)某幼兒園“核心競(jìng)爭(zhēng)力”的認(rèn)可程度是可變的。

現(xiàn)代社會(huì)是信息化時(shí)代，溝通無種族、信息無國界。管理的透明化使得“家園共育”成為零距離。教育“機(jī)密”與“壟斷”，已是計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下的“陳糠爛谷”。因此，廣大幼兒家長、社會(huì)公眾及行業(yè)人士對(duì)某幼兒園的“核心競(jìng)爭(zhēng)力”的認(rèn)可程度，是隨著社會(huì)發(fā)展與教育需求的變化而變化著的，幼兒家長為孩子擇園的權(quán)力，也隨著幼教市場(chǎng)的擴(kuò)大而擴(kuò)大。它不以任何單位（幼兒園）的意志為轉(zhuǎn)移。因此，社會(huì)發(fā)展需求變了，教育評(píng)價(jià)也就相應(yīng)改變。如果我們的管理一意孤行、墨守陳規(guī)、孤芳自賞，勢(shì)必會(huì)被動(dòng)挨打，最終導(dǎo)致幼兒園“核心競(jìng)爭(zhēng)力”的削弱。

第三，幼兒園的“核心競(jìng)爭(zhēng)力”是可以不斷調(diào)整與打造的。

一個(gè)幼兒園能否形成“核心競(jìng)爭(zhēng)力”，關(guān)鍵在于領(lǐng)導(dǎo)者是否能夠清楚的看到什么是該園的“核心競(jìng)爭(zhēng)力”；能否敏感的掌握行業(yè)市場(chǎng)的發(fā)展動(dòng)向，并及時(shí)調(diào)整與打造新的“核心競(jìng)爭(zhēng)力”；能否為了形成新的“核心競(jìng)爭(zhēng)力”否定并超越自我；能否為了超越自我主動(dòng)尋求機(jī)遇、打造平臺(tái)，吸眾家所長唯我創(chuàng)新所用。所以，我們說，在漫長的幼兒園生存與發(fā)展過程中，“開拓創(chuàng)新，勇于改革”的結(jié)果，便是增強(qiáng)園內(nèi)的“核心競(jìng)爭(zhēng)力”。

第四，“絕對(duì)穩(wěn)定”的師資隊(duì)伍，是幼兒園“核心競(jìng)爭(zhēng)力”逐漸衰敗的禍端。

在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下，一個(gè)幼兒園的師資結(jié)構(gòu)保持幾年、十幾年，甚至幾十年的絕對(duì)穩(wěn)定，是我們引以欣慰的資本。但是，在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制下，在人才流動(dòng)、信息流動(dòng)、知識(shí)流動(dòng)的今天，“相對(duì)穩(wěn)定”的師資隊(duì)伍，會(huì)給幼兒園的發(fā)展與改革帶來有力的保障。但“絕對(duì)穩(wěn)定”的師資隊(duì)伍只能給幼兒園大刀闊斧的改革帶來僵化及抵觸的后患。因此，給幼兒園的師資隊(duì)伍中不斷的注入新生力量，促進(jìn)“新陳代謝”，是保證幼兒園“核心競(jìng)爭(zhēng)力”經(jīng)久不衰的“一計(jì)良方”。

三、正視幼兒園的“核心競(jìng)爭(zhēng)力”

第一，幼兒園的核心競(jìng)爭(zhēng)力是“觀念、意識(shí)與態(tài)度”。

二十一世紀(jì)，是人才競(jìng)爭(zhēng)、信息競(jìng)爭(zhēng)、觀念競(jìng)爭(zhēng)的社會(huì)，更是意識(shí)競(jìng)爭(zhēng)的社會(huì)。因?yàn)槲覀冊(cè)趽碛袑I(yè)人才的同時(shí)，更需要擁有超前的理念、超常的意識(shí)，只有這樣，才能很好的捕捉信息、篩選信息、利用信息。否則，再有價(jià)值的信息都可能與您失之交臂、悄然離去。正所謂，觀念轉(zhuǎn)化為行為，行為轉(zhuǎn)化為習(xí)慣，習(xí)慣轉(zhuǎn)化為意識(shí)，意識(shí)決定了態(tài)度?？梢?，“觀念——行為——習(xí)慣——意識(shí)——態(tài)度”的轉(zhuǎn)化過程，便是“價(jià)值信息”轉(zhuǎn)化為“核心競(jìng)爭(zhēng)力”的過程，這就是我們常說的“態(tài)度決定一切”的哲理。

第二，幼兒園的核心競(jìng)爭(zhēng)力是“信譽(yù)、承諾與品牌”。

當(dāng)今社會(huì)，是一個(gè)價(jià)值型社會(huì)，人人有價(jià)值目標(biāo)、行行有價(jià)值取向、政府有價(jià)值導(dǎo)向。當(dāng)今社會(huì)，更是一個(gè)服務(wù)型社會(huì)，“人人為我，我為人人”的互動(dòng)服務(wù)網(wǎng)絡(luò)正在逐步建立與完善。“講信譽(yù)、守承諾、重服務(wù)、創(chuàng)品牌”已悄然走進(jìn)了幼兒園管理的重要議事日程，因此，廣大幼兒家長也不再將“保教并重”“教學(xué)相長”看作是衡量一個(gè)好幼兒園的唯一標(biāo)準(zhǔn)。我們認(rèn)為，無論這個(gè)幼兒園理念有多超前，師資隊(duì)伍有多雄厚，課程模式有多科學(xué)，一旦幼兒園的信譽(yù)、服務(wù)承諾與品牌沒有被重視起來，那么這個(gè)幼兒園的“核心競(jìng)爭(zhēng)力”便不會(huì)長久。

第三，幼兒園的核心競(jìng)爭(zhēng)力是“資源、特色與資本”。

在幼兒園管理中，我們經(jīng)常會(huì)提到挖掘教育資源、利用資源、整合資源、優(yōu)化資源。尤其是怎樣利用這些資源辦出各自的辦園特色，更是諸位園長大傷腦筋的事情。

其實(shí)，在過去的幼兒園管理中，除了非常注重人力資源、物力資源與財(cái)力資源外，也非常注重信

息資源。但是我們追求更多的是顯性的資源，而那些恰恰能夠給幼兒園的“核心競(jìng)爭(zhēng)力”帶來凝聚力的隱性資源，卻被大大的疏忽了。比如一個(gè)單位人“扎實(shí)務(wù)實(shí)的習(xí)慣性狀態(tài)”、“高品位的社會(huì)形象”（包括他的愛好、著裝品味、談吐舉止、禮儀習(xí)慣等）、“健康飽滿的精神面貌”等等，都是組成一個(gè)“品味高、品質(zhì)好”、別具特色的幼兒園的主要因素。而這種特色，遠(yuǎn)比那些表面意義的“特色班”更具威力。幼兒教育五花八門的“辦園特色”也必將以“實(shí)事求是、扎實(shí)務(wù)實(shí)、與時(shí)俱進(jìn)、全面發(fā)展”的時(shí)代觀、形象觀所取代，從而形成幼兒教育發(fā)展的“人力資本”。這種“人力資本”是我們整合幼兒教育市場(chǎng)擁有的“大資本”。因?yàn)樵谟?jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下，我們的“大資本”（人力資本）是行政命令，而在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)運(yùn)行中，我們依靠的是以供需平衡與價(jià)格優(yōu)勢(shì)來進(jìn)行不均衡分配“人力資本”，即“優(yōu)勝劣汰”，“能者上，庸者下”。

這種由高素質(zhì)群體形成的“人力資本”是不可轉(zhuǎn)讓的。馬克思曾說過：“勞動(dòng)力是可以買賣的，而勞動(dòng)資本是不可以買賣的”。這說明，一位教師可以根據(jù)工作的需要而進(jìn)行單位內(nèi)部或外部的調(diào)整，但是一項(xiàng)事業(yè)所形成的整體人力資本是不會(huì)輕易動(dòng)搖的。幼兒教育“人力資本”的累積，必然形成幼兒教育事業(yè)再發(fā)展的“新資源積累”，這種“新資源積累”將形成有別于其他教育行業(yè)的特色，那就是：我們的幼教師資隊(duì)伍有活力、有激情、有感召力、有親和力，在具備駕馭理論與實(shí)踐教育技能的同時(shí)，“琴棋書畫”無所不通。這就是幼兒教育的大特色，大特色形成大市場(chǎng)，擁有共同的大市場(chǎng)才是我們每一個(gè)幼教人所要追求的大目標(biāo)。

第四，幼兒園的核心競(jìng)爭(zhēng)力是“管理、溝通與文化”。

現(xiàn)代幼兒園，辦園時(shí)間長短不

一、規(guī)模大小參差不齊，而大有大的好處、小有小的便利。辦園時(shí)間長的、規(guī)模大的擁有資源多，根基堅(jiān)實(shí)，但也容易產(chǎn)生官僚主義：“世襲崗位、論資排輩”；而規(guī)模小的幼兒園雖資源缺乏，但簡(jiǎn)單易管，管理者更便于將精力放在管理和經(jīng)營上，而不用擔(dān)心官僚主義的影響。

我們認(rèn)為，無論哪一類的幼兒園，“快速、簡(jiǎn)明、自信”的管理是實(shí)施“直達(dá)式”管理的要害，也是形成單位文化與增進(jìn)社會(huì)溝通的關(guān)鍵。所謂“快速”，是指管理中要將相關(guān)信息以最快捷的方式、最廣泛的傳媒傳遞給“市場(chǎng)”；所謂“簡(jiǎn)明”，是指幼兒園的主要信息或者是可傳遞的信息，要以最簡(jiǎn)明的語言與“概述單位”，甚至便于在行業(yè)聚會(huì)中傳達(dá)給每個(gè)人，以打造單位形象；所謂“自信”，實(shí)際上是單位文化的一種傳遞。有的人天生就自信，有的人是因?yàn)槌晒蟛庞辛俗孕牛灿械娜耸翘焐蜎]有自信。而一個(gè)幼兒園，如果每一位老師都是自信的，經(jīng)他教育的孩子肯定也是自信的，那么，這個(gè)幼兒園在社會(huì)上的形象便是“自信”的。幼兒園通過“管理、溝通與文化”來增強(qiáng)“核心競(jìng)爭(zhēng)力”的目的也就得以圓滿實(shí)現(xiàn)。

總之，幼兒園核心競(jìng)爭(zhēng)力的可變性，會(huì)給予我們“異度”的思考，而“異度”思考的關(guān)鍵是讓廣大的園長們?cè)谑袌?chǎng)經(jīng)濟(jì)體制下，打破傳統(tǒng)管理束縛，“跳出幼教看幼教”，不僅注重遵循教育規(guī)律，還要遵循市場(chǎng)規(guī)律，做到居安思危。不斷提高在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制中“抓起點(diǎn)、抓熱點(diǎn)、抓焦點(diǎn)、抓亮點(diǎn)、抓難點(diǎn)”的管理水平，以管理的“多變”應(yīng)行業(yè)的“萬變”，才能永遠(yuǎn)的立于不敗之地。

幼兒園“十度”管理之“角度”——幼兒園的人才價(jià)值確定及其合理流動(dòng)

“人才”，已經(jīng)成為現(xiàn)代社會(huì)談及最多的字眼。因?yàn)槿瞬攀沁@個(gè)社會(huì)行業(yè)中競(jìng)爭(zhēng)的資本，是一切發(fā)展的動(dòng)力源泉。

我們欣喜的是，在傳統(tǒng)管理中，不太關(guān)注“人才”提法的幼兒園突然間也對(duì)人才及人才價(jià)值加倍關(guān)注起來。這大概就是進(jìn)入市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制后幼兒園自身生存與發(fā)展的需要，也是市場(chǎng)對(duì)幼兒園所需人

才的沖擊與波動(dòng)所引起的深刻反思吧！

大家知道，在目前幼兒教育市場(chǎng)還沒有完全規(guī)范化管理的情況下，各幼兒園所受到的沖擊與波動(dòng)是不以我們的意志為轉(zhuǎn)移的。民辦園沖擊著公辦園，新體制沖擊著舊體制，幼兒教師“跳槽”現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生，非幼兒教育專業(yè)人員卻表現(xiàn)出對(duì)幼兒教育的情有獨(dú)鐘??

應(yīng)當(dāng)說，不管有什么樣的沖擊、什么樣的波動(dòng)，只要抓住人才、確定管理切入的“角度”，實(shí)現(xiàn)人才價(jià)值的公平化，促進(jìn)人才的合理流動(dòng)，無論是公辦園、民辦園，無論是新體制、舊體制，都會(huì)得到長足發(fā)展。

一、幼兒園人才價(jià)值的確定

1、什么是人才？

簡(jiǎn)單的說，可以做一般人做不了的事，或者比一般人做得更好的人，就是“人才”。

有人強(qiáng)調(diào)“人才”的形成是“天賦+勤奮+機(jī)遇”。而在這里，我們更強(qiáng)調(diào)人才形成的五個(gè)條件：一是本人所接受的教育程度；二是個(gè)人自修鉆研的深度；三是工作經(jīng)驗(yàn)增進(jìn)的速度；四是社會(huì)資源的積聚；五是個(gè)人的社會(huì)聲望。總之，人才有超值的本領(lǐng)和超值的能力。

美國有一工廠，購買了一套先進(jìn)的設(shè)備，在安裝完畢準(zhǔn)備啟用之時(shí)，設(shè)備就是啟動(dòng)不起來，全廠上下焦急無奈。最后老板請(qǐng)來了一名高級(jí)技師，只見他看前看后、瞧左瞧右，然后將手伸到了一個(gè)深處，輕輕地?cái)Q了一個(gè)特殊的螺絲，突然間設(shè)備就啟動(dòng)起來了，全廠歡呼雀躍。為此老板支付給技師1000美金。這是一名工人說話了：“他只用了一分鐘擰了一個(gè)螺絲就拿1000美金，我們干一周才拿200美金?！崩习逡馕渡铋L的補(bǔ)充了一句：“技師擰一個(gè)螺絲價(jià)值1美金，而知道在哪里擰這個(gè)螺絲價(jià)值999美金?！边@就是人才，這就是人才的價(jià)值。

2、幼兒園需要什么樣的人才？

我們的幼兒教育，既需要具備“彈、唱、畫、跳、講、寫、做”的專業(yè)技能型人才，也需要精通心理學(xué)、教育學(xué)、衛(wèi)生學(xué)、社會(huì)學(xué)及教育法等理論知識(shí)的教育技能型人才。既需要從事幼教工作、學(xué)習(xí)幼教專業(yè)的師資，也需要其他專業(yè)人才的介入。既需要業(yè)務(wù)超群的能手，更需要具有奉獻(xiàn)精神、創(chuàng)新精神與合作精神的精神領(lǐng)袖。這也是激活幼兒教育很好的手段。因?yàn)椴煌膶I(yè)有著不同的興趣點(diǎn)，不同的年齡有著不同的理解，不同的思維方式有著不同的教育方法，不同的覺悟有著不同的為人。因此說，幼兒園應(yīng)當(dāng)是一個(gè)不太限定“人才”的教育場(chǎng)所，只要有愛心、有責(zé)任心、有進(jìn)取心，任何專業(yè)在幼教的同化下，都會(huì)為孩子們的發(fā)展帶來促進(jìn)作用。但是，幼兒園對(duì)人才的需求只分三種：“專業(yè)人才”、“精神人才”、“專業(yè)加精神人才”。

3、幼兒園人才價(jià)值的確定。

在幼兒園中，我們把人才的價(jià)值大致也分為三類：直接價(jià)值、延伸價(jià)值及輻射價(jià)值。人才的直接價(jià)值被視為一般價(jià)值；人才的延伸價(jià)值被視為業(yè)務(wù)方面不斷拓展的研究?jī)r(jià)值；人才的輻射價(jià)值是指人才對(duì)群體影響的巨大作用。后兩者也是“人才”具備的特有價(jià)值。因此，我們?cè)诖_定幼兒園人才價(jià)值中，突出了以下幾個(gè)要求：第一，個(gè)人所擁有的業(yè)務(wù)專長；第二，個(gè)人敏銳的洞察能力、思考能力及準(zhǔn)確的判斷能力；第三，個(gè)人突出的組織協(xié)調(diào)才干和人格魅力；第四，個(gè)人所擁有的社會(huì)地位與聲望；第五，個(gè)人所擁有的社會(huì)關(guān)系資源。準(zhǔn)確地說，確定某一人是否是幼兒園的“人才”、是否起到了“人才價(jià)值”作用，直接關(guān)系到幼兒園用人機(jī)制的成敗。

在現(xiàn)代用人機(jī)制中，我們常常除了采用“市場(chǎng)本位”的用工方式（即根據(jù)幼教市場(chǎng)調(diào)節(jié)用人，簽訂短期合同）、“單位本位”用工方式（即以單位發(fā)展調(diào)整用人，簽訂中長期合同）外，更注重“人才本位”的用工方式。提出了“2—8與8—2”的人才價(jià)值作用觀，即認(rèn)可20%的人換取著80%的單位價(jià)值，而80%的普通員工換取著20%的單位價(jià)值。并根據(jù)以上三種用工方式調(diào)整幼兒園的分配機(jī)制。那么

隨著幼兒園用工方式的確定以及人才價(jià)值的確定，一個(gè)突出的問題必定引起我們管理者的高度重視：人才是有價(jià)格的！

“價(jià)格”是商品價(jià)值的貨幣體現(xiàn)，只有流動(dòng)的商品，才有價(jià)格意義。那么，“人才”是商品嗎？我們說，勞動(dòng)力是商品，是有價(jià)鉻的，勞動(dòng)力的轉(zhuǎn)移就是價(jià)值的轉(zhuǎn)移?！叭瞬拧笔歉邔拥膭趧?dòng)者，勞動(dòng)者是需要付出勞動(dòng)力的，勞動(dòng)力是有價(jià)格的，那么人才就是有價(jià)格的！

在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制下，我們經(jīng)常會(huì)談到“價(jià)值”與“價(jià)格”的問題。在使用人才方面，我們必須本著重視與尊重并舉、付出與回報(bào)平衡的原則來對(duì)待我們的人才?！皟r(jià)值”高于“價(jià)格”，那是使用廉價(jià)勞動(dòng)力，是不尊重人才；“價(jià)格”高于“價(jià)值”，那是資源浪費(fèi)，是增加教育成本。要使人才價(jià)值處于平衡狀態(tài)，需要按照行為科學(xué)家馬斯洛的“需求理論”，將人的五個(gè)層面的需求（生理、安全、交往、地位與尊重、自我實(shí)現(xiàn)的需求），一一對(duì)應(yīng)的實(shí)施到我們對(duì)人才的管理當(dāng)中。對(duì)那些“自我估價(jià)”或高、或低的職工，要進(jìn)行有理有據(jù)的引導(dǎo)。

幼兒園人才價(jià)值的確定，是幼兒園再發(fā)展的立足之本。

二、幼兒園人才的合理流動(dòng)

1、人才流動(dòng)的“波紋效應(yīng)”。

在第一個(gè)專題中，我們談到“相對(duì)穩(wěn)定”的師資隊(duì)伍會(huì)給幼兒園的發(fā)展與改革帶來有力的內(nèi)部保障，但“絕對(duì)穩(wěn)定”的師資隊(duì)伍只能給幼兒園大刀闊斧的改革帶來僵化與抵觸的后患。這充分說明在幼兒園客觀管理中，職工的調(diào)入或調(diào)出工作的激活作用。而現(xiàn)在我們談?wù)摰摹叭瞬帕鲃?dòng)”，更主要的是指幼兒園內(nèi)部管理中的人才使用問題。

我們知道，在一潭死水中投入一塊石頭，水面便會(huì)立即活起來。那么“石頭”便是激活這潭死水的主要因素。而人才合理流動(dòng)及產(chǎn)生“波紋效應(yīng)”的關(guān)鍵在于“流動(dòng)的價(jià)值”。一個(gè)人，從教學(xué)崗到管理崗、從C崗到B崗或者從C崗直接跨級(jí)到A崗，怎樣流動(dòng)本身并不重要，重要的是流動(dòng)后的價(jià)值是否高于流動(dòng)前的價(jià)值。價(jià)值低了他會(huì)受到唾棄與鄙視，價(jià)值高了他便會(huì)信心百倍、充滿活力?？梢妰r(jià)值的體現(xiàn)激發(fā)了人的自信與活力，而自信與活力就是人才創(chuàng)新的動(dòng)力，有了動(dòng)力才可挖掘潛力。一旦人才的潛力被挖掘出來，人才的作用就會(huì)大大超越我們的想象：一是，一個(gè)人便能頂十個(gè)人或更多人的作用；二是，由“人才”所引起的“波紋效應(yīng)”，便會(huì)加速培養(yǎng)與調(diào)動(dòng)潛在人才的積極性，從而挖掘更多的人才。那么，幼兒園的改革、創(chuàng)新、穩(wěn)定發(fā)展便指日可待。

2、人才流動(dòng)是對(duì)“人才”的階段性重新界定。

人才是“人”而不是物，人才的“才”是有限的而并非無限。因此，人才流動(dòng)對(duì)人才價(jià)值作用的階段性界定是十分必要的。第一，它能使“人才”清醒的對(duì)待過去的成功經(jīng)驗(yàn)；第二，它能使“人才”在新的階段、新的目標(biāo)與新的歷程中重新調(diào)整自我的價(jià)值作用；第三，它能對(duì)“人才”自身的發(fā)展起到“酵母”的作用；第四，它能對(duì)“人才”以外的“準(zhǔn)人才”發(fā)揮引導(dǎo)作用。

在管理中，我們促使人才流動(dòng)，對(duì)人才進(jìn)行不斷的階段性界定，更重要的還是為了保護(hù)人才，避免人才的孤立存在。因?yàn)橐粋€(gè)人長期處于同一崗位的光芒與犀利勢(shì)必有所折扣，而其價(jià)值含金量的影響也會(huì)有折扣。這就有意無意的挫傷了人才的自尊與積極性。其實(shí)，導(dǎo)致人才受挫的根本因素，是與我們?yōu)樗麄儎?chuàng)設(shè)的環(huán)境、給予的關(guān)懷與提供的待遇分不開的。因此做到園內(nèi)人才的合理流動(dòng)便是最大限度的發(fā)揮著人才的作用。

三、幼兒教育人才流動(dòng)的社會(huì)化思考

“人才難得，人才難用”。這其實(shí)反饋了一個(gè)人才流動(dòng)的社會(huì)化問題，即我們常說的“跳槽”：從一個(gè)單位跳到另一個(gè)單位，從一個(gè)行業(yè)轉(zhuǎn)入另一個(gè)行業(yè)。這在現(xiàn)代社會(huì)，尤其是在青年人當(dāng)中極為常見。俗話說“人往高處走，水往低處流”，那些地理位置好、行業(yè)美譽(yù)度高、條件待遇優(yōu)越、發(fā)展

潛力大的幼兒園自然就會(huì)吸引更多、更好的人才。但是我們必須清醒的認(rèn)識(shí)到，如果任其下去，其結(jié)果必然出現(xiàn)“人才呈層次性的集中匯聚”，好的幼兒園會(huì)越來越好，差的幼兒園會(huì)越來越差。這就導(dǎo)致了幼兒教育發(fā)展的不均衡，導(dǎo)致了單位間甚至是地市間不公平的競(jìng)爭(zhēng)，也就勢(shì)必會(huì)影響到從事幼教、熱心幼教及投資幼教人們的積極性，影響到了我們幼兒教育事業(yè)的均衡發(fā)展。

