第一篇：民生銀行——贏在戰(zhàn)略與執(zhí)行

贏在戰(zhàn)略與執(zhí)行

----民生銀行低風(fēng)險(xiǎn)、快增長(zhǎng)和高效益發(fā)展的分析

機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)部

[摘要]2005年初，在《銀行家》雜志公布的中國(guó)商業(yè)銀行競(jìng)爭(zhēng)力報(bào)告中，中國(guó)民生銀行綜合競(jìng)爭(zhēng)力排名第二，其中：公司治理競(jìng)爭(zhēng)力、資產(chǎn)質(zhì)量、人力資源競(jìng)爭(zhēng)力排名第一。這家從成立時(shí)間算位列第十的全國(guó)股份制商業(yè)銀行，以13.8億元資本起家，十年來實(shí)現(xiàn)了“低風(fēng)險(xiǎn)、快增長(zhǎng)、高效益”的發(fā)展戰(zhàn)略，高效執(zhí)行并實(shí)踐了行長(zhǎng)董文標(biāo)提出的“在控制住風(fēng)險(xiǎn)的前提下超常規(guī)發(fā)展”的要求，迄今已發(fā)展成為贏利水平僅次于交通銀行和招商銀行的第三大全國(guó)股份制商業(yè)銀行。研究民生銀行的發(fā)展，對(duì)建設(shè)銀行的最大價(jià)值也許更在于其公司治理結(jié)構(gòu)，創(chuàng)新探索精神和執(zhí)行力文化對(duì)提升建設(shè)銀行的競(jìng)爭(zhēng)能力和盈利能力的現(xiàn)實(shí)意義。

[正文]中國(guó)民生銀行的識(shí)別標(biāo)志中有一簇生機(jī)勃勃的竹子。十年前，當(dāng)這簇綠竹剛剛落地生根的時(shí)候，并沒有引來多少關(guān)注的目光。而如今，整個(gè)中國(guó)銀行業(yè)都聽到了它拔節(jié)的聲音。十年來，民生銀行這個(gè)以13.8億元資本起家的“小銀行”，一步一個(gè)腳印走過了夯實(shí)基礎(chǔ)、發(fā)展壯大的歷程，實(shí)現(xiàn)了“低風(fēng)險(xiǎn)、快增長(zhǎng)、高效益”的發(fā)展戰(zhàn)略，高效執(zhí)行并實(shí)踐了行長(zhǎng)董文標(biāo)提出的“在控制住風(fēng)險(xiǎn)的前提下超常規(guī)發(fā)展”的要求，并創(chuàng)下了令業(yè)內(nèi)外嘆服的成績(jī)：不良貸款率多年來低于

— 1 — 2%、資產(chǎn)規(guī)模平均每年以超過50％的速度快速擴(kuò)張、成為中國(guó)股票市場(chǎng)上重要的藍(lán)籌股……。2005年，民生銀行的資產(chǎn)規(guī)模已經(jīng)達(dá)到5571億元，實(shí)現(xiàn)凈利潤(rùn)27.03億元，不良貸款率為1.28%，資本回報(bào)率達(dá)到17.86%，資產(chǎn)質(zhì)量和資本回報(bào)率位居全國(guó)股份制商業(yè)銀行之首。

一、民生銀行的誕生與成長(zhǎng)的靈魂

1993年，中國(guó)金融業(yè)的改革剛剛開始，那時(shí)的民營(yíng)企業(yè)很難得到國(guó)家銀行的貸款支持，時(shí)任中華全國(guó)工商聯(lián)主席的經(jīng)叔平先生提出：要解決銀行為民營(yíng)企業(yè)服務(wù)的問題，先辦一家小銀行試試看，目標(biāo)是把這個(gè)銀行辦成名副其實(shí)的商業(yè)銀行。1996年，一家極具特色，作為中國(guó)銀行所有制改革試點(diǎn)的民生銀行誕生了，并一舉突破了金融領(lǐng)域的國(guó)有壟斷和對(duì)民營(yíng)資本的限制，開啟了中國(guó)民營(yíng)資本進(jìn)軍金融市場(chǎng)的“第一扇窗”。

民生銀行以發(fā)起人方式募集股本金13.8億元，其中85%的股本來源于非國(guó)有企業(yè)，以多種經(jīng)濟(jì)成份和無上級(jí)主管單位的獨(dú)立法人身份在中國(guó)金融業(yè)的涉足，使得她有別于國(guó)有銀行和其他商業(yè)銀行。

民生銀行是我國(guó)第一家嚴(yán)格按照《公司法》和《商業(yè)銀行法》規(guī)定組建的股份制銀行，成立之初就建立了清晰的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)，按《公司法》規(guī)范股東大會(huì)、董事會(huì)和監(jiān)事會(huì)。

民生銀行著眼于打造像花旗、匯豐那樣的“百年老店”。按 — 2 — 董事長(zhǎng)經(jīng)叔平先生的說法：綜觀全球百年老店，只有創(chuàng)新才是企業(yè)的靈魂和真正的家底。在創(chuàng)新精神引領(lǐng)下，時(shí)至今日，民生銀行已經(jīng)從按成立時(shí)間算排名第10的全國(guó)股份制商業(yè)銀行的“小老弟”，發(fā)展成為贏利水平僅次于交通銀行和招商銀行的第三大全國(guó)股份制商業(yè)銀行。2005年初，在《銀行家》雜志公布的中國(guó)商業(yè)銀行競(jìng)爭(zhēng)力報(bào)告中，中國(guó)民生銀行綜合競(jìng)爭(zhēng)力排名第二，其中公司治理競(jìng)爭(zhēng)力、資產(chǎn)質(zhì)量、人力資源競(jìng)爭(zhēng)力排名第一。

二、公司治理結(jié)構(gòu)奠定了良好的發(fā)展基礎(chǔ)

完善商業(yè)銀行公司治理結(jié)構(gòu)是現(xiàn)代商業(yè)銀行改革的核心。民生銀行在這方面進(jìn)行了有效地嘗試。目前，民生銀行是在國(guó)內(nèi)上市的銀行中成長(zhǎng)性最好的一家公司，2005年凈利潤(rùn)27.03億元，增長(zhǎng)33％，與其2000年上市時(shí)的4.29億元相比，增幅高達(dá)6.3倍。正如董文標(biāo)所說：民生銀行快速發(fā)展最根本的原因，在于我們建立了良好的公司治理結(jié)構(gòu)，進(jìn)行了管理創(chuàng)新。

（一）股權(quán)結(jié)構(gòu)

民生銀行一直避免出現(xiàn)被單一股東控股的格局，2005年股權(quán)分置改革完成后，最大股東所占股份不超過6%。民生銀行與大股東在業(yè)務(wù)、人員、資產(chǎn)、機(jī)構(gòu)、財(cái)務(wù)五方面完全獨(dú)立，具有獨(dú)立完整的業(yè)務(wù)及自主經(jīng)營(yíng)能力。

（二）組織架構(gòu)

— 3 — 民生銀行的所有權(quán)屬于全體股東，股東大會(huì)是最高的權(quán)力機(jī)關(guān)，股東根據(jù)所有權(quán)分得紅利，但不能干涉銀行的具體經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，民生銀行的經(jīng)營(yíng)權(quán)屬于經(jīng)營(yíng)管理層，重大的投資活動(dòng)則必須通過董事會(huì)或股東大會(huì)的批準(zhǔn)。2001年1月，董事會(huì)通過《中國(guó)民生銀行法人治理結(jié)構(gòu)基本框架》，進(jìn)一步保證了權(quán)力機(jī)構(gòu)、決策機(jī)構(gòu)、監(jiān)督機(jī)構(gòu)和執(zhí)行機(jī)構(gòu)各司其職，各負(fù)其責(zé)，為建立科學(xué)的激勵(lì)約束機(jī)制和實(shí)行科學(xué)化管理奠定了基礎(chǔ)。由于民生銀行董事會(huì)能夠較好地履職，與經(jīng)營(yíng)管理層分清工作界面，曾一度使得經(jīng)營(yíng)班子參加一次向董事會(huì)匯報(bào)，就像是上了一次“刑場(chǎng)”。隨著真誠(chéng)持續(xù)的溝通，董事會(huì)與經(jīng)營(yíng)管理層的關(guān)系得到了良好改善。

（三）引進(jìn)獨(dú)立董事

民生銀行在各個(gè)變革期間均與獨(dú)立董事制度的作用密不可分。在2000年上市過程中和近期引進(jìn)戰(zhàn)略投資者時(shí)，民生銀行都聘請(qǐng)了數(shù)名獨(dú)立董事。獨(dú)立董事們都是銀行業(yè)專家，他們的到來不僅僅為民生銀行帶來了先進(jìn)的思想和理念，而且在董事會(huì)中與股東董事形成了一種制衡機(jī)制。例如，在董事會(huì)會(huì)議上，股東董事和獨(dú)立董事針對(duì)分紅經(jīng)常會(huì)有不同的意見，股東董事希望多分紅，但有可能會(huì)傷害民生銀行長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展?jié)摿Γ欢?dú)立董事從長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的角度考慮，希望多積累，往往需要經(jīng)過幾番爭(zhēng)論才能達(dá)成一致。獨(dú)立董事制度的建立，使民生銀行能夠在短期收益和長(zhǎng)期效益之間達(dá)到平衡，對(duì)民 — 4 — 生銀行的完善公司治理結(jié)構(gòu)和戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)調(diào)整起到了極大的推動(dòng)作用。

（四）職業(yè)經(jīng)理人

在民生銀行的公司治理框架下，行長(zhǎng)董文標(biāo)將自己明確定位于職業(yè)經(jīng)理人，他的職責(zé)就是將銀行經(jīng)營(yíng)好，為股東創(chuàng)造利潤(rùn)。這種角色和觀念的轉(zhuǎn)變，是民生銀行成為真正的商業(yè)銀行的基礎(chǔ)。同時(shí)，明確的職業(yè)定位使董文標(biāo)提出了“開動(dòng)腦筋辦銀行、規(guī)規(guī)矩矩辦銀行、扎扎實(shí)實(shí)辦銀行”的經(jīng)營(yíng)理念。

（五）對(duì)高管層的激勵(lì)約束機(jī)制

在民生銀行，董事會(huì)發(fā)揮著重大作用。如果董事會(huì)對(duì)高級(jí)管理層不滿，可以提出批評(píng)意見，甚至可以提前終止與高級(jí)管理層的合同。與此相對(duì)應(yīng)的是民生銀行董事會(huì)為高級(jí)管理層創(chuàng)造良好的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)提供了充分的激勵(lì)。高級(jí)管理人員的薪酬收入與管理水平、經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)緊密掛鉤，做到有獎(jiǎng)有罰，獎(jiǎng)罰分明，充分調(diào)動(dòng)高級(jí)管理人員的積極性。民生銀行董事會(huì)之所以能夠發(fā)揮巨大的作用，在于公司的民營(yíng)企業(yè)家董事對(duì)高級(jí)管理層的要求很簡(jiǎn)單：向董事會(huì)遞交令人滿意的業(yè)績(jī)答卷。

（六）信息披露

作為上市公司，民生銀行的信息披露一直比較充分，透明度較高，通過持續(xù)的披露信息和持續(xù)的改進(jìn)來消除增長(zhǎng)中隱患的可能性。民生銀行是中國(guó)唯一一家連續(xù)10年披露年報(bào)

— 5 — 的銀行，是中國(guó)第一家依照國(guó)際慣從事貿(mào)易編制財(cái)務(wù)報(bào)表，并從成立之初就聘請(qǐng)普華國(guó)際會(huì)計(jì)公司進(jìn)行審計(jì)的商業(yè)銀行，也是中國(guó)目前1000多家上市公司中，第一家季報(bào)披露經(jīng)營(yíng)信息的上市公司。

日臻完善的公司治理結(jié)構(gòu)，使民生銀行始終沿著一條清晰的現(xiàn)代企業(yè)脈絡(luò)向前健康發(fā)展。

三、以不斷的創(chuàng)新來保障發(fā)展和贏得市場(chǎng)客戶 董文標(biāo)說：我們并沒有在傳統(tǒng)業(yè)務(wù)中同別人競(jìng)爭(zhēng)，而是走自己的路，開動(dòng)腦筋，獨(dú)辟蹊徑。我的主要工作就是制度創(chuàng)新，因?yàn)樗莿?chuàng)新之本，沒有制度創(chuàng)新，就沒有核心競(jìng)爭(zhēng)力。民生銀行的快速發(fā)展應(yīng)該受益于層出不窮的產(chǎn)品創(chuàng)新。

（一）制度創(chuàng)新保障發(fā)展 1.數(shù)據(jù)大集中和八大系統(tǒng)建設(shè)

在2000年底A股上市之后，民生銀行的第一項(xiàng)大動(dòng)作就是把募集資金的很大部分用于實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)大集中。民生銀行董事會(huì)還同意，把每年稅后利潤(rùn)的10％用于科技開發(fā)和建設(shè)上。2001年，民生銀行在國(guó)內(nèi)銀行業(yè)首家實(shí)現(xiàn)了數(shù)據(jù)大集中，全行一本帳，實(shí)現(xiàn)了第一次技術(shù)革命。數(shù)據(jù)大集中使民生銀行將浩如煙海的信息集中到了一起，如何充分有效地分析、使用和管理這些信息成為接踵而來的問題。為此，民生銀行從2002年起開始了被譽(yù)為第二次技術(shù)革命的客戶信息管理系統(tǒng)、客戶服務(wù)中心系統(tǒng)、業(yè)務(wù)流程系統(tǒng)、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)系統(tǒng)、— 6 — 業(yè)務(wù)定價(jià)系統(tǒng)、信用卡系統(tǒng)、行員培訓(xùn)系統(tǒng)和客戶經(jīng)理管理系統(tǒng)“八大系統(tǒng)”的規(guī)劃與建設(shè)。目前，上述系統(tǒng)全部投入運(yùn)行，使民生銀行從傳統(tǒng)的管理邁進(jìn)了現(xiàn)代化商業(yè)銀行業(yè)務(wù)流程系統(tǒng)。

由于發(fā)生的每一筆業(yè)務(wù)都會(huì)在系統(tǒng)內(nèi)體現(xiàn)，總行可隨時(shí)了解各分行有關(guān)情況，極大地提高了總行對(duì)分行的風(fēng)險(xiǎn)管理能力。同時(shí)，也為民生銀行一步步推行實(shí)施新制度和新產(chǎn)品奠定了科技的平臺(tái)。幾年后，董文標(biāo)說：正是這樣一個(gè)科技平臺(tái)，支撐著民生銀行陸續(xù)開發(fā)出一批有特色的獨(dú)家金融產(chǎn)品，提高了競(jìng)爭(zhēng)力；支撐著我們能更加有效地控制金融風(fēng)險(xiǎn)，保持資產(chǎn)的有效性；支撐著我們能在管理上敢于推陳出新，使民生銀行走在國(guó)內(nèi)銀行改革的前列。在談及某大銀行連續(xù)發(fā)生在基層的“大案”時(shí)，董文標(biāo)表示：這種事情在民生銀行是絕對(duì)不可能發(fā)生的。

2.三卡工程

全員管理推行培訓(xùn)卡、績(jī)效卡、福利卡制度。關(guān)系到員工的個(gè)人素質(zhì)提升和工資福利水平的三卡制度，使員工在民生能夠規(guī)劃自己的職業(yè)生涯，個(gè)人發(fā)展與企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展同步一致。三卡工程這個(gè)獨(dú)特的管理保障激勵(lì)機(jī)制對(duì)民生銀行核心競(jìng)爭(zhēng)力的形成和凝聚起到了推動(dòng)作用，通過對(duì)員工的培訓(xùn)，在為人力資源增值的同時(shí)，也為民生銀行的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力增值。

3.兩率掛鉤

— 7 — 以利潤(rùn)為中心的激勵(lì)辦法，員工收入與利潤(rùn)增長(zhǎng)掛鉤，發(fā)揮工資利潤(rùn)率和費(fèi)用利潤(rùn)率的杠桿作用。“兩率掛鉤”，以工資推動(dòng)創(chuàng)利，以利潤(rùn)控制成本。該制度的推出，將銀行利益、股東利益和員工利益結(jié)合在一起，明顯提高了員工創(chuàng)利的積極性，對(duì)民生銀行總體的業(yè)務(wù)提升也產(chǎn)生了良好的推動(dòng)作用，被業(yè)內(nèi)人士評(píng)價(jià)為“最公開、最透明、最有效的收入分配和激勵(lì)機(jī)制”。

4.等級(jí)行制度

市場(chǎng)規(guī)律和競(jìng)爭(zhēng)格局決定了民生銀行按利潤(rùn)指標(biāo)對(duì)分支行考核，實(shí)施全轄等級(jí)行制度，打破行政和一般意義上的分行支行概念，利潤(rùn)好的支行，可以上升為分行。以原北京管理部某支行為例，該行創(chuàng)下年利潤(rùn)上億，人均利潤(rùn)過百萬的成績(jī)。根據(jù)業(yè)績(jī)，該行行長(zhǎng)的行員級(jí)別為三級(jí)行員，三級(jí)行員的工資與管理部總經(jīng)理的一樣。等級(jí)行制度的推行對(duì)健全激勵(lì)機(jī)制、促進(jìn)自身潛能發(fā)揮、實(shí)現(xiàn)民生銀行快速健康發(fā)展起到了很大推動(dòng)。

5.報(bào)表國(guó)際審計(jì)

自1997年起，民生銀行一直聘請(qǐng)普華國(guó)際會(huì)計(jì)公司為其進(jìn)行年度會(huì)計(jì)報(bào)表審計(jì)，是我國(guó)第一家聘請(qǐng)國(guó)際知名會(huì)計(jì)公司審計(jì)年表的銀行。

6.獨(dú)立評(píng)審制度

2002年起，民生銀行推行獨(dú)立評(píng)審體制，也是該行所有 — 8 — 制度改革中最重要的一次改革。設(shè)立獨(dú)立的信貸評(píng)審委員會(huì)，任命首席信貸執(zhí)行官，負(fù)責(zé)重大信貸項(xiàng)目的審定。獨(dú)立評(píng)審制度很好地解決了審貸分離的問題。同時(shí)，民生銀行還實(shí)行嚴(yán)格的授信風(fēng)險(xiǎn)管理“問責(zé)制”，并起用“風(fēng)險(xiǎn)引咎辭職”制度，授信人員的“授權(quán)書”已被“授責(zé)書”所代替。民生銀行的授信體系與國(guó)際接軌，從根本上促進(jìn)了資產(chǎn)質(zhì)量的優(yōu)化。從2003年起，該行的不良貸款率始終低于2%，并持續(xù)保持業(yè)內(nèi)最好，這在國(guó)際上也是很好的水平。

7.獨(dú)立稽核制度

為了進(jìn)一步防范風(fēng)險(xiǎn)，民生銀行在推行獨(dú)立信貸評(píng)審制度后，又于2004年分別向華北、華東、華南等中心區(qū)域派駐了首席稽核檢查官，開始全面推行獨(dú)立于各級(jí)經(jīng)營(yíng)機(jī)構(gòu)、由總行垂直領(lǐng)導(dǎo)的稽核管理新體制，該體制使民生銀行對(duì)風(fēng)險(xiǎn)資產(chǎn)的管理和控制能力持續(xù)增強(qiáng)。

（二）產(chǎn)品和服務(wù)創(chuàng)新贏得市場(chǎng)和客戶

民生認(rèn)為，任何創(chuàng)新都要以“客戶本位”為檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)。伴隨著民生銀行的制度創(chuàng)新，民生銀行的產(chǎn)品和服務(wù)也在貼近市場(chǎng)、時(shí)時(shí)創(chuàng)新。

為了全面推進(jìn)產(chǎn)品創(chuàng)新，民生銀行還成立了專門負(fù)責(zé)產(chǎn)品創(chuàng)新的新產(chǎn)品認(rèn)定委員會(huì)，對(duì)新產(chǎn)品進(jìn)行全面評(píng)估認(rèn)定，以確認(rèn)創(chuàng)新產(chǎn)品的運(yùn)行效率及產(chǎn)生的社會(huì)效益，并制定相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)政策，加大對(duì)新產(chǎn)品開發(fā)的激勵(lì)。

— 9 — 正是在這樣一個(gè)創(chuàng)新的環(huán)境下，民生銀行的產(chǎn)品可謂與時(shí)俱進(jìn)，一位民生銀行的員工曾經(jīng)說，身處民生，沒有一天不在創(chuàng)新。從買方付息票據(jù)貼現(xiàn)業(yè)務(wù)、外匯票據(jù)買斷業(yè)務(wù)到保理業(yè)務(wù)、民生集團(tuán)網(wǎng)，再到賬戶信息即時(shí)通、住房二次抵押貸款以及個(gè)人委托貸款……不斷推出的創(chuàng)新金融產(chǎn)品，提高了民生銀行的核心競(jìng)爭(zhēng)力，凸顯了民生銀行的服務(wù)特色。