那么怎樣緩解這樣一個(gè)社會(huì)問題呢？我們可以從五個(gè)方面來探索，一是人才跳槽的適當(dāng)補(bǔ)償，由接收單位補(bǔ)償原在單位；二是本人與原單位的磋商，償還原單位的培養(yǎng)費(fèi)用；三是個(gè)人與接收單位的談判，由接收單位在本人認(rèn)可的前提下，給予個(gè)人適當(dāng)?shù)难a(bǔ)償；四是，制定相應(yīng)的約束制度，控制人才的不均衡流動(dòng)；五是，努力改善辦園條件，爭(zhēng)取留住人才。這樣以來,人才流動(dòng)的自由度便可受到適當(dāng)?shù)恼{(diào)控。

總之，做到幼兒園的人才價(jià)值確定及合理流動(dòng)，是我們每一位園長切入高效管理的準(zhǔn)確“角度”。只要我們持有現(xiàn)代人才的使用觀，就會(huì)心平氣和的對(duì)待一切變化，正所謂“對(duì)于人才，不求所有，但求所用，用有價(jià)值，其樂融融?！?/p>

幼兒園“十度”管理之“深度”——幼兒園教師差異性研究及其策略

實(shí)施個(gè)性化教育、差異性管理是當(dāng)今教育問題討論最熱門的話題，促進(jìn)多向性思維能力、培養(yǎng)高素質(zhì)創(chuàng)新型人才也是教育目標(biāo)中最為關(guān)注的焦點(diǎn)。教育的個(gè)性化、民主化、國際化、民族化、信息化、高質(zhì)量化等特點(diǎn)，明顯的將教育與國家的政治、經(jīng)濟(jì)、文化、國防等關(guān)聯(lián)起來。

一個(gè)國家的進(jìn)步與發(fā)展需要具有創(chuàng)新性的民族信念；一個(gè)領(lǐng)域的完善與拓展需要具備創(chuàng)新的精神品質(zhì)；一項(xiàng)工作的規(guī)范與更新需要維護(hù)改革的職業(yè)道德。但無論是一個(gè)國家、一個(gè)領(lǐng)域、一項(xiàng)工作的進(jìn)步與發(fā)展都離不開“民族素質(zhì)”這一關(guān)鍵，離不開具備創(chuàng)新能力的人才。而這些人才的輩出，取決于滿足他們的個(gè)性化需求，給他們提供創(chuàng)新與創(chuàng)造的平臺(tái)，激發(fā)他們的創(chuàng)造欲望，調(diào)動(dòng)他們的創(chuàng)新興趣。幼兒教育作為民族素質(zhì)教育基礎(chǔ)之根，肩負(fù)著一個(gè)人85%智能開發(fā)的重?fù)?dān)，實(shí)施差異性的管理與個(gè)性化的教育，對(duì)于早出人才、快出人才有著特殊的意義。因人施管、因人施教，注重個(gè)體差異、尊重不同的需求，是我們研究幼兒園教師差異性管理的前提。

因此，對(duì)教師實(shí)施差異性的管理，對(duì)兒童實(shí)施個(gè)性化的教育，才是幼兒園將管理延伸的“深度”思考。

一、如何面對(duì)幼兒園教師的差異性存在與同質(zhì)化管理現(xiàn)象

我們的幼兒教師可以說是來自四面八方、五湖四海，由于受到家庭狀況、社會(huì)背景、教育環(huán)境等因素的影響，每個(gè)人皆展示出與眾不同的差異：不同的個(gè)性特征、不同的處事態(tài)度、不同的心理需求、不同的行為準(zhǔn)則以及不同的價(jià)值取向等等。這是幼兒園教師管理中現(xiàn)實(shí)的問題。但是，長期以來，由于受到主觀主義管理的極大影響，忽略了幼兒教師在性別、年齡、學(xué)歷、資歷及個(gè)性化的差異，采取著近似“殘酷”性的同質(zhì)化管理，即在“同一片藍(lán)天下、吃著同一鍋飯、用著同一面鏡子，照著不同的人”。試想，在是非不清、獎(jiǎng)懲不明的調(diào)控下，其結(jié)果必然是導(dǎo)致四種現(xiàn)象：第一，教師隊(duì)伍沒有活力與朝氣；第二，多數(shù)教師失去了對(duì)實(shí)現(xiàn)奮斗目標(biāo)的信心；第三，個(gè)性潛能根本沒有得到挖掘；第四，教師隊(duì)伍動(dòng)蕩不安，造成人才流失。

二、關(guān)注幼兒園教師差異性研究的實(shí)質(zhì)

對(duì)教師的差異性研究，實(shí)際上是滿足心理需求的研究。一個(gè)人除了對(duì)個(gè)人權(quán)力的欲望、個(gè)人地位的追求，更需要的是對(duì)“獨(dú)立人格”的尊重。在過去同質(zhì)化的管理中，我們往往極力塑造“圣人”似的幼兒教師，結(jié)果出現(xiàn)了兩種我們不想看到的結(jié)果：第一是造假。在管理者統(tǒng)一的要求下，我們的教

師佩戴了沉重的假面具（沒有自我、沒有個(gè)性，不允許有“自私”的喜怒哀樂），將真正的“自己”深深地隱藏在面具之后。久而久之，教師活得累、干得苦，失去了應(yīng)有的理性思考、失去了自我，同時(shí)變得盲目順從。教師的潛質(zhì)及創(chuàng)造性，完全被石沉大海，本應(yīng)成為學(xué)者型、專家型的胚子也去無蹤影。第二是虛偽。由于老師們長期的自我壓抑，出于自我保護(hù)之目的，表現(xiàn)出了人的兩面性，即心口不

一、言行相悖的行為現(xiàn)象。這種現(xiàn)象，不但讓他人感到造作，自己也感到十分難受與委屈。因?yàn)椋?dāng)心生創(chuàng)意卻不能付之于行動(dòng)，明明不合意愿卻不敢背道而馳的時(shí)候，必然承受著“人格”被撕裂的痛苦。

因此，我們認(rèn)為關(guān)注教師差異性研究的目的，是使所有摯愛幼兒教育的人們通過自身“人格”的完善、個(gè)性的張揚(yáng)，以及事業(yè)上的自信與成功，去享受幼兒教育、享受尊重與被尊重的人生樂趣，調(diào)動(dòng)鉆研幼兒教育的主觀能動(dòng)性，最終將對(duì)教師的差異性管理轉(zhuǎn)化為對(duì)幼兒的差異性教育，從對(duì)幼兒的差異性教育轉(zhuǎn)化為辦園的“個(gè)性化”特點(diǎn)，從突出的“個(gè)性化”辦園特色轉(zhuǎn)化為幼教工作者極大的工作積極性。這時(shí)的幼兒教育，便會(huì)真正的實(shí)現(xiàn)“百家爭(zhēng)鳴，百花齊放”之目的。可見，對(duì)幼兒園教師的差異性研究，直接影響著教師創(chuàng)新發(fā)展、幼兒和諧發(fā)展、園所順利發(fā)展及幼教事業(yè)蓬勃發(fā)展的四者關(guān)系。

三、講求教師差異性管理中的方法策略

不同個(gè)性的人，有著不同的對(duì)外來刺激的承受力，于是管理過程中“表揚(yáng)”與“批評(píng)”的策略顯現(xiàn)出非同尋常的威力。不同內(nèi)外條件的教師，存在著不同的工作利弊因素，那么工作過程中的有效組合便發(fā)揮著不同反響的作用。

（一）表揚(yáng)的策略

愛聽贊美的語言，是人們“個(gè)性”中的共性。但過分的贊揚(yáng)或許會(huì)使人產(chǎn)生逆反的心理。有一位成功的企業(yè)家，在與某家福利部門負(fù)責(zé)人打交道的時(shí)候，負(fù)責(zé)人贊美了企業(yè)家行善之舉何等可貴，于是企業(yè)家決定捐助50萬元；在繼續(xù)的談話與贊揚(yáng)中，企業(yè)家越發(fā)地感到了負(fù)責(zé)人虛偽的成分，便減去了一半捐助；到最后結(jié)束時(shí)，負(fù)責(zé)人過分夸張的贊揚(yáng)使企業(yè)家感到了肉麻與虛假，隨即撤銷了捐助的意向，拂袖走人。這即是心理學(xué)中的“超限效應(yīng)”，說明人們對(duì)表揚(yáng)與批評(píng)的承受力都是有限度的?？上耄頁P(yáng)的深度要適合、表揚(yáng)的形式要多樣、表揚(yáng)的次數(shù)要適中，尤其是表揚(yáng)的態(tài)度要真誠，這才是“表揚(yáng)”應(yīng)講求的策略。

所以，對(duì)那些喜愛直接的、及時(shí)表揚(yáng)的教師不要采取迂回、延遲的表揚(yáng)；對(duì)于那些不喜歡單純的物質(zhì)獎(jiǎng)賞，而更愿意接受精神與價(jià)值饋贈(zèng)的教師，就應(yīng)多給予成功的機(jī)會(huì)與展示的平臺(tái)；對(duì)于那些自覺性高、自尊心強(qiáng)的教師，不必追求過多的表揚(yáng)次數(shù)，避免因表揚(yáng)過多導(dǎo)致受表揚(yáng)教師在眾人面前的孤獨(dú)與尷尬，或者造成未受表揚(yáng)教師的自卑與灰心。總之呢，既然表揚(yáng)是一件“陽光”的事情，那就一定要讓它起到激勵(lì)的積極作用。

（二）批評(píng)的策略

批評(píng)，也是管理者常用的調(diào)控手段。一般來說，“批評(píng)”不外乎這樣一個(gè)歷程：弄清批評(píng)的原因——找出批評(píng)的方法——堅(jiān)持批評(píng)的過程——觀察批評(píng)的效果。如果我們的管理者僅僅是為了“問題”而責(zé)備，為了“征服”而批評(píng)，往往會(huì)事與愿違、事倍功半。反過來，我們巧變批評(píng)的消極因素為積極因素，那結(jié)果便大相徑庭了。

有這樣一則寓言，說的是北風(fēng)和南風(fēng)比威力，看誰能把行人身上的衣服脫掉。北風(fēng)首先來了一陣陣寒風(fēng)刺骨的吹動(dòng)，結(jié)果行人為了抵御冷風(fēng)的侵襲把大衣裹得緊緊的。南風(fēng)則是溫溫吹拂，行人頓感風(fēng)和日麗，暖意上身，自然而然的脫去外衣，并洋洋愜意，于是南風(fēng)獲得了勝利。這即是著名的“南風(fēng)效應(yīng)”。它告訴我們這樣一個(gè)哲理：“批評(píng)”未必是犀利的銳器，而完全可以是溫暖的春風(fēng)細(xì)雨，7

去沐浴滋潤每一個(gè)愿意接受的人。采用這樣的批評(píng)策略，幼兒園的管理也會(huì)變得更加的自然流暢，教師們因敬愛自己的園長而愿意接受她（他）的管理，孩子們也由于喜愛自己的老師而愿意接受她（他）的教育。

（三）組合的策略

“拂拭塵埃，增添光彩”應(yīng)當(dāng)是管理追求的境界。由于教師差異性的存在，我們的人員合理配置、資源優(yōu)化組合顯得尤為重要。簡(jiǎn)要的說，要做到既尊重教師的差異，又完善幼兒園的管理，應(yīng)當(dāng)從以下幾個(gè)方面考慮人員的組合：

1、專業(yè)差異的互補(bǔ)

不同的專業(yè)（如幼教、英語、藝術(shù)等）有著不同的教育角度，不同的角度有著不同的思維方式。而思想碰撞的火化，就是工作動(dòng)力的源泉——專業(yè)互補(bǔ)，如同森林之猛虎。

2、個(gè)性差異的融合

不同的個(gè)性品質(zhì)，決定了不同的為人態(tài)度。個(gè)性的交融，便是態(tài)度的交融——個(gè)性匹配，干活不累。

3、年齡差異的搭配

年齡的差距，實(shí)際也體現(xiàn)了對(duì)人生體味的不同。年齡差距大些會(huì)互相提醒與互補(bǔ)，年齡差距小些會(huì)互相體諒與理解——年齡搭配好，效率能提高。

4、經(jīng)驗(yàn)差異的整合

經(jīng)驗(yàn)是單位成功的資本，是單位改革創(chuàng)新的平臺(tái)。沒有經(jīng)驗(yàn)的改革是空虛的，固守經(jīng)驗(yàn)的改革是失敗的——經(jīng)驗(yàn)是“寶”不固守，改革創(chuàng)新向前走。

可見，只有注重幼兒園每一個(gè)“小組合體”的穩(wěn)定，才能保證幼兒園“大整合體”的發(fā)展。

研究教師的差異性，實(shí)際上是研究園長差異性管理的策略；承認(rèn)教師的差異性存在，實(shí)際上是認(rèn)同教師的差異性教育；注重幼兒差異性的教育，實(shí)際上是鑄造幼兒園個(gè)性化的品牌。因此，關(guān)注幼兒園教師的差異性研究及其策略，是需要我們?cè)诼L的幼兒園的管理中“深度”思考的問題。

春天里的花兒都是美麗的，只是我們沒有頓足單獨(dú)的審視過她?

幼兒園“十度”管理之“力度”——幼兒園管理是對(duì)教師發(fā)展的價(jià)值限定

幼兒園的管理對(duì)教師發(fā)展起到價(jià)值限定的作用，是十分必要的。乍一聽，“幼兒園的管理是對(duì)教師發(fā)展的價(jià)值限定”，似乎是缺乏人性、缺乏人文關(guān)懷、對(duì)教師進(jìn)行約束限制的管理，實(shí)而不然，恰恰相反。

一個(gè)人從生物人到自然人，再從自然人到社會(huì)人，逐漸表現(xiàn)出獨(dú)有的個(gè)性。這種人的個(gè)性或是階段性或是社會(huì)性都表現(xiàn)為“人性”。因此，我們說真正有“人性”與“人文關(guān)懷”的管理，就是對(duì)人的“個(gè)性滿足”的管理，就是對(duì)人的“階級(jí)從屬性”引導(dǎo)的管理，就是對(duì)人的“社會(huì)性規(guī)范”的管理，這是幫助教職工成功的管理，也是實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值、單位價(jià)值與社會(huì)價(jià)值統(tǒng)一的管理。

大千世界，到處充滿了機(jī)遇與挑戰(zhàn)。信息時(shí)代，在震驚我們的同時(shí)，也給予了許多人躁動(dòng)的理由。廣大幼兒教師的個(gè)人價(jià)值取向與人生價(jià)值觀，同樣在這種環(huán)境中，在不斷沖擊與刺激下，被一次次的洗禮著、動(dòng)搖著??鞏固幼教事業(yè)已有的成果，促進(jìn)幼教事業(yè)多元化改革，保持幼教事業(yè)的可持續(xù)性發(fā)展，“幼兒園教師發(fā)展的價(jià)值引導(dǎo)、價(jià)值觀確定、人才隊(duì)伍的相對(duì)穩(wěn)定及整體提升”顯現(xiàn)出突出的、迫在眉睫的需求。因?yàn)椋變航處煹膬r(jià)值觀，直接影響著這個(gè)團(tuán)隊(duì)中個(gè)人與集體的職業(yè)興趣、職業(yè)能力、職業(yè)信念及職業(yè)道德，而這些因素，恰恰是維系我們教好孩子、辦好幼兒園的、干好幼教事業(yè)的 8

命脈。因此，我們認(rèn)為，研究幼兒園管理對(duì)教師發(fā)展的價(jià)值限定，不是約束，不是限制，而是更好更快的幫助教師在迷茫中明確發(fā)展過程中個(gè)人與團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)，正確的確定自己的人生價(jià)值觀。試想，一個(gè)擁有正確的價(jià)值觀，抱有遠(yuǎn)大發(fā)展目標(biāo)的人，他的內(nèi)驅(qū)力、潛力、能力、感召力就一定會(huì)被調(diào)動(dòng)起來，成功也就指日可待。一所幼兒園中的每個(gè)人都成功了，所展示的就是這個(gè)集體的成功。在成功的團(tuán)隊(duì)中，相互欣賞與鼓勵(lì)、相互信任與理解，沒有嫉妒與排斥、沒有壓抑與邪氣，擁有的是一顆顆熱情奔放、積極上進(jìn)的陽光之心。這樣的管理，就是實(shí)現(xiàn)了人性化及人文化的管理。由此看來，對(duì)教師發(fā)展價(jià)值限定的管理過程，便成為了實(shí)施人性化與人文化關(guān)懷的過程。因此，我們認(rèn)為，一名園長研究幼兒園管理對(duì)教師發(fā)展的價(jià)值限定程度，就可以表明幼兒園實(shí)施科學(xué)化管理“力度”所達(dá)到的程度。這非但沒有忽視幼兒園管理中對(duì)人、財(cái)、物、時(shí)間、空間、信息的調(diào)控，而更是從幼兒園諸多繁雜的管理內(nèi)容中，提升出了管理的最關(guān)鍵要素——確定“人”與“人的價(jià)值觀”。這也進(jìn)一步闡明了幼兒園管理的本質(zhì)就是滿足所有人的心理需求（包括幼兒、教師及家長），挖掘調(diào)動(dòng)人的發(fā)展?jié)撃?，?guī)范人的發(fā)展行為，促進(jìn)個(gè)體與群體的均衡發(fā)展。既然我們把“幼兒園的管理是對(duì)教師發(fā)展的價(jià)值限定”視為衡量幼兒園管理是否有“力度”的尺標(biāo)，那么我們就一起來探討以下幾個(gè)方面的話題。

一、幼兒園發(fā)展中目標(biāo)及其價(jià)值觀的確定

（一）目標(biāo)與價(jià)值觀的相互聯(lián)系

我們知道，盡管價(jià)值觀來源于目標(biāo)，可價(jià)值觀更顯得尤為現(xiàn)實(shí)。因?yàn)槟繕?biāo)一般指向的是未來，價(jià)值觀則更多針對(duì)現(xiàn)在。作為管理者，我們非常清楚地認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)：目標(biāo)是可以改變的“靶子”，價(jià)值觀則是不可動(dòng)搖的“磐石”；目標(biāo)只要制定即可，價(jià)值觀則是貫徹始終、融入思想的一種信念。但是，目標(biāo)中的價(jià)值觀，卻起著決定成功或失敗的作用。

（二）影響教師發(fā)展中價(jià)值觀形成的諸多因素

在當(dāng)今幼教市場(chǎng)風(fēng)起云涌，展開激烈競(jìng)爭(zhēng)的時(shí)刻，影響廣大教師價(jià)值觀確定的因素有很多：第一，獨(dú)生子女及其家庭教育的需求，包括擇園擇師，使幼教工作越來越難做，并且極大的影響了幼教工作者的職業(yè)興趣；第二，社會(huì)上許多人的價(jià)值觀的功利性及社會(huì)不正之風(fēng)，很大程度上影響著幼兒教師的職業(yè)道德；第三，社會(huì)地位偏低，收入較少，動(dòng)搖了幼兒教師的職業(yè)信念；第四，長期工作的倦怠及消極，使自身的發(fā)展受到了阻力，極大地降低了從業(yè)能力；第五，目標(biāo)迷茫，對(duì)待生活與生命的態(tài)度比較消極。面對(duì)這樣的問題與挑戰(zhàn)，主動(dòng)的、及時(shí)的、正確的幫助教師確定價(jià)值觀，重新調(diào)動(dòng)他們的從業(yè)積極性、主動(dòng)性與創(chuàng)造性，是辦好幼兒園并振興我們幼教事業(yè)的關(guān)鍵所在。

在長期的管理中，我們經(jīng)常會(huì)遇到這樣的提問與解答：“我為什么這樣的努力工作？”“因?yàn)橛袆?dòng)力”；“我為什么有動(dòng)力呢？”“因?yàn)槲矣幸粋€(gè)明確的目標(biāo)”；“這個(gè)目標(biāo)為什么能激發(fā)我的動(dòng)力呢？”“因?yàn)樗坏匾?，而且是極其有價(jià)值”?？梢?，影響教師價(jià)值觀形成的諸多因素，是可以通過“目標(biāo)—?jiǎng)恿Α獌r(jià)值觀”的這樣一個(gè)調(diào)整過程來解決的。

（三）引導(dǎo)及確定教師發(fā)展中的價(jià)值觀。

從上述影響教師個(gè)人價(jià)值觀的諸多因素中，我們可以清楚地看到，引導(dǎo)教師價(jià)值觀，可分為五個(gè)層面。一是先要有職業(yè)興趣：“因?yàn)槲蚁矚g孩子，并且我需要這份工作，所以我要努力?！倍且新殬I(yè)道德：“我要愛崗敬業(yè)愛孩子，公平、公正的善待眼前的每一個(gè)孩子，盡職盡責(zé)的履行幼兒教師的義務(wù)與責(zé)任?！比怯休^高的職業(yè)技能：“我能把所學(xué)的理論與經(jīng)驗(yàn)，充分運(yùn)用到教育實(shí)踐中，有培養(yǎng)出好孩子的能力?！彼氖且袌?jiān)定的職業(yè)信念：“這是我賴以生存與發(fā)展的事業(yè)或人生歸宿，我愛我的事業(yè)，所以我會(huì)努力奮斗?！蔽迨且忻鞔_的人生目標(biāo)，善待生命、享受生活的積極態(tài)度：“在時(shí)間長河中，一個(gè)人的生命如此短暫，我何不沖著我的人生目標(biāo)，盡情的享受工作與生活帶來的樂趣？”

由此可見，能讓每一名教師在發(fā)展中做到“持有高漲的職業(yè)興趣；固守堅(jiān)貞的職業(yè)道德；掌握從容的職業(yè)能力；懷有堅(jiān)定的職業(yè)信念；擁有積極的生命態(tài)度。”就必須確定廣大教師共同發(fā)展中相互影響、達(dá)成共識(shí)的價(jià)值觀：“只有同心協(xié)力的合作，才能達(dá)成共好，只有共好，人人才好?！币虼?，我們是否可以精煉的提出這樣兩個(gè)字——“共好”，作為教師發(fā)展中的共享價(jià)值觀。

在“共好”的價(jià)值觀中，包含著深刻的內(nèi)涵：第一，“共好”的前提是讓每一位教師必須清醒地知道，自己從事的工作有多么的重要，多么有價(jià)值；第二，“共好”的關(guān)鍵，是讓每一位教師主動(dòng)的學(xué)會(huì)自己掌握自己的命運(yùn)，不依賴于他人；第三，“共好”的根本，是讓團(tuán)體中每一個(gè)人，都享受到真心協(xié)助、相互喝彩，在熱情中創(chuàng)造激情，在激情中創(chuàng)造奇跡的團(tuán)隊(duì)精神。

可以說“共好”的價(jià)值觀，詮釋著“合作就是凝聚力”的真諦，尤其指出了在一個(gè)團(tuán)結(jié)和諧的集體中，價(jià)值觀才是真正的領(lǐng)導(dǎo)。一位帶班教師清楚地知道自己的教育工作對(duì)幼兒及家庭、對(duì)幼兒園和教育事業(yè)有多么重要；一位炊事員也深感他的伙食工作，甚至是洗干凈一個(gè)碗的價(jià)值所在；一位保潔員，深知干凈優(yōu)雅的環(huán)境，給幼兒園的文化建設(shè)奠定了多么重要的基礎(chǔ)；一位維修工，深懂安全工作對(duì)孩子、幼兒園有多么大的重要影響??由于他們充分認(rèn)識(shí)到了自己工作的重要性及價(jià)值，充分認(rèn)識(shí)到了“共好”的必要性，領(lǐng)導(dǎo)在與不在都一樣，真正達(dá)到了“牽馬到水邊，自覺飲甘泉”的效果。

二、幫助廣大教職工確定價(jià)值觀的策略

（一）尋找開始

不管幼兒園規(guī)模大與小，教職工人數(shù)多與少，園長的管理，首先要讓你的職工迅速的樹立起職業(yè)自信心，并深入的認(rèn)識(shí)到自己的工作如何在大千世界中有一席之地，找出近期的發(fā)展目標(biāo)，這便是對(duì)教師發(fā)展價(jià)值限定的良好開始——其實(shí)，價(jià)值觀就是園長給予教師的一種強(qiáng)大的精神力量，一旦有了這種力量，職工的個(gè)人目標(biāo)也就隨之定格。

（二）選擇途徑

1、迂回。無論是個(gè)人目標(biāo)還是團(tuán)隊(duì)目標(biāo)，都存在協(xié)商與折中的可能。在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過程中，我們始終允許教師在尊重團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的前提下，調(diào)整個(gè)人目標(biāo)。目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)過程，可以是曲線的，也可以是迂回的。

2、直線。就價(jià)值觀而言，它是直線的，而且必須保證是直線的。管理者還必須保證每一個(gè)人都在走直線。否則，價(jià)值觀的相悖，就是團(tuán)隊(duì)的分裂與衰亡。對(duì)那些不認(rèn)同團(tuán)隊(duì)價(jià)值觀的人，最好的辦法就是不要讓他再留一分鐘。團(tuán)隊(duì)價(jià)值觀，沒有任何折中的可能。

（三）講求策略

對(duì)教師發(fā)展中的價(jià)值限定，實(shí)際上是對(duì)團(tuán)隊(duì)價(jià)值觀的一種導(dǎo)向。在這一過程中，講求策略，尤為重要。

1、對(duì)待團(tuán)隊(duì)的策略。

一是建立一支“三高”、“三型”隊(duì)伍，即“覺悟高、能力高、效率高”，“研究型、管理型、經(jīng)營型”的隊(duì)伍；二是注重管理中影響教師價(jià)值觀確定的三類關(guān)系：即園內(nèi)關(guān)系（領(lǐng)導(dǎo)之間、領(lǐng)導(dǎo)與部下之間、同事之間、師幼之間、家園之間），家庭關(guān)系（夫妻之間、婆媳之間、岳婿之間、妯娌之間、姊妹之間、親子之間），社會(huì)關(guān)系（同行之間、朋友之間、同學(xué)之間、戰(zhàn)友之間、鄰里之間、社區(qū)之間）；三是發(fā)揮專家顧問團(tuán)的提升作用：提升教師價(jià)值觀的理論依據(jù)，提升教師的專業(yè)化素質(zhì)，提升幼兒園的保教質(zhì)量。

2、對(duì)待教師個(gè)人的策略。

幫助教師確定價(jià)值觀，讓價(jià)值觀影響及引導(dǎo)教師的發(fā)展，是有一個(gè)較長過程的。但作為管理者，通過給予職工一種暗示、一種信念、一種鼓舞，或許會(huì)縮短確定價(jià)值觀的過程。

（1）給予信任。引導(dǎo)教師的角色定位，讓他們有充足的自主空間，將個(gè)人的責(zé)任、權(quán)利、目標(biāo)、地位和應(yīng)盡的義務(wù)，融入到自覺的工作中，并彈性的安排自己的工作進(jìn)程。要信任他們能夠做好。

（2）給予影響。以人為本、科學(xué)規(guī)范的單位文化，是增強(qiáng)單位親和力的重要條件。領(lǐng)導(dǎo)的以身示范，合理有效的規(guī)章制度，靈活可行的管理機(jī)制，都會(huì)帶給廣大教師極大的影響。

（3）給予引導(dǎo)。要讓教師懂得“能力是知識(shí)與經(jīng)驗(yàn)的結(jié)合，無知便是無能；有知識(shí)沒經(jīng)驗(yàn)?zāi)鞘怯字?，有?jīng)驗(yàn)沒知識(shí)那是低能”，引導(dǎo)他們成為德才兼?zhèn)涞挠杏萌瞬拧?/p>

（4）給予尊重。教師群體素質(zhì)的參差不齊是顯而易見的：老教師與新教師，能力強(qiáng)的與能力弱的，專業(yè)水平高與專業(yè)水平低的，骨干人才與一般教師，帶班教師與后勤人員等等不同的差距，再加上文化底蘊(yùn)、個(gè)性修養(yǎng)等因素也都有差別。而我們的管理，就是因人而宜的，要讓每一個(gè)人都受到尊重，讓每一個(gè)人都能感覺到自己是幼兒園不可缺少的一分子，讓他們擁有知情權(quán)、決策權(quán)與監(jiān)督權(quán)。

（5）給予平衡?！皭蹗従礃I(yè)，無私奉獻(xiàn)”是我們倡導(dǎo)的幼教精神，可我們的教師不是生活在真空里，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制下的“人才”是要有“回報(bào)”的。因此，在管理中除了創(chuàng)造機(jī)會(huì)與平臺(tái)讓他們成功、將工作時(shí)間與工作量合理分配之外，還要考慮“付出與回報(bào)”相平衡的福利待遇。

（6）給予方法。常言道“授人以魚，不如授人以漁”，好教師也是教出來、帶出來的。作為管理者，我們時(shí)時(shí)要做到“傳業(yè)授法”，就像告訴老師“有時(shí)微笑與憤怒的力量是相同的”這樣一種道理一樣，要手把手的教。

（7）給予鼓勵(lì)。多一些真誠的鼓勵(lì)，少一些表面的贊美。我們給予教師的一個(gè)決定、一個(gè)眼神、一種語氣、一個(gè)動(dòng)作，都要盡力能起到“雪中送炭”的作用，少做那些“錦上添花”的事情。因?yàn)楦弦粚訕堑臋C(jī)會(huì)，應(yīng)當(dāng)是教師的權(quán)力。

（8）給予文化。群雁同飛，規(guī)則嚴(yán)謹(jǐn)，沒有一只掉隊(duì)，并且總是在不停的叫喊。這喊聲不是恐懼，更不是要挾，而是在不停的相互鼓舞與勉勵(lì)，這種文化恐怕是我們?nèi)祟愲y以理解的，但卻給予我們深深的思考：?jiǎn)挝晃幕俏淖?、是環(huán)境、是溫度、是采光，更是人們的一種相互鼓舞的激情狀態(tài)。“激情＝目標(biāo)×喝彩×待遇”，那就讓我“一切偉大的行動(dòng)和一切偉大的思想都擁有一個(gè)微不足道的開始”，沒有行動(dòng)，觀念與思想永遠(yuǎn)不能成熟而化為真理。幼兒園管理對(duì)教師發(fā)展的價(jià)值限定，要想起到“力度”的作用，我們必須從小處開始。從真實(shí)的行動(dòng)開始，給予教師發(fā)展目標(biāo)的引導(dǎo)，幫助他們確定正確的人生價(jià)值觀。

“滄海橫流，方顯英雄本色”。相信我們的教師都是幼教事業(yè)發(fā)展中的有用人才！

幼兒園“十度”管理之“幅度”——幼兒園管理形態(tài)的靈活把握

談到幼兒園管理形態(tài)的靈活把握，我們首先來了解一下目前幼教管理市場(chǎng)呈現(xiàn)出的這樣幾個(gè)特點(diǎn)走勢(shì)：第一，“去中心”。即幼兒教育從政府投資、政府專管，變?yōu)檎辉偈怯變航逃奈ㄒ粰?quán)力中心或是權(quán)力中心，而逐步過渡為政府、社會(huì)及幼兒園互相依賴與共建發(fā)展的關(guān)系；二，“法人制”。由于幼兒園自身的管理、經(jīng)營與發(fā)展有著獨(dú)特的內(nèi)涵，各位園長們?cè)诔袚?dān)著重大責(zé)任與義務(wù)的同時(shí)，也需要一種集中的權(quán)力。這種權(quán)力，不但是人權(quán)、財(cái)權(quán)，更有把握幼兒園命脈的發(fā)展權(quán)、決策權(quán)。因而，幼兒園成為法人單位，園長們成為法人代表，是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制下幼兒園生存與發(fā)展的新要求；三，“不單一”。即幼兒園的教育經(jīng)費(fèi)來源將不再是單一的（當(dāng)然，這里不是指亂收費(fèi)）。進(jìn)入市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的幼兒園管理與運(yùn)作是靈活的，幼兒園經(jīng)費(fèi)的來源，除收取正確的幼兒托管費(fèi)以外，社會(huì)合作、項(xiàng)目開發(fā)、資源盤活等都會(huì)給幼兒園帶來“財(cái)源”。

我們?cè)诜治觥叭ブ行摹薄ⅰ胺ㄈ酥啤?、“不單一”這些很快就會(huì)出現(xiàn)的幼兒教育特點(diǎn)時(shí)，不得不

關(guān)注這樣一個(gè)焦點(diǎn)的問題：幼兒園管理形態(tài)的靈活把握，直接制約著我們能否駕馭這一時(shí)刻的到來。

談到幼兒園管理形態(tài)靈活把握的幅度，我們自然會(huì)想到“鐘擺”與“蕩秋千”這樣兩個(gè)形象的比喻。兩個(gè)都是擺動(dòng)，但各有不同：一個(gè)是永恒不變的左右擺動(dòng)；一個(gè)是循序漸進(jìn)、由易到難、由低到高的前后擺動(dòng)，繼而還要從高到低、由難而易的穩(wěn)定??我們認(rèn)為，無論是哪一種擺動(dòng)，皆無好壞、高低之說，只不過兩個(gè)“擺動(dòng)”所處的環(huán)境和作用不同而已。

那么，我們的管理形態(tài)就如同“鐘擺”和“蕩秋千”，說穩(wěn)定時(shí)就穩(wěn)定，說起伏時(shí)就起伏，那就要因在什么情況下、什么過程中、采取什么樣的管理而定了。這種管理形態(tài)靈活性的“幅度”把握，事關(guān)重要。“管理力度太強(qiáng)了”，園長會(huì)遭到職工的埋怨甚至唾棄；“管理力度不夠了”，職工會(huì)感到園長管理的不到位，欠魄力。因而，我們有必要共同探討幼兒園管理形態(tài)的靈活運(yùn)用。

一、幼兒園管理形態(tài)的多樣化

現(xiàn)代幼兒園的管理，不再單純是對(duì)人、財(cái)、物、時(shí)間、空間及信息的把握與調(diào)控，也不單純是常規(guī)性的對(duì)計(jì)劃、內(nèi)容、組織、評(píng)價(jià)的管理總和，而是一種不斷思考與創(chuàng)新、不斷反思與開拓的過程。

我們常說，“管理者不在今天創(chuàng)新進(jìn)取，那就一定會(huì)在明天落伍!”這話似乎有點(diǎn)危言聳聽，但實(shí)際上道出了管理者必須與時(shí)俱進(jìn)，甚至必須有前瞻性眼光的必要性。

（一）管理形態(tài)的分類與實(shí)踐

1、根據(jù)管理形式可分為顯性管理與隱性管理。

在幼兒園這個(gè)“麻雀雖小、五臟俱全”的環(huán)境中，顯性與隱性工作密切交融。比如環(huán)境應(yīng)當(dāng)列入顯性管理之內(nèi)，但環(huán)境文化、色彩、溫度、采光、感受等等，長期對(duì)人們個(gè)性品質(zhì)的影響卻是隱性的；思想工作、教師的態(tài)度與熱情應(yīng)當(dāng)列入隱性管理當(dāng)中，但又必須通過顯性的刺激與鼓勵(lì)才能達(dá)到理想的效果。因此，我們很難經(jīng)緯分明的做出顯性與隱性的絕對(duì)定論。但是，這不影響我們對(duì)幼兒園顯性與隱性管理的大概劃分，以幫助我們自己來掌握“管理天秤”的平衡。

第一，對(duì)“人”的顯性與隱性管理。如果我們把對(duì)“人——教師”的管理分為顯性與隱性之說，是不是可以這樣來看：對(duì)教師的工作環(huán)境、工資待遇、專業(yè)技能性培訓(xùn)可定為顯性管理，而對(duì)教師價(jià)值觀引導(dǎo)、思想覺悟的錘煉以及由于對(duì)事業(yè)有興趣、有信念而表現(xiàn)出一種積極狀態(tài)的培養(yǎng)，則是隱性管理的范疇。

第二，對(duì)“財(cái)”的顯性與隱性管理。作為幼兒園的管理者，大概都有這樣的一個(gè)“僻好”——“算賬”。因?yàn)椴凰阗~不行啊，有限的經(jīng)費(fèi)需要發(fā)揮無限的作用，才能保持幼兒園的長久生存與發(fā)展。我們不妨把每個(gè)月、每個(gè)季度或者每個(gè)學(xué)期收取的托管費(fèi)作為一種結(jié)果來評(píng)價(jià)，但是這個(gè)結(jié)果的好壞 是直接受管理過程影響的。收取托管費(fèi)的結(jié)果是顯性的，而導(dǎo)致這個(gè)顯性結(jié)果的過程則是極為隱性的，是無從預(yù)料、無法把握的。一言以蔽之，管理者不能只把眼睛盯在“錢”上，而應(yīng)把眼光放在“前”上。我們要通過辦園理念與特色、服務(wù)與承諾、自律與誠信等引領(lǐng)我們幼兒園向“前”走，引領(lǐng)我們的幼兒教育事業(yè)向“前”發(fā)展。所謂“前”，就是幼兒園不斷的向前發(fā)展；幼兒園不斷的發(fā)展依靠的是每一個(gè)孩子的不斷發(fā)展；每一個(gè)孩子不斷發(fā)展的保證，就是不斷提高教師素質(zhì)及駕馭能力、不斷的改善管理結(jié)構(gòu)，從而使得家長自覺自愿的把寶貝送到我們手里。當(dāng)“門庭若市、絡(luò)繹不絕”時(shí)，我們的“前”就真的變成“錢”了。

第三，對(duì)“物”的顯性與隱性管理。我們通常說的“物”，本身就是顯性的，它的作用與功能也是顯性的：如小椅子是讓孩子做的，小桌子是幼兒學(xué)習(xí)與吃飯用的，玩具架是用于盛放玩具或劃分區(qū)域的??但是，如何最好的發(fā)揮作用，進(jìn)行科學(xué)的使用與擺放、有目的的經(jīng)常調(diào)換、用心的進(jìn)行搭配，都會(huì)引發(fā)幼兒學(xué)習(xí)與玩的興趣，甚至提高了幼兒入園的興趣。這大概就是“物”的隱性作用了。

第四，對(duì)“時(shí)間”與“空間”的顯性與隱性管理。現(xiàn)代管理中，對(duì)“時(shí)間”的把握和“空間”的 12

利用，成為衡量“現(xiàn)代管理者”水平的很重要的標(biāo)準(zhǔn)。這就是我們通常說的“管理效率”和“管理效力”之說?！肮芾硇省笔侵冈趩挝粫r(shí)間與有限空間內(nèi)所達(dá)到的顯性的管理質(zhì)量與速度，而“管理效力”，則是利用單位時(shí)間與有限空間將顯性管理的效果及時(shí)進(jìn)行合理的、階段性的社會(huì)互動(dòng)，這樣所產(chǎn)生的園外社會(huì)影響力、感召力及向心力，就是隱性管理的效果。

第五，對(duì)“信息資源”的顯性與隱性管理。及時(shí)的捕捉信息、篩選信息、利用信息固然是對(duì)信息資源的顯性管理，而對(duì)信息來源的廣度、信息來源的及時(shí)性、信息來源的價(jià)值與可靠性，以及那些潛在信息的管理，則屬于隱性管理的范疇。因?yàn)椋坏芾碚咦陨硭枷虢夥诺某潭取盐招畔⒌拿舾卸?，也包含教職工?duì)單位的歸屬感與責(zé)任心的高度，甚至包含社會(huì)信息對(duì)幼兒園的傾向性。

2、根據(jù)管理性質(zhì)可分為緊密型管理與松散型管理。

在幼兒園繁雜的管理中，當(dāng)園長的就是一名消防員，也像一塊“狗皮膏藥”，哪里著火哪里救，哪里疼痛哪里貼?？杉?xì)細(xì)想來，如果我們把管理三要素中的“主體、客體、手段”等劃分為緊密型與松散型，會(huì)不會(huì)有所改變呢？比如，我們把管理主體（園長或教師）與管理客體（教師或幼兒及財(cái)物、時(shí)間、空間、信息等）的對(duì)應(yīng)關(guān)系視為緊密型，對(duì)采取各種手段與哪種途徑視為松散型。這樣，既使管理者明確目標(biāo)而不偏離，又能充分調(diào)動(dòng)管理執(zhí)行層的主觀能動(dòng)性。當(dāng)然，這里我們也不排除與職工保持工作上緊密型與生活上松散型的管理，以避免因生活接觸過多，而導(dǎo)致管理受情感支配的影響。

3、根據(jù)管理模式可分為民主型、約束型、差異型管理。

從確定管理目標(biāo)到管理效果，中間有一段漫長復(fù)雜的管理過程。在這個(gè)過程中，實(shí)施民主型管理，集思廣益、任人唯賢，把決策與管理進(jìn)行分離，把調(diào)整與執(zhí)行進(jìn)行分離，充分調(diào)動(dòng)每個(gè)人的積極性，以求達(dá)到和諧的管理效果。

在這個(gè)過程中，實(shí)施約束型管理，實(shí)際追求的是不被他人所制約的管理。試想，一個(gè)幼兒園利用合理的規(guī)章制度、扎實(shí)到位的服務(wù)承諾、新穎有效的教育措施來約束我們的管理行為與教育行為，打造精品、創(chuàng)造品牌，其結(jié)果是最終達(dá)到幼兒園在市場(chǎng)中擁有更多自由發(fā)展的機(jī)會(huì)與平臺(tái)。

在這個(gè)過程中，實(shí)施差異型管理，實(shí)際是實(shí)行統(tǒng)一和諧的管理，是使所有管理的客體都?xì)w攏到管理目標(biāo)上來的管理，因人而管、因事而宜、因時(shí)而策，不用一把尺子丈量所有的人、不用一種思路辦不同的事、不用同樣的策略經(jīng)營不同時(shí)期的幼兒園，而最終達(dá)到的都是統(tǒng)一的發(fā)展目標(biāo)。這才是我們追求差異型管理的真正目的。

這里我們還需要溝通的是，約束型管理要與獨(dú)裁專制型管理、差異型管理要與任意放縱型管理嚴(yán)格區(qū)別開來。

（二）幼兒園管理形態(tài)運(yùn)用的管理效益。

在實(shí)施靈活多樣的管理形態(tài)中，我們追求的是管理效益：即教育效益、社會(huì)效益、經(jīng)濟(jì)效益與辦園效益。而衡量一個(gè)管理者是否能獲得了管理形態(tài)靈活性的成功經(jīng)驗(yàn)，是否參考如下幾種測(cè)試法：

1、社會(huì)測(cè)試法：即所有幼兒是否是對(duì)來園都有興趣；所有的家長是否都對(duì)把孩子送到我們的幼兒園而無怨無悔；是否成為所有園外待入園幼兒家長教育孩子的首選；是否是同行真正信任的園所之一??

2、單位測(cè)試法。幼兒園的教職工是否主動(dòng)自愿的留在這里，還是沒有別的辦法只能暫時(shí)留在這里（即人在這里，心在異處）；是否是對(duì)幼兒園環(huán)境、氛圍、待遇等十分滿意；領(lǐng)導(dǎo)班子之間是否是襟懷坦誠、肝膽相照，對(duì)彼此的優(yōu)缺點(diǎn)是否互相包容、互相提醒；全體員工為在這樣的幼兒園工作而感到自豪還是自卑？

3、成本測(cè)試法。這里所指的“成本”，是指降低成本或增加成本兩種含義。通常在企業(yè)中，預(yù)算成本主要是以降低投入成本、提高收益率為標(biāo)準(zhǔn)，在幼兒園，有時(shí)也需要節(jié)約開支、降低教育投入成 13

本，但要看是什么樣的需求。假如為了降低成本而減少員工工資、減少必要的教育投入，恰恰會(huì)適得其反：教職工付出著和過去同樣的代價(jià)，卻待遇少了、積極性沒了、教育質(zhì)量差了、孩子發(fā)展受影響了、家長不滿意了，幼兒園也該關(guān)門了。而增加教育成本，也要看增加的是什么，給教職工增加工資能調(diào)動(dòng)發(fā)展?jié)摿?，給班級(jí)配置現(xiàn)代化儀器設(shè)備，會(huì)方便教學(xué)、提高質(zhì)量，這些成本的增加都值得。但是如果是盲目投入一些不適合本地、本園實(shí)際的項(xiàng)目資金，實(shí)為可惜與浪費(fèi)：玩也玩不過來同樣作用的各類大中型玩具。各種本園根本駕馭不了的課題，花里胡哨、不切實(shí)際的培訓(xùn)投入等等。

4、盤活測(cè)試法。談到“盤活”，我們即可想到盤活資源，盤活幼兒園。我們很難闡述應(yīng)當(dāng)怎樣盤活幼兒園的資源，這大概是只可意會(huì)不可言傳的事情吧。有這樣一個(gè)事例給予我們了一點(diǎn)啟發(fā)。一位很精明的經(jīng)理人，想通過給世界××銀行總裁的女兒和世界名牌××企業(yè)副總經(jīng)理雙方介紹對(duì)象，以增進(jìn)他與總裁及副總經(jīng)理的感情與交情，為將來成功的開展工作做好鋪墊。于是，他對(duì)總裁說：“我給您的女兒介紹個(gè)對(duì)象，他是世界××名牌企業(yè)的副總經(jīng)理?！彼麑?duì)副總經(jīng)理說：“我給您介紹個(gè)女朋友，她是世界××銀行總裁的女兒！”結(jié)果雙方由于受經(jīng)理人的描述與真實(shí)的渲染，兩人很快達(dá)成了默契。經(jīng)理人也因做了一件漂亮的事而坦途順利，直線發(fā)展。其實(shí)，這位經(jīng)理人真正成功的關(guān)鍵是他盤活了在真實(shí)情況下的信息資源。所以，我們說盤活幼兒園，不是以假亂真，也不是沽名釣譽(yù)，而是充分的利用現(xiàn)有的資源，去達(dá)到更好的目標(biāo)與效果的一種運(yùn)作過程。

二、正確運(yùn)用幼兒園的管理形態(tài)

在我們分清幼兒園管理形態(tài)多樣化的同時(shí)，更應(yīng)關(guān)注的是，怎樣才能正確的運(yùn)用與及時(shí)的把握這些管理形態(tài)，以達(dá)到浮手為云、翻手為雨的效果呢？當(dāng)然還需要這樣一種能力，即“站在盒子外面思考”。這是一個(gè)十分經(jīng)典的圖式：