四、嚴(yán)格的風(fēng)險(xiǎn)控制管理是實(shí)現(xiàn)優(yōu)質(zhì)發(fā)展的前提 民生銀行總行設(shè)有風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)，從信貸項(xiàng)目的選擇、前期調(diào)查，到授信評(píng)審部專業(yè)化評(píng)審，再到資產(chǎn)監(jiān)控部復(fù)核放貸、動(dòng)態(tài)監(jiān)控，最后資產(chǎn)管理部對(duì)不良貸款的專業(yè)處置，逐步形成了預(yù)防風(fēng)險(xiǎn)、控制風(fēng)險(xiǎn)及補(bǔ)償風(fēng)險(xiǎn)的信貸風(fēng)險(xiǎn)控制體系，這一體系能夠較好地保證銀行的資產(chǎn)質(zhì)量，形成可持續(xù)發(fā)展的能力，從而保證了民生銀行多年來能夠保持低于2%的不良貸款比率。

（一）授信審批集權(quán)。

2001年后，借助于數(shù)據(jù)大集中的科技平臺(tái)，民生銀行開始通過集權(quán)化的努力來控制信用風(fēng)險(xiǎn)和操作風(fēng)險(xiǎn)?？傂袑ｉT設(shè)立了信貸評(píng)審部，向北京、上海和廣州等城市的分支機(jī)構(gòu)和個(gè)人按揭中心派駐由總行信貸評(píng)審部垂直領(lǐng)導(dǎo)的各級(jí)授信評(píng)審部及信貸審查官。這些人員隸屬于民生銀行總行，與分行沒有人事和經(jīng)濟(jì)利益上的聯(lián)系，專職負(fù)責(zé)對(duì)本級(jí)授信項(xiàng)目的審批和管理，從而實(shí)現(xiàn)了真正意義上的“審貸分離”。

（二）信貸信息化管理

民生銀行將信貸信息進(jìn)行全程信息化管理，系統(tǒng)可以清晰地在數(shù)據(jù)庫上反映出每一筆貸款的貸中和貸后運(yùn)行情況，以及信貸管理人員的工作情況，保證了信貸信息管理工作的高效運(yùn)行，降低了由于外部突發(fā)事件而引發(fā)的信貸風(fēng)險(xiǎn)問題，有效地控制了信貸資產(chǎn)的風(fēng)險(xiǎn)。

以房貸為例，總行按揭中心可隨時(shí)監(jiān)察各分行房貸情況，一旦發(fā)現(xiàn)異常，可以立即找到分行負(fù)責(zé)此筆貸款的客戶經(jīng)理，并馬上采取相應(yīng)行動(dòng)，以保證貸款的及時(shí)收回。民生銀行2003年房貸從年初的30億暴漲到年底的210億，而貸款逾期只有0.04％，信息化管理功不可沒。

（三）嚴(yán)格貸后監(jiān)控

民生銀行的資產(chǎn)監(jiān)控部建立了嚴(yán)格的信貸資產(chǎn)質(zhì)量問責(zé)制度，嚴(yán)格進(jìn)行貸后監(jiān)控?？傂信c各分行簽訂資產(chǎn)質(zhì)量目標(biāo)責(zé)任書，按季對(duì)各分行信貸資產(chǎn)質(zhì)量進(jìn)行考核，凡在季度考核中不良貸款超過控制目標(biāo)的分行，總行向考核責(zé)任人發(fā)出預(yù)警通知，限期采取措施扭轉(zhuǎn)局面；凡在年度考核中超過控制目標(biāo)的分行，責(zé)任人先無條件引咎辭職，再由相關(guān)部門對(duì)其責(zé)任進(jìn)行認(rèn)定，確定處罰方案。

為避免以往客戶經(jīng)理或信貸人員注重貸前客戶溝通，忽視貸后交流的情況發(fā)生，資產(chǎn)監(jiān)控部專門設(shè)立了貸后檢查制度，涉及客戶回訪、資金監(jiān)控、貸后檢查、風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警等關(guān)鍵

— 11 — 環(huán)節(jié)，并明確規(guī)定每筆貸款在發(fā)放7日和之后的每個(gè)月，客戶經(jīng)理和信貸主管必須到企業(yè)回訪；每個(gè)季度必須進(jìn)行一次貸后檢查。

民生銀行通過嚴(yán)格、詳盡的制度約束客戶經(jīng)理的行為，進(jìn)而及時(shí)了解、隨時(shí)監(jiān)控貸款企業(yè)的情況，最終達(dá)到控制貸款質(zhì)量的目標(biāo)。

（四）經(jīng)營(yíng)不良貸款

民生銀行通過資產(chǎn)管理部對(duì)不良貸款進(jìn)行專業(yè)化集中清收處置，把不良資產(chǎn)處理當(dāng)作一項(xiàng)業(yè)務(wù)來經(jīng)營(yíng)。民生銀行認(rèn)為，總行進(jìn)行集中專業(yè)化操作，有利于在與借款人的博弈中處于專業(yè)和談判上的強(qiáng)勢(shì)。通過市場(chǎng)化方式，采用強(qiáng)制手段、法律手段，或者經(jīng)營(yíng)手段，來實(shí)現(xiàn)最大化回收不良資產(chǎn)的目的。

在防范操作風(fēng)險(xiǎn)方面，民生銀行的會(huì)計(jì)處理集權(quán)和稽核體制的垂直化管理，也有效地防范了操作風(fēng)險(xiǎn)。

五、著力建設(shè)一流的核心團(tuán)隊(duì)

具有現(xiàn)代商業(yè)銀行經(jīng)營(yíng)管理知識(shí)和先進(jìn)理念的人才隊(duì)伍是銀行核心競(jìng)爭(zhēng)力的集中體現(xiàn)。為此，民生銀行通過創(chuàng)新的用人制度和激勵(lì)機(jī)制、強(qiáng)制知識(shí)培訓(xùn)計(jì)劃和團(tuán)隊(duì)整合，不斷提高從業(yè)人員的知識(shí)結(jié)構(gòu)、職業(yè)意識(shí)、職業(yè)道德，逐步建立起了符合了其自身發(fā)展特色的，擁有9447（2005年年末數(shù)）名員工的團(tuán)隊(duì)。

（一）人力資源激勵(lì)機(jī)制

不斷探索和建立多層次的人才激勵(lì)機(jī)制，激發(fā)廣大員工的工作潛能和創(chuàng)造力。三卡工程、“兩率掛鉤”、全轄等級(jí)行制度均在銀行業(yè)首創(chuàng)，為民生培養(yǎng)和凝聚一支適應(yīng)未來市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的一流團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)奠定了制度基礎(chǔ)。

（二）提高團(tuán)隊(duì)素質(zhì)，強(qiáng)制進(jìn)行知識(shí)更新

與國(guó)際著名咨詢公司制定了詳細(xì)的人力資源管理項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃，激活公司每一位員工的創(chuàng)造性和積極性。建立北京和深圳兩個(gè)培訓(xùn)基地和遠(yuǎn)程教學(xué)培訓(xùn)系統(tǒng)；與國(guó)內(nèi)著名大學(xué)建立合作關(guān)系，對(duì)行員加大知識(shí)更新的培訓(xùn)。

從2002年開始，民生銀行用4年左右的時(shí)間，對(duì)1000名核心員工進(jìn)行“知識(shí)結(jié)構(gòu)更新培訓(xùn)”；并計(jì)劃用5年的時(shí)間，培養(yǎng)500名“金牌客戶經(jīng)理”。同時(shí)，還投入上億元在香港、新加坡和美國(guó)建立人才培訓(xùn)基地，強(qiáng)化對(duì)民生銀行核心團(tuán)隊(duì)的素質(zhì)提升。

（三）實(shí)施千名核心人員股權(quán)激勵(lì)舉措

民生銀行認(rèn)為，吸引人才，好的激勵(lì)是關(guān)鍵。在該行披露的2005年年度報(bào)告中提到在股權(quán)激勵(lì)方面將采取的新舉措。民生銀行將2005年度可供股東分配利潤(rùn)，在向股東派送紅股和現(xiàn)金股利后，在未分配利潤(rùn)中提取2億元，作為建立用于購買本公司股份的股權(quán)激勵(lì)基金的專項(xiàng)準(zhǔn)備金，用于公司的股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃。董事會(huì)決定將2億元股權(quán)激勵(lì)基金的專

— 13 — 項(xiàng)準(zhǔn)備金主要用于對(duì)約1000名核心人員進(jìn)行股權(quán)激勵(lì)。

（四）整合高效、專業(yè)化的客戶經(jīng)理團(tuán)隊(duì)

從2000年開始，民生銀行就開始研究制定職業(yè)化的客戶經(jīng)理團(tuán)隊(duì)計(jì)劃以及金牌經(jīng)理計(jì)劃，對(duì)客戶經(jīng)理人員進(jìn)行功能整合，把個(gè)人資源轉(zhuǎn)化為團(tuán)隊(duì)競(jìng)爭(zhēng)力，實(shí)現(xiàn)金融產(chǎn)品銷售隊(duì)伍專業(yè)化，提高產(chǎn)品服務(wù)的專業(yè)水平，集中一批專家型人才，建立職業(yè)經(jīng)理人的人才發(fā)展通道。

在民生銀行的創(chuàng)新經(jīng)營(yíng)思路下，每個(gè)員工均感到身處民生就是在不斷變化，要想適應(yīng)不斷變化的形勢(shì)，員工必須不斷發(fā)現(xiàn)自我和提升自身素質(zhì)。如同“逆水行舟不進(jìn)則退”，在讓員工感受到巨大壓力的同時(shí)，民生銀行挖掘出了更多員工的潛能，極大地發(fā)揮了人力激勵(lì)制度的作用，讓更多的員工在民生找到了發(fā)揮自身能力的平臺(tái)。

六、贏在有效執(zhí)行

“發(fā)展是硬道理，落實(shí)是真功夫”。沃爾瑪能一步步由小到大，由弱到強(qiáng)，其成功之道就在于不斷在傳統(tǒng)模式中開發(fā)出適合業(yè)務(wù)發(fā)展需要的方式，并不折不扣地加以執(zhí)行。21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的進(jìn)程已清楚地表明，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的殘酷已到了“贏在有效執(zhí)行”。