其要求，是用四條線將九個(gè)布局為正方形的點(diǎn)連接起來。按照傳統(tǒng)的思維方式，九個(gè)在正方形布局的點(diǎn)連接起來一定是一個(gè)正方形或是其它封閉的圖形。但他的答案是這樣的。（插圖2）這表明：

第一，普普通通的人組成一個(gè)集體時(shí)，它會(huì)創(chuàng)造出非同尋常的價(jià)值；第二，超越常規(guī)之后，必然迎來一個(gè)驚喜；第三，只要有創(chuàng)新，就一定會(huì)有意外的收獲。

這個(gè)圖例，告訴我們的不是怎樣運(yùn)用幼兒園管理形態(tài)的方法，而是引導(dǎo)我們運(yùn)用管理形態(tài)的一種思維方式：形態(tài)的分類似乎是固定的，但形態(tài)的運(yùn)用“幅度”卻是靈活的

因而，無論選用哪一種管理形態(tài)，只要是適合的，就會(huì)是最好的。有句話說得好：“不換腦子就

換位子！”這不得不引起我們深深的思考。

幼兒園“十度”管理之“坡度”——園長多角色的合理互換是幼兒園發(fā)展的動(dòng)力源泉

一名好園長，就是一所好幼兒園；一群好的園長，就會(huì)成就一項(xiàng)好的事業(yè)。

長期以來，我們對(duì)于一位“好園長”的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，似乎早已規(guī)范定格：德才兼?zhèn)?、又紅又專，既是一位開拓進(jìn)取的領(lǐng)導(dǎo)決策者，又是一名扎實(shí)務(wù)實(shí)的管理執(zhí)行者。可在今天，在市場(chǎng)大潮強(qiáng)烈沖擊中變幻莫測(cè)的今天，僅僅是一位“好園長”還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能滿足現(xiàn)代幼兒園發(fā)展的需要。更多的時(shí)候，則是對(duì)“多角色”園長的把握，這些園長的潛在角色，已是不勝枚舉。但它們都按照一定的“滑動(dòng)”規(guī)律在左右與支撐著園長的管理水平，從“銳角——直角——鈍角——平角”的變化，整個(gè)活動(dòng)過程形成了不同的管理“坡度”，而在每個(gè)坡度上的園長，由于角色不同、思維方式不同、工作方法不同，產(chǎn)生的作用與效果也就大不相同。

可見，園長多角色的合理互換，的確是幼兒園持續(xù)發(fā)展的動(dòng)力源泉。

一、論園長角色

1、何為“好園長”

我們知道，過去肯定一位園長能力的根基一般歸功于與生俱來的天賦和人格。然而，按照這樣的觀點(diǎn)來看，有些園長天生就有魅力，有些園長天生就不具備魅力，而那些沒有魅力的園長也永遠(yuǎn)無法獲得魅力。這時(shí)的魅力給予這個(gè)“好園長”的光環(huán)是：具有展示現(xiàn)在、預(yù)言未來及擁有天賜靈感的能力。

今天，隨著社會(huì)科學(xué)研究對(duì)幼兒教育影響的越來越大，我們看“好園長”的標(biāo)準(zhǔn)，更大程度上是看園長影響和鼓舞他人的個(gè)人能力，或者說園長對(duì)個(gè)性管理、給予人格需求以滿足的能力水平。事實(shí)上，園長的魅力并不是個(gè)人展示的結(jié)果，而是那些心甘情愿的追隨者們給園長的特殊知覺——一種確實(shí)不能脫離追隨者的特質(zhì)。因?yàn)樵谧冯S者認(rèn)為，園長一貫的所作所為，始終對(duì)他們的觀念、思維、價(jià)值取向、行為動(dòng)機(jī)以及他們所處的情景狀態(tài)有著密切的指導(dǎo)意義，因此追隨者們毫不含糊的聽從園長的指揮與調(diào)遣。如果追隨者們認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)的戰(zhàn)略遠(yuǎn)見闡述配不上他們自己的遠(yuǎn)大抱負(fù)，他們就大可不能將園長視為一個(gè)有魅力的領(lǐng)導(dǎo)者。這恐怕是我們今天要探討的以下問題的基礎(chǔ)，也是我們討論何為“好園長”和多角色園長互換的根本原因。說實(shí)話，我們的園長或許不在乎自己的身后有幾個(gè)追隨者、幾個(gè)崇拜者，但我們應(yīng)當(dāng)在乎的是園長一呼百應(yīng)、即令暢通的正當(dāng)權(quán)利維護(hù)與管理推進(jìn)。因?yàn)橹挥羞@樣，才能真正保護(hù)那些愿意為幼教事業(yè)奉獻(xiàn)畢生的人，也只有在這樣的狀態(tài)下，我們園長的多角色才能互換得有價(jià)值。否則，園長角色單一永遠(yuǎn)給予員工的是一張臉、一種感受，卻永遠(yuǎn)也不能保護(hù)那些積極工作、有事業(yè)心的員工，更擁有不了事業(yè)上的同行者。

2、園長角色在變化中

園長，是這個(gè)嶄新時(shí)代的教育管理者，也是新時(shí)代的弄潮兒。與時(shí)代共舞、與時(shí)代共沉浮，這是不以我們的意志為轉(zhuǎn)移的現(xiàn)實(shí)?！瓣P(guān)上自己的門，管好自己的人，辦好自己的事”的管理做法，也一點(diǎn)點(diǎn)、一步步地被更新著，因?yàn)橛變簣@自計(jì)劃經(jīng)濟(jì)下的“教育福利”機(jī)構(gòu)轉(zhuǎn)向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)下的“教育服務(wù)”機(jī)構(gòu)，教育功能未曾變化，但教育職能卻有了質(zhì)的不同?！敖逃＠迸c“教育服務(wù)”對(duì)園長的角色要求也是截然不同的：在“教育福利”機(jī)構(gòu)中，園長成為一個(gè)好的管理者、引導(dǎo)著、參與者即可，而在“教育服務(wù)”機(jī)構(gòu)中，園長角色除上述之外，還應(yīng)是一位統(tǒng)攬服務(wù)市場(chǎng)的經(jīng)營者、處理社會(huì)關(guān)系的協(xié)調(diào)者、不斷拓寬辦園渠道的研究者、不斷促進(jìn)教師發(fā)展的培養(yǎng)者以及把握市場(chǎng)信息的篩選者等等。很多園長苦悶的說：“現(xiàn)在我們這些做園長的，真是太不容易了！”這就是因?yàn)闀r(shí)代變了、環(huán)境變了、15

要求變了，我們的角色也就隨之變了。

3、再論園長角色

在我們討論了“好園長”與“園長角色在變化中”這樣一些問題之后，我們不難看出：園長既像一位時(shí)髦的女性在游覽時(shí)裝商店，選擇嘗試一種又一種的新思想、新款式、新感覺；又像一個(gè)老道的倉庫保管員，試圖翻箱倒柜，挖出“倉底”，尋求創(chuàng)造出對(duì)個(gè)人與團(tuán)體所處環(huán)境下最新的時(shí)代替代方案。其實(shí)，我們?cè)陂L時(shí)間的管理中，回顧總結(jié)了這樣一種角色，還是比較貼切現(xiàn)代園長的真實(shí)身份的——反思性實(shí)踐者。

反思性實(shí)踐者，可說是對(duì)上述園長角色的綜合概括。它既強(qiáng)調(diào)了園長角色的思想性，又強(qiáng)調(diào)了園長管理的策略性；它既單一的確立了園長親臨一線教育實(shí)踐的身份，又綜合概括了反思過程中多角色管理實(shí)踐者的需求。

二、園長角色互換綜述

1、園長角色的類別定位

相信每一位園長，都毋庸置疑的想成為一名“好園長”，或許下面的三種園長類型定位與分析會(huì)給予大家一點(diǎn)啟發(fā)。

第一，傳承型的園長。實(shí)踐中強(qiáng)調(diào)等級(jí)制度、按規(guī)則辦事、制定各類管理議定書，傳承著優(yōu)秀的傳統(tǒng)管理文化，并且依靠官本體制的聯(lián)動(dòng)，強(qiáng)迫職工以下屬身份做出反應(yīng)，從而建立下級(jí)無條件服從上級(jí)的管理關(guān)系。這樣的園長管理是有效的，但有可能出現(xiàn)以下幾種狀態(tài)：

（1）在這個(gè)等級(jí)體制系統(tǒng)中，職工永遠(yuǎn)是服從管理的下屬，沒有發(fā)言權(quán)與參與權(quán)；

（2）在這種嚴(yán)格的管理規(guī)則下，園長是值得職工信任的，但園長卻無法充分信任職工；

（3）在這種不平等的管理階梯下，職工與園長的目標(biāo)、利益是不相同的，因而園長必須時(shí)時(shí)有戒備之心，干得很累；

（4）在這里的等級(jí)等于專長，否則就沒有權(quán)威性。因此，園長應(yīng)時(shí)時(shí)事事比員工懂得多、來得快，永遠(yuǎn)不可能真正體驗(yàn)到管理中相互欣賞的樂趣；

（5）廣大職工的發(fā)展，時(shí)常以外在績(jī)效作為評(píng)價(jià)的重要尺碼。

很顯然，這樣的園長管理，確實(shí)有它實(shí)際的控制作用與規(guī)范作用，但在這種環(huán)境下長期工作的老師，就會(huì)變成一名真正的“技師”——按規(guī)定辦事，按條文行動(dòng)，表現(xiàn)范圍變得狹窄了，創(chuàng)造性也就受到禁錮了。

第二，人力資源型的園長。實(shí)踐中尤其強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)的個(gè)人風(fēng)格，強(qiáng)調(diào)建構(gòu)支持性和諧氛圍和提高人際關(guān)系處理技能，并依靠廣大員工心理上的聯(lián)動(dòng)，最終達(dá)到職工的自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)的愿望，從而激發(fā)創(chuàng)造激情。我們認(rèn)為，在這樣的園長管理中，或許會(huì)呈現(xiàn)出以下情形：

（1）職工與園長的目標(biāo)、利益雖然不同，但彼此雙方都跟對(duì)方進(jìn)行著物物互換，互相給予著彼此想要的東西，從而得到一種寬慰；

（2）職工在擁有強(qiáng)烈的自我需要下，如果這些需要得到了滿足，則作為回報(bào)方式，他們會(huì)竭盡全力地按要求完成工作任務(wù)；

（3）在愉快的人際氛圍中，良好的同事關(guān)系使職工更容易協(xié)同工作，也更愿意與園長合作；

（4）為了獲得廣大職工的合作意識(shí)與責(zé)任感，園長在識(shí)別與處理職工的需要方面，必須是一位行家里手。

但是，我們也清醒地看到，在這種物物相換的情形下，容易產(chǎn)生付出與報(bào)酬的斤斤計(jì)較，如果長期不做重新協(xié)商，職工的熱情也難以維持。

第三，團(tuán)結(jié)型的園長。實(shí)踐中特別強(qiáng)調(diào)思想意識(shí)、價(jià)值觀與信念的構(gòu)成，并依靠著道德的聯(lián)動(dòng)，16

使廣大的教職工成為忠實(shí)的追隨者與共創(chuàng)事業(yè)的同行者，從而達(dá)到形成不可抗拒的力量鼓舞職工奮發(fā)圖強(qiáng)的管理效果。

在這樣的管理中，園長的權(quán)威來源大多依靠道德價(jià)值觀作為支撐。在“共好”的價(jià)值觀統(tǒng)一下，他們相互負(fù)有責(zé)任與義務(wù)，他們將個(gè)人價(jià)值觀與團(tuán)隊(duì)價(jià)值觀相融合，將思想與理想相融合，從而形成團(tuán)隊(duì)的道德權(quán)威，這種道德權(quán)威轉(zhuǎn)化在園長的管理中，便形成了幼兒園的一個(gè)道德共同體，并不時(shí)的影響著團(tuán)體中的每個(gè)人。我們需要關(guān)注的是，這樣的管理下，將廣大職工個(gè)人價(jià)值觀統(tǒng)一到團(tuán)體價(jià)值觀中來，必是一個(gè)艱苦與漫長的過程。

實(shí)際上，我們很難用一種尺度來衡量或確定在這個(gè)時(shí)間段、在這樣的環(huán)境中，園長應(yīng)當(dāng)是什么樣的角色、采取什么樣的管理模式。就是以上所述的三種類型的園長，也不能偏頗的理解為哪一種好、哪一種不好。而應(yīng)強(qiáng)調(diào)，在什么樣的情形下，什么樣的角色更合適、更能獲得好的效果。因?yàn)槊恳环N類型的園長，都有“長”“短”之說，是不可孤立存在的。

2、園長多角色的互換

我們論述以上三種管理類型的園長，目的就是提醒我們園長自己：無論什么樣的管理過程、什么樣的管理類型，園長的多角色都融入其中，關(guān)鍵就是我們應(yīng)怎樣掌握這些角色轉(zhuǎn)換的“度”。與其說以“銳角、直角、鈍角、平角”來形象掌握管理的坡度，倒不如說是對(duì)直接角色、求穩(wěn)角色、中庸角色及游說角色的界定。

在直接角色中，他們的作用就像45o左右的銳角，尖銳犀利，毫無折中之說：作為決策者，園長掌握著幼兒園生存與發(fā)展的生殺大權(quán)，不可含糊；作為參與者，園長決定著每次行動(dòng)結(jié)果的失敗與成功、沉淪與漂??；作為研究者，園長又決定著辦園層次的不斷深入與研究?jī)r(jià)值的真實(shí)再現(xiàn)。

在求穩(wěn)角色中，他們的作用就像90o的穩(wěn)定直角，給予信任、給予希望：作為經(jīng)營者，園長要了解市場(chǎng)、把握市場(chǎng)、開拓市場(chǎng)，在穩(wěn)定中求發(fā)展；作為服務(wù)者，園長要率領(lǐng)廣大員工為孩子及家長們提供可靠誠信的教育服務(wù)，以求得在市場(chǎng)中穩(wěn)操勝券的結(jié)果；作為培養(yǎng)者，園長要不斷創(chuàng)造廣大職工各自發(fā)展的平臺(tái)，不斷促進(jìn)他們的專業(yè)化成長，以確保教師隊(duì)伍的穩(wěn)定與壯大，確保每一個(gè)在園幼兒身心的和諧發(fā)展。

在中庸角色中，他們的作用就像135o左右的鈍角，成熟與寬容。在經(jīng)歷了尖銳復(fù)雜的環(huán)境后，在相對(duì)穩(wěn)定發(fā)展之時(shí)，來一次不折不扣的“中庸之道”，也未必不是一個(gè)好的選擇：作為篩選者，去偽存真、去石存金，在折合中保留著發(fā)展的真實(shí)力量；作為協(xié)調(diào)者，縱貫左左右右、上上下下的復(fù)雜與親密關(guān)系，以獲得“求大同、存小異”的管理結(jié)果。

在游說角色中，他們圓滑的程度，就像180o的平角，很容易讓人們接納，但在看似圓滑中卻蘊(yùn)含著深刻的棱角：作為演說家，園長要以超人的智慧與口才，詮釋園長角色的真諦、折射出管理中的天機(jī)；作為心理咨詢師，園長要遵循做人的原則，保持高尚的人格魅力，從而換取職工愿意敞開心扉跟園長交流，也只有這樣才能使園長聽到更多想聽到的聲音，同時(shí)擁有更多的知心朋友。

在以上各類角色的簡(jiǎn)要論述中，沒有輕重之分、前后之說，是對(duì)園長現(xiàn)實(shí)發(fā)展需求中多角色的綜合闡述。我們清楚地知道，在實(shí)踐操作中，這些角色并不是有規(guī)律性、按照?qǐng)@長的意愿來承擔(dān)的，而更多的是每次對(duì)某一角色的需求來得都如此的“緊迫”與“突然”，甚至讓園長們措手不及?；蛟S，這就是“多角色”園長特有的挑戰(zhàn)性魅力吧。

3．現(xiàn)代園長的幾點(diǎn)管理睿智

園長角色的合理互換，需要有心和用心，更需要智慧與技巧。但無論互換的成功與否，管理的睿智是搭起通往成功的橋梁。

第一，敢于放權(quán)，必要時(shí)管理得越少越好；

第二，開設(shè)“點(diǎn)子公司”，讓所有的職工都成為“公司”的主人；

第三，忽略容易把事情弄糟的細(xì)節(jié)，把復(fù)雜的事情簡(jiǎn)單化；

第四，把溝通放在業(yè)余時(shí)間。對(duì)于一個(gè)園長來講，其實(shí)沒有業(yè)余時(shí)間，只有適合的方法；

第五，不要把“民意測(cè)驗(yàn)”看得太重，它會(huì)約束你的手腳；

第六，不要害怕“棘手”的問題，因?yàn)榻裉烀鎸?duì)辛苦，明天就會(huì)感受快樂；

第七，不要讓管理成為負(fù)擔(dān)，而要成為一種人生的樂趣；

第八，積極鼓勵(lì)大家都來感受做園長。他人成功，自己也成功。

園長的角色互換重要，知道在什么時(shí)間、扮演什么角色也重要，生活中、事業(yè)上，成功把握與扮演好每一個(gè)“坡度”上的角色更重要。試看，我們的園長們正在與時(shí)俱進(jìn)中改變著自己，在改革探索中完善著自己，在艱苦的實(shí)踐中礪練著自己??“不經(jīng)一番寒徹骨，怎得梅花撲鼻香”。這其中的滋味，大概只有努力之后的園長們，才能真正體味得到，感受得深??

幼兒園十度管理之“緯度” ——對(duì)幼兒園多元化經(jīng)營的探索

無可爭(zhēng)議的說，我們進(jìn)入了一個(gè)知識(shí)經(jīng)濟(jì)初見端倪、市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)基本形成的時(shí)代。在這個(gè)時(shí)代中，“繁榮”與“蕭條”交替、“挑戰(zhàn)”與“機(jī)遇”并存，也是司空見慣的現(xiàn)實(shí)。我們所有的幼兒園也毫不例外的被卷入了這樣一場(chǎng)波瀾壯闊的社會(huì)改革大潮中。

同時(shí)，幼兒園教育也成為“學(xué)前教育——初等教育——中等教育——高等教育——成人教育”這條教育“經(jīng)線”中的一位重要成員。而幼兒園的經(jīng)營與管理，顯然成為這條圍繞孩子身心和諧發(fā)展“經(jīng)線”中“緯線”的問題。在幼兒園管理與經(jīng)營“緯線”上，可以說千頭萬緒：人、財(cái)、物、時(shí)間、空間、信息等等。今天我們成功選擇了幼兒園多元化經(jīng)營這樣一個(gè)“緯度”的問題，進(jìn)行初步的探索。

一、首提相關(guān)問題

（一）為什么思考“幼兒園多元化經(jīng)營”的問題

應(yīng)當(dāng)說，從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)幼兒園的初期，曾出現(xiàn)過這樣幾個(gè)特點(diǎn)：第一是“內(nèi)訌”，幼兒園內(nèi)部管理難以達(dá)成共識(shí)，小學(xué)學(xué)前班與幼兒園大班搶生源；第二是“排斥”，由于幼教市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)性，行業(yè)間相互擠兌、園所間評(píng)頭論足，公辦園排斥民辦園、民辦園談?wù)摴k園，對(duì)本應(yīng)吸納的經(jīng)驗(yàn)無意的排斥；第三是“抵觸”，由于市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的精細(xì)化特征，相關(guān)行業(yè)部門的檢查、督導(dǎo)飄然而至，而為了減少幼兒園不必要的投入與成本，幼兒園必然對(duì)行政干預(yù)有抵觸的情緒；第四是“恐慌”，隨著越來越少的政府投入和越來越多的自主經(jīng)營，經(jīng)費(fèi)不足、發(fā)展經(jīng)費(fèi)短缺造成幼兒園恐慌：人心浮動(dòng)、隊(duì)伍不穩(wěn)。是啊，“巧媳婦難為無米之炊”，再好的園長、再好的幼兒園，長期經(jīng)費(fèi)短缺也難以良性發(fā)展。

以上四個(gè)問題的實(shí)質(zhì)是什么呢？一個(gè)字——“錢”的問題、經(jīng)營效益的問題。其實(shí)，就以上問題而論，我們始終將“經(jīng)營”的目光放在了“圈內(nèi)”，而似乎忽略了“圈外”：那些利用幼兒園有限資源合理調(diào)配后的多元化經(jīng)營。因此，多元化發(fā)展，應(yīng)該是幼兒園發(fā)展的新型方式，多元化經(jīng)營，也是幼兒園開拓思路，避免風(fēng)險(xiǎn)、資源共享，產(chǎn)生1+1>2效果的有效途徑。

（二）幼兒園多元化經(jīng)營的含義

1、戰(zhàn)略性含義：

幼兒園的多元化經(jīng)營，是指圍繞“幼兒的發(fā)展、教師的成長、園所的質(zhì)量”，制定幾個(gè)相關(guān)或不相關(guān)領(lǐng)域的業(yè)務(wù)性經(jīng)營戰(zhàn)略的“集合”，即，利用幼兒園現(xiàn)有資源開展和經(jīng)營除園所之外的多項(xiàng)業(yè)務(wù)性聯(lián)體。

2、籌略性含義：

幼兒園的多元化經(jīng)營，也是一種思路和策略。因?yàn)橛變航逃谋举|(zhì)屬性是“教育”而不是“基地”，即便是盤活教育資源去進(jìn)行多元化運(yùn)作，也是以提高教育服務(wù)和質(zhì)量最終目的，切不能“本末倒置”，“喧賓奪主”。

（三）認(rèn)識(shí)和把握幼兒園的多元化經(jīng)營問題

1、單一化和多元化的權(quán)重

嚴(yán)格的說，幼兒教育就應(yīng)當(dāng)是比較單一的專業(yè)：圍繞幼兒身心的和諧發(fā)展、教師的專業(yè)化成長、園長的綜合素質(zhì)提高、園所的整體水平推進(jìn)開展一系列單一性的業(yè)務(wù)性活動(dòng)，一次獲得信譽(yù)、招攬生源，達(dá)到良好的辦園效果。然而，我們忽略了在進(jìn)行單一化經(jīng)營的同時(shí)，許多可以利用的資源，卻白白浪費(fèi)了。這就是多元化經(jīng)營所要捕捉的線索。

2、專業(yè)化與多元化的并存

在落實(shí)新綱要、完善園本課程與強(qiáng)調(diào)課程園本化的今天，幼兒園專業(yè)化的課題研究是增加幼兒園競(jìng)爭(zhēng)力的焦點(diǎn)。關(guān)注自身的優(yōu)勢(shì)，保持可持續(xù)性發(fā)展的，是專業(yè)化經(jīng)營的核心。而多元化的“經(jīng)營”，恰恰是建立在這樣一種基礎(chǔ)之上的運(yùn)作結(jié)果。因此，多元化離不開專業(yè)化，專業(yè)化則借助多元化打開通向外界發(fā)展的渠道，兩者并存、相互作用。專業(yè)化經(jīng)營更多的是放在戰(zhàn)略設(shè)置上，而多元化經(jīng)營則側(cè)重幼兒園資源調(diào)配上。

3、多樣化與多元化的區(qū)別

一般來說，我們把幼兒園的對(duì)內(nèi)經(jīng)營、對(duì)外經(jīng)營、綜合經(jīng)營等等稱為多樣化經(jīng)營；對(duì)園所民族的、科學(xué)的、民主的、開放的文化稱為多樣性文化；對(duì)圍繞“秩序、公平與效率”而制定的法制性、平衡性、人本性、財(cái)務(wù)性、發(fā)展性等制度，稱為多樣化制度。而這里的多元化，包括兩個(gè)層次的含義：第一，主要是指“教、研、育、培”的多元化經(jīng)營結(jié)構(gòu)，將幼兒園單純的教育場(chǎng)所探索為教育基地、研究中心、培訓(xùn)機(jī)構(gòu)及相關(guān)產(chǎn)品開發(fā)中心于一體的多元化“集合體”。第二，在不參考基地三要素的情況下，利用現(xiàn)有的教育場(chǎng)所與條件，進(jìn)行多元化的經(jīng)營。

（四）不要“談虎色變”，把幼兒園與世隔絕。

幼兒教育是“教育”這無可厚非，可幼兒園的社會(huì)化與市場(chǎng)化的顯性特征，卻不得不讓我們換位思考、多角度思考、全方位思考。幼兒園是談教育、不談經(jīng)營，只談服務(wù)、不談效益，這是標(biāo)準(zhǔn)的“掩耳盜鈴”！千萬不要“談虎色變”，一提“經(jīng)營”便感到大逆不道。其實(shí)“經(jīng)營”二字，早已成為時(shí)尚的善意的公益詞匯，經(jīng)營行業(yè)、經(jīng)營單位，也包括經(jīng)營個(gè)人，根本問題在于我們不是在看“經(jīng)營”表面的詞意，而在于探索“經(jīng)營”的深刻內(nèi)涵：有了經(jīng)營思路，便有了幼兒園發(fā)展的出路，那便是敞開大門，與外界聯(lián)系。

二、幼兒園的多元化經(jīng)營探索

（一）幼兒園多元化經(jīng)營的根本目的

簡(jiǎn)單地說，幼兒園多元化經(jīng)營的根本目的包括五個(gè)方面。

第一，促進(jìn)觀念的更新，應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)市場(chǎng)；第二，資源整合利用，提高綜合實(shí)力；第三，緩解經(jīng)費(fèi)緊張的局面；第四，打造完整的品牌；第五，一切目的都必須歸結(jié)于“促進(jìn)兒童發(fā)展”為最終目的。

（二）幼兒園多元化經(jīng)營分類

第一，多元化結(jié)構(gòu)經(jīng)營。除舉辦幼兒園以外，挖掘現(xiàn)有資源或拓展空間、尋求合作，創(chuàng)辦“XX研究中心”、“XX培訓(xùn)基地”、“XX產(chǎn)業(yè)實(shí)體”（教材、影像制品等）；

第二，多元化層面經(jīng)營。利用現(xiàn)有資源，創(chuàng)辦園中園的“親子園”、幼兒與家長及教師共享的“流動(dòng)圖書館”、畢業(yè)幼兒園外藝術(shù)團(tuán)、社區(qū)周末小樂園以及園內(nèi)信息網(wǎng)站等；

第三，多元化體制經(jīng)營。有條件的幼兒園，可試探性的走“兼并整合”之路。也可采取拉手合作股份制的方式，好的幼兒園最好主動(dòng)尋找合作伙伴，條件差點(diǎn)的幼兒園也不要回避與“靦腆”，因?yàn)檎驹诰奕说募绨蛏?，你?huì)看得更高、更遠(yuǎn)！

（三）幼兒園多元化經(jīng)營應(yīng)注意的問題

幼兒園多元化經(jīng)營既是思路也是戰(zhàn)略，因而不可操之過急，需深思熟慮。

第一，管采取哪一類的多元化經(jīng)營，最終目標(biāo)“促進(jìn)幼兒身心和諧發(fā)展”不可動(dòng)搖；

第二，合理安置，避免造成人、財(cái)、物的資源分散；

第三，管理難度適當(dāng)增加，則責(zé)、權(quán)、利必須相一致；

第四，力能回避“無關(guān)多元化”。因?yàn)榻?jīng)驗(yàn)證明，發(fā)展相關(guān)性的多元化，相關(guān)因素越多、相關(guān)程度越高，其結(jié)果會(huì)越好，否則便會(huì)掉入“無關(guān)”的陷阱。正如一個(gè)幼兒園連鎖飯店與賓館是否欠缺全面考慮是一種道理；

第五，分析園所自身是否具備了多元化發(fā)展的條件與能力，切不可輕舉妄動(dòng)。

（四）幼兒園多元化經(jīng)營中的相關(guān)策略與思考

經(jīng)營一所幼兒園，甚至比經(jīng)營一個(gè)企業(yè)都難。因而，我們有必要講求這方方面面的經(jīng)營策略，以做到“以不變應(yīng)萬變”。

（1）幼兒園的辦園理念是什么？想辦法讓每一位員工掌握幼兒園的理念，因?yàn)檫@是發(fā)展的靈魂；

（2）把研究的眼光放在幼兒園的孩子及其家長身上，而不放在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那里；

（3）幼兒園管理無小事，凡事從細(xì)節(jié)抓起；

（4）幼兒園安全工作無小事，千萬不要忘記這張“臉”；

（5）幼兒園教師之間的競(jìng)爭(zhēng)性會(huì)給幼兒園帶來活力；

（6）了解和關(guān)注今天的社會(huì)及家長：他們?cè)陉P(guān)注什么？

（7）幼兒園招生不是高考，因此沒有“大年小年”之說，關(guān)注入園年，就是關(guān)注園內(nèi)的經(jīng)營；

（8）不要讓1%的疏忽經(jīng)營毀掉99%的把握，鑄造團(tuán)隊(duì)的“精細(xì)化”意識(shí)；

（9）做好幼兒園每一次有價(jià)值、有必要的廣告；

（10）關(guān)注眼前的孩子，更要關(guān)注潛在的生源；

（11）沒有形成核心競(jìng)爭(zhēng)力并不可怕，可怕的是沒有發(fā)現(xiàn)自己的危機(jī)；

（12）學(xué)會(huì)放棄和選擇，做長壽性幼兒園；

（13）民辦幼兒園，尤其是私立幼兒園一定要避開家族式經(jīng)營。

（五）不是所有的多元化經(jīng)營都可以成功的

第一，關(guān)注發(fā)展中的細(xì)節(jié)。幼兒園的多元化經(jīng)營探索，是擺在我們面前的新的課題，而這個(gè)新問題的策劃、決策、運(yùn)作與成敗，關(guān)鍵的是要作詳細(xì)的市場(chǎng)調(diào)查，以做到有的放矢，正所謂“成功的戰(zhàn)略——從市場(chǎng)的細(xì)節(jié)中來，到需求的細(xì)節(jié)中去”?！胞湲?dāng)勞”在我們中國開哪里火到哪里，全中國餐飲業(yè)又羨慕、又嫉妒?？墒俏覀冇姓l知道它前期的艱苦、細(xì)致、準(zhǔn)確的市場(chǎng)調(diào)研工作呢——麥當(dāng)勞曾做過五年的準(zhǔn)備才進(jìn)入中國，它對(duì)中國的消費(fèi)水平、消費(fèi)方式進(jìn)行了細(xì)致的全方位的調(diào)查，并提前四年在中國的東北和北京市郊試種了土豆，還根據(jù)中國人平均身高與體形設(shè)計(jì)了最佳柜臺(tái)、桌椅的尺寸，開首家分店時(shí)，在北京選了五個(gè)地點(diǎn)反復(fù)論證，繼而從香港空運(yùn)成品到北京試驗(yàn)??這一個(gè)個(gè)的細(xì)節(jié)，恐怕是麥當(dāng)勞一炮打響的主要原因，也是決策成功的前提。

因而，我們的幼兒園在拓展一個(gè)新的發(fā)展空間時(shí)，一定要對(duì)其存在的價(jià)值性作詳細(xì)的市場(chǎng)調(diào)查，以確?！耙徊揭粋€(gè)腳印”的向前走。

第二，關(guān)注知名度和信譽(yù)度。

相信每一所幼兒園都想擁有良好的市場(chǎng)知名度和行業(yè)信譽(yù)度，因?yàn)橹挥羞@樣，幼兒園才具備開放搞活的基本前提。但是，我們必須認(rèn)識(shí)到知名度和信譽(yù)度不只是成正比影響的，有時(shí)也是不成正比的兩個(gè)概念：如果我們的幼兒園由于決策和管理的失誤，造成重大影響，幼兒園的知名度大大提高了，而它的信譽(yù)度卻大大降低了。因而，我們關(guān)注“知名度”與“信譽(yù)度”，更應(yīng)關(guān)注由“正作用”所帶來的“知名度”與“信譽(yù)度”。

第三，關(guān)注價(jià)值共同體的形成。

增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)凝聚力，形成團(tuán)隊(duì)親和力，構(gòu)建社會(huì)向心力，是每一個(gè)園所經(jīng)常思考的問題。而這些問題的焦點(diǎn)讓我們集中在了“價(jià)值共同體”上，一個(gè)幼兒園團(tuán)隊(duì)價(jià)值觀的統(tǒng)一，并由此產(chǎn)生了“價(jià)值共同體”的作用，是我們難以想象的。簡(jiǎn)單地說，當(dāng)一個(gè)單位良好的文化與氛圍形成的時(shí)候，便是價(jià)值共同體構(gòu)成的時(shí)刻。這時(shí)，價(jià)值共同體中的每一個(gè)個(gè)體價(jià)值觀，都是自然和和諧的、均衡的得到了滿足。因此，構(gòu)建“價(jià)值共同體”強(qiáng)調(diào)與引導(dǎo)每個(gè)人的價(jià)值觀，更為重要。

無需遺憾。提出幼兒園的多元化經(jīng)營，也不是一朝一夕的事了，與其說是倡導(dǎo)大家創(chuàng)辦“教、研、培、育”議題的教育服務(wù)體系，倒不如說在園內(nèi)先試探性的作幼兒園的多元化經(jīng)營：精心的經(jīng)營管理、用心的經(jīng)營細(xì)節(jié)。正如我們將大型的家長會(huì)小范圍的以某個(gè)幼兒家庭為教育現(xiàn)場(chǎng)召開家長座談會(huì)一樣，不能說不是一個(gè)多元化經(jīng)營中家庭與幼兒園共同教育問題的“點(diǎn)子”措施。其實(shí)，我們應(yīng)關(guān)注的是幼兒園在多元化經(jīng)營“緯度”上的成熟性思考，并不失時(shí)機(jī)的篩選利用資源、整合優(yōu)化資源，使可利用資源一時(shí)一刻也不要浪費(fèi)，而不是心血來潮的大干一場(chǎng)了！

經(jīng)營一個(gè)幼兒園不易，多元化的經(jīng)營幼兒園更不易。讓我們不做行業(yè)的征服者，而做事業(yè)的克服者，因?yàn)橛涌朔叩目偸悄强|燦爛的陽光。

幼兒園“十度”管理之“廣度”

很顯然，關(guān)注幼兒園文化建設(shè)是近年來超越幼兒園常規(guī)化管理的新話題。幼兒園文化建設(shè)由封閉走向開放、由外顯走向內(nèi)涵、由單一走向多元，這些無一不印證幼兒園文化向著“廣度”的統(tǒng)攬邁進(jìn)。所謂文化的“廣度”主要指捕捉園所文化問題的“廣度”，觀察園所文化視角的“廣度”，把握?qǐng)@所文化信息的“廣度”??一言以蔽之，對(duì)幼兒園文化的管理，不再是幼兒園管理的“附加物”，更不能是“忽略物”，而是一個(gè)真正想搞活開放的、幼兒園必須高度重視的、戰(zhàn)略性的思考與發(fā)展策略。

如果我們過去把幼兒園發(fā)展速度的快慢，歸結(jié)于園所體制與管理體制、人員結(jié)構(gòu)與環(huán)境優(yōu)劣等因素的話，那么今天，真正影響幼兒園發(fā)展的是觀念意識(shí)，是團(tuán)隊(duì)精神，是幼兒園內(nèi)涵，是幼兒園文化。

一、幼兒園文化概述

（一）什么是幼兒園文化？

一個(gè)幼兒園給人以感官及心理上的各種刺激，并以平和的、溫馨的、具有親和力和感召力的影響形成著一種氛圍，而這種氛圍，變?yōu)檎Z言與行為、變?yōu)樗季S與意識(shí)，并對(duì)周圍產(chǎn)生著良好的影響力，這便形成了幼兒園文化。

（二）對(duì)幼兒園文化的進(jìn)一步解析。

有人說幼兒園的文化是掛在墻壁上精辟的富有哲理性的理念文字；是給人以清新明亮的教室采光；是冬暖夏涼適宜的溫度；是不同環(huán)節(jié)播放的不同特點(diǎn)的悅耳音樂；是給人以舒適感受的合理布局；是五彩斑斕適合幼兒特點(diǎn)的色調(diào)搭配??但更是通過長期以來觀念確定、制度完善等物質(zhì)環(huán)境和精神環(huán)境合理有效的滋養(yǎng)，使教師和幼兒所展示的一種外在狀態(tài)的綜合現(xiàn)象；還有幼兒群體的自信與大方、教師群體的熱情與奔放，以及共同價(jià)值觀的形成，不能不說明一個(gè)單位文化的積淀對(duì)這支群體的影響。

（三）幼兒園文化建設(shè)的歷史性反思。

過去，并不是我們有意淡漠幼兒園文化，而是太多的復(fù)雜因素，是幼兒園文化難以提升。第一，行政管理的集權(quán)化。由于諸多行政部門過多的實(shí)質(zhì)性干預(yù)，幼兒園忙于應(yīng)付檢查，甚至無奈造假過關(guān)都時(shí)有發(fā)生，不能沉下心來反觀幼兒園的問題，更不能很好的深入細(xì)致的研究什么；第二，社會(huì)要求的功利化。家長的“望子成龍”、“望女成鳳”心情迫切可以理解，追求時(shí)尚、培養(yǎng)“超常兒童”可以原諒，但是由于這些功利化需求的逼近，使得我們的幼兒教育喪失了理智，成了實(shí)現(xiàn)社會(huì)功利化的工具；第三，幼兒園定性的福利化。過去由于幼兒園帶有極大的福利性質(zhì)，幼兒園收入的微薄、職工待遇的偏低、社會(huì)地位的低微，大大影響了幼兒園教職工的工作積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性。不能否認(rèn)，這些都對(duì)幼兒園文化的提升造成了很大的影響。

（四）幼兒園文化建設(shè)的現(xiàn)實(shí)意義。

顯而易見，幼兒園文化建設(shè)有著五個(gè)重要的意義：第一，有利于確立和形成幼兒園的核心價(jià)值觀；第二，通過建立文化管理機(jī)制，使政令暢通、一呼百應(yīng)，以達(dá)到“凝聚人心、形成合力”的目的；第三，通過打造“文化品牌”，增強(qiáng)幼兒園的核心競(jìng)爭(zhēng)力，以保持幼兒園可持續(xù)性發(fā)展；第四，幼兒園文化氛圍的形成，有利于教師的快速成長；第五，幼兒園良好文化的形成，標(biāo)志著幼兒真正擁有一個(gè)快樂與幸福的生活和學(xué)習(xí)環(huán)境，家長也就樂意把孩子送到幼兒園來。

（五）幼兒園文化建設(shè)的方向。

幼兒園的文化建設(shè)，必須堅(jiān)持正確的發(fā)展方向，否則便會(huì)事倍功半、誤入歧途。

第一，堅(jiān)持科學(xué)的方向。幼兒園文化的建設(shè)，要敏感的反應(yīng)社會(huì)發(fā)展勢(shì)態(tài)，理性的追隨整個(gè)社會(huì)發(fā)展的導(dǎo)向，千萬不可以固步自封、脫離社會(huì)現(xiàn)實(shí)；

第二，堅(jiān)持民族的方向。幼兒園文化必須以弘揚(yáng)民族精神、民族文化、民族氣節(jié)與氣魄為動(dòng)力源泉，培養(yǎng)幼兒與教師的民族自豪感、榮譽(yù)感；

第三，堅(jiān)持民主的方向。幼兒園文化的建立，必須以民主平等的管理與被管理關(guān)系、師幼關(guān)系、師師關(guān)系、幼幼關(guān)系以及家園關(guān)系為基礎(chǔ)；

第四，堅(jiān)持開放的方向。幼兒園的文化，是一種吸納性文化、包容性文化，更是開放性文化。文化內(nèi)涵的輸出與科學(xué)引進(jìn)，都對(duì)幼兒園文化建設(shè)的實(shí)質(zhì)是一種欣慰的舉措。

二、建構(gòu)新型的幼兒園文化

（一）創(chuàng)建新型的幼兒園文化是發(fā)展的需求。

第一是社會(huì)發(fā)展的需求。中華民族政治的穩(wěn)定、經(jīng)濟(jì)的騰飛、文化的繁榮，具備了構(gòu)建和諧社會(huì)的前提條件。維護(hù)世界和平，保持莊嚴(yán)的國際形象，更是一個(gè)泱泱大國的發(fā)展戰(zhàn)略。國家興亡，匹夫有責(zé)。

第二是家庭發(fā)展的需求。父母最大的成功，莫過于教育子女的成功。子女的成才，無形的給家庭的和睦與幸福增加了調(diào)和劑、降低了離婚率、減少了夫妻間的吵鬧，給家庭穩(wěn)步的發(fā)展帶來福音。

第三是園所發(fā)展的需求。一個(gè)幼兒園從蕭條到興旺，無外乎從形象到內(nèi)涵的發(fā)展過程。再好的硬件環(huán)境也只有三個(gè)月的新鮮期，而更能持續(xù)長久的是園所深刻的軟件文化內(nèi)涵；再有魅力的園長，能留給幼兒園的，也只有制度、觀念、行為文化了，而這些文化的不斷提煉與升華，才標(biāo)志著幼兒園的不斷發(fā)展。

第四是個(gè)性發(fā)展的需求。無論幼兒或教師，自信的、有尊嚴(yán)的生活、學(xué)習(xí)與工作是每一個(gè)活生生的人的愿望。新型的幼兒園文化，就是建立在尊重人格、尊重個(gè)性需求基礎(chǔ)上的文化。

（二）新型幼兒園文化的核心。

文化是一種境界，文化是一種態(tài)度，文化是一種氛圍，文化更是一種感受，文化是人類長期積累

下類的美德。文明包含著文化，有文化未必真文明。因而，新型的幼兒園文化，要以“園風(fēng)、教風(fēng)、學(xué)風(fēng)”、人文環(huán)境、審美情趣、治德師德，來建設(shè)具有時(shí)代特色的幼兒園文明——園所共同價(jià)值觀及其團(tuán)體美德。

（三）新型幼兒園文化的分類與目標(biāo)。

籠統(tǒng)的說，新型幼兒園文化應(yīng)包括以下幾個(gè)方面：觀念文化、環(huán)境文化、制度文化、課程文化、行為文化和歷史文化。其中觀念文化是要以引導(dǎo)團(tuán)體目標(biāo)與價(jià)值觀為最終目的；環(huán)境文化是通過給予人的一種感知覺的沖擊力，而引發(fā)創(chuàng)造激情為目的；制度文化是以維護(hù)園所良好的發(fā)展秩序、保持公平公正的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制、提高辦園效益與工作效率為目標(biāo)；課程文化是建立在以兒童自主發(fā)展為本，尊重兒童需求、滿足兒童愿望、適宜兒童情趣的課程目標(biāo)和內(nèi)容，以及建構(gòu)適合本園教師專業(yè)水平的課程組織與評(píng)價(jià)體系為目標(biāo)；行為文化是以引導(dǎo)團(tuán)隊(duì)共同的行為規(guī)范為目標(biāo)，做到步調(diào)一致，鮮明的個(gè)性中有規(guī)范的共性；歷史文化是以通過保留、展示園所歷史發(fā)展中優(yōu)秀的沉淀與積累，來襯托與回顧現(xiàn)實(shí)幼兒園發(fā)展的真實(shí)意義用過去總結(jié)現(xiàn)在，用精華取代羅列。

（四）構(gòu)建新型幼兒園文化的幾項(xiàng)措施。

1、創(chuàng)設(shè)一種適宜的環(huán)境，構(gòu)建環(huán)境文化。我們知道，不管幼兒園條件是豪華的，還是簡(jiǎn)陋的，也不管是寬敞的，還是狹窄的，不管是新建的還是古老的，都有它獨(dú)特的存在魅力。否則，家長就不會(huì)把孩子送到幼兒園，幼兒園就不會(huì)有生存之本。那么，共性的是，無論什么樣的幼兒園，我們都應(yīng)從以下幾個(gè)方面著手創(chuàng)設(shè)一種適宜幼兒園發(fā)展的環(huán)境。

第一，把確定的辦園理念掛在墻上，好讓職工、家長天天看到、時(shí)時(shí)記在心里，以便能轉(zhuǎn)化為他們的教育行為；

第二，布置一個(gè)花錢不多、像家一樣的活動(dòng)室，讓幼兒與教師都有情感上的歸屬感；

第三，把幼兒園的采光、溫度、布局、色彩重視起來，因?yàn)樗鼈冏钅軌蚪o人以感知覺的刺激；

第四，還給教師一個(gè)溫馨的“小屋”——屬于她們自己的獨(dú)立空間，既有利于她們各自教研，又有能夠放松宣泄的地方，這樣有利于幼兒園良好精神環(huán)境的創(chuàng)設(shè)。

2、修繕一些適宜的制度，構(gòu)建制度文化。

現(xiàn)代幼兒園的制度建設(shè)，已從過去的系列化制度建設(shè)建設(shè)轉(zhuǎn)到目標(biāo)化制度建設(shè)中來。維護(hù)園所發(fā)展的秩序穩(wěn)定，保持園內(nèi)公平公正的激勵(lì)競(jìng)爭(zhēng)，提高園所的管理效率，是現(xiàn)代制度追求的目的。一般來說，形成幼兒園制度文化有所四大標(biāo)志：第一，制度帶有極強(qiáng)的指導(dǎo)性和可操作性；第二，制度達(dá)到了維護(hù)秩序、保持公平、提高效率的作用；第三，不再單一的是管理者自制的條文，而是廣大職工自覺的行為規(guī)范；第四，制度設(shè)計(jì)的全面性。

3、引導(dǎo)教職工的行為規(guī)范，構(gòu)建行為文化。

行為文化比其它文化來得更加直接。通常我們把舉止端莊、談吐文雅的人，視為行為的楷模。而在幼兒園，我們更加關(guān)注的是園長及教師的管理與教育行為的藝術(shù)與習(xí)慣。我們從一個(gè)園長處理在大會(huì)上站起來與自己持相反意見教師的策略中；從一名教師對(duì)待不會(huì)回答問題而舉手的孩子的呵護(hù)態(tài)度中；從幼兒園安撫與平息家長由于誤解而大發(fā)牢騷的事件中，都可以清楚地看到、感受到幼兒園行為文化的震撼力，正所謂“喊破嗓子，不如做出樣子！”“行為文化無小事，處處育人！”