民生銀行的發(fā)展歸結(jié)起來，不外乎外在和內(nèi)在兩種因素。外在因素是民生發(fā)展的環(huán)境因素；而最重要的內(nèi)在因素之一，就是其高效的執(zhí)行力。戰(zhàn)略第一，執(zhí)行第二。高效的執(zhí)行力 — 14 — 是民生銀行把戰(zhàn)略目標(biāo)和各項(xiàng)創(chuàng)新規(guī)劃變?yōu)榭陀^現(xiàn)實(shí)的重要手段，是成功的一個(gè)必要條件。民生人說“在我們這里，上面定下來的事，沒有實(shí)施不了的”。董文標(biāo)有句話常說“他們都瘋了一樣的工作”。這一方面說明了高層決策的理性，另一方面也充分體現(xiàn)了民生銀行打造高效執(zhí)行力文化的成功。如在民生銀行2004年確定向零售銀行轉(zhuǎn)型的當(dāng)年，其零售業(yè)務(wù)量就達(dá)到了前6-7年的總和，其資產(chǎn)按揭業(yè)務(wù)在北京市場(chǎng)從最后一位躍升到第二位，占當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)份額的四分之一，與第一位僅有幾十億的差距，而不良率只有0.03%。

民生銀行認(rèn)為，在員工中打造一流的企業(yè)執(zhí)行力，必須建立高素質(zhì)的員工隊(duì)伍。董文標(biāo)知道員工要什么，中層干部也知道員工要什么。他們明白，民生銀行的發(fā)展目標(biāo)最終要靠員工的實(shí)踐活動(dòng)來完成，通過員工的執(zhí)行能力把企業(yè)發(fā)展藍(lán)圖變成現(xiàn)實(shí)。他們明白，企業(yè)最大的資產(chǎn)是人，最重要的管理是為這群人創(chuàng)造一個(gè)展現(xiàn)才能和創(chuàng)造價(jià)值的舞臺(tái)。

民生銀行通過一系列的方法和措施來確保執(zhí)行力的有效和高效，并實(shí)現(xiàn)了“低風(fēng)險(xiǎn)、快增長(zhǎng)、高效益”的發(fā)展。例如確立嚴(yán)格的制度保障，建立順暢的內(nèi)部溝通渠道；營(yíng)造“團(tuán)隊(duì)協(xié)作”的整體氛圍，增強(qiáng)大局觀念和整體意識(shí)；強(qiáng)調(diào)在工作中按程序辦事，按制度辦事；強(qiáng)調(diào)明晰的工作目標(biāo)，實(shí)施有效的激勵(lì)與懲戒；以及有效的工作督促和檢查。

在金融體制改革的今天，已經(jīng)成功在香港上市的建設(shè)銀

— 15 — 行研究民生銀行發(fā)展的最大價(jià)值，也許并不在于其資產(chǎn)的快速擴(kuò)張，而更多的是在于其公司治理結(jié)構(gòu)，創(chuàng)新探索精神和執(zhí)行力文化對(duì)提升建設(shè)銀行的競(jìng)爭(zhēng)能力和盈利能力的現(xiàn)實(shí)意義。建設(shè)銀行只有進(jìn)一步深化公司治理結(jié)構(gòu)的改革，加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)與回報(bào)全面管理，探索提升員工積極性的激勵(lì)約束機(jī)制，打造有效的執(zhí)行力文化，最終才能實(shí)現(xiàn)把我行建設(shè)成為“為客戶提供最佳服務(wù)，為股東創(chuàng)造最大價(jià)值，為員工提供最好發(fā)展機(jī)會(huì)的國(guó)際一流商業(yè)銀行”的戰(zhàn)略愿景。

報(bào)告人：機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)部

孫玉輝

胡铚麟

第二篇：民生銀行：贏在戰(zhàn)略與執(zhí)行

贏在戰(zhàn)略與執(zhí)行

----民生銀行低風(fēng)險(xiǎn)、快增長(zhǎng)和高效益發(fā)展的分析

機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)部

[摘要]2005年初，在《銀行家》雜志公布的中國(guó)商業(yè)銀行競(jìng)爭(zhēng)力報(bào)告中，中國(guó)民生銀行綜合競(jìng)爭(zhēng)力排名第二，其中：公司治理競(jìng)爭(zhēng)力、資產(chǎn)質(zhì)量、人力資源競(jìng)爭(zhēng)力排名第一。這家從成立時(shí)間算位列第十的全國(guó)股份制商業(yè)銀行，以13.8億元資本起家，十年來實(shí)現(xiàn)了“低風(fēng)險(xiǎn)、快增長(zhǎng)、高效益”的發(fā)展戰(zhàn)略，高效執(zhí)行并實(shí)踐了行長(zhǎng)董文標(biāo)提出的“在控制住風(fēng)險(xiǎn)的前提下超常規(guī)發(fā)展”的要求，迄今已發(fā)展成為贏利水平僅次于交通銀行和招商銀行的第三大全國(guó)股份制商業(yè)銀行。研究民生銀行的發(fā)展，對(duì)建設(shè)銀行的最大價(jià)值也許更在于其公司治理結(jié)構(gòu)，創(chuàng)新探索精神和執(zhí)行力文化對(duì)提升建設(shè)銀行的競(jìng)爭(zhēng)能力和盈利能力的現(xiàn)實(shí)意義。

[正文]中國(guó)民生銀行的識(shí)別標(biāo)志中有一簇生機(jī)勃勃的竹子。十年前，當(dāng)這簇綠竹剛剛落地生根的時(shí)候，并沒有引來多少關(guān)注的目光。而如今，整個(gè)中國(guó)銀行業(yè)都聽到了它拔節(jié)的聲音。十年來，民生銀行這個(gè)以13.8億元資本起家的“小銀行”，一步一個(gè)腳印走過了夯實(shí)基礎(chǔ)、發(fā)展壯大的歷程，實(shí)現(xiàn)了“低風(fēng)險(xiǎn)、快增長(zhǎng)、高效益”的發(fā)展戰(zhàn)略，高效執(zhí)行并實(shí)踐了行長(zhǎng)董文標(biāo)提出的“在控制住風(fēng)險(xiǎn)的前提下超常規(guī)發(fā)展”的要求，并創(chuàng)下了令業(yè)內(nèi)外嘆服的成績(jī)：不良貸款率多年來低于2%、資產(chǎn)規(guī)模平均每年以超過50％的速度快速擴(kuò)張、成為中國(guó)股票市場(chǎng)上重要的藍(lán)籌股……。2005年，民生銀行的資產(chǎn)規(guī)模已經(jīng)達(dá)到5571億元，實(shí)現(xiàn)凈利潤(rùn)27.03億元，不良貸款率為1.28%，資本回報(bào)率達(dá)到17.86%，資產(chǎn)質(zhì)量和資本回報(bào)率位居全國(guó)股份制商業(yè)銀行之首。

一、民生銀行的誕生與成長(zhǎng)的靈魂

— 1 — 1993年，中國(guó)金融業(yè)的改革剛剛開始，那時(shí)的民營(yíng)企業(yè)很難得到國(guó)家銀行的貸款支持，時(shí)任中華全國(guó)工商聯(lián)主席的經(jīng)叔平先生提出：要解決銀行為民營(yíng)企業(yè)服務(wù)的問題，先辦一家小銀行試試看，目標(biāo)是把這個(gè)銀行辦成名副其實(shí)的商業(yè)銀行。1996年，一家極具特色，作為中國(guó)銀行所有制改革試點(diǎn)的民生銀行誕生了，并一舉突破了金融領(lǐng)域的國(guó)有壟斷和對(duì)民營(yíng)資本的限制，開啟了中國(guó)民營(yíng)資本進(jìn)軍金融市場(chǎng)的“第一扇窗”。

民生銀行以發(fā)起人方式募集股本金13.8億元，其中85%的股本來源于非國(guó)有企業(yè)，以多種經(jīng)濟(jì)成份和無上級(jí)主管單位的獨(dú)立法人身份在中國(guó)金融業(yè)的涉足，使得她有別于國(guó)有銀行和其他商業(yè)銀行。

民生銀行是我國(guó)第一家嚴(yán)格按照《公司法》和《商業(yè)銀行法》規(guī)定組建的股份制銀行，成立之初就建立了清晰的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)，按《公司法》規(guī)范股東大會(huì)、董事會(huì)和監(jiān)事會(huì)。

民生銀行著眼于打造像花旗、匯豐那樣的“百年老店”。按董事長(zhǎng)經(jīng)叔平先生的說法：綜觀全球百年老店，只有創(chuàng)新才是企業(yè)的靈魂和真正的家底。在創(chuàng)新精神引領(lǐng)下，時(shí)至今日，民生銀行已經(jīng)從按成立時(shí)間算排名第10的全國(guó)股份制商業(yè)銀行的“小老弟”，發(fā)展成為贏利水平僅次于交通銀行和招商銀行的第三大全國(guó)股份制商業(yè)銀行。2005年初，在《銀行家》雜志公布的中國(guó)商業(yè)銀行競(jìng)爭(zhēng)力報(bào)告中，中國(guó)民生銀行綜合競(jìng)爭(zhēng)力排名第二，其中公司治理競(jìng)爭(zhēng)力、資產(chǎn)質(zhì)量、人力資源競(jìng)爭(zhēng)力排名第一。

二、公司治理結(jié)構(gòu)奠定了良好的發(fā)展基礎(chǔ)

完善商業(yè)銀行公司治理結(jié)構(gòu)是現(xiàn)代商業(yè)銀行改革的核心。民生銀行在這方面進(jìn)行了有效地嘗試。目前，民生銀行是在國(guó)內(nèi)上市的銀行中成長(zhǎng)性最好的一家公 — 2 — 司，2005年凈利潤(rùn)27.03億元，增長(zhǎng)33％，與其2000年上市時(shí)的4.29億元相比，增幅高達(dá)6.3倍。正如董文標(biāo)所說：民生銀行快速發(fā)展最根本的原因，在于我們建立了良好的公司治理結(jié)構(gòu)，進(jìn)行了管理創(chuàng)新。

（一）股權(quán)結(jié)構(gòu)

民生銀行一直避免出現(xiàn)被單一股東控股的格局，2005年股權(quán)分置改革完成后，最大股東所占股份不超過6%。民生銀行與大股東在業(yè)務(wù)、人員、資產(chǎn)、機(jī)構(gòu)、財(cái)務(wù)五方面完全獨(dú)立，具有獨(dú)立完整的業(yè)務(wù)及自主經(jīng)營(yíng)能力。