4、關(guān)注課程研究，構(gòu)建課程文化。

幼兒教育必須將幼兒終生學(xué)習(xí)的基礎(chǔ)和動(dòng)力放在核心地位。因此幼兒園的課程也必須圍繞“培養(yǎng)幼兒積極主動(dòng)的態(tài)度、強(qiáng)烈的學(xué)習(xí)興趣、有效的與環(huán)境互動(dòng)的能力、初步的合作意識(shí)、行為規(guī)范意識(shí)、責(zé)任感”等為中心，確定新時(shí)期幼兒教育的價(jià)值觀、質(zhì)量觀、兒童觀、教師觀與評(píng)價(jià)觀。充分認(rèn)可，全面發(fā)展不等于平衡發(fā)展，全面發(fā)展不是全科發(fā)展，要允許我們的孩子存在差異。力求在課程目標(biāo)、23

內(nèi)容、組織、評(píng)價(jià)過程上，將教育核心融入其中。

（五）構(gòu)建新型的幼兒園文化不可忽視的兩個(gè)重要因素。

1、關(guān)于教師隊(duì)伍。

（1）培養(yǎng)聰明的教師隊(duì)伍。一支聰明的教師隊(duì)伍的標(biāo)志：會(huì)創(chuàng)造性地開展工作；善于成功的推銷自我；會(huì)盡可能的喜愛自己的工作；特別注重團(tuán)隊(duì)意識(shí)；能盡一切努力抓住機(jī)會(huì)；善于把失誤轉(zhuǎn)化為機(jī)會(huì)；敢于鍥而不舍的克服一切困難。

（2）培養(yǎng)明白的教師隊(duì)伍。一支明白的教師隊(duì)伍的標(biāo)志：會(huì)從辛苦的工作中尋找樂趣；做任何事都講究方法；會(huì)把寬容當(dāng)作人際交往的潤滑劑；深知謙虛好學(xué)帶給自己的效應(yīng)；性格豁達(dá)開朗、擁有樂觀的人生態(tài)度。

（3）培養(yǎng)精明的教師隊(duì)伍。一支精明的教師隊(duì)伍的標(biāo)志：會(huì)給自己贏得更多的成功機(jī)會(huì)；善于轉(zhuǎn)換思路、變通行事；凡是總能三思而后行，沉穩(wěn)老練。

2、園長的工作策略。

園長是幼兒園實(shí)現(xiàn)園所文化的決策者與組織者，因此，園長的工作策略直接影響著幼兒園文化的構(gòu)成。

第一，要關(guān)注教師的基本需要：生存的需要、溫飽的需要與發(fā)展的需要。一個(gè)與連生活保障都有問題的教師談?dòng)變簣@文化的園長，未免有些不太明智；

第二，對(duì)待教師的發(fā)展，永遠(yuǎn)要建立在一件事情上的發(fā)展，而不是空談。因?yàn)?，讓教師只畫?”，永遠(yuǎn)是“0”，讓教師學(xué)畫“1”，每增加一個(gè)“0”，都是10倍的進(jìn)步。

第三，要讓職工為成果而工作，因?yàn)槟繕?biāo)永遠(yuǎn)是一個(gè)人奮斗的動(dòng)力。

第四，要抓住教師的奇思妙想，或許可以提煉出金子來。如果連奇跡的發(fā)生都不相信，又怎樣創(chuàng)造奇跡呢？

第五，教給教職工知道什么是好的東西，比教給他們更多的東西更重要。

總之，幼兒教育是幫助幼兒從現(xiàn)實(shí)的生活狀態(tài)過渡到更高質(zhì)量生活的“中介”，因而，關(guān)注幼兒現(xiàn)實(shí)生活的本身，就是關(guān)注幼兒教育的未來；關(guān)注幼兒教師的發(fā)展，就是關(guān)注幼兒園文化的發(fā)展。

縱觀幼兒園文化之“廣度”，對(duì)造就人才、培養(yǎng)幼兒有著深刻的意義與價(jià)值。正所謂“人才是寶石，而文化則是寶石散發(fā)的‘光輝’?！?/p>

幼兒園“十度”管理之“高度”

“不斷創(chuàng)新，才能永遠(yuǎn)共好！”這是我們山東英才?銀座幼教集團(tuán)四年來創(chuàng)辦六所幼兒園所遵循的發(fā)展準(zhǔn)則，也是保持可持續(xù)發(fā)展的生命源泉。一個(gè)單位的核心競(jìng)爭(zhēng)力是可以打造的，也是可變的；一項(xiàng)事業(yè)的可持續(xù)發(fā)展是可以瞻望的，但也是無法預(yù)言的。

一種思想，隨著時(shí)代的變遷，可能顯現(xiàn)出它的落后與保守；

一種特色，隨著教育需求的變化，可能會(huì)失去它最初的魅力。

但是，我們清醒地看到，保持幼教集團(tuán)可持續(xù)性發(fā)展需要不斷增強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)力，而核心競(jìng)爭(zhēng)力的不斷調(diào)整需要“創(chuàng)新”；保持幼教集團(tuán)可持續(xù)性發(fā)展需要人才，而人才共存的主要條件是“共好”。因而，“創(chuàng)新”是集團(tuán)永遠(yuǎn)發(fā)展的動(dòng)力前提；“共好”則是不斷創(chuàng)新的環(huán)境條件。因此，我們認(rèn)為在保持一個(gè)單位可持續(xù)性發(fā)展的諸多因素中，“創(chuàng)新”與“共好”是一位管理者認(rèn)識(shí)“高度”的一次飛躍。

一、創(chuàng)新需要付出代價(jià)

1、新體制需要互相磨合

山東英才?銀座幼教集團(tuán)是由國有大企業(yè)、民辦高校與個(gè)人無形資產(chǎn)三家組合而成的真正意義上的股份制單位。這種強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合、優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)固然是非常好的合作模式。但是，在前無范例的運(yùn)作中，必然會(huì)遇到這樣那樣的種種困難：產(chǎn)權(quán)關(guān)系的明細(xì)化問題；幼教集團(tuán)內(nèi)部原所屬國有企業(yè)人員轉(zhuǎn)制的問題；幼教集團(tuán)董事會(huì)社會(huì)獨(dú)立法人如何行使獨(dú)立職權(quán)的問題；維持與保證三方利益的問題等等。常常因?yàn)檫@些林林總總的問題，干擾與困惑管理者的思路，這不能不說是一種精神代價(jià)。但是這種風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)、利益共享的模式，的確對(duì)激活市場(chǎng)與單位內(nèi)部管理有著積極的推動(dòng)作用，只是需要不斷的互相磨合。

2、新機(jī)制需要作用互補(bǔ)

一種新體制的確定，并不意味著一項(xiàng)新機(jī)制運(yùn)行的完美。在幼兒園的管理中，一項(xiàng)新機(jī)制的確定與推行，往往會(huì)遇到許多的困難，何況市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的需求、各種新機(jī)制的誕生，更使得我們措手不及。

“競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制”給我們提出了如何創(chuàng)建公平、公正、公開的競(jìng)爭(zhēng)平臺(tái)與機(jī)會(huì)，使得快出人才、早出人才、出好人才。

“用人機(jī)制”給我們提出了如何將“市場(chǎng)本位”、“單位本位”與“人才本位”的用工方式，緊密地把員工個(gè)人利益與團(tuán)隊(duì)利益聯(lián)系起來，使得該留的人才留下，該走的人員清理，以保證隊(duì)伍的素質(zhì)與穩(wěn)定。

“評(píng)價(jià)機(jī)制”，同樣給我們提出如何科學(xué)、合理、有效的評(píng)價(jià)與考核。以年薪的方式、管理目標(biāo)責(zé)任的明確作為對(duì)高層管理人員的最終評(píng)定；以十二項(xiàng)結(jié)構(gòu)工資的量化指標(biāo)，每月對(duì)每位員工的量化考核以及將“靜態(tài)工資”與“動(dòng)態(tài)工資”有效地付諸于教師的教育行為當(dāng)中，以促進(jìn)幼兒的全面發(fā)展作為最終評(píng)價(jià)的關(guān)鍵。

誠然，這些老提法、新作用的各項(xiàng)機(jī)制的獨(dú)立存在，有著各自的重要作用。然而，我們認(rèn)識(shí)到：競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制、用人機(jī)制、評(píng)價(jià)機(jī)制以及各種管理機(jī)制的相互作用，都是不容忽視的，因?yàn)檫@些機(jī)制運(yùn)行的管理對(duì)象是“人”。由競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制而引發(fā)的用人機(jī)制的改革，必須產(chǎn)生轟轟烈烈的效果，而轟轟烈烈必然會(huì)給管理者或是員工以表面的錯(cuò)覺，進(jìn)而導(dǎo)致躁動(dòng)與虛偽。因而評(píng)價(jià)機(jī)制必須起到理性調(diào)控的作用。

3、新課程需要實(shí)踐驗(yàn)證

早在2001年，我們就確定了“創(chuàng)造性思維發(fā)展整合課程”模式。在大量的論證了人的一生發(fā)展中，至關(guān)重要的核心是“思維能力”、是“創(chuàng)造性思維發(fā)展能力”，同時(shí)，圍繞兒童思維發(fā)展的靈活性、邏輯性以及擴(kuò)散性，進(jìn)行課程系統(tǒng)的規(guī)劃。從目標(biāo)、內(nèi)容、組織和評(píng)價(jià)，到相關(guān)注意力、觀察力、記憶力與想象力品質(zhì)的強(qiáng)化，都進(jìn)行了細(xì)致有效的分類實(shí)施。尤其是提高教師創(chuàng)造性思維發(fā)展的教學(xué)意識(shí)，充分利用教育細(xì)節(jié)促進(jìn)兒童發(fā)展的教育態(tài)度，以及將兒童的創(chuàng)造性思維發(fā)展與“張揚(yáng)兒童個(gè)性，規(guī)范兒童行為，健全兒童人格”緊密相連的教育思想，都作了細(xì)致的規(guī)劃。四年來，為了驗(yàn)證“創(chuàng)造性思維發(fā)展整合課程”對(duì)兒童身心發(fā)展的影響，我們做了兩次的園本教材的修繕。尤其是與之配套的英語教材的出版，家園聯(lián)系冊(cè)的修訂，兒童發(fā)展檔案、家園聯(lián)系檔案以及“四季營養(yǎng)食譜”、“四季鍛煉處方”等不斷的完善，都對(duì)園本課程的研究與推進(jìn)起到了積極有效的作用。四年了，幼兒所展示的那種大方自信的氣質(zhì)，那股對(duì)學(xué)習(xí)探索的不衰興趣，那種思維活躍、既懂禮貌又懂規(guī)矩的個(gè)性品質(zhì)，無不令我們欣慰、贊嘆。

4、新特色需要成本投入

“保教一體化”是山東英才?銀座幼教集團(tuán)辦園八大特色之一?！氨＝滩⒅?，保教結(jié)合”，也是長期以來我們行業(yè)中苦苦追求的目標(biāo)。但是，真正做到保教結(jié)合，卻要付出很大的人力、財(cái)力的代價(jià)。

“保教一體化”表明，一個(gè)班級(jí)沒有保育員，只有保育工作。即所有的教師都同時(shí)承擔(dān)教育與保育兩項(xiàng)任務(wù)，只是各有所側(cè)重而已。這樣的師資結(jié)構(gòu)，素質(zhì)高、學(xué)歷高，對(duì)新理念理解的快、駕馭能力比較強(qiáng)。對(duì)兒童實(shí)施保中有教、教中有保的教育效果非常好。然而，我們知道，用600元可以雇傭一位保育員，用1200元不一定能請(qǐng)到一位好老師，但我們依然認(rèn)為這種教育投入“值得”。

“信息化”也是我們的八大特色之一。而這種信息化，不但是為教學(xué)研究提供信息化服務(wù)，更要求建立一支集團(tuán)內(nèi)部與外部、幼兒園與家庭信息溝通、資源共享與流通的“信息高速公路”。幼教集團(tuán)設(shè)有園報(bào)、網(wǎng)站、影視中心，各個(gè)分園均有電視臺(tái)、電臺(tái)、手機(jī)信息平臺(tái)、網(wǎng)上實(shí)時(shí)監(jiān)控等多種信息渠道，收到了很好的效果。但是一套先進(jìn)的設(shè)備的配置每園就需增加幾十萬。然而，這種一次性的投入的代價(jià)與對(duì)長遠(yuǎn)發(fā)展的影響相比也是值得的。

“品牌化”是幼兒園及八大特色之后的又一特色: 利用幼兒園CIS形象識(shí)別系統(tǒng)，進(jìn)一步創(chuàng)建單位的文化統(tǒng)一形象。

CIS，是品牌的標(biāo)志。品牌，不只是商標(biāo)或者名稱，它更是一種信念、一項(xiàng)承諾、一種依賴，也是幼兒園令人滿意的品質(zhì)帶給人的綜合體驗(yàn)，更是連接家園之間的情感紐帶。

個(gè)案分析：山東英才?銀座幼兒教育集團(tuán)形象標(biāo)志

娃娃笑臉：天真、童趣，突出人性化管理；紅色弧線：地平線，寓意起點(diǎn)與希望；五朵綻放的花朵：象征五洲的孩子，按中國的通俗而言，象征著“金木水火土”，天時(shí)、地利、人和；色彩：緣于奧運(yùn)五環(huán)，寓意其國際化；綜合的圖案為手繪，寓意辦園的藝術(shù)化?？傇⒁猓褐挥惺澜缟衔宕笾薜暮⒆觽兌季`放出笑臉，每個(gè)家庭才是幸福的，這個(gè)社會(huì)才是和諧的，整個(gè)世界才是和平的。

由此看來，此形象標(biāo)志不但體現(xiàn)了幼兒園的大特色，更展示了此園品牌的提升水準(zhǔn)，是教職員工為之自豪的單位形象標(biāo)志。

二、“共好”需要付出真誠

“和諧”是這個(gè)時(shí)代發(fā)展的必然要求，“共好”是人于人之間最理想的生存狀態(tài)。人人都好，才能共好；只有共好，才是真好。為了達(dá)到這樣一種境界，幼教集團(tuán)從三個(gè)方面做了大量的工作：

1、用真誠共建與團(tuán)隊(duì)中的“共好”

幼教集團(tuán)由十個(gè)部室和六個(gè)分園組成，從高層管理、中層管理到基層管理者的每個(gè)人的崗位目標(biāo)中，不可或缺的是“走進(jìn)職工心里，解讀職工、了解職工”，“關(guān)心職工的現(xiàn)實(shí)工作狀況及個(gè)人生活

實(shí)際情況”。集團(tuán)發(fā)展到今天，擁有370余名教職員工，2000余名幼兒，但是我們還是要求：第一，管理人員做到“一口清”。即總部人員能說出每位職工的名字，知道每位職工的基本情況、所學(xué)專業(yè)及工作專長；分園管理者必須熟悉本園每位職工的工作狀況、家庭現(xiàn)狀以及社會(huì)交往傾向等等；分園園長及主任要能叫得上園內(nèi)每一位孩子的名字，熟知特殊家庭（如單親家庭、隔代家庭）的基本情況等等。因?yàn)橹挥羞@樣，彼此才能敞開心扉，真誠對(duì)話。第二，每位管理者必須持有三冊(cè)：幼教集團(tuán)教職工花名冊(cè)，幼教集團(tuán)與每位職工聯(lián)系的電話冊(cè)，各園教師崗位分布與任教登記冊(cè)。第三，幼教集團(tuán)每位職工必須做到“五真誠”：會(huì)真誠的笑，會(huì)真誠的說，會(huì)真誠的聽，會(huì)真誠的想，會(huì)真誠的做。常說五句話：孩子開始做時(shí)，要說“孩子，你能行！”；害怕時(shí)要說“孩子，勇敢點(diǎn)！”；做的過程中要說“孩子，自己來！”成功時(shí)要說“孩子，你真棒！”；失敗時(shí)要說“孩子，沒關(guān)系，下次你準(zhǔn)行！”

一個(gè)幼兒園，只有把孩子教好了，才能算辦得好。幼兒園辦好了，自然就會(huì)產(chǎn)生向心力和凝聚力。加之廣大管理者與職工之間互相欣賞與尊重，“共好”的氛圍就會(huì)自然形成。因而，幼教集團(tuán)尊崇這樣的指導(dǎo)思想：“以兒童為本，實(shí)施親情教育；以教師為本，實(shí)施人文管理；以家長為本，實(shí)施真誠溝通；以集團(tuán)為本，實(shí)施和諧發(fā)展。”

2、用真誠鞏固與家庭中的“共好”

幼兒園是一個(gè)女性比較集中的特殊工作場(chǎng)所，即使幼教集團(tuán)擁有三十幾位男性教師，也還是不到十分之一的比例，女性教師仍占主流。女教師由于情感脆弱和對(duì)他人態(tài)度的敏感性，往往在戀愛、家庭對(duì)自己的影響與情緒，也或許會(huì)帶到工作中來。而保證每位職工愛情與家庭中的祥和、幸福與穩(wěn)定，對(duì)單位形成良好的工作氛圍，有著極大的輻射作用。因此，每逢周末、節(jié)假日，布置員工的任務(wù)決不是假期如何考慮工作。恰恰相反的，平時(shí)要求盡職盡責(zé)的工作，放假了就要求把工作放在一邊，全身心的做把好母親、好妻子、好兒媳、好女兒??每逢職工加中有重要事情時(shí)，總部與分園領(lǐng)導(dǎo)再忙也要親到現(xiàn)場(chǎng)，送去溫暖和問候。這樣以來，既送去了單位全體人員的真情，又是對(duì)該職工家庭極大的寬慰和日常工作支持的感謝。幼教集團(tuán)現(xiàn)有374名教職員工，平均年齡只有23.7歲，幾乎每個(gè)月或者每個(gè)季度都會(huì)有結(jié)婚的男女教師，而在教師一輩子一次的婚禮上的祝福，不但是對(duì)新婚的祝賀，更是對(duì)職工心理的一種安慰與鼓舞，同時(shí)也幫助職工通過單位對(duì)他的重視而獲得家庭中的重要地位。

3、用真心建立與社會(huì)中的“共好”

我們的廣大員工，畢業(yè)于不同的學(xué)校，來自于不同的家庭，有著各自不同的文化背景與生活習(xí)慣?！芭笥讯选?、“同學(xué)網(wǎng)”、“同行圈”構(gòu)成了他們社會(huì)活動(dòng)的范圍，這是非正式群體對(duì)正式群體的影響，有時(shí)來得非常激烈。因而，正確的、及時(shí)的、有針對(duì)性的對(duì)職工價(jià)值觀的引導(dǎo)十分必要。但是，在管理中。盡量不要干預(yù)他們的社交活動(dòng)，而是指導(dǎo)與引領(lǐng)他們的社會(huì)規(guī)范，幫助他們?cè)谂c社會(huì)的交往中，通過得到尊重、仰慕與認(rèn)可，提高職工的自信心與團(tuán)體自豪感，從而增強(qiáng)單位向心力。

職工的社會(huì)形象與地位，有時(shí)是單位給予他們個(gè)人的一種無形的影響。比如，現(xiàn)在年輕人，在一起常常談起來就會(huì)涉及單位環(huán)境、工資待遇、領(lǐng)導(dǎo)方法、工作成績(jī)等等，而這些絕大多數(shù)是單位領(lǐng)導(dǎo)給予他們而不受他們支配的。因而，不斷改善辦園環(huán)境、提高職工福利待遇、幫助他們搭建成功的平臺(tái)，不僅是促進(jìn)幼兒園內(nèi)部的“共好”，也是幫助職工建立與社會(huì)中的“共好”，以達(dá)到反作用于幼兒園的效果。

總之，保持幼教集團(tuán)可持續(xù)性發(fā)展的核心是“創(chuàng)新”；堅(jiān)持幼教集團(tuán)群體價(jià)值觀的核心是“共好”?！安粩鄤?chuàng)新，才能永遠(yuǎn)共好?！边@大概就是我們管理著追求的“高度”境界。因?yàn)椤皠?chuàng)新”需要?jiǎng)恿?、潛能與習(xí)慣，“創(chuàng)新”需要條件、環(huán)境與引領(lǐng)?！八畵魟t石鳴，人激則志宏”，人人具有創(chuàng)新的意識(shí)與態(tài)度，團(tuán)隊(duì)必然有“共好”的氛圍，幼兒園保持可持續(xù)性發(fā)展的理想也就必然成為現(xiàn)實(shí)。

幼兒園“十度”管理之“溫度”

企業(yè)辦園探索改制，國辦幼兒園尋求機(jī)制轉(zhuǎn)換，恐怕是現(xiàn)在幼教行業(yè)中最頭疼的事。因?yàn)?，第一，作為企業(yè)是追求一線產(chǎn)業(yè)利潤最大化，很難再拿出很多資金投入到企業(yè)看來是副業(yè)的幼兒園中來。第二，作為國辦幼兒園，因?yàn)橛變航逃皇橇x務(wù)教育，國家的投資也是很有限的。而幼兒園本身，為了保持可持續(xù)性發(fā)展，必然會(huì)尋求由于轉(zhuǎn)化機(jī)制、調(diào)整內(nèi)部結(jié)構(gòu)而達(dá)到的新的辦園效益。當(dāng)然是教育效益、社會(huì)效益，也包括經(jīng)濟(jì)效益。所以，不管是什么樣的幼兒園，都面臨不同含義改革的困惑。這種體制的改革、機(jī)制的轉(zhuǎn)化，絕非是心血來潮的沖動(dòng)，更不是想入非非的期望。因?yàn)椋鼈儧Q不是幼兒園內(nèi)圍繞某個(gè)中心所采取的某項(xiàng)措施：“不行再改，不成再做”，一旦開始，便不以我們的意志為轉(zhuǎn)移。因而，這種改革“溫度”的把握，事關(guān)成敗?！皽囟取钡土耍懽有×?，步伐邁得不夠，有可能坐失良機(jī)；“溫度”高了，膽子大了，步伐邁得過猛了，也有可能前功盡棄。適宜的“溫度”，不是靠?jī)e幸，更不是靠運(yùn)氣，是要做科學(xué)論證和合理的權(quán)衡。

由于個(gè)人對(duì)這些問題也正在探討，因而帶有一定的片面性和局限性，僅供同行姐妹們參考。

一、國有企業(yè)幼兒園“改”向何方？ １．多了解一些幼兒園的體制模式

在我們的幼教行業(yè)中，大概有這樣幾種辦園體制分類：公辦園（包括政府辦園、國有企業(yè)辦園、單位辦園等）；社會(huì)力量辦園（獨(dú)資（私立）辦園、股份制辦園、中外合資辦園等），通常也稱為民辦園。

在以上的辦園種類中，不管是公辦園還是民辦園，都可以探討一下幾種體制管理模式：

第一，以“法人”地位創(chuàng)辦獨(dú)立園。明白的說，就是園長要有獨(dú)立的法律地位和可支配的人權(quán)和財(cái)權(quán)。公辦園也可在撥款后實(shí)行獨(dú)立責(zé)任經(jīng)營，民辦園可按收入情況自行謀求發(fā)展。

第二，依據(jù)“總園辦分園”。這種模式的總園與分園是有同一個(gè)“法人”。它的優(yōu)勢(shì)是資源可以共享，分園有所依靠；但分園的發(fā)展，直接受總園的影響。

第三，依據(jù)“集團(tuán)辦分園”。這種集團(tuán)化模式中的“集團(tuán)”與“分園”是幾個(gè)不同的法人單位所組成。它的好處是強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合、優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)、利益共享。但不同“法人”的共同存在，勢(shì)必在一些切身利益方面產(chǎn)生斤斤計(jì)較。

２． 防止讓自己進(jìn)入誤區(qū)