（二）組織架構(gòu)

民生銀行的所有權(quán)屬于全體股東，股東大會(huì)是最高的權(quán)力機(jī)關(guān)，股東根據(jù)所有權(quán)分得紅利，但不能干涉銀行的具體經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，民生銀行的經(jīng)營(yíng)權(quán)屬于經(jīng)營(yíng)管理層，重大的投資活動(dòng)則必須通過董事會(huì)或股東大會(huì)的批準(zhǔn)。2001年1月，董事會(huì)通過《中國(guó)民生銀行法人治理結(jié)構(gòu)基本框架》，進(jìn)一步保證了權(quán)力機(jī)構(gòu)、決策機(jī)構(gòu)、監(jiān)督機(jī)構(gòu)和執(zhí)行機(jī)構(gòu)各司其職，各負(fù)其責(zé)，為建立科學(xué)的激勵(lì)約束機(jī)制和實(shí)行科學(xué)化管理奠定了基礎(chǔ)。由于民生銀行董事會(huì)能夠較好地履職，與經(jīng)營(yíng)管理層分清工作界面，曾一度使得經(jīng)營(yíng)班子參加一次向董事會(huì)匯報(bào)，就像是上了一次“刑場(chǎng)”。隨著真誠(chéng)持續(xù)的溝通，董事會(huì)與經(jīng)營(yíng)管理層的關(guān)系得到了良好改善。

（三）引進(jìn)獨(dú)立董事

民生銀行在各個(gè)變革期間均與獨(dú)立董事制度的作用密不可分。在2000年上市過程中和近期引進(jìn)戰(zhàn)略投資者時(shí)，民生銀行都聘請(qǐng)了數(shù)名獨(dú)立董事。獨(dú)立董事們都是銀行業(yè)專家，他們的到來不僅僅為民生銀行帶來了先進(jìn)的思想和理念，而且在董事會(huì)中與股東董事形成了一種制衡機(jī)制。例如，在董事會(huì)會(huì)議上，股東董事和獨(dú)立董事針對(duì)分紅經(jīng)常會(huì)有不同的意見，股東董事希望多分紅，但有可能會(huì)

— 3 — 傷害民生銀行長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展?jié)摿?；而?dú)立董事從長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的角度考慮，希望多積累，往往需要經(jīng)過幾番爭(zhēng)論才能達(dá)成一致。獨(dú)立董事制度的建立，使民生銀行能夠在短期收益和長(zhǎng)期效益之間達(dá)到平衡，對(duì)民生銀行的完善公司治理結(jié)構(gòu)和戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)調(diào)整起到了極大的推動(dòng)作用。

（四）職業(yè)經(jīng)理人

在民生銀行的公司治理框架下，行長(zhǎng)董文標(biāo)將自己明確定位于職業(yè)經(jīng)理人，他的職責(zé)就是將銀行經(jīng)營(yíng)好，為股東創(chuàng)造利潤(rùn)。這種角色和觀念的轉(zhuǎn)變，是民生銀行成為真正的商業(yè)銀行的基礎(chǔ)。同時(shí)，明確的職業(yè)定位使董文標(biāo)提出了“開動(dòng)腦筋辦銀行、規(guī)規(guī)矩矩辦銀行、扎扎實(shí)實(shí)辦銀行”的經(jīng)營(yíng)理念。

（五）對(duì)高管層的激勵(lì)約束機(jī)制

在民生銀行，董事會(huì)發(fā)揮著重大作用。如果董事會(huì)對(duì)高級(jí)管理層不滿，可以提出批評(píng)意見，甚至可以提前終止與高級(jí)管理層的合同。與此相對(duì)應(yīng)的是民生銀行董事會(huì)為高級(jí)管理層創(chuàng)造良好的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)提供了充分的激勵(lì)。高級(jí)管理人員的薪酬收入與管理水平、經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)緊密掛鉤，做到有獎(jiǎng)有罰，獎(jiǎng)罰分明，充分調(diào)動(dòng)高級(jí)管理人員的積極性。民生銀行董事會(huì)之所以能夠發(fā)揮巨大的作用，在于公司的民營(yíng)企業(yè)家董事對(duì)高級(jí)管理層的要求很簡(jiǎn)單：向董事會(huì)遞交令人滿意的業(yè)績(jī)答卷。

（六）信息披露

作為上市公司，民生銀行的信息披露一直比較充分，透明度較高，通過持續(xù)的披露信息和持續(xù)的改進(jìn)來消除增長(zhǎng)中隱患的可能性。民生銀行是中國(guó)唯一一家連續(xù)10年披露年報(bào)的銀行，是中國(guó)第一家依照國(guó)際慣從事貿(mào)易編制財(cái)務(wù)報(bào)表，并從成立之初就聘請(qǐng)普華國(guó)際會(huì)計(jì)公司進(jìn)行審計(jì)的商業(yè)銀行，也是中國(guó)目前1000 — 4 — 多家上市公司中，第一家季報(bào)披露經(jīng)營(yíng)信息的上市公司。

日臻完善的公司治理結(jié)構(gòu)，使民生銀行始終沿著一條清晰的現(xiàn)代企業(yè)脈絡(luò)向前健康發(fā)展。

三、以不斷的創(chuàng)新來保障發(fā)展和贏得市場(chǎng)客戶

董文標(biāo)說：我們并沒有在傳統(tǒng)業(yè)務(wù)中同別人競(jìng)爭(zhēng)，而是走自己的路，開動(dòng)腦筋，獨(dú)辟蹊徑。我的主要工作就是制度創(chuàng)新，因?yàn)樗莿?chuàng)新之本，沒有制度創(chuàng)新，就沒有核心競(jìng)爭(zhēng)力。民生銀行的快速發(fā)展應(yīng)該受益于層出不窮的產(chǎn)品創(chuàng)新。

（一）制度創(chuàng)新保障發(fā)展 1.數(shù)據(jù)大集中和八大系統(tǒng)建設(shè)

在2000年底A股上市之后，民生銀行的第一項(xiàng)大動(dòng)作就是把募集資金的很大部分用于實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)大集中。民生銀行董事會(huì)還同意，把每年稅后利潤(rùn)的10％用于科技開發(fā)和建設(shè)上。2001年，民生銀行在國(guó)內(nèi)銀行業(yè)首家實(shí)現(xiàn)了數(shù)據(jù)大集中，全行一本帳，實(shí)現(xiàn)了第一次技術(shù)革命。數(shù)據(jù)大集中使民生銀行將浩如煙海的信息集中到了一起，如何充分有效地分析、使用和管理這些信息成為接踵而來的問題。為此，民生銀行從2002年起開始了被譽(yù)為第二次技術(shù)革命的客戶信息管理系統(tǒng)、客戶服務(wù)中心系統(tǒng)、業(yè)務(wù)流程系統(tǒng)、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)系統(tǒng)、業(yè)務(wù)定價(jià)系統(tǒng)、信用卡系統(tǒng)、行員培訓(xùn)系統(tǒng)和客戶經(jīng)理管理系統(tǒng)“八大系統(tǒng)”的規(guī)劃與建設(shè)。目前，上述系統(tǒng)全部投入運(yùn)行，使民生銀行從傳統(tǒng)的管理邁進(jìn)了現(xiàn)代化商業(yè)銀行業(yè)務(wù)流程系統(tǒng)。

由于發(fā)生的每一筆業(yè)務(wù)都會(huì)在系統(tǒng)內(nèi)體現(xiàn)，總行可隨時(shí)了解各分行有關(guān)情況，極大地提高了總行對(duì)分行的風(fēng)險(xiǎn)管理能力。同時(shí)，也為民生銀行一步步推行實(shí)施新制度和新產(chǎn)品奠定了科技的平臺(tái)。幾年后，董文標(biāo)說：正是這樣一個(gè)科技平臺(tái)，支撐著民生銀行陸續(xù)開發(fā)出一批有特色的獨(dú)家金融產(chǎn)品，提高了競(jìng)爭(zhēng)力；支撐著

— 5 — 我們能更加有效地控制金融風(fēng)險(xiǎn)，保持資產(chǎn)的有效性；支撐著我們能在管理上敢于推陳出新，使民生銀行走在國(guó)內(nèi)銀行改革的前列。在談及某大銀行連續(xù)發(fā)生在基層的“大案”時(shí)，董文標(biāo)表示：這種事情在民生銀行是絕對(duì)不可能發(fā)生的。

2.三卡工程

全員管理推行培訓(xùn)卡、績(jī)效卡、福利卡制度。關(guān)系到員工的個(gè)人素質(zhì)提升和工資福利水平的三卡制度，使員工在民生能夠規(guī)劃自己的職業(yè)生涯，個(gè)人發(fā)展與企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展同步一致。三卡工程這個(gè)獨(dú)特的管理保障激勵(lì)機(jī)制對(duì)民生銀行核心競(jìng)爭(zhēng)力的形成和凝聚起到了推動(dòng)作用，通過對(duì)員工的培訓(xùn)，在為人力資源增值的同時(shí)，也為民生銀行的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力增值。

3.兩率掛鉤

以利潤(rùn)為中心的激勵(lì)辦法，員工收入與利潤(rùn)增長(zhǎng)掛鉤，發(fā)揮工資利潤(rùn)率和費(fèi)用利潤(rùn)率的杠桿作用?！皟陕蕭煦^”，以工資推動(dòng)創(chuàng)利，以利潤(rùn)控制成本。該制度的推出，將銀行利益、股東利益和員工利益結(jié)合在一起，明顯提高了員工創(chuàng)利的積極性，對(duì)民生銀行總體的業(yè)務(wù)提升也產(chǎn)生了良好的推動(dòng)作用，被業(yè)內(nèi)人士評(píng)價(jià)為“最公開、最透明、最有效的收入分配和激勵(lì)機(jī)制”。

4.等級(jí)行制度

市場(chǎng)規(guī)律和競(jìng)爭(zhēng)格局決定了民生銀行按利潤(rùn)指標(biāo)對(duì)分支行考核，實(shí)施全轄等級(jí)行制度，打破行政和一般意義上的分行支行概念，利潤(rùn)好的支行，可以上升為分行。以原北京管理部某支行為例，該行創(chuàng)下年利潤(rùn)上億，人均利潤(rùn)過百萬的成績(jī)。根據(jù)業(yè)績(jī)，該行行長(zhǎng)的行員級(jí)別為三級(jí)行員，三級(jí)行員的工資與管理部總經(jīng)理的一樣。等級(jí)行制度的推行對(duì)健全激勵(lì)機(jī)制、促進(jìn)自身潛能發(fā)揮、實(shí)現(xiàn)民生銀行快速健康發(fā)展起到了很大推動(dòng)。