在我們頭腦發(fā)熱的時(shí)候，往往會(huì)鉆“牛角尖”。過后細(xì)細(xì)想來，當(dāng)初確實(shí)有些沖動(dòng)，但后果已不可挽回。因此，在我們急于改革與發(fā)展中，有幾種模式還需要三思而后行。

第一，“名園辦民園”?，F(xiàn)當(dāng)今，各類“名園”層出不窮，辦園實(shí)力日益增強(qiáng)。名園的園長們開始思考“軟件轉(zhuǎn)化成硬件”、“精神轉(zhuǎn)化為財(cái)富”的市場(chǎng)拓展。由于幼教市場(chǎng)的形成與行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)頗為激烈，“適者生存”尤為明顯，自主發(fā)展、自我調(diào)控是每個(gè)名園長們的心愿，因而，名園辦民園，似乎是最佳的運(yùn)作模式。但是，由于兩種根本不同的體制的存在，和今后管理中不可能“不交流不流通”的現(xiàn)實(shí)，最終名園由于消耗太大而使“名”受到了影響。民園的發(fā)展由于受到限制，“益”也受到了損失。弄不好會(huì)兩敗俱傷。切記謹(jǐn)慎行事。

第二，“母園辦子園”。這種模式乍一看，跟“總園與分園”、“集團(tuán)與分園”有相似之處，但實(shí)際上有根本的區(qū)別?？倛@與分園是同一個(gè)法人單位的總部與分支機(jī)構(gòu)的關(guān)系；集團(tuán)與分園是不同法人單位組成的總部分園隸屬管理的關(guān)系，但它們用的是同一種名稱、章程與組織機(jī)構(gòu)；“母園”與“子園”不但各自擁有獨(dú)立的法人資格，而且還擁有各自的名稱、章程與組織機(jī)構(gòu)，只不過它的軟件管理模式是同一的。需要提醒的是，在“母園”與“子園”的關(guān)系處理上，要注意幾點(diǎn)：一是“母園”必

須控制性的管理“子園”，“子園”也必須接受這種被控制性管理；二是在合作協(xié)議未到期前半年，提前續(xù)簽合同，不要造成臨時(shí)性變更的被動(dòng)；三是“母、子”的責(zé)權(quán)關(guān)系必須要明確。

第三，“總園”不一定先于“分園”之前。在一般思維狀態(tài)下，分園必須是有了總園再辦分園，這種思路不能說有問題，但未必也有點(diǎn)保守。有實(shí)力，在一個(gè)地域或不同的地域，同時(shí)建兩所幼兒園，總園與分園可同時(shí)啟動(dòng)，只不過誰做總園，誰是分園。要做很好的論證與考察，因?yàn)榭倛@應(yīng)該是生產(chǎn)經(jīng)驗(yàn)與培養(yǎng)人才的搖籃，而分園則是驗(yàn)證經(jīng)驗(yàn)，探索市場(chǎng)的“試驗(yàn)基地”。

第四，中外合資“中”為主。中外合資辦園，也是一種很好的模式。但是，中外合資園的股份，必須由“中”方來控股，才能保證我們自己不受傷害。從品牌冠名、資金投入到管理引進(jìn)，都要作很好的把握，畢竟這是在我們的國土上辦園，服務(wù)對(duì)象是我們中國的孩子。因此，在與對(duì)方洽談時(shí)，必須亮出我們的實(shí)力，表現(xiàn)出我們的誠信，既保證了我們的自主性，又保證了對(duì)方投資的有效性。3.國有企業(yè)改制幼兒園更需要有一位“好園長”。

一位明白的園長，能率領(lǐng)職工奔向“天堂”，一位糊涂的園長，能引導(dǎo)職工走向“地獄”。這話一點(diǎn)不是危言聳聽。因此，如果沒有一位好園長，寧可不改。

二、幼兒園機(jī)制改革“意”在何處？

不管是公辦園，還是民辦園，內(nèi)部機(jī)制改革是一所幼兒園（或集團(tuán)）長期發(fā)展的必然策略。機(jī)制“死”則管理“死”，因而研究機(jī)制改革“意”在何處，意義重大。

1.改革未必“換人”。機(jī)制改革的目的在于激勵(lì)人。一個(gè)人一生最高目標(biāo)莫過于求得安寧，不得安寧的人生，已失去做人的價(jià)值。因此，在我們研究管理機(jī)制的時(shí)候，首先考慮的不是“怎樣換人”，而是“換位思考”。這其中“修己安人”恐怕是我們管理機(jī)制改革的重要前提。由于“修己”，我們注重了自身的倫理道德；由于“修己”，關(guān)注了自律、自主、自強(qiáng)與自覺；由于“修己”側(cè)重了自身的榜樣作用，因此，“安人”便顯得自然流暢，“安人”便達(dá)到了同心協(xié)力、一呼百應(yīng)的效果。

２．競(jìng)爭(zhēng)必有激勵(lì)。競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，是現(xiàn)代管理中行之有效的焦點(diǎn)，而在殘酷的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制中，不容忽視的是，競(jìng)爭(zhēng)后的激勵(lì)作用。如果是有無情的競(jìng)爭(zhēng)而沒有激勵(lì)的期盼，競(jìng)爭(zhēng)會(huì)失去它本來的魅力。一位從Ｂ崗競(jìng)爭(zhēng)升到Ａ崗的職工，由于待遇沒有任何變化而感到無聊；一個(gè)從Ａ崗滑降到Ｂ崗的職工，由于待遇的不變而無所謂，“競(jìng)爭(zhēng)”沒有攪活這潭死水，這就太可惜了。

3.平衡不是平均。平衡機(jī)制對(duì)一個(gè)單位的管理起著至關(guān)重要的作用。保持單位發(fā)展的均衡，就必須保持職工心理的平衡?！鞍磩诜峙?、多勞多得”是保持平衡的基本原則。平衡不等于平均，平均了反而不平衡了。因此，在形成這樣一種機(jī)制的同時(shí)，相配套的就是獎(jiǎng)懲制度與辦法的公平、公正與合理。

4.評(píng)價(jià)不要評(píng)比。注重評(píng)價(jià)的合理化是每一位管理者追求的目標(biāo)。但是，我們必須清楚的看到，要評(píng)價(jià)不要評(píng)比。原因有二：一是評(píng)價(jià)是針對(duì)某一個(gè)人遵守規(guī)章的評(píng)價(jià)、獲得成就的評(píng)價(jià)、綜合素質(zhì)的評(píng)價(jià)，是單一的、個(gè)性化的評(píng)價(jià)；二是評(píng)比是幾個(gè)人或者幾十個(gè)人相互之間比較后的綜合結(jié)果，是共性中的評(píng)比。實(shí)在的說，我們的管理中應(yīng)當(dāng)關(guān)注的是每一位職工的自身發(fā)展的速度，經(jīng)驗(yàn)積累的程度和自身研修的深度，而不是與其他人比較后的差距。因此，評(píng)價(jià)應(yīng)是粗線條的，有靈活空間的評(píng)價(jià)，而不僅僅是死板的條條框框。它必須有利于保護(hù)所有人的工作熱情與創(chuàng)造激情。

總之，幼兒園的體制改革月月在發(fā)生，幼兒園的體制轉(zhuǎn)換天天在探索。這既是時(shí)代賦予我們的機(jī)遇與挑戰(zhàn)，也是行業(yè)發(fā)展的需求與鞭策?！皼]有什么可怕的”，我們要勇敢的面對(duì)它；“絕不可以掉以輕心”，因?yàn)槲覀儾淮颉盁o準(zhǔn)備”之戰(zhàn)。改革的“溫度”需要我們自己來調(diào)整，創(chuàng)業(yè)的艱辛需要我們自己來面對(duì)，成功的經(jīng)驗(yàn)才是對(duì)幼教事業(yè)的貢獻(xiàn)、對(duì)偉大民族的貢獻(xiàn)！

第四篇：運(yùn)營管理的專業(yè)高度(原創(chuàng))

運(yùn)營管理的專業(yè)高度

一、運(yùn)營分析的必要性

美國經(jīng)濟(jì)學(xué)家科斯認(rèn)為，企業(yè)是為了節(jié)約市場(chǎng)交易費(fèi)用或交易成本而產(chǎn)生的，企業(yè)的本質(zhì)或者顯著特征是作為市場(chǎng)機(jī)制或價(jià)格機(jī)制的替代物。可知，企業(yè)從誕生起就是參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的，降本增效(低于市場(chǎng)交易成本)是存在的要求。如何到達(dá)這種要求目標(biāo)，其中最主要的途徑就是開展經(jīng)營分析活動(dòng)，理順企業(yè)內(nèi)部交織的關(guān)系，找到癥結(jié)之所在。發(fā)現(xiàn)了癥結(jié)，公司才有了全面準(zhǔn)確有效的“事前、事中、事后”的監(jiān)控的可能，才有了戰(zhàn)略真實(shí)落地的可能，才能最大的限度的利用資源和降本增效。

二、運(yùn)營分析的目的性

近幾年，公司一直關(guān)注“月度的經(jīng)營會(huì)（質(zhì)詢會(huì)）”、“季度經(jīng)營分析會(huì)”，目的何在？

答案之一是解決問題,答案之二是優(yōu)化資源。

資源具有稀缺性，此處用的多，彼處就必然用的少。這樣看來，如何用公司珍貴的資源解決服務(wù)當(dāng)下和未來就變成一個(gè)重大的課題。

三、運(yùn)營分析的作用

公司推行“質(zhì)詢會(huì)”、“季度經(jīng)營分析會(huì)”作用有很多，其中最重要的作用無外乎以下幾點(diǎn)：

1．陳述實(shí)際經(jīng)營工作效果，總結(jié)得失。2．分析問題及制定解決方案。

3．籌劃公司各類資源，發(fā)揮各職能合力的作用。4．圍繞戰(zhàn)略，調(diào)整下一階段工作目標(biāo)。

四、運(yùn)營分析存在的問題及對(duì)策

企業(yè)開展運(yùn)營分析是內(nèi)部控制的要求，更是企業(yè)經(jīng)營管理的需要。然而，在實(shí)際操作中卻存在制度不完善、分析方法過于簡(jiǎn)單、內(nèi)容不完整、數(shù)據(jù)不統(tǒng)一等問題。

制度不健全：開展運(yùn)營分析活動(dòng)的流程、內(nèi)容、形式?jīng)]有制度化、標(biāo)準(zhǔn)化，報(bào)告往往避重就輕、淺嘗輒止、左顧右盼而言他。制度化和標(biāo)準(zhǔn)化的是綱，是框架，是短期內(nèi)不宜變動(dòng)的部分，是必須要做到的結(jié)果，是扣分項(xiàng)。其他部分是亮點(diǎn)、是靈活性部分，是加分項(xiàng)。制度、流程、形式的制度化和標(biāo)準(zhǔn)化就是在一定時(shí)期內(nèi)的固定框架上最大化鼓勵(lì)主觀能動(dòng)性的發(fā)揮，更好的為目標(biāo)服務(wù)。

分析方法過于簡(jiǎn)單：分析方法過于簡(jiǎn)單，得出的結(jié)論不夠全面，甚至根據(jù)現(xiàn)象只定性分析，未進(jìn)行深入細(xì)致的數(shù)據(jù)調(diào)查的定量分析。比如，質(zhì)量事故分析的人為原因，只知道是人為造成的原因，得出加強(qiáng)考核、批評(píng)、處罰，而沒有進(jìn)一步分析是精神狀態(tài)不佳、還是想當(dāng)然；是粗心馬虎、還是信息有誤。精神狀態(tài)不佳是倒班所致，還是家庭原因；是無意識(shí)犯錯(cuò)、還是習(xí)慣性犯錯(cuò)；是傳達(dá)沒到位，還是計(jì)劃排產(chǎn)不平衡。如果積累一定的數(shù)據(jù)，系統(tǒng)的分析，總會(huì)發(fā)現(xiàn)一些規(guī)律性的原因。這是深層次改善的長遠(yuǎn)著眼點(diǎn)。

內(nèi)容不完整：運(yùn)營分析沒有“解剖麻雀”，覆蓋不全，問題不暴露不會(huì)自己跑出來。運(yùn)營分析一般包含：計(jì)劃管理分析、生產(chǎn)管理分析、物資管理分析、質(zhì)量管理分析、成本管理分析、財(cái)務(wù)管理分 析、人力資源管理分析等。

數(shù)據(jù)不統(tǒng)一：有些部門的數(shù)據(jù)“賬實(shí)”出入很大，有些是不科學(xué)的統(tǒng)計(jì)抽樣方法得出的數(shù)據(jù)，有些數(shù)據(jù)是人為輸入錯(cuò)誤，有些數(shù)據(jù)口徑不一致等等，不真實(shí)的數(shù)據(jù)得出不真實(shí)的結(jié)論，往往誤導(dǎo)下個(gè)階段的決策，造成更大的資源和效率損失。上下游數(shù)據(jù)保持統(tǒng)一口徑、核對(duì)數(shù)據(jù)納入日常工作之中，做到數(shù)據(jù)“隨時(shí)可用、用之有效”。比如，財(cái)務(wù)部公示的17年物資抽查多次抽查出賬物不符，并沒有原因分析和整改措施的公布。事業(yè)部登記第一手?jǐn)?shù)據(jù)有必要根據(jù)登記數(shù)據(jù)的便利性、數(shù)據(jù)使用的層次性設(shè)計(jì)適合的數(shù)據(jù)模板。二手?jǐn)?shù)據(jù)多是加工后的數(shù)據(jù)，應(yīng)注明數(shù)據(jù)的原始出處，以便數(shù)據(jù)使用者的求證。

信息化建設(shè)不完善：公司層面的數(shù)據(jù)庫要不斷擴(kuò)容，必然要求相關(guān)軟件不斷升級(jí)兼容，尤其跨部門使用的軟件。部門層面數(shù)據(jù)庫就是加強(qiáng)員工不斷學(xué)習(xí)，達(dá)到熟悉各類相關(guān)的辦公自動(dòng)化軟件。尤其，第一線工作員工的第一手資料要保存好，專人負(fù)責(zé)，相關(guān)資源要加大此方面的扶持力度，尤其建設(shè)階段投入精兵良將是必要的，一生二、二生三、三生萬物，你說這個(gè)一重不重要，萬事開頭難，何況還不夠重視，結(jié)果自然不太好。另一方面，公司目前的OA網(wǎng)是各職能部門和各事業(yè)部展示的一個(gè)很好的窗口?？墒遣簧俨块T沒有充分利用，甚至有些部門根本不用，缺乏必要的信息共享。管理部門不夠清楚下面的狀況，就不能針對(duì)性的管理，又談何領(lǐng)導(dǎo)部門？各部門都應(yīng)用好這個(gè)窗口，以月度為單位展示信息，不同層級(jí)可以 設(shè)臵不同的瀏覽權(quán)限，總之信息化要逐漸加強(qiáng)建設(shè)。既要有高速公路的硬件建設(shè)，也要有加油站、服務(wù)站、數(shù)據(jù)監(jiān)測(cè)站、救助站、收費(fèi)站等軟件方面的建設(shè)。

只有從構(gòu)建綜合性分析體系、加快信息化建設(shè)以及完善制度流程等基礎(chǔ)工作著手，才能使運(yùn)用分析真正發(fā)揮它的效果。

五、運(yùn)營分析與企業(yè)戰(zhàn)略

企業(yè)戰(zhàn)略是指企業(yè)在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)激烈的環(huán)境中，在總結(jié)歷史經(jīng)驗(yàn)、調(diào)查現(xiàn)狀、預(yù)測(cè)未來的基礎(chǔ)上，為謀取生存和發(fā)展而做出的長遠(yuǎn)性、全局性的謀劃。一般分三個(gè)層次：企業(yè)總體戰(zhàn)略、企業(yè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、企業(yè)職能戰(zhàn)略。

一般來說，總體戰(zhàn)略解決的是企業(yè)生存和發(fā)展的基本問題；業(yè)務(wù)戰(zhàn)略解決的是細(xì)分市場(chǎng)中競(jìng)爭(zhēng)力的問題；職能戰(zhàn)略解決的是資源利用率和資源利用最大化的問題。

企業(yè)戰(zhàn)略分解和運(yùn)營的各個(gè)方面都要始終圍繞部門工作是不是最優(yōu)化支持了職能戰(zhàn)略，職能戰(zhàn)略是不是促進(jìn)了業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，業(yè)務(wù)戰(zhàn)略是否支持了總體戰(zhàn)略。

運(yùn)營分析要問一問所做的工作是不是圍繞有利于“職能戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、總體戰(zhàn)略”而展開，以此來考量工作的成效性、方向性偏差。

六、運(yùn)營分析與平衡計(jì)分卡

平衡計(jì)分卡(BSC)是將戰(zhàn)略落地為可操作的衡量指標(biāo)和目標(biāo)值的一種新型績(jī)效評(píng)估方法，目的是“實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略引導(dǎo)”的績(jī)效監(jiān)控系統(tǒng)，是加強(qiáng)企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力最有效的戰(zhàn)略控制工具，即戰(zhàn)略績(jī)效管理的有 力工具。BSC以企業(yè)戰(zhàn)略為導(dǎo)向，尋找能夠驅(qū)動(dòng)戰(zhàn)略成功的關(guān)鍵因素(SCF),并建立與關(guān)鍵成功因素有密切關(guān)系的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系（KPI）。通過跟蹤這些指標(biāo)，衡量戰(zhàn)略實(shí)施過程狀態(tài)并采取必要的修正，以實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的成功及績(jī)效的持續(xù)增長。

當(dāng)公司建立了總體戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略（或事業(yè)部戰(zhàn)略）、職能戰(zhàn)略之后，使戰(zhàn)略落地平衡計(jì)分卡設(shè)計(jì)就顯得至關(guān)重要。設(shè)計(jì)從四個(gè)角度展開：財(cái)務(wù)角度、顧客角度、內(nèi)部流程角度、學(xué)習(xí)與成長角度。四個(gè)角度直接關(guān)聯(lián)公司的各個(gè)層次的戰(zhàn)略，只是某一時(shí)段所起的作用不同罷了，分別代表企業(yè)三個(gè)主要利益相關(guān)者：股東、顧客、員工。某種意義上可以說是企業(yè)生存和發(fā)展的三維。平衡計(jì)分卡（BSC）兼顧了“四個(gè)角度”的績(jī)效反映，使公司各層的管理者能從四個(gè)重要方面來觀察公司，并為四個(gè)基本問題提供了答案。

企業(yè)運(yùn)營分析，“四個(gè)角度”是必然分析的范圍，只是要注意調(diào)整和完善四個(gè)角度的計(jì)分卡指標(biāo)的設(shè)計(jì)。

財(cái)務(wù)角度指標(biāo)設(shè)計(jì)：營業(yè)收入、資本報(bào)酬率、經(jīng)濟(jì)增加值、銷售額增加等。如何滿足企業(yè)的所有者？這是所有目標(biāo)考核的焦點(diǎn)，是各個(gè)改善手段最終歸于達(dá)成的目標(biāo)。

顧客角度指標(biāo)設(shè)計(jì)：顧客滿意度、顧客保持率、顧客獲得率、顧客盈利率、目標(biāo)市場(chǎng)所占的份額等。顧客如何看我們？企業(yè)為了獲得長遠(yuǎn)的財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)，就必須創(chuàng)造出讓顧客滿意的產(chǎn)品和服務(wù)。

內(nèi)部流程角度指標(biāo)設(shè)計(jì)：我們必須擅長什么？確認(rèn)組織最擅長的關(guān)鍵內(nèi)部流程有哪些？能不能形成組織獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。從滿足 顧客和投資者的角度出發(fā)，從價(jià)值鏈上針對(duì)內(nèi)部流程進(jìn)行分析，提出四種績(jī)效屬性：質(zhì)量導(dǎo)向的考核（效果）、基于時(shí)間的考核（效率）、柔性的考核（拓展性）、成本指標(biāo)考核（降本增效）。

學(xué)習(xí)與成長角度指標(biāo)設(shè)計(jì)：?jiǎn)T工滿意度、員工保持率、員工培訓(xùn)成本等。我們能否繼續(xù)提高并創(chuàng)造價(jià)值？注重員工系統(tǒng)和業(yè)務(wù)流程的投資，注重分析滿足需求的能力和現(xiàn)有能力的差距，將注意力集中在內(nèi)部技能和能力上，這些差距通過員工培訓(xùn)、技術(shù)改造、產(chǎn)品服務(wù)加以彌補(bǔ)。

四個(gè)角度指標(biāo)設(shè)計(jì)及績(jī)效考核保障企業(yè)戰(zhàn)略的落地，而運(yùn)營分析就是對(duì)設(shè)計(jì)的績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行評(píng)估，不斷修正，根本上來說還是以企業(yè)戰(zhàn)略為中心，為企業(yè)戰(zhàn)略服務(wù)。

需要注意的是：應(yīng)根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略來制定企業(yè)的平衡計(jì)分卡，在根據(jù)平衡計(jì)分卡來制訂戰(zhàn)略的實(shí)施計(jì)劃，這是向戰(zhàn)略靠攏。而不是根據(jù)戰(zhàn)略實(shí)施計(jì)劃來制訂平衡計(jì)分卡，讓平衡計(jì)分卡成為戰(zhàn)略實(shí)施計(jì)劃的監(jiān)測(cè)工具，而不是戰(zhàn)略的管理工具。

七、運(yùn)營分析“四個(gè)角度”指標(biāo)差異說明 財(cái)務(wù)角度

營業(yè)收入=主營業(yè)務(wù)收入+其他業(yè)務(wù)收入

說明：包括全部銷售收入（已收款、未收款：開出發(fā)票即為收入）投資報(bào)酬率（ROI）=年利潤或年均利潤/投資總額 * 100% 說明：投資報(bào)酬率越高代表投資回報(bào)越高，所投項(xiàng)目更具吸引力。（應(yīng)注意風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估）…… 經(jīng)濟(jì)增加值（EVA））=稅后凈營業(yè)利潤-全部資本成本（機(jī)會(huì)成本）

=稅后凈營業(yè)利潤-資本占用*加權(quán)平均資本成本率

凈營業(yè)利潤=稅后凈利潤+債務(wù)利息支出 資本占用=債務(wù)（不包括無利息貸款）+股本資本

加權(quán)資本成本率=（股權(quán)資本成本率*股權(quán)占總資本比例）+（債權(quán)資本成本率*債務(wù)總資本的比例）

說明：把經(jīng)營所使用的資本和債務(wù)的機(jī)會(huì)成本和實(shí)際成本結(jié)合起來，強(qiáng)化了提高資本使用效率這個(gè)目標(biāo)。銷售額增加=報(bào)告期銷售額-基期銷售額

說明：銷售額增加代表一定的發(fā)展水平和市場(chǎng)占有水平（注意：不確定代表競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)）顧客角度：

單一顧客滿意度=實(shí)際得分/滿分總和 總顧客滿意度=∑各調(diào)查項(xiàng)滿意度*權(quán)重 顧客滿意率=滿意顧客數(shù)/顧客總數(shù)*100% 說明：是衡量市場(chǎng)份額質(zhì)量的重要指標(biāo)，適用簡(jiǎn)單指標(biāo)的顧客滿意測(cè)量，不代表全面反映顧客對(duì)產(chǎn)品的需求和期望。顧客保持率=上期成交客戶數(shù)在統(tǒng)計(jì)期間的成交客戶數(shù)/上期成交客戶數(shù)*100% 說明：代表顧客的忠誠度，反映留住老客戶的能力