— 6 — 5.報(bào)表國(guó)際審計(jì)

自1997年起，民生銀行一直聘請(qǐng)普華國(guó)際會(huì)計(jì)公司為其進(jìn)行會(huì)計(jì)報(bào)表審計(jì)，是我國(guó)第一家聘請(qǐng)國(guó)際知名會(huì)計(jì)公司審計(jì)年表的銀行。

6.獨(dú)立評(píng)審制度

2002年起，民生銀行推行獨(dú)立評(píng)審體制，也是該行所有制度改革中最重要的一次改革。設(shè)立獨(dú)立的信貸評(píng)審委員會(huì)，任命首席信貸執(zhí)行官，負(fù)責(zé)重大信貸項(xiàng)目的審定。獨(dú)立評(píng)審制度很好地解決了審貸分離的問題。同時(shí)，民生銀行還實(shí)行嚴(yán)格的授信風(fēng)險(xiǎn)管理“問責(zé)制”，并起用“風(fēng)險(xiǎn)引咎辭職”制度，授信人員的“授權(quán)書”已被“授責(zé)書”所代替。民生銀行的授信體系與國(guó)際接軌，從根本上促進(jìn)了資產(chǎn)質(zhì)量的優(yōu)化。從2003年起，該行的不良貸款率始終低于2%，并持續(xù)保持業(yè)內(nèi)最好，這在國(guó)際上也是很好的水平。

7.獨(dú)立稽核制度

為了進(jìn)一步防范風(fēng)險(xiǎn)，民生銀行在推行獨(dú)立信貸評(píng)審制度后，又于2004年分別向華北、華東、華南等中心區(qū)域派駐了首席稽核檢查官，開始全面推行獨(dú)立于各級(jí)經(jīng)營(yíng)機(jī)構(gòu)、由總行垂直領(lǐng)導(dǎo)的稽核管理新體制，該體制使民生銀行對(duì)風(fēng)險(xiǎn)資產(chǎn)的管理和控制能力持續(xù)增強(qiáng)。

（二）產(chǎn)品和服務(wù)創(chuàng)新贏得市場(chǎng)和客戶

民生認(rèn)為，任何創(chuàng)新都要以“客戶本位”為檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)。伴隨著民生銀行的制度創(chuàng)新，民生銀行的產(chǎn)品和服務(wù)也在貼近市場(chǎng)、時(shí)時(shí)創(chuàng)新。

為了全面推進(jìn)產(chǎn)品創(chuàng)新，民生銀行還成立了專門負(fù)責(zé)產(chǎn)品創(chuàng)新的新產(chǎn)品認(rèn)定委員會(huì)，對(duì)新產(chǎn)品進(jìn)行全面評(píng)估認(rèn)定，以確認(rèn)創(chuàng)新產(chǎn)品的運(yùn)行效率及產(chǎn)生的社會(huì)效益，并制定相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)政策，加大對(duì)新產(chǎn)品開發(fā)的激勵(lì)。

— 7 — 正是在這樣一個(gè)創(chuàng)新的環(huán)境下，民生銀行的產(chǎn)品可謂與時(shí)俱進(jìn)，一位民生銀行的員工曾經(jīng)說，身處民生，沒有一天不在創(chuàng)新。從買方付息票據(jù)貼現(xiàn)業(yè)務(wù)、外匯票據(jù)買斷業(yè)務(wù)到保理業(yè)務(wù)、民生集團(tuán)網(wǎng)，再到賬戶信息即時(shí)通、住房二次抵押貸款以及個(gè)人委托貸款……不斷推出的創(chuàng)新金融產(chǎn)品，提高了民生銀行的核心競(jìng)爭(zhēng)力，凸顯了民生銀行的服務(wù)特色。

四、嚴(yán)格的風(fēng)險(xiǎn)控制管理是實(shí)現(xiàn)優(yōu)質(zhì)發(fā)展的前提

民生銀行總行設(shè)有風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)，從信貸項(xiàng)目的選擇、前期調(diào)查，到授信評(píng)審部專業(yè)化評(píng)審，再到資產(chǎn)監(jiān)控部復(fù)核放貸、動(dòng)態(tài)監(jiān)控，最后資產(chǎn)管理部對(duì)不良貸款的專業(yè)處置，逐步形成了預(yù)防風(fēng)險(xiǎn)、控制風(fēng)險(xiǎn)及補(bǔ)償風(fēng)險(xiǎn)的信貸風(fēng)險(xiǎn)控制體系，這一體系能夠較好地保證銀行的資產(chǎn)質(zhì)量，形成可持續(xù)發(fā)展的能力，從而保證了民生銀行多年來能夠保持低于2%的不良貸款比率。

（一）授信審批集權(quán)。

2001年后，借助于數(shù)據(jù)大集中的科技平臺(tái)，民生銀行開始通過集權(quán)化的努力來控制信用風(fēng)險(xiǎn)和操作風(fēng)險(xiǎn)?？傂袑ｉT設(shè)立了信貸評(píng)審部，向北京、上海和廣州等城市的分支機(jī)構(gòu)和個(gè)人按揭中心派駐由總行信貸評(píng)審部垂直領(lǐng)導(dǎo)的各級(jí)授信評(píng)審部及信貸審查官。這些人員隸屬于民生銀行總行，與分行沒有人事和經(jīng)濟(jì)利益上的聯(lián)系，專職負(fù)責(zé)對(duì)本級(jí)授信項(xiàng)目的審批和管理，從而實(shí)現(xiàn)了真正意義上的“審貸分離”。

（二）信貸信息化管理

民生銀行將信貸信息進(jìn)行全程信息化管理，系統(tǒng)可以清晰地在數(shù)據(jù)庫上反映出每一筆貸款的貸中和貸后運(yùn)行情況，以及信貸管理人員的工作情況，保證了信貸信息管理工作的高效運(yùn)行，降低了由于外部突發(fā)事件而引發(fā)的信貸風(fēng)險(xiǎn)問題，— 8 — 有效地控制了信貸資產(chǎn)的風(fēng)險(xiǎn)。

以房貸為例，總行按揭中心可隨時(shí)監(jiān)察各分行房貸情況，一旦發(fā)現(xiàn)異常，可以立即找到分行負(fù)責(zé)此筆貸款的客戶經(jīng)理，并馬上采取相應(yīng)行動(dòng)，以保證貸款的及時(shí)收回。民生銀行2003年房貸從年初的30億暴漲到年底的210億，而貸款逾期只有0.04％，信息化管理功不可沒。

（三）嚴(yán)格貸后監(jiān)控

民生銀行的資產(chǎn)監(jiān)控部建立了嚴(yán)格的信貸資產(chǎn)質(zhì)量問責(zé)制度，嚴(yán)格進(jìn)行貸后監(jiān)控?？傂信c各分行簽訂資產(chǎn)質(zhì)量目標(biāo)責(zé)任書，按季對(duì)各分行信貸資產(chǎn)質(zhì)量進(jìn)行考核，凡在季度考核中不良貸款超過控制目標(biāo)的分行，總行向考核責(zé)任人發(fā)出預(yù)警通知，限期采取措施扭轉(zhuǎn)局面；凡在考核中超過控制目標(biāo)的分行，責(zé)任人先無條件引咎辭職，再由相關(guān)部門對(duì)其責(zé)任進(jìn)行認(rèn)定，確定處罰方案。

為避免以往客戶經(jīng)理或信貸人員注重貸前客戶溝通，忽視貸后交流的情況發(fā)生，資產(chǎn)監(jiān)控部專門設(shè)立了貸后檢查制度，涉及客戶回訪、資金監(jiān)控、貸后檢查、風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警等關(guān)鍵環(huán)節(jié)，并明確規(guī)定每筆貸款在發(fā)放7日和之后的每個(gè)月，客戶經(jīng)理和信貸主管必須到企業(yè)回訪；每個(gè)季度必須進(jìn)行一次貸后檢查。

民生銀行通過嚴(yán)格、詳盡的制度約束客戶經(jīng)理的行為，進(jìn)而及時(shí)了解、隨時(shí)監(jiān)控貸款企業(yè)的情況，最終達(dá)到控制貸款質(zhì)量的目標(biāo)。

（四）經(jīng)營(yíng)不良貸款

民生銀行通過資產(chǎn)管理部對(duì)不良貸款進(jìn)行專業(yè)化集中清收處置，把不良資產(chǎn)處理當(dāng)作一項(xiàng)業(yè)務(wù)來經(jīng)營(yíng)。民生銀行認(rèn)為，總行進(jìn)行集中專業(yè)化操作，有利于在與借款人的博弈中處于專業(yè)和談判上的強(qiáng)勢(shì)。通過市場(chǎng)化方式，采用強(qiáng)制手段、法律手段，或者經(jīng)營(yíng)手段，來實(shí)現(xiàn)最大化回收不良資產(chǎn)的目的。

— 9 — 在防范操作風(fēng)險(xiǎn)方面，民生銀行的會(huì)計(jì)處理集權(quán)和稽核體制的垂直化管理，也有效地防范了操作風(fēng)險(xiǎn)。

五、著力建設(shè)一流的核心團(tuán)隊(duì)

具有現(xiàn)代商業(yè)銀行經(jīng)營(yíng)管理知識(shí)和先進(jìn)理念的人才隊(duì)伍是銀行核心競(jìng)爭(zhēng)力的集中體現(xiàn)。為此，民生銀行通過創(chuàng)新的用人制度和激勵(lì)機(jī)制、強(qiáng)制知識(shí)培訓(xùn)計(jì)劃和團(tuán)隊(duì)整合，不斷提高從業(yè)人員的知識(shí)結(jié)構(gòu)、職業(yè)意識(shí)、職業(yè)道德，逐步建立起了符合了其自身發(fā)展特色的，擁有9447（2005年年末數(shù)）名員工的團(tuán)隊(duì)。

（一）人力資源激勵(lì)機(jī)制

不斷探索和建立多層次的人才激勵(lì)機(jī)制，激發(fā)廣大員工的工作潛能和創(chuàng)造力。三卡工程、“兩率掛鉤”、全轄等級(jí)行制度均在銀行業(yè)首創(chuàng)，為民生培養(yǎng)和凝聚一支適應(yīng)未來市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的一流團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)奠定了制度基礎(chǔ)。

（二）提高團(tuán)隊(duì)素質(zhì)，強(qiáng)制進(jìn)行知識(shí)更新

與國(guó)際著名咨詢公司制定了詳細(xì)的人力資源管理項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃，激活公司每一位員工的創(chuàng)造性和積極性。建立北京和深圳兩個(gè)培訓(xùn)基地和遠(yuǎn)程教學(xué)培訓(xùn)系統(tǒng)；與國(guó)內(nèi)著名大學(xué)建立合作關(guān)系，對(duì)行員加大知識(shí)更新的培訓(xùn)。

從2002年開始，民生銀行用4年左右的時(shí)間，對(duì)1000名核心員工進(jìn)行“知識(shí)結(jié)構(gòu)更新培訓(xùn)”；并計(jì)劃用5年的時(shí)間，培養(yǎng)500名“金牌客戶經(jīng)理”。同時(shí)，還投入上億元在香港、新加坡和美國(guó)建立人才培訓(xùn)基地，強(qiáng)化對(duì)民生銀行核心團(tuán)隊(duì)的素質(zhì)提升。

（三）實(shí)施千名核心人員股權(quán)激勵(lì)舉措

民生銀行認(rèn)為，吸引人才，好的激勵(lì)是關(guān)鍵。在該行披露的2005年報(bào)告中提到在股權(quán)激勵(lì)方面將采取的新舉措。民生銀行將2005可供股東分配 — 10 — 利潤(rùn)，在向股東派送紅股和現(xiàn)金股利后，在未分配利潤(rùn)中提取2億元，作為建立用于購買本公司股份的股權(quán)激勵(lì)基金的專項(xiàng)準(zhǔn)備金，用于公司的股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃。董事會(huì)決定將2億元股權(quán)激勵(lì)基金的專項(xiàng)準(zhǔn)備金主要用于對(duì)約1000名核心人員進(jìn)行股權(quán)激勵(lì)。

（四）整合高效、專業(yè)化的客戶經(jīng)理團(tuán)隊(duì)

從2000年開始，民生銀行就開始研究制定職業(yè)化的客戶經(jīng)理團(tuán)隊(duì)計(jì)劃以及金牌經(jīng)理計(jì)劃，對(duì)客戶經(jīng)理人員進(jìn)行功能整合，把個(gè)人資源轉(zhuǎn)化為團(tuán)隊(duì)競(jìng)爭(zhēng)力，實(shí)現(xiàn)金融產(chǎn)品銷售隊(duì)伍專業(yè)化，提高產(chǎn)品服務(wù)的專業(yè)水平，集中一批專家型人才，建立職業(yè)經(jīng)理人的人才發(fā)展通道。

在民生銀行的創(chuàng)新經(jīng)營(yíng)思路下，每個(gè)員工均感到身處民生就是在不斷變化，要想適應(yīng)不斷變化的形勢(shì)，員工必須不斷發(fā)現(xiàn)自我和提升自身素質(zhì)。如同“逆水行舟不進(jìn)則退”，在讓員工感受到巨大壓力的同時(shí)，民生銀行挖掘出了更多員工的潛能，極大地發(fā)揮了人力激勵(lì)制度的作用，讓更多的員工在民生找到了發(fā)揮自身能力的平臺(tái)。

六、贏在有效執(zhí)行

“發(fā)展是硬道理，落實(shí)是真功夫”。沃爾瑪能一步步由小到大，由弱到強(qiáng)，其成功之道就在于不斷在傳統(tǒng)模式中開發(fā)出適合業(yè)務(wù)發(fā)展需要的方式，并不折不扣地加以執(zhí)行。21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的進(jìn)程已清楚地表明，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的殘酷已到了“贏在有效執(zhí)行”。

民生銀行的發(fā)展歸結(jié)起來，不外乎外在和內(nèi)在兩種因素。外在因素是民生發(fā)展的環(huán)境因素；而最重要的內(nèi)在因素之一，就是其高效的執(zhí)行力。戰(zhàn)略第一，執(zhí)行第二。高效的執(zhí)行力是民生銀行把戰(zhàn)略目標(biāo)和各項(xiàng)創(chuàng)新規(guī)劃變?yōu)榭陀^現(xiàn)實(shí)的重

— 11 — 要手段，是成功的一個(gè)必要條件。民生人說“在我們這里，上面定下來的事，沒有實(shí)施不了的”。董文標(biāo)有句話常說“他們都瘋了一樣的工作”。這一方面說明了高層決策的理性，另一方面也充分體現(xiàn)了民生銀行打造高效執(zhí)行力文化的成功。如在民生銀行2004年確定向零售銀行轉(zhuǎn)型的當(dāng)年，其零售業(yè)務(wù)量就達(dá)到了前6-7年的總和，其資產(chǎn)按揭業(yè)務(wù)在北京市場(chǎng)從最后一位躍升到第二位，占當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)份額的四分之一，與第一位僅有幾十億的差距，而不良率只有0.03%。

民生銀行認(rèn)為，在員工中打造一流的企業(yè)執(zhí)行力，必須建立高素質(zhì)的員工隊(duì)伍。董文標(biāo)知道員工要什么，中層干部也知道員工要什么。他們明白，民生銀行的發(fā)展目標(biāo)最終要靠員工的實(shí)踐活動(dòng)來完成，通過員工的執(zhí)行能力把企業(yè)發(fā)展藍(lán)圖變成現(xiàn)實(shí)。他們明白，企業(yè)最大的資產(chǎn)是人，最重要的管理是為這群人創(chuàng)造一個(gè)展現(xiàn)才能和創(chuàng)造價(jià)值的舞臺(tái)。

民生銀行通過一系列的方法和措施來確保執(zhí)行力的有效和高效，并實(shí)現(xiàn)了“低風(fēng)險(xiǎn)、快增長(zhǎng)、高效益”的發(fā)展。例如確立嚴(yán)格的制度保障，建立順暢的內(nèi)部溝通渠道；營(yíng)造“團(tuán)隊(duì)協(xié)作”的整體氛圍，增強(qiáng)大局觀念和整體意識(shí)；強(qiáng)調(diào)在工作中按程序辦事，按制度辦事；強(qiáng)調(diào)明晰的工作目標(biāo)，實(shí)施有效的激勵(lì)與懲戒；以及有效的工作督促和檢查。

在金融體制改革的今天，已經(jīng)成功在香港上市的建設(shè)銀行研究民生銀行發(fā)展的最大價(jià)值，也許并不在于其資產(chǎn)的快速擴(kuò)張，而更多的是在于其公司治理結(jié)構(gòu)，創(chuàng)新探索精神和執(zhí)行力文化對(duì)提升建設(shè)銀行的競(jìng)爭(zhēng)能力和盈利能力的現(xiàn)實(shí)意義。建設(shè)銀行只有進(jìn)一步深化公司治理結(jié)構(gòu)的改革，加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)與回報(bào)全面管理，探索提升員工積極性的激勵(lì)約束機(jī)制，打造有效的執(zhí)行力文化，最終才能實(shí)現(xiàn)把我行建設(shè)成為“為客戶提供最佳服務(wù)，為股東創(chuàng)造最大價(jià)值，為員工提供最好發(fā)展機(jī)會(huì) — 12 — 的國(guó)際一流商業(yè)銀行”的戰(zhàn)略愿景。

報(bào)告人：機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)部

孫玉輝

胡铚麟

第三篇：贏在執(zhí)行-

讀《贏在執(zhí)行》幾點(diǎn)收獲

《贏在執(zhí)行》是余世維老師的大作，大學(xué)期間就接觸過他的教學(xué)視頻，整本書詳細(xì)介紹了企業(yè)和員工關(guān)于執(zhí)行力的重要性，如何提高執(zhí)行力，從而提高工作效率，創(chuàng)造價(jià)值。以下只是我感覺對(duì)我有感觸的方面進(jìn)行簡(jiǎn)單的介紹。

一是，強(qiáng)調(diào)了執(zhí)行力決定企業(yè)生死存亡，所以要打造高效執(zhí)行的員工。千里之行始于足下，如果一個(gè)企業(yè)沒有不能貫徹制定的目標(biāo)計(jì)劃，員工不能腳踏實(shí)高效認(rèn)真地的工作，我想企業(yè)很難有立足之地，員工也很難有好的未來。

二是，工作態(tài)度決定執(zhí)行力。俗話說態(tài)度決定一切，沒有端正的工作態(tài)度，得過且過，優(yōu)哉游哉，不可能完整完全的做好工作，很難將工作做下去。因此，態(tài)度，對(duì)我們的執(zhí)行至關(guān)重要，這是執(zhí)行力的開始。

三是，執(zhí)行就是講目標(biāo)逐個(gè)落實(shí)。我們既然制定了目標(biāo)，就要有目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的方式方法，步驟和流程，不能簡(jiǎn)單的就是我要達(dá)到什么程度就結(jié)束了。因此，要把目標(biāo)量化到每個(gè)流程，細(xì)化到日常工作里面，然后一步一個(gè)腳印達(dá)成目標(biāo)。

四是，溝通讓執(zhí)行更有效。書里面講的“有執(zhí)行力的員工主動(dòng)回報(bào)（回頭報(bào)告）”，勤與上級(jí)溝通，確保正確執(zhí)行，很有必要，這樣才能夠準(zhǔn)確知道自己當(dāng)前工作的狀態(tài)，并能夠發(fā)現(xiàn)不足，得到有效的意見。當(dāng)然領(lǐng)導(dǎo)同事讓你做事情，一定要問清楚有什么要求和規(guī)定，什么時(shí)間完成，地點(diǎn)在哪里，要不要隨時(shí)匯報(bào)等等。多聽少說，簡(jiǎn)化語言，保持謙遜，能夠更好的保證溝通順利進(jìn)行，從而知道執(zhí)行力度。

五是提高職業(yè)化，提速執(zhí)行力。要比客戶懂更多知識(shí)才能鎮(zhèn)得住場(chǎng)子，能夠忽悠別人和防止被忽悠。用心的不要屢次犯同一個(gè)錯(cuò)誤。書中提出了員工走向職業(yè)化的五個(gè)途徑，值得思考：

① 幫客戶買東西：了解客戶的目的，真正需求和潛在的問題，提出指導(dǎo)性的建議； ② 搜集整理自己的資料庫：能夠?yàn)榭蛻籼峁┳约旱莫?dú)立的讓人信服的看法；