顧客獲得率=（本期客戶數(shù)量-上期客戶數(shù)量）/上期客戶數(shù)量*100% 說明：也稱為新客戶獲得率，反映企業(yè)挖掘潛在市場(chǎng)、擴(kuò)大市場(chǎng)占 率的能力，側(cè)面反映企業(yè)在公眾心中的聲譽(yù)。

顧客盈利率：可以用單一客戶獲利率和整體顧客獲利指數(shù)來描述 單一客戶獲利率=單一客戶凈利潤/單一客戶總成本

說明：可以確定有利可圖的客戶群，加大資源支持傾斜和資源利用回報(bào)率

整體客戶獲利指數(shù)=（所有顧客凈利潤/所有客戶成本）÷單客戶獲

利率最大值

說明：描述現(xiàn)有顧客獲利平均水平與最大單客戶獲利率的比率，值越大代表營銷努力集中于那些最能獲利的客戶，值越小代表營銷努力太過分散

目標(biāo)市場(chǎng)所占份額=目標(biāo)市場(chǎng)的銷售量/目標(biāo)市場(chǎng)同類產(chǎn)品銷售量 =目標(biāo)市場(chǎng)的銷售額/目標(biāo)市場(chǎng)同類產(chǎn)品銷售額

說明：也稱市場(chǎng)占有率，是財(cái)務(wù)屬性指標(biāo)也是戰(zhàn)略屬性指標(biāo)，反映對(duì)市場(chǎng)的控制能力/企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)地位和盈利能力，足夠的市場(chǎng)份額可以獲得某種形式的壟斷利潤和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。內(nèi)部流程角度

質(zhì)量導(dǎo)向的考核（效果）：內(nèi)部流程質(zhì)量高低決定于是否有利于提高企業(yè)績(jī)效、是否由市場(chǎng)導(dǎo)向驅(qū)動(dòng)、是否很好的滿足顧客需求。基于時(shí)間的考核（效率）：內(nèi)部流程改善是否從從屬于價(jià)值鏈分析改進(jìn)，是否基于價(jià)值流動(dòng)提高了時(shí)間的利用率（效率）。柔性的考核（拓展性）：布局、設(shè)計(jì)、模式、范本、計(jì)劃等具體流程是否具有拓展性、延續(xù)性、重復(fù)使用性，而不是一次性使用 后報(bào)廢或擱臵不用，柔性越好價(jià)值的寬度就越寬，潛在的價(jià)值越多。

成本指標(biāo)考核（降本增效）：降低成本是提升競(jìng)爭(zhēng)力（比同行成本低）有效的途徑之一，降本增效是企業(yè)參與競(jìng)爭(zhēng)的本質(zhì)要求（要求低于市場(chǎng)交易成本）。學(xué)習(xí)與成長角度

員工滿意度=實(shí)際感受/期望值=∑各調(diào)查項(xiàng)滿意度*權(quán)重

說明：了解公司在員工中的地位，了解員工的真實(shí)需求和潛在需求，為企業(yè)提供真實(shí)的信息支持，如用人機(jī)制、領(lǐng)導(dǎo)方式、組織結(jié)構(gòu)、內(nèi)部服務(wù)質(zhì)量、管理水平等。

員工保持率=（年末員工在職人數(shù)/年初員工總數(shù)）*100% 說明：可以為人員招聘招聘提供指導(dǎo)性參考，根據(jù)人員流失原因的分析改善現(xiàn)有的人力資源管理。員工培訓(xùn)成本

人員定向成本（崗前培訓(xùn)成本）=培訓(xùn)者工資+受訓(xùn)者工資+教育管理費(fèi)+學(xué)習(xí)資料費(fèi)+教育設(shè)備折舊費(fèi)

在職培訓(xùn)成本（不脫崗培訓(xùn)）=培訓(xùn)者工資+受訓(xùn)者工資+材料費(fèi)+書費(fèi)+學(xué)費(fèi)

（應(yīng)考慮培訓(xùn)帶來機(jī)會(huì)成本損失）脫產(chǎn)培訓(xùn)成本（脫崗培訓(xùn)）

內(nèi)部脫產(chǎn)培訓(xùn)成本=培訓(xùn)者工資+受訓(xùn)者工資+資料費(fèi)+專業(yè)機(jī)構(gòu)管理費(fèi) 外部脫產(chǎn)培訓(xùn)成本=受訓(xùn)者工資+差旅費(fèi)+補(bǔ)貼+住宿費(fèi)+資料費(fèi) 說明：了解培訓(xùn)成本構(gòu)成，合理分配資金，便于控制成本、成本收益對(duì)比，切實(shí)保證企業(yè)的需要，把錢花在刀刃上。以上只是四個(gè)層面的部分?jǐn)?shù)據(jù)，當(dāng)然大數(shù)據(jù)包含很大了，比如設(shè)備利用率等，從大的方面長遠(yuǎn)來看，只要和價(jià)值鏈相關(guān)的任何數(shù)據(jù)都是可以包含在內(nèi)，基于資源的有限性，只有量力而行，逐漸向好、一步一個(gè)腳印的去落實(shí)，以期達(dá)到量變引起質(zhì)變。

八、運(yùn)營管理現(xiàn)狀的感想（參考）公司現(xiàn)狀：

1.深層次績(jī)效考核導(dǎo)向作用不明確：包括平衡計(jì)分卡績(jī)效指標(biāo)、外協(xié)管理、6S管理、精益項(xiàng)目等等在內(nèi)的考核，短期來看是目標(biāo)的達(dá)成，長期來看還應(yīng)該有被考核的部門或個(gè)人努力的導(dǎo)向作用。同樣的結(jié)果，可能導(dǎo)向作用是很不一樣的，我們要選擇有利于短期、兼顧長期的績(jī)效組合設(shè)計(jì)。導(dǎo)向作用應(yīng)該加以評(píng)估說明，根據(jù)實(shí)踐檢驗(yàn)進(jìn)一步優(yōu)化，不斷趨向合理化、長期價(jià)值最大化。應(yīng)對(duì)所選擇的考核標(biāo)準(zhǔn)、制度、獎(jiǎng)罰手段等導(dǎo)向作用（側(cè)重點(diǎn)）層次加以闡述說明。

2.部門數(shù)據(jù)平臺(tái)利用不充分：目前各部門都有OA門戶平臺(tái)，這是公司內(nèi)部很好的信息共享平臺(tái)。有的部門OA平臺(tái)幾乎沒起作用，或者放的幾乎都是制度性文件，職能部門必須統(tǒng)計(jì)且公示的數(shù)據(jù)少的可憐，包括周、月度、半、數(shù)據(jù)。對(duì)于跨部門管理、部門橫向聯(lián)系、不同部門狀態(tài)認(rèn)知非常不利，無形之間提高了部門間 協(xié)作交流的障礙，客觀上加大了不同部門打交道的機(jī)會(huì)成本，差距長期下去部門之間逐漸傾向于逃避責(zé)任、各自為政。應(yīng)把整理好的數(shù)據(jù)，按標(biāo)準(zhǔn)或者高于標(biāo)準(zhǔn)的要求完整的呈現(xiàn)在OA平臺(tái)上，逐漸走向應(yīng)用大數(shù)據(jù)科學(xué)的解決問題、預(yù)測(cè)問題。

3．?dāng)?shù)據(jù)不夠準(zhǔn)確：有些部門數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確、甚至編造數(shù)據(jù)，比如6S庫存抽查、財(cái)務(wù)部盤庫抽查發(fā)現(xiàn)賬“物數(shù)目不符”。不真實(shí)的數(shù)據(jù)會(huì)可能影響采購數(shù)量、進(jìn)而影響生產(chǎn)和資金占用，可能影響部門決策，甚至公司運(yùn)營決策，造成更大面積的潛在資源效率損失。各部門數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)責(zé)任到人、要對(duì)數(shù)據(jù)負(fù)責(zé)，根據(jù)誤差率和造成的損失進(jìn)行責(zé)任承擔(dān)，部門數(shù)據(jù)應(yīng)納入到績(jī)效考核之中。

4．部門數(shù)據(jù)分析不到位：有的部門梳理了一部分?jǐn)?shù)據(jù)，數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性也高，質(zhì)詢會(huì)上可能展示一下數(shù)據(jù)，然后同時(shí)期比較一下，得出變化的結(jié)論，卻未評(píng)估出變化的多層次原因，包括主要原因、重要原因、直接原因、間接原因、根本原因、主觀原因、客觀原因，以及評(píng)估各原因所占的權(quán)重，進(jìn)而不能針對(duì)各原因制定措施，形成時(shí)好時(shí)壞、不斷波動(dòng)極其不穩(wěn)定的狀態(tài)。針對(duì)分析不深入，漏點(diǎn)較多的現(xiàn)象，相關(guān)的管理部門要多問，對(duì)于重要問題項(xiàng)要當(dāng)作專題項(xiàng)目實(shí)施，如果不能全方位同時(shí)改進(jìn)，逐個(gè)解決問題也是退而求其次的選擇。要注意一個(gè)問題項(xiàng)目的解決可能觸及的連鎖反應(yīng)，那就是出乎意料的賺了。

5.數(shù)據(jù)指標(biāo)設(shè)臵不合理：指標(biāo)是根據(jù)實(shí)際制定的，“努力蹦一下摘桃子”。指標(biāo)制定過低，小問題就不會(huì)特別在意解決，輕松就達(dá)標(biāo) 了嘛；指標(biāo)缺乏彈性，結(jié)果就達(dá)標(biāo)萬歲； 單單評(píng)價(jià)平均值可能掩蓋導(dǎo)致極值交替出現(xiàn)的問題。根據(jù)需要，指標(biāo)設(shè)臵達(dá)標(biāo)、良好、優(yōu)秀等多個(gè)層級(jí)，配套不同的等級(jí)政策，不斷挖掘潛力，激勵(lì)士氣，降低邊際效用遞減規(guī)律的影響作用，形成年年有新政，一年更比一年好的格局和趨勢(shì)。當(dāng)然，所有的數(shù)據(jù)指標(biāo)都要直接或間接為職能戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、總體戰(zhàn)略服務(wù)，盡量減少非關(guān)聯(lián)數(shù)據(jù)指標(biāo)的比重或權(quán)重。

6．?dāng)?shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)不全：有些價(jià)值鏈上重要組成部分沒有數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，自然無法績(jī)效考核，影響潛在價(jià)值。如：產(chǎn)出效率=月產(chǎn)值/投入總工時(shí)；計(jì)劃踩點(diǎn)率；物料報(bào)廢率=報(bào)廢金額/月投料總值；員工離職率=離職總?cè)藬?shù)/期末人數(shù)等。部門根據(jù)戰(zhàn)略制訂平衡計(jì)分卡績(jī)效指標(biāo)，依據(jù)價(jià)值鏈分配指標(biāo)權(quán)重，部門依據(jù)指標(biāo)指定責(zé)任人收集數(shù)據(jù)、整理數(shù)量，應(yīng)用數(shù)據(jù)。根據(jù)指標(biāo)的變動(dòng)，數(shù)據(jù)收集也要變動(dòng)，把最有用的數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)出來，更好的為運(yùn)營分析服務(wù)。

6．?dāng)?shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)分析模板設(shè)臵缺少：各部門應(yīng)根據(jù)需要，設(shè)臵本部門的統(tǒng)計(jì)、分析模板。只要輸入一手?jǐn)?shù)據(jù)，即可得出二手、三手的數(shù)據(jù)。這樣有利于時(shí)間的節(jié)省、減少人為計(jì)算出錯(cuò)的概率，數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)效率的提高大大有利于“事前預(yù)警、事中控制、事后追蹤”，監(jiān)督解決問題辦法的執(zhí)行和解決問題同時(shí)進(jìn)行，促進(jìn)粗放型管理向集約型管理轉(zhuǎn)變，最終促進(jìn)供給側(cè)改革（不斷優(yōu)化資源、效率、產(chǎn)出、質(zhì)量等）。不少部門這方面還在探索、嘗試的階段，今后應(yīng)作為部門的一項(xiàng)任務(wù)，同時(shí)給以鼓勵(lì)和支持。7．運(yùn)營管理部是各部門的數(shù)據(jù)最終歸集部門：各部門要上報(bào)或者公示相關(guān)數(shù)據(jù)，運(yùn)營管理部歸集、求證、分析，基于公司運(yùn)營管理的角度輸出分析結(jié)論，或者合理的意見或建議，驗(yàn)證問題解決效果等。

8.成立各層次運(yùn)營交流會(huì)不失為一個(gè)好的選擇：基于部門差異性認(rèn)知，交流學(xué)習(xí)是應(yīng)該的，不妨建立新型學(xué)習(xí)小組，數(shù)據(jù)庫建設(shè)、信息化建設(shè)、辦公自動(dòng)化交流都可以放到小組內(nèi)討論，讓有興趣有能力的給出解決方案，提高自己的同時(shí)也幫助大家。這個(gè)組織可以參考工商管理提到的成立企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新小組來試行。人力資源等方面要給以相應(yīng)支持。“三人行必有我?guī)煛?、“?dú)學(xué)而無友，則孤陋而寡聞”，這是被不少企業(yè)實(shí)踐證明行之有效的方式。部門和部門之間、事業(yè)部之間、本部門之間都可以嘗試一下，團(tuán)隊(duì)的潛力不可小覷。

白衣詞人（原創(chuàng)）

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第五篇：施工現(xiàn)場(chǎng)中、高度風(fēng)險(xiǎn)管理

中、高度風(fēng)險(xiǎn)管理方案

本時(shí)期工程施工生產(chǎn)存在的高風(fēng)險(xiǎn)作業(yè)主要集中在高空作業(yè)方面。高空作業(yè)施工人員墜落 導(dǎo)致高空作業(yè)人員墜落有二種方式：一種是導(dǎo)致傷者高空墜落原因不是由于物質(zhì)不穩(wěn)定而引起，而是傷者本人身體失穩(wěn)造成墜落稱為直接高空墜落，另一種是由于物質(zhì)變形、移位、打擊使身體失穩(wěn)而導(dǎo)致墜落。

一、高空作業(yè)施工的安全要求

（1）擔(dān)任高處作業(yè)人員必須身體健康?；加芯癫　d癇病及患有高血壓、心臟病等不宜從事高處作業(yè)病癥的人員，不準(zhǔn)參加高處作業(yè)。凡發(fā)現(xiàn)工作人員有飲酒、精神不振時(shí)，禁止登高作業(yè)。

（2）高處作業(yè)均須先搭建腳手架或采取防止墜落措施，方可進(jìn)行。

（3）在臨邊作業(yè)時(shí)，臨空一面應(yīng)裝設(shè)安全網(wǎng)或防護(hù)欄桿，否則，工作人員須使用安全帶。

（4）在沒有腳手架或者在沒有欄桿的腳手架上工作，高度超過 1.5m 時(shí)，必須使用安全帶或采取其他可靠的安全措施。

（5）安全帶的掛鉤或繩子應(yīng)掛在結(jié)實(shí)牢固的構(gòu)件上，或?qū)閽彀踩珟в玫匿摻z繩上。禁止掛在移動(dòng)或不牢固的物件上。

（6）高處作業(yè)應(yīng)一律使用工具袋，較大的工具應(yīng)用繩拴在牢固的構(gòu)件上，不準(zhǔn)隨便亂放，以防止從高空墜落發(fā)生事故。（7）在進(jìn)行高處工作時(shí)，除有關(guān)人員外，不準(zhǔn)他人在工作地點(diǎn)的下面通行或逗留，工作地點(diǎn)下面應(yīng)有圍欄或裝設(shè)其他保護(hù)裝置，防止落物傷人。如在格柵式的平臺(tái)上工作，為了防止工具和器材掉落，應(yīng)鋪設(shè)木板。

（8）不準(zhǔn)將工具及材料上下投擲，要用繩系牢后往下或往上吊送，以免打傷下方工作人員或擊毀腳手架。

（9）上下層同時(shí)進(jìn)行工作時(shí)，中間必須搭設(shè)嚴(yán)密牢固的防護(hù)隔板、罩棚或其他隔離設(shè)施。工作人員必須戴安全帽。

（10）在 6 級(jí)及以上的大風(fēng)以及暴雨、打雷、大霧等惡劣天氣，應(yīng)停止露天高處作業(yè)。

（11）禁止登在不堅(jiān)固的結(jié)構(gòu)上進(jìn)行工作。為了防止誤登，必要時(shí)要在不堅(jiān)固的結(jié)構(gòu)物處掛上警告牌。

二、高空作業(yè)的安全防控措施

1、防止高空作業(yè)人員墜落的安全防控措施（1）高空作業(yè)場(chǎng)所禁止非施工人員進(jìn)入。

（2）腳手架搭設(shè)符合規(guī)程要求并經(jīng)常檢查維修，作業(yè)前先檢查穩(wěn)定性。

（3）高空作業(yè)人員應(yīng)衣著輕便，穿軟底鞋。

（4）患有精神病、癲癇病、高血壓、心臟病及酒后、精神不振者嚴(yán)禁從事高空作業(yè)。

（5）高空作業(yè)地點(diǎn)必須有安全通道，通道不得堆放過多物件，垃圾和廢料及時(shí)清理運(yùn)走。（6）距地面 1.5 米及 1.5 米以上高處作業(yè)必須系好安全帶，將安全帶掛在上方牢固可靠處，高度不低于腰部。

（7）遇有六級(jí)以上大風(fēng)及惡劣天氣時(shí)應(yīng)停止高空作業(yè)。（8）嚴(yán)禁人隨吊物一起上落，吊物未放穩(wěn)時(shí)不得攀爬。（9）高空行走、攀爬時(shí)嚴(yán)禁手持物件。

（10）垂直作業(yè)時(shí)，必須使用差速保護(hù)器和垂直自鎖保險(xiǎn)繩。（11）及時(shí)清理腳手架上的工件和零散物品。

2、防止高空落物傷人安全措施

（1）對(duì)于重要、大件吊裝必須有專人負(fù)責(zé)，統(tǒng)一指揮，配置專職安全人員監(jiān)護(hù)。

（2）非專業(yè)起重工不得從事起吊作業(yè)。

（3）各個(gè)承重臨時(shí)平臺(tái)要進(jìn)行專門設(shè)計(jì)并核算其承載力，焊接時(shí)由專業(yè)焊工施焊并經(jīng)檢查合格后才允許使用。

（4）起吊前對(duì)吊物上雜物及小件物品清理或綁扎。（5）從事高空作業(yè)時(shí)必須佩工具袋，大件工具要綁上保險(xiǎn)繩。

（6）加強(qiáng)高空作業(yè)場(chǎng)所及腳手架上小件物品清理、存放管理，做好物件防墜措施。

（7）上下傳遞物件時(shí)要用繩傳遞，不得上下拋擲，傳遞小型工件、工具時(shí)使用工具袋。

（8）盡量避免交叉作業(yè)，拆架或起重作業(yè)時(shí)，作業(yè)區(qū)域設(shè)警戒區(qū)，嚴(yán)禁無關(guān)人員進(jìn)入。（9）切割物件材料時(shí)應(yīng)有防墜落措施。（10）起吊零散物品時(shí)要用專用吊具進(jìn)行起吊。

三、高空作業(yè)安全保障措施

1、基本要求

（1）高處作業(yè)中所用的物料，均要堆放平穩(wěn)，不妨礙通行和裝卸。

（2）高處作業(yè)必須按規(guī)程搭設(shè)安全網(wǎng)；作業(yè)人員佩帶安全帽、安全帶等防護(hù)用具。

（3）高處作業(yè)人員必須精力集中，不得嬉鬧，酒后嚴(yán)禁高處作業(yè)。

（4）工具要隨手放入工具袋；作業(yè)中的走道、通道板和登高用具，要隨時(shí)清掃干凈；拆卸下的物件及余料和廢料均要及時(shí)清理運(yùn)走，不得任意亂置或向下丟棄。高處作業(yè)所有料具應(yīng)放置穩(wěn)妥，傳遞物件禁止拋擲。

（5）嚴(yán)禁人員跟隨起重物上下。

（6）高處作業(yè)采用統(tǒng)一規(guī)程的信號(hào)等與地面聯(lián)系。（7）高處作業(yè)時(shí)應(yīng)與輸電線路保持安全距離，遇有惡劣天氣停止作業(yè)。

（8）上、下交叉作業(yè)必須采取隔離措施。

（9）防護(hù)用品穿戴整齊，褲腳要扎住，戴好安全帽，不穿光滑的硬底鞋，要佩戴有足夠強(qiáng)度的安全帶。

（10）夜間不宜進(jìn)行高處作業(yè)。（11）遇有六及風(fēng)力時(shí)，禁止露天高處作業(yè)。

2、高處作業(yè)安全防護(hù) 2.1、攀登作業(yè)安全防護(hù)

（1）攀登用具，結(jié)構(gòu)構(gòu)造上必須牢固可靠，移動(dòng)式梯子，均按現(xiàn)行的國家標(biāo)準(zhǔn)驗(yàn)收其質(zhì)量。

（2）梯腳底部應(yīng)堅(jiān)實(shí)，不得墊高使用，梯子的上端有固定措施。

（3）立梯工作角度以 75±5°為宜，踏板上下間距以 30cm 為宜，并不得有缺檔。折梯使用時(shí)上部夾角以 35°～45°為宜，絞鏈必須牢固，并有可靠的拉撐措施。

（4）使用直爬梯進(jìn)行攀登作業(yè)時(shí)，攀登高度以5m 為界宜，超出2m，加設(shè)護(hù)籠，超過8m，設(shè)置梯間休息平臺(tái)。

（5）作業(yè)人員從規(guī)定的通道上下，上下梯子時(shí)，必須面向梯子，且不得手持器物。

（6）攀登的用具，結(jié)構(gòu)構(gòu)造上必須牢固可靠。當(dāng)梯面上有特殊作業(yè)，重量超過上述荷載時(shí)，應(yīng)按實(shí)際情況加以驗(yàn)算。

2.2、懸空作業(yè)安全防護(hù)

（1）懸空作業(yè)處有牢靠的立足處，并視具體情況，配置防護(hù)欄網(wǎng)、欄桿或其它安全設(shè)施。

（2）懸空作業(yè)所用的索具、腳手板、吊籃、吊籠、平臺(tái)等設(shè)備。均需經(jīng)過技術(shù)科驗(yàn)證后方可使用。

（3）吊裝中的大模板、預(yù)制構(gòu)件以等面板上，嚴(yán)禁站人和行走。

（4）支模板應(yīng)按規(guī)定的工藝進(jìn)行，嚴(yán)禁在連接件和支撐件上攀登上下，并嚴(yán)禁在同一垂直面上裝、拆模板。支設(shè)高度在3m 以上的柱模板四周應(yīng)設(shè)斜撐，并設(shè)立操作平臺(tái)。

（5）澆注離地 2m 以上結(jié)構(gòu)時(shí)，設(shè)操作平臺(tái)，不得直接站在模板或支撐件上操作。

（6）特殊情況下如無可靠的安全設(shè)施，必須系好安全帶并扣好保險(xiǎn)鉤。

（7）進(jìn)行高空焊接，氣割時(shí)事先清理火星飛濺范圍內(nèi)的易燃，易燃物或采取可靠的隔離措施才能施工。