③ 多與他人探討交流：人很多時(shí)候都是當(dāng)局者迷旁觀者清，讓客戶有所收獲； ④ 定期優(yōu)化自己的工作流程：不能墨守成規(guī)，不斷改進(jìn)自己的工作流程；

⑤ 打破常規(guī)勇于創(chuàng)新。

要培養(yǎng)自己的職業(yè)化的工作習(xí)慣，有些東西養(yǎng)成對(duì)自己的工作特別有好處，如總是面帶微笑，5S管理自己認(rèn)真執(zhí)行。不要掩蓋問題的真相，不要過分夸張宣傳，做銷售千萬不能流于形式而要去營(yíng)銷客戶的潛意識(shí)，滿足客戶的安全感。

六是，形成團(tuán)隊(duì)執(zhí)行合力。我們處在一個(gè)公司，一個(gè)部門，一個(gè)項(xiàng)目，這就是一個(gè)有目標(biāo)有追求的團(tuán)隊(duì)，要求我們注重整個(gè)團(tuán)隊(duì)，自己代表著公司的形象。

大師的語言是讓大家踐行的，才能夠真正明白，贏在執(zhí)行，值得你執(zhí)行！

第四篇：贏在執(zhí)行

贏在執(zhí)行----記值班經(jīng)理執(zhí)行力提升新舉措

服務(wù)廳經(jīng)理及值班經(jīng)理作為廣大一線員工的管理者，是公司文化、理念、政策的傳播著。是構(gòu)建一個(gè)暢通的上下銜接渠道。服務(wù)廳經(jīng)理值班經(jīng)理執(zhí)行能力的強(qiáng)弱，將關(guān)系到執(zhí)行的最終結(jié)果、關(guān)系到企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。所以，提升廳經(jīng)理及值班經(jīng)理的執(zhí)行力，建立有效的考核監(jiān)督機(jī)制，是提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，保證企業(yè)業(yè)績(jī)的關(guān)鍵.我們一直致力于培養(yǎng)一線基層管理者的執(zhí)行力。并采取了系列的提升措施：

一、執(zhí)行文化傳播----執(zhí)行文化是企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃、管理措施得以有效實(shí)施的人文環(huán)境。以“西點(diǎn)軍?！备咝У膱?zhí)行力為目標(biāo).灌輸“責(zé)任、榮譽(yù)、服從、信念、尊重、忠誠(chéng)、自發(fā)、競(jìng)爭(zhēng)”的思想。為每位基層管理人員購買了強(qiáng)化提升執(zhí)行力的書籍《沒有任何借口》。從一線員工到管理層均掀起了強(qiáng)化執(zhí)行力，提倡學(xué)習(xí)執(zhí)行文化的新風(fēng)氣。

二、執(zhí)行力考核新舉措----在執(zhí)行文化的企業(yè)大氛圍下，我們分公司同時(shí)構(gòu)建了執(zhí)行力考核辦法，從而保證執(zhí)行的正確方向?？己耸且粋€(gè)組織執(zhí)行力的保障。制度制訂與執(zhí)行、檢查和績(jī)效四者間應(yīng)環(huán)環(huán)相扣。

執(zhí)行辦具體考核措施為：結(jié)合新的積分考核管理辦法，強(qiáng)化執(zhí)行力的考核，在保證以績(jī)效完成為基礎(chǔ)的前提，執(zhí)行和完善規(guī)章制度，強(qiáng)化落實(shí)公司各項(xiàng)政策。執(zhí)行力考核的積分占比為同一打分職級(jí)服務(wù)廳月度平均積分的10%.為雙向考核,檢查時(shí)執(zhí)行較好的,可按分值加分.未執(zhí)行或執(zhí)行較差時(shí),打相等的分值扣分.上下限封頂均為10%.舉例：服務(wù)廳8月檢查時(shí)，按要求進(jìn)行了重要營(yíng)銷活動(dòng)的推廣并取得較好的效果，如8月其同一職級(jí)月平均積分為45000分，則加45000*2%=900分。服務(wù)廳經(jīng)理最終得分為：45900分。執(zhí)行力的考核內(nèi)容包含了：重要營(yíng)銷活動(dòng)、營(yíng)銷宣傳、日常管理工作、業(yè)務(wù)工單執(zhí)行、規(guī)章制度執(zhí)行、報(bào)表上報(bào)、臨時(shí)交辦任務(wù)分。此執(zhí)行考核辦法，既保證服務(wù)廳的各項(xiàng)工作能夠順利進(jìn)行,并在達(dá)成公司績(jī)效任務(wù)的基礎(chǔ)上,打造一支高效的服務(wù)廳團(tuán)隊(duì)。

三、超越執(zhí)行力----九月校園營(yíng)銷活動(dòng)中，分公司的所有人員，特別是服務(wù)廳員工，全力以赴，加班加點(diǎn)的開拓校園市場(chǎng)。有的服務(wù)廳，在廳經(jīng)理的率領(lǐng)下，通宵達(dá)旦的辦理入網(wǎng)，更有廳經(jīng)理身先士卒，穿上動(dòng)感制服親自上陣，在炎炎烈日下，不畏酷暑，率領(lǐng)大家走出太陽篷，走進(jìn)客戶中。這些都是超越執(zhí)行的表現(xiàn)。廳經(jīng)理、值班經(jīng)理、和廣大的一線員工們，已經(jīng)超越力了執(zhí)行力，表現(xiàn)出了主人翁的意識(shí)。已經(jīng)不僅僅把它當(dāng)成是工作，而是當(dāng)成了事業(yè)，當(dāng)成了理想來付出。

四、贏在執(zhí)行力----執(zhí)行力，就個(gè)人而言，就是把想干的事干成功的能力；對(duì)于企業(yè)，則是將長(zhǎng)期戰(zhàn)略一步步落到實(shí)處的能力。執(zhí)行力是企業(yè)成功的一個(gè)必要條件。我們相信，憑借全體伙伴們對(duì)移動(dòng)通信事業(yè)孜孜不倦的追求，分公司將在創(chuàng)新、執(zhí)行、責(zé)任的驅(qū)動(dòng)下，顯現(xiàn)出更加蓬勃的發(fā)展力。

第五篇：贏在執(zhí)行

《贏在執(zhí)行》觀后感

通過此次觀看酒店組織的余世維博士的《贏在執(zhí)行》第五單元講座，感覺耳目一新、受益匪淺，在工作中的很多困惑通過余老師的講座也都能找到原因和答案。作為酒店的一名基層管理者，結(jié)合自己的工作，要提高部門團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行力，我認(rèn)為應(yīng)該從以下幾點(diǎn)入手：

1、統(tǒng)一思想、目標(biāo)明確。老話講的好“一只手指的力量遠(yuǎn)遠(yuǎn)不及一只拳頭的力量”，部門團(tuán)隊(duì)成員不能達(dá)成共識(shí)、不能站在同一戰(zhàn)線，沒有一致的思想、沒有一個(gè)清晰的奮斗目標(biāo)，團(tuán)隊(duì)永遠(yuǎn)是一盤散沙、永遠(yuǎn)不可能建立好的執(zhí)行力，這或許就是余博士所講到的執(zhí)行力文化。在部門日常管理工作中，我要重視員工的反饋意見，每制定一個(gè)新的工作制度、每下達(dá)一個(gè)工作任務(wù)，都要充分的和員工溝通，讓員工積極的參與其中，集思廣益，尋求到好的執(zhí)行辦法。

2、建立部門科學(xué)的監(jiān)督機(jī)制，維護(hù)管理制度的嚴(yán)肅性。團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力的好壞關(guān)鍵在于員工自覺性的強(qiáng)弱，而員工自覺性強(qiáng)弱卻取決于部門嚴(yán)明的管理制度，嚴(yán)明的管理制度又是由科學(xué)的監(jiān)督機(jī)制作保障的。余博士在講座中提到了執(zhí)行力不佳的原因：沒有常抓不懈；制度不嚴(yán)謹(jǐn)、朝令夕改；制度本身不合理；執(zhí)行力的過程過于繁瑣不知道變通，囿于條款；缺少良好的方法不會(huì)把工作進(jìn)行分解匯總等等。這就告訴我們，在工作中，要講科學(xué)的工作程序與方法，把工作的重點(diǎn)放在執(zhí)行上，抓落實(shí)與檢查上，實(shí)行直線型管理，下級(jí)對(duì)上級(jí)負(fù)責(zé)，上級(jí)為下級(jí)服務(wù)，養(yǎng)成良好的工作匯報(bào)制度，即要分工明確，又要通力合作，形成強(qiáng)有力的工作團(tuán)隊(duì)。而強(qiáng)有力的工作團(tuán)隊(duì)則取決于每一位員工綜合素質(zhì)和能力的提高。

3、以身作則，自我做起。余老師講到“好的企業(yè)是需要有執(zhí)行力的領(lǐng)導(dǎo)人”，也就是說要想有一個(gè)好的執(zhí)行力團(tuán)隊(duì)就需要一個(gè)好的執(zhí)行力的管理者。身為酒店部門的基層主管要想提高全員的執(zhí)行力，就要從自身做起，嚴(yán)于律己，給員工起到帶頭和榜樣的作用，而不是把自身置至之外，只要求員工嚴(yán)格執(zhí)行，又何以服人呢？執(zhí)行力的精髓就是以身作則，不能成為一句口號(hào)。余博士對(duì)執(zhí)行力的詮釋是按質(zhì)按量地完成自己的任務(wù)，它指的是從上到下的貫徹。即：執(zhí)行并不單單是基層員工們的事情，于管理者無關(guān)。相反，管理者執(zhí)行的力度和廣度往往影響或決定著事情執(zhí)行情況的好于壞。即：管理者要身先士卒，做出表率，以身作則，“百說不如一干”，用我們實(shí)實(shí)在在的行動(dòng)去贏得員工的支持與擁護(hù)，影響和帶動(dòng)廣大員工直覺地參與進(jìn)來，樹立領(lǐng)導(dǎo)影響力，讓員工變被動(dòng)的“要我做”為主動(dòng)的“我要做”，因?yàn)榘駱拥牧α渴菬o限的。

以上幾點(diǎn)淺談，此乃本人觀《贏在執(zhí)行》第五單元講座之后感，鄙人才疏學(xué)淺，如有不悅之處，望各位同行之海涵，不甚感激。

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2012年10月18